醫(yī)院職能部門考核方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

【關(guān)鍵詞】職能科室;績(jī)效考核;探析

1.醫(yī)院職能科室績(jī)效考核的意義、現(xiàn)狀及難點(diǎn)

1.1意義

著名管理大師彼德·德魯克說過：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無法管理”。對(duì)職能科室逐步建立起以考核為基礎(chǔ)，以競(jìng)爭(zhēng)為手段，以激勵(lì)為根本的績(jī)效考核體系，對(duì)于完善內(nèi)部管理機(jī)制，改善職能科室工作業(yè)績(jī)和提升職能科室干部職工的能力，促進(jìn)醫(yī)院管理水平的不斷提升和可持續(xù)健康發(fā)展具有重要的意義。

1.2現(xiàn)狀

醫(yī)院績(jī)效考核涉及到各個(gè)科室的各個(gè)崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對(duì)臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對(duì)職能科室則沒有建立很完善的考核機(jī)制。應(yīng)該說，職能部門績(jī)效考核歷來都是考評(píng)部門的老大難問題?？v觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標(biāo)概念，實(shí)際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機(jī)制，使考核缺乏實(shí)質(zhì)性意義。

1.3難點(diǎn)

1.3.1職能科室的工作與直接經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，這種工作職能決定了很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其評(píng)估。

1.3.2考核指標(biāo)不夠明確，可量化指標(biāo)過少。由于職能科室不像業(yè)務(wù)科室那樣有硬性的考核指標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化。

1.3.3職能科室的工作范圍、內(nèi)容具有多樣性，不同職能科室所從事工作的性質(zhì)不同，造成不同職能科室之間的績(jī)效難以比較。

2.醫(yī)院職能科室績(jī)效考核應(yīng)注意的事項(xiàng)

2.1績(jī)效考核對(duì)考核者而言就是必須公開、公平、公正的進(jìn)行考核；對(duì)被考核者而言就是必須按照考核者的既定方針進(jìn)行工作。一旦考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)雙方得以確定，被考核者必須認(rèn)真對(duì)待并加以執(zhí)行。在方案的整體運(yùn)行過程中，沒有任何交情、私情而言，更沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。

2.2績(jī)效考核的目的是自下而上實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)的目標(biāo)和要求，形成考核出實(shí)績(jī)、考核出人才、考核出干部、考核出生產(chǎn)力、考核出生命力的良好導(dǎo)向。

2.3績(jī)效考核最重要的一點(diǎn)就是讓每一位員工參與進(jìn)來，在接受他人考評(píng)的同時(shí)，還可以考評(píng)同事和上屬，做到考核面前人人平等，每個(gè)人都有評(píng)定和說話的權(quán)利。

2.4考核結(jié)果評(píng)定必須與獎(jiǎng)金、薪酬等掛鉤，使被考核者明確知道：成績(jī)優(yōu)秀的就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，落后的就要被懲罰。

2.5加強(qiáng)考核后的反饋與溝通，有必要找出導(dǎo)致工作績(jī)效不盡如人意的根本原因，給予建議的同時(shí)，也傾聽員工的想法。

2.6績(jī)效考核要充分調(diào)動(dòng)隊(duì)伍的積極性，僅僅依靠考核結(jié)果所產(chǎn)生的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，惟有將考核與人事制度和評(píng)先創(chuàng)優(yōu)有機(jī)結(jié)合起來，才能從根本上調(diào)動(dòng)工作的主觀能動(dòng)性。

2.7各職能科室可在醫(yī)院對(duì)科室考核方案的基礎(chǔ)上，針對(duì)科室個(gè)人制定更細(xì)致的考核細(xì)則，進(jìn)行二級(jí)考核分配，但需要通過醫(yī)院批準(zhǔn)備案。

3.醫(yī)院職能科室績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)

3.1領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議部分，見表1。

表1

3.2抽查評(píng)分部分，見表2

表2

3.3臨床、醫(yī)技、其他科室評(píng)價(jià)部分，見表3。

表3

3.4職能科室之間相互評(píng)價(jià)部分，見表4。

表4

4.醫(yī)院職能科室績(jī)效考核的實(shí)施

4.1績(jī)效考核采取的方式主要有上級(jí)評(píng)議、同級(jí)評(píng)議和相互評(píng)議。

4.1.1上級(jí)評(píng)議即院領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議各職能科室的執(zhí)行能力情況。每月由。

4.1.2同級(jí)評(píng)議即人事科抽查各職能科室考勤情況，行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，臨床、醫(yī)技及其他科室評(píng)議各職能科室提高效能效率和改進(jìn)工作作風(fēng)情況。

4.1.3相互評(píng)議即職能科室相互評(píng)議團(tuán)結(jié)協(xié)作情況。

4.2由醫(yī)院績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織實(shí)施考核，實(shí)行錯(cuò)月考核。每月1日將表1、表3和表4分別發(fā)至評(píng)議者評(píng)議各職能科室上月各項(xiàng)工作情況，實(shí)行無記名打分評(píng)議。設(shè)立公共評(píng)議箱，每月5日開箱、整理，分類、分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)平均分，各考核指標(biāo)平均分之和即為職能科室考核得分。人事科抽查各職能科室考勤情況和行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，每月不得少于三次，并于每月5日前將上月抽查情況上報(bào)醫(yī)院績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

4.3職能科室獎(jiǎng)金系數(shù)=醫(yī)院績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組最終評(píng)議的分?jǐn)?shù)÷100。

4.4職能科室人均獎(jiǎng)金＝（臨床科室獎(jiǎng)金＋醫(yī)技科室獎(jiǎng)金＋輔助科室獎(jiǎng)金）÷（臨床科室考核人數(shù)＋醫(yī)技科室考核人數(shù)＋輔助科室考核人數(shù)）×職能科室上月獎(jiǎng)金系數(shù)。

4.5職能科室正職中層干部獎(jiǎng)金=職能科室人均獎(jiǎng)金×1.3，副職中層干部獎(jiǎng)金=職能科室人均獎(jiǎng)金×1.15。主持工作的副職享受正職中層干部的獎(jiǎng)金待遇。

4.6職能科室一般工作人員獎(jiǎng)金=（職能科室人均獎(jiǎng)金×職能科室考核人數(shù)）÷科室對(duì)個(gè)人二級(jí)考核的百分制分?jǐn)?shù)之和×科室對(duì)個(gè)人二級(jí)考核的百分制分?jǐn)?shù)。

4.7考核結(jié)束，醫(yī)院績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組將各項(xiàng)考核指標(biāo)評(píng)議反饋至各職能科室，對(duì)于評(píng)議分后三名和單項(xiàng)考核指標(biāo)評(píng)議分低于該項(xiàng)分值50%的職能科室，予以當(dāng)面反饋并談話，分析原因，提出整改建議。連續(xù)三月評(píng)議分最后一名，取消當(dāng)年度科室評(píng)優(yōu)資格。

第2篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 績(jī)效工資分配 應(yīng)用【摘 要】對(duì)崗位績(jī)效工資的發(fā)放方法提出指導(dǎo)性意見。在對(duì)課題研究成果的應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)效考核整體設(shè)計(jì)、完善績(jī)效考核組織構(gòu)架、建立信息化績(jī)效考核檔案等方面提出具體應(yīng)用的建議。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本課題就現(xiàn)階段在醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效考核和績(jī)效工資分配中存在的問題進(jìn)行了深入的探討，并采用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚓涂?jī)效考核工作的各個(gè)環(huán)節(jié)和要素以適宜的方法進(jìn)行了分別研究，得出了一些具有指導(dǎo)性意義的結(jié)論。總體來看，本研究采集的數(shù)據(jù)涵蓋了東、中、西部19個(gè)省、市、自治區(qū)的32所三甲醫(yī)院，覆蓋了醫(yī)院的各層次人群，訪談了國內(nèi)數(shù)十所醫(yī)院的90余位高、中層管理者，在員工績(jī)效考核的程序、指標(biāo)體系、方法、周期等方面提出了具體明確的建議。課題組將成果在青島大學(xué)附屬醫(yī)院進(jìn)行了驗(yàn)證應(yīng)用。該醫(yī)院全面使用了本課題研究的結(jié)果，自2014年4月份啟動(dòng)新的績(jī)效考核和分配方案，同年9月份正式實(shí)施，目前已經(jīng)實(shí)施9個(gè)月，醫(yī)院的整體工作效率、質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)水平具有明顯提升，員工對(duì)績(jī)效改革的滿意度達(dá)80%，達(dá)到了預(yù)期的效果。從總體上看，研究成果得到了醫(yī)院管理層的一致認(rèn)可，但也在成果的應(yīng)用中出現(xiàn)了一些困難?，F(xiàn)就課題研究成果應(yīng)用提出如下建議：

1 將員工績(jī)效考核與分配的組織工作納入醫(yī)院管理頂層設(shè)計(jì)范疇

員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配是一項(xiàng)系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，涉及到了從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略到員工日常工作的方方面面，參與主體覆蓋了醫(yī)院的各層次人群[1]。此項(xiàng)工作從指標(biāo)的確定、數(shù)據(jù)的采集到最后考核結(jié)果的認(rèn)定，需要多部門的長(zhǎng)期協(xié)同合作，流程長(zhǎng)且復(fù)雜，單靠某個(gè)職能部門的推動(dòng)無法完成，因此， 應(yīng)當(dāng)從院領(lǐng)導(dǎo)的層面重視和設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)性地組織開展員工績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作[2]。

1.1 員工績(jī)效評(píng)價(jià)是落實(shí)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及科室發(fā)展目標(biāo)的重要保證

明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的績(jī)效工資分配制度能夠引導(dǎo)員工的行為，營造健康向上的文化氛圍，醫(yī)院和科室可以將抽象的發(fā)展目標(biāo)化為具體量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并逐步分解細(xì)化到每個(gè)員工、每一年度，進(jìn)而將科學(xué)的管理理念、服務(wù)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)觀念、實(shí)干作風(fēng)、創(chuàng)新精神、高尚醫(yī)德等融入到醫(yī)院管理的各個(gè)方面，使醫(yī)院能夠全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

1.2 員工績(jī)效評(píng)價(jià)是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)

員工在職業(yè)生涯成長(zhǎng)過程中容易缺乏科學(xué)明確的指標(biāo)，難以及時(shí)知曉自己專業(yè)發(fā)展方面的具體水平及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)程度，無法明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。明確的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以將員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑具體化、量化，客觀地反映員工的專業(yè)水平和工作績(jī)效，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃有據(jù)可循，是員工職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃的可靠“路標(biāo)”。

1.3 員工績(jī)效評(píng)價(jià)是員工不斷自我完善的有效途徑

明確科學(xué)的員工績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是一面鏡子，可以通過科學(xué)有效的指標(biāo)反映出員工的績(jī)效水平，找出其優(yōu)勢(shì)與不足，同時(shí)輔以績(jī)效考核結(jié)果的反饋與上級(jí)輔導(dǎo)，可以有效引導(dǎo)員工修正努力方向，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)齊自己的短板，并根據(jù)績(jī)效改進(jìn)的結(jié)果制定下一階段的績(jī)效目標(biāo)，不斷實(shí)現(xiàn)自我完善。

2 確?？?jī)效考核質(zhì)量2.1 成立多部門聯(lián)合小組，提高績(jī)效管理質(zhì)量

員工績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障和醫(yī)院內(nèi)部管理的重要工具，對(duì)醫(yī)院的整體發(fā)展和員工的切身利益、個(gè)人成長(zhǎng)等具有重大意義。若實(shí)施得當(dāng)，能有效促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，提高效率，培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀的人才，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展；若不得當(dāng)，容易引起醫(yī)院內(nèi)部的矛盾，甚至導(dǎo)致管理的混亂，人才的流失[ 3 ]。同時(shí)，員工績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作涉及了醫(yī)院大部分職能部門的工作內(nèi)容，包括人事、財(cái)務(wù)等綜合管理部門和醫(yī)務(wù)、護(hù)理、科研、教育、門診等專業(yè)管理部門。應(yīng)成立由多部門參加的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)應(yīng)由熟悉醫(yī)院績(jī)效管理工作、有豐富醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略層面引領(lǐng)績(jī)效考核的導(dǎo)向，出面協(xié)調(diào)各部門的合作，并就工作中出現(xiàn)的重點(diǎn)難點(diǎn)問題作出決策。

2.2 人事部門搭臺(tái)，多部門共同參與

員工績(jī)效管理從本質(zhì)上講是通過考核和獎(jiǎng)懲措施調(diào)動(dòng)員工積極性，提升員工績(jī)效，深度挖掘醫(yī)院內(nèi)部人力資源潛能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理部門通常只負(fù)責(zé)某一類人群或某方面工作，其工作內(nèi)容和管理人群的局限性決定了這些部門難以從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的層面牽頭績(jī)效考核工作。人事部門作為醫(yī)院人力資源的管理部門，是牽頭員工績(jī)效考核工作的最佳選擇。人事部門應(yīng)當(dāng)從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從全院人力資源管理的角度出發(fā)，根據(jù)本單位的具體情況和特點(diǎn)，制定員工績(jī)效考核工作的總體框架，搭建考核平臺(tái)。人事部門在醫(yī)院的宏觀管理上具有天然優(yōu)勢(shì)，但細(xì)分到某類人群或某項(xiàng)工作的考核，各具體負(fù)責(zé)部門更有發(fā)言權(quán)。醫(yī)務(wù)、護(hù)理、科研、教育、門診等專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)在考核平臺(tái)框架基礎(chǔ)上制定具體領(lǐng)域的細(xì)則并予以落實(shí)。員工績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作涉及的指標(biāo)量大，專業(yè)性較強(qiáng)，評(píng)價(jià)方法多樣，標(biāo)準(zhǔn)的制定、數(shù)據(jù)的采集和處理需要相應(yīng)的管理和業(yè)務(wù)部門具體研究制定。因此，相關(guān)部門應(yīng)全程參與政策的制定和體系的構(gòu)建，在人事部門搭建的績(jī)效考核體系框架和指導(dǎo)原則內(nèi)完善各類人群和各項(xiàng)工作的考核制度，并為人事部門的工作提供專業(yè)指導(dǎo)意見，落實(shí)自己職能內(nèi)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的檔案建立。

2.3 院領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)各部門落實(shí)情況核查，將績(jī)效評(píng)價(jià)工作作為團(tuán)隊(duì)考核重要內(nèi)容

員工績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作要求各部門嚴(yán)格按照體系的要求完成自己負(fù)責(zé)的內(nèi)容，某部門的某一項(xiàng)工作沒有落實(shí)到位，就可能導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作無法正常進(jìn)行。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)有績(jī)效評(píng)價(jià)與分配工作的相關(guān)核查和督辦制度，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各部門落實(shí)情況的核查，并將績(jī)效評(píng)價(jià)工作作為團(tuán)隊(duì)考核的重要內(nèi)容。

3 建立完善的三級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)與分配體系，充分發(fā)揮部門負(fù)責(zé)人在員工績(jī)效考核中的作用

3.1 理想的三級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)與分配體系

理想的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配體系分為三級(jí)：醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任主體是上級(jí)主管部門，衛(wèi)生行政主管部門依據(jù)本地區(qū)的衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃和實(shí)際情況制定轄區(qū)內(nèi)各醫(yī)院和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其進(jìn)行考核；科、處室負(fù)責(zé)人等中層干部的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配的責(zé)任主體是醫(yī)院，醫(yī)院依據(jù)中層干部履職情況對(duì)處長(zhǎng)、科主任進(jìn)行考核；一般干部的績(jī)效評(píng)價(jià)責(zé)任主體是部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)本部門員工的能力、素質(zhì)和實(shí)際工作表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行考核[4]?？己素?zé)任主體的確定依據(jù)權(quán)責(zé)一致原則，即員工的工作向誰負(fù)責(zé)，則由其作為考核責(zé)任主體[5]。

三級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)與分配體系中，三級(jí)考核互為促進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣。三級(jí)考核體系將地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求層層分解，落實(shí)到醫(yī)院，進(jìn)而落實(shí)到科處室和每一位員工身上；醫(yī)院對(duì)科處室的績(jī)效評(píng)價(jià)是員工績(jī)效評(píng)價(jià)與分配的前提，科處室績(jī)效評(píng)價(jià)既是科處長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容，也是員工考核的基礎(chǔ)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)與一般團(tuán)隊(duì)績(jī)效分配總額應(yīng)有所不同；對(duì)于普通員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配，醫(yī)院主要起“指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督”作用，保證全院?jiǎn)T工的績(jī)效評(píng)價(jià)與分配在統(tǒng)一、公平的標(biāo)準(zhǔn)下順利進(jìn)行。

3.2 部門負(fù)責(zé)人應(yīng)為部門員工考核的主要責(zé)任人

部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效考核的重要組織者與參與者，承擔(dān)對(duì)本部門員工進(jìn)行公正、公平考核評(píng)價(jià)的責(zé)任和義務(wù)。部門負(fù)責(zé)人能否正確認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效考核的理念方法直接關(guān)系到醫(yī)院績(jī)效考核工作能否有效實(shí)施。為此，初期階段應(yīng)組織部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括績(jī)效考核的目的、意義及方法，績(jī)效考核的程序及工具。通過培訓(xùn)，使部門負(fù)責(zé)人對(duì)考核評(píng)價(jià)方案形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和深刻了解。

在實(shí)施的過程中，部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)小組反饋，由領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)方案進(jìn)行補(bǔ)充和修正，并進(jìn)一步予以推行。以這種反饋與執(zhí)行的循環(huán)來不斷改進(jìn)績(jī)效考核工作，尋找最優(yōu)策略。部門負(fù)責(zé)人在此流程中起關(guān)鍵作用，其管理能力如何直接影響到績(jī)效考核工作的實(shí)施效果，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視并加強(qiáng)對(duì)部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)。

4 加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立完備的員工績(jī)效評(píng)價(jià)檔案

對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的形式，可利用信息化及網(wǎng)絡(luò)化手段，建立員工績(jī)效檔案。在建立網(wǎng)絡(luò)績(jī)效檔案時(shí)，首先應(yīng)建立各級(jí)各類崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)體系，其次要明確各崗位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和收集方式，根據(jù)數(shù)據(jù)的類型不同，可有不同的采集形式，如工作量相關(guān)的數(shù)據(jù)以醫(yī)院HIS系統(tǒng)中采集的原始數(shù)據(jù)為依據(jù)，醫(yī)療質(zhì)量的相關(guān)的數(shù)據(jù)則以職能管理部門的日常檢查情況由職能部門提供，醫(yī)療服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)則由第三方評(píng)價(jià)得來，管理崗位人員則可以采取工作日志法記錄，部分不可量化的指標(biāo)（如協(xié)作合作等）則可以采取360度評(píng)價(jià)的方式來獲取[6]。第三，網(wǎng)絡(luò)化的績(jī)效考核體系需要醫(yī)院進(jìn)行流程再造，以適應(yīng)績(jī)效信息的獲取，績(jī)效考核數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化以及隨之工作流程的變化等均須在醫(yī)院層面做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。第四，績(jī)效考核體系需要軟件及信息化的支持。當(dāng)前，國內(nèi)大部分醫(yī)院相關(guān)考核數(shù)據(jù)的建立采取Excel表的形式，在單部門考核時(shí)尚能滿足需要，但進(jìn)行多部門聯(lián)合進(jìn)行較復(fù)雜多層次考核時(shí)就會(huì)捉襟見肘。第五，要建立起準(zhǔn)確的科室和人員基本信息數(shù)據(jù)庫，績(jī)效檔案的管理建立在人力資源管理的基礎(chǔ)之上，人事的基礎(chǔ)信息是基礎(chǔ)平臺(tái)，其他的相關(guān)考核數(shù)據(jù)是構(gòu)建在人事基礎(chǔ)平臺(tái)上的。第六，應(yīng)明確績(jī)效檔案管理和數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任人和具體工作要求。績(jī)效檔案建設(shè)涉及多個(gè)部門，指標(biāo)較多，對(duì)數(shù)據(jù)采集的質(zhì)量有很高要求，應(yīng)明確各數(shù)據(jù)和檔案管理的責(zé)任部門、責(zé)任人，同時(shí)制定明確的工作要求，包括數(shù)據(jù)采集的時(shí)限性、準(zhǔn)確性等。所有進(jìn)入績(jī)效考核檔案的數(shù)據(jù)均應(yīng)有明確的審核制度，以確保數(shù)據(jù)的有效、安全。

網(wǎng)絡(luò)化績(jī)效檔案建立的程序如下：第一，要根據(jù)考核的指標(biāo)開發(fā)和運(yùn)行適用于單位實(shí)際的網(wǎng)絡(luò)化程序；第二，進(jìn)行考核數(shù)據(jù)的原始錄入工作，由職能管理部門或科室進(jìn)行審核，核實(shí)確定相應(yīng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如發(fā)表科研論文的層次等數(shù)據(jù)；同時(shí)各類不同的數(shù)據(jù)由第三方或職能管理部門錄入到網(wǎng)絡(luò)程序，并進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證。第三，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行合適的分類和賦予權(quán)重，由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行自行運(yùn)算確定相應(yīng)分值。

5 做好員工崗位績(jī)效工資的公平合理分配

5.1 績(jī)效工資分配的總體思路和步驟

第一，根據(jù)國家和本地區(qū)衛(wèi)生行業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)政策要求以及上級(jí)對(duì)醫(yī)院年度績(jī)效考核情況和財(cái)力狀況，確定全院年度績(jī)效工資總額。第二，根據(jù)醫(yī)院中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，分析和確定醫(yī)院內(nèi)部臨床、護(hù)理、醫(yī)技、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)、職能管理和工勤崗位的工作任務(wù)與崗位人數(shù)，擬定各類人員在績(jī)效工資總額中所占比例或權(quán)重。第三，參照前文研究各類崗位技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任等分類結(jié)果，考慮不同類別、不同部門與不同崗位員工績(jī)效工資水平差異，設(shè)定部門和崗位系數(shù)。根據(jù)如上三個(gè)方面綜合確定各崗位應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的總額。

5.2 績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資的銜接

將具體確定的關(guān)鍵考核指標(biāo)根據(jù)醫(yī)院實(shí)際賦予不同權(quán)重，確定實(shí)際工作目標(biāo)任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定考核分?jǐn)?shù)。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)確定績(jī)效工資的發(fā)放比例?；蛑苯訉㈥P(guān)鍵考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作量績(jī)點(diǎn)值，按照績(jī)點(diǎn)值的多少兌現(xiàn)績(jī)效工資。單位績(jī)點(diǎn)價(jià)值的確定原則上可按照崗位滿負(fù)荷工作條件下根據(jù)確定的該崗位績(jī)效工資總額綜合確定。

5.3 績(jī)效工資分配的形式

建議以月考核和年度考核相結(jié)合的方式分配員工崗位績(jī)效工資。具體方法可分為兩種。第一，對(duì)于臨床科室等能采集量化數(shù)據(jù)的采取月考月發(fā)，科研和職能管理部門由于許多任務(wù)完成需要相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間周期，宜采取年考年發(fā)，在計(jì)劃分配的年度績(jī)效工資總額中，劃出60%-70%，根據(jù)月考核結(jié)果按月分配，其余30%-40%根據(jù)年度考核結(jié)果再行分配。第二，根據(jù)上一年度的考核結(jié)果，下一年度發(fā)放績(jī)效工資，在下一年度崗位工資分配時(shí)，調(diào)整崗位系數(shù)，考核結(jié)果為優(yōu)秀者上調(diào)。此外，績(jī)效工資應(yīng)采取二級(jí)考核與分配方式：第一級(jí)為醫(yī)院考核處、科室績(jī)效，根據(jù)考核結(jié)果為處、科室分配應(yīng)得績(jī)效工資；第二級(jí)為處、科室負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果分配員工崗位績(jī)效工資[7]。課題組與受訪專家認(rèn)為，在分配年度員工崗位績(jī)效工資時(shí)，應(yīng)與員工年度考核緊密結(jié)合。按照人力資源和社會(huì)保障部有關(guān)文件要求，將員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。根據(jù)考核分類結(jié)果，建議以20%差值水平遞減發(fā)放。

盡管本研究初步結(jié)果具有一定的普遍性，但在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，由于各醫(yī)院的人均業(yè)務(wù)收入和績(jī)效工資總體水平和醫(yī)院文化不同，同一醫(yī)院中的各個(gè)學(xué)科發(fā)展水平不同，因此，在體現(xiàn)部門與崗位的差別水平時(shí)，可根據(jù)各醫(yī)院的自身情況予以確定，以保證員工崗位績(jī)效工資分配的醫(yī)院內(nèi)部公平性。此外，由于各醫(yī)院的業(yè)務(wù)工作、內(nèi)部狀況始終處在不斷發(fā)展變化過程中，因此，在考核與發(fā)放員工崗位績(jī)效工資時(shí)，應(yīng)遵循動(dòng)態(tài)調(diào)控原則，根據(jù)發(fā)展變化結(jié)果，在一定時(shí)期過后，重新進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)行必要調(diào)整，從而保證更加適合本醫(yī)院實(shí)際情況。

6 員工考核結(jié)果的使用

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，但并不是績(jī)效管理的全部，績(jī)效考核的輸出成果要有助于醫(yī)院達(dá)到戰(zhàn)略目的。績(jī)效考核的結(jié)果除應(yīng)用于績(jī)效工資的發(fā)放外，還應(yīng)應(yīng)用到人才的評(píng)價(jià)、職稱的晉升、職務(wù)的聘任、優(yōu)秀和先進(jìn)的評(píng)選等方面?？?jī)效考核結(jié)果對(duì)于提高醫(yī)院綜合管理水平具有重要意義?？?jī)效考核的結(jié)果不但為合理調(diào)整編制、調(diào)配人員提供了依據(jù)，還可以有針對(duì)性地開展對(duì)員工相應(yīng)的培訓(xùn)。

本課題盡管通過大量的問卷調(diào)查形成了較有代表性的統(tǒng)計(jì)和分析結(jié)果，但由于課題組人力和經(jīng)驗(yàn)不足，可能存在一些問題。本課題針對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核各環(huán)節(jié)的參考建議，各單位在具體應(yīng)用時(shí)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)一步調(diào)整細(xì)化使用。

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第3篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

摘要：輪轉(zhuǎn)制是一種低成本、高效率的培訓(xùn)模式。本文以鎮(zhèn)江市婦幼保健院（三級(jí)甲等）為例，在分析該院行政管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，闡述了行政管理工作中實(shí)施人員輪轉(zhuǎn)制的方法。實(shí)施效果表明，輪轉(zhuǎn)制有利于醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)以及管理效能的提升。

關(guān)鍵詞 ：輪轉(zhuǎn)制 行政管理 人才培養(yǎng)

一、我院行政職能部門及管理人員現(xiàn)狀

1.行政職能部門設(shè)置

鎮(zhèn)江市婦幼保健院、鎮(zhèn)江市第四人民醫(yī)院（江蘇大學(xué)附屬第四醫(yī)院），是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健為一體的現(xiàn)代化醫(yī)院。2005年被衛(wèi)生部確認(rèn)為三級(jí)甲等婦幼保健醫(yī)院，開放床位400余張，職工總數(shù)1040人。隨著醫(yī)院各方面快速發(fā)展，行政管理的重要性日益凸顯，各職能部門的功能日益分化和細(xì)化，分為: 院辦、黨群部（下設(shè)工會(huì)、團(tuán)委、婦委會(huì)、各支部）、醫(yī)務(wù)部（下設(shè)門診部、疾控科、科教科、病案室）、護(hù)理部、保健部、人力資源部、財(cái)務(wù)科、監(jiān)審部、后勤保障部（下設(shè)總務(wù)科、信息科、保衛(wèi)科、基建辦）、客服部。

2.行政管理人員專業(yè)現(xiàn)狀

我院行政職能部門目前共有工作人員77人，其中按專業(yè)分析人員結(jié)構(gòu)如下：

我院近十年來職能科室共招聘17人，全部為本科以上學(xué)歷，其中按專業(yè)分析人員結(jié)構(gòu)如下：

以往職能部門人員大多由醫(yī)、護(hù)、技等衛(wèi)技人員轉(zhuǎn)行行政崗位擔(dān)任，但近十年來管理類（衛(wèi)生事業(yè)管理、公共事業(yè)管理、行政管理、計(jì)算機(jī)信息管理、經(jīng)濟(jì)管理等）以及其他類專業(yè)人員（財(cái)會(huì)類、信息類、文秘、企劃、工程等）逐步替代衛(wèi)技人員，他們?cè)诼毮懿块T人員中所占比例越來越大。此類人員的增多有效地促進(jìn)了醫(yī)院行政管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化和創(chuàng)新化發(fā)展，然而，醫(yī)院管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，做好管理還必須掌握衛(wèi)生法律法規(guī)，熟悉醫(yī)療流程，了解政策環(huán)境，具備服務(wù)臨床的管理意識(shí)等等，僅僅具有管理類或其他專業(yè)知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足三甲婦保院管理工作的需要的。

二、行政管理人員中實(shí)行輪轉(zhuǎn)制的重要性

輪轉(zhuǎn)制又稱崗位交叉培訓(xùn)，是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工在本職工作崗位以外，到企業(yè)內(nèi)其他部門接受期限不長(zhǎng)的培訓(xùn)。在行政管理人才中實(shí)行輪轉(zhuǎn)制是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和醫(yī)院發(fā)展的需要，是加強(qiáng)管理隊(duì)伍建設(shè)的需要，是促進(jìn)各行政職能部門良性運(yùn)作的需要。

1.是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和醫(yī)院發(fā)展的需要

婦幼保健院面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)大環(huán)境的考驗(yàn)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高不僅要依靠?jī)?yōu)質(zhì)的保健服務(wù)、精湛的醫(yī)療技術(shù)，還必須依靠高超的管理技能。行政職能部門，是指協(xié)助醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)營管理活動(dòng)的職能機(jī)構(gòu)，其管理和工作人員的整體水平高低將直接影響到醫(yī)院的管理質(zhì)量與效率，管理人才的培養(yǎng)至關(guān)重要。

2.加強(qiáng)管理隊(duì)伍建設(shè)的需要

現(xiàn)代化醫(yī)院需要復(fù)合型管理人才，一支高效能高素質(zhì)的管理隊(duì)伍是醫(yī)院發(fā)展必需具備的力量。加強(qiáng)對(duì)管理人員的培訓(xùn)由此變得日益重要，而管理人員的培訓(xùn)絕不是簡(jiǎn)單的理論指導(dǎo)就能實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該為管人員引入新的培訓(xùn)模式，通過多崗鍛煉，為其盡快地成才打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提高工作效率。輪轉(zhuǎn)制作為一種低成本、高效率的培訓(xùn)模式，值得在行政管理人員培養(yǎng)工作中推廣。

3.是促進(jìn)各行政職能部門良性運(yùn)作的需要

醫(yī)院各行政職能部門的工作，具有綜合性、服務(wù)性、從屬性、中介性特點(diǎn)，職能部門間的協(xié)作幾乎貫穿于每一項(xiàng)工作任務(wù)之中。一旦部門間的人員對(duì)彼此工作缺乏了解、部門間人員缺乏溝通交流，很容易造成部門間的隔閡，導(dǎo)致相互推諉、效率低下。輪轉(zhuǎn)制可以增加人員交流，營造一種相互溝通團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，減少這些弊病。

三、我院行政管理人員的輪轉(zhuǎn)情況

我院近十年來在行政職能部門中實(shí)行人員輪轉(zhuǎn)制度，在保證各職能部門平穩(wěn)工作的情況下，通過工作人員的有計(jì)劃輪轉(zhuǎn)，培養(yǎng)了眾多復(fù)合型的管理人才，提高職能科室管理質(zhì)量和工作效率，推動(dòng)職能科室良性發(fā)展。

1.輪轉(zhuǎn)制度

我院制定了《行政管理人才及后備人才選拔及管理辦法》，成立由院長(zhǎng)帶領(lǐng)的人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，由人力資源部負(fù)責(zé)日常工作。選的行政管理人才進(jìn)入培養(yǎng)周期后，人力資源部深入被培養(yǎng)對(duì)象所在科室，逐個(gè)約談科室負(fù)責(zé)人和被培養(yǎng)對(duì)象本人，根據(jù)行政工作統(tǒng)籌規(guī)劃，結(jié)合各部門科情況和人才特點(diǎn)，為培養(yǎng)對(duì)象量身定制個(gè)性化的輪轉(zhuǎn)方案。將行政管理人員的輪轉(zhuǎn)制作為培養(yǎng)管理人才的重要手段作了明確規(guī)定，將輪轉(zhuǎn)制與管理人才培養(yǎng)有機(jī)結(jié)合起來，做到了制度化、常態(tài)化。

2.輪轉(zhuǎn)方式

輪轉(zhuǎn)對(duì)象包括職能部門的中層干部及普通科員。輪轉(zhuǎn)方式主要有部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)和部門外輪轉(zhuǎn)兩種。專業(yè)性較強(qiáng)的（如財(cái)務(wù)類、信息類）一般實(shí)行部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)，其他專業(yè)（如管理類）一般實(shí)行部門外輪轉(zhuǎn)。新參加工作的行政管理人員，專業(yè)性較強(qiáng)的（如財(cái)務(wù)、信息）一般先定崗后輪轉(zhuǎn)，其他專業(yè)（如管理類）一般先輪轉(zhuǎn)后定崗，或者允許輪轉(zhuǎn)后重新調(diào)整崗位。部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)時(shí)間不少于3個(gè)月，部門外輪轉(zhuǎn)不少于6個(gè)月。

3.輪轉(zhuǎn)實(shí)施

輪轉(zhuǎn)計(jì)劃的實(shí)施應(yīng)結(jié)合醫(yī)院、科室、個(gè)人三方面的需求科學(xué)合理的安排，例如：醫(yī)務(wù)部與護(hù)理部可互派人員交叉培訓(xùn)，其業(yè)務(wù)和管理模式可以互相借鑒；院辦文秘可以至保健、醫(yī)務(wù)、科教等部門輪轉(zhuǎn)，以全面了解醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展情況，促使成為真正的“衛(wèi)生”文秘；信息科技術(shù)人員可至黨群部或人力資源部輪轉(zhuǎn)，以熟悉醫(yī)院管理層級(jí)及人員基本情況，對(duì)搭建合理的信息管理或應(yīng)用系統(tǒng)有不少幫助；衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的工作人員還應(yīng)設(shè)置不少于3個(gè)月的臨床部門的輪轉(zhuǎn)計(jì)劃等等。我院職能部門工作從事行政管理工作十年以下的人員中，財(cái)務(wù)類、信息類人員全部實(shí)行部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)；其他的從事行政管理十年以下工作人員共有22人，除5人是進(jìn)入職能部門從事行政管理工作未滿一年，目前尚未進(jìn)行輪轉(zhuǎn)之外，有12人經(jīng)過了部門外輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)，占到55%，其中有4人輪轉(zhuǎn)了三個(gè)以上部門，8人輪轉(zhuǎn)兩個(gè)部門。

四、我院行政管理人員中實(shí)施輪轉(zhuǎn)制的效用

1.提升了業(yè)務(wù)素質(zhì)，強(qiáng)化了管理能力

通過輪轉(zhuǎn)，特別是部門外輪轉(zhuǎn)，促使行政管理人員更全面的學(xué)習(xí)醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)職能科室工作的特點(diǎn)、性質(zhì)和基本任務(wù)，提升綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和行政實(shí)踐能力。輪轉(zhuǎn)人員在醫(yī)務(wù)、護(hù)理管理部門學(xué)習(xí)到醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的設(shè)置、醫(yī)療質(zhì)量管理、臨床工作運(yùn)行制度，在院辦學(xué)習(xí)到公文寫作規(guī)范、對(duì)外協(xié)調(diào)職能，在黨群部學(xué)習(xí)到醫(yī)院層級(jí)管理、行政工作常規(guī)，在人力資源部學(xué)習(xí)到人力資源管理政策、了解醫(yī)院人員狀況等。通過輪轉(zhuǎn)，使行政管理人員開闊視野、迅速成長(zhǎng)，提升綜合適應(yīng)能力和處理問題的能力，縮短了培養(yǎng)周期。

2.完善了職業(yè)規(guī)劃，發(fā)掘了業(yè)務(wù)骨干

輪轉(zhuǎn)制有利于幫助行政管理人員進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，挖掘工作潛力，加強(qiáng)管理后備人才的培養(yǎng)。通過不同部門間或者在部門內(nèi)不同分工的組間進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，經(jīng)過比較、磨合、雙向選擇，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)了與適合具體崗位工作的人才，職工也明確了自身優(yōu)勢(shì)和興趣所在，加深了人與崗匹配度，實(shí)現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理重要目標(biāo)。參與輪轉(zhuǎn)的行政管理人員中有1人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，5人被任命為部門正職，4人擔(dān)任部門副職，成為行政部門的骨干力量?？梢哉f輪轉(zhuǎn)制為醫(yī)院選拔和培養(yǎng)管理人才起到了重要作用。

3.培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高了辦事效率

行政管理人員在輪轉(zhuǎn)中實(shí)現(xiàn)了共享內(nèi)部知識(shí)與信息，能夠?qū)W習(xí)各個(gè)部門的管理經(jīng)驗(yàn)，工作的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力明顯提高，在工作中更清楚和誰打交道，如何打交道，辦事效率得到提高。管理人員在輪轉(zhuǎn)中可以與其他部門、其他崗位的工作人員之間進(jìn)行更有效接觸與了解，讓管理人員更好地理解和體諒不同部門面臨的問題，在部門間建立了溝通的橋梁，培養(yǎng)了良好的人際關(guān)系，不僅為今后工作的開展打下良好基礎(chǔ)，也增強(qiáng)了行政部門的凝聚力。

五、實(shí)行行政管理人員輪轉(zhuǎn)制的幾點(diǎn)思考

1.注意輪轉(zhuǎn)的計(jì)劃性，加強(qiáng)可操作性

推行輪轉(zhuǎn)制面臨的首要問題，是如何在行政部門人員輪轉(zhuǎn)的同時(shí)兼顧各項(xiàng)行政工作的正常開展和平穩(wěn)過渡。例如，人員緊缺的科室因骨干被抽調(diào)出科或因人員頻繁流動(dòng)而引起的工作混亂；而有的部門人員飽和，工作量剩余，輪轉(zhuǎn)人員得不到鍛煉。為減少此類問題發(fā)生，輪轉(zhuǎn)計(jì)劃的制定要結(jié)合各部門工作特點(diǎn)和參加輪轉(zhuǎn)人員的實(shí)際情況，做好統(tǒng)籌安排，加強(qiáng)輪轉(zhuǎn)的可操作性。

2.加入激勵(lì)與考核機(jī)制

為了提升輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)的效果，可以嘗試在其中加入激勵(lì)與考核機(jī)制。輪轉(zhuǎn)結(jié)束后需書寫總結(jié)并由輪轉(zhuǎn)科室負(fù)責(zé)人填寫鑒定意見；每年請(qǐng)參與輪轉(zhuǎn)的人員進(jìn)行述職和經(jīng)驗(yàn)交流，同時(shí)評(píng)選優(yōu)秀，給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)大家認(rèn)真完成輪崗培訓(xùn)工作；將輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)和考核結(jié)果與崗位職務(wù)、年終考核、職稱聘任結(jié)合，有效調(diào)動(dòng)行政人員學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)的自覺性。

3.統(tǒng)一行政部門對(duì)輪轉(zhuǎn)制的認(rèn)識(shí)

由于實(shí)施輪轉(zhuǎn)，有些部門會(huì)由于人員緊缺，出現(xiàn)短期的混亂局面和工作效率的下降，導(dǎo)致對(duì)輪轉(zhuǎn)制產(chǎn)生抵觸情緒；部分工作人員由于學(xué)習(xí)的惰性，認(rèn)為輪轉(zhuǎn)到新的部門需要不斷適應(yīng)新的環(huán)境和工作，需要付出很多辛勞而不愿意輪轉(zhuǎn)。應(yīng)該在行政部門統(tǒng)一對(duì)輪轉(zhuǎn)制成本和效益的認(rèn)識(shí)，成本體現(xiàn)在培訓(xùn)時(shí)間、在新崗位上因工作失誤所致的成本、各部門的運(yùn)營成本和人員管理成本等。但相比于傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)，輪轉(zhuǎn)制的收益更明顯：一是使人力資本在流通中有效地實(shí)現(xiàn)了增值，主要體現(xiàn)在人員素質(zhì)和能力的提升、工作效率的提高、人崗適宜性增強(qiáng)、人力資源配置更加有效等；二是節(jié)約了培訓(xùn)成本，因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間即培訓(xùn)時(shí)間，工作場(chǎng)所即培訓(xùn)場(chǎng)所，部門職工即培訓(xùn)老師，傳授的經(jīng)驗(yàn)為本單位管理實(shí)踐所得，內(nèi)部知識(shí)與信息也可以達(dá)到有效共享，因此可以說輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)是短期投資較少而長(zhǎng)遠(yuǎn)收益較高的一種既經(jīng)濟(jì)有效的培訓(xùn)模式。

六、結(jié)論

在保證醫(yī)院行政職能部門平穩(wěn)工作的情況下，通過工作人員在相關(guān)職能科室的有計(jì)劃輪轉(zhuǎn)，能促使其更全面地學(xué)習(xí)醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)職能科室工作的特點(diǎn)和性質(zhì)，從而提升綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，為醫(yī)院培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，提高醫(yī)院行政管理的質(zhì)量和工作效率，更好地為醫(yī)院建設(shè)發(fā)展服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1 ] 李俊.婦幼保健院人力資源管理的改革與實(shí)踐[ J ] .中國婦幼保健,2007,22(24):3354-3355

第4篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效管理；績(jī)效考核方法

一、引言

隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績(jī)效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績(jī)效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對(duì)職工起到更好的激勵(lì)作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進(jìn)一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。

二、公立醫(yī)院常用績(jī)效考核方法

目前在績(jī)效管理主要采用方法包括：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度績(jī)效考評(píng)法等。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核方法進(jìn)行改進(jìn)，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進(jìn)方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對(duì)現(xiàn)代化醫(yī)院績(jī)效管理制度進(jìn)行建立和完善。

（一）平衡計(jì)分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績(jī)效考核指標(biāo)，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強(qiáng)的業(yè)績(jī)管理體系，其中所包括的各類指標(biāo)主要針對(duì)不同時(shí)段進(jìn)行實(shí)現(xiàn)狀況的考核，進(jìn)一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，另外進(jìn)行績(jī)效考核管理時(shí)，精細(xì)化監(jiān)測(cè)、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個(gè)維度出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo)，同時(shí)可以與其他績(jī)效考核管理方法相結(jié)合，對(duì)多項(xiàng)考核相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行建立和完善，從而形成高效的激勵(lì)約束機(jī)制。

（二）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法此考核方法是通過管理指標(biāo)量化，并對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行衡量的考核方法，通過對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行歸納和提取，對(duì)內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行計(jì)算和分析，遵循“二八原理”進(jìn)一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，成為績(jī)效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識(shí)。同時(shí)在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績(jī)效考核，具有維度多元化的特點(diǎn)，通常其考慮的維度至少在四個(gè)以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個(gè)體、同事、直接部屬以及客戶等多個(gè)層面，對(duì)職工進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)估。

三、公立醫(yī)院績(jī)效方案設(shè)計(jì)需要注意的幾點(diǎn)問題

（一）結(jié)合實(shí)際情況分開設(shè)計(jì)、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中，績(jī)效方案的設(shè)定如同整個(gè)醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用。而運(yùn)營管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實(shí)際績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，需要對(duì)各種績(jī)效管理方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，同時(shí)最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況，并對(duì)公立醫(yī)院的短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績(jī)效指標(biāo)間的平衡進(jìn)行充分考慮，單獨(dú)分類設(shè)計(jì)后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構(gòu)建及績(jī)效考核方法使用在進(jìn)行績(jī)效考核的整體框架構(gòu)建時(shí)，可先將科室按照類型進(jìn)行大的分類，并采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具，針對(duì)科室崗位工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)、以及效益等綜合考核進(jìn)行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)二級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行制定；平衡計(jì)分卡可利用四個(gè)維度的考核指標(biāo)，對(duì)各職能部門進(jìn)行各項(xiàng)管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點(diǎn)學(xué)科的科室獎(jiǎng)勵(lì)以及科室績(jī)效比中可運(yùn)用二八原理，使差異化的績(jī)效系數(shù)和津貼補(bǔ)貼在不同層級(jí)的管理人員中得以落實(shí)；360度考核法主要運(yùn)用于各職能科室負(fù)責(zé)人考核，其綜合考評(píng)主要與被考核人的同級(jí)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)職屬三方相結(jié)合共同進(jìn)行。

（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績(jī)效方案設(shè)計(jì)初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行建立并細(xì)化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績(jī)效管理工作小組、考評(píng)小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個(gè)方面的績(jī)效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個(gè)績(jī)效核算部門即可。

四、具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)

在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，首先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，各級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，全面分析所有可能使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)后，一級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)有效劃分為：工作量考核、崗位風(fēng)險(xiǎn)考核、成本核算績(jī)效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。

（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點(diǎn)，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的運(yùn)用，對(duì)影響科室工作量績(jī)效的二級(jí)關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進(jìn)行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實(shí)際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級(jí)；各自科室所規(guī)定考核項(xiàng)目等。

（二）崗位風(fēng)險(xiǎn)考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對(duì)崗位職責(zé)中，崗位風(fēng)險(xiǎn)考核績(jī)效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實(shí)有人數(shù)進(jìn)行計(jì)算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會(huì)確定的科室風(fēng)險(xiǎn)考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

（三）成本核算績(jī)效考核針對(duì)不同科室，成本核算績(jī)效考核計(jì)算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績(jī)效勞務(wù)根據(jù)績(jī)效考核比進(jìn)行計(jì)算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實(shí)際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，對(duì)科室成本率定額進(jìn)行確定，如科室實(shí)際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時(shí)，應(yīng)根據(jù)此實(shí)際成本節(jié)約額的10%對(duì)科室進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）效率指標(biāo)考核影響科室效率績(jī)效的二級(jí)關(guān)鍵性指標(biāo)可通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的運(yùn)用進(jìn)行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費(fèi)用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費(fèi)水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進(jìn)行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。

（五）綜合考核平衡計(jì)分卡可運(yùn)用于各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)科室的績(jī)效考核，通過四個(gè)維度指標(biāo)的運(yùn)用，對(duì)科室運(yùn)營情況進(jìn)行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量、財(cái)務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等管理指標(biāo)，采用百分制考核制度，并對(duì)各職能科室進(jìn)行綜合分析，從而對(duì)不同的考核權(quán)重予以明確。對(duì)院科兩級(jí)考核進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定和執(zhí)行，堅(jiān)持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個(gè)人的績(jī)效分配制度。與醫(yī)院績(jī)效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實(shí)際情況，對(duì)各級(jí)各類職工的分配比例進(jìn)行明確，按醫(yī)療、貢獻(xiàn)大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行職工績(jī)效分配，使優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。

五、績(jī)效考核方案總結(jié)

通過公立醫(yī)院績(jī)效方案的設(shè)計(jì)與考核，能夠強(qiáng)化醫(yī)院管理重點(diǎn)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計(jì)的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴(yán)格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵指標(biāo)，大幅提高醫(yī)院的運(yùn)行效率。

第5篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；新入職；管理人員；輪崗培訓(xùn)；模式

[中圖分類號(hào)] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04

[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.

[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model

隨著社會(huì)進(jìn)步及醫(yī)療發(fā)展，各大型醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再局限于技術(shù)、設(shè)備等傳統(tǒng)因素，而更加深刻地體現(xiàn)在醫(yī)院的整理管理能力上[1]。在這樣的背景下，加強(qiáng)醫(yī)院管理人員隊(duì)伍建設(shè)，提高醫(yī)院管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)在必行[2-3]。近年來，醫(yī)院新入職管理人員基本都是從高等院校相關(guān)專業(yè)畢業(yè)后直接進(jìn)入工作崗位，有著相對(duì)扎實(shí)的理論基礎(chǔ)但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有很高的工作熱情但不熟悉醫(yī)院環(huán)境和工作流程。對(duì)于這部分管理崗位人員而言，不僅要求其基本理論技能的掌握，更強(qiáng)調(diào)具備過硬的實(shí)際操作及應(yīng)用能力[4]。培訓(xùn)作為一種有組織的、快速的知識(shí)傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為，對(duì)于幫助這部分新入職人員迅速轉(zhuǎn)變心態(tài)、融入工作意義重大。因此，管理人員規(guī)范化培訓(xùn)作為一種繼續(xù)教育形式，是醫(yī)院管理人才培養(yǎng)的重要組成部分，是提高醫(yī)院管理水平、培訓(xùn)水平、臨床技能與人員整體素質(zhì)的重要措施之一。

輪崗培訓(xùn)，也稱崗位交叉培訓(xùn)，是一種特殊的繼續(xù)教育模式，指職工接受本職工作崗位之外的崗位培訓(xùn)[5]，目前廣泛應(yīng)用于各種行業(yè)[6-9]。近年來逐漸有醫(yī)院開始將輪崗培訓(xùn)模式引入新入職管理人員的培訓(xùn)中[10-12]。通過醫(yī)院內(nèi)部的科室輪崗培訓(xùn)，有助于職工全面了解工作環(huán)境，了解各職能部門的工作規(guī)范和流程，為輪崗者提供更廣闊的發(fā)展平臺(tái)[13]。相關(guān)調(diào)查顯示，89.7%的新入職管理人員認(rèn)為醫(yī)院青年管理人員開展科室輪轉(zhuǎn)非常重要或比較重要，多科室輪轉(zhuǎn)應(yīng)成為醫(yī)院青年管理人員崗位培訓(xùn)的重要途徑之一[2]。同時(shí)，輪崗實(shí)踐對(duì)于在加速輪者身份轉(zhuǎn)換、培養(yǎng)大局意識(shí)、發(fā)掘潛能、歸屬感形成上也有較好效果[14]。

本文就首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“我院”）對(duì)新入職管理人員輪崗培訓(xùn)模式進(jìn)行探討，以期初步建立適合三甲醫(yī)院的完善的輪崗培訓(xùn)制度與體系，了解醫(yī)院輪崗培訓(xùn)模式意義及存在問題，探討優(yōu)化方案。

1 案例醫(yī)院輪崗培訓(xùn)模式

我院2014年共有7名新入職管理類職工參加輪崗培訓(xùn)。新進(jìn)管理類職工按規(guī)定與同批入職的醫(yī)技類職工一同完成了全院新進(jìn)職工入院教育，隨后即開始進(jìn)入為期一年的針對(duì)管理類職工制訂的輪崗培訓(xùn)階段。輪崗培訓(xùn)安排是由本單位人事部門根據(jù)不同職能科室的工作特點(diǎn)制訂的，每名新進(jìn)職工在招聘時(shí)已經(jīng)確定科室分配，需到4個(gè)和所定科室業(yè)務(wù)相關(guān)的職能科室進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，每科室3個(gè)月，每科室輪崗結(jié)束時(shí)由輪崗者填寫人事部門制訂《職能科室應(yīng)屆生輪轉(zhuǎn)考核手冊(cè)》中的個(gè)人小結(jié)，再由帶教老師對(duì)輪崗者的業(yè)務(wù)能力和政治思想進(jìn)行考評(píng)，科室主任簽字認(rèn)可。輪崗培訓(xùn)結(jié)束時(shí)輪崗者將《考核手冊(cè)》交至人事處存檔（圖1）。輪崗過程中，要求輪崗者在各輪崗科室時(shí)需參與到科室日常工作中，負(fù)責(zé)部分科室日常工作，輪崗結(jié)束時(shí)提交輪崗總結(jié)。

2 輪崗培訓(xùn)模式對(duì)醫(yī)院培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的意義

在分工日益細(xì)化的今天，醫(yī)院作為一個(gè)整體，其快速發(fā)展仍然離不開眾多科室的緊密配合，管理的核心在于人員。因此加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，使其快速熟悉醫(yī)院整個(gè)管理系統(tǒng)、工作流程，提高管理人員的水平成為管理隊(duì)伍建設(shè)的重要任務(wù)之一。輪崗培訓(xùn)模式對(duì)輪崗者本人、對(duì)醫(yī)院都有重要意義。體現(xiàn)在：

對(duì)醫(yī)院而言：①長(zhǎng)期固定在某一崗位從事同一工作的人，會(huì)逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，出現(xiàn)疲鈍傾向，通過輪崗培訓(xùn)可以為科室注入新生力量，新入職工的工作熱情和創(chuàng)造力可以影響、感染一些老職工，改善科室的精神面貌。②新職工輪崗接觸到不同科室的工作，有助于醫(yī)院根據(jù)每個(gè)人的性格特點(diǎn)、專業(yè)特長(zhǎng)科學(xué)合理的定崗，提高職工崗位匹配度；另外經(jīng)過不同科室鍛煉的輪崗人員可以將不同科室的優(yōu)秀管理模式和經(jīng)驗(yàn)分享推廣，在增強(qiáng)科室間交流溝通的同時(shí)也有利于提高醫(yī)院整體管理水平。③輪崗培訓(xùn)體現(xiàn)醫(yī)院管理水平，這是一種低成本、高效的管理培訓(xùn)模式，同時(shí)為日后培養(yǎng)復(fù)合型人才及管理骨干打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

對(duì)輪崗者本人而言：①通過輪崗培訓(xùn)可以加速輪崗者對(duì)醫(yī)院整體情況的了解，使其迅速掌握醫(yī)院每個(gè)職能處室的工作內(nèi)容，熟悉各部門同事，為定崗后的部門協(xié)調(diào)工作打下良好基礎(chǔ)。②不同職能科室工作內(nèi)容、工作方式均有不同，經(jīng)過不同科室鍛煉可以提高輪崗者適應(yīng)、變通能力，使其成為工作中的“多面手”，提高輪崗者工作能力。③輪崗期間新進(jìn)職工完成了從學(xué)校到職場(chǎng)的心理、角色轉(zhuǎn)變，在這一過渡時(shí)期明確工作定位、方向，有利于他們?nèi)嫣岣呔C合素質(zhì)并找到適合自己的工作崗位。

3 輪崗培訓(xùn)模式存在的一些問題

輪崗培訓(xùn)雖然醫(yī)院和輪崗者均有明顯益處，但是在實(shí)施過程中確實(shí)也面臨一些挑戰(zhàn)，在我院并不是所有的輪崗者都能完成輪崗培訓(xùn)計(jì)劃，說明輪崗培訓(xùn)與實(shí)際工作之間存在一些矛盾，主要體現(xiàn)在與科室需求、輪崗人員專業(yè)、時(shí)間分配上的矛盾。

3.1 輪崗培訓(xùn)與科室需求的矛盾

醫(yī)院招聘人員的目的是使用，安排輪崗培訓(xùn)是為了更好的使用，但在目前醫(yī)院各科室人手緊缺的情況下，輪崗培訓(xùn)與科室使用存在矛盾[15]。目前用人單位對(duì)聘任指標(biāo)控制嚴(yán)格，行政科室要求定編定崗，根據(jù)科室發(fā)展特點(diǎn)每一個(gè)新進(jìn)職工都有與其匹配的工作崗位和獨(dú)立的職位分工，經(jīng)過嚴(yán)格面試選拔后的人才入職后被送到其他科室輪崗勢(shì)必會(huì)延遲該名員工真正“入崗”的時(shí)間，而短期輪轉(zhuǎn)到本科室的人員由于對(duì)本領(lǐng)域工作不熟悉或不專業(yè)無法系統(tǒng)開展該崗位的工作，無疑會(huì)降低工作專業(yè)化的效率，造成科室其他帶教人員工作負(fù)擔(dān)加重，影響科室對(duì)于輪崗制度的支持。

3.2 輪崗培訓(xùn)與輪崗人員專業(yè)的矛盾

現(xiàn)代醫(yī)院行政管理工作的分工日益專業(yè)化、細(xì)致化，尤其涉及到日常工作對(duì)專業(yè)要求較高的科室，如財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、信息中心等科室，短時(shí)間的輪崗很難掌握其工作方法和技能。同時(shí)，近年來各三級(jí)醫(yī)院行政崗位新聘職工學(xué)歷水平均在碩士及以上，具有非常強(qiáng)的專業(yè)特點(diǎn)，如何解決輪崗科室的工作內(nèi)容和特點(diǎn)與輪崗者本人專業(yè)間矛盾尤為重要，否則會(huì)同時(shí)影響到帶教者和輪崗者的工作積極性。

3.3 輪崗培訓(xùn)與時(shí)間分配的矛盾

一般輪崗培訓(xùn)是固定分配輪崗者在每個(gè)輪崗科室的時(shí)間，但是不同的科室工作內(nèi)容與時(shí)間節(jié)點(diǎn)不同，每一個(gè)輪崗者從了解到熟悉到可以獨(dú)立完成每部分的工作所需時(shí)間也不盡相同，統(tǒng)一的時(shí)間分配固然便于統(tǒng)一的管理，但是忽視了輪崗者和科室個(gè)性化的需求，時(shí)間過短可能造成輪崗者并沒有清楚認(rèn)識(shí)該科室工作，時(shí)間過長(zhǎng)又會(huì)降低輪崗培訓(xùn)效率。輪崗人員的頻繁變動(dòng)讓很多工作難以穩(wěn)定、持續(xù)地開展，有些科室的工作已有專人負(fù)責(zé)，輪崗人員只能被分配一些日常事務(wù)性工作，最終只能在“打雜”狀態(tài)中消磨時(shí)光和銳氣。而且，當(dāng)輪崗人員經(jīng)過一段時(shí)間的工作后可能考慮到改進(jìn)某具體工作的思路，卻因?yàn)閬聿患皶r(shí)間便按照安排去下一個(gè)科室輪崗，其他輪崗人員在該科室的學(xué)習(xí)和摸索需要重新開始，可能會(huì)影響輪崗培訓(xùn)的最終目標(biāo)。

4 更好實(shí)施輪崗培訓(xùn)需掌握幾個(gè)基本原則

為更好實(shí)施輪崗培訓(xùn)，最大程度發(fā)揮輪崗培訓(xùn)的意義，應(yīng)該把握好醫(yī)院、輪崗者兩大方面問題，在科學(xué)合理地制訂輪崗制度的前提下，加強(qiáng)目標(biāo)管理與過程管理，使培訓(xùn)和輪崗效率最大化，實(shí)現(xiàn)科輪崗科室需求與輪崗目的雙贏。

4.1 入職培訓(xùn)與科室輪崗相結(jié)合

針對(duì)新職工入職培訓(xùn)的內(nèi)容一般局限在單位歷史、榮譽(yù)、組織結(jié)構(gòu)、行為規(guī)范等方面，很少涉及行政科室的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程（該部分內(nèi)容目前僅包含于管理人員輪崗培訓(xùn)中）。某些特定行政科室工作（例如財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、人事相關(guān)制度等）只需要被其他科室工作人員了解即可，將這部分科室工作內(nèi)容納入新職工入職培訓(xùn)即可滿足大部分人員的日常工作需求；而某些科室的工作（如醫(yī)務(wù)處需要較強(qiáng)的溝通能力和較高的對(duì)衛(wèi)生法律法規(guī)的了解程度，而院辦需要較好的文書處理能力以及熟悉整個(gè)醫(yī)院運(yùn)作的流程[16]）對(duì)輪崗者的整體素質(zhì)鍛煉較大，安排輪崗有利于提升輪崗者整體能力。因此，應(yīng)根據(jù)不同管理崗位的工作重點(diǎn)安排培訓(xùn)重點(diǎn)，合理安排集中培訓(xùn)與輪崗培訓(xùn)，有助于提高輪崗培訓(xùn)效率。

此外，輪崗培訓(xùn)也應(yīng)該開展多種形式，如可以通過構(gòu)建交流學(xué)習(xí)平臺(tái)，青年管理沙龍、開展戶外團(tuán)隊(duì)拓展培訓(xùn)、專題調(diào)研[15]等多種方式，有效調(diào)動(dòng)青年管理人員學(xué)習(xí)的積極性和創(chuàng)造性，從而努力打造具有良好政治素養(yǎng)、高尚職業(yè)道德、扎實(shí)專業(yè)理論、熟練工作技能的優(yōu)秀醫(yī)院管理人才[17]。

4.2 科室需求與人員定崗意向相結(jié)合

在大多數(shù)醫(yī)院，輪崗者在輪崗培訓(xùn)開始之前基本已經(jīng)確定未來的工作崗位，因此“定向輪崗”或“目的輪崗”是輪崗方案制定部門必須考慮的因素之一。

輪崗者是整個(gè)輪崗培訓(xùn)實(shí)施的核心，他們能否正確理解輪崗培訓(xùn)制度并以積極主動(dòng)的心態(tài)參加完成輪崗培訓(xùn)決定了人員培養(yǎng)的效果。調(diào)研輪崗人員對(duì)科室輪崗培養(yǎng)的需求認(rèn)知，充分了解輪崗者的個(gè)人意向、科室工作需求，實(shí)行輪崗者和輪崗科室雙向選擇，將有利于進(jìn)一步提高輪崗者和輪崗科室的積極性與主動(dòng)性，從而為日后科室間溝通協(xié)調(diào)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也能夠?yàn)獒t(yī)院人事部門制訂和實(shí)施有針對(duì)性的輪崗培訓(xùn)計(jì)劃提供有力依據(jù)[2]。

4.3 帶教規(guī)范化與考核規(guī)范化相結(jié)合

帶教的規(guī)范化程度也影響著輪崗效果以及輪崗人員的工作態(tài)度與積極性。培養(yǎng)模式的基礎(chǔ)和邏輯起點(diǎn)是能力構(gòu)成[18]，輪崗培訓(xùn)的最終目的是提高輪崗者的綜合能力。盡管科室業(yè)務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)按照輪崗者需求制訂，但對(duì)于一些必須掌握的技能需要規(guī)范化的帶教以保證培訓(xùn)質(zhì)量。由于目前缺少量化的輪崗人員考核標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)于輪崗科室乃至帶教師資的規(guī)范化考核，輪崗期間“老人帶新人”模式因不同職工的工作方式、工作特點(diǎn)不同，造成新職工培訓(xùn)效果的不盡相同，探索并總結(jié)出教師考核與學(xué)生考核的標(biāo)準(zhǔn)，不斷規(guī)范教師與輪崗人員行為對(duì)于保證輪崗質(zhì)量意義重大。

輪崗計(jì)劃須嚴(yán)格執(zhí)行，注重細(xì)節(jié)管理，突出重點(diǎn)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化考核和監(jiān)督，才能確保輪崗目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[14]。按照《考核手冊(cè)》要求，輪崗培訓(xùn)結(jié)束后會(huì)對(duì)輪崗人員進(jìn)行量化評(píng)分和帶教教師的主觀評(píng)定，在一定程度上能夠保證輪崗質(zhì)量。目前的考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、崗位能力、工作質(zhì)量等，這種看似全面的評(píng)價(jià)模式其實(shí)無法反映輪崗人員的真實(shí)水平，而更依賴于帶教教師的主觀判斷，因此，有必要建立起以“能力導(dǎo)向”為核心的輪崗培養(yǎng)模式，能力評(píng)價(jià)的重點(diǎn)不僅在于考核，更在于對(duì)新職工職業(yè)生涯的規(guī)劃和培養(yǎng)[19]，制訂一套有目的、有計(jì)劃、有條理的崗位輪轉(zhuǎn)考核制度，是實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的根本保證[18]。

4.4 過程反饋與結(jié)果反饋相結(jié)合

在輪崗結(jié)束后，人事處會(huì)通過考核手冊(cè)了解輪崗和帶教雙方的想法和體會(huì)，收集反饋信息，此種做法屬于結(jié)果反饋范疇，考核結(jié)果能夠幫助人事部門了解現(xiàn)行輪崗培訓(xùn)情況、輪崗人員與帶教老師的相互評(píng)價(jià)以及當(dāng)前存在的問題，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一步改進(jìn)工作、完善輪崗方案提供依據(jù)。但是結(jié)果反饋的益處對(duì)于已經(jīng)在科室輪轉(zhuǎn)結(jié)束的人員來說并不明顯，他們?cè)诔隹埔院蠛苌儆袡C(jī)會(huì)再次接觸類似的工作，我院采用的輪崗時(shí)間以年為單位，在較長(zhǎng)的輪崗時(shí)間后再進(jìn)行結(jié)果反饋時(shí)很難得到最真實(shí)的考核結(jié)果與評(píng)價(jià)，即使能夠保證考核結(jié)果與評(píng)價(jià)的真實(shí)性，交由人事部門匯總意見并改進(jìn)工作后，更合理的方式方法無法實(shí)施在先前的輪崗人員身上。因此，還應(yīng)該加強(qiáng)過程管理，建立過程反饋機(jī)制，不定期組織日?？己撕驮侯I(lǐng)導(dǎo)、部門主管及輪崗人員共同參加的座談會(huì)，了解輪崗人員在輪崗過程中的意見和建議，隨時(shí)將工作中的矛盾突顯出來，及時(shí)調(diào)整帶教方向，修改帶教策略，落實(shí)輪崗目標(biāo)，明確輪崗的意義。

4.5 短期考核機(jī)制與長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合

醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)是一個(gè)復(fù)雜、全面、系統(tǒng)的過程，也需要完善的制度保障[2]。除了應(yīng)當(dāng)重視1～2年的職業(yè)發(fā)展，建立完善的考評(píng)體系以外，還應(yīng)建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)管理人員5～10年的長(zhǎng)期發(fā)展[19]，使輪轉(zhuǎn)的情況與崗位工資、職務(wù)、績(jī)效考核、職稱晉升等掛鉤，為管理人員的輪轉(zhuǎn)設(shè)立專項(xiàng)基金和相關(guān)經(jīng)費(fèi)，優(yōu)先選擇優(yōu)秀新人進(jìn)修學(xué)習(xí)乃至出國深造，鼓勵(lì)大家認(rèn)真完成輪崗培訓(xùn)，實(shí)行短期考核機(jī)制與長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的考核辦法將更有利于醫(yī)院管理人才隊(duì)伍的穩(wěn)定發(fā)展。

對(duì)管理人員的培訓(xùn)，是一種人力資本增值，輪崗培訓(xùn)作為一種低成本、高收效的管理人員培訓(xùn)模式，需要通過制訂詳細(xì)的科室輪轉(zhuǎn)計(jì)劃，以達(dá)到高效準(zhǔn)確分享輪轉(zhuǎn)人員在不同崗位、不同部門工作的經(jīng)驗(yàn)，不斷提高環(huán)境適應(yīng)能力和處置綜合問題的能力，培養(yǎng)良好的人際關(guān)系和部門間團(tuán)結(jié)協(xié)作的最終目標(biāo)[10]。輪崗培訓(xùn)的成功實(shí)施需要所有相關(guān)行政部門和臨床科室的重視與密切配合，在實(shí)施過程中會(huì)遇到各種各樣問題，只有做好頂層設(shè)計(jì)、各部門充分重視、保證操作規(guī)范、完善過程管理、及時(shí)反饋[20]，輪崗培訓(xùn)模式才能得到有效應(yīng)用，才能有效調(diào)動(dòng)青年管理人員學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性、自覺性和創(chuàng)造性，從而努力打造具有高尚職業(yè)道德、良好政治素養(yǎng)、扎實(shí)專業(yè)理論、熟練工作技能的優(yōu)秀醫(yī)院管理人才。此外，區(qū)分臨床科室與行政科室的輪崗是否必要目前仍無定論。文獻(xiàn)顯示，目前已有部分醫(yī)院嘗試推行“醫(yī)師角色輪轉(zhuǎn)”，為臨床醫(yī)師安排管理崗位輪轉(zhuǎn)[21]，但是僅有少數(shù)醫(yī)院，如北京協(xié)和醫(yī)院為新入職青年管理人員提供手術(shù)科室、非手術(shù)科室及醫(yī)技科室輪轉(zhuǎn)選項(xiàng)，筆者認(rèn)為管理人員提供該項(xiàng)培訓(xùn)有利于了解醫(yī)療行為基本規(guī)律及影響醫(yī)院運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[22]。因此，如何能夠讓輪崗工作更合理地實(shí)施，需要更多單位的深入研究與探討。

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第6篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

在現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，要想取得更多的經(jīng)濟(jì)效益就必須企業(yè)內(nèi)部建立完善的管理制度，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定性發(fā)展。有效的內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和可靠性，確保經(jīng)營成果的完整性，充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)在政府的角色。任何企業(yè)和機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的范圍應(yīng)該在我國法律之內(nèi)。為了確保滿足相關(guān)要求規(guī)范的內(nèi)部管理，需要進(jìn)行有效的內(nèi)部控制，進(jìn)一步建立和完善內(nèi)部控制制度。

二、醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制存在的問題

（一）對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不足

醫(yī)院在實(shí)施內(nèi)部控制制度的過程中，只有形成一個(gè)良好的內(nèi)部控制意識(shí)，才能進(jìn)一步促進(jìn)內(nèi)部控制制度的建立和完善。但目前許多醫(yī)院內(nèi)部控制缺乏足夠的理解，沒有意識(shí)到內(nèi)部控制制度的重要性，相關(guān)的知識(shí)系統(tǒng)建立，無法提高內(nèi)部控制管理水平，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作不到位，嚴(yán)重的會(huì)計(jì)信息失真，金融監(jiān)管不嚴(yán)格，不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制制度的作用。

（二）醫(yī)院內(nèi)部控制文化建設(shè)欠缺

目前，很多醫(yī)院根據(jù)自身特點(diǎn)和發(fā)展的需要，不斷加強(qiáng)內(nèi)部控制，出臺(tái)了一系列制度方法，在實(shí)踐中起到了較好的監(jiān)督，制約作用。然而，內(nèi)部控制建設(shè)工作的

完整性不能得到應(yīng)有的重視，只是建立了一些內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制運(yùn)行管理、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系建設(shè)尚屬空白，使得在內(nèi)部控制機(jī)制出現(xiàn)問題時(shí)，不能及時(shí)的進(jìn)行改正。這都是因?yàn)闆]有一個(gè)全面的內(nèi)部控制文化來進(jìn)行分析和研究。

（三）內(nèi)部控制建設(shè)人員素質(zhì)不夠

人員的素質(zhì)直接影響到人員的內(nèi)部控制制度實(shí)施的有效性。首先，從執(zhí)行的的質(zhì)量看，目前醫(yī)院職工的素質(zhì)作為一個(gè)整體，能夠更好地嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，并有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，但仍有極少數(shù)人內(nèi)部控制的意識(shí)不強(qiáng)，素質(zhì)不高，導(dǎo)致不可避免地存在著風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。其次，從人才的質(zhì)量看，由于醫(yī)院監(jiān)督是在轉(zhuǎn)變職能，新業(yè)務(wù)，新技術(shù)，新知識(shí)不斷涌現(xiàn)，內(nèi)部審計(jì)對(duì)個(gè)人能力和工作方法，工作人員有時(shí)不能很快適應(yīng)，內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性一定會(huì)影響發(fā)揮的程度。

（四）內(nèi)部控制制度不夠完善

執(zhí)行不同職能部門的規(guī)章制度，包括上級(jí)部門本級(jí)和管理方法，操作規(guī)程，并為實(shí)施細(xì)則制定的規(guī)章制度。建立負(fù)責(zé)整合的專門機(jī)構(gòu)，每個(gè)部門由這個(gè)部門來執(zhí)行所有的規(guī)章制度來管理。有些部門沒有規(guī)章制度，不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)一些因疏忽造成的漏洞，不能按照崗位實(shí)施管理，造成系統(tǒng)性比較差，制度比較分散。

（五）內(nèi)部控制設(shè)備不夠健全

隨著社會(huì)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制的現(xiàn)代化提出了更高的要求，然而醫(yī)院在內(nèi)部控制這方面屬于剛剛起步，造成制度尚不成熟，內(nèi)部控制意識(shí)比較薄弱，審計(jì)手段比較落后，很多電子化設(shè)備已經(jīng)老化，使得醫(yī)院在進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制時(shí)，存在很多的風(fēng)險(xiǎn)，一些醫(yī)院在電子數(shù)據(jù)的處理上不夠完善。

三、如何做好醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制工作

（一）加強(qiáng)管理人員的內(nèi)部控制意識(shí)

建立和完善內(nèi)部控制制度的貫徹和執(zhí)行情況直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的理解程度，因此，管理人員必須加強(qiáng)內(nèi)部控制思想的理解，加強(qiáng)宣傳，對(duì)于員工的相關(guān)培訓(xùn)，讓每個(gè)員工能意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性。例如，可以在機(jī)構(gòu)的過程中操作通過實(shí)施責(zé)任制，每個(gè)任務(wù)的內(nèi)部控制合理的分工，風(fēng)險(xiǎn)由決策者承擔(dān)任務(wù)，加強(qiáng)不同部門之間的協(xié)作，促使內(nèi)部控制制度真正的實(shí)現(xiàn)。

（二）建設(shè)有效的企業(yè)內(nèi)部控制文化

醫(yī)院要立足當(dāng)前，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，通過統(tǒng)一的內(nèi)部控制文化建設(shè)計(jì)劃，抓住關(guān)鍵，突出特色，使內(nèi)部控制文化建設(shè)方案具有科學(xué)性和可操作性。一要明確職責(zé)，活動(dòng)的指導(dǎo)方案的開發(fā)和引進(jìn)提出了指導(dǎo)思想，活動(dòng)和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，建立一個(gè)明確各部門的職責(zé)為方向的內(nèi)部控制文化。二是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，找準(zhǔn)內(nèi)部控制文化的載體，將員工的責(zé)任細(xì)分，定位好各類人群。三是活動(dòng)要更加務(wù)實(shí)，內(nèi)部文化建設(shè)活動(dòng)，堅(jiān)持“虛功辦實(shí)，虛事實(shí)做”的原則，使干部職工掌握知識(shí)。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部的激勵(lì)和約束制度

首先，加強(qiáng)考核制度。將考核的結(jié)果作為個(gè)人績(jī)效考核的重要指標(biāo)，所以可以定期的對(duì)職工進(jìn)行內(nèi)部控制目標(biāo)考核。其次，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)先進(jìn)單位和個(gè)人進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)各部門形成奮斗積極意志，創(chuàng)造出一流的內(nèi)部氛圍。最后，問責(zé)制的落實(shí)。對(duì)違反沒空機(jī)制建設(shè)的進(jìn)行處罰，通過對(duì)負(fù)責(zé)人的違規(guī)處罰。來使他們?cè)鰪?qiáng)責(zé)任意識(shí)，能更好的落實(shí)和發(fā)展內(nèi)部控制的進(jìn)行。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督力度

內(nèi)部控制是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)不平衡的管理機(jī)制，隨時(shí)間，地點(diǎn)，政策以及其他因素的影響。有關(guān)部門和相關(guān)人員進(jìn)行有效實(shí)施內(nèi)部控制是不夠的，因此，需要建立和完善監(jiān)督機(jī)制。為連續(xù)操作的質(zhì)量?jī)?nèi)部控制評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)、操作和維修活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估。這需要內(nèi)部控制的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，最有效的方法是進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的安全管理

一般來說，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理信息系統(tǒng)是一種有效的工具，明確部門的醫(yī)院工作人員的責(zé)任，保持清晰的信息，有助于避免管理者的決策錯(cuò)誤，防止國有資產(chǎn)的浪費(fèi)。面對(duì)當(dāng)前醫(yī)院內(nèi)部規(guī)則的溝通，信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，管理繁多，信息失真嚴(yán)重的現(xiàn)狀，必須要提高醫(yī)院的內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)已成為當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展的必然要求。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制中引入新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，信息技術(shù)和商務(wù)活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，獲得實(shí)時(shí)信息，加強(qiáng)保護(hù)財(cái)產(chǎn)收入，支出和預(yù)算控制，有助于提高醫(yī)院組織反射能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

第7篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

本人就醫(yī)院中層干部的角色定位以及其執(zhí)行力存在的問題和提高中層干部綜合能力談以下幾點(diǎn)看法。

什么是執(zhí)行力？指的是貫徹組織戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是一個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把組織的目標(biāo)、計(jì)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。對(duì)醫(yī)院來說執(zhí)行力是醫(yī)院工作的生命力，是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的推動(dòng)力，是醫(yī)院建設(shè)的戰(zhàn)斗力。

當(dāng)前，醫(yī)院部分中層干部執(zhí)行力不強(qiáng)，其原因主要有以下幾個(gè)方面：

一是個(gè)別中層干部存在有令不行的問題；二是有些中層干部事業(yè)心和責(zé)任感不強(qiáng)，敷衍塞責(zé)，不計(jì)成效，缺乏主動(dòng)性；三是工作過于強(qiáng)調(diào)分工，存在不溝通、不配合、不互助等問題，推諉扯皮，造成工作難以順利完成；四是缺乏憂患意識(shí)，取得一點(diǎn)成績(jī)就沾沾自喜，工作中照搬硬套，安于現(xiàn)狀，一旦碰到復(fù)雜問題就束手無策。

眾所周知，中層干部既是執(zhí)行者、又是領(lǐng)導(dǎo)者，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果執(zhí)行力不到位，就會(huì)導(dǎo)致政令不通、令行不止，久而久之，必將降低決策和醫(yī)院的公信力。那么，醫(yī)院中層干部怎樣才能提高執(zhí)行力呢？本人認(rèn)為：提高執(zhí)行力應(yīng)從以下幾個(gè)方面著眼。

首先，中層干部要有履責(zé)的能力。作為一名中層干部就要有真抓實(shí)干的能力，說到底就是帶領(lǐng)職工執(zhí)行醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度和操作規(guī)范，所以中層干部必須做到想干、肯干、能干、會(huì)干；抓工作要做到沉心靜氣，凝心聚力，重實(shí)際、求實(shí)效。

二是要有思維敏捷的計(jì)劃能力。執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，在制定計(jì)劃和實(shí)施方案的過程中，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部下來承擔(dān)、完成，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃上。

三是要有高效的組織實(shí)施能力。這是把可能變成現(xiàn)實(shí)、藍(lán)圖變成行動(dòng)的過程。其核心是指揮得當(dāng)、調(diào)控有力、激勵(lì)有方。中層干部要能通過優(yōu)化組合，最大限度地激發(fā)每個(gè)員工的潛能。對(duì)全體成員進(jìn)行考核，通過目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。采用必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和有效的精神嘉獎(jiǎng)相結(jié)合的方式，讓員工產(chǎn)生歸屬感。在檢查、激勵(lì)、反饋的過程中，完成上級(jí)的目標(biāo)和任務(wù)。

四是要有全面的協(xié)調(diào)能力。中層干部直接面對(duì)一線員工，碰到的問題要多一些，協(xié)調(diào)就是理順人與人、人與事、部門與部門之間的交往環(huán)境，最好的協(xié)調(diào)原則就是實(shí)現(xiàn)共贏。

五是要有較強(qiáng)的判斷能力。醫(yī)院經(jīng)常處有各種錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，常常需要中層干部去了解事情的來龍去脈和因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，提煉出真實(shí)的信息，并提出解決的方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。

六是要有積極的授權(quán)能力。任何人的能力都是有限的，作為中層干部不可能事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長(zhǎng)，給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就感，要清楚一個(gè)部門的人大家琢磨事，肯定勝過自己一個(gè)腦袋琢磨事，這樣下屬

得到了激勵(lì)，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為呢？切記成就下屬，就是成就自己。

七是要有不懈的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是衡量一個(gè)人、一個(gè)醫(yī)院是否有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要標(biāo)志，要提高執(zhí)行力，在做任何一件事時(shí)都要認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存和發(fā)展。

要達(dá)到以上綜合能力，提高執(zhí)行力，除自身努力外，醫(yī)院給予合理的培養(yǎng)環(huán)境、工作環(huán)境也相當(dāng)重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]淺談提高醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的重要性 中國現(xiàn)代臨床醫(yī)學(xué)， 2008（5）： 90-90

第8篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理 系統(tǒng)控制 醫(yī)院

全面預(yù)算管理是一種行之有效的綜合管理方法,推行全面預(yù)算管理,有利于實(shí)施醫(yī)院的成本效益管理,有利于醫(yī)院所屬各部門有效控制和管理上水平。全面預(yù)算管理以其在經(jīng)營管理中的獨(dú)特功能和作用,越來越引起人們的重視。所以只有通過制定預(yù)算的形式對(duì)醫(yī)院將來經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生的,各種收入和支出等加以干預(yù)、調(diào)整和指導(dǎo),才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體合理目標(biāo),本文對(duì)此進(jìn)行了初步的研究。

一、定制分析

衛(wèi)生部于2006年6月制定頒布了《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制規(guī)定(試行)》辦法。對(duì)預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等環(huán)節(jié)實(shí)施事前、事中、事后全過程的控制進(jìn)行了詳細(xì)指導(dǎo)。全面預(yù)算,也就是總預(yù)算,反映的是醫(yī)院未來的一個(gè)階段,一般為一個(gè)會(huì)計(jì)年度的全部經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃總體目標(biāo)。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性分析

預(yù)算管理的應(yīng)用,將使醫(yī)院從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。整體預(yù)算能明確各部門、科室的工作目標(biāo)和任務(wù)主要任務(wù),全面預(yù)算的編制過程就是將醫(yī)院的總目標(biāo)分解,最后落實(shí)到各部門和科室的過程。在努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的前提下,各部門、科室能夠自覺地調(diào)整自己的工作,配合其他部門共同完成醫(yī)院的總體目標(biāo),同時(shí)編制過程使得各部門科室負(fù)責(zé)人得以通過正式的渠道在醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行溝通,促使各部門、科室的負(fù)責(zé)人共同協(xié)調(diào),努力使本部門本科室的目標(biāo)與醫(yī)院的整體目標(biāo)一致。

實(shí)行全面預(yù)算管理對(duì)降低醫(yī)院成本、深化成本核算具相當(dāng)大有促進(jìn)作用,可最終將實(shí)惠落實(shí)到患者手中。醫(yī)院可加強(qiáng)項(xiàng)目投入的可行性研究,提高資金使用效率;可通過招標(biāo)采購,降低藥品和各種材料的成本;可運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平,縮短病人住院天數(shù),降低住院病人費(fèi)用。利用全面預(yù)算管理,提升財(cái)務(wù)實(shí)力,降低醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),在激烈競(jìng)爭(zhēng)的醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境中,財(cái)務(wù)實(shí)力是影響醫(yī)院生存和發(fā)展的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力之一。

全面預(yù)算能夠控制差異并激勵(lì)先進(jìn),預(yù)算編制的主要目的就是為了加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制,預(yù)算中制訂的數(shù)量目標(biāo)就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。但是在預(yù)算的執(zhí)行的過程中,往往會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的差異,實(shí)際情況與預(yù)算的情況不符,這就需要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制,分析產(chǎn)生差異的原因并采取相應(yīng)措施加以完善,使實(shí)際的執(zhí)行活動(dòng)盡可能符合并達(dá)到預(yù)算要求。另外,也要聽取各科室醫(yī)務(wù)代表廣大人員的意向,并且醫(yī)務(wù)人員通過一定努力可以實(shí)現(xiàn),這就會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用,促使其積極完成任務(wù)。也可以這樣說,激勵(lì)作用大小也是檢驗(yàn)預(yù)算編制好壞的一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn),不能超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的上限。對(duì)個(gè)別部門、科室而言,完不成計(jì)劃會(huì)影響醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);超額完成計(jì)劃,同樣也可能對(duì)醫(yī)院整體預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)生積極的重大影響。

三、最近幾年來醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算編制的基本法則

一切收支統(tǒng)管的原則,一個(gè)醫(yī)院所擁有的資源總是有限的,對(duì)有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃,醫(yī)院只有收支平衡才有生存與發(fā)展的可能。所以,在醫(yī)療機(jī)構(gòu)在編制預(yù)算時(shí),任何部門和個(gè)人不得隱瞞、少列收支、私設(shè)小金庫,在預(yù)算之外另留收支項(xiàng)目,必須將單位全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生的收支列入預(yù)算管理中去。同時(shí),預(yù)算編制還要考慮到各部門與本單位各方面的綜合平衡。支出預(yù)算的編制要以收入預(yù)算為基礎(chǔ),所有支出全部列入預(yù)算,做到統(tǒng)籌兼顧的原則。醫(yī)療機(jī)構(gòu)要對(duì)各類資金統(tǒng)籌調(diào)度、合理安排。必須優(yōu)先保證人員經(jīng)費(fèi)等剛性支出,保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)常性公用支出。然后才能根據(jù)收支情況加以調(diào)控,真正做到保證重點(diǎn)、兼顧一般、先急后輕的原則。編制預(yù)算要堅(jiān)持以收定支,量入為出,收支平衡,略有結(jié)余,不得做赤字預(yù)算。

四、醫(yī)院預(yù)算控制類別分析

一種控制方式是叫反饋控制,這種控制方式是一種最傳統(tǒng)的控制方式。這種控制方式的控制作用發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行之后,就是把注意力集中在預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果上,它的目的并不在于改進(jìn)本次預(yù)算的執(zhí)行活動(dòng),而是力求從不足中吸取經(jīng)驗(yàn),以便改進(jìn)下次預(yù)算編制執(zhí)行的質(zhì)量。反饋控制對(duì)醫(yī)院經(jīng)營水平的提高具有很大的作用。

同期控制,作用發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行活動(dòng)之中,即與預(yù)算的執(zhí)行過程同期進(jìn)行。它的特點(diǎn)是,在執(zhí)行的過程之中一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差,馬上予以糾正,其作用在于保證本次預(yù)算活動(dòng)盡可能少發(fā)生偏差,改進(jìn)本次而非下次預(yù)算活動(dòng)的質(zhì)量。

前饋控制的作用發(fā)生在預(yù)算行動(dòng)之前,其特點(diǎn)是將注意力放在預(yù)算的輸入端,使得一開始就將問題的隱患排除,“防患于未然”,可見前饋控制的效果正是管理者所追求的目標(biāo)。顯然實(shí)現(xiàn)前饋控制,必須建立在對(duì)整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)和預(yù)算計(jì)劃透徹分析的基礎(chǔ)之上。

五、在戰(zhàn)略上構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系

及時(shí)建立相關(guān)的組織機(jī)構(gòu),預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算控制的基礎(chǔ)和保證。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況,成立相應(yīng)的預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu),由單位的負(fù)責(zé)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人為成員,建立集體決策制度。預(yù)算組織由預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個(gè)層面組成。預(yù)算管理組織由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專職管理部門和預(yù)算員三個(gè)層面組成,負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋等工作。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度,明確各預(yù)算執(zhí)行部門、監(jiān)督部門以及相關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任,定期或不定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,實(shí)施考核,落實(shí)獎(jiǎng)懲。出于各種不同的目的,預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性,從而使預(yù)算方案不能堅(jiān)持執(zhí)行;有些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用,只是擺設(shè),以至于在以后的工作中持消極態(tài)度,最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。因此,醫(yī)院各部門在醫(yī)療活動(dòng)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中,要充分地按預(yù)算辦事,圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng),適時(shí)實(shí)施必要的制約手段,把醫(yī)院管理的方法策略全部融合于執(zhí)行預(yù)算的過程中。

六、完善預(yù)算考核制度

對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核是促進(jìn)預(yù)算管理不斷進(jìn)步,保證預(yù)算執(zhí)行的有效手段。預(yù)算考核工作應(yīng)在預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下,成立考核小組,建立健全預(yù)算考核制度,規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn),明確考核工作的職責(zé)、考核內(nèi)容和考核范圍。應(yīng)明確規(guī)定預(yù)算控制部門定期對(duì)單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)分析,并向預(yù)算考核小組提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。要明確預(yù)算考核的重點(diǎn)是各預(yù)算執(zhí)行部門及事業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)項(xiàng)目的預(yù)算完成情況,對(duì)一些未完成項(xiàng)目要查明原因,提出改進(jìn)意見。預(yù)算的考核和績(jī)效評(píng)價(jià)工作是預(yù)算管理的一項(xiàng)重要工作,因此,醫(yī)療機(jī)構(gòu)要將預(yù)算的執(zhí)行情況列為各職能部門負(fù)責(zé)人崗位目標(biāo)管理與績(jī)效考核的重要內(nèi)容,要與預(yù)算執(zhí)行管理部門、預(yù)算編制和控制部門、預(yù)算監(jiān)督部門及有關(guān)責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。要定期對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià),找出預(yù)算控制工作中存在的問題,提出改進(jìn)措施,落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。

七、使醫(yī)院管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理

以收支平衡為導(dǎo)向的醫(yī)院預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是平衡,它是在繼承企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新。實(shí)施該模式,醫(yī)院高層管理者主要是通過科學(xué)、合理的預(yù)測(cè)制定醫(yī)院的收入目標(biāo),并對(duì)預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)。收入目標(biāo)通過預(yù)算編制得到具體的落實(shí),預(yù)算目標(biāo)的約束作用與醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制相配合進(jìn)一步激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的工作主動(dòng)性。預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標(biāo)準(zhǔn),推行該模式使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算是管理的載體,管理者通過對(duì)收入目標(biāo)控制實(shí)現(xiàn)了對(duì)醫(yī)院全面管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

八、醫(yī)院預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建程序

預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是全院職工共同參加以戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程,在控制醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的成本和建立成功的預(yù)算控制體系中,最關(guān)鍵的個(gè)人就是部門管理者。成功的預(yù)算管理本質(zhì)上是一項(xiàng)“人”的工程,應(yīng)充分發(fā)揮個(gè)體的積極性,尊重個(gè)體的創(chuàng)意和自由,形成一個(gè)和諧、有序的預(yù)算環(huán)境。應(yīng)當(dāng)按照責(zé)任和權(quán)力相對(duì)等的原則,分清責(zé)任部門和責(zé)任人。凡是對(duì)于醫(yī)院戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有影響作用的部門或個(gè)人,應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力,并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,在相關(guān)部門充分參與制訂并符合醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實(shí)行嚴(yán)格預(yù)算控制。當(dāng)然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預(yù)算彈性和預(yù)算靈活性。建立與預(yù)算管理控制相對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理機(jī)制,首先要反映員工所創(chuàng)造的醫(yī)院價(jià)值,應(yīng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的長(zhǎng)期業(yè)績(jī),包括社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益,而不是短期經(jīng)濟(jì)效益。積極鼓勵(lì)并引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員開展新技術(shù)、新項(xiàng)目,提高醫(yī)院創(chuàng)新能力,進(jìn)而增強(qiáng)醫(yī)院整體實(shí)力;最后還要注意激勵(lì)中的約束問題,對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施,以促進(jìn)醫(yī)院組織內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。

總的來說在預(yù)算管理的指導(dǎo)下,可以使醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)公開,資金流動(dòng)過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動(dòng),將財(cái)務(wù)管理的對(duì)象從原來的財(cái)務(wù)部門延伸到整個(gè)醫(yī)院的各個(gè)角落,財(cái)務(wù)部門的職能也實(shí)現(xiàn)了從核算向管理質(zhì)的轉(zhuǎn)變。所以,通過全面預(yù)算管理,控制和改善醫(yī)院支出和資源,最終達(dá)到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的目的,這是醫(yī)院管理者在新形勢(shì)下的必然選擇。

參考文獻(xiàn):

第9篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

1、醫(yī)院整體搬遷工作是現(xiàn)階段的重要工作，目前，主體已完工，我們還將加大人力、物力投入，加快工程進(jìn)度。

2、加快公立醫(yī)院改革的步伐，增加投入，加強(qiáng)單病種質(zhì)量控制和臨床路徑管理，規(guī)范藥品采購流程，實(shí)行崗位績(jī)效工資制度。

3、保持門診、住院人次均遞增10%，確保醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

4、繼續(xù)深入開展“醫(yī)療質(zhì)量萬里行”和“三好一滿意”活動(dòng)，按照衛(wèi)生部二甲醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)開展工作，為做好醫(yī)院等級(jí)評(píng)審和驗(yàn)收打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5、加強(qiáng)醫(yī)院管理，加大各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行力度，確保醫(yī)療和財(cái)產(chǎn)安全。

6、加強(qiáng)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，規(guī)范醫(yī)療和服務(wù)行為，強(qiáng)化約束機(jī)制，杜絕違規(guī)違紀(jì)行為。

7、加強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，加大科技興院戰(zhàn)略力度。

8、強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，大力提升患者滿意度和信任度。

一、繼續(xù)加快新院建設(shè)及項(xiàng)目建設(shè)

1、家庭式病房樓竣工，返租3號(hào)樓西單元裝修完畢，投入使用，擴(kuò)充病床100張左右，使新院病床由70-100張左右擴(kuò)充到200張左右，為新院在綜合病房樓竣工前，業(yè)務(wù)收入達(dá)到3000萬元奠定硬件基礎(chǔ)。

2、完成地下車庫設(shè)計(jì)及開工手續(xù)，初步完工，為新院綠化、美化創(chuàng)造條件。

3、綜合病房樓及后勤附屬工程完成設(shè)計(jì)，根據(jù)資金到位情況，部分或全部開工。

4、完成兩個(gè)社區(qū)服務(wù)中心建設(shè)項(xiàng)目，使兩個(gè)分院增加病床80張，保持分院業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)。

二、打造優(yōu)勢(shì)?？疲蠓忍岣哚t(yī)院業(yè)務(wù)收入

1、新院

新院要利用腫瘤科病人快速增加的時(shí)機(jī)，迅速完善腫瘤科的各項(xiàng)診治手段和服務(wù)措施，確立腫瘤科在全市的優(yōu)勢(shì)地位，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1)規(guī)范、完善省腫瘤醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院專家坐診工作。

2)合理布局病區(qū)，腫瘤內(nèi)科、外科、放療科適時(shí)分科，核算獨(dú)立。大幅度增加就診病人數(shù)，及手術(shù)、放療病人數(shù)。

3)病理科擴(kuò)大業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量，檢驗(yàn)科開展腫瘤標(biāo)志物檢驗(yàn)，建立血庫。

4)充分利用現(xiàn)有超聲聚焦刀、熱療儀等閑置設(shè)備，發(fā)揮其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。開展放射科攝片業(yè)務(wù)。

完善、規(guī)范合作?？频牡墓芾?，借鑒其市場(chǎng)運(yùn)作、服務(wù)理念和手段，推進(jìn)全院的經(jīng)營水平。

2、淇濱分院骨科、普外科、腦外科

普外科、腦外科擴(kuò)大在全市的影響。根據(jù)淇濱分院發(fā)展情況，提升現(xiàn)有科室的實(shí)力和影響適時(shí)增加科室，為明年工作培養(yǎng)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

1)骨科：骨科塑造名醫(yī)、增添設(shè)備、加強(qiáng)宣傳，在全市形成一定的特色和優(yōu)勢(shì)。要在創(chuàng)傷骨科基礎(chǔ)上，開展脊柱外科手術(shù)、骨病等項(xiàng)目，成立腦外科治療組，逐步開展腦溢血腦外科手術(shù)，為分科打下基礎(chǔ)。

2)成立微創(chuàng)外科，在現(xiàn)有普外科基礎(chǔ)上，增加部分設(shè)備，選送人員外出進(jìn)修，引進(jìn)部分關(guān)鍵技術(shù)人才，開展微創(chuàng)外科手術(shù)，如腹腔鏡外科手術(shù)、電氣化切除治療前列腺及胸腔鏡等手術(shù)，通過市場(chǎng)部運(yùn)作，形成淇濱分院新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

內(nèi)科要利用承擔(dān)社區(qū)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，增加病人量。要突出一至兩個(gè)專病，提升病才質(zhì)量。

3、腫瘤分院

腫瘤科要利用現(xiàn)有設(shè)備、人員，解放思想，積極、大膽探索新的管理機(jī)制和營銷手段，增加病人量和業(yè)務(wù)收入，保障職工待遇，化解歷史負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。

4、兩個(gè)社區(qū)服務(wù)中心規(guī)范運(yùn)行，擴(kuò)大收入，實(shí)現(xiàn)收支平衡。

三、理順全院管理框架

1、繼續(xù)完善分院目標(biāo)管理模式，兌現(xiàn)xx年目標(biāo)獎(jiǎng)懲，完善xx年目標(biāo)。

2、適時(shí)將總院職能部門遷入新院，直接管理新院業(yè)務(wù)，并對(duì)兩分院進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各分院建立綜合辦公室，代行職能科室職能。

3、實(shí)現(xiàn)全院資源(設(shè)備、人員)共享，各分院不在重復(fù)購買較高價(jià)值設(shè)備。

4、各分院按收入比例分?jǐn)偪傇焊黜?xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用。

四、加強(qiáng)內(nèi)涵管理

隨著醫(yī)院項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)入常軌，醫(yī)院的內(nèi)涵管理成為今后2-3年內(nèi)醫(yī)院發(fā)展的主要?jiǎng)恿ΑＨ罕仨毟叨戎匾晝?nèi)涵管理工作

1、加強(qiáng)醫(yī)療安全管理，提高醫(yī)療質(zhì)量

1)、深入開展醫(yī)療質(zhì)量萬里行、醫(yī)院管理年活動(dòng)，按照《xx省醫(yī)院評(píng)審管理辦法》，做好我院各項(xiàng)管理工作，為今后的等級(jí)評(píng)審申報(bào)奠定基礎(chǔ)。

2)、完善院、科二級(jí)質(zhì)量管

理組織和醫(yī)院質(zhì)量管理委員會(huì)組織。強(qiáng)化職能部門作用。實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量管理日?；?、規(guī)范化。

3)、加強(qiáng)護(hù)理管理工作，提高護(hù)士隊(duì)伍整體素質(zhì)，合理配備護(hù)理人員，維護(hù)護(hù)士合法權(quán)益，切實(shí)保障護(hù)士待遇。

4)、強(qiáng)化輔助科室管理，加強(qiáng)各分院人員設(shè)備共享，提升診斷準(zhǔn)確率。

2、加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)管理

開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，制定施方案，細(xì)化各項(xiàng)工作，改善服務(wù)態(tài)度，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。

3、加強(qiáng)行政、財(cái)務(wù)、后勤管理，為臨床做好保障

1)、理順全院行政體制和運(yùn)行機(jī)制，保證醫(yī)院高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

2)發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，理順全院財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制，降低醫(yī)院運(yùn)行成本。全院開始實(shí)行預(yù)算管理，為逐步實(shí)施全面預(yù)算管理做準(zhǔn)備。

3)、完善醫(yī)院分配制度和人事管理制度，調(diào)動(dòng)職工工作積極性。

4)、強(qiáng)化后勤管理工作。堅(jiān)持“臨床圍著病人轉(zhuǎn)，后勤圍著臨床轉(zhuǎn)”的服務(wù)理念，提高后勤供應(yīng)的滿意度。降低醫(yī)院運(yùn)行成本。

5)、加強(qiáng)醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)。在條件具備的情況下建立醫(yī)生工作站，實(shí)施住院電子病歷，為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化醫(yī)院打下基礎(chǔ)。

五、重視人才引進(jìn)和培養(yǎng)