企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

如何制定人才招聘計(jì)劃？

人才招聘要內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進(jìn)相結(jié)合。這是HR在確定招聘計(jì)劃時(shí)需要首先考慮的原則。

內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進(jìn)在確定用人標(biāo)準(zhǔn)上是存在差異的，對(duì)著重內(nèi)部培養(yǎng)的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)上，可以考慮招聘對(duì)象在實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)上不做苛刻要求，但是要要求所招聘的對(duì)象必須具備培養(yǎng)的潛質(zhì)，而這類人才的招聘可以采取從學(xué)校招聘和人才市場(chǎng)招聘相結(jié)合的辦法；對(duì)于引進(jìn)的人才，則要在工作經(jīng)驗(yàn)和工作的適應(yīng)性上提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，要確保引起的人才馬上都能進(jìn)入工作角色，這些人才的招聘要采取從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖人”和社會(huì)招聘相結(jié)合的原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的優(yōu)秀人才，并建立他們的檔案和保持聯(lián)系和溝通，以便在用人之際，能夠有合適的“挖人”對(duì)象。

人才招聘要考慮現(xiàn)有人力配置和必要人力儲(chǔ)備相結(jié)合的原則。

人才規(guī)劃要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，HR要確保人才規(guī)劃不但確保企業(yè)現(xiàn)階段的人力需求和配置要求，也要考慮為將來企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展儲(chǔ)備相應(yīng)的人力，避免企業(yè)在急需用人之際出現(xiàn)人才的青黃不接的被動(dòng)局面。

第2篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]人才梯隊(duì)建設(shè) 儲(chǔ)備 途徑

中圖分類號(hào)：F721 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）16-0079-01

1.前言

建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，制定有效的關(guān)鍵崗位繼任人才和儲(chǔ)備人才甄選計(jì)劃，通過員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)、在職培訓(xùn)、輪崗、師帶徒等人才開發(fā)與培養(yǎng)計(jì)劃，合理發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、啟用儲(chǔ)備人才，為超市可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。

2.原則和目標(biāo)

超市人才梯隊(duì)建設(shè)，原則上應(yīng)堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)為主。引入人才一是不易于融入企業(yè)內(nèi)部管理，容易出現(xiàn)外來人才排異現(xiàn)象，增加了管理難度，二是引入成本過高，容易造成內(nèi)部原有的管理層級(jí)和待遇失衡。

建立超市人才梯隊(duì)的目標(biāo)，是要堅(jiān)持專業(yè)培養(yǎng)與綜合培養(yǎng)同步，技術(shù)型人才與管理型人才同步，超市人才需求與人才儲(chǔ)備同步，滿足超市發(fā)展的各崗位人才需要。

3.超市人才現(xiàn)狀

超市經(jīng)過20多年發(fā)展，尤其是近幾年為迅速拓展市場(chǎng)，搶占有利商圈，加快了開店速度。從2009年門店數(shù)量由不足50家，到2012年拓展到近120家門店，在這一過程中，主力老門店向新開門店輸送基層管理人員，在一定程度上解決了新開門店管理人員問題，但隨著時(shí)間的推進(jìn)和用工形勢(shì)的變化，人才后續(xù)乏力的問題日趨明顯，管理人才、專業(yè)人才缺失和超市發(fā)展對(duì)人才需求增大之間的矛盾越來越突出。

造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市總部對(duì)人才儲(chǔ)備未做系統(tǒng)計(jì)劃和預(yù)防措施，沒有從戰(zhàn)略層面儲(chǔ)備各管理崗位和技術(shù)崗位人才。二是門店在經(jīng)營(yíng)過程中，滿足于人員現(xiàn)狀，不重視人才成長(zhǎng)梯隊(duì)建設(shè)，無人員培養(yǎng)意識(shí)和計(jì)劃，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的流失，加重了人才短缺現(xiàn)象。隨著時(shí)間推進(jìn)，迫切需要解決人才選拔、培養(yǎng)、任用問題，以滿足超市持續(xù)發(fā)展過程中對(duì)人才的需求。

4.超市人才梯隊(duì)建設(shè)途徑

引鳳還需先筑巢，超市零售企業(yè)是否能夠吸引、留住和有效使用人才，能否構(gòu)建人才脫穎而出的機(jī)制，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮潛能，不斷自我增值，崗位成才，是超市零售企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的決定因素之一，有效的人才梯隊(duì)建設(shè)途徑，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。

4.1 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，簡(jiǎn)單說就是員工在未來幾年內(nèi)，怎么去發(fā)展自己的事業(yè)。而員工入職超市初期，或以觀望態(tài)度審視超市工作，或以短期停留態(tài)度參與超市工作，這兩類員工較多，而抱著積極態(tài)度從事超市工作的員工少之又少。超市應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人愿景、專業(yè)優(yōu)勢(shì)、成長(zhǎng)經(jīng)歷、超市發(fā)展需求等諸多因素，指導(dǎo)員工制定適合員工自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”方式，與儲(chǔ)備人才進(jìn)行溝通，了解儲(chǔ)備人才所遇到的問題和所需要的支持，結(jié)合公司發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。

4.2 輪崗

輪崗目的是讓儲(chǔ)備人才更加全面的認(rèn)識(shí)儲(chǔ)備崗位在超市各個(gè)環(huán)節(jié)中的位置，儲(chǔ)備人才在晉升到儲(chǔ)備崗位之前，至少要經(jīng)過一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。在輪崗期間，一是要考察儲(chǔ)備人才相關(guān)崗位工作的學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力和應(yīng)變能力。二是指導(dǎo)儲(chǔ)備人才學(xué)習(xí)積累與目標(biāo)崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)和流程，以使其獲取更多的工作經(jīng)驗(yàn)和更多的目標(biāo)崗位所需的知識(shí)，不必等到崗位空缺時(shí)再進(jìn)行補(bǔ)位。三是通過輪崗，保證員工個(gè)人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合崗位，通過后來者對(duì)前任工作的“揚(yáng)棄”，保證崗位工作得到創(chuàng)新和進(jìn)步。

4.2.1 制定輪崗計(jì)劃

儲(chǔ)備崗位員工，需要在基礎(chǔ)崗位工作滿1年以上，才能進(jìn)入輪崗階段。因此，哪些員工符合輪崗，在哪些崗位輪崗，輪崗工作的考核和調(diào)整等具體工作，都需要人力資源部根據(jù)人才和崗位的實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的人員輪崗計(jì)劃。

4.2.2 嚴(yán)格輪崗考核

人員輪崗，是為了通過崗位有計(jì)劃的變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才更快、更全面地了解目標(biāo)崗位的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，以及與之相關(guān)崗位相互關(guān)聯(lián)性等。儲(chǔ)備人才在到達(dá)目標(biāo)崗位之前，在輪崗崗位的工作績(jī)效考核結(jié)果，應(yīng)該能全面體現(xiàn)人才的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，應(yīng)達(dá)到目標(biāo)崗位的能力要求，考核的結(jié)果直接為目標(biāo)崗位任用提供依據(jù)。

4.3 “師帶徒”導(dǎo)師制

師是對(duì)儲(chǔ)備人才在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有培訓(xùn)、督導(dǎo)、幫助責(zé)任的高一級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)儲(chǔ)備人才進(jìn)行崗位工作指導(dǎo)。在實(shí)施“師帶徒”導(dǎo)師制過程中，要事先明確雙方接受各自角色，儲(chǔ)備人才的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，對(duì)導(dǎo)師的業(yè)績(jī)考核要有一定比例的影響。

4.3.1 師徒結(jié)對(duì)原則

一是師徒結(jié)對(duì)應(yīng)本著業(yè)務(wù)相關(guān)和本人自愿的原則。二是師傅專業(yè)技能等級(jí)應(yīng)比徒弟至少高出一個(gè)等級(jí)。三是結(jié)對(duì)后根據(jù)考核結(jié)果，需調(diào)整師徒結(jié)對(duì)。

4.3.2 師徒考核

結(jié)對(duì)師徒的日常培訓(xùn)內(nèi)容跟進(jìn)、階段培訓(xùn)成果總結(jié)、出徒標(biāo)準(zhǔn)和推薦獎(jiǎng)勵(lì)等內(nèi)容，要形成制度，嚴(yán)格過程控制。

師帶徒期間，徒弟應(yīng)每天認(rèn)真做好工作日?qǐng)?bào)，師傅每天對(duì)徒弟的日?qǐng)?bào)和工作中存在的問題及時(shí)回復(fù)。徒弟的浮動(dòng)績(jī)效工資，應(yīng)制定相應(yīng)比例，引入師傅評(píng)價(jià)，比例一般控制在10%左右。同時(shí)師傅績(jī)效工資里，帶徒也作為一項(xiàng)單獨(dú)考核項(xiàng)列出，與徒弟綜合考核結(jié)果掛勾。

導(dǎo)師制，能更快的將優(yōu)秀管理者的經(jīng)驗(yàn)，直接轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)資源，以言傳身教方式，使培訓(xùn)儲(chǔ)備人才在實(shí)操技能、業(yè)務(wù)技術(shù)、管理等各方面能力快速有效提升。

4.4 培訓(xùn)

在超市的培訓(xùn)體系和實(shí)施計(jì)劃中，把對(duì)儲(chǔ)備人才的培訓(xùn)列為專項(xiàng)內(nèi)容，人力資源部結(jié)合超市發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定儲(chǔ)備人才培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)儲(chǔ)備人才的發(fā)展情況對(duì)計(jì)劃定期進(jìn)行修正。

4.4.1 培訓(xùn)內(nèi)容

人才培訓(xùn)計(jì)劃，要從新員工入職時(shí)開始，內(nèi)容需涵蓋企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能、專業(yè)知識(shí)、溝通能力和管理能力等多個(gè)方面，由培訓(xùn)師到員工中進(jìn)行培訓(xùn)，或直屬上級(jí)做為教練直接傳授，使超市員工開展階段性學(xué)習(xí)，從管理、實(shí)操等方面實(shí)現(xiàn)提升。

4.4.2 培訓(xùn)臺(tái)賬

儲(chǔ)備人才培訓(xùn)，要建立獨(dú)立培訓(xùn)臺(tái)賬。一是師傅對(duì)徒弟培訓(xùn)內(nèi)容和定期評(píng)價(jià)。二是人力資源定期對(duì)儲(chǔ)備人才每一階段的培訓(xùn)內(nèi)容開展理論考試和實(shí)操考試。三是儲(chǔ)備人才本人定期總結(jié)各時(shí)段的個(gè)人收獲和工作思路。要做到一人一冊(cè)，把培訓(xùn)臺(tái)賬內(nèi)容做為崗位競(jìng)聘的重要依據(jù)。

4.5 績(jī)效考核與評(píng)估

超市作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，人員變動(dòng)較大，要做好人員管理，人才梯隊(duì)建設(shè)不僅必要，而且必須。人才梯隊(duì)建設(shè)中，人員層次劃分和界定需要標(biāo)準(zhǔn)和條件，所以超市為了實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)，保證健康發(fā)展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯隊(duì)建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，通過一定考核方式來甄別和劃分人員層次，進(jìn)而通過績(jī)效貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)超市發(fā)展目標(biāo)。

績(jī)效考核不僅僅是考核經(jīng)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)并任用人才的有效途徑。在考核過程中，掌握人才的實(shí)際工作能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、業(yè)務(wù)素養(yǎng)，甚至于道德水平等方面的情況，以考核結(jié)果為依據(jù)，發(fā)現(xiàn)人才優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，繼而為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)人才定向培養(yǎng)。

第3篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

（一）高科技中小企業(yè)自身發(fā)展與人才培養(yǎng)的關(guān)系

高科技中小企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是人的競(jìng)爭(zhēng)，與物質(zhì)資源相比，人力資源在技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中具有能動(dòng)性和創(chuàng)造性，居于主導(dǎo)地位。但是，高科技中小企業(yè)在發(fā)展過程中，對(duì)自身的定位往往不夠明確，也缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，現(xiàn)代的企業(yè)制度難以建立。

經(jīng)過對(duì)科技園區(qū)200家高科技中小企業(yè)的調(diào)查，只有86家企業(yè)制定了詳細(xì)的、系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃及人才戰(zhàn)略，占43%，其中，有42家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)上排在了前50名，占84%。經(jīng)分析，盡管高科技中小企業(yè)十分重視人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，但是企業(yè)往往忽略了自身發(fā)展與人才培養(yǎng)的系統(tǒng)規(guī)劃，制約了企業(yè)的發(fā)展。

高科技中小企業(yè)自身的發(fā)展與人才培養(yǎng)關(guān)系密切，一方面，企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r決定了企業(yè)所需人才的數(shù)量、質(zhì)量以及培養(yǎng)的有效模式；另一方面，人才培養(yǎng)的好壞直接影響著企業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

（二）高科技中小企業(yè)人才培養(yǎng)過程中存在的問題

經(jīng)過對(duì)200家企業(yè)調(diào)研分析與總結(jié)，高科技中小企業(yè)人才培養(yǎng)過程中一般存在以下問題：

1、 缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)劃

高科技中小企業(yè)的發(fā)展離不開系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)劃，調(diào)研中約有43%的企業(yè)建立了系統(tǒng)的規(guī)劃，而這43%的企業(yè)在企業(yè)業(yè)績(jī)和科技進(jìn)步前50名中，占據(jù)了42個(gè)席位，占84%，可以看出系統(tǒng)性人才培養(yǎng)規(guī)劃的重要性。

2、 人才培養(yǎng)方式單一

經(jīng)統(tǒng)計(jì)，約有76%的企業(yè)只看重人才的技能培養(yǎng)，約有24%的企業(yè)既注重人才技能培養(yǎng)，也重視人才綜合能力培養(yǎng)。而在這24%中，有45家企業(yè)排在了前50名之內(nèi)，占90%，可以看出，人才的綜合培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

3、 人才培養(yǎng)的滯后性

高科技中小企業(yè)人才培養(yǎng)往往有滯后性，企業(yè)需將人才培養(yǎng)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

4、 忽視人才儲(chǔ)備

高科技中小企業(yè)往往忽視人才的儲(chǔ)備，當(dāng)產(chǎn)生人才緊缺及新增崗位時(shí)，往往難以及時(shí)找到合適的人選。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，人才儲(chǔ)備成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

二、高科技中小企業(yè)成功培養(yǎng)所需人才的特點(diǎn)

（一）完善的人力資源管理制度

完善的人力資源管理制度是成功培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)。開發(fā)區(qū)200家企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)狀況及科技進(jìn)步排名在前50名的，都建立了完善的人力資源管理制度，在各個(gè)方面為人才的成功培養(yǎng)提供幫助。

（二）系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)劃

人才培養(yǎng)的系統(tǒng)規(guī)劃在很大程度上影響著高科技中小企業(yè)大發(fā)展，缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)劃也是高科技中小企業(yè)普遍存在的問題。企業(yè)需要從人才培養(yǎng)的前期調(diào)查、方案的規(guī)劃與制度的建立、規(guī)劃的事實(shí)、反饋機(jī)制的建立等方面仔細(xì)規(guī)劃，才能永葆企業(yè)青春。

（三）注重長(zhǎng)期的專業(yè)培訓(xùn)

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，約有80%的企業(yè)都十分重視定期安排不同人才的專業(yè)培訓(xùn)。長(zhǎng)期的專業(yè)培訓(xùn)能夠保證人才技能水平一直處在科技發(fā)展的前沿，能使人才認(rèn)同企業(yè)的文化，為企業(yè)的發(fā)展提供可持續(xù)的動(dòng)力。

三、高效人才培養(yǎng)模式的建立

（一）建立長(zhǎng)期科技創(chuàng)新及人才發(fā)展趨勢(shì)調(diào)研制度

高科技中小企業(yè)往往處在科學(xué)技術(shù)發(fā)展的前沿，企業(yè)只有在不斷調(diào)研科技發(fā)展的基礎(chǔ)上，才能制定未來的科研及生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，人才的發(fā)展趨勢(shì)的研究也是必要的前提，企業(yè)要了解人才流動(dòng)的原因、方向等關(guān)鍵因素，才能根據(jù)自身需要吸引和培養(yǎng)人才，為人才的培養(yǎng)制定可行的軌道，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（二）建立適應(yīng)企業(yè)需要的培訓(xùn)與開發(fā)制度

培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)人才的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。

首先要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，長(zhǎng)期定期組織企業(yè)人才培訓(xùn)，使他們不斷獲得最新的科技知識(shí)，掌握最新的技能，提高處理問題的綜合能力。

其次要建立系統(tǒng)的開發(fā)制度，企業(yè)需計(jì)劃性的、長(zhǎng)期的對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)性開發(fā)，不斷挖掘人才潛能，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

（三）構(gòu)建人才崗位勝任特征模型

企業(yè)在可根據(jù)實(shí)際情況針對(duì)不同層次的人才構(gòu)建崗位勝任特征模型，不但要分析人才的知識(shí)、技能等培訓(xùn)價(jià)值，還要挖掘人才社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)及工作動(dòng)機(jī)等開發(fā)價(jià)值。高科技中小企業(yè)要建立系統(tǒng)性的崗位勝任特征模型，從客觀角度對(duì)人才進(jìn)行全方位的分析，為人才及企業(yè)的快速高效發(fā)展提供可靠的依據(jù)。

（四）建立人才培養(yǎng)反饋制度

企業(yè)需要建立反饋制度以有效地監(jiān)督和促進(jìn)人才培養(yǎng)的良性發(fā)展。反饋制度能客觀地評(píng)價(jià)分析人才培養(yǎng)過程的優(yōu)劣，使企業(yè)不斷改進(jìn)培養(yǎng)方法，促進(jìn)人才和企業(yè)的不斷進(jìn)步，使高效人才培養(yǎng)模式形成循環(huán)，保證整個(gè)人才培養(yǎng)機(jī)制的有序進(jìn)行。

四、高科技中小企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略方案

（一）橫向分層：根據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行人才層次分類

企業(yè)不同人才從事不同崗位，高科技中小企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)和工作性質(zhì)將企業(yè)人才進(jìn)行分類，針對(duì)不同的人才建立不同的人才培養(yǎng)模式，使人才培養(yǎng)更高效化。

（二）縱向連接：促進(jìn)不同層次人才的交流與合作

企業(yè)不同層次人才不是孤立存在的，彼此之間需要相互交流與合作才能完成企業(yè)的發(fā)展任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。通過文娛活動(dòng)、專業(yè)合作使不同層次人才在生活和工作上緊密相連，形成有效地統(tǒng)一體，構(gòu)成企業(yè)的骨架。

（三）構(gòu)建有機(jī)整體

橫向分層和縱向連接后，企業(yè)的發(fā)展骨架已經(jīng)形成，此時(shí)，企業(yè)需根據(jù)發(fā)展需要，向骨架中注入獨(dú)特的企業(yè)分化與人才激勵(lì)體制，使之形成有血有肉的有機(jī)整體，這樣才能使企業(yè)既能保證企業(yè)業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)，又能增強(qiáng)人才的歸屬感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人才的雙贏。

第4篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

論文摘要：主要介紹了上海市電力公司勞動(dòng)組織綜合改革以后新組建的久隆電力集團(tuán)，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展需要，針對(duì)公司人力資源結(jié)構(gòu)狀況，推進(jìn)建立以人才“蓄水池”工程為核心的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)的內(nèi)容、方法和過程。通過一年多的實(shí)踐，久隆電力人才“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)有效改善了人力資源結(jié)構(gòu)，緩解了關(guān)鍵崗位人才短缺的局面，為電力集體企業(yè)員工的培養(yǎng)和又好又快發(fā)展提供借鑒。

論文關(guān)鍵詞：勞動(dòng)組織綜合改革；儲(chǔ)備系統(tǒng)；人才培訓(xùn)

2010年以來，上海市電力公司率先在國(guó)家電網(wǎng)系統(tǒng)試點(diǎn)推行勞動(dòng)組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱久隆電力）整合了原市區(qū)供電公司所屬的4大集體企業(yè)，成立了新的久隆電力，其業(yè)務(wù)范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉(zhuǎn)變成為以電力工程總承包和電力綜合服務(wù)為重點(diǎn)的發(fā)展模式。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，如何做好人才儲(chǔ)備，適應(yīng)企業(yè)快速成長(zhǎng)需要，已經(jīng)受到公司上下越來越多的關(guān)注與重視。作為久隆電力對(duì)人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)在一年多的實(shí)踐中，為企業(yè)發(fā)展提供了重要的人力資源保障，為企業(yè)輸送了各類人才累計(jì)超過320名，有效保障了企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的人才需求，也為企業(yè)發(fā)展的人才儲(chǔ)備作出了巨大貢獻(xiàn)。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲(chǔ)備系統(tǒng)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，以期為類似的電力集體企業(yè)解決人才結(jié)構(gòu)性缺員問題提供借鑒。

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理

新組建的久隆電力整合了原上海市區(qū)供電公司所屬的各類控股多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從業(yè)人員中全口徑員工人數(shù)達(dá)1630人，多種經(jīng)營(yíng)從業(yè)人員中全支集（即主業(yè)支援集體，編制屬主業(yè)）人數(shù)為1126人，集體編制人數(shù)504人。盡管人員數(shù)量眾多，但由集體企業(yè)性質(zhì)所決定，一部分人員為主業(yè)安置型人員，導(dǎo)致久隆電力人力資源結(jié)構(gòu)不合理、關(guān)鍵人才匱乏，已經(jīng)成為制約久隆電力可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。其問題主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.人力資源結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化

從年齡結(jié)構(gòu)上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結(jié)構(gòu)明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現(xiàn)年輕化趨勢(shì)，中年員工只占14%，缺乏具有一定經(jīng)驗(yàn)的員工，對(duì)公司的發(fā)展也十分不利。

從學(xué)歷上看，員工總體上學(xué)歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學(xué)歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競(jìng)爭(zhēng)力和成長(zhǎng)性。

從工程類分（子）公司職稱結(jié)構(gòu)看，員工職稱等級(jí)比較低，中高級(jí)職稱僅占職工總?cè)藬?shù)的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場(chǎng)上的標(biāo)桿企業(yè)差距非常明顯。

2.關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備不足

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級(jí)總承包資質(zhì)，其“名義上”已經(jīng)具備一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理40人，但是專職的項(xiàng)目經(jīng)理中4/5并不具備一級(jí)資質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項(xiàng)目經(jīng)理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業(yè)人員數(shù)量也有一定不足。久隆電力人力資源實(shí)際現(xiàn)狀與電力工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)要求還有一定的差距。

3.缺乏人才成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學(xué)合理的人才引進(jìn)與培育機(jī)制，無法引進(jìn)企業(yè)需要的關(guān)鍵人才；晉升機(jī)會(huì)不太多，對(duì)核心人才的吸引力不強(qiáng)；KPI考核設(shè)置存在不合理的情況，考核結(jié)果不能完全發(fā)揮作用，偏于形式化；沒有一套科學(xué)的人員測(cè)評(píng)系統(tǒng)，人才也不能合理流動(dòng)。

造成上述問題出現(xiàn)的主要原因就在于缺乏有效的人才儲(chǔ)備與評(píng)價(jià)機(jī)制，以致于人才不能滿足組織發(fā)展的需要，人力資源與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)?；谶@種考慮和認(rèn)識(shí)，久隆電力借助勞動(dòng)組織綜合改革之機(jī)啟動(dòng)以人才“蓄水池”為核心的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)工程。

二、發(fā)揮人才“蓄水池”效用，構(gòu)建人才儲(chǔ)備系統(tǒng)平臺(tái)

1.人才“蓄水池”的概念

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動(dòng)的在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、培養(yǎng)、儲(chǔ)備優(yōu)秀管理人員的一項(xiàng)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃。一方面是面向企業(yè)內(nèi)外遴選優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，從一線崗位開始實(shí)習(xí)，通過在項(xiàng)目部、基層單位和本部職能部門崗位培養(yǎng)，使其熟悉公司業(yè)務(wù)模式與運(yùn)作，從而將其逐步培養(yǎng)成為公司業(yè)務(wù)或管理骨干力量；另一方面，建立社會(huì)專家人才隊(duì)伍，企業(yè)建立定期與不定期的溝通跟蹤機(jī)制，讓這些專家人才參與到企業(yè)管理和發(fā)展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲(chǔ)備”，使人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足久隆電力發(fā)展要求的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

久隆電力人才“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)要以獲取人才信息為核心，借助內(nèi)外部人才市場(chǎng)，在內(nèi)外部人才信息與內(nèi)部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長(zhǎng)了企業(yè)對(duì)于人才的考察期，可以提高人才甄選的準(zhǔn)確性；另一方面，由于企業(yè)儲(chǔ)備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時(shí)性。

2.人才儲(chǔ)備系統(tǒng)的輸入與輸出

久隆電力人才儲(chǔ)備系統(tǒng)是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統(tǒng)為人力資源管理實(shí)現(xiàn)信息存儲(chǔ)、更新、甄選等功能。

（1）系統(tǒng)輸入。系統(tǒng)輸入端明確了輸入對(duì)象、輸入標(biāo)準(zhǔn)及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎(chǔ)人才信息后，人力資源管理人員作進(jìn)一步的評(píng)價(jià)，然后才能進(jìn)入戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備系統(tǒng)的人才蓄水池。人才儲(chǔ)備的實(shí)施步驟是：

1）人才需求預(yù)測(cè)。根據(jù)久隆電力“十二五”發(fā)展規(guī)劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業(yè)愿景組建的電力科技研發(fā)人員、電力工程施工的技術(shù)人員，工程管理、項(xiàng)目投資管理等戰(zhàn)略性人才，以及依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)拓展急需的經(jīng)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理、綜合服務(wù)以及采購(gòu)、法務(wù)、工程預(yù)算等相關(guān)人才。

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲(chǔ)備系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，采取內(nèi)外部?jī)煞N方式相結(jié)合搜尋相關(guān)人才信息。研究表明，各個(gè)公司60％至90％的領(lǐng)導(dǎo)崗位都是由通過內(nèi)部晉升的人員擔(dān)任的。這些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過的專業(yè)培訓(xùn)是晉升的臺(tái)階。因此，久隆電力非常注重內(nèi)部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業(yè)人員負(fù)責(zé)填制《人才儲(chǔ)備信息表》。

3）人才入池評(píng)價(jià)。公司人力資源部組織內(nèi)外部人力資源管理專家對(duì)前期收集的人才信息進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。在綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，研究確定哪些人才可以進(jìn)入公司的人才蓄水池。評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是人力資源管理專業(yè)人員前期填制的《人才儲(chǔ)備信息表》。人才信息入池評(píng)價(jià)只是初步評(píng)價(jià)。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測(cè)試、情景模擬等手段，最終做出較為科學(xué)全面的測(cè)評(píng)。

久隆電力人才入池評(píng)價(jià)除了重點(diǎn)關(guān)注愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法、身體健康等共性標(biāo)準(zhǔn)外，還重點(diǎn)關(guān)注崗位任職標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人成長(zhǎng)性、適用性及職業(yè)性等的個(gè)性標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲(chǔ)備。人才的匹配度根據(jù)初步評(píng)價(jià)由高到低進(jìn)行排序。經(jīng)過專家評(píng)價(jià)認(rèn)定通過的人才信息，即可進(jìn)入久隆人才蓄水池，人力資源部負(fù)責(zé)錄入相關(guān)人才儲(chǔ)備管理信息系統(tǒng)。 轉(zhuǎn)貼于

4）入池人才管理。對(duì)于進(jìn)入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關(guān)研討會(huì)、交流會(huì)、項(xiàng)目短期合作等方式進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，以體現(xiàn)公司對(duì)他們的關(guān)懷，增強(qiáng)企業(yè)以人為本的用人形象。對(duì)于內(nèi)部人才，久隆電力則以培訓(xùn)成長(zhǎng)為主。一方面，公司根據(jù)不同層次的員工及其具體的工作性質(zhì)，開展有針對(duì)性的培訓(xùn)；另一方面則引入人才職業(yè)生涯規(guī)劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。

5）人才考核評(píng)價(jià)。根據(jù)企業(yè)每年制定的培養(yǎng)計(jì)劃，久隆電力人力資源部組織定期進(jìn)行考核。對(duì)于確實(shí)取得實(shí)際效果并在工作中有良好表現(xiàn)的入池人才，人力資源部進(jìn)行備案并記錄進(jìn)入人才儲(chǔ)備信息管理系統(tǒng)，還對(duì)整個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

6）系統(tǒng)信息更新。對(duì)已進(jìn)入人才蓄水池的人員涉及主要職務(wù)變更、工作調(diào)動(dòng)、職務(wù)調(diào)整、重大獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)離本企業(yè)或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動(dòng)信息隨時(shí)更新錄入信息管理系統(tǒng)，保證信息的完整性和準(zhǔn)確性。

（2）系統(tǒng)輸出。系統(tǒng)的輸出是對(duì)人才蓄水池人才信息的綜合運(yùn)用，即根據(jù)公司人才需求，對(duì)人才蓄水池的人才做進(jìn)一步的面試、測(cè)評(píng)，以招聘其進(jìn)入久隆電力相關(guān)崗位。

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個(gè)方向：一是通過招聘程序進(jìn)入久隆電力對(duì)應(yīng)崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個(gè)人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。

2）輸出程序。從人才儲(chǔ)備系統(tǒng)輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規(guī)定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動(dòng)合同。

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，并對(duì)該人才日后的工作情況繼續(xù)跟蹤評(píng)價(jià)，并記錄在人才儲(chǔ)備信息系統(tǒng)存檔。

三、人才“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)的應(yīng)用與實(shí)踐

久隆電力人才“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)分準(zhǔn)備、實(shí)施、階段性評(píng)估三個(gè)階段開展實(shí)施。

1.準(zhǔn)備階段

2010年1月起，根據(jù)上海市電力公司勞動(dòng)組織綜合改革工作的總體要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，久隆電力結(jié)合人力資源子規(guī)劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現(xiàn)狀，對(duì)公司勞動(dòng)組織綜合改革涉及管轄范圍內(nèi)的全部64家公司（含原4家集團(tuán)公司本部）的電業(yè)編制人員進(jìn)行了全面的人員結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)、分析，針對(duì)公司實(shí)體化運(yùn)作和工程總承包要求，對(duì)工程類公司人力資源配置情況進(jìn)行了深入的分析，形成了《人力資源現(xiàn)狀分析報(bào)告》，發(fā)現(xiàn)了存在的問題，提出相應(yīng)的解決方案并落實(shí)到具體措施，為人員結(jié)構(gòu)調(diào)整打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協(xié)議）續(xù)簽流程》、《離職管理流程》、《工資結(jié)算流程》等配套制度和措施。

在此基礎(chǔ)上，久隆電力領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源專家根據(jù)近期發(fā)展規(guī)劃和崗位設(shè)置原則，經(jīng)過充分討論和協(xié)商，確定部門、機(jī)構(gòu)的定崗定編（其中公司本部定編105個(gè)，15家基層單位專職及以上崗位定編455個(gè)）。

根據(jù)電力工程總承包一級(jí)資質(zhì)和企業(yè)發(fā)展要求，久隆電力將近期人才目標(biāo)分為四類，由電力科技技術(shù)、工程項(xiàng)目管理、電力工程專業(yè)技能、綜合服務(wù)等人才組成，初步預(yù)測(cè)目標(biāo)需求人數(shù)分別為：電力工程項(xiàng)目管理人才50人左右；電力工程專業(yè)高技能人才150人左右；電力科技專業(yè)技術(shù)人才100人左右；綜合服務(wù)專業(yè)人才50人左右。這些人才缺口按計(jì)劃逐步實(shí)施，每年需引進(jìn)或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲(chǔ)備系統(tǒng)管理辦法，做好相關(guān)組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)準(zhǔn)備工作基本就緒。

2.實(shí)施階段

久隆電力實(shí)施人才“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)以來，2010年上半年，久隆電力在企業(yè)原有的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)對(duì)“蓄水池”儲(chǔ)備人才統(tǒng)計(jì)分析功能的需求，對(duì)管理信息系統(tǒng)的信息收集、傳輸、加工、儲(chǔ)存、更新和維護(hù)進(jìn)行完善和升級(jí)，全面實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)輸入與輸出設(shè)定的全部功能。

在此基礎(chǔ)上，久隆電力全面開展內(nèi)外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個(gè)方面做好工作。

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源專家在人才選拔和梯隊(duì)建設(shè)上承擔(dān)更大的責(zé)任，用心研究目標(biāo)人選的性格特點(diǎn)、工作作風(fēng)及心理狀態(tài)，做到因地制宜、對(duì)癥下藥，挖掘培養(yǎng)后備人才。久隆電力結(jié)合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標(biāo)地招聘“蓄水池”人才。對(duì)入池人才管理，公司借助系統(tǒng)管理平臺(tái)，根據(jù)民主推薦得票率、個(gè)別訪談?dòng)涗洝⒛挲g、學(xué)歷職稱條件等，形成入池人才考察報(bào)告，經(jīng)報(bào)黨委會(huì)討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評(píng)提供依據(jù)。

（2）循序漸進(jìn)，全力培養(yǎng)梯隊(duì)人才。久隆電力根據(jù)入庫人員的核心優(yōu)勢(shì)安排合適的崗位和工作，并根據(jù)核心能力與職位要求之間的差距有針對(duì)性地制定中長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，一年來共開展各類培訓(xùn)項(xiàng)目共50余項(xiàng)，參加培訓(xùn)人員達(dá)5000余人次，有9人獲得一、二級(jí)建造師、經(jīng)濟(jì)師、監(jiān)理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證復(fù)證等培訓(xùn)，150余人參加財(cái)務(wù)人員繼續(xù)教育、造價(jià)員、合同員等復(fù)證及培訓(xùn)，280余人次參加安全生產(chǎn)三類人員繼續(xù)教育、安全干部、消防安全等培訓(xùn)課程，并對(duì)取得企業(yè)急需的各類資格證書的員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)引導(dǎo)員工主動(dòng)參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)起到了積極的作用。

（3）“鞭打快?！保寖?chǔ)備人才在壓力中成長(zhǎng)。久隆電力給予梯隊(duì)人才能力發(fā)揮的空間和績(jī)效目標(biāo)的壓力。為了加速其成長(zhǎng)，公司實(shí)行“鞭打快牛”，將納入“蓄水池”儲(chǔ)備系統(tǒng)管理的人才全部安排在生產(chǎn)和服務(wù)一線，給他們壓擔(dān)子，使其接受一個(gè)又一個(gè)高目標(biāo)的壓力，督促其全身心應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，在學(xué)習(xí)中提高，激發(fā)潛能，提升素質(zhì)，良性競(jìng)爭(zhēng)，讓人才在壓力中成長(zhǎng)。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲(chǔ)備人才有1人被評(píng)為上海市勞動(dòng)模范，2人獲得上海市文明服務(wù)標(biāo)兵，5人被評(píng)為閘北區(qū)青年崗位能手。

（4）競(jìng)爭(zhēng)考察，大膽使用梯隊(duì)人才。久隆電力在選人用人上，堅(jiān)持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅(jiān)決不用。領(lǐng)導(dǎo)干部首先破除論資排輩的觀念，把確實(shí)是基礎(chǔ)好、作風(fēng)正、有朝氣、能力強(qiáng)、有潛力、能服眾的優(yōu)秀人才選拔到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，看準(zhǔn)就用，這不僅能最大限度地發(fā)揮年輕人才的特長(zhǎng)和才能，還能防止埋沒優(yōu)秀人才，使其職業(yè)生涯更加明確。經(jīng)過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調(diào)整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，保證了公司改革的平穩(wěn)過渡。

（5）關(guān)心愛護(hù)，鼓勵(lì)儲(chǔ)備人才健康成長(zhǎng)。久隆電力各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經(jīng)常通過座談會(huì)、一線慰問、集中培訓(xùn)、講座等形式，在思想上關(guān)注，在工作上幫助，在生活上關(guān)心，做青年人才的知心朋友，讓其時(shí)刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對(duì)單位的培養(yǎng)感懷在心，自覺做到司其職、盡其責(zé)、使其智、成其事。公司還進(jìn)一步嚴(yán)格監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)年輕干部的教育管理，增強(qiáng)其自重、自省、自警、自勵(lì)的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進(jìn)的道路上健康成長(zhǎng)。

第5篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

引進(jìn)高素質(zhì)專業(yè)人才，激發(fā)人才隊(duì)伍活力是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中不斷強(qiáng)調(diào)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。盡管在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，企業(yè)在人才開發(fā)及培養(yǎng)項(xiàng)目上取得了較大的突破，但仍存在一系列問題制約著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。具體分析如下：

第一，重視人才“數(shù)量”的擴(kuò)張，但缺乏與企業(yè)發(fā)展相匹配的人才“質(zhì)量”優(yōu)化。

隨著外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈以及企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)程的不斷加快，“招兵買馬”、“人才招聘”成為企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的重要戰(zhàn)略。然而，部分企業(yè)在人才開發(fā)實(shí)踐中盲目地進(jìn)行人才數(shù)量的擴(kuò)張，但缺乏與企業(yè)發(fā)展相匹配的人才“質(zhì)量”優(yōu)化。首先，高層次人才缺乏。企業(yè)高層次人才匱乏，致使企業(yè)整體素質(zhì)不高和創(chuàng)新能力不強(qiáng)，不能適應(yīng)我國(guó)企業(yè)快速發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。其次，人才配置結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)人才擴(kuò)招力度不斷加大，但在人力資源配置上，一方面核心員工在某些部門堆積或沉淀，另一方面核心員工在某些部門因缺乏造成工作捉襟見肘，導(dǎo)致企業(yè)重點(diǎn)人才、高層次人才的價(jià)值得不到完全體現(xiàn)。

第二，重視人才的大力引進(jìn)，但缺乏“育才”的良好企業(yè)環(huán)境。

許多企業(yè)雖引進(jìn)了大量的人才，但絕大多數(shù)技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長(zhǎng)狀態(tài)， 除了學(xué)校里學(xué)來的知識(shí)，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學(xué)習(xí)。企業(yè)缺少對(duì)技術(shù)技能人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才缺乏外出學(xué)習(xí)、開會(huì)、交流的機(jī)會(huì)，知識(shí)長(zhǎng)期得不到更新，技術(shù)上很難突破瓶頸，影響員工素質(zhì)的提升。

第三，重視現(xiàn)有人才使用，但忽略后備人才儲(chǔ)蓄。

據(jù)人力資源網(wǎng)站的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的人力資源管理者認(rèn)為自己的企業(yè)缺乏人才儲(chǔ)備。過去，我國(guó)許多企業(yè)作為人才聚集的重要市場(chǎng)，吸納了大量的高等院校畢業(yè)生、研究生，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)人力資源管理戰(zhàn)略形成了階梯式的人才隊(duì)伍。但近年來隨著外資企業(yè)的不斷增多以及民營(yíng)企業(yè)的快速崛起，許多企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動(dòng)力明顯不足。而戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備的缺乏，必然導(dǎo)致人才不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，企業(yè)發(fā)展缺乏發(fā)展后勁。

二、完善企業(yè)人才開發(fā)及培養(yǎng)的對(duì)策

針對(duì)企業(yè)人才開發(fā)及培養(yǎng)中存在的上述問題，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面來予以完善：

第一，制定人力資源開發(fā)計(jì)劃，提高人才開發(fā)及培養(yǎng)質(zhì)量。

人力資源開發(fā)體系具有計(jì)劃性、前瞻性特點(diǎn)，在開發(fā)過程中企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求和人才需求，制定合理的人力資源開發(fā)計(jì)劃，以高層次人才的引進(jìn)和建設(shè)為重點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)人才進(jìn)行界定，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，保證人力資源開發(fā)工作的針對(duì)性，提高人才開發(fā)質(zhì)量。

首先，“創(chuàng)新機(jī)制，高端引領(lǐng)”是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)遵循的根本性原則。在人才開發(fā)上，企業(yè)應(yīng)從未來發(fā)展著眼，人才開發(fā)鏈條應(yīng)當(dāng)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高端服務(wù)業(yè)方向推進(jìn)，既要引進(jìn)和培養(yǎng)站在行業(yè)和領(lǐng)域前沿、具有創(chuàng)新能力的領(lǐng)軍人才，也要引進(jìn)和培養(yǎng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)高端人才，通過高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。

其次，以“高端”、“急需”為取向，堅(jiān)決破除束縛人才發(fā)展的思想觀念和制度障礙，發(fā)展招才引智工作，為重大科研項(xiàng)目提供人才服務(wù)，吸引了一大批與產(chǎn)業(yè)發(fā)展配套的高層次、高技能人才，構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于科學(xué)發(fā)展的人才發(fā)展體制機(jī)制。

最后，統(tǒng)籌各類人才隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)施重大人才工程，加快人才發(fā)展體制機(jī)制的改革和創(chuàng)新，在人才配置上形成人才創(chuàng)造活力、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的用人機(jī)制，開創(chuàng)人人皆可成才、人人盡展其才的生動(dòng)局面，進(jìn)而提高人才配置效率，最大限度地實(shí)現(xiàn)科技人才的科學(xué)配置。

第二，營(yíng)造企業(yè)良好的育才環(huán)境，在留才的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)在大力引進(jìn)人才后，應(yīng)將人才的培育和發(fā)展納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，積極為人才的培養(yǎng)營(yíng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境， 不斷拓寬人才開發(fā)培養(yǎng)的渠道，全面提高產(chǎn)業(yè)人才的素質(zhì)和能力。

一方面，吸引一批國(guó)際頂尖技術(shù)團(tuán)隊(duì)來企業(yè)從事技術(shù)或?qū)W術(shù)交流、咨詢培訓(xùn)以及任職，加強(qiáng)對(duì)核心人才的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，確保他們的知識(shí)得到及時(shí)更新。同時(shí)，建立培訓(xùn)制度，創(chuàng)造必要條件，合理安排工作，使核心員工有足夠的時(shí)間參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使他們獲得工作中需要的新知識(shí)、新方法、新技能和新手段。

另一方面，盡可能的提供人才外出學(xué)習(xí)、開會(huì)、交流的機(jī)會(huì)，支持核心人才參加國(guó)際科研計(jì)劃和學(xué)術(shù)交流，構(gòu)建有利于一線創(chuàng)新人才和青年科技人才成長(zhǎng)的政策機(jī)制和環(huán)境，加強(qiáng)國(guó)際科技交流合作，培養(yǎng)具有國(guó)際視野的創(chuàng)新型科技人才。

第三，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)觀念，加強(qiáng)后備人才儲(chǔ)蓄。

企業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)人才的培養(yǎng)應(yīng)注重整體統(tǒng)籌性和前瞻性，人員的籌備和企業(yè)發(fā)展的保證需同步進(jìn)行。因此，在人才培養(yǎng)機(jī)制上，企業(yè)應(yīng)建立“人才儲(chǔ)備―科學(xué)配置―發(fā)展成才”的人才培養(yǎng)、成長(zhǎng)鏈，建立和實(shí)施面向基層、面向企業(yè)、面向未來的新型人才儲(chǔ)備制度，以滿足企業(yè)的發(fā)展后勁。

三、總結(jié)

第6篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] 創(chuàng)新教育；卓越管理；培養(yǎng)；機(jī)制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 033

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）06- 0053- 02

0 前 言

對(duì)于教育者來說，創(chuàng)新教育有兩重含義：首先是教育方法的創(chuàng)新，敢于打破常規(guī)，善于發(fā)現(xiàn)人才。其次是教育受教育者學(xué)會(huì)創(chuàng)新，使受教育者掌握知識(shí)，發(fā)展創(chuàng)新。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化和產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化日益明顯的背景下，面對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的共同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們認(rèn)為只有實(shí)踐創(chuàng)新理念，建立系統(tǒng)化的卓越管理人才的培養(yǎng)機(jī)制，保持較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力，提升整體管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展。

創(chuàng)造教育來自創(chuàng)造意識(shí)，首先我們要面對(duì)的是充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界，不是一個(gè)固步自封不變的世界，而這種競(jìng)爭(zhēng)主要是創(chuàng)造力和創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)造也就是創(chuàng)造發(fā)明應(yīng)用于實(shí)際生活中。

1 構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫，對(duì)部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)培養(yǎng)考核

所謂人才儲(chǔ)備庫就是指公司的后備管理人才。公司動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程要求只能針對(duì)某一級(jí)別進(jìn)行人才培養(yǎng)，當(dāng)某一級(jí)別的崗位出現(xiàn)空缺，可以從人才儲(chǔ)備庫中挑出合適人選。

高效的人才儲(chǔ)備庫的運(yùn)作，首先必須由企業(yè)高層組成人才評(píng)審委員會(huì)，從整個(gè)企業(yè)組織范圍內(nèi)提名和推薦管理人才，最后由人才評(píng)審委員會(huì)決定。其次要系統(tǒng)化地從企業(yè)各個(gè)層面去發(fā)現(xiàn)具有管理潛質(zhì)的人才，對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的工作調(diào)整，提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助他在合適的崗位上發(fā)展。最后要根據(jù)企業(yè)組織發(fā)展所需要的能力，對(duì)人才儲(chǔ)備庫中的人才在培訓(xùn)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，進(jìn)入更高層次的發(fā)展。

人才儲(chǔ)備庫的建設(shè)離不開人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。因此，在傳統(tǒng)對(duì)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)中突出人才梯隊(duì)的培養(yǎng)考核指標(biāo)，形成良性的人才梯隊(duì)。事實(shí)上，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是部門經(jīng)理。對(duì)于規(guī)范的人力資源體系，人才選拔、培養(yǎng)、使用和去留的主要權(quán)力在部門經(jīng)理手中，所以必須對(duì)部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃和考核，將其能否為公司培養(yǎng)人才作為升降的主要衡量指標(biāo)。員工對(duì)一個(gè)公司歸屬感的強(qiáng)弱，主要取決于部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。重視人才的經(jīng)理會(huì)根據(jù)員工的特長(zhǎng)分配工作，為員工提供足夠的后勤保障，尊重員工的意見，幫助員工進(jìn)步。經(jīng)理的作用應(yīng)該是為公司培養(yǎng)人才，創(chuàng)造持久利潤(rùn)。

2 建立合理的人才選拔體制

企業(yè)根據(jù)各級(jí)別主管的要求，開發(fā)系統(tǒng)的能力模型，明確其必備的專業(yè)能力與核心能力，使人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)客觀、清晰，流程公開透明，從而確保人才選拔的公正性。

合理的人才選拔要求管理者具有較強(qiáng)的辦事能力、服務(wù)意識(shí)與企業(yè)責(zé)任感，不斷提高管理能力；具備較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和工作素質(zhì)；能夠從企業(yè)整體立場(chǎng)考慮；愿意培養(yǎng)超越自己的接班人，能夠承受變革；對(duì)管理人才有候選人深入的了解、溝通和考察。

對(duì)候選人的考察主要從品德、專業(yè)知識(shí)、能力以及績(jī)效等4個(gè)角度展開。這4個(gè)角度中，以品德為第一要素，所謂德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。品德本身也包含做事的原則性與是非觀念，實(shí)事求是、誠(chéng)實(shí)坦率等內(nèi)容。作為管理者既要有專業(yè)技術(shù)知識(shí)，還要有必要的基礎(chǔ)知識(shí)、現(xiàn)代管理理論與政策法律法規(guī)知識(shí)等。能力主要表現(xiàn)為善于變通、處理人際關(guān)系、組織與計(jì)劃實(shí)施、授權(quán)與控制、自學(xué)以及改革創(chuàng)新與分析決策等能力?？?jī)效是候選人選拔最主要的量化指標(biāo)，當(dāng)然，績(jī)效的優(yōu)劣取決于候選人個(gè)人能力，同時(shí)也受到主觀條件與本人激勵(lì)狀況等因素制約，因此不能單純地把數(shù)字作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

候選人選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程上應(yīng)該做到能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為管理人才的具體要求，擬定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力要求和不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力要求，根據(jù)企業(yè)成功所需要的關(guān)鍵能力，制定選拔的流程與標(biāo)準(zhǔn)；選拔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括業(yè)績(jī)和潛力，既要看業(yè)績(jī)，又要評(píng)估潛力，企業(yè)對(duì)潛力要有清楚的定義，確保選拔的公平性；采用多種基于事實(shí)的評(píng)估手段，保證評(píng)估結(jié)果客觀全面；跨部門比較管理人才，不同部門采用同一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所在部門員工績(jī)效和潛力進(jìn)行評(píng)估，避免部門之間由于標(biāo)準(zhǔn)不一形成的不公平；對(duì)人才儲(chǔ)備庫的人才定期審議，確保企業(yè)對(duì)人才投資的準(zhǔn)確性。

3 形成多層次、立體化的培訓(xùn)體系

在明確管理人才的需求標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)高潛力管理人才后，下一步就是提供有針對(duì)性的、多層次的、立體化培訓(xùn)體系。包括輪崗、內(nèi)部兼職、交叉培訓(xùn)、課堂學(xué)習(xí)以及行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等。一方面影響管理人才的價(jià)值觀和能力，使之融入企業(yè)文化和整體發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，經(jīng)過系統(tǒng)化培訓(xùn)的人才有更強(qiáng)的能力面對(duì)挑戰(zhàn)。

健全的培訓(xùn)體系應(yīng)該做到有的放矢，針對(duì)不同層級(jí)不同崗位的能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，使?jié)撛诠芾砣瞬诺哪芰_(dá)到平衡狀態(tài)；企業(yè)應(yīng)該投入充足的資源開發(fā)多樣化的學(xué)習(xí)方式，提供內(nèi)部培訓(xùn)鍛煉機(jī)會(huì)和外部培訓(xùn)資源，有效提高其能力；培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合，培訓(xùn)項(xiàng)目包含實(shí)際運(yùn)用部分，通過特殊項(xiàng)目、工作組等強(qiáng)化所學(xué)習(xí)的理論知識(shí)；選擇最佳的培訓(xùn)時(shí)間，通過適時(shí)的培訓(xùn)，使其掌握新崗位所需的工作能力，能夠馬上加以應(yīng)用；清楚地傳達(dá)培訓(xùn)的目的和期望，由潛在人才的上司或人力資源部與其保持溝通，使其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)期望有機(jī)對(duì)接；為潛在管理人才提供實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機(jī)會(huì)，賦予其新的工作職責(zé)、激發(fā)人才潛力，加速其成熟；提供提高影響力的發(fā)展機(jī)會(huì)，充分利用多種實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)，跨部門、跨地區(qū)、跨職能的機(jī)會(huì)有利于人才了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，培養(yǎng)全面管理能力，建立寬廣的人脈關(guān)系，提高在企業(yè)內(nèi)部的曝光度。

4 確定定性定量相結(jié)合的評(píng)估辦法

管理人才的培養(yǎng)必須定期回顧，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。加強(qiáng)企業(yè)各層級(jí)主管對(duì)人才培養(yǎng)的重視程度，切實(shí)貫徹執(zhí)行，避免部門經(jīng)理忽略長(zhǎng)期的人才梯隊(duì)建設(shè)。針對(duì)部門經(jīng)理的衡量指標(biāo)，根據(jù)直接屬下所反饋的管理能力，通過員工問卷調(diào)查評(píng)判的領(lǐng)導(dǎo)力的有效性、企業(yè)人才的本地化程度、向其他部門輸送的人才數(shù)量等。針對(duì)部門或者事業(yè)部或者子公司、分公司的衡量指標(biāo)有：有能力繼任的高潛力人才數(shù)量、關(guān)鍵員工的留任率、內(nèi)部應(yīng)聘和外部招聘員工比例、人才本地化比率、關(guān)鍵崗位接班人比例等。

目標(biāo)管理法，是績(jī)效評(píng)估的一種十分有效的手段。事實(shí)上也是經(jīng)理人員和專門人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的首選方法。目標(biāo)管理法在經(jīng)理管理人員中比較常用，一個(gè)原因可能是因?yàn)樗鼘?duì)結(jié)果目標(biāo)的重視。經(jīng)理們通過很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對(duì)工作績(jī)效的定量測(cè)評(píng)的關(guān)注相一致。正是因?yàn)槟繕?biāo)管理重結(jié)果更甚于手段，因此使用這一評(píng)估方法可使管理者得到更大的自，以便選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。

5 將評(píng)估的結(jié)果有效地反饋給員工

比較有成效的績(jī)效評(píng)估回顧會(huì)使員工感覺到評(píng)估的公正客觀，經(jīng)理也是誠(chéng)懇認(rèn)真的，氣氛是建設(shè)性的，將使得員工在離開會(huì)場(chǎng)時(shí)候充滿積極樂觀的情緒，了解到自己需要的做出的績(jī)效領(lǐng)域，并下定決心改正現(xiàn)有的缺陷。

績(jī)效評(píng)估中也存在一些固有的障礙。從統(tǒng)計(jì)意義上說，必須有一半的員工，其績(jī)效表現(xiàn)在平均水平之下。也就是說，員工們傾向于對(duì)自身的績(jī)效做出過高的估計(jì)，這樣，經(jīng)理人員的“好”消息，可能會(huì)被員工們理解為“不好”。

綜上所述，高效的企業(yè)管理人才培養(yǎng)體系中，選拔是培養(yǎng)體系的基礎(chǔ)，有針對(duì)性的培養(yǎng)是關(guān)鍵，最終目的都是為了人盡其才，真正為企業(yè)所用。在這一過程中，必須要克服重選拔輕培養(yǎng)，重理論輕實(shí)踐和重使用輕教育的現(xiàn)象，建立約束和淘汰機(jī)制，使培養(yǎng)和開發(fā)的人才在實(shí)踐中得到衡量、鍛煉和發(fā)展，逐步成熟，同時(shí)避免選人不當(dāng)現(xiàn)象。

當(dāng)前時(shí)代背景下，衡量一個(gè)企業(yè)是否可持續(xù)的健康發(fā)展，主要指標(biāo)就是企業(yè)自身創(chuàng)新能力。企業(yè)創(chuàng)新能力的高低取決于具有創(chuàng)新思維的卓越管理人才的數(shù)量與質(zhì)量，在創(chuàng)新教育視野下，構(gòu)建卓越管理人才儲(chǔ)備庫，做好人才梯隊(duì)培養(yǎng)；建立合理的管理人才選拔體制，形成多層次的立體化培訓(xùn)體系，加速管理人才的成熟過程；對(duì)后備管理人才建立科學(xué)、定性定量相結(jié)合的評(píng)估辦法，同時(shí)有效地把評(píng)估結(jié)果反饋給員工，以此搭建切合企業(yè)實(shí)際的有特色的卓越管理人才培養(yǎng)體系，就成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]林志波. 崗位勝任能力模型建設(shè)及應(yīng)用——以班組長(zhǎng)能力素質(zhì)模型為例[J]. 中國(guó)電力教育，2013（15）

[2]王琴.勝任能力模型在招聘過程中的應(yīng)用[J]. 經(jīng)營(yíng)管理者，2013（1）. [3]唐宗.小議勝任能力模型在企業(yè)人力資源管理體系中的應(yīng)用[J].才智， 2012（18）.

[4]韓燕，范繼梅，韓菁.誰將成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理——談項(xiàng)目經(jīng)理的選拔與培訓(xùn)[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2004（7）.

第7篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

經(jīng)過二三十年的發(fā)展，中國(guó)家族企業(yè)的傳承問題已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)界的重要話題之一。全球第一CEO杰克·韋爾奇談到交接班問題時(shí)就曾指出，對(duì)家族企業(yè)，不論是選擇子女還是職業(yè)經(jīng)理人作為接班人，他們一定要時(shí)刻充滿激情，并能帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展。另外，高管的人選一定是來自內(nèi)部而非“空降兵”，需要有足夠的時(shí)間去考驗(yàn)、發(fā)展、磨練，才能判斷他是否是最合適的人選。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)，50％～70％的高層管理人員都來自組織內(nèi)部。例如，GE有85％的高管人員均由內(nèi)部提拔產(chǎn)生。像寶潔、IBM等因其完善的人才發(fā)展計(jì)劃也被贊譽(yù)為經(jīng)理人“黃埔軍?！钡钠髽I(yè)，擁有著先進(jìn)的人才理念和繼任體系，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先。

而今，雖然中國(guó)企業(yè)管理水平的日漸成熟，家族企業(yè)的管理也趨向于科學(xué)系統(tǒng)，但對(duì)于大部分家族企業(yè)而言，它們?cè)诶^任人才發(fā)展上還停留在“看上去很美”的階段。

事實(shí)上，對(duì)企業(yè)而言，建立繼任發(fā)展體系能夠確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備人才隊(duì)伍，保持企業(yè)發(fā)展和管理的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期。繼任計(jì)劃的目標(biāo)不只是為家族企業(yè)的某一崗位設(shè)定候選人，更是為企業(yè)培養(yǎng)大批優(yōu)秀管理者，以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的繼任者呢?

如圖表1所示，建立這種繼任發(fā)展體系，讓內(nèi)部人才真正流動(dòng)起來，將是有效的方法。明確關(guān)鍵職位和能力需求

搭建繼任發(fā)展體系，首先就要從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確繼任計(jì)劃的目的，確定需要繼任的關(guān)鍵崗位及崗位要求。

篩選關(guān)鍵崗位

企業(yè)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才時(shí)，如果只顧著發(fā)掘和培養(yǎng)頂尖人才，關(guān)注公司領(lǐng)導(dǎo)者、副總裁等職位而忽略了其他在公司運(yùn)營(yíng)中至關(guān)重要的崗位，其實(shí)并沒有抓住繼任計(jì)劃的重點(diǎn)。較為可靠的做法是先確定出戰(zhàn)略上不可缺少的職位，再大力投資，以確保合適的人在合適的位置上做正確的事。

通過崗位評(píng)估來確定關(guān)鍵崗位，從而識(shí)別核心人才，是制定和實(shí)施核心人才繼任計(jì)劃的重點(diǎn)。確定關(guān)鍵崗位時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，評(píng)估組織流程設(shè)計(jì)的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關(guān)鍵崗位通常有如下幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)：

第一，組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對(duì)組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

第二，關(guān)注未來3～5年的戰(zhàn)略方向和人力資源規(guī)劃，預(yù)計(jì)新的部門和職位。

第三，具備特殊技能，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，在組織發(fā)展中替代性差，且需求量比較大。

第四，較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘。

企業(yè)還要仔細(xì)思考一下：內(nèi)部哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的作用?通常，這些職位就是企業(yè)要確定的“關(guān)鍵性部件”，也是需要制定繼任計(jì)劃的職位，注重關(guān)鍵崗位的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性以及培養(yǎng)的后效性。一般而言，這些職位不管是在家族企業(yè)中還是其他企業(yè)，均屬于中高管理層或?qū)I(yè)技術(shù)崗位。

梳理關(guān)鍵崗位能力模型

不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力對(duì)企業(yè)核心人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)能力要求和技術(shù)水平等組織特征的要求是不同的。例如，一家以產(chǎn)品為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)，其核心能力更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)能力以及產(chǎn)品領(lǐng)先上市的能力，其關(guān)鍵崗位也主要集中在研發(fā)部門和銷售部門等。企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力只有轉(zhuǎn)化為對(duì)關(guān)鍵崗位的職責(zé)，才能保證核心能力的構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此，確定關(guān)鍵崗位識(shí)別核心人才首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力需求。一般來說，企業(yè)會(huì)通過建立能力素質(zhì)模型來進(jìn)一步明確關(guān)鍵崗位對(duì)于人的要求。素質(zhì)模型往往包括了對(duì)管理能力、專業(yè)技能和核心價(jià)值觀的分析(見圖表2)。

在確定勝任特征時(shí)，企業(yè)可以通過行為事件訪談法(BEI)對(duì)人員從內(nèi)在到外的顯勝任特征進(jìn)行綜合分析，其內(nèi)在特征(如工作動(dòng)機(jī)和自我評(píng)價(jià)等)也要考慮在內(nèi)。如果希望素質(zhì)模型更貼近組織需要，并最終能夠應(yīng)用落地，則要求人力資源管理者對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法、能力素質(zhì)管理、心理測(cè)量等基礎(chǔ)方法有較深入的掌握和了解。此外，他們也要熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征，以確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵成功因素，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。

在梳理素質(zhì)模型中，企業(yè)需要以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向來梳理關(guān)鍵崗位模型，能力模型要與后續(xù)的評(píng)價(jià)與培養(yǎng)相結(jié)合。但是目前很多企業(yè)的能力模型重外顯特征，輕內(nèi)隱特征，或者單以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)沒有考慮未來發(fā)展，這是企業(yè)需要關(guān)注的問題。

評(píng)估和確定儲(chǔ)備候選人

核心人才繼任計(jì)劃的目的是發(fā)現(xiàn)并追蹤高潛力人員，為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)合格的繼任者，在這里，評(píng)估現(xiàn)狀及確定儲(chǔ)備候選人將是培養(yǎng)繼任者的先決條件。

盤點(diǎn)現(xiàn)任者和差異分析

關(guān)鍵職位現(xiàn)任者與職位能力模型之間的差距分析將主要依賴于績(jī)效管理體系高效運(yùn)作的結(jié)果及能力模型。結(jié)合戰(zhàn)略，圍繞管理能力、專業(yè)技能和價(jià)值觀綜合評(píng)價(jià)，回顧該員工歷年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu(píng)估工具對(duì)現(xiàn)任者能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，用合適的工具來判斷核心價(jià)值的符合程度，將有效地判斷現(xiàn)任者和崗位要求的差異。隨后，企業(yè)可根據(jù)現(xiàn)任者的評(píng)估結(jié)果，對(duì)人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。

對(duì)最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃。

對(duì)中堅(jiān)力量者，應(yīng)給予有針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績(jī)和能力水平。

對(duì)表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會(huì)，并幫助其提高能力或業(yè)績(jī)水平。

對(duì)績(jī)效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績(jī)和能力輔導(dǎo)的同時(shí)，必須加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃。

根據(jù)現(xiàn)任核心崗位的人員基本狀況，企業(yè)便可結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展需要，調(diào)整人員需求數(shù)量，制定候選人的篩選標(biāo)準(zhǔn)。

第8篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞： 連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè) “訂單式”人才培養(yǎng)模式 工學(xué)結(jié)合

一、連鎖零售業(yè)發(fā)展與人才需求

在我國(guó)，連鎖零售業(yè)近幾年來發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，這不僅表現(xiàn)在連鎖企業(yè)(集團(tuán))的逐年增加，而且表現(xiàn)在連鎖門店數(shù)量和銷售額的快速增長(zhǎng)。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2007年我國(guó)“連鎖百?gòu)?qiáng)”銷售規(guī)模突破1萬億人民幣大關(guān)，2008年增長(zhǎng)18.4%，2009年增長(zhǎng)13.5%達(dá)到1.36萬億元人民幣；2009年“連鎖百?gòu)?qiáng)”門店數(shù)年13.7萬個(gè)，并保持10%以上的速度增長(zhǎng)。中國(guó)零售業(yè)的快速發(fā)展也帶來了許多業(yè)內(nèi)人士需要認(rèn)真對(duì)待和解決的問題，比如人才短缺問題，特別是專業(yè)人才的短缺，這一問題將會(huì)長(zhǎng)期影響甚至阻礙中國(guó)零售業(yè)的快速發(fā)展。根據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)調(diào)查結(jié)果顯示，從層次上看，基層管理人員和中層管理者成為企業(yè)最需要的人才；從崗位需求上看，營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、店長(zhǎng)成為零售企業(yè)稀缺人才；從學(xué)歷上看，大專及以上學(xué)歷成為零售企業(yè)招聘人才的首選條件。目前，我國(guó)連鎖零售業(yè)人才現(xiàn)狀是：整體數(shù)量及素質(zhì)都不能滿足行業(yè)快速發(fā)展的要求，特別是高素質(zhì)的人才數(shù)量有限，加之零售企業(yè)快速擴(kuò)張，人才更顯緊缺，為此，業(yè)內(nèi)高薪互挖人才的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這既不能從根本上解決問題，對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展也極為不利。

基于對(duì)整個(gè)連鎖零售業(yè)人才現(xiàn)狀的反思，一些有遠(yuǎn)見的連鎖企業(yè)通過各種方式建立有效支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備機(jī)制，并進(jìn)行了卓有成效的嘗試和實(shí)踐，如加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的建立，甚至成立自己的培訓(xùn)學(xué)?；蚱髽I(yè)大學(xué)，注重人才的內(nèi)部再生儲(chǔ)備和輸送。這些方法固然能發(fā)揮一定的效用，但難以在短期內(nèi)解決經(jīng)營(yíng)管理人才數(shù)量需求大、綜合素質(zhì)和職業(yè)技能要求高等問題。因此，加大與高等院校在人才培養(yǎng)方面的合作，特別是與高職院校合作，采用“訂單式”人才培養(yǎng)模式，培養(yǎng)與企業(yè)“零距離”對(duì)接的實(shí)用型人才，成為解決難題的一種選擇。這樣的人才培養(yǎng)模式不僅可以減少企業(yè)招聘成本，降低企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)和人才流失率，而且可以提升學(xué)校就業(yè)率和學(xué)生就業(yè)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、學(xué)生、學(xué)校三方共贏。

二、“訂單式”人才培養(yǎng)模式的實(shí)施

為了更好地推行“訂單式”人才培養(yǎng)模式，校企雙方應(yīng)立足于連鎖企業(yè)崗位及崗位群設(shè)置與能力要求，圍繞人才培養(yǎng)目標(biāo)定位、人才培養(yǎng)方案制定、教材編寫、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)等方面全方位合作，形成完整科學(xué)的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，以確保人才培養(yǎng)工程實(shí)施的科學(xué)性和實(shí)用性。

（一）以連鎖企業(yè)崗位及崗位群設(shè)置定位人才培養(yǎng)目標(biāo)

校企緊密合作形成較為完整和科學(xué)的人才培養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)人才“訂單式”培養(yǎng)，首先要對(duì)連鎖企業(yè)崗位及崗位群設(shè)置進(jìn)行充分的調(diào)研、分析和論證。以大賣場(chǎng)為例，其主要的崗位設(shè)置如表1所示；根據(jù)崗位任職要求定位人才知識(shí)結(jié)構(gòu)要求、能力素質(zhì)模型及專業(yè)技能要求，以收銀課長(zhǎng)為例，其知識(shí)、能力、技能要求如表2所示。根據(jù)連鎖企業(yè)崗位設(shè)置與能力素質(zhì)要求，連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)是：面向大型連鎖企業(yè)培養(yǎng)具有與專業(yè)相適應(yīng)的文化水平與素質(zhì)、良好的職業(yè)素養(yǎng)和創(chuàng)新精神，掌握連鎖經(jīng)營(yíng)管理的基本理論，具有較強(qiáng)的連鎖門店開發(fā)與設(shè)計(jì)、連鎖企業(yè)采購(gòu)、物流倉儲(chǔ)與配送、連鎖門店?duì)I運(yùn)和管理、連鎖門店?duì)I銷與策劃、顧客服務(wù)等方面的綜合知識(shí)和能力，能在各類連鎖企業(yè)，特別是在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)從事連鎖經(jīng)營(yíng)與管理的高級(jí)技術(shù)應(yīng)用性專門人才。

表1 連鎖企業(yè)崗位設(shè)置情況

表2 收銀課長(zhǎng)能力素質(zhì)體系

（二）校企共同制定人才培養(yǎng)方案

人才培養(yǎng)方案是人才培養(yǎng)的綱領(lǐng)性文件，它的執(zhí)行過程即為人才培養(yǎng)的全過程。校企雙方在明確了崗位設(shè)置及崗位能力素質(zhì)模型之后，應(yīng)據(jù)此共同開發(fā)較為科學(xué)完善的人才培養(yǎng)方案。訂單式人才培養(yǎng)模式在制定人才培養(yǎng)方案時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

1.打破“學(xué)科體系”，體現(xiàn)“能力本為”。在課程體系的設(shè)置上必須體現(xiàn)連鎖企業(yè)的典型工作任務(wù)，由企業(yè)的典型工作任務(wù)形成專業(yè)核心課程體系。傳統(tǒng)“學(xué)科體系”的課程往往為了保持所謂的學(xué)科完整性而設(shè)置了較多的“邊緣”課程，所以在制定人才培養(yǎng)方案時(shí)應(yīng)本著實(shí)用夠用的原則，對(duì)原有教學(xué)計(jì)劃進(jìn)行必要的“瘦身”。教學(xué)計(jì)劃中的課程設(shè)置、課時(shí)安排、理論課與實(shí)踐課的配比等，都必須在遵循職業(yè)教育規(guī)律的基礎(chǔ)上根據(jù)“訂單”企業(yè)的實(shí)際需求科學(xué)安排。

2.課程體系設(shè)置必須體現(xiàn)訂單企業(yè)全程參與。訂單人才培養(yǎng)模式與非訂單人才培養(yǎng)模式最大的區(qū)別在于企業(yè)是否參與到人才培養(yǎng)的全過程，企業(yè)參與人才培養(yǎng)的過程可以通過課程體系設(shè)置和教學(xué)計(jì)劃執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)之所以到學(xué)校“定制”專門人才，無非是為了實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備人才“能用、好用、將來重用”的目的，將學(xué)生能力的形成、技能的培養(yǎng)放到在校學(xué)習(xí)階段并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)畢業(yè)生與企業(yè)“零距離”對(duì)接。所以課程體系設(shè)置必須體現(xiàn)企業(yè)崗位需求、崗位能力要求、崗位工作過程。另外，為了保證學(xué)生將來的可持續(xù)發(fā)展，有必要將企業(yè)員工培訓(xùn)課程如企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等融入到教學(xué)計(jì)劃中去，并與企業(yè)保持一致，以培養(yǎng)學(xué)生對(duì)訂單企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。

3.人才培養(yǎng)方案必須保持動(dòng)態(tài)調(diào)整。高等職業(yè)教育是和社會(huì)經(jīng)濟(jì)緊密聯(lián)系、直接為社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)的就業(yè)教育，人才培養(yǎng)目標(biāo)的定位必須適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化，課程體系設(shè)置必須突出“以專業(yè)技術(shù)應(yīng)用能力和崗位工作技能為主線”，這就要求我們對(duì)人才培養(yǎng)方案保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整，具體形式可以通過學(xué)校與企業(yè)建立深度校企合作關(guān)系，根據(jù)訂單企業(yè)對(duì)人才的需求“量身訂制”培養(yǎng)計(jì)劃和課程教學(xué)內(nèi)容，或者定期召開人才培養(yǎng)研討會(huì)，邀請(qǐng)行業(yè)、企業(yè)的專家直接參與制定專業(yè)人才培養(yǎng)方案和課程教學(xué)計(jì)劃，發(fā)揮校外行業(yè)和企業(yè)專家在專業(yè)開發(fā)和建設(shè)中的作用。

4.課程體系設(shè)置必須體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展理念。根據(jù)高等職業(yè)教育的特點(diǎn)，以及人才培養(yǎng)目標(biāo)的定位，連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)主要培養(yǎng)企業(yè)需要的中層及基層管理者，所以課程體系設(shè)置上面必須體現(xiàn)趨勢(shì)性，以學(xué)生職業(yè)生涯發(fā)展作為主線設(shè)置基礎(chǔ)課程和能力拓展課程，為學(xué)生今后的持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，要做到“生存有技能，發(fā)展有潛力”。

（三）校企共同開發(fā)實(shí)用型教材

隨著人才培養(yǎng)模式的改革，課程體系設(shè)置和教學(xué)內(nèi)容改革更加突出企業(yè)的需求和崗位的需求，而目前真正凸顯高職高專特色的實(shí)用型教材比較缺乏，其主要問題是重理論輕實(shí)踐、過于強(qiáng)調(diào)學(xué)科體系的完整性、課程內(nèi)容重復(fù)多且略顯滯后，更不能體現(xiàn)工學(xué)結(jié)合的要求，這就要求我們必須對(duì)傳統(tǒng)教材進(jìn)行改革以適應(yīng)校企合作的教育模式。在“訂單”人才培養(yǎng)模式下，校企雙方準(zhǔn)確定位人才培養(yǎng)目標(biāo)，互相配合，共同開發(fā)實(shí)用型教材乃是當(dāng)務(wù)之急。連鎖企業(yè)崗位設(shè)置相對(duì)穩(wěn)定、操作流程標(biāo)準(zhǔn)化程度高，這為校企雙方共同開發(fā)實(shí)用型教材提供了可能。教材的編寫既要遵循高職教育的規(guī)律，又要貼近行業(yè)與企業(yè)的實(shí)際，既要注重崗位能力的培養(yǎng)，又要注重學(xué)生可持續(xù)發(fā)展能力和綜合素質(zhì)的提高，力求“精煉適用”。另外，實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)教材也是校企共同開發(fā)的一個(gè)重點(diǎn)，與理論教材相互融合，充分體現(xiàn)“工學(xué)結(jié)合”的要求。

（四）校企共同打造實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地

高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的總體定位為面向連鎖服務(wù)業(yè)培養(yǎng)高技能應(yīng)用型專門人才。人才能力的培養(yǎng)特別是專業(yè)技能的培養(yǎng)很大程度上依賴經(jīng)驗(yàn)的積累，所以良好的實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)條件是培養(yǎng)高技能經(jīng)營(yíng)管理人才的必要保障。為此，校企雙方要努力做到發(fā)揮所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同為學(xué)生的實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)創(chuàng)造良好的條件并組織好實(shí)踐教學(xué)。

1.校企共同打造校內(nèi)模擬實(shí)訓(xùn)室。校內(nèi)實(shí)訓(xùn)室主要滿足日常教學(xué)的崗位技能訓(xùn)練和一些常用工具的使用，連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才培養(yǎng)的核心能力之一是門店的營(yíng)運(yùn)能力，主要包括商品陳列、門店布局、排面整理、收銀服務(wù)、防損作業(yè)、促銷實(shí)施等，這些能力模塊非常注重實(shí)踐性和應(yīng)用性，所以校企雙方可以通過學(xué)校出場(chǎng)地、企業(yè)提供工具設(shè)備組建模擬賣場(chǎng)，并把企業(yè)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)流程和操作規(guī)范融入到實(shí)踐教學(xué)中去，實(shí)踐與理論教學(xué)并行，培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)操作技能。

2.校外實(shí)習(xí)基地建設(shè)。根據(jù)專業(yè)實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)體系要求并結(jié)合教學(xué)內(nèi)容，有計(jì)劃、有目的地安排學(xué)生到企業(yè)進(jìn)行階段實(shí)習(xí)，如大一可以安排學(xué)生到企業(yè)進(jìn)行認(rèn)知實(shí)習(xí)，讓學(xué)生深入訂單企業(yè)了解企業(yè)的崗位設(shè)置、工作環(huán)境等；大二可以安排課程實(shí)習(xí)甚至把有些課程直接安排在相關(guān)門店進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)，以增強(qiáng)教學(xué)效果。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有很強(qiáng)的季節(jié)性、周期性特點(diǎn)，如盤點(diǎn)、新店開業(yè)、旺季促銷等，每逢這些時(shí)節(jié)可以安排學(xué)生到企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)實(shí)習(xí)，這既可以解決企業(yè)臨時(shí)用工短缺問題，又可讓學(xué)生在真實(shí)的環(huán)境中接受鍛煉，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

三、“訂單式”人才培養(yǎng)的質(zhì)量監(jiān)控

為保證訂單人才培養(yǎng)的“成活率”和“成才率”，實(shí)現(xiàn)學(xué)生、企業(yè)、學(xué)校三方共贏的合作目標(biāo)，校企雙方必須加強(qiáng)互動(dòng)，形成人才培養(yǎng)質(zhì)量監(jiān)控體系，共同關(guān)注學(xué)生的教育、教學(xué)和管理工作。

（一）“訂單班”的組建須嚴(yán)格把關(guān)，從源頭上控制質(zhì)量。

在“訂單班”組建之前，企業(yè)應(yīng)做好相應(yīng)的宣傳準(zhǔn)備，把企業(yè)文化、企業(yè)崗位設(shè)置、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效考核指標(biāo)、晉升途徑等實(shí)事求是地介紹給學(xué)生，讓學(xué)生在充分了解企業(yè)的基礎(chǔ)上選擇是否加入訂單班，并充分尊重學(xué)生的選擇；另外，企業(yè)在選拔訂單學(xué)生時(shí)，必須嚴(yán)格把好面試關(guān)，從“源頭”上控制學(xué)生的質(zhì)量，因?yàn)樾Ｆ髮?shí)施訂單人才培養(yǎng)的定位是為企業(yè)培養(yǎng)中基層管理者而不是普通的員工，面試更多的是看重學(xué)生的某種潛質(zhì)與可培養(yǎng)度。

（二）師資隊(duì)伍建設(shè)是保障人才培養(yǎng)質(zhì)量的關(guān)鍵。

校企雙方應(yīng)將優(yōu)質(zhì)師資進(jìn)行有效整合，特別是加強(qiáng)企業(yè)兼職教師隊(duì)伍建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)骨干人才在實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)課教學(xué)過程中的作用，同時(shí)學(xué)校委派部分專任教師到企業(yè)掛職鍛煉，以培養(yǎng)更多的“雙師型”教師，為雙方進(jìn)一步合作辦學(xué)培養(yǎng)和儲(chǔ)備更多優(yōu)質(zhì)師資，以實(shí)現(xiàn)校企雙方師資的最大化整合利用。

（三）共同制定人才評(píng)價(jià)體系，積極探索新的能力鑒定辦法。

對(duì)學(xué)業(yè)成績(jī)的考核認(rèn)定可采用現(xiàn)實(shí)操作、軟件操作、案例分析、口試、面試、撰寫調(diào)研報(bào)告等方法。理論教學(xué)成績(jī)由校內(nèi)教師監(jiān)控，但能力鑒定方法應(yīng)征求訂單企業(yè)的意見并努力做到與企業(yè)員工考評(píng)準(zhǔn)則相一致；實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)成績(jī)由企業(yè)指導(dǎo)老師占主導(dǎo)，學(xué)校根據(jù)企業(yè)指導(dǎo)老師的評(píng)價(jià)意見最終確定學(xué)生的實(shí)習(xí)成績(jī)，同時(shí)實(shí)施“雙證考核制”，即學(xué)生在取得校方的畢業(yè)證書后，也需要拿到企業(yè)頒發(fā)的實(shí)踐成績(jī)合格認(rèn)證，這樣才能具備進(jìn)入企業(yè)的資格。

（四）實(shí)施“雙導(dǎo)師制”，加強(qiáng)對(duì)學(xué)生培養(yǎng)期的跟進(jìn)指導(dǎo)。

校企雙方互派一名“班導(dǎo)師”，共同對(duì)學(xué)生進(jìn)行人生方向的引導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)、學(xué)業(yè)和業(yè)務(wù)知識(shí)的輔導(dǎo)。企業(yè)方所派人員應(yīng)該是既對(duì)企業(yè)文化有深入了解，又熟諳教育規(guī)律之人士。將企業(yè)晨會(huì)、周例會(huì)等制度引入班級(jí)，將班級(jí)劃分為若干經(jīng)營(yíng)管理班組，營(yíng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的氛圍，對(duì)學(xué)生進(jìn)行職業(yè)熏陶，增強(qiáng)學(xué)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

（五）引入企業(yè)考核激勵(lì)機(jī)制。

通過設(shè)立“獎(jiǎng)學(xué)金”、“優(yōu)先晉升”等方式激勵(lì)在培養(yǎng)期間表現(xiàn)優(yōu)秀的同學(xué)，進(jìn)入企業(yè)后享受同等條件下高一級(jí)待遇并在今后的晉升中優(yōu)先考慮；同時(shí)，對(duì)考核不合格的同學(xué)予以及時(shí)提醒，在培養(yǎng)期進(jìn)行1―2次淘汰考核，實(shí)施 “末位淘汰制”，以增強(qiáng)學(xué)生的憂患意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

總之，校企合作“訂單式”人才培養(yǎng)模式是一種以職業(yè)人才培養(yǎng)為主要目的、面向社會(huì)需求的開放式的教育模式。高等職業(yè)院校與本土連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在“共謀發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏”的原則下攜手，實(shí)施“深度合作，訂單式”的人才培養(yǎng)模式，培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才，既能解決企業(yè)現(xiàn)時(shí)的人才“瓶頸”問題，又能為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備人才資源，同時(shí)，也必將推動(dòng)我國(guó)高等職業(yè)技術(shù)教育的創(chuàng)新與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì).中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)年鑒［M］.中國(guó)商業(yè)出版社，2008：3.

［2］中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì).中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)年鑒［M］.中國(guó)商業(yè)出版社，2009：3.

［3］袁玉玲.連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才“訂單式”培養(yǎng)模式探析［J］. 無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，（6）：21-22.

［4］張倩.“校企雙向介入”培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才探析［J］.經(jīng)濟(jì)師，2008，（5）：131.

第9篇：企業(yè)人才儲(chǔ)備培養(yǎng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源；企業(yè)；管理；發(fā)展

中圖分類號(hào)：F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2012）06-0094-01

民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來考慮。沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場(chǎng)去隨便招個(gè)人來用，不合適就又打發(fā)人走掉。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才，于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要。不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)需要的現(xiàn)象。因此，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常處于人力資源缺乏的困境之中。

一些民營(yíng)企業(yè)若要走出人力資源管理的困境，必須從以下幾個(gè)方面著手。

1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)

首先民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長(zhǎng)，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營(yíng)企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。

公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長(zhǎng)匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。

在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功。”吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。

五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級(jí)經(jīng)理。每年他都會(huì)親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管理的省級(jí)經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲(chǔ)備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲(chǔ)備人員中選拔。

2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式

內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。

外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（1）通過人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；（2）加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才；（3）從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等因素的影響。

3 民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。

由于管理資源的不足，民營(yíng)企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營(yíng)企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。

4 建立富有凝聚力的企業(yè)文化