財務共享的模式精選(九篇)

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第1篇：財務共享的模式范文

【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡

一、研究背景

財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數企業(yè)的績效管理還停留在傳統模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經實施和準備籌建財務共享服務的企業(yè)集團約有八、九十家，企業(yè)在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。

二、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在的問題

(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經產生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經驗和案例。同時，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現。而迄今為止，我國企業(yè)的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經驗少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統績效考評方式對企業(yè)集團、各業(yè)務單元及中心進行考核?，F有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業(yè)務單元以及中心在客戶滿意程度、產品和服務質量、員工發(fā)展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數據業(yè)務為主，企業(yè)針對這些數據進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統，通過日報、月報等定期報告以及實時的數據統計為企業(yè)提供完善的績效數據支持。

三、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在問題產生的原因分析

(1)管理者對財務共享模式缺乏專業(yè)認知及戰(zhàn)略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業(yè)及各業(yè)務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個能全面反映其各個業(yè)務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業(yè)中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財務共享服務模式下的成功經驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節(jié)。他們仍然遵循傳統理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業(yè)務處理效率。

四、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理的改進建議

(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現企業(yè)價值的關鍵環(huán)節(jié)，目標明確則有利于企業(yè)在內部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標能夠引導企業(yè)選取更加合理的績效指標，企業(yè)可以通過績效管理目標在其內部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業(yè)的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現性與挑戰(zhàn)性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系?？冃Э己酥笜似胶庥嫹挚◤乃膫€角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統間的協同效用的績效考核信息整合系統。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統間的互聯互通，以及有針對性的整合設計，將傳統會計信息系統進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，充分發(fā)揮多系統在財務共享服務架構下的協同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻】

［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經濟出版社，2009

［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)

第2篇：財務共享的模式范文

【關鍵詞】 大數據； 財務共享服務； 大數據審計

【中圖分類號】 F239 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）19-0123-04

一、引言

在大數據時代，以云計算及數據挖掘為代表的各種信息技術快速發(fā)展，使得基于大數據背景下的新審計手段（下文簡稱大數據審計）逐漸成為各會計師事務所及審計人員的主要審計方法。企業(yè)業(yè)務作為被審計的對象，審計人員利用大數據相關技術對被審計單位與全部業(yè)務相關的所有數據進行收集整理、分析處理再到最后的審計報告輸出，綜合評價被審計單位是否有效利用財務信息系統對企業(yè)資產安全、經營效率等作出了充分的安排。大數據的4V特征（Volume、Velocity、Variety、Veracity）決定了“大數據”審計的與眾不同。

同樣，在大數據時代各種信息技術的飛快發(fā)展也使很多企業(yè)的財管模式發(fā)生了改變，目前較為流行的是基于云計算、數據挖掘及移動互聯等技術的財務共享服務模式。在財務共享服務模式下，集團企業(yè)利用云計算等信息技術將集團總部、子公司及分公司等各內部財務流程進行重新評估，把集團內各種日常、標準化、重復性的財務流程獨立剝離納入一個統一處理系統進行處理，此平臺系統即集團企業(yè)的財務共享服務中心云會計系統（下文簡稱云平臺系統）。通過財務共享服務平臺可以統一處理，將打破傳統內部各子、分公司及職能部門為代表的管理模式，最終圍繞業(yè)務中心重塑企業(yè)管理流程。該模式讓集團企業(yè)的所有財務相關數據集中在平臺系統上，內部各職能部門及子、分公司可以適時動態(tài)地根據自身經營需要獲取各種信息[ 1 ]。

大數據時代，既改變了企業(yè)的財務管理模式，也改變了傳統審計方法，兩者的有效結合或能為審計帶來更多的便利?；谪攧展蚕砟Ｊ较碌拇髷祿徲嬁梢远x為：以平臺系統所涵蓋的所有的企業(yè)業(yè)務作為審計對象，然后利用大數據審計手段對其中相關的數據進行審計，以形成審計疑點，同時在審計過程中獲取審計證據，最終在得到審計結論的基礎上出具審計報告。

有關學者對大數據審計作了研究。程平（2013）在研究中指出審計環(huán)境、審計證據、審計對象等因素都會對審計產生不同的影響。丁璐（2015）從地稅征管審計角度探析了大數據在數據的獲取、分析等方面對審計產生的影響。顧洪菲（2015）從數據的量、結構及處理方式三個角度闡述了大數據對審計的影響，更進一步站在使用者角度描述了大數據背景下的審計方法選擇。對比有關學者研究不難發(fā)現，以往研究雖然集中轉向大數據審計，但是該審計方式仍舊基于傳統的財務管理模式，而基于筆者所述的財務共享模式下的大數據審計目前仍處于真空地帶。

20世紀80年代中期，財務共享服務模式產生于美國，隨后引入中國，得到了中國有關企業(yè)的積極關注與應用。對于大數據審計來說，財務共享服務系統平臺的建設至關重要，只有基于此平臺方能充分發(fā)揮大數據審計的優(yōu)點。本文嘗試性地闡述基于財務共享模式的大數據審計，并對大數據審計在財務共享服務模式下的各種大數據的預處理作出分析[ 2 ]。

二、大數據在財務共享服務下的預處理

（一）大數據流向

大數據審計的前提是能夠充分獲得與被審計單位生產經營業(yè)務直接相關與間接相關的各種大數據。在對大數據預處理之前需確認大數據在財務共享服務模式下的流向問題。財務共享服務模式必要的條件是云平臺系統的建立，該系統實現了對集團企業(yè)內部職能部門及各子、分公司ERP/SCM等系統的有序關聯，能有效區(qū)分于傳統財務核算模式。具體相關流程參考圖1。

大數據審計在財務共享服務模式下有效解決了傳統財務核算模式下大數據審計面臨的以下問題。

1.數據收集工作量巨大

傳統財務核算模式中集團企業(yè)及下屬各子、分公司的相關財務信息獨立存儲于自己的會計信息系統，當集團企業(yè)作為被審計單位時，需要將各個子分公司的會計信息歸集到集團的審計數據中，無意中加大了各項數據信息的收集工作量。而在財務共享服務模式中，集團總部審計人員可很簡單地通過云平臺系統收集各種與審計相關的直接或間接數據，無需耗費大量的資金及人力成本[ 3 ]。

2.數據整理工作量巨大

由于傳統財務核算模式中集團企業(yè)與各子分公司的有關財務信息系統未能有效鏈接，數據接口及標準化等差異存在，使得審計人員在采集的基礎上還需要進行各種數據的清洗工作，大量清洗工作無疑增加了審計成本，影響審計效率。而在財務共享服務模式中，云平臺系統實現了各種財務數據的標準化，并與相關的業(yè)務系統實現了無縫對接，在系統中采集標準化數據的同時不需要對數據進行大量清洗，提高了數據質量。

3.難以有效利用外部數據

傳統財務核算模式中審計人員想獲得與審計相關的外部數據時，考慮到子分公司的會計信息系統及相關業(yè)務系統相互獨立，想要從各個業(yè)務系統獲得各種與審計相關的外部信息難度較大。而基于財務共享服務模式，云平臺系統建設有效地將企業(yè)內部與外部的信息進行管理，審計人員可以利用該系統采集與審計相關的外部數據，降低不必要的數據采集成本。

（二）大數據預處理

在明確大數據流向的同時可以知道基于財務共享服務模式下的大數據審計將有效地提高審計工作效率、降低審計工作相關成本。后續(xù)主要做的是大數據的各種預處理。

1.大數據采集

基于云平臺系統的各項數據收集主要有以下三個途徑：第一個路徑也是最主要的數據來源是云平臺系統，包括與審計直接相關的財務數據、業(yè)務數據及企業(yè)的各種戰(zhàn)略數據等；數據來源的第二個途徑是與云平臺系統實現無縫對接的企業(yè)其他業(yè)務系統，比如ERP，該部分數據源主要揭示與企業(yè)生產銷售直接相關的采購、生產、銷售等業(yè)務流程中涉及的各項數據；第三個途徑是來源于企業(yè)外部的各項與審計相關的數據。財務共享服務模式下的標準化財務數據為審計人員的數據收集工作提供了便利。

（3）形成審計疑點

所謂審計疑點，是經過上述大數據分析及中間表對比后查找到各種潛在問題的信息匯總。審計人員對于審計疑點形成后做的主要工作就是進一步獲取各種審計證據，以驗證審計疑點是否真的是由于各種錯誤或舞弊導致的錯報，根據驗證結果得出最后審計結論。

查證審計疑點的主要工作是對各種財務、非財務及各種業(yè)務數據的真實性、完整性進行檢查。基于財務共享服務模式的大數據審計，審計人員可以減少的一項工作便是實質性程序里的函證工作，其可以由審計人員通過云平臺系統及各ERP為代表的業(yè)務系統實現對外部數據直接的驗證，無需函證等復雜的審計程序，在降低成本、節(jié)約時間的基礎上提高了審計的效率。

5.審計程序的執(zhí)行

按照審計計劃擬實施的審計程序展開執(zhí)行工作，在執(zhí)行過程中需要全面、全過程地監(jiān)督各種審計大數據的收集、整理以及存儲。審計人員在根據第三方專家對云平臺系統及各業(yè)務系統的可靠性專業(yè)綜合測評的基礎上，綜合利用云平臺系統及業(yè)務系統形成的審計疑點去獲取盡可能的審計證據，以便最終得到審計結果。對在大數據審計過程發(fā)現的問題應當及時向企業(yè)管理層反饋，同時還需要對這些問題進行復核和評估。

6.形成審計結論并出具審計報告

在根據審計計劃形成審計疑點的基礎上獲取了各種審計證據，基于此得到審計項目組的審計結果，在考慮被審計單位及其環(huán)境的同時需要結合此前制定的審計目標得出審計意見。對于審計過程中發(fā)現的各種錯報問題需要及時與被審計單位的管理層溝通，必要的時候給管理層及治理層提出各種意見，最終在取得管理層相關回復或建議的基礎上出具審計報告。

四、結論

隨著大數據時代的來臨以及各種信息技術的快速發(fā)展，大數據審計變得愈發(fā)重要，同時，財務共享服務模式的企業(yè)管理方式被大量企業(yè)引進，在此背景下，如何利用各種信息技術來實現基于財務共享服務模式的大數據審計日益成為業(yè)界所關注的焦點。財務共享服務模式下的大數據審計問題本文進行了試探性的分析，在簡述該模式大數據流向的前提下對大數據的預處理流程作出描述，最后介紹了基于財務共享服務模式的大數據審計的基本流程，以為企業(yè)開展相關業(yè)務提供借鑒。

【主要參考文獻】

[1] 丁璐，劉康.大數據環(huán)境下的地稅征管審計實踐[J].審計月刊，2015（8）：15-16.

[2] 陳偉.電子數據審計模擬實驗室研究[J].中國注冊會計師，2015（7）：26-28.

第3篇：財務共享的模式范文

1.ERP模式下軍工科研單位財務共享模式實施必要性

軍工科研單位的財務管理一直延續(xù)傳統管理類型，雖然很好的解決了管理中的一些問題，但是因為管理理念與財務管理環(huán)境的改變，必須積極落實信息化管理技術，并且采取財務共享模式，集中財務管理力度，分離財務管理職能。

第一，軍工科研單位正處于關鍵發(fā)展戰(zhàn)略階段，應用財務共享模式，融入信息化財務管理技術，幫助財務人員減輕工作壓力。尤其是軍工科研單位屬于事業(yè)單位，?τ謔亂檔ノ煥唇玻?管理人員積極與財務管理人員針對發(fā)展與研究詳細研究，制定適當的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持做到與時俱進，明確軍工科研單位的核心研究內容，明確發(fā)展核心【1】。事業(yè)單位的財務共享模式落實，需要完善財務管理團隊，為其注入更多新鮮血液，同時還要保證管理團隊的專業(yè)性，時刻掌握財務管理最新動態(tài)，完善軍工科研單位財務管理標準，財務共享模式的應用幫助軍工科研單位更全方面、科學化、標準化的提供核算服務。

第二，財務管理控制對事業(yè)單位發(fā)展至關重要，以財務管理模式為基礎，發(fā)現財務管理存在的問題，及時制定計劃加以解決。不同類型的核算實體具體財務核算具有很大差異。當然事業(yè)單位的財務管理核心管理最難，監(jiān)督控制上不能滿足其他財務管理要求，不能支撐軍工科研單位研究，財務信息更新不及時、準確性不高，這些都阻礙財務管理的優(yōu)化升級。基于ERP模式下的財務共享模式，以財務管理信息集中平臺對財務信息集中管理，實現財務信息的統一計算分析，完善了軍工科研單位財務管理的標準流程，并且規(guī)范財務管理相關業(yè)務【2】。財務數據可以實現跨地域統計計算，及時將財務信息匯總，無形中提升了軍工科研單位財務管理的能力。

第三，財務共享模式的落實，提升了軍工科研單位的研究效率，合理控制研究成本，科研資金得到有效應用。軍工科研單位研究具有基礎性、多樣性、重復性等特點，研究項目眾多，不同研究項目需要不同財務核算人員跟蹤調查核算，這方面消耗大量人力。但是財務共享模式對科研項目集中處理，通過共享服務中心的信息傳遞，妥善數據分類統計，為工作人員減輕財務核算壓力，同時控制工作量，信息技術的應用提升了核算準確性，有效利用科研資源。

2.軍工科研單位財務管理發(fā)展問題

2.1 管理模式過于傳統

即便軍工科研單位財務管理一直在創(chuàng)新改革，但是主要管理依然屬于傳統管理模式。事業(yè)單位針對財務管理項目制定管理制度，管理中過度重視財務核算，忽視財務管理。尤其是科研方面，管理手段不足，管理深度不夠，信息掌握不及時，財務管理多形成信息阻塞，威脅財務管理工作的順利開展。

2.2 科研、管理結合不到位

軍工科研單位的主要內容為科研，這也是財務管理主要對象，但是在實際管理上卻存在軍工科研項目與財務管理結合不恰當的現象，導致財務管理質量下降。財務管理部門處于軍工科研單位核心地位，與科研項目距離較遠，特別是財務管理人員都不會親身參與到科研項目中，這樣一來就造成財務管理人員與科研項目脫節(jié)，對科研項目了解不到位，財務管理準確性遭受質疑【3】。

2.3 管理手段缺乏、管理素質有待提升

財務管理作為軍工科研單位核心管理部門，財務管理隊伍非常重要。當前的軍工科研單位財務管理方面，財務管理團隊專業(yè)性不高，尤其是部分財務管理人員綜合素質有待提升。雖然財務核算知識掌握熟練，但是財務核算與管理同等重要，所以現在急需綜合型財務管理人才，能夠對科研項目有一定的了解，掌握專業(yè)財務管理知識，特別是對合同方面更要十分熟悉。

整體來講，軍工科研單位的財務管理問題出現，主要在于其管理意識落后，管理模式雜亂無序，財務管理人員“深居簡出”，不了解軍工科研項目，限制了財務管理的發(fā)展。

3.ERP模式下軍工科研單位財務共享模式功能設計

財務共享模式設計功能決定財務管理質量，事業(yè)單位需要將其從管理部門抽出，設立單獨財務共享管理部門，調整事業(yè)單位財務管理流程，并且提升管理模式的全面性，實現標準化、精簡化管理。共享服務管理模式的獨立，延伸其他管理組織，優(yōu)化事業(yè)單位財務管理框架。認真對待科研項目，對不同科研項目集中控制，優(yōu)化與升級科研服務。

3.1 明確財務共享管理目標

財務共享管理模式的實施，必須明確管理目標。當然管理目標的設定，需要結合財務共享管理中核算體系、科研資金管理、科研項目調查跟蹤、共享管理組織以及科研數據統計分析等方面著手。利用對軍工科研項目的跟蹤調查，第一時間掌握財務數據，將財務數據上傳到信息統計系統，將科研數據系統分類，結合財務數據分析制定適當管理策略，同時將管理建議提供給管理層，必須保證財務信息的完整真實，并且不斷優(yōu)化財務管理控制手段。整個管理過程便是財務共享管理目標，明確管理目標之后，從細節(jié)上加強財務管理控制力度，以信息化手段完善管理模式，數據的準確統計、分析等，強化軍工科研單位財務管理能力，并且也增強財務管理水平【4】。共享財務職能的落實，降低了人工財務管理與核算壓力，控制了財務核算成本，為軍工科研單位財務管理賦予更強的適應性、統一性以及前瞻性。

3.2 準確定位財務管理功能

財務共享管理模式包含很多管理功能，對其中的管理功能準確定位，保證財務共享模式達到最優(yōu)化。財務共享模式的主要職能是將軍工科研單位原有的財務管理功能集中，具體包括報賬處理、數據統計、集中分析、科研資費、收支管理、核算管理等。其中最關鍵功能主要包括報賬、收支、集中核算。報賬是財務掛歷最現實的手段，報賬主要是利用原始單據為載體，對其進行掃描，同時將掃描內容上傳到財務共享管理的影像數據庫。數據庫對原始數據縝密審核，緊接著對科研內容進行收付報賬，統計費用與其他費用?，F在財務共享模式已經實現了收支雙軌，在此基礎上將科研資金集中管理與支付，真正實現資費統一調度。在此基礎上統一銀行賬戶、內部資金、資金利益支配。?務共享模式中的數據分析處理平臺，是統一財務管理的關鍵功能，記賬憑證以及報表等統一編制核算，設定財務管理權限，保證財務共享管理的安全。

3.3 體系結構設計

軍工科研單位的財務共享模式設計中，體系結構設計主要結合信息化技術，設定財務信息化管理平臺，以ERP為基礎打造財務數據傳輸渠道，并且部署數據庫服務器，將現有財務管理系統升級，重新對組織機構協調處理，安排好財務管理相關的崗位任務。具體財務共享管理體系結構設計劃分為四個方面，第一是應用層，這也是系統運行的關鍵層次，包含各種財務管理系統與信息化平臺。第二是審核層面，這一層面包含核算、審核等系統，并且還囊括財務預核、科研項目審核以及資金支出簽字等。近期增加了手機審核、財務復核等。第三是財務管理通知平臺，這方面具體包含財務信息收集、統計、通知，通知方式多樣，郵件通知、收集通知或者網站登錄等，信息化技術發(fā)展應用基礎上，財務通知形式更加豐富。第四是財務共享模式的信息接口，這是財務共享模式運行的基礎，將其與科研系統接口連接，及時上傳科研數據。當然財務共享模式的運行離不開ERP軟件，設計好系統運行流程，以信息化技術實現系統自動化，這樣一來為數據傳輸與統計等提供機會，并且科學部署系統模式，減輕財務管理核算工作人員的工作壓力，協調部署結構，實現科研項目實時控制。

財務共享模式核算功能系統設計期間，將子系統全方面設計，實現子系統的集中管理的同時，為數據傳輸提供有效途徑。財務共享模式改變傳統財務管理模式的執(zhí)行方式，利用系統分類的手段協調系統運作，確保軍工科研單位財務實現精細化管理，提升財務管理的標準化，準確定位事業(yè)單位財務管理方向，為軍工科研創(chuàng)造更多研究價值。

第4篇：財務共享的模式范文

隨著計算機信息化的發(fā)展，大數據的浪潮推動著企業(yè)的經營管理向共享模式轉化。財務共享服務模式將企業(yè)集團中各個子公司的業(yè)務提取到共享中心統一處理，使原本分散在不同子公司中的重復性高且容易復制的業(yè)務得以統一完成，從而有效整合資源，降低財務管理成本和風險，提升業(yè)務處理效率，并通過對共享服務中心的數據分析，使得信息管理更加細致、準確，促進社會資本的合理配置，提高決策有效性。

相較于單體企業(yè)，集團企業(yè)的業(yè)務和方式更為多樣化，管理層次多級化， 使高層管理者難以直接控制各分子公司及有關的經濟活動，專職監(jiān)控機構的設立成為必須，由此企業(yè)集團的內部審計愈加受到重視，而將大數據運用于內部審計能夠使之發(fā)揮更大效能，給企業(yè)帶來更多機遇。

二、理論綜述

關于財務共享影響內部審計發(fā)揮作用的方式，學者做了大量的研究。張慶龍從財務共享中心視野出發(fā)，認為內部審計正在從過去的關注受托責任人的經濟責任履行情況，向參與現代公司治理的內部控制審計、風險管理審計轉變，起到了風險識別與防范的并對內部控制起到二次控制作用。馬紅梅分析了大數據為審計行業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)，認為其使審計的程序、方式、風險、時間、內部控制等都發(fā)生了重大變化。李廣森認為大數據不僅改變了傳統的內部審計方法，同時改變了企業(yè)的財務管理模式，將大數據與審計有效結合，可以為審計帶來更多的便利。程平建立了基于財務共享服務模式的內部審計實施框架，從審計范圍、方式、成本和審計管理水平等方面分析了這給企業(yè)帶來的價值。

三、財務共享與內部審計結合的實施框架構建

首先，大數據為企業(yè)提供強大的硬件處理系統和海量的原始數據信息，這些信息包括內部和外部兩個方面。內部信息包括當期的交易事項、賬戶余額以及過往數期的財務和業(yè)務信息，且信息形式多樣化，有文字記錄、圖像掃描、音頻錄制以及位置信息確定等方式，直觀準確地還原業(yè)務過程。在傳統的模式下，各子分公司、相關職能部門的財務信息比較獨立、分散，實施審計時，需要將所有子分公司的會計信息歸集到集團，這必然加大數據收集的工作量。而在財務共享模式下，各子分公司將數據信息統一到共享平臺，總部審計人員可以直接通過平臺系統收集到所需的數據，節(jié)省了大量資金及人力成本。外部數據有法律規(guī)范、行業(yè)數據、國內外原材料價格以及產品市場等相關信息。

為了進一步提高審計中相關數據的質量，需要對數據進行清洗。雖然在財務共享模式下很多財務信息都已經被標準化和格式化，但清洗工作必不可少，通過清洗環(huán)節(jié)可以反映出內部控制流程上的缺失，并從中發(fā)現部分數據間相互矛盾的地方。進而通過數據統計、分析，找出其中的風險點，并對企業(yè)集團的財務舞弊和經營績效進行相應的風險評估、檢查，得出對應審計證據。

經過清洗和分析的原始數據要通過數據庫進行分級管理與集中存儲，并適時將相關數據資料提供給內部審計人員。

四、基于財務共享模式的集團內部審計

大數據預處理過程完成后，審計工作人員就可以根據已制定的審計計劃，展開審計工作，查找審計疑點，并收集能夠印證疑點的相關證據，得出審計結論，撰寫審計報告。

結合財務共享模式下內部審計的特點，本文建立了集團財務共享的流程框架，從內部審計的準備、實施和報告三個階段分別說明。

1.準備階段

準備階段的核心是根據財務數據反映出來的風險，確定企業(yè)集團的內部審計活動的重點，形成內審工作計劃。

編制內部審計計劃時主要注意經營管理中存在的問題、重大改革措施的落實情況以及以往審計中發(fā)現的影響比較大的問題。審前調查要充分利用財務共享平臺展開全方位多角度的調查，以對企業(yè)經營活動、財務狀況等信息有初步了解，利用云平臺的數據對比分析進而對審計風險作出評價，確定內部審計的重點，生成審計方案，經相關領導審批后下達審計通知書，開展后續(xù)審計工作。

需要注意的是，在財務共享模式下，企業(yè)內部審計的目標不僅包含企業(yè)的各項業(yè)務，還包括共享平臺信息系統，要注意平臺系統在數據維護、企業(yè)財產保護和建立在共享服務模式基礎上的財務信息系統能否為管理層的相關決策提供有效依據，這就需要內審人員具備相關的專業(yè)知識和技術操作，如財務、審計方面的知識以及專業(yè)的數據分析、統計分析能力。

2.實施階段

傳統的內部審計往往從內部控制開始，將工作重心放在各項財務指標的分析上，對企業(yè)的風險等方面涉及較少。而財務共享服務中心的內部審計，在實施階段中還要注意財務活動各個環(huán)節(jié)中存在的風險因素是否得到了適當管理。在審計實施的過程中充分發(fā)揮財務共享平臺的價值，對財務、非財務數據進行挖掘與分析，一方面能夠及時發(fā)現數據是否出現異常，另一方面可以將共享平臺系統中的財務數據和業(yè)務數據進行關聯，運用聚類分析、關聯分析和偏差分析等方法，找出數據間存在的規(guī)律與隱藏的關聯網，當發(fā)現異常情況時，迅速地提出相應的方案建議。

此外在對風險事項評估時，會根據評估結果繪制風險坐標圖以確定每個風險事項的風險級別，將高風險事項納入重點審計范圍。從共享平臺調出其核算的流程，生成對應的工作流程圖，審核流程中的缺漏，并確定其中的關鍵控制點及對應的責任崗位及在崗人員，并發(fā)揮財務共享平臺的價值，得出具體的改進意見和建議，提供給高層決策者。

另外，內部審計人員應在檢查過程中將風險與企業(yè)目標直接掛鉤，運用面談、調查問卷、交易合規(guī)性測試、數據分析等多種審計方法，實現內部審計專項調查和日常檢查，為管理層提供服務。

3.報告階段

最后環(huán)節(jié)，要根據審計中發(fā)現的異常與疑點，并通過所獲得各類審計證據加以印證，得出審計結果，形成審計報告。

在報告階段，將內部審計中核查出的各項風險因素與改進意見以及出具的內審報告上傳至共享平臺，經上級主管批準后保存到數據中心。并在后續(xù)時間里，對發(fā)現的風險點和內控缺失部分進行跟蹤督查，以確保相關部門采取了糾正行動，問題得到了解決。同時通?^反饋機制補充、完善企業(yè)的內部控制管理制度，真正實現內部審計提升企業(yè)價值的目標。

第5篇：財務共享的模式范文

【關鍵詞】財務管理 變革 轉型 財務共享服務

財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務共享服務中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區(qū)各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業(yè)務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

一、地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業(yè)務執(zhí)行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業(yè)共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協助和規(guī)范共享服務中心的建設，業(yè)務部門也較容易接受和溝通。

二、流程設計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架

構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務共享服務中心指導業(yè)務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業(yè)務類型將同質業(yè)務歸

并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業(yè)務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務中心必須對業(yè)務所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

五、信息技術的支持

企業(yè)的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業(yè)務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業(yè)務集成和數據共享。

六、財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業(yè)務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

第6篇：財務共享的模式范文

關鍵詞：工程建設；基建財務；竣工決算常態(tài)化

一、引言

工程建設具有投資大、建設周期長、基建程序復雜、工作環(huán)節(jié)多、涉及面廣等特點，因此需要不同部門協調配合，才能共同完成建設任務。本文所介紹的工程財務全過程管理控制模式，是以工程管理和財務管理的流程貫通、數據共享為設計理念，結合信息化手段，最終幫助企業(yè)在工程管理工作上做到開工前準備、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服務行業(yè)公司的工程全過程管理研究與應用情況為實際案例進行具體闡述。

二、業(yè)務管理的主要做法

在工程管理與財務管理相閉環(huán)管控模式的研究中，該公司以業(yè)務中的關鍵控制點為研究對象，推動工程管理由原來的事后核算變?yōu)槿痰谋O(jiān)督、控制與反映，將基建財務管理工作與整個基建工程的周期相吻合，做到開工前準備、工程中控制、工程竣工核算。同時，在工程決算的常態(tài)化管理方面，層層分解決算流程中的各項任務，在平時做好各項準備工作，加強控制決算過程中的各關鍵點，以實現最終決算的關口前移、提高決算報告質量的目標。

三、業(yè)務流程說明

1.全程財務管理，推進竣工決算常態(tài)化管理。（一）工程開工前的準備工作。（1）從工程開工前就“編制竣工決算”。公司財務人員在工程開工前就主動與工程管理部門聯系，及時收集新建或擴建工程的初步設計批準書和批準概算，并根據概算書中相應內容填制財務竣工決算報告的“項目”和“概算價值”欄目，為將來有的放矢地進行工程核算打下基礎，還能為以后正式編制竣工決算節(jié)約大量的時間。（2）合理設置工程帳務體系?；üこ處阵w系的設置對于以后工程竣工決算的編制相當關鍵，除符合會計制度規(guī)定外，還應滿足編制竣工決算報告及基建管理的要求。這種做法為今后工程財務竣工決算報告的編制提供了極大的方便。（二）工程建設期間的控制工作。（1）與相關部門緊密配合。財務人員與工程管理部門積極配合，明確所有的工程出帳票據必須由工程管理部門簽列，明確簽到帳務體系中的底層科目，使工程財務出帳更加準確和便利。每月月末，工程管理部、財務部、計劃部、生產部、營銷部和物資等部門都要對工程的施工進度、財務入帳、工程資金到位情況和工程管理中出現的問題等進行溝通和協調，確立工程形象進度與財務進帳額基本同步的交叉管理模式。（2）強化合同管理。財務人員強化合同管理制，做到平時會簽合同時登記合同臺帳，將留存合同按照基建工程的項目分類保管。（3）加強工程款支付的控制。對于工程進度款的支付，財務人員設置明細帳，并且要求報帳人員履行借款手續(xù)，提供工程形象進度清單。（4）登記工程設備臺帳。在工程設備報帳時，財務人員除進行正常的帳務處理外，還另行登記設備臺帳。（5）定期核對工程主帳、輔助帳余額。財務人員每個月末對工程主帳和輔助帳的余額進行核對，發(fā)現問題及時查找原因并更正，防止工程報帳串項情況的發(fā)生。（三）工程竣工后的編制工作。（1）及時預轉資產。在工程管理部門提供工程竣工驗收報告后，財務部門及時預轉該項工程資產，并督促工程部門及時上報管理部門。待公司審計財務竣工決算后，再進行固定資產和折舊的調整。（2）工程竣工驗收后先行編制工程決算初稿。在工程竣工驗收后，財務部就可會同相關部門迅速組成工程竣工決算編制小組，按照相關規(guī)定進行工程財務竣工決算初稿的編制。2.推行電子簽證，提高工程核算的及時性、準確性。工程簽證做為施工單位與建筑單位就施工過程中涉及合同價款之外的責任事件所作的事項記錄，是對施工內容的量化描述，是工程造價的主要依據。該公司在目前簽證做法的基礎上，和基建部門與監(jiān)理單位積極配合，應用電子簽證，以縮短簽證傳遞流程，使財務人員也能及時了解工程的實際進度。3.量化形象進度，真實模擬反映工程進度的執(zhí)行。按照施工單位和基建部門提供的形象進度，結合相關部門下達的工程初步設計批準書和公司的批準概算項目，對已發(fā)生尚未結算的內容進行模擬量化，按照權責發(fā)生制的原則暫估工程發(fā)生并進入工程成本，以期真實反映工程進度。待工程竣工結算時，回沖估算費用，按實際發(fā)生入帳。每月財務部門編制截止到當月的工程發(fā)生數統計表，并計算與工程概算數的比例，與基建、生產和營銷等部門提供的工程實際形象進度比例進行比較。通過工程施工和財務進帳的橫向比對，直觀地反映出工程施工和財務入帳的雙軌運行進展情況。4.嚴格工程付款流程，加強資金的計劃管控。對工程付款，通過開發(fā)現金預算管理系統，進行資金預算管理，要求基建部門按具體基建項目，結合工程進度，提交月度資金計劃和旬用款申請，嚴格付款的計劃性，杜絕無計劃付款。對于工程款的審核支付在月度預算的基礎上，進行流程化管理，做到無審核不付款。

四、應用效果

該公司在工程管理過程中，對確定的工程決算進行常態(tài)化管理，層層分解決算流程中的各項任務，在平時做好各項準備工作，加強控制決算過程中的各關鍵點，以實現最終決算的關口前移、提高決算報告質量的目標。對工程資金，嚴格年度預算的管理和分解，加強月度項目資金的預算管理，按照形象進度情況，在年度預算的指導下，按項目所需設備材料和施工費用申報月度預算，施工費用的執(zhí)行和核算采用電子簽證，加快信息流轉，提高工程核算的及時、準確。同時，按工程項目為主線，對整個過程中的合同、招投標文件、驗收文件等文檔進行電子化處理，完善工程項目電子化檔案管理，使管理人員對整個項目的進度執(zhí)行一目了然。同時，該公司依托已有的企業(yè)級ERP系統，將以上管理流程和工作模式通過信息化手段進行固化，實現了業(yè)務全過程的在線管理。通過以上措施的實施，該公司基建財務管理水平獲得了重大提升：（1）大大簡化了竣工決算編制的周期，真正做到“工程竣工一個，決算一個”，確保了公司資產和會計信息的真實性。（2）提高了決算編制的質量，確保了工程入帳數據的真實、準確，極大地提高了決算編制的質量。（3）推動了工程財務管理工作的精細化。（4）規(guī)范了工程管理流程，改變了過去各工程管理部門重施工、輕決算的局面，為全面提升工程管理水平，推動工程竣工決算工作的深入開展起到了重要的作用。

五、結束語

第7篇：財務共享的模式范文

摘 要 本文先是從廣東省廣播電視網絡股份有限公司的概況出發(fā)，通過對財務預算中工程項目管理的流程進行了詳細地闡述，再進一步對廣東廣電公司財務預算下的工程項目管理各階段進行深入探討，最后設計出一套該公司財務預算中工程項目管理的新型模式。希望對公司健全科學的財務預算制度和加強工程項目管理有重要的指導意義。

關鍵詞 廣東廣電公司 工程項目管理 財務預算

一、廣東廣播電視網絡股份公司概況簡介

廣東省廣播電視網絡股份有限公司（以下簡稱廣東廣電公司）于2010年8月5日在廣州正式成立，是由整合廣東省19個地級市廣播電視公司（臺），共同組建廣東省廣播電視網絡股份有限公司。整合后，公司在運營管理上跳出原管理模式，進行路徑創(chuàng)新，向市場化運營轉變。

廣東廣電公司目前組建工作完成后，擁有有線電視用戶679.74萬戶，其中數字電視用戶444.38萬戶，資產規(guī)模達56.25億元；據估計，組建工作全部完成后，有線電視用戶規(guī)模將達到1900萬戶，公司資產的規(guī)模也將進一步擴大。在公司總資產的構成中，70%是網絡資產，網絡資產占據公司重要的地位。如何將有效地控制工程項目預算、質量是關鍵所在。廣東廣電公司網絡工程項目內部控制，從工程項目的概預算編制到工作項目的竣工決算，從工程項目的材料領用、人工費結算到竣工審計將按科學內控程序辦事。但目前傳統的工程項目預算管理重點偏向成本方面控制，忽略對工程質量管理；而工程管理重點偏向工程質量，往往容易忽略成本管理。所以，加強工程項目管理彌補預算管理的不足之處。

二、廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的應用

1．工程項目管理在財務預算中的流程

每一個工程項目管理過程都是財務預算管理中的具體應用過程，在分析工程項目管理周期的財務預算中，根據工程項目管理的生命周期理論，可以將其規(guī)分為啟動、規(guī)劃、實施和收尾這四個階段。在每一個階段中有相應的財務預算控制，以保證工程項目的順利完成。

建立公司財務預算中的工程項目管理模式目的，是把公司所做的財務預算資金運用到工程項目管理的平臺上面，讓其適應公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。因此，公司工程項目管理的財務預算者，應重點以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現為中心，支持工程項目管理的各個財務預算的順利執(zhí)行，保證不同工程項目管理的財務預算的目標都應與公司全局戰(zhàn)略相結合一起。

2．探討廣東廣電公司財務預算下的工程項目管理中的各階段

（1）財務預算下的工程項目管理啟動階段

廣東廣電公司在工程項目管理啟動時應設立專門的財務預算機構，比如是工程項目管理財務預算委員會，設定這工程項目管理財務預算委員會是財務預算管理的決策及協調機構，并根據公司相關準則履行職責。廣東廣電公司的財務部則是工程項目管理財務預算委員會核心部門，可以被稱為工程項目管理財務預算的綜合辦事機構。公司財務部可以主要負責工程項目管理財務預算委員會的日常工作及公司其他財務工作。

廣東廣電公司公司財務部應在每年定期或不定期組織有關部門及下屬單位召開次年工程項目財務預算啟動會議，要求各部門、單位按照財務標準編報次年的預算資料，對各單位、部門上報的各工程項目預算，必須要有詳細的可行性報告，單個工程項目的資金預算不超具一定數額時，各個明細收支必須滿足財務標準；另外，控制資金預算進度，并與現金預算管理體制相結合，各單位、部門應明確預算工程項目發(fā)生具體時間，以此作為日后工程項目管理財務預算業(yè)績考核的根據。

（2）財務預算下的工程項目管理規(guī)劃階段

廣東廣電公司制定工程項目管理財務預算總規(guī)劃后，所有預算收支的明細項目在各單位、部門報送的工程項目預算資料基礎上，應由公司各有關部門進行全面綜合分析。公司應將對工程項目資金進行有效統籌配置，利用公司有限的工程項目資金合理放置于關鍵的工程項目上。公司還應將工程項目資金與工作重點相結合一起，依據測算標準對工程項目管理財務預算的總成本進行分解。

企業(yè)發(fā)展部負責廣播電視傳輸基本業(yè)務、轉讓和咨詢服務、擴展業(yè)務、增值業(yè)務及其它相關業(yè)務的管理，負責根據相關的管理制度，帶頭組織安排對各個工程項目的效益進行評價，并負責匯總公司下屬各單位編報的各個工程項目財務預算，組織進行效益和平衡評價，提出工程項目總預算方案。工程運維部負責維護項目、線損維修、技改項目、零購項目、科技開發(fā)、電子信息網絡技術開發(fā)項目的管理，負責匯總公司下屬各單位編報的各個工程項目財務預算，組織進行平衡預算，并提出可行性的方案報財務部決策；規(guī)劃建設部負責廣東省行政區(qū)域內有線廣播電視網絡和各類傳輸網絡基礎設施投資建設等基建工程項目的管理，負責制定基建工程項目的管理制度；人力資源部負責員工工資的管理預算，負責根據相關的管理制度聘請員工，負責編制員工工資收支的預算作為損益性預算于現金收支工程項目財務預算的補充。

（3）財務預算下的工程項目管理實施階段

工程項目管理財務預算指標分解以后，各相關部門應根據該部門的職責進行分工，依據經廣東廣電公司審批的工程項目管理財務預算，做出每個工程項目具體執(zhí)行預算，財務部平衡后并下達執(zhí)行。廣東廣電公司應將以正式的工程項目管理財務預算報告通報公司各個部門。總公司與下屬各基層單位在簽定年度業(yè)績考核責任書之時，應明確下屬各基層單位年度工程項目財務預算的控制目標。下屬各基層單位將相關的工程項目財務預算指標逐步分解并細分到各部門，小組，個人，并且將各項工程項目財務預算支出細分到月份和季度，同時制定崗位責任制度，明確每個員工都有指標、都有目標。

公司應該明確規(guī)定，不在工程項目財務預算范圍內的費用不允許額外開支，若是進行工程項目財務預算外的費用支出，應須填制《公司預算外資金審批表》，且應按照公司規(guī)定的程序進行報批。凡是不在預算范圍內的工程項目資金支出及不在預算范圍內的資金的調劑或者是調度，都應經過公司總經理或分管經營的副總經理批準后才能履行相關工程項目資金的支付手續(xù)，絕不能出現先斬后奏的情形。制定這樣的制度可以保障工程項目管理財務預算的權威性與嚴肅性。

工程項目管理的現金預算作為公司工程項目管理財務預算體系的重要構成部分，通過執(zhí)行財務預算細分控制，以達到保證工程項目管理目標順利實現。廣東廣電公司應構建以“日安排、旬調度、月預算、季結算”為主的工程項目現金預算控制制度。把重要的收支項目細分到旬，數額較大的支出項目明確到日，如此可以增強工程項目資金的有效控制。現金預算是一種新型的管理方式，為更進一步地保證工程項目質量和成本，廣東廣電公司還應該構建多級報批制度安排，就是自下而上程序，首先是由基層部門填報下個月工程現金使用申請規(guī)劃到基層財務部，然后由基層財務部對工程現金使用申請審核確認后，再報送總公司財務部再次進行審核，確保審查無誤后，交由專門會計人員進行編制匯總，最后經分管主任簽字批準后上報。

經過工程項目管理財務預算指標的分解下達和構建工程項目管理財務預算機制的嚴格實施及執(zhí)行現金預算制度，優(yōu)化公司工作程序。公司應清楚地認識到現金流量的規(guī)律的重要性并應用到工作上去，進一步提高了工程項目管理的質量和降低成本。

（4）財務預算下的工程項目管理收尾階段

每期工程項目管理收尾階段，廣東廣電公司應先對各工程項目的財務預算進行總額控制，確認工程項目預算總額不超標。其次，廣東廣電公司還應對工程項目財務預算中性質相差不遠的費用支出之間協調使用，保證各工程項目如期完成。第三、廣東廣電公司應就一些關鍵的工程項目財務預算進行單獨控制，杜絕工程項目預算超支的現象。

廣東廣電公司財務部應定期安排召開有關項目的經濟活動分析大會，對各工程項目的經濟活動狀況做全面綜合的分析，認真剖析工程項目造價、主要費用支出等的重要指標的變化和影響，同時通報各個部門、單位工程項目管理財務預算完成情況及要調整的狀況，讓工程項目管理工作受到各基層單位的高度重視。

廣東廣電公司財務部應同企業(yè)發(fā)展部、技術部、用戶部、數字業(yè)務部工程運維部、人力資源部等相關職能部門，每年可以采取定期或不定期的方式就各個基層單位進行專項工程項目管理。主要稽核各個基層單位的各項工程項目管理的實施情況和進度；各項工程項目資金使用情況是否按公司相關程序進行報批；各項工程項目財務預算支出情況是否真實可靠；各項工程項目明細是否嚴格按公司規(guī)定程序批準的執(zhí)行，防范預算與執(zhí)行不對稱的現象。如有發(fā)現有違規(guī)的行為，廣東廣電公司應嚴格按照工程項目管理業(yè)績考核規(guī)章制度進行解決處理。

三、廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的新模式

通過上述對廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的各階段地具體分析，公司各單位、部門加強了對工程項目管理控制，慢慢地形成了勤儉節(jié)約優(yōu)良風氣，保證工程項目管理工作有效執(zhí)行，確保工程項目管理目標順利實現。根據上文內容我們可以探討出一套適合于廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的新型式。

啟動規(guī)劃階段：工程項目管理啟動后，經過公司下達指標公司工程項目管理需求、責任單位編制工程項目預算，工程項目管理財務預算委員會審批工程項目預算草案及工程項目算的可行性。如果可行上報財務部審查、匯總，再形成工程項目預算，最后上報公司董事、股東會確定工程項目預算方案，如果不可行，再由責任單位重新編制工程項目預算以及工程項目管理財務預算委員會重新審批工程項目預算草案。

實施階段：公司根據工程項目預算審批結果，下達相關工程項目預算指標體系，在實施過程中如果公司工程公司工程項目需求變化，責任單位可以根據編制調整工程項目預算，然后通過工程項目管理財務預算委員會審批工程預算調整草案、財務部審查匯總形成調整工程項目預算草案任務，再上報公司董事、股東會調整工程項目預算方案，最后調整年初過程項目預算指標體系；如果在實施過程中一切沒有什么變化，則直接到結束階段。

結束階段的主要工作包括：工程項目完成結果的統計、分析，工程項目管理考核。

參考文獻:

[1] 駱,馬紅霞.項目管理發(fā)展綜述.現代管理科學.2005(5).

[2] 劉慧麗.經濟效益的提升與項目預算管理.財經界.2010(1).

第8篇：財務共享的模式范文

【關鍵詞】投資性房地產 公允價值計量模式 房地產企業(yè) 財務指標

一、研究背景

近年來，房地產市場在我國經濟運行中扮演著重要的角色，一方面對國民經濟增長做出重要貢獻，另一方面也刺激著內需，對于整個國家經濟運行發(fā)揮著不可替代的作用。對于房地產行業(yè)的發(fā)展勢頭，可以看作是我國城鎮(zhèn)化進程不斷推進的一個結果，在這個過程中，房地產被作為一種投資渠道為大量機構與個人所追捧。持有投資性房地產是其應對通貨膨脹，保持資產增值的有效手段。隨著房價的不斷攀升，作為支柱產業(yè)的房產市場逐漸成熟，對于廣大投資者來說，這一市場既存在著賺取高額利潤的誘惑，又布滿著各種財務粉飾的陷阱。因此，對于房地產公司的會計信息質量提出了更為嚴格的要求。

二、公允模式在房地產行業(yè)中的應用分析

截止到2012年底，A股市場總計2472家上市公司。在這些A股公司中，有將近1000家公司的報表中有投資性房地產科目。在這將近一千家的公司中，使用公允價值模式來計量投資性房地產的企業(yè)僅有43家，也就是說，公允模式在整個上市企業(yè)中的比例僅有不到5%。

在投資性房地產相關準則實施的第一年里，擁有投資性房地產的上市企業(yè)數量占上市企業(yè)總數的40.13%，而在這些企業(yè)中，僅有18家選擇公允價值計量模式，占比2.86%（與擁有投資性房地產的企業(yè)），占整個上市企業(yè)的數量比為1.15%?？紤]到2007年是允許使用公允模式計量投資性房地產的第一年，該比例可以理解。

總體來看，選取公允模式計量投資性房地產的上市企業(yè)數量過少，并且采取公允模式計量的企業(yè)存在著公允價值確定方法不統一導致公司財務數據缺乏可比性，企業(yè)隨意變更會計計量模式，會計政策前后不一，違反企業(yè)會計準則規(guī)定，以及多數企業(yè)信息披露不充分的問題。

三、案例分析

（一）金地集團背景簡介

金地集團初創(chuàng)于1988年，在1993年正式開始經營房地產。1996年在金地實業(yè)開發(fā)總公司的基礎上設立的股份有限公司（屬于國有企業(yè)）。其主要發(fā)起人有深圳市福田區(qū)國有資產管理局，深圳市萬興達建筑工程有限公司，金地實業(yè)開發(fā)總公司，以及美國UT斯達康有限公司。公司2013年轉變會計計量模式對企業(yè)財務指標產生的影響以及企業(yè)轉

（二）金地集團的財務數據分析

（1）金地地產在2013年將集團旗下所有投資性房地產的后續(xù)計量模式由歷史成本改為公允模式時，公司總資產增加近70億，其中有66億由投資性房地產的公允價值模式計量引起。占當年總資產（調整前）的5.6%。（2）在會計準則中要求，當投資性房地產改為采取公允模式計量的年度，需要對當期的財務報表進行追溯調整，這將會涉及到未分配利潤以及盈余公積等項目，從表中我們可以觀察到，金地集團2013年因為投資性房地產采取公允模式計量引起股東權益（包括未分配利潤和盈余公積）增加54億，占當年凈資產的14.2%.（3）公司凈利潤在投資性房地產計量模式調整后增加了18億，占當年凈利潤的41.02%。

（三）投資性房地產公允模式計量對企業(yè)盈利能力的影響

金地集團通過改變投資性房地產的計量模式，使得企業(yè)的資產構成情況得以改善，從而造成企業(yè)資產負債率降低的結果。只是這個結果在改變投資性房地產計量模式的當年效果比較顯著，因為準則規(guī)定，“在計量模式轉變?yōu)楣蕛r值模式當年，投資性房地產的公允價值高于賬面價值的部分計入期初留存收益”，對于投資性房地產日后公允價值的變動則計入當期損益。

金地集團投資性房地產在總資產中所占的比重僅為9.05%，所以，投資性房地產采用公允模式計量對整個集團凈利潤的貢獻可能被集團內其他業(yè)務隱去。其中，最可能隱去這一部分利潤的無疑是公司主營業(yè)務收入。而要分析投資性房地產計量模式轉換對公司凈利潤的影響，需要對公允價值變動損益在當年凈利潤中的比重作一統計比較，表4.4是金地集團2011年至2014年歷年凈利潤中公允價值變動損益的份額變動情況：

通過比較可以發(fā)現，金地集團在2013年之前的公允價值變動損益均為0，因此，在表4.4中，2011年及2012年追溯調整前的凈利潤是不包含公允價值變動損益影響的凈利潤，而2012年追溯調整后至2014年間的凈利潤均是包含有公允價值變動損益影響的利潤。2013年金地地產在調整投資性房地產計量模式后，其公允價值變動損益在凈利潤中所占份額甚至達到45%，但同期的凈資產收益率卻較上一年度有所下降，由此可以推出金地地產在2013年剔除投資性房地產會計計量模式轉變帶來的影響后，其年度盈利能力將會大幅降低，這一推論可以通過金地地產2011年至2014年的營業(yè)收入和成本的變化中得以體現。

四、結束語

公允價值作為投資性房地產的計量模式使得企業(yè)能夠及時，準確的反映資產的真實市場價值，這在一定程度上符合了會計計量的及時性原則，也使得企業(yè)財務報表能夠更多的反映企業(yè)資產的真實狀況。

由以上分析可以得出，投資性房地產的公允價值計量模式對企業(yè)的盈利能力有一定的粉飾作用。當企業(yè)年度經營不善，盈利能力降低時，投資性房地產的公允價值計量模式可能成為企業(yè)經營者用來粉飾報表的工具，而投資性房地產在持有期間的公允價值變動額在稅法上并不會納入應納稅所得額，因此這種公允價值變動損益產生的利潤并不會導致企業(yè)的所得稅費用增加，而直接成為企業(yè)凈利潤的構成部分。

參考文獻：

第9篇：財務共享的模式范文

【關鍵詞】石油企業(yè)；財務共享模式；財務信息；數字化管理平臺

一、引言

石油企業(yè)是我國能源產業(yè)的一部分，與國家經濟發(fā)展有著密切的關系。財務共享模式的建設，可以為石油企業(yè)經營管理與決策提供全面、有效的財務數據支持，提升企業(yè)的經營管理水平。如何發(fā)揮現代信息技術手段的優(yōu)勢，提升石油企業(yè)綜合管理水平，是企業(yè)管理者需要解決的問題。本文就石油企業(yè)財務共享模式的應用進行分析。

二、財務共享模式產生的背景

財務共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務管理問題，通過多方面的研發(fā)與調整，實現信息技術與財務管理結合的一種財務管理模式。通過對企業(yè)實際管理情況的分析，提升財務數據管理工作效率，強化財務管理力度，減少企業(yè)財務風險發(fā)生的概率，以提升企業(yè)的綜合競爭力[1]。財務共享模式的運用為企業(yè)內部各項工作的開展提供信息數據支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認識，使其在財務共享模式的支持下解決管理問題，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。財務共享模式的推廣得到眾多企業(yè)的重視，逐漸成為當前企業(yè)比較關注的一種財務管理模式，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經營管理工作開展的打下堅實的基礎。

三、石油企業(yè)中財務共享模式運用的意義

（一）整合企業(yè)財務資源

石油企業(yè)財務共享模式的建設為資源管理工作的開展提供技術支持，保證財務資源的集中、統一管理。在日常經營管理工作中，加強對財務共享模式的建設，借此收集與管理企業(yè)內部的財務資源，并根據企業(yè)發(fā)展需求，優(yōu)化業(yè)務組織與流程，發(fā)揮業(yè)財資源共享的優(yōu)勢，為企業(yè)業(yè)務工作開展提供財務資源信息支持[2]。當企業(yè)財務資源得到整合利用后，企業(yè)的管理模式與經營效果也會發(fā)生變化，不僅實現高質量工作，同時還為企業(yè)經濟效益與可持續(xù)發(fā)展提供充足的資源保障，提升石油企業(yè)經營管理水平。

（二）統一企業(yè)財務管理模式

在財務共享模式的支持下，改變企業(yè)各部門財務各自為政的工作模式，實現財務管理工作的統一。財務共享模式的運用能夠結合企業(yè)的內部管理情況，統一財務管理工作流程與標準，為財務管理行為提供制度保障，使財務管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務信息互動效果，使財務管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務數據反饋給企業(yè)管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。（三）提升企業(yè)業(yè)務工作效果石油企業(yè)財務共享模式的建設為業(yè)務工作有序開展提供支持，解決業(yè)務工作效果不理想的問題。部分石油企業(yè)因為財務與業(yè)務信息互動不到位，所以無法發(fā)揮財務信息的作用，為業(yè)務工作開展提供指導。財務共享模式的建設主要以信息技術為載體，以財務部門為核心，覆蓋企業(yè)所有的財務經濟活動[3]。在該模式的支持下，財務管理人員可以及時發(fā)現業(yè)務工作中存在的問題，有針對性地制定科學的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業(yè)務部門可以根據財務數據，做好資源配置與業(yè)務發(fā)展計劃工作，降低企業(yè)成本的同時，提升經濟效益，促使企業(yè)管理工作有序進行。

四、財務共享模式在石油企業(yè)中的應用

（一）統一財務信息，提高管理效果

石油企業(yè)經營管理工作中，財務信息具有非常重要的作用，反映出企業(yè)經營管理狀態(tài)，是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略目標的依據。財務共享模式運用的過程中，提升對財務信息管理的認識，明確這一工作對企業(yè)財務管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態(tài)度，推動企業(yè)財務管理工作順利進行[4]。與傳統財務工作模式相比，財務共享模式的建設，實現了對企業(yè)預算、執(zhí)行等工作的全方位監(jiān)督，可以保證企業(yè)管理工作實施的效果。財務共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務預算信息滯后性的問題，同時可以提升企業(yè)對預算工作的重視，促使企業(yè)財務管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應提升對財務信息管理工作的重視，將此作為財務共享工作的重點，加強對石油企業(yè)內部財務信息的收集與整理，將此運用在財務目標、業(yè)務目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的建設中，為石油企業(yè)經營管理與可持續(xù)發(fā)展提供財務數據支持，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）加強人員隊伍培訓，促使財務共享模式運行

在石油企業(yè)運行的過程中，需要做好財務人員隊伍的建設工作，使企業(yè)內部財務人員掌握財務共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務管理工作，為企業(yè)發(fā)展助力。財務管理人員是財務共享模式的建設者與實施者，其業(yè)務素質與能力直接影響財務管理工作效果。若是工作人員不了解財務共享模式的工作特點，那么將會影響財務管理的創(chuàng)新與改革，無法提升企業(yè)經營管理水平。因此，石油企業(yè)可以根據財務管理人員的工作情況，組織個性化培訓活動，提升從業(yè)人員的專業(yè)素質與職業(yè)素養(yǎng)，使其掌握現代化財務管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務管理工作效果，促使企業(yè)經營管理工作高效開展。首先，對財務人員進行思想政治教育，培養(yǎng)財務人員的創(chuàng)新意識與改革發(fā)展意識，使其認識到財務共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務管理創(chuàng)新發(fā)展。部分財務人員對財務共享模式的運用存在一些抵觸心理，認為信息化財務管理工作可以支撐企業(yè)的發(fā)展，不需要對財務管理工作進行創(chuàng)新。當前部分石油企業(yè)雖然已經引進信息技術，建立信息化財務管理系統，但是無法滿足石油企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)財務人員難以獲得更多與企業(yè)內外部發(fā)展有關的信息，增加了財務管理工作的難度。財務共享模式的建設，不僅可以獲得企業(yè)內部的財務信息，同時可以了解市場環(huán)境，為企業(yè)經營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務人員的思想觀念，推動財務管理模式改革與創(chuàng)新。其次，對財務人員進行理論方面的培訓，使工作人員掌握財務共享模式的操作方法，借此提高財務管理工作效果，為企業(yè)工作的開展提供支持。理論培訓活動是豐富財務人員基礎知識，強化財務管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓，可以提升財務人員的業(yè)務能力，使其掌握更多現代化技術，對后續(xù)管理工作的實施具有重要作用。在培訓活動中，應以工作人員的財務工作水平與信息化管理能力為基礎，選擇適合的內容，以此提升培訓效果，提升財務人員的綜合素質，為財務共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經驗的總結，為財務共享模式的運用奠定基礎。石油企業(yè)利用財務共享模式開展工作時，需要做好工作經驗的總結，吸取財務管理工作經驗，為財務共享模式的運用提供基礎保障[5]。工作經驗總結十分重要，是發(fā)現問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結財務工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經驗解決問題，促使石油企業(yè)財務管理工作有序開展。

（三）建立數字化管理平臺，提升財務工作效率

在石油企業(yè)中，若想展示財務共享模式的應用價值，提高財務與業(yè)務工作效果，可以建立數字化管理平臺，將此作為推動財務共享工作實施的載體，為信息管理、業(yè)務管理提供技術支持。財務共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內容、信息數據非常多，若是采用傳統人工方式進行管理，會失去財務共享模式建設的意義，無法實現資源共享。數字化管理平臺的建設，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業(yè)運行的過程中，可以在原有的管理系統基礎上進行創(chuàng)新，引進現代化管理技術手段與方法，建立符合實際的財務管理數據庫，要求工作人員利用現代信息技術手段做好財務數據信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業(yè)建立了多個數字化平臺，包括業(yè)財融合價值管理平臺、全球財務共享服務平臺等。在數字化平臺輔助下，促使企業(yè)業(yè)財融合，同時能夠將兩萬余財務人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現低碳、安全化運營。石油企業(yè)運用的過程中，可以參考其他成功企業(yè)的經驗，立足自身經營管理情況，建立符合實際的數字化管理平臺，將企業(yè)財務信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術支持，促使石油企業(yè)長遠、穩(wěn)定發(fā)展。

（四）加強風險防范，提高財務管理效果

在石油企業(yè)運行的過程中，會因為市場環(huán)境或者企業(yè)內部管理的因素，出現運行風險，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成較大的影響。實際工作中，石油企業(yè)應提升對風險防范工作的重視，使企業(yè)管理人員與財務工作人員認識到企業(yè)運行中存在的風險，并發(fā)揮財務共享管理模式的優(yōu)勢，做好風險的防范工作，為石油企業(yè)管理工作的開展提供支持[6]。在風險防范工作中，加強財務共享服務模式的運用，利用財務信息對企業(yè)財務管理情況與業(yè)務工作情況進行深層次的分析，建立財務預警體系，若是發(fā)現問題，則需要做好數據的處理與分析工作，利用風險防范策略解決問題，以此提升財務管理工作水平。此外，石油企業(yè)日常經營管理中，應將財務共享系統作為工作的載體，增加財務部門與其他業(yè)務部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風險防范意識，為企業(yè)資金管理與運用提供支持，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風險防范工作開展提供支持，強化風險防范意識，促使石油企業(yè)穩(wěn)健運行。

（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果

內部控制工作的開展，可提高財務共享工作效果，使各項工作變得更加規(guī)范有序。在財務共享模式下，內部控制工作的實施，需要體現出信息技術的優(yōu)勢，以企業(yè)的發(fā)展需求為基礎，對石油企業(yè)的業(yè)務、財務等經營性活動進行動態(tài)的監(jiān)督，以此實現高效率管理，推動企業(yè)長遠發(fā)展。首先，完善企業(yè)內部控制體系。石油企業(yè)財務共享模式管理工作中，應樹立正確的工作理念，將內部控制工作與企業(yè)財務管理有機融合，對財務工作行為、管理行為等進行監(jiān)督，使各項工作在內部控制體系的監(jiān)管下進行。財務共享服務中心中有較多的數據信息，內部控制中，對共享中心的數據進行分析，了解企業(yè)財務管理的需求，要求業(yè)務部門人員以財務管理需求為基礎，開展業(yè)務工作，在實現企業(yè)業(yè)務目標的同時，完成財務目標，為石油企業(yè)經濟發(fā)展奠定堅實的基礎[7]。其次，加強對財務共享中心系統的管理，優(yōu)化系統的功能，增強管理工作效果。財務中心服務系統中應包含應收賬款、應付賬款、資金動態(tài)管理、財務報表等功能，通過多個功能的集中建設，實現對石油企業(yè)所有業(yè)務的動態(tài)管理，為后續(xù)信息的運用提供便利。最后，立足財務共享中心，完善財務內部控制流程。對財務共享模式的內部控制，可以更好地發(fā)揮財務共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務共享中心的運用情況進行分析，結合內部控制的要求，建立適合該中心的內部控制流程，對企業(yè)資源的運用情況進行監(jiān)管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續(xù)管理工作順利進行。

五、結語