財務(wù)戰(zhàn)略的概述精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

（一）利潤最大化。經(jīng)濟(jì)學(xué)傳統(tǒng)觀點中針對財務(wù)管理目標(biāo)的定義是利潤最大化，企業(yè)通過財務(wù)管理最終的落腳點都會在利潤上，因而利潤水平是衡量財務(wù)活動成果的終點。目前經(jīng)濟(jì)理論界以及務(wù)實界都受到利潤最大化觀點的影響。

（二）企業(yè)價值最大化。企業(yè)可以通過有效合理的財務(wù)政策進(jìn)行合理的經(jīng)營，對貨幣風(fēng)險以及貨幣的使用時間、報酬等進(jìn)行合理統(tǒng)籌，在長期的經(jīng)營活動中令企業(yè)實現(xiàn)總價值的最大化。這種觀點需要在長期的發(fā)展中對企業(yè)總價值進(jìn)行實現(xiàn)。除了上述兩種觀點外股東財富最大化以及每股利潤最大化也是財務(wù)管理目標(biāo)的重要內(nèi)容。每股利潤僅僅將資本規(guī)模以及利潤考慮在內(nèi)，但是受到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，很少有企業(yè)會以每股利潤最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)。而股東財務(wù)的最大化是要求企業(yè)股東所持有的股票價格最大化。文章主要針對利潤最大化以及企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略選擇的切入點。

二、財務(wù)戰(zhàn)略概述

企業(yè)經(jīng)營管理中財務(wù)戰(zhàn)略的制定是核心內(nèi)容，通過科學(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最終的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定不但要體現(xiàn)出基礎(chǔ)的管理原則，還要以企業(yè)實際的財務(wù)活動規(guī)律為基礎(chǔ)。資金的有效流動以及資金的籌措、投資以及分配等是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的主要內(nèi)容，而資金的活動會對企業(yè)資金的流入流出造成影響，所以下文便從這三方面對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。

（一）資金籌集。企業(yè)資金的流入以及流出，即企業(yè)資金的活動是企業(yè)財務(wù)管理的根本內(nèi)容，作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的基礎(chǔ)，以總戰(zhàn)略作為知道，依照實際的經(jīng)營狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)部的管理狀況，對企業(yè)所存在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行合理分析預(yù)測，從而制定合理的資金戰(zhàn)略。這是企業(yè)資金籌集戰(zhàn)略的基礎(chǔ)內(nèi)容，也是重點內(nèi)容。企業(yè)想要健康持續(xù)的發(fā)展，資金籌措是關(guān)鍵，但是由于資金的籌措較為困難復(fù)雜，因而在企業(yè)管理中，資金籌措戰(zhàn)略的制定也是企業(yè)管理的重點。從籌資量分析，公司籌資主要是對發(fā)展資金進(jìn)行籌措，其直接關(guān)系到一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，是以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)；另外從結(jié)構(gòu)分析，如何通過資金的籌措戰(zhàn)略降低企業(yè)經(jīng)營的分線，并利用控制資金籌集對企業(yè)股權(quán)資金收益率進(jìn)行控制，因此可以說企業(yè)資金籌措戰(zhàn)略同企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險關(guān)系密切。

（二）資金投資。通過資金的科學(xué)組合，在資金的利用上以企業(yè)的發(fā)展方向以及實際經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，制定合理的投資戰(zhàn)略是資金投資戰(zhàn)略管理的重點內(nèi)容。企業(yè)通過運用企業(yè)內(nèi)部積累、借貸所得來的資金，進(jìn)行實際的資產(chǎn)購買以及金融投資等。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行中這種投資實際也是資本以及投資品的消耗過程。

（三）收益分配。企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理過程中需要對企業(yè)收益進(jìn)行合理分配，在分配過程中以戰(zhàn)略眼光進(jìn)行分配比例的制定是收益分配的關(guān)鍵，從而保證股東以及企業(yè)能夠獲得長遠(yuǎn)的利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產(chǎn)品所進(jìn)行的分配，企業(yè)的收益分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循既有利于股東又有利于企業(yè)的原則。

三、財務(wù)管理目標(biāo)的影響

（一）財務(wù)管理目標(biāo)對資金籌集戰(zhàn)略選擇的影響。企業(yè)在既定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中以及經(jīng)營狀態(tài)下，其能夠獲得資金的渠道以及資金總量會受到限制。正是因為資金的限制，企業(yè)在發(fā)展以及經(jīng)營中就會受限，因此可以說資金是企業(yè)發(fā)展受到制約的重要因素之一。因此企業(yè)需要制定科學(xué)合理的資金戰(zhàn)略，從而保證經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)資金需要，確保資金的使用分配合理，減少資金的占用率，節(jié)約資金資源。

（二）財務(wù)管理目標(biāo)對資金投資戰(zhàn)略選擇的影響。現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲得利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過程中資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全，所以，資金投資戰(zhàn)略是為獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢。選擇資金投資戰(zhàn)略主要是從投資規(guī)模、方向和投資所需要的資金密度來考慮。

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的分類

可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的理論來源于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論，從財務(wù)角度分析，企業(yè)的銷售增長是企業(yè)發(fā)展的原動力。只有合理的保持企業(yè)銷售增長，企業(yè)才能避免資金鏈的斷開或者過于松弛，從而使得企業(yè)資源得以有效的配置。財務(wù)戰(zhàn)略制定的合理與否，關(guān)系到企業(yè)整個戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)，因此企業(yè)有必要保證企業(yè)發(fā)展財務(wù)目標(biāo)得以長期的可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略只有堅持可持續(xù)發(fā)展為核心，企業(yè)才能以優(yōu)秀的市場意識和可持續(xù)競爭力在市場經(jīng)濟(jì)長立不倒。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容

企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略需要確保其他各項工作的同步性，這就要求明確財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容。財務(wù)戰(zhàn)略至少包括四個層次的戰(zhàn)略內(nèi)容。第一、投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略包括投資方向的選擇，投資成本的預(yù)算與核算以及投資優(yōu)先的選擇方向。同時還要關(guān)注其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中潛在的對企業(yè)有利的機會投資市場。第二、融資戰(zhàn)略。企業(yè)的融資戰(zhàn)略主要是在確保融資渠道得以保證的前提下，選擇最優(yōu)于企業(yè)的融資渠道。渠道主要有證券融資即上市融資。信貸融資，即通過銀行和其他相關(guān)的金融機構(gòu)進(jìn)行融資。股權(quán)融資，即通過發(fā)行普通股融資，最后就是企業(yè)內(nèi)部，自我積累融資，這要求企業(yè)不斷的提高綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的發(fā)展優(yōu)勢。第三、分配戰(zhàn)略。分配戰(zhàn)略主要是股利分配戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)分配戰(zhàn)略目標(biāo)要求通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫峙湔邅泶_定是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利一級合適發(fā)放股利等重大方針政策，第四、財務(wù)管理。財務(wù)管理是財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，其要求企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略的高度展開財務(wù)管理工作，使得財務(wù)分析能夠確實的服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理的要求。

二、我國企業(yè)發(fā)展中財務(wù)戰(zhàn)略面臨的問題

（一）企業(yè)外部因素所產(chǎn)生的問題

企業(yè)發(fā)展受到眾多因素的影響，而這些因素勢必會直接影響到企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略制定和施行。經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境對企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在規(guī)劃方面，因為經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和施行起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)的存在和發(fā)展的基礎(chǔ)環(huán)境就是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以其起到了決定性作用。而金融環(huán)境則是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所面臨的直接環(huán)境。金融市場的政策和市場穩(wěn)定性都對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響，進(jìn)而對企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。我國企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融環(huán)境的問題在于，我國經(jīng)濟(jì)市場的功能沒有得到有效的發(fā)揮，而我國金融市場尚處于建設(shè)發(fā)展階段，很多金融環(huán)境硬件設(shè)施和軟件設(shè)施都還有得到完善。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素所產(chǎn)生的問題

在一般情況下，企業(yè)發(fā)展的財務(wù)決定性因素往往來自企業(yè)的外部，但是對于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的更大威脅就在與企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)部因素對企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的影響只有存在著多個方面。其一是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的影響帶來的問題。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了財務(wù)目的和財務(wù)政策，并用此對企業(yè)的資金流動性產(chǎn)生影響，從而決定了企業(yè)的資源配置效率。目前我國企業(yè)發(fā)展的問題就在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)配置不合理，缺乏有效的財務(wù)運行機制和監(jiān)督管理機制。其二是，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的影響，即企業(yè)的盲目性影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小往往會對企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越宏觀，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的制度就越復(fù)雜，那么相對的實施過程就會變得艱難。我國多數(shù)企業(yè)并沒有根據(jù)自身發(fā)展的需要來實際制定適合自己的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，這就導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的不順暢，資源不合理的配置。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來的選擇問題

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指南針，企業(yè)如果沒有合理的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在我國復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下就會黯然退場。然而我國企業(yè)雖然總體上具備了制定其發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的能力，但在選擇財務(wù)戰(zhàn)略時卻存在著問題。這樣的問題包括戰(zhàn)略的定位和戰(zhàn)略的實施兩大問題。企業(yè)面對著兩大問題時，往往會在以下三個方面難以取舍。第一是，橫向選擇與縱向選擇的問題，即企業(yè)在發(fā)展階段是采取多元化戰(zhàn)略方式還是采取專業(yè)化戰(zhàn)略方式。而這樣的戰(zhàn)略選擇往往決定了財務(wù)戰(zhàn)略的方向。第二是，是關(guān)注企業(yè)規(guī)模的發(fā)展還是關(guān)注企業(yè)核心產(chǎn)品的研發(fā)問題。這兩者其實對企業(yè)發(fā)展都是不錯選擇，但由于企業(yè)資金有限，就難免在財務(wù)戰(zhàn)略的取舍上出現(xiàn)困惑。第三是，企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略是采用擴張式發(fā)展還是采用穩(wěn)增型發(fā)展出現(xiàn)難以取舍。這三個問題解決不好，企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行就會脫離企業(yè)實際，進(jìn)而影響到企業(yè)資源有效配置。

三、完善我國企發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)措施

（一）緊密結(jié)合市場動態(tài)及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略布局

經(jīng)過三十多年的改革開放，我國的經(jīng)濟(jì)市場已經(jīng)初步顯現(xiàn)出其內(nèi)在資源的優(yōu)勢之處，優(yōu)秀的人才儲備、穩(wěn)定的政策以及雄厚的市場資金資源。這些都是企業(yè)發(fā)展所需所求的硬件條件。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時以可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略為核心，從市場中獲取優(yōu)勢資源，做到取之于市場，用之市場。充分利用復(fù)制原理，從資源、信息以及戰(zhàn)略上復(fù)制國內(nèi)國際優(yōu)勢企業(yè)的經(jīng)驗做法，緊密的結(jié)合我國市場發(fā)展的動態(tài)，適時作出企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，使得企業(yè)始終與市場周期保持一致。同時，還應(yīng)該處理好供貨商以及客戶的關(guān)系，以企業(yè)良好的信譽形象在金融市場中立足，完善企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略信息交流包括對信息的收集、建立信息渠道、信息傳遞者以及企業(yè)的聲望，如此長期保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)財務(wù)戰(zhàn)略。

（二）優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)克服企業(yè)盲目性

對于企業(yè)內(nèi)部影響財務(wù)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的兩大問題，企業(yè)應(yīng)該從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和控制企業(yè)盲目性兩個方面著手去完善。具體的措施包括三個步驟。首先需要企業(yè)加強對財務(wù)部門人員素質(zhì)的培養(yǎng)，強化其競爭意識和執(zhí)行力度。使得企業(yè)從財務(wù)戰(zhàn)略的源頭上保持財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行機構(gòu)的力度。其次，要求整個企業(yè)以科學(xué)的規(guī)章制度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，從管理層到員工，施行責(zé)任制，從而使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。最后，嚴(yán)格控制管理層關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的審核力度。從企業(yè)擴張中的資金控制，到企業(yè)發(fā)展的績效控制以及最后企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)控制三個方面著手改革企業(yè)發(fā)展中的盲目性，從而確保企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的制定和施行得以有效的執(zhí)行。

（三）結(jié)合企業(yè)實際情況合理選擇財務(wù)戰(zhàn)略

任何時候，企業(yè)最缺的就是資源和合理的戰(zhàn)略，特別是企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。而事實上，資源才是戰(zhàn)略制定的真正制約者。這些資源至少包括人力資源、財力資源、物力資源以及信息資源。由于我國經(jīng)濟(jì)市場還沒有達(dá)到完善的地步，甚至跟不上西方發(fā)到國家的資本市場的步伐。所以我國企業(yè)在面對財務(wù)戰(zhàn)略選擇時出現(xiàn)的問題應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際情況合理的選擇可以調(diào)控的財務(wù)，即可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。通過完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)以及強化相關(guān)管理者的激勵與約束機制來實現(xiàn)企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。

四、小結(jié)

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

關(guān)鍵詞：平衡記分卡 全面預(yù)算 目標(biāo)

全面預(yù)算有利于公司更好的協(xié)調(diào)與把控各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，提高了公司的管理效率，加強了管理的科學(xué)合理性。為了在公司管理中保證全面預(yù)算充分發(fā)揮作用，全面性以及真實性等是全面預(yù)算在實施過程中必須要遵循的原則。與普通的預(yù)算管理相比，全面預(yù)算具有機制性以及全程性等一系列的明顯特征。

一、全面預(yù)算管理體系概述

公司的總體預(yù)算即為全面預(yù)算，它反映公司在未來時期內(nèi)開展經(jīng)營活動的貨幣需求，它涉及到公司經(jīng)營的方方面面。全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要的位置，以下幾個方面充分展現(xiàn)了其重要性的特征：有利于強化企業(yè)的內(nèi)部綜合控制管理，并且有利于明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；使企業(yè)分支機構(gòu)的工作分工更加明確，有利于企業(yè)資源配置的優(yōu)化；有利于企業(yè)內(nèi)部會計管理的控制，有利于協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門控制上的沖突。

二、全面預(yù)算的管理流程

總的來講，進(jìn)行全面預(yù)算，首先就應(yīng)該確立好總體上的目標(biāo)，該目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。同時，要建立起全面預(yù)算的管理體系，該體系包含了理事會以及專職管理部門等。然后還要結(jié)合企業(yè)自身的情況，選擇對應(yīng)的預(yù)算編制方式，并由各個職責(zé)部門來分擔(dān)企業(yè)的總體目標(biāo)。在市場波動下，企業(yè)預(yù)算會存在一定的偏差，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

三、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理模式

企業(yè)的戰(zhàn)略愿景最終需要達(dá)到的目的是實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，該行動計劃是從整體方面進(jìn)行的。將預(yù)算作為管理工具，企業(yè)在設(shè)置長遠(yuǎn)規(guī)劃的過程中應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的實際日常活動。公司構(gòu)建基于戰(zhàn)略愿景下的全面預(yù)算管理體系有以下幾個方面的考慮：首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)使企業(yè)在一定的時期內(nèi)具有具有明確的方向，通過預(yù)算，將戰(zhàn)略實施的過程中需要應(yīng)用到的一切資源加以落實，其次，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所依賴的主要力量是企業(yè)內(nèi)部的人員，預(yù)算的過程中，相關(guān)的責(zé)任都有對應(yīng)的人來承擔(dān)，使整體戰(zhàn)略與個人之間的聯(lián)系更加緊密，個人的工作狀況直接影響到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。再次，分析預(yù)算管理中不足之處，能夠使管理層在調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)時掌握充分的實際依據(jù)。最后，由于外部環(huán)境是非常復(fù)雜的，因此，企業(yè)也難免受到阻礙，短期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)之間的取舍也比較困難，在該情形下，戰(zhàn)略可以指引預(yù)算的方向。

四、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系設(shè)計

（一）確定基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的總目標(biāo)

基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算總體目標(biāo)要進(jìn)行充分全面的考慮，企業(yè)設(shè)立目標(biāo)主要是以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)成長等因素作為其參考依據(jù)。

首先，財務(wù)目標(biāo)的設(shè)立是企業(yè)平衡記分卡組成的重要部分，企業(yè)過去的經(jīng)營成果可以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行對總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)也可以通過財務(wù)指標(biāo)來評價，財務(wù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)立應(yīng)該充分的考慮收入結(jié)果與增長程度的情況，分析該比例是否合理。

其次，就客戶方面的目標(biāo)確立上， 依據(jù)各個企業(yè)的實際情況，目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該具有不同的側(cè)重點。這里可將企業(yè)劃分為以下幾種情況：在產(chǎn)品方面有強大優(yōu)勢的企業(yè)，這類企業(yè)客戶層面的目標(biāo)在研發(fā)新品的能力方面較強，且能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，不斷的改善銷售模式，擴大銷路；操作方面優(yōu)勢較強的企業(yè)，這類企業(yè)客戶層面的目標(biāo)是提升服務(wù)的質(zhì)量，將產(chǎn)品價格作出合理的調(diào)整，確保產(chǎn)品的供應(yīng)需求，將市場占有率進(jìn)一步擴大；客戶關(guān)系較強的企業(yè)，這類企業(yè)客戶層面目標(biāo)是滿足客戶的需求，建立長期的客戶關(guān)系，不斷的增強客戶之間的聯(lián)系，改善客戶關(guān)系。

最后，企業(yè)未來的發(fā)展會受到企業(yè)文化建設(shè)以及知識體系構(gòu)建的影響，在企業(yè)的學(xué)習(xí)成長方面，需要將目標(biāo)劃分為企業(yè)培訓(xùn)體系有效性以及企業(yè)員工滿意度等指標(biāo)，只有細(xì)化指標(biāo)分別得到了提升，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（二）基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的組織機構(gòu)

基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的組織機構(gòu)的構(gòu)建需要將全面預(yù)算要求將企業(yè)各項工作都納入到管理體系中，應(yīng)建立預(yù)算管理理事會，設(shè)立預(yù)算編制部門，對于預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，建立預(yù)算執(zhí)行反饋部門。

（三）基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的執(zhí)行

沒有強有力的執(zhí)行力，預(yù)算目標(biāo)就很難完成，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，找出缺點和漏洞，在問題出現(xiàn)時要及時找出應(yīng)對的措施，應(yīng)對經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行強化，使全面預(yù)算的管理效率得到有效提升，及時的收集并匯報預(yù)算的執(zhí)行情況以及經(jīng)營管理方面的變化信息，將預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任劃分明確。

五、全面預(yù)算管理體系的績效考核

第一，評價預(yù)算過程中的動態(tài)考核，對預(yù)算的質(zhì)量與進(jìn)度進(jìn)行評估，對較大的預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)出警告，分析處理差異的基本情況。第二，在四個維度中，財務(wù)維度是最基本的部分，所以應(yīng)該加大財務(wù)維度的權(quán)重比例，將核心指標(biāo)的考核力度進(jìn)一步加大。第三，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績不能混為一談，要區(qū)分開來。第四，運算執(zhí)行情況的考評應(yīng)該具有全面性的特點。評價預(yù)算年尾的綜合指標(biāo)完成狀況，并對各個預(yù)算指標(biāo)責(zé)任主體的年末完成狀況進(jìn)行評價，從平衡記分卡的多個維度計分，然后再分析總結(jié)所完成的結(jié)果。

六、結(jié)束語

在基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系設(shè)計過程中，首先需要將基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的總目標(biāo)設(shè)定完善，然后再建立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的組織機構(gòu)，并確保基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算的執(zhí)行。全面預(yù)算管理體系的績效考核的過程中，應(yīng)堅持預(yù)算監(jiān)測的考評原則。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊肖.基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系設(shè)計及績效評價研究[D].華北電力大學(xué)（北京），2012

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

［關(guān)鍵詞］OPM戰(zhàn)略衡量指標(biāo) 蘇寧電器 優(yōu)缺點 財務(wù)應(yīng)用

［中圖分類號］F402 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1009－5349（2012）06－0140－01

一、OPM戰(zhàn)略概述

OPM戰(zhàn)略（Other People’s Money），簡言之，OPM戰(zhàn)略是一種創(chuàng)新型的資金運營戰(zhàn)略，企業(yè)通過自身規(guī)模的擴大在所在行業(yè)內(nèi)形成自己的領(lǐng)軍優(yōu)勢，從而在與供貨商的博弈中實現(xiàn)自己議價能力的最大化，進(jìn)而實現(xiàn)公司價值最大化。

二、OPM戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)

由于OPM戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流量，現(xiàn)金儲備等指標(biāo)，反映了企業(yè)充分吸納抓住投資機會和面對突然的市場逆境其還本付息及股利支付能力。所以現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期（Cash Conversion Cycle）是決定OPM戰(zhàn)略的有效實施的最主要標(biāo)準(zhǔn)：

現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=(應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

在大部分情況下，當(dāng)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期小的時候，或者為負(fù)值，說明了企業(yè)在運營資本管理中應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)越長，占用供應(yīng)商資金的能力越強，同時應(yīng)收賬款和存貨的管理能力較強，和客戶一般能采取現(xiàn)金交易等迅速變現(xiàn)的方式交易，所以企業(yè)的現(xiàn)金流運用效率比較高。OPM戰(zhàn)略增強了企業(yè)的財務(wù)彈性。但同時應(yīng)該注意到，OPM戰(zhàn)略占用了一部分供應(yīng)商的資金，使得自己的營運資本的管理處于一種低成本的狀態(tài)，但是OPM戰(zhàn)略也增加了企業(yè)的風(fēng)險。

OPM戰(zhàn)略增強了企業(yè)的財務(wù)彈性，這指的是企業(yè)對市場機遇和市場逆境的應(yīng)變能力。從這里可以看出，OPM戰(zhàn)略運用的越好，企業(yè)抓住好的投資機會實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和緩解財務(wù)困難的能力就越強，企業(yè)的財務(wù)彈性就越大。

三、OPM戰(zhàn)略途徑及蘇寧電器OPM戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)用

對于OPM戰(zhàn)略途徑及蘇寧電器OPM戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)用，主要是以下幾點：

（一）訂單制造法——存貨的有效管理

作為電器行業(yè)的龍頭老大，蘇寧電器的訂單管理系統(tǒng)是值得同行業(yè)競爭者學(xué)習(xí)和借鑒的，蘇寧電器的訂單管理系統(tǒng)，能夠迅速的對市場做出反應(yīng)，縮短市場周期，降低生產(chǎn)成本，及時掌握市場信息。同時蘇寧電器在存貨管理上也十分突出，蘇寧電器充分利用其終端銷售的方式，在與國美等同等規(guī)模的電器廠商競爭時，并不需要保持特別高的存貨標(biāo)準(zhǔn)。同時蘇寧電器通過公司強大的物流管理，使得存貨管理更加具有效率。還有是公司存貨的合理規(guī)劃也降低了公司的存貨。另外，電器業(yè)更加具有季節(jié)性和短期性的特點，便于公司存貨管理規(guī)劃。

（二）蘇寧電器銷售網(wǎng)絡(luò)增強，進(jìn)而增加其與供貨商的議價能力

蘇寧電器憑借擁有的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)渠道，已經(jīng)形成了和國美等巨頭寡頭壟斷的狀況，這樣的結(jié)果是蘇寧電器可以通過其強大的銷售規(guī)模轉(zhuǎn)化成強大的與供應(yīng)商的議價能力，蘇寧電器全國性的網(wǎng)點和銷售網(wǎng)絡(luò)，可以在蘇寧與其供貨商之間的價格博弈中起到關(guān)鍵作用，供應(yīng)商不得不降價以穩(wěn)定住客戶。這樣蘇寧的成本降低，盈利空間就上升了。同時，蘇寧電器一直秉承著有利于消費者的優(yōu)惠政策，低價的銷售使得蘇寧電器在消費者中間具有良好的信譽和一定的影響力。這樣換得的銷售范圍的擴大以及盈利的增多。其次是供貨商加大的返利，增加了蘇寧的盈利。由此可得，蘇寧電器通過擴大銷售網(wǎng)絡(luò)而增強的議價能力，進(jìn)而增強了企業(yè)的財務(wù)彈性。

（三）蘇寧電器應(yīng)收賬款信用管理

蘇寧電器在應(yīng)收賬款信用管理上并不是非常突出，我認(rèn)為，這首先跟企業(yè)本身所在的行業(yè)環(huán)境有關(guān)，電器業(yè)通常都是現(xiàn)金收付，盡管可以采取分期付款的等信用支付，但蘇寧電器的大部分應(yīng)收賬款都是以現(xiàn)金流的形式，蘇寧電器加強對應(yīng)收賬款的管理，其主要體現(xiàn)在信用風(fēng)向的管理上，充分利用信用政策的協(xié)同效用，通過鼓勵客戶盡早還款的信用政策，從而加速了現(xiàn)金流的回收。使得應(yīng)收賬款的管理更有效率。

四、蘇寧電器OPM戰(zhàn)略的運用優(yōu)勢和面臨的風(fēng)險

蘇寧電器通過運用OPM戰(zhàn)略，通過對供應(yīng)商資金的較高占用，實現(xiàn)其主營業(yè)務(wù)利潤和其他業(yè)務(wù)利潤的增長及營業(yè)范圍和水平的擴大。蘇寧電器以“集中采購”“統(tǒng)一配送”“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”等經(jīng)營模式降低了經(jīng)營成本和費用，運用“Other People’s Money”實現(xiàn)了較高的市場占有率和品牌影響力，增強了其議價能力獲得了更大的利潤。

同時，也應(yīng)該注意OPM戰(zhàn)略的缺陷，對于蘇寧電器而言，單純的依靠OPM戰(zhàn)略也存在著巨大的潛在風(fēng)險?！盃恳话l(fā)而動全身”很好的表述了OPM戰(zhàn)略的缺點。一旦某個中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)危機，會導(dǎo)致蘇寧電器迅速的陷入財務(wù)困境，比如說和供應(yīng)商的關(guān)系破裂，則蘇寧電器的存貨很快不能支撐其運營，這直接導(dǎo)致了企業(yè)的虧損和企業(yè)信用的下滑、品牌影響力的下降，后果不堪設(shè)想。因此OPM戰(zhàn)略的運用對蘇寧電器提出了很高的要求，要求蘇寧電器首先是在自己的物流管理平臺上提高效率，降低存貨水平，其次是在規(guī)模擴大的過程中合理的配置資源。再次是處理好與供貨商之間的價格博弈關(guān)系。最后還要對公司的風(fēng)險監(jiān)控加以重視。只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]斯蒂芬A.羅斯.公司理財.機械工業(yè)出版社,2009.

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·s·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)·P·諾頓于1992年發(fā)明并且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡積分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。該方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個角度審視企業(yè)業(yè)績，完全改變了傳統(tǒng)企業(yè)績效評價方式，并推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系。

1.1平衡計分卡的內(nèi)容

(1)財務(wù)方面。

出于以下兩方面的考慮，平衡計分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)：財務(wù)目標(biāo)能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，即在風(fēng)險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務(wù)指標(biāo)能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，財務(wù)績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終財務(wù)狀況的改善做出貢獻(xiàn)；財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。

(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。

內(nèi)部流程方面是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評價企業(yè)運營狀況的。內(nèi)部流程是形成企業(yè)競爭能力的主要過程，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，客戶滿意、股東價值的實現(xiàn)都要從內(nèi)部經(jīng)營過程中獲得支持。內(nèi)部經(jīng)營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。

(3)客戶價值。

客戶方面是企業(yè)從客戶的角度來評價企業(yè)運營狀況的。在激烈地市場競爭中，客戶對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)樹立正確的客戶觀，做到真正了解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場需要，順利實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，只有這樣企業(yè)才能在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展下去。客戶方面的典型指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場份額等。

(4)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長性。

學(xué)習(xí)與成長方面是企業(yè)從學(xué)習(xí)和成長的角度來評價企業(yè)運營狀況的。無論在什么時候，企業(yè)的經(jīng)營都離不開以下基本要素：雇員、信息系統(tǒng)、規(guī)章制度。這些要素構(gòu)成了企業(yè)學(xué)習(xí)與成長方面的主要內(nèi)容，它們是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)條件。

一般來說，學(xué)習(xí)與成長方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，核心是激發(fā)雇員的活力和提高其技術(shù)水平，其衡量指標(biāo)主要有培訓(xùn)支出、雇員學(xué)歷或職稱構(gòu)成、雇員技術(shù)水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產(chǎn)率等。

信息系統(tǒng)部分則主要是指企業(yè)對內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息的收集、加工、傳遞和應(yīng)用系統(tǒng)，既包括硬件也包括軟件，一個良好的信息系統(tǒng)要能夠保證企業(yè)雇員能夠及時獲得足夠的有關(guān)客戶、內(nèi)部流程以及財務(wù)決策后果等方面的信息，對信息系統(tǒng)的完善程度主要是通過信息處理和響應(yīng)的時間以及信息覆蓋比率等指標(biāo)來進(jìn)行衡量。

規(guī)章制度部分主要是指企業(yè)用于組織日常工作的規(guī)章制度，其核心在于為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力創(chuàng)造良好的環(huán)境，并能夠有效地將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)有機地結(jié)合起來。

1.2平衡計分卡的優(yōu)點

(1)反應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)發(fā)展觀。

平衡記分卡的功能在于以戰(zhàn)略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動態(tài)的平衡、戰(zhàn)略的平衡、增量的平衡。

(2)對指標(biāo)體系的完善。

平衡計分卡所設(shè)計的評價指標(biāo)體系做到了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)完整的評價。

(3)對戰(zhàn)略管理的支持。

基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)所強調(diào)的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機的結(jié)合起來，通過有效的溝通實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的層層分解，在平衡企業(yè)短期和長期利益的基礎(chǔ)上，綜合運用傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，真正將企業(yè)的績效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的全過程，使企業(yè)的績效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。

(4)對組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)。

學(xué)習(xí)是一種較高層次的需要，它能使員工的社會、尊重、自我實現(xiàn)等精神需要得到滿足。因此，組織學(xué)習(xí)不僅是對員工的一種激勵方式，而且是對他們自我實現(xiàn)愿景的強化，從而促進(jìn)了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

2平衡計分卡績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系分析

平衡計分卡通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的業(yè)績評價來協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、局部利益與整體利益、經(jīng)營結(jié)果與執(zhí)行動因之間的均衡完成了將企業(yè)經(jīng)營的任務(wù)和策略向有形目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。它體現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)評價之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部要求的平衡，結(jié)果和過程的平衡，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等。

3基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理

3.1基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理概述

績效管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理部門的一個重要系統(tǒng)，它的發(fā)展經(jīng)歷了一個歷史演進(jìn)過程。在這一過程中，績效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐漸過渡到側(cè)重行為過程的管理，并最終將兩者有機結(jié)合起來，與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。平衡計分卡的出現(xiàn)及其與績效管理的結(jié)合正好反映了這一發(fā)展趨向，其作用是理清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，保證每個部門的運作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略是一致之后，再將部門的運作目標(biāo)分解到崗位，保證每個崗位的執(zhí)行目標(biāo)與部門的運作目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，具體表現(xiàn)如下：

(1)平衡計分卡的實施可以有效的促使公司戰(zhàn)略的顯式化管理，它要求將公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀和愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)在明晰了公司的戰(zhàn)略后，平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相連。平衡計分卡首先是將公司的使命、價值觀和愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并分解到公司的每一個部門形成每個部門的績效指標(biāo)，分解到每一個崗位形成每個崗位的績效指標(biāo)，同時還會促使員工將現(xiàn)實的行動計劃與指標(biāo)聯(lián)系起來，配置資源，確保計劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(3)平衡計分卡也是進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)的對公司各個層面的績效實施監(jiān)控，實現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績達(dá)成，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(4)平衡計分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源管理政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理的績效回報，以激勵公司的全體員工，提高他們實現(xiàn)績效目標(biāo)的積極性和主動性。由此可以看出，平衡計分卡能夠幫助企業(yè)建立一個實現(xiàn)戰(zhàn)略的“精確制導(dǎo)”的績效管理指標(biāo)體系，是連接公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具。平衡計分卡體系使企業(yè)迅速捕捉外部環(huán)境變化，及時跟進(jìn)內(nèi)部改進(jìn)，提高戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力，提升企業(yè)的靈活性。

3.2基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理特征

(1)以戰(zhàn)略為核心。

平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架，同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，其方法主要是通過與CSF(企業(yè)關(guān)鍵成功因素)和KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))相結(jié)合來設(shè)置績效管理系統(tǒng)，描述企業(yè)的戰(zhàn)略框架。并通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互作用的因果鏈來表現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理軌跡，從而實現(xiàn)績效考核與績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略修正的目的，如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計分卡把戰(zhàn)略放在了績效管理過程的核心地位，通過相應(yīng)績效指標(biāo)的設(shè)計與分解和績效考核與激勵，將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面進(jìn)行層層落實。所以，在一定程度上，平衡計分卡既是一個績效管理系統(tǒng)，又是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(2)過程管理與目標(biāo)管理并重。

平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的另一本質(zhì)特征是既注重對經(jīng)營目標(biāo)完成程度的管理，又注重對經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理。過去，以財務(wù)指標(biāo)為主的績效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于短期目標(biāo)完成程度的管理，而忽略了目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理，這種績效管理系統(tǒng)往往會給下屬單位這樣一種導(dǎo)向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)就可以了。這種導(dǎo)向?qū)斐善髽I(yè)下屬單位采取非正確的方式來完成它的短期目標(biāo)，從而會傷害企業(yè)整體、長遠(yuǎn)的利益，妨礙企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹、落實和調(diào)整。一個良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是過程管理與目標(biāo)管理并重。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)方面通過財務(wù)指標(biāo)來對企業(yè)目標(biāo)完成程度進(jìn)行管理；另一方面則以目標(biāo)實現(xiàn)過程中的因果關(guān)系鏈為基礎(chǔ)，分別設(shè)置客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長等三方面的非財務(wù)指標(biāo)來對企業(yè)目標(biāo)完成過程進(jìn)行管理，進(jìn)而達(dá)到過程管理與目標(biāo)管理并重的效果。

(3)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡。

基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的指標(biāo)間存在緊密的因果關(guān)系，通過這種因果關(guān)系鏈，企業(yè)可以將其長期目標(biāo)層層分解為短期目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)過自上而下分解的短期目標(biāo)時，實質(zhì)上也是向企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)靠近了一步。因此，企業(yè)通過管理短期目標(biāo)，可自動實現(xiàn)長期目標(biāo)，從而實現(xiàn)了兩者之間的平衡。

(4)關(guān)注學(xué)習(xí)和能力發(fā)展。

基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)要想正常運轉(zhuǎn)，要求管理者和一般員工具有不斷學(xué)習(xí)的能力。從對戰(zhàn)略的透徹理解到績效指標(biāo)的制定到假設(shè)的檢驗和指標(biāo)的修正都要求全體員工廣泛的參與。

(5)具有很強的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

在當(dāng)今的信息時代，外部環(huán)境瞬息萬變，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須根據(jù)競爭的需要適時改變自己的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的改變要求與之相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)也隨之改變。基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的指標(biāo)體系直接來源于企業(yè)競爭戰(zhàn)略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行改變。另外，一個行之有效的基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)一般都有與之配套的管理信息系統(tǒng)的強有力的支持，數(shù)據(jù)處理的自動化和績效反饋的迅速也提高了系統(tǒng)的應(yīng)變性和適應(yīng)性。

4平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建內(nèi)容

平衡計分卡用一套與戰(zhàn)略相關(guān)的多層次指標(biāo)來綜合、及時地評價企業(yè)業(yè)績。具體構(gòu)建內(nèi)容如下：

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是由企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和一系列非財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的，在平衡計分卡中，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)——資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的指標(biāo)；企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)主要有：顧客導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)；人力資源管理指標(biāo)；企業(yè)內(nèi)部流程績效指標(biāo)；企業(yè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展績效指標(biāo)。

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

股份制商業(yè)銀行是我國銀行體系的重要組成部分，是我國金融市場的一支異常活躍的力量，是國有商業(yè)銀行的強勁競爭對手，有效地促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。1986年7月24日，國務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)體制改革的需要，批準(zhǔn)恢復(fù)設(shè)立了交通銀行，標(biāo)志著我國股份制商業(yè)銀行建設(shè)的開始。二十余年來，我國股份制商業(yè)銀行已獲得了巨大的發(fā)展。目前，包括交通銀行、 興業(yè)銀行、 華夏銀行與招商銀行等在內(nèi)的12家股份制商業(yè)銀行的資產(chǎn)總額已占我國銀行業(yè)資產(chǎn)總額的10%以上， 顯著地突破了國有商業(yè)銀行一統(tǒng)天下的局面。

在國際金融創(chuàng)新的推動下，以及在國有商業(yè)銀行的影響下，股份制商業(yè)銀行近年來實施了一系列金融創(chuàng)新活動，其中最主要的創(chuàng)新行為是業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的實施，對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新調(diào)整，以提高自身的持續(xù)性運營績效。根據(jù)我國著名的銀行信息化專家張成虎的界定，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造，是指商業(yè)銀行為了適應(yīng)市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的變革，以期有效地改善對主要客戶的服務(wù)質(zhì)量、降低成本、加強風(fēng)險控制的活動。

流程銀行是業(yè)務(wù)流程再造的最終目標(biāo)。流程銀行在本質(zhì)上是指一種商業(yè)銀行的管理模式，這種模式以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強調(diào)主要內(nèi)部業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。它將銀行的服務(wù)從質(zhì)量、時間、成本、風(fēng)險、法則等五個原則貫徹到銀行的前、中、后臺的業(yè)務(wù)流程中去，并且要求五個原則之間的平衡。流程銀行運作強調(diào)分業(yè)務(wù)線的垂直運作和管理，并對核算、結(jié)算、監(jiān)督、客戶關(guān)系管理等大量中、后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。流程銀行運作必須以先進(jìn)的信息技術(shù)為依托，并借助于強大的數(shù)據(jù)庫支持。

在業(yè)務(wù)流程再造的環(huán)境下，傳統(tǒng)的銀行績效測評方法已不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的績效管理的需求。傳統(tǒng)的績效測評主要是財務(wù)績效的測評，適合于對銀行過去的運營業(yè)績的評價，無法反映銀行內(nèi)在的競爭優(yōu)勢及長遠(yuǎn)的發(fā)展趨勢。在這種條件下，平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）績效管理已成為包括股份制商業(yè)銀行在內(nèi)的銀行業(yè)績效測評的必由之路。

平衡計分卡是一種新型的企業(yè)績效評價工具，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度關(guān)注企業(yè)的整體績效。作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡采用了衡量企業(yè)未來績效啟動因素的方法，能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢與近期財務(wù)效益有效地聯(lián)系在一起。平衡計分卡注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，強調(diào)企業(yè)的全方位管理，揭示了企業(yè)的財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)在聯(lián)系，避免了單一財務(wù)指標(biāo)體系導(dǎo)致的機會主義、短期行為和對財務(wù)指標(biāo)的過分依賴。

因此，基于平衡計分卡績效測評的視角，股份制商業(yè)銀行BPR運營績效的研究可以揭示業(yè)務(wù)流程再造的微觀運營機理，為業(yè)務(wù)流程再造的深入實施提供現(xiàn)實性的理論指導(dǎo)。

二、研究模型構(gòu)建

（一）要素設(shè)計 主要包括以下方面：

（1）股份制商業(yè)銀行BPR要素設(shè)計。據(jù)雷丁華，張同?。?008）與張同健、李迅、孔勝（2009）的研究成果，本文將我國股份制商業(yè)銀行的BPR戰(zhàn)略體系分解為三個構(gòu)成要素：BPR意識（?1）、BPR實施（?2）、BPR修正（?3）。BPR意識是指股份制商業(yè)銀行對業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的認(rèn)識與重視程度；BPR實施是指股份制商業(yè)銀行實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的具體措施；BPR修正是指股份制商業(yè)銀行對業(yè)務(wù)流程再造方案的調(diào)整和優(yōu)化。BPR意識對股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略具有全方位的激勵作用，BPR實施是股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)，BRP修正是在BPR實施的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對BPR方案的持續(xù)性調(diào)整，從而保證BPR的最終實現(xiàn)質(zhì)量。因此，這三個要素共同組成了我國股份制商業(yè)銀行的BPR戰(zhàn)略體系，促進(jìn)了我國股份制商業(yè)銀行BRP的改進(jìn)、提高和發(fā)展。

（2）股份制商業(yè)銀行運營績效設(shè)計。根據(jù)平衡計分卡的內(nèi)涵和我國股份制商業(yè)銀行績效管理的實踐經(jīng)驗，我國股份制商業(yè)銀行平衡計分卡體系可分為四個要素：財務(wù)要素、顧客要素、內(nèi)部運作要素、學(xué)習(xí)與成長要素。財務(wù)要素是指從傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的角度來度量股份制商業(yè)銀行的運營績效；顧客要素是指從客戶服務(wù)質(zhì)量的角度來度量股份制商業(yè)銀行的運營績效；內(nèi)部運作要素是指從股份制商業(yè)銀行內(nèi)部運作效率提升的角度來度量銀行的運營績效；學(xué)習(xí)與成長要素是指從員工素質(zhì)自我超越的角度來度量股份制商業(yè)銀行的運營效率。

（二）研究假設(shè)的提出 以理論概述為基礎(chǔ)，借助于我國股份制商業(yè)銀行BPR要素設(shè)計與平衡計分卡績效要素設(shè)計的內(nèi)容，可以提出如下假設(shè)體系如表1所示。

（三）要素分解 具體內(nèi)容如下：

（1）股份制商業(yè)銀行BPR要素的分解。根據(jù)丁華、張同?。?008）與張同健、李迅、孔勝（2009）的研究成果，并結(jié)合于我國股份制商業(yè)銀行BPR的實踐經(jīng)驗，可以進(jìn)行我國股份制商業(yè)銀行BPR體系的要素分解。

BPR意識要素可分為三個指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)層重視程度，指銀行的決策層對BPR戰(zhàn)略的重視程度；全員參與意識，指銀行全體從業(yè)人員對BPR戰(zhàn)略的參與程度；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)應(yīng)用，指銀行在BPR戰(zhàn)略中對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)的應(yīng)用程度。

BPR實施要素可分為三個指標(biāo)：監(jiān)督執(zhí)行力度，指銀行對BPR戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施效果；標(biāo)準(zhǔn)化實施，指銀行能夠按照ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)實施BPR戰(zhàn)略；多樣化設(shè)計，指銀行的BPR成果能夠滿足顧客的多樣化需求。

BPR修正要素可分為三個指標(biāo)：流程檢測，指銀行能夠有效地檢測出BPR戰(zhàn)略的增值環(huán)節(jié)；客戶評價，指銀行BPR戰(zhàn)略實施過程中能夠不斷吸納客戶的反饋信息；創(chuàng)新性設(shè)計，指銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計具有較高的創(chuàng)新性。

（2）股份制商業(yè)銀行運營績效的要素分解。根據(jù)已有文獻(xiàn)的研究成果，并結(jié)合我國股份制商業(yè)銀行平衡計分卡的實踐經(jīng)驗，可以進(jìn)行股份制商業(yè)銀行平衡計分卡體系的要素分解。

財務(wù)要素可分為三個指標(biāo)：有效貸款規(guī)模增長率，指銀行的連續(xù)三年期的平均貸款總額的增長程度；中間業(yè)務(wù)量增長率，指銀行連續(xù)三年期的中間業(yè)務(wù)量的增長程度；信用卡交易量增長率，指銀行連續(xù)三年期的信用卡交易總量的增長程度。

客戶要素可分為三個指標(biāo)：客戶滿意度提升，指銀行整體的客戶滿意度的改善；大客戶營業(yè)率，指銀行大客戶營業(yè)額在總營業(yè)額中的比例的增長；新客戶開發(fā)，指銀行的新客戶開發(fā)能力與成果的增長。

內(nèi)部運作要素分為三個指標(biāo)：內(nèi)部管理能力提高，指銀行各級管理層內(nèi)部管理能力的提升；內(nèi)部執(zhí)行能力提高，指銀行的業(yè)務(wù)操作層對管理指令的執(zhí)行效率的提高；內(nèi)部協(xié)調(diào)能力提高，指銀行各職能部門之間協(xié)調(diào)功能的增強。

學(xué)習(xí)與成長要素分為三個指標(biāo)：自我超越意識，指銀行員工群體在業(yè)務(wù)技能的運用與改善方面的進(jìn)取精神；知識資本積累，指銀行對員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的投入力度與執(zhí)行力度；員工忠誠度提高，指銀行員工忠誠度的持續(xù)性改進(jìn)效果。

三、模型檢驗

（一）技術(shù)思路 本研究基于理論假設(shè)與要素分解的內(nèi)容來構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，然后運用全模型檢驗法進(jìn)行檢驗，從而實現(xiàn)對研究假設(shè)的驗證。結(jié)構(gòu)方程模型是基于變量的協(xié)方差矩陣來分析變量之間關(guān)系的一種統(tǒng)計方法，用以分析一些涉及潛變量的復(fù)雜關(guān)系。通常的回歸模型僅包含一個因變量，只能分析直接效應(yīng)，不能分析間接效應(yīng)，而結(jié)構(gòu)方程可以同時進(jìn)行直接效應(yīng)與間接效應(yīng)的檢驗。

本模型包括3個外源變量、9個外源變量指標(biāo)、4個內(nèi)生變量、12個內(nèi)生變量指標(biāo)、12條因果路徑關(guān)系、3條相關(guān)路徑關(guān)系，因此，可以通過生成外源變量對內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣（г）、外源變量協(xié)方差矩陣（ф）、擬合指數(shù)列表等檢驗結(jié)果來實現(xiàn)對理論假設(shè)的驗證。

（二）數(shù)據(jù)收集 本文以我國股份制商業(yè)銀行市級分行為樣本單位，采用李克特7點量表進(jìn)行樣本數(shù)據(jù)收集。在12家股份制商業(yè)銀行中，每家股份制商業(yè)銀行選擇12個樣本，進(jìn)行翔實的數(shù)據(jù)調(diào)查，共獲取有效樣本144份。樣本數(shù)與指標(biāo)數(shù)之比為5：1，滿足結(jié)構(gòu)方程檢驗的基本條件。樣本單位分布于我國16個省、直轄市與自治區(qū)，能夠有效地反映出我國股份制商業(yè)銀行的總體概括。數(shù)據(jù)調(diào)查自2010年5月12日起，至2010年6月12日止，共30天。

（三）模型驗證 本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7進(jìn)行全模型檢驗，得外源變量對內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣（г）如表2所示。

同時得全模型擬合指數(shù)列表如表3所示：

四、結(jié)論

根據(jù)擬合指數(shù)列表可知，模型的擬合效果較好。基于效應(yīng)矩陣列表的檢驗結(jié)果，結(jié)合于我國股份制商業(yè)銀行的運作實踐，可以得到如下研究結(jié)論：第一，業(yè)務(wù)流程再造意識要素對銀行運營績效的改進(jìn)具有全面的促進(jìn)作用，即促進(jìn)了股份制商業(yè)銀行的財務(wù)績效、客戶績效、內(nèi)部運作績效、學(xué)習(xí)與成長績效的全面改進(jìn)。第二，業(yè)務(wù)流程再造實施要素顯著地促進(jìn)了股份制商業(yè)銀行財務(wù)績效與客戶績效的改進(jìn)，而對內(nèi)部運作績效、學(xué)習(xí)與成長績效的改進(jìn)沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的促進(jìn)作用。第三，業(yè)務(wù)流程再造修正要素顯著地促進(jìn)了財務(wù)績效、顧客績效與內(nèi)部運作績效的改進(jìn)，而對學(xué)習(xí)與成長績效的改進(jìn)沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的促進(jìn)作用。

本文結(jié)論基于我國股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略的現(xiàn)實性運作經(jīng)驗，具有較高的可靠性，從而能夠為業(yè)務(wù)流程再造的深入實施提供明確的指導(dǎo)方向。

參考文獻(xiàn)：

［1］雷丁華、張同健：《商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)研究》，《統(tǒng)計與決策》2008年第23期。

［2］張同健、李迅、孔勝：《國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造影響因素分析及啟示》，《技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究》2009年第6期。

［3］張同健、簡傳紅：《我國商業(yè)銀行計算機系統(tǒng)內(nèi)部控制的實證研究》，《武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院學(xué)報》2008年第1期。

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略管理 策略

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時代的來臨和我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，財務(wù)管理環(huán)境越來越復(fù)雜。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分，是體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展水平的重要指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益和可持續(xù)發(fā)展。加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立最佳的資本結(jié)構(gòu)，增強財務(wù)運營能力，提高經(jīng)營效率與經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，形成核心競爭力。財務(wù)戰(zhàn)略管理是通過運用戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理理念，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源最優(yōu)化管理的方式，是兼具全局性和長遠(yuǎn)性的管理活動，既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，與企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，考慮到財務(wù)戰(zhàn)略管理動態(tài)性、全局性、長遠(yuǎn)性和外向性的特點。企業(yè)面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，必須根據(jù)財務(wù)管理外部環(huán)境隨時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有全局性，財務(wù)戰(zhàn)略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰(zhàn)略的出發(fā)點，以企業(yè)的整體形象為核心，對企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性，財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，作出詳細(xì)的預(yù)測分析，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，增強企業(yè)在復(fù)雜財務(wù)環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力；財務(wù)戰(zhàn)略管理具有外向性，企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)與外部環(huán)境融為一體，把戰(zhàn)略管理視野擴展到企業(yè)外部，關(guān)注國內(nèi)外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環(huán)境變化給企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機會與風(fēng)險，增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)力與應(yīng)變力。實施財務(wù)戰(zhàn)略管理，必須運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，對財務(wù)資源與財務(wù)活動進(jìn)行有效配置和科學(xué)管理，加強對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，將企業(yè)眼前經(jīng)營活動與長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合起來，重視企業(yè)經(jīng)營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念

樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念是順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加強企業(yè)內(nèi)部管理的需要，也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的必然要求，能夠提高財務(wù)管理水平，更好地為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務(wù)管理人員在財務(wù)決策和日常的財務(wù)管理中將人本思想滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務(wù)管理活動，協(xié)調(diào)企業(yè)各方的財務(wù)關(guān)系，最大限度地發(fā)揮人力資源的價值，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)；樹立整體觀念，把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境、眼前利益與長遠(yuǎn)利益作為一個整體，將企業(yè)經(jīng)營活動與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來，有效地整合人、財、物等企業(yè)內(nèi)部資源，保持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的一致性，形成企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展；樹立競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念，企業(yè)在合作中與競爭，在競爭中發(fā)展，通過競爭提高企業(yè)核心競爭能力，拓寬企業(yè)生存與發(fā)展空間。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，加強企業(yè)之間合作，組建企業(yè)聯(lián)盟，發(fā)揮聚集效應(yīng)，實現(xiàn)“雙贏”的市場格局，推動企業(yè)由單一業(yè)務(wù)向綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，使得合作各方的經(jīng)濟(jì)利益達(dá)到和諧統(tǒng)一；樹立信息理財觀念，知識經(jīng)濟(jì)時代信息技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業(yè)經(jīng)營活動的形式發(fā)生根本變化，改變了財務(wù)管理方式，網(wǎng)上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的不確定性與風(fēng)險性。

三、明確財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提基礎(chǔ)，統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，只有明確財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作才能順利開展，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的準(zhǔn)確定位對企業(yè)資源配置和經(jīng)營管理效益有著重要影響，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)就是占有市場和贏得客戶，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要求企業(yè)在材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售整個經(jīng)營過程中，根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境，把滿足客戶的需求和行業(yè)價值鏈兩者結(jié)合起來。一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業(yè)利潤的源泉，企業(yè)的價值來源于客戶需求價值以及自身產(chǎn)品的價值，企業(yè)必須順應(yīng)市場經(jīng)營導(dǎo)向，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，按照客戶需求，組織生產(chǎn)，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業(yè)才能保持長期競爭優(yōu)勢；另一方面，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)價值鏈?zhǔn)歉灿谡麄€行業(yè)價值鏈體系之中，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、顧客，還包括企業(yè)外部利益相關(guān)者，應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展動向，關(guān)注企業(yè)外部利益集團(tuán)，加強外部價值鏈的整合，分析企業(yè)集團(tuán)與同行業(yè)關(guān)聯(lián)方企業(yè)的合作方案與營銷策略，重視上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，充分考慮到上下游合作企業(yè)的共同目標(biāo)與利益分配，通過對上下游供應(yīng)商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業(yè)材料供應(yīng)成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業(yè)經(jīng)營的范圍，才能達(dá)到降低企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、選擇財務(wù)戰(zhàn)略管理模式

財務(wù)戰(zhàn)略管理模式?jīng)Q定著企業(yè)財務(wù)資源配置的方向，影響著企業(yè)籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業(yè)經(jīng)營活動和理財方式，企業(yè)不同發(fā)展階段所處的環(huán)境不同，需要選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。財務(wù)戰(zhàn)略管理模式主要有擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略和收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U張為首要目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略；穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張和財務(wù)效益的穩(wěn)定增長為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略；收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)和經(jīng)營財務(wù)危機、以求得生存及新的發(fā)展機會為主要目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展周期通常分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)產(chǎn)品生命各階段的特點和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，與其不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展周期相適應(yīng)，選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式。通常在企業(yè)初創(chuàng)和成長初期，企業(yè)產(chǎn)品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，需要迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，籌集經(jīng)營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務(wù)管理呈現(xiàn)“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)成長后期和成熟期，企業(yè)經(jīng)營逐步穩(wěn)定，需要穩(wěn)步經(jīng)營，優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業(yè)競爭優(yōu)勢，財務(wù)管理具有“低負(fù)債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略管理模式；企業(yè)衰退期是產(chǎn)品生命周期的結(jié)束階段，企業(yè)需要對其經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，變賣資產(chǎn)，償還債務(wù)，老產(chǎn)品市場退出，開始開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，謀求企業(yè)未來發(fā)展機會，實施收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略模式。

五、實行資金集中管理

企業(yè)必須實行資金集中管理，建立資金結(jié)算中心，做到資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經(jīng)營特點和財務(wù)情況，實行企業(yè)內(nèi)部資金集中開戶、集中結(jié)算和集中運作，規(guī)范企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個崗位資金預(yù)算、資金支付、債務(wù)結(jié)算等行為，制定資金預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及考核等制度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，約束財務(wù)人員責(zé)任，資金使用堅持事前預(yù)算、事中執(zhí)行以及事后評估的原則，資金使用嚴(yán)格按照審批持續(xù)進(jìn)行，在辦理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，對于重大資金使用業(yè)務(wù)和事項，實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低籌資融資成本，有效地掌握和監(jiān)督資金流動情況，增強企業(yè)資金運營能力，有利于加強資金監(jiān)管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務(wù)風(fēng)險與投資風(fēng)險，促進(jìn)資金使用與管理進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，提高企業(yè)整體經(jīng)營效益，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

財務(wù)戰(zhàn)略管理要服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，加強對企業(yè)資源配置活動進(jìn)行的全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略的高度，將戰(zhàn)略管理的思想貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營活動和財務(wù)管理活動的始終，對企業(yè)的投資、籌資、日常經(jīng)營和利益分配提供財務(wù)決策支持，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，從戰(zhàn)略角度對企業(yè)的各種財務(wù)活動與財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學(xué)安排，優(yōu)化資源配置，制定長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

【關(guān)鍵詞】縣供電企業(yè)；財務(wù)管理

引言

縣供電企業(yè)分公司模式的存在，其在以往的階段內(nèi)，帶領(lǐng)眾多的縣級供電企業(yè)實現(xiàn)了巨大的發(fā)展。但隨著時代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及國家對電網(wǎng)改造建設(shè)的不斷推進(jìn)、電力企業(yè)投資規(guī)模的不斷擴大、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升的影響下，我國縣供電企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)出現(xiàn)了問題。因此，加強對縣供電企業(yè)的財務(wù)管理是必須要重視的一項工作。

1縣供電企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀概述

我國現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財務(wù)管理因為我國市場競爭力度的不斷加強，同時因為我國眾多縣供電企業(yè)管理者只重視營銷生產(chǎn)，對財務(wù)管理采取輕視的態(tài)度，最終導(dǎo)致縣供電企業(yè)財務(wù)管理制度上的缺陷，其工作流程出現(xiàn)了不規(guī)范的問題，所以必須對財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行大幅度的加強。

2現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

在近些年中，我國縣供電企業(yè)雖然發(fā)展較為迅速，但就總體來說，財務(wù)管理意識存在淡薄的問題，同時因為一些縣供電企業(yè)無法清晰的認(rèn)識到財務(wù)管理的具體作用，因此我國現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財務(wù)管理存在諸多的問題，筆者根據(jù)我國現(xiàn)階段縣供電企業(yè)財務(wù)管理的實際情況進(jìn)行較為全面的總結(jié)。

2.1財務(wù)戰(zhàn)略管理理念的缺失

很多縣供電企業(yè)的財務(wù)管理僅僅停留在公司運營的層面，并沒有被提升到戰(zhàn)略的高度，同時沒有以財務(wù)管理狀況以及生產(chǎn)經(jīng)營能力評估為基礎(chǔ)，因此便無法將財務(wù)管理從公司運營的層面上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，此類問題的存在嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行。

2.2現(xiàn)金流量管理意識較為淡薄

在我國一些縣供電企業(yè)中，對于財務(wù)管理的應(yīng)用僅僅是采用會計期末功的計算公式對現(xiàn)金流量完成計算并編制現(xiàn)金流量表。但值得一說的是，無論是電力企業(yè)的管理者還是工作人員都對編制現(xiàn)金流量表的作用、現(xiàn)金流量表的預(yù)示作用都沒有一個明確的認(rèn)知，對現(xiàn)金流量表的作用沒有充分的利用。

2.3全過程預(yù)算觀念的缺乏

在縣級供電企業(yè)中，從在這財務(wù)預(yù)算和電力業(yè)務(wù)計劃脫節(jié)的問題，同時，當(dāng)前縣級供電企業(yè)擁有較高的資產(chǎn)負(fù)債率，這就導(dǎo)致了財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行不能實現(xiàn)有效的銜接。導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險大幅度增加，質(zhì)量問題的存在，對于電網(wǎng)的建設(shè)、電網(wǎng)的經(jīng)營有著極大的不利影響。

2.4財務(wù)指標(biāo)分析體系存在較大漏洞

現(xiàn)階段我國眾多的縣級電力企業(yè)在財務(wù)管理這一方面重視財務(wù)管理的核算、對財務(wù)管理的分析功能采取輕視的態(tài)度，其主要表現(xiàn)在在電力企業(yè)日常的運營中，財務(wù)管理僅僅被作為企業(yè)日常資金管理、會計報表編制、會計核算、簡單財務(wù)分析等，并無具備較為完善的財務(wù)指標(biāo)分析體系。此類問題大幅度降低了電力企業(yè)管理者對財務(wù)信息的利用效率，同時因為無法對財務(wù)管理進(jìn)行深入的分析，所以無法對電力企業(yè)某一階段的具體的運營情況進(jìn)行及時的掌握[1]。

3縣供電企業(yè)財務(wù)管理對策

縣級供電企業(yè)分公司模式下企業(yè)財務(wù)管理凸顯出來的問題必須得到解決，只有如此，才能有效的促進(jìn)電力企業(yè)的發(fā)展，筆者以及我國現(xiàn)階段縣級供電企業(yè)分公司模式下財務(wù)管理凸顯出來的問題為基礎(chǔ)，展開了對策的分析。

3.1財務(wù)管理培訓(xùn)的加長

我國縣級供電企業(yè)若想要提升企業(yè)員工、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的財務(wù)戰(zhàn)略管理意識，其必須開展財務(wù)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，一個企業(yè)的發(fā)展在短期內(nèi)可以依靠的機遇實現(xiàn)兇猛的發(fā)展，但若想實現(xiàn)持久的發(fā)展，其必須有正確戰(zhàn)略的支撐才能實現(xiàn)。更進(jìn)一步來說，正確的戰(zhàn)略是企業(yè)各類執(zhí)行層的前進(jìn)方向，在正確戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，相關(guān)的電力企業(yè)能夠有效的避免企業(yè)日常經(jīng)營活動中可能會遇到了的決策失誤、盲目決策、資源浪費的問題。而企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略具體包括了收益分配戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略等等，進(jìn)一步來說，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)。財務(wù)管理戰(zhàn)略不僅僅具有較強的獨立性，同時能夠融入主要發(fā)展戰(zhàn)略中，因此，相關(guān)的電力企業(yè)可以通過加強財務(wù)管理來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其是我國眾多的縣級供電企業(yè)，縣級供電企業(yè)分公司模式的開展，雖然在一定程度上解決了諸多用電的問題，減輕了上級企業(yè)的壓力，但是卻因為財務(wù)管理存在的問題，直接影響到了縣級企業(yè)的發(fā)展。因此只有加強財務(wù)管理培訓(xùn)，才能有效的解決這類問題[2]。

3.2對現(xiàn)金流量管理的重視

所謂現(xiàn)金流量管理，指的是企業(yè)在一定會計期間，依據(jù)現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過經(jīng)濟(jì)活動、籌資活動、投資活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流出或現(xiàn)金流入的現(xiàn)象。對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流相當(dāng)于人體中的血液，即能夠決定的企業(yè)的發(fā)展和生存。因此對現(xiàn)金流量管理的重視，也就是對企業(yè)發(fā)展的重視，其具體可以體現(xiàn)在對現(xiàn)金流量計劃執(zhí)行的情況的統(tǒng)計、風(fēng)險、對比等，對于已經(jīng)脫離現(xiàn)金流量計劃的現(xiàn)象及時的分析，并進(jìn)行原因的總結(jié)。同時可以結(jié)合有關(guān)財務(wù)指標(biāo)，以此來對現(xiàn)金流量管理的效果進(jìn)行深入的檢查，以企業(yè)某一階段的實際經(jīng)營情況以及財務(wù)管理的執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，對現(xiàn)金流量計劃的偏差進(jìn)行分析，對于已經(jīng)出現(xiàn)的問題及時的采取措施。

3.3全過程預(yù)算管理的推行

電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向便是預(yù)算管理，其主要管理內(nèi)容是價值量以及業(yè)務(wù)量等，并以此為基礎(chǔ)對電力企業(yè)外來某一階段的生產(chǎn)經(jīng)營活動展開預(yù)測、控制、決策等行為。電力企業(yè)若想要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，其必須實施預(yù)算管理，對企業(yè)的資源進(jìn)行科學(xué)合理的運用、對諸多的經(jīng)營活動進(jìn)行有效的管控。預(yù)算管理具體包含執(zhí)行和控制、編制和審核、考核和評價等多個環(huán)節(jié)，其具體要求是全面覆蓋、全員參與、貫穿管理活動全過程。值得重視的是，若預(yù)算結(jié)果一旦確定，企業(yè)內(nèi)部各類部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的執(zhí)行，同時可以將預(yù)算項目以及預(yù)算指標(biāo)在各單位、各部門進(jìn)行分解，將責(zé)任落實到個人，圖1是現(xiàn)階段我國眾多企業(yè)采取的全過程預(yù)算管理示意圖。

3.4提升企業(yè)抗財務(wù)風(fēng)險能力

企業(yè)財務(wù)指標(biāo)反映的主要依據(jù)是財務(wù)分析的結(jié)果，一個企業(yè)的財務(wù)分析能夠促使企業(yè)管理者明確企業(yè)運營過程中的各類情況，例如財務(wù)情況或發(fā)展趨勢等等。財務(wù)分析能夠有效的優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理工作的流程，同時能為企業(yè)高層決策者提供財務(wù)信息。值得一說的是，供電企業(yè)獲利的主要保障措施便是財務(wù)風(fēng)險控制，因此，企業(yè)若想要實現(xiàn)長久發(fā)展，企業(yè)若想要實現(xiàn)長久發(fā)展，就縣級供電企業(yè)而言，必須大力加強對財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警能力、預(yù)測能力、主動分析評估能力，只有如此才能實現(xiàn)合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的目的。

3.5對企業(yè)財務(wù)集約化管理的增強

縣供電企業(yè)應(yīng)針對財務(wù)管理中凸顯出來的諸多問題，大力推進(jìn)會計預(yù)算、資產(chǎn)、資金、基建財務(wù)、風(fēng)險管理這五個方面的集約化管理進(jìn)度，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化信息化集中化集成化的管理目標(biāo)，構(gòu)建較為完善的集約財務(wù)化管理體系。同時增強財務(wù)工作，對于企業(yè)發(fā)展的支持能力以及服務(wù)能力，因為現(xiàn)階段我國電網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的方向逐漸開始從粗放型向著集團(tuán)化發(fā)展，所以相關(guān)的電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)分散型開始向著集團(tuán)化的方向轉(zhuǎn)變[3]。

4結(jié)語

綜合全文可以得出，在現(xiàn)階段隨著我國電網(wǎng)改造建設(shè)速度的不斷推進(jìn)以及全球經(jīng)濟(jì)的不斷動蕩，我國眾多的縣級供電企業(yè)只有通過加強財務(wù)管理，促使電力企業(yè)向者集約化的方向發(fā)展。同時企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，能夠有效的降低財務(wù)風(fēng)險，同時能夠在最大程度上提升縣級供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，只有如此才能夠在激烈的市場競爭環(huán)境中謀求發(fā)展。

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第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略的概述范文

表1 D公司主要財務(wù)指標(biāo)（單位：百萬美元）

上述指標(biāo)的產(chǎn)生以及該企業(yè)近年來在國際市場如火如荼地迅猛發(fā)展并且長期占據(jù)行業(yè)第一的位置不動搖正是得益于該企業(yè)在財務(wù)管理方面成功地運用了營運資本管理的OPM戰(zhàn)略。下面就OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵及其應(yīng)用對國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的啟示作出如下分析。

營運資本管理的OPM戰(zhàn)略概述

營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。OPM是英文Overall（全方位的），Process（過程），Particular（精確細(xì)的），Management（管理）的縮寫，是指全面的、全方位的、全過程的、精確細(xì)致的管理。營運資本管理的OPM（Otherpeople's money）戰(zhàn)略是指企業(yè)切實發(fā)揮自身做大規(guī)模后在行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略優(yōu)勢來進(jìn)一步提高與供應(yīng)商的議價能力，充分利用供應(yīng)商在貨款管理方面制定的商業(yè)信用政策，把自身占用在應(yīng)收賬款和存貨方面的資金成本盡量轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，利用供應(yīng)商的資金來運營自身的事業(yè)，以求達(dá)到企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略。

營運資本管理的OPM戰(zhàn)略認(rèn)為保持資本的流動性并不意味著必然要維持較多的營運資本和很高的流動比率，只要企業(yè)能夠?qū)?yīng)收賬款和存貨加強管理，制定合理有效的信用政策，提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度；合理運用經(jīng)濟(jì)批量模型，科學(xué)制定進(jìn)貨批量，嚴(yán)控庫存占用規(guī)模，提高存貨周轉(zhuǎn)速度；合理安排流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比例和規(guī)模，尤其是短期負(fù)債和長期負(fù)債的比例和規(guī)模以及股東權(quán)益和負(fù)債的比例，動態(tài)地保證企業(yè)的償債能力。這是一種高風(fēng)險、低成本的風(fēng)險管理策略。

國外企業(yè)有效運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的成功范例。近年來，國外許多知名企業(yè)在經(jīng)營上措施得當(dāng)，在營運資本管理方面成功實踐了OPM戰(zhàn)略，企業(yè)的規(guī)模和效益都得到了長足的發(fā)展，不僅很快發(fā)展成為行業(yè)翹楚，而且長期引導(dǎo)著本行業(yè)發(fā)展的潮流。

D企業(yè)（各項財務(wù)指標(biāo)如表2所示）是揚名國際的著名IT企業(yè)，由于在營運資本管理方面成功運用了OPM戰(zhàn)略，凈利潤和營業(yè)收入呈現(xiàn)出高速增長，特別是總資本收益率高得出奇?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期由2002年的.36天擴大至2006年的-44天，說明D企業(yè)占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金不僅完全由供應(yīng)商解決，而且還無償占用了供應(yīng)商提供的資金長達(dá)36—44天。由此可見，OPM戰(zhàn)略不僅大大降低了D企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)，而且增強了其自身的財務(wù)彈性，這也解釋了為何D企業(yè)營業(yè)活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量對流動負(fù)債比率偏低的情況下，依然能取得如此驕人的業(yè)績。

表2 D公司主要營業(yè)指標(biāo)

（單位：百萬美元）

國內(nèi)企業(yè)運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略成功實踐。近年來國內(nèi)企業(yè)在營運資本的管理方面嘗試運用OPM戰(zhàn)略，也取得了明顯的成效。S企業(yè)是在我國家喻戶曉的家電銷售企業(yè)，在運用了OPM戰(zhàn)略后，該企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期從2004年的.3天擴大至2007年的-46天，說明該企業(yè)占用在應(yīng)收賬款和存貨上的資金不僅完全由供應(yīng)商提供，而且還無償占用了供應(yīng)商的資金長達(dá)46天。在財務(wù)狀況和財務(wù)彈性都不十分理想的情況下，s企業(yè)就能依靠少量凈資產(chǎn)（2004年末8.65億元，2005年末12.38億元，2006年末32.12億元）分別維持了2004年91.07億元、2005年159.36億元以及2006年249.27億元的銷售規(guī)模，并分別實現(xiàn)了2004年3.72億元、2005年7.56億元和06年15.23億元的凈利潤。

國內(nèi)企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略的啟示

綜上所述，運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略幫助許多企業(yè)取得了巨大的成功，但這并不意味著所有的國內(nèi)企業(yè)都可以模仿他們的先進(jìn)之處來發(fā)展壯大自己。國內(nèi)企業(yè)在運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略時應(yīng)慎重地考慮以下幾方面的要求：

深刻理解營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的核心內(nèi)容主要體現(xiàn)在兩個方面：

從存量管理方面看就是要保證企業(yè)的現(xiàn)金支付能力永遠(yuǎn)大于0?，F(xiàn)金支付能力=貨幣性資產(chǎn)，貨幣性負(fù)債=營運資本.營運資金需求。營運資本大于營運資金需求，表明企業(yè)經(jīng)營活動有資金保證，經(jīng)營活動能夠協(xié)調(diào)開展，營運資本小于營運資金需求，則表明企業(yè)經(jīng)營活動不協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為現(xiàn)金支付能力不足，必將依靠短期借款為生，提高了企業(yè)的償債風(fēng)險。

從比率管理方面看就是要要縮短企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期。眾所周知，現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。要加強企業(yè)的現(xiàn)金支付能力并大大縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，就應(yīng)對應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付帳款加強管理，降低企業(yè)在應(yīng)收賬款和存貨方面的資金占用成本，而適度拖延對供應(yīng)商的貨款支付，合理享受供應(yīng)商提供的商業(yè)信用。這就要求企業(yè)自身：要制定合理的商業(yè)信用政策，在促進(jìn)銷售快速增長的同時，降低企業(yè)應(yīng)收賬款的資金占用成本、壞帳損失和催收成本；合理運用存貨的經(jīng)濟(jì)批量模型，權(quán)衡存貨的自制和采購成本，有效降低企業(yè)在存貨上的資金占用；加大應(yīng)付帳款的管理，認(rèn)真分析顧客的信用政策，權(quán)衡企業(yè)的資金成本和折扣損失，最大限度地利用客戶提供的折扣收益。所以企業(yè)在運用OPM戰(zhàn)略時并不一定要一味地拖延付款、完全減少應(yīng)收賬款和存貨的資金占用，而是要考量企業(yè)在與供應(yīng)商討價還價中的優(yōu)勢以及企業(yè)本自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。

合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的時機。一般來說，一個行業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)過起步期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)發(fā)展的起步期，企業(yè)的主要目標(biāo)在于采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市；在成長期，企業(yè)主要通過迅速擴大產(chǎn)銷量來提高企業(yè)的市場占有率，同時積極采取措施降低成本為競爭者設(shè)立“進(jìn)入壁壘”；在成熟期，由于行業(yè)增長率降低趨于穩(wěn)定，競爭最激烈，行業(yè)集中度增大，這時企業(yè)重點關(guān)注的是效率、成本控制、市場細(xì)分和兼并機會；進(jìn)入衰退期，由于市場增長率下降為負(fù)值，企業(yè)的主要策略是如何保持獨特的優(yōu)勢。

D企業(yè)之所以能夠取得如此神奇的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，除了得力于在營運資本管理方面運用了OPM戰(zhàn)略以外，還與其采用的訂單制造法和戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)。S企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略之所以能夠取得巨大成功，很大程度上得益于其在行業(yè)中建立的渠道優(yōu)勢。這些特點和優(yōu)勢主要體現(xiàn)為資金上的強大和相對于同業(yè)的整體成本的降低，這與企業(yè)在行業(yè)中的長期發(fā)展密不可分。D企業(yè)和S企業(yè)在與供貨商談判中的優(yōu)勢地位、資金上的強大和整體成本偏低恰恰反映了行業(yè)發(fā)展的第二、三階段的特征。所以國內(nèi)企業(yè)在運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略時不僅要充分權(quán)衡自身的實力，更要深入分析行業(yè)發(fā)展的階段特征，才能取得理想的效果。

合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的營銷策略。企業(yè)營銷策略的選擇對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，選擇了正確的營銷策略不僅可以迅速擴大企業(yè)的市場份額，提高企業(yè)的市場占有率，而且通過采取降低成本的措施，可以給競爭者設(shè)置較高的進(jìn)入壁壘。通過對D企業(yè)和s企業(yè)所處行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)分析不難看出，上述兩企業(yè)都采用了直銷的模式。直銷模式最大的優(yōu)點在于可以直接面對消費者，減少中間環(huán)節(jié)，降低不必要的費用支出，增強企業(yè)的現(xiàn)金支付能力，從而為更加有效的運用OPM戰(zhàn)略提供資金保障。

合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的資金保障。如同許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)一樣，國內(nèi)企業(yè)如前文所述的s企業(yè)在財務(wù)管理中運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略也取得了較大的成功，但由于我國的國情所限，國內(nèi)的資本市場發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道較為單一，大部分資金依然來源于銀行貸款，這不僅提高了企業(yè)的資金使用成本，加大了企業(yè)的投資風(fēng)險，而且進(jìn)一步限制了企業(yè)調(diào)度資金的范圍?？梢?，國內(nèi)企業(yè)目前的融資現(xiàn)狀很大程度上加大了企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略的風(fēng)險，所以，國內(nèi)企業(yè)在選擇運用該戰(zhàn)略時要充分考慮自身的財務(wù)狀況，積極拓展融資渠道，合理安排有息負(fù)債、權(quán)益資金的比例和規(guī)模，適度降低資金風(fēng)險，以求取得理想的效果。

根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和產(chǎn)品特性合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略。正如前文所述，許多國內(nèi)外知名企業(yè)運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略后取得了驕人的戰(zhàn)績，但并非所有的企業(yè)都可以選擇運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略，前述D企業(yè)和S企業(yè)生產(chǎn)和銷售的都是日用品，市場競爭激烈，利潤空間較小，只有不斷降低成本、提高資金的使用效率才能保持和提高市場份額。但對于那些產(chǎn)品稀缺、專業(yè)化程度較高、長期居于市場壟斷地位且用戶單一獨特的企業(yè)來說根本不存在這方面的顧慮，因此在選擇和運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略時應(yīng)慎重考慮。

誠然，在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，即使企業(yè)本身尚不具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢運用OPM戰(zhàn)略，也需要在應(yīng)收帳款、存貨及應(yīng)付帳款方面加強管理，這是企業(yè)財務(wù)管理在營運資本管理方面的基本要求。企業(yè)在營運資本管理中要加強應(yīng)收賬款、存貨及應(yīng)付帳款的管理，在滿足現(xiàn)金交易型需求、投機性需求和預(yù)防性需求的同時，合理安排資金用途和資金存量，唯有如此才能提高企業(yè)的資金使用效率，減少資金使用風(fēng)險。從某種程度上看，OPM戰(zhàn)略恰是企業(yè)財務(wù)管理在營運資本管理方面的延伸和擴展。