對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法精選(九篇)

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第1篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

 

―、扁平化管理模式內(nèi)涵

 

扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達(dá)到集團(tuán)的生產(chǎn)與管理高效發(fā)展的目的，使集團(tuán)可以很快的制定出一套適合本集團(tuán)管理的策略，能夠迅速的傳播到各個(gè)企業(yè)和各個(gè)部門;企業(yè)實(shí)行人員精簡(jiǎn)，以優(yōu)化企業(yè)管理模式規(guī)范組織結(jié)構(gòu)。扁平化管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是企業(yè)各個(gè)部門逐層對(duì)決策命令的傳達(dá)，這樣可以大大的減少不必要的后續(xù)服務(wù)工作，進(jìn)而縮短指令的傳遞時(shí)間，從而提高經(jīng)營(yíng)效率并且降低運(yùn)營(yíng)成本。扁平化管理最大的任務(wù)就是減少組織管理層級(jí)，用最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)高效率的決策傳送，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率并且降低資本。

 

二、企業(yè)扁平化財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

 

(一)基層會(huì)計(jì)職權(quán)弱化。對(duì)資金實(shí)行集中化管理勢(shì)必會(huì)造成一些不足，因?yàn)榛鶎訒?huì)計(jì)監(jiān)督功能的減弱，所以使得經(jīng)營(yíng)者的本位觀念受到會(huì)計(jì)行為的約束，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資金運(yùn)行產(chǎn)生影響，由于企業(yè)構(gòu)造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發(fā)出企業(yè)本身的潛力。其一，效益差的下級(jí)企業(yè)別說(shuō)是盈利可能連員工的工資按時(shí)發(fā)放都不能保證;其二，效益好的企業(yè)不會(huì)合理利用資金。

 

(二)缺乏扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。(1)會(huì)計(jì)信息程序運(yùn)行速度較慢。目前存在的可供利用的網(wǎng)絡(luò)有限，所以信息的傳播速度相對(duì)緩慢，并且信息數(shù)據(jù)缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報(bào)賬方法較單一，無(wú)形中增大了財(cái)務(wù)扁平管理的資金消耗，和扁平化財(cái)務(wù)管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)流程，企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)工作人員的基礎(chǔ)知識(shí)不盡相同。此外，還有一些企業(yè)沒有合理的核算存貨數(shù)量以及存貨轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用等問題，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率產(chǎn)生了很大的影響。

 

(三)會(huì)計(jì)環(huán)境的制約。報(bào)賬制度的運(yùn)行會(huì)扭轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)矛盾，把原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理者與財(cái)務(wù)人員的矛盾轉(zhuǎn)換成與上級(jí)主管部門之間的矛盾。對(duì)外，管理者的財(cái)務(wù)管理權(quán)利被上級(jí)報(bào)賬單位所取代，這樣務(wù)必會(huì)使相關(guān)部門產(chǎn)生不滿，影響會(huì)計(jì)事物的解決;對(duì)內(nèi)，也就是說(shuō)從內(nèi)部環(huán)境上，派駐會(huì)計(jì)的專業(yè)定位產(chǎn)生變化，很容易進(jìn)入一個(gè)無(wú)所適從的環(huán)境中。主要有以下幾方面的原因:①監(jiān)督力度不夠。企業(yè)的利益關(guān)系到個(gè)人的收入，所以會(huì)計(jì)常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會(huì)計(jì)工作的獨(dú)立性。②監(jiān)督程度不夠。派駐會(huì)計(jì)身份不明確，而且工作量很大，進(jìn)行工作時(shí)沒有有力的保護(hù)。所以會(huì)計(jì)工作很難順利進(jìn)行。

 

三、企業(yè)扁平化財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)與建議

 

(一)改進(jìn)企業(yè)扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業(yè)的固有資產(chǎn)依據(jù)：總部所有、兩級(jí)分管、逐級(jí)運(yùn)用的規(guī)則實(shí)行體制。而且為了進(jìn)一步增加財(cái)務(wù)集中監(jiān)管的范圍。第一，在固有資產(chǎn)集中管理的時(shí)候，可以預(yù)先對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行核算，綜合評(píng)定財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，調(diào)節(jié)非主要財(cái)力任務(wù)，不僅可以很大程度的增加工作進(jìn)度又能節(jié)約資源;第二，總部并結(jié)合執(zhí)行部門統(tǒng)一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動(dòng)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理息息相關(guān)，根據(jù)企業(yè)本身的財(cái)務(wù)管理模式，減弱中下層的管理力度，增強(qiáng)總部與上級(jí)管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應(yīng)收賬目應(yīng)主要有上級(jí)和總部管理，派專門的職工月月進(jìn)行賬目核對(duì)、結(jié)算。單位實(shí)施會(huì)計(jì)派駐制，所有的付款證據(jù)都由派駐會(huì)計(jì)制訂統(tǒng)一憑證，所有項(xiàng)目開銷的初始憑證一定要經(jīng)由派駐的專門負(fù)貴人員審核并且簽字確認(rèn)后才可以報(bào)銷。

 

(二)建立扁平化管理中財(cái)務(wù)共享機(jī)制。以往的企業(yè)層次較多，決策體系在實(shí)行了扁平化模式后由原先的不靈活轉(zhuǎn)變成高效率的企業(yè)運(yùn)營(yíng)。而且，引進(jìn)了很多服務(wù)類型，比如共享服務(wù)，在啟動(dòng)后跨國(guó)公司可以增強(qiáng)管理企業(yè)內(nèi)部的資金，從而降低成本提高經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業(yè)內(nèi)部負(fù)貴財(cái)務(wù)共享中心的職工必須結(jié)合有關(guān)的實(shí)行策略來(lái)建設(shè)此項(xiàng)目。在此過(guò)程中需要注意進(jìn)度的把握和成本的控制。在建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)候除了控制質(zhì)量外還應(yīng)注意成本和進(jìn)度。第二，應(yīng)用全面化的方法。迅速的建立起財(cái)務(wù)共享中心，并讓企業(yè)中的每個(gè)員工應(yīng)用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業(yè)可以先在其分公司或者下屬部門預(yù)先實(shí)行，等完整的共享中心完工之后再在整個(gè)企業(yè)推廣使用。

 

(三)促進(jìn)扁平化管理模式的會(huì)計(jì)核算運(yùn)用。一個(gè)企業(yè)除了盈利以外其形象也至關(guān)重要，所以企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)員工之間的盈利差額不宜過(guò)大，要不然會(huì)損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說(shuō)，合理的會(huì)計(jì)運(yùn)行體系對(duì)于企業(yè)的盈利水平調(diào)控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的相互交流與連續(xù)，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理的辦法促進(jìn)會(huì)計(jì)人員提升自我素養(yǎng)以及對(duì)于工作的貴任感，打破了傳統(tǒng)的個(gè)體服務(wù)理念，注重整體利益的發(fā)展。結(jié)合企業(yè)的整體財(cái)務(wù)水平合理有效的分配公司利潤(rùn)，從根本上降低企業(yè)成本。比如:針對(duì)內(nèi)部交易系統(tǒng)，派駐會(huì)計(jì)人員不僅增強(qiáng)了相互交流的范圍而且擴(kuò)大了貴任寬度，所以就能根據(jù)集團(tuán)本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，合理分配納稅在盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的比例。

 

(四)強(qiáng)化扁平化管理模式的預(yù)算控制。集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算是以各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，并把長(zhǎng)、短期，整體個(gè)體利益整合而成。縱觀整個(gè)預(yù)算程序，其掌控成效如何最根本的是會(huì)計(jì)的行為，也就是說(shuō)會(huì)計(jì)人員提供的財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與否決定了控制程序的效率;能否及時(shí)的總結(jié)個(gè)體與整體的收益水平，并準(zhǔn)確的拿出調(diào)節(jié)方法;是否合理的發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督工作，合理有效地執(zhí)行集團(tuán)分和總的預(yù)算掌控，以減少經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)。扁平化管理的實(shí)施，主要是從這一主要方面進(jìn)行補(bǔ)充，逐步對(duì)各個(gè)集團(tuán)的企業(yè)管理義務(wù)權(quán)限等工作進(jìn)行完善，確定會(huì)計(jì)人員的雙重身份和職能，增強(qiáng)會(huì)計(jì)人員對(duì)于工作的貴任感，培養(yǎng)會(huì)計(jì)人員一方面執(zhí)行理財(cái)戰(zhàn)略部署，限制掌控各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，另一方面掌握所服務(wù)企業(yè)的個(gè)體利潤(rùn)和自身的發(fā)展空間，衡量總體預(yù)算和個(gè)體預(yù)算之間的利弊關(guān)系，尋找出一種平衡并且互補(bǔ)的戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最大利潤(rùn)化。

 

四、結(jié)語(yǔ)

第2篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

一、財(cái)務(wù)管理在A銀行經(jīng)營(yíng)管理中的重要性

財(cái)務(wù)管理是通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到A銀行經(jīng)營(yíng)等一切管理領(lǐng)域。對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行分析，同時(shí)也可以用于投資股票，債券和估算存款效益等，財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的重要手段和唯一衡量指標(biāo)。所以，財(cái)務(wù)管理在A銀行經(jīng)營(yíng)管理中的具有重要的意義。

(一)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化A銀行作為金融中介，在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的作用和地位是其他企業(yè)不能替代的。但A銀行作為企業(yè)，股東價(jià)值最大化仍然是其唯一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。股東就是投資者，投資者們總是要看公司業(yè)務(wù)是否健康，資源是否專注，信息是否真實(shí)，管理層是否值得信任。要在公司與投資者及潛在投資者之間建立一個(gè)信息共享平臺(tái)，廣泛聽取投資者對(duì)公司發(fā)展的建議，為管理層制定公司的決策提供有價(jià)值的參考意見，協(xié)調(diào)公司與投資者之間利益沖突，降低成本，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。A銀行為資本市場(chǎng)微觀主體完善制度建設(shè)、提升成長(zhǎng)能力、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和證券市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展而努力。

(二)提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新一直是A銀行的鮮明特色，也是持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。A銀行的競(jìng)爭(zhēng)力究竟體現(xiàn)在什么地方，過(guò)去我們習(xí)慣于用存款增長(zhǎng)率、貸款增長(zhǎng)率等規(guī)模指標(biāo)來(lái)衡量，而A銀行的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在銀行的公司治理結(jié)構(gòu)、銀行內(nèi)部的管理水平和創(chuàng)新能力，以及盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、流動(dòng)性等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

二、A銀行財(cái)務(wù)管理存在的問題

(一)財(cái)務(wù)管理方法有待改進(jìn)股東利益最大化”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的公認(rèn)目標(biāo)。股東利益最大化以銀行利潤(rùn)最大化為前提，要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，就必須最大限度地實(shí)現(xiàn)員工利益的最大化。銀行財(cái)務(wù)管理體制仍然是分層設(shè)立財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，即在各個(gè)省、市、州和縣都有分行財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級(jí)的財(cái)務(wù)管理工作。限制了財(cái)務(wù)管理部門職能的發(fā)揮，無(wú)法滿足現(xiàn)代A銀行管理的實(shí)際需要，形成了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了銀行的發(fā)展。

(二)成本管理控制力不強(qiáng)A銀行通常不單獨(dú)設(shè)立專門的成本管理機(jī)構(gòu)，成本管理工作分散在財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、資金部。許多財(cái)務(wù)管理人員對(duì)所做職位的職責(zé)不夠了解，沒有真正理解“效益最大化”的理念，使商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理念還停留在“利潤(rùn)最大化”上面。成本控制分散在部分機(jī)構(gòu)中勢(shì)必造成成本控制無(wú)章可循，有法不依。

三、完善A銀行財(cái)務(wù)管理的措施

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，招行財(cái)務(wù)管理要達(dá)到“管而不死、活而不亂”的要求。以財(cái)務(wù)管理為中心強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，不要忽視對(duì)其它工作的管理。

(一)明確A銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略A銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力有賴于銀行高層決策者對(duì)自身特點(diǎn)以及內(nèi)外部環(huán)境變化的及時(shí)清醒判斷。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)上苦下真功，通過(guò)制定總體戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略以及學(xué)習(xí)戰(zhàn)略等，切實(shí)為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展找到一條最優(yōu)路徑，真正做到事半功倍。

第3篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理環(huán)境在不斷變化，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制也是我們現(xiàn)在所面臨的一個(gè)非常重要的問題，本人根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己工作上的一些業(yè)績(jī)和看法，重點(diǎn)分析了財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化對(duì)財(cái)務(wù)控制的挑戰(zhàn)，并提出完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制方式的對(duì)策，與大家進(jìn)行探討。

二、財(cái)務(wù)管理在新時(shí)代新環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)

（一）在宏觀環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理

在全球經(jīng)濟(jì)化浪潮中，金融全球化對(duì)財(cái)務(wù)管理起著關(guān)鍵性的影響。從某種意義上來(lái)說(shuō)，未來(lái)不光是信息時(shí)代更是金融時(shí)代在改變著人們的生活。金融全球化對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一把雙刃劍。它為企業(yè)籌資、投資提供了很多的選擇機(jī)會(huì)。因?yàn)檫x擇權(quán)是有價(jià)值的，所以金融全球化客觀上提高了企業(yè)的價(jià)值。而幾年前的亞洲金融風(fēng)暴，也反應(yīng)了金融全球化的背后，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。隨著金融工具的不斷創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)如何尋求機(jī)遇，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)今財(cái)務(wù)管理所面臨的一個(gè)重要問題。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行生產(chǎn)、分配和使用的。其發(fā)展方向主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是知識(shí)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高度影響，提升了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)力量，使產(chǎn)業(yè)得到升級(jí)；二是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在新興科技的帶動(dòng)下迅速發(fā)展。對(duì)于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員來(lái)說(shuō)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)能夠從根本改變企業(yè)的資源配置，如何利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)以傳統(tǒng)觀的資源配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，成為了大家所面臨的一個(gè)新的重要課題。

（二）在微觀環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理

在微觀環(huán)境下，企業(yè)重構(gòu)促進(jìn)了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的進(jìn)步，以及信息、通信技術(shù)的發(fā)展。由此導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)，作為企業(yè)必須適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)重構(gòu)對(duì)企業(yè)自身及財(cái)務(wù)管理都帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

三、財(cái)務(wù)管理在新時(shí)代新環(huán)境下的發(fā)展趨勢(shì)

（一）理論基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的籌資、投資和利潤(rùn)分配為有形的物質(zhì)資本管理，而無(wú)形資產(chǎn)如今已成為企業(yè)投資決策的重點(diǎn)。如企業(yè)的無(wú)形知識(shí)資本管理，既取得知識(shí)資本、使用知識(shí)資本以及對(duì)知識(shí)資本的所有者進(jìn)行企業(yè)剩余分配。

（二）網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)理財(cái)?shù)闹饕绞?/p>

在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理中，可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行財(cái)務(wù)事務(wù)的遠(yuǎn)程管理。利用網(wǎng)絡(luò)管理可以查看企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)報(bào)告。對(duì)于一些有分支機(jī)構(gòu)或者組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)管理還可以進(jìn)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同辦公，不僅節(jié)約了資源，還使企業(yè)資源配置得到最佳優(yōu)化。

（三）創(chuàng)新中的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系

一些企業(yè)的在考核中，引進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增加值作為經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。通過(guò)分析企業(yè)的負(fù)債資本的成本與股權(quán)資本的成本，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的改變，由以利潤(rùn)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)變到以價(jià)值為導(dǎo)向的價(jià)值模式，改善了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足，使企業(yè)評(píng)價(jià)結(jié)果趨于準(zhǔn)確合理化。

四、財(cái)務(wù)控制實(shí)施的進(jìn)一步完善

（一）進(jìn)一步完善董事會(huì)制度

董事會(huì)作為企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)一些重大決策和所屬委員會(huì)討論工作。董事會(huì)下設(shè)經(jīng)營(yíng)、任免、分紅和酬償、關(guān)系、執(zhí)行和財(cái)務(wù)六個(gè)委員會(huì)。

由于我國(guó)引入獨(dú)立董事制度的時(shí)間較短，各種配套制度和外部環(huán)境還不完善，在一定程度上制約了獨(dú)立董事作用。部分董事的獨(dú)立性不強(qiáng)、缺乏企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)等等。

因此，我們要完善獨(dú)立董事制度并充分發(fā)揮其作用。需要優(yōu)化董事會(huì)人員構(gòu)成、強(qiáng)化董事會(huì)內(nèi)部的制衡機(jī)制、填補(bǔ)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的空白、加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督職能。

（二）進(jìn)一步建立以財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的全方位控制

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，企業(yè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)也變得越來(lái)越復(fù)雜，這就需要我們加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)控制，這就要求企業(yè)股東加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的控制。在當(dāng)前社會(huì)，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的出現(xiàn)，有助于對(duì)企業(yè)復(fù)雜活動(dòng)的控制，也有助于加強(qiáng)企業(yè)股東對(duì)企業(yè)的控制。

隨著網(wǎng)絡(luò)企業(yè)和電子商務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)把各個(gè)職能部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和工作信息統(tǒng)一起來(lái)，使管理者可以隨時(shí)掌握企業(yè)內(nèi)部的客觀信息。所以說(shuō)，將財(cái)務(wù)控制科學(xué)的融入組織管理的各個(gè)階層，生產(chǎn)服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)營(yíng)服務(wù)的各個(gè)過(guò)程，并將各個(gè)階層、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)過(guò)程相互聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)一步提高企業(yè)資金利用率，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)使股東能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行很好的決策，進(jìn)一步提高股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的有效控制。

（三）進(jìn)一步健全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

我們所說(shuō)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，就是利用科學(xué)的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)及其各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資金、業(yè)績(jī)等各個(gè)方面進(jìn)行定性的考核與分析，做出客觀、公平、公正的綜合評(píng)價(jià)分析。

企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系一般由幾個(gè)基本要素組成，他們分別是評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告。在財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的一個(gè)最為關(guān)節(jié)的環(huán)節(jié)，在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著極為重要的作用。

一方面，預(yù)算的編制、執(zhí)行以及評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，它們相互作用，并且周而復(fù)始的循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制為目的，而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)即是對(duì)本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始；另一方面，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)以及預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算之間的偏差，并根據(jù)偏差調(diào)整策略，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的全面控制。

（四）提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和創(chuàng)新能力

現(xiàn)代的市場(chǎng)化運(yùn)作管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性、技術(shù)性、綜合性和超前性，仍沿用傳統(tǒng)管理手段是難以適應(yīng)的，必須提高財(cái)務(wù)人員的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

財(cái)務(wù)人員要有寬廣的經(jīng)濟(jì)和財(cái)會(huì)理論基礎(chǔ)，又有良好的現(xiàn)代數(shù)學(xué)、法學(xué)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)，面對(duì)知識(shí)快速更新和經(jīng)濟(jì)、金融活動(dòng)的廣闊、靈活和多變，能從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律、技術(shù)等多角度進(jìn)行分析并制訂相應(yīng)的理財(cái)策略財(cái)務(wù)人員能不斷吸取新的知識(shí)，開發(fā)企業(yè)信息并根據(jù)變化的理財(cái)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況和不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)分析。要能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，根據(jù)國(guó)際金融的創(chuàng)新趨勢(shì)和資本的形態(tài)特點(diǎn)，運(yùn)用金融工程開發(fā)融資工具和管理投融資風(fēng)險(xiǎn)等。

四、財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化與加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制在我單位的重要體現(xiàn)

我單位主要從事風(fēng)力發(fā)電生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)力發(fā)電是減少二氧化碳排放的主要方式之一，我國(guó)近年來(lái)給予風(fēng)力發(fā)電行業(yè)持續(xù)的政策支持，使我公司從初建期平穩(wěn)過(guò)渡到擴(kuò)張期。

2009年下半年我公司在集團(tuán)支持下，風(fēng)電板塊成功上線ERP系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)各成員單位使用統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理軟件，提供可靠及時(shí)的信息，加強(qiáng)了管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。通過(guò)ERP系統(tǒng)，將公司年度總預(yù)算分解至各部門，隨時(shí)掌控各部門預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)差異大小采取相應(yīng)的控制策略和措施，對(duì)公司整體績(jī)效完成提供了有力幫助。

在網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展的時(shí)代，我公司進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)審批工作流程，從資金調(diào)撥、費(fèi)用審核、合同支付、資產(chǎn)管理各方面運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)電子審批，明確工作職責(zé)，提高工作效率。

2014年8月我公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算工作由集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心完成，財(cái)務(wù)共享中心的成立，使我公司的財(cái)務(wù)管理環(huán)境得到進(jìn)一步提升，財(cái)務(wù)共享中心對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、會(huì)計(jì)信息報(bào)告質(zhì)量三方面加強(qiáng)管理，提高了公司財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一性、規(guī)范性；加快了企業(yè)財(cái)務(wù)核算和支付效率；使財(cái)務(wù)人員從繁重的財(cái)務(wù)核算工作中解脫出來(lái)，更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。

第4篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

［關(guān)鍵詞］創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；財(cái)務(wù)決策；教學(xué)方法

1引言

2014年9月，總理在達(dá)沃斯論壇上首次提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”。也多次強(qiáng)調(diào)，高等學(xué)校要深入推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革，要注重培養(yǎng)大學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。筆者認(rèn)為，高校要推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，就要把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育融入到日常教學(xué)活動(dòng)中，要改革現(xiàn)有課堂教學(xué)方法。財(cái)務(wù)決策課程是廣西大學(xué)財(cái)務(wù)管理專業(yè)本科生的一門專業(yè)核心課程，筆者講授此門課程多年。下面筆者在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”背景下，就如何采用合適的教學(xué)方法，將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育融入到日常財(cái)務(wù)決策教學(xué)活動(dòng)之中談?wù)勛约旱捏w會(huì)。

2財(cái)務(wù)決策傳統(tǒng)教學(xué)方法的單一性

在高校傳統(tǒng)教學(xué)中，主要采取以教師為中心的班級(jí)集中授課形式。在財(cái)務(wù)決策這門課程的教學(xué)中，過(guò)去更傾向于向?qū)W生講授理論知識(shí)，教學(xué)方式也僅限于學(xué)生“上課聽講、下課做練習(xí)”這種傳統(tǒng)形式，正是這種單一的教學(xué)方法，致使學(xué)生缺乏創(chuàng)新性。學(xué)生只是為了完成任務(wù)而學(xué)習(xí)，這樣一來(lái)，對(duì)于教材上涉及到的財(cái)務(wù)理論和財(cái)務(wù)公式只是進(jìn)行機(jī)械性的記憶，無(wú)法做到真正的理解、融會(huì)貫通。而且財(cái)務(wù)決策課程相較于其他課程而言，涉及到財(cái)務(wù)公式非常多，在這種單一的教學(xué)方法下，學(xué)生在學(xué)習(xí)的過(guò)程中很容易產(chǎn)生“視覺疲憊”、“聽覺疲憊”，對(duì)該門課程的學(xué)習(xí)興趣也就逐漸下降。這種傳統(tǒng)的以教師為中心的授課形式，雖然可以保證教師課堂教學(xué)任務(wù)的完成，但往往忽略了大學(xué)生的學(xué)習(xí)自主性和創(chuàng)新性，要求學(xué)生不斷的吸收知識(shí)，但往往消化知識(shí)的能力和時(shí)間卻不在考慮的范圍內(nèi)，加大了學(xué)生的學(xué)習(xí)壓力，特別是對(duì)于那些學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的學(xué)生，導(dǎo)致學(xué)生在整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中是處于被動(dòng)地位，使得學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和效率大打折扣，實(shí)踐能力的提高就變得無(wú)從談起，創(chuàng)新能力也無(wú)法得到有效培養(yǎng)。

3創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育背景下“財(cái)務(wù)決策”教學(xué)方法的選擇

隨著高校深入推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，筆者認(rèn)為在財(cái)務(wù)決策教學(xué)過(guò)程中，教師應(yīng)適當(dāng)采用一些靈活多樣的教學(xué)方法，以提高財(cái)會(huì)類學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。

3.1問題導(dǎo)入教學(xué)法

問題導(dǎo)入教學(xué)法，是指教師在講授某些知識(shí)點(diǎn)之前，根據(jù)上課的內(nèi)容，事先提出一些問題，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行思考，然后再由任課老師進(jìn)行答疑解惑的方法。教師在運(yùn)用這種教學(xué)方法時(shí)，可以充分借助多媒體設(shè)備，在上課之前給學(xué)生播放一些小視頻，利用一些圖片、數(shù)據(jù)等，盡可能給學(xué)生還原真實(shí)案例，再在此案例的基礎(chǔ)上提出相關(guān)問題，打開學(xué)生的思維，啟發(fā)學(xué)生思考，調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性。最后，老師在對(duì)學(xué)生的回答進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，由此完成教學(xué)內(nèi)容的學(xué)習(xí)。2015年，教育部舉辦了首屆中國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)＋”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，廣西大學(xué)也組隊(duì)參加了此次大賽。在參加此次大賽時(shí)，部分參賽團(tuán)隊(duì)是以創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的形式上交作品參賽的。因此，在講授財(cái)務(wù)決策課程“項(xiàng)目投資決策篇”時(shí)，筆者便將自己指導(dǎo)的其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書核心內(nèi)容“項(xiàng)目投資可行性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”融入到了課堂教學(xué)中，并以問題導(dǎo)入法開展了此部分內(nèi)容的教學(xué)。3.1.1課前一周將項(xiàng)目資料發(fā)給班上同學(xué)，留下思考題參賽團(tuán)隊(duì)擬注冊(cè)成立一家公司：南寧鈦隆污水處理設(shè)備有限責(zé)任公司，公司主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售用于污水處理的的新型多孔鈦合金材料，主打產(chǎn)品是多孔鈦濾芯。要求同學(xué)們分小組在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)南寧當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，預(yù)測(cè)該項(xiàng)目投資額、每年的成本、產(chǎn)品銷量以及收入等數(shù)據(jù)，并在此數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上證明此項(xiàng)目具有投資可行性。由于此項(xiàng)目是班上的同學(xué)要拿去參加“互聯(lián)網(wǎng)＋”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽的，因此大家積極性都很高，利用課后時(shí)間，在南寧市場(chǎng)分頭進(jìn)行調(diào)研走訪，收集數(shù)據(jù)。3.1.2課堂上根據(jù)各小組匯報(bào)的討論結(jié)果和困惑，進(jìn)行答疑一周后的課堂上，各小組都匯報(bào)了自己小組的討論成果。根據(jù)多個(gè)小組的討論，同學(xué)們將該項(xiàng)目的投資額預(yù)算確定為80萬(wàn)元。各小組匯報(bào)的項(xiàng)目投資可行性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)報(bào)告固然是不太理想的，在表?yè)P(yáng)各小組所付出的辛勤勞動(dòng)后，筆者就項(xiàng)目投資可行性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的關(guān)鍵步驟和具體方法進(jìn)行了仔細(xì)的講解，告知同學(xué)們投資項(xiàng)目可行性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，一般分兩步走。第一步，預(yù)測(cè)項(xiàng)目現(xiàn)金流量，通常按照項(xiàng)目生命周期的三個(gè)階段（初始階段、運(yùn)營(yíng)階段、終結(jié)階段）來(lái)分別預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)；第二步，根據(jù)預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)，計(jì)算投資決策指標(biāo)，包括凈現(xiàn)值、內(nèi)涵報(bào)酬率、現(xiàn)值指數(shù)、投資回收期等，然后根據(jù)投資決策指標(biāo)的計(jì)算結(jié)果進(jìn)行可行性評(píng)價(jià)。在講解過(guò)程中，筆者向?qū)W生仔細(xì)闡述了各階段現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的注意事項(xiàng)，每個(gè)決策指標(biāo)的計(jì)算的原理以及如何對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行解讀。學(xué)生因?yàn)橛惺孪鹊膮⑴c，在小組討論過(guò)程中存在很多困惑，于是帶著問題來(lái)聽講，學(xué)習(xí)效果自然事半功倍。3.1.3課后再次完善項(xiàng)目投資可行性分析報(bào)告學(xué)完“項(xiàng)目投資決策篇”之后，學(xué)生課后再次對(duì)小組報(bào)告進(jìn)行修改完善，最終形成了一份高質(zhì)量的項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)報(bào)告，也為參加創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了自己的智慧結(jié)晶。通過(guò)問題導(dǎo)入，結(jié)合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，同學(xué)們很輕松地完成了財(cái)務(wù)決策項(xiàng)目投資決策相關(guān)原理知識(shí)的學(xué)習(xí)。采用問題導(dǎo)入教學(xué)法，學(xué)生在整個(gè)教學(xué)過(guò)程中是居于主導(dǎo)地位的，教師只是起到拋磚引玉的作用，這樣可以加深學(xué)生對(duì)投資決策指標(biāo)的理解程度。學(xué)生畢業(yè)后倘若真的去創(chuàng)業(yè)，那時(shí)就自然會(huì)運(yùn)用所學(xué)的項(xiàng)目投資決策知識(shí)去進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析了，所以說(shuō)在校期間采用問題導(dǎo)入教學(xué)法學(xué)習(xí)項(xiàng)目投資決策知識(shí)，無(wú)疑增強(qiáng)了學(xué)生未來(lái)的創(chuàng)業(yè)能力。

3.2現(xiàn)實(shí)案例教學(xué)法

學(xué)生學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)決策課程，最終是要用其來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐的。因此，對(duì)財(cái)會(huì)人才的培養(yǎng)就應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，提高學(xué)生的實(shí)踐能力，而不是讓學(xué)生變成“高分低能”的考霸。通常的案例教學(xué)，學(xué)生會(huì)認(rèn)為老師所選取的案例離自己較遠(yuǎn)，并不是發(fā)生在自己身邊的案例，提不起學(xué)習(xí)的興趣。因此，為了提高學(xué)生的積極性，培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新能力和實(shí)踐動(dòng)手能力，教師應(yīng)自己編寫發(fā)生在學(xué)生身邊的案例來(lái)開展教學(xué)活動(dòng)。例如，在講到貨幣時(shí)間價(jià)值的時(shí)候，里面就會(huì)涉及到復(fù)利終值、復(fù)利現(xiàn)值、年金終值、年金現(xiàn)值等概念，這些對(duì)于初學(xué)者來(lái)說(shuō)如果僅僅只是講概念的話，學(xué)生可能很難弄懂甚至?xí)煜?，但如果融入身邊的案例，就?huì)使學(xué)生對(duì)概念的理解更為深刻。對(duì)這部分的內(nèi)容，老師在講解的時(shí)候可以就買房的事情來(lái)向?qū)W生舉例說(shuō)明：如果你家打算買房，在資金充足的情況下，你是愿意一次付清房款，還是采用按揭貸款？如果采用按揭貸款，你是選擇貸款十年還是二十年？要考慮哪些因素來(lái)做出選擇？以此啟發(fā)學(xué)生思考，主動(dòng)探索這之間的區(qū)別，由此搞清什么是資金的時(shí)間價(jià)值。財(cái)務(wù)決策課程源于生活又高于生活，如果僅僅只是記住書本中的概念，而不與實(shí)際生活相結(jié)合，就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)與實(shí)踐的脫離。而現(xiàn)實(shí)案例教學(xué)法就為學(xué)生和老師提供了一個(gè)很好的方式，使得學(xué)生能夠拉近知識(shí)與實(shí)踐的距離，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，提高學(xué)生自主學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。

3.3去公式化教學(xué)法

目前財(cái)務(wù)決策課程的教學(xué)，重點(diǎn)要求學(xué)生對(duì)一些理論和公式進(jìn)行記憶。但縱觀整本財(cái)務(wù)決策學(xué)書籍，可以發(fā)現(xiàn)幾乎每小節(jié)都有很多公式，面對(duì)如此多的公式，怎么記憶對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)是一件很頭疼的事情。死記硬背，今天記住，明天就會(huì)忘記，或者題目中的條件稍微變換一下，用原有的公式就無(wú)法計(jì)算出結(jié)果。這就導(dǎo)致許多學(xué)生對(duì)于財(cái)務(wù)決策這門課程學(xué)習(xí)激情不高，望而生畏，認(rèn)為這門課程很難學(xué)。去公式化教學(xué)，就是不要學(xué)生死記硬背財(cái)務(wù)公式，而是要理解每個(gè)財(cái)務(wù)公式的運(yùn)用環(huán)境，知道財(cái)務(wù)公式的推導(dǎo)過(guò)程和就算原理，理解公式中的每個(gè)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)含義。這樣學(xué)生在運(yùn)用公式的時(shí)候即使忘了公式，在知道計(jì)算原理的情況下，也可以順利完成計(jì)算并做出決策。如果要學(xué)生死記公式的話，有相當(dāng)大的難度，學(xué)生還要區(qū)分這兩個(gè)NPV公式有什么區(qū)別。因此，筆者就會(huì)告訴學(xué)生，凈現(xiàn)值就是用這個(gè)投資項(xiàng)目產(chǎn)生的所有現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值減去所有現(xiàn)金流出量的現(xiàn)值，這樣做減法后就會(huì)得到一個(gè)差額，其實(shí)就是一個(gè)凈的現(xiàn)值。凈現(xiàn)值表示的是投資者投資這個(gè)項(xiàng)目，從現(xiàn)值角度來(lái)看，所有的產(chǎn)出扣除掉各種投入之后的差額，即是投資者在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)的總體收益。這樣學(xué)生就比較容易理解、并記住了凈現(xiàn)值的計(jì)算原理與含義，再也不用死記硬背凈現(xiàn)值的計(jì)算公式了。如今企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)也變得日益復(fù)雜，去公式化教學(xué)，就可以避免學(xué)生的思維被公式所拘泥，培養(yǎng)學(xué)生的權(quán)變思維和創(chuàng)新能力，使學(xué)生能夠靈活的運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)解決復(fù)雜多變的財(cái)務(wù)決策問題。

3.4網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)教學(xué)法

現(xiàn)如今，網(wǎng)絡(luò)也逐漸普及，利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流互動(dòng)既快捷又方便。把網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)教學(xué)法運(yùn)用到財(cái)務(wù)決策課程教學(xué)中，可以方便師生之間以及學(xué)生和學(xué)生之間的交流，促進(jìn)學(xué)習(xí)效率的提高，培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)能動(dòng)性。3.4.1利用專業(yè)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)BlackBoard開展互動(dòng)教學(xué)BlackBoardAcademicSuite平臺(tái)是廣西大學(xué)引進(jìn)的一個(gè)專業(yè)教學(xué)互動(dòng)平臺(tái)。任課教師可以將財(cái)務(wù)決策教學(xué)視頻、課件、習(xí)題、案例、相關(guān)閱讀材料等上傳至BlackBoard平臺(tái)，這樣學(xué)生就可以隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)決策課程相關(guān)知識(shí)，打破了課堂45分鐘的學(xué)習(xí)時(shí)間限制，變成一個(gè)開放的課堂。同時(shí)，學(xué)生有任何疑問，均可以在平臺(tái)“討論版”留言，教師會(huì)及時(shí)回復(fù)答疑。3.4.2利用QQ群、微信群等即時(shí)通訊工具進(jìn)行互動(dòng)教學(xué)在上財(cái)務(wù)決策課程第一堂課的時(shí)候，老師可以讓學(xué)生建一個(gè)QQ群、微信群，對(duì)于財(cái)務(wù)決策課程，有任何不懂的問題，都可以在群里問老師或其他同學(xué)，老師再視具體情況對(duì)學(xué)生的提問進(jìn)行回答。同時(shí)，老師也可以把一些比較新的財(cái)務(wù)案例、相關(guān)文獻(xiàn)共享到群里，做為學(xué)生業(yè)余知識(shí)的一個(gè)補(bǔ)充，讓學(xué)生可以及時(shí)了解到本專業(yè)的最新動(dòng)態(tài)，學(xué)生也可對(duì)這些案例或文章進(jìn)行討論，發(fā)表各自的看法，以此激發(fā)他們自主學(xué)習(xí)的興趣。

主要參考文獻(xiàn)

［1］鄒武平．靈活運(yùn)用教學(xué)方法提高課堂教學(xué)效果———以“財(cái)務(wù)決策”課程為例［J］．中國(guó)管理信息化，2012，15（17）：108－110．

［2］張志明．論新時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)管理教學(xué)方法的創(chuàng)新研究［J］．財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2013（36）：162，164．

第5篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

且說(shuō)武術(shù)界有一巨頭，名叫IBM，喜一身藍(lán)衣，為人低調(diào)，少言寡語(yǔ)。普羅大眾雖聞其名，但知之甚少。不過(guò)其人武功甚高，在武術(shù)界德高望重，學(xué)徒遍及江湖。

據(jù)說(shuō)此人已經(jīng)打通奇經(jīng)八脈，其武功之高可見一斑。

這打通奇經(jīng)八脈，到底為何?從1997年到現(xiàn)在，IBM武功的精進(jìn)，可以用兩個(gè)“1”來(lái)形容：將31個(gè)獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)減少為1個(gè)，CIO的數(shù)量從128個(gè)變成了一個(gè)。你要知道這IBM可是遍布世界的巨型企業(yè)!這兩個(gè)“1”表明IBM通過(guò)苦練數(shù)據(jù)中心武功，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用的合并，實(shí)現(xiàn)了全球資源的整合和調(diào)配。這也就是我們練武之人常說(shuō)的打通奇經(jīng)八脈。IBM這階段的武功，出了兩個(gè)“1”，還具體表征為：將155個(gè)托管數(shù)據(jù)中心減少為7個(gè)；將80個(gè)網(wǎng)絡(luò)主機(jī)中心減少為5個(gè)：將15000種應(yīng)用減少為4700種。這武學(xué)的境界，可以說(shuō)是天外有天。雖然IBM已經(jīng)達(dá)到如此境界，但仍謙遜滿懷，知道自己離這“天人合一。的最高境界尚有一段距離，也非常明確自己還面臨如下挑戰(zhàn)：放置關(guān)鍵設(shè)備的空間有限，過(guò)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施中未充分利用的資產(chǎn)大量存在，持續(xù)的基礎(chǔ)設(shè)施的成本壓力，轉(zhuǎn)型中的IT支出的增加等。

為實(shí)現(xiàn)武功的進(jìn)一步精進(jìn)，IBM給自己立下了明確的目標(biāo)：在今后三年里，在不增加能耗或二氧化碳排放置的情況下，使其數(shù)據(jù)中心的計(jì)算能力翻一番。

羨煞我等IT客也!

手握兩法寶，心裝三步驟

IBM何以武功如此精進(jìn)，并敢立下如此宏偉目標(biāo)?俺派出地球第一神探“包打聽”。經(jīng)過(guò)好一番周折，才送回情報(bào)：原來(lái)是IBM有兩大法寶，一陰一陽(yáng)，這陰的叫“虛擬化”，陽(yáng)的叫“System z”。

IBM此次的修煉，將使用30臺(tái)運(yùn)行Linux操作系統(tǒng)的System z大型機(jī)來(lái)整合數(shù)據(jù)中心約3900臺(tái)計(jì)算機(jī)服務(wù)器。這種修煉，恐防陽(yáng)氣過(guò)甚，需要輔之以“虛擬化”來(lái)調(diào)和：將大型機(jī)的處理周期，聯(lián)網(wǎng)、存儲(chǔ)和內(nèi)存等系統(tǒng)資源分割成許多虛擬服務(wù)器，這樣每臺(tái)虛擬服務(wù)器就具備一臺(tái)真實(shí)的物理機(jī)器的功能，而絲毫不會(huì)影響它的工作。

在兩大法寶的融合――System z的虛擬化工作中，IBM的修煉非常講究章法。在開始的時(shí)候，IBM就清晰的列出幾千臺(tái)服務(wù)器的目錄清單，從一些“波動(dòng)”團(tuán)隊(duì)先開始遷移服務(wù)器；同時(shí)要非常注重管理工作，建立完善的管理體系，制定合適的綜合項(xiàng)目計(jì)劃，設(shè)立了轉(zhuǎn)型目標(biāo)的完整商業(yè)優(yōu)先級(jí)，并采用良好的項(xiàng)目管理方法去實(shí)施管理；絕不搞個(gè)人英雄主義，而是與舊M整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力融為一體，并積極溝通協(xié)作，獲得各個(gè)方面，特別是IBM資深執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的最高等級(jí)的支持：在修煉的進(jìn)程中，持續(xù)監(jiān)測(cè)預(yù)期收益的實(shí)際情況，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，真正實(shí)現(xiàn)節(jié)約。最終IBM通過(guò)快速贏得小戰(zhàn)斗，先獲得巨大節(jié)約，實(shí)現(xiàn)了虛擬化，達(dá)到陰陽(yáng)協(xié)調(diào)的境界。

這絕世武功的修煉也是需要循序漸進(jìn)，分步驟進(jìn)行的，不可亂來(lái)，更不能幻想一步到位。IBM的武功修煉整體共分三大步驟：簡(jiǎn)化、共享與動(dòng)態(tài)。通過(guò)系統(tǒng)簡(jiǎn)化提高IT效率；通過(guò)高度虛擬化的基礎(chǔ)設(shè)施，將各種資源構(gòu)建為虛擬資源庫(kù)，實(shí)現(xiàn)快速部署基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)；動(dòng)態(tài)階段實(shí)現(xiàn)“云計(jì)算”，建立完善的服務(wù)管理，形成全球一體化，實(shí)現(xiàn)由業(yè)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的高效運(yùn)作。

有兩大法寶，加之修煉有法，讓我們對(duì)藍(lán)色巨人IBM達(dá)成未來(lái)目標(biāo)充滿期待與信心。

法寶有威力，收益正顯現(xiàn)

宏偉的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，我們需要分解細(xì)化，具體來(lái)說(shuō)，IBM下一階段修煉要達(dá)到的水平是：通過(guò)兩大法寶建立模型，識(shí)別巨大的節(jié)約潛能的機(jī)會(huì)點(diǎn)，包括能源、空間、人員，軟件等方面；節(jié)約每年80％的能源消耗和85％的空間；做到高可用性彈性，減少整個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，增加穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)計(jì)算能力的動(dòng)態(tài)分配和快速供應(yīng)，并提供世界級(jí)安全。

都說(shuō)高水平武功的修煉需要花費(fèi)巨大，其實(shí)IBM已經(jīng)給我們表明，這中間并不要花費(fèi)更多的投資，反倒可以節(jié)約很多金錢。IBM在修煉中，將原來(lái)的員工成本、設(shè)備折舊、運(yùn)行維護(hù)等方面的資金通過(guò)全球和本地的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行再投資，獲得了巨大的收益。到2007年底，IBM通過(guò)修煉武功用較少的投資實(shí)現(xiàn)了大量的軟硬件收益，累計(jì)收益高達(dá)41億美元。

這一切是如何做到的呢?一切都靠“陰陽(yáng)”兩法寶來(lái)幫忙。

System z只需要1643平方英尺的空間，而分布式解決方案要11045平方英尺的空間。在能源消耗上，分布式解決方案年耗資要384萬(wàn)美金，而虛擬化的System z只需要76.7萬(wàn)美金。此外，虛擬化還能通過(guò)降低管理成本，提高資產(chǎn)利用率來(lái)提供快速的投資回報(bào)(ROI)，實(shí)現(xiàn)總體擁有成本的降低。有了兩大法寶，能源、空間、人員、軟件等的節(jié)約自然不在話下。

當(dāng)然虛擬化這個(gè)法寶給我們帶來(lái)的不只是節(jié)約，它還幫助IBM整個(gè)數(shù)據(jù)中心實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)快速提供，提供更高的業(yè)務(wù)連續(xù)性和安全性，減少系統(tǒng)復(fù)雜性，從而提高整體系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可用性。

通過(guò)虛擬化的運(yùn)行Linux操作系統(tǒng)的System z.IBM修煉的這些成果正在顯現(xiàn)：

從應(yīng)用的所有者來(lái)說(shuō)，保護(hù)和隔離應(yīng)用程序工作負(fù)載和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了更輕松的復(fù)制和恢復(fù)：達(dá)成隨需應(yīng)變的系統(tǒng)資源{存儲(chǔ)和計(jì)算)的供應(yīng)；支持新的商業(yè)模型，巨大的降低了專門的研發(fā)和測(cè)試服務(wù)器。從基礎(chǔ)設(shè)施的擁有者角度來(lái)看，系統(tǒng)穩(wěn)定性得到提高，服務(wù)器重啟的次數(shù)巨大的降低：簡(jiǎn)化后的基礎(chǔ)設(shè)施讓管理更為輕松：改進(jìn)的變更管理，可以減少很多安全補(bǔ)丁的需求；提高了系統(tǒng)整體的敏捷度。

上陣需團(tuán)隊(duì)，成功有秘籍

上面我們可是說(shuō)起來(lái)輕巧，但具體的武功修煉遠(yuǎn)比我們這樣紙上談兵來(lái)得復(fù)雜。這修煉的背后，有很多細(xì)節(jié)，也有很多竅門。

比如在虛擬化中，遷移的管理就非常之關(guān)鍵。然而在遷移工作中會(huì)面臨非常多的挑戰(zhàn)：如何從公司和業(yè)務(wù)整體的角度去下定決心轉(zhuǎn)型；對(duì)于分布式和例如System z這樣的主機(jī)內(nèi)部會(huì)有不同的看法和觀點(diǎn)，需要協(xié)調(diào)：從內(nèi)部不同的角度對(duì)于轉(zhuǎn)型工作會(huì)有不同的看法；大量的庫(kù)存；內(nèi)部從業(yè)務(wù)上所要求的具體的轉(zhuǎn)型要實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)的確定：融合多重優(yōu)先級(jí)帶來(lái)的項(xiàng)目管理的復(fù)雜度。這些都讓我們感嘆這高深武功的修煉確實(shí)不容易啊。

IBM毫不吝嗇，給出了自身苦練總結(jié)出來(lái)的寶貴成功秘籍。

在基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)型方面的不同的階段，有不同的注意事項(xiàng)：在準(zhǔn)備階段，需要去努力獲取高層的支持，通過(guò)各種手段激勵(lì)業(yè)務(wù)部門去一起戰(zhàn)斗，收集如財(cái)務(wù)、庫(kù)存方面的數(shù)據(jù)，建立商業(yè)案例：在啟動(dòng)階段，要小步快跑，用少量的服務(wù)器去獲得相應(yīng)的成果，并成立專門小組去運(yùn)行操作；在執(zhí)行階段，需要結(jié)合資源狀況和現(xiàn)狀，實(shí)事求是的戰(zhàn)斗，并且非常重要的是要與相關(guān)的部門和人員做好有效的溝通工作，以獲得大家的支持。

從整體上看，轉(zhuǎn)型這門武功修煉的關(guān)鍵成功要素如下：

第6篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

Abstract: Based on the theory of cultural dimension, this paper gives an framework of dimensional structure with respect to corporate science & technology culture, which includes five dimensions：market orientation, time orientation, people-orientation, risk attitude, cooperation and coordination. Simultaneously, in combination with the construction needs of corporate science & technology culture, the paper explores the rational selection and positioning of dimensions of science & technology culture in modern business, which includes the market-centered, long-term interest-oriented, people-centered, encouraging risk-taking and collectivism.

關(guān)鍵詞： 科技文化；文化維度

Key words: science & technology culture；culture dimensions

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）02-0102-02

0引言

企業(yè)科技文化是企業(yè)文化體系中的職能子文化，它主要用于指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)中的科技人員行為，并為科技人員共同遵守和奉行的文化觀念和文化形式。企業(yè)科技文化是科技文化與經(jīng)濟(jì)文化的交匯。從科技文化角度而言，它反映了科學(xué)研究的真理、知識(shí)探索與創(chuàng)造屬性，即社會(huì)的科技精神、科技意識(shí)、科技倫理道德觀等；而從經(jīng)濟(jì)文化角度而言，它反映了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)屬性，即企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀及經(jīng)濟(jì)倫理等。

1文化維度理論

對(duì)于文化維度的認(rèn)識(shí)，美國(guó)人類學(xué)家克拉克與斯喬貝克（Kluckhohn & Strodtbeck，1961）在其《價(jià)值取向的變奏》一文中，提出了六大價(jià)值取向，用于描繪文化群體的文化輪廓圖，分別為：對(duì)人性的看法――善和惡；人們對(duì)自身與外部自然環(huán)境的看法――人是自然的主人或人與自然和諧并受制于自然；人們對(duì)自身與他人之間關(guān)系的看法――個(gè)體主義與集體主義；人們對(duì)活動(dòng)的導(dǎo)向――重視做事或重視存在；人們的空間觀念――隱秘或公共；人們的時(shí)間觀念――一個(gè)時(shí)間做一件事或同時(shí)做多件事。該理論開創(chuàng)了人們對(duì)價(jià)值觀的二元對(duì)立區(qū)分認(rèn)識(shí)方法。

沿襲克拉克與斯喬貝克的文化維度理論，許多學(xué)者提出了新的認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的文化維度分類，如戴爾特，施羅德和莫里埃爾（Detert,Schroeder & Mauriel，2000）提出了關(guān)于企業(yè)文化的8個(gè)維度：①組織中遵從的基本理念；②對(duì)時(shí)間和時(shí)機(jī)性質(zhì)的理解；③激勵(lì)；④穩(wěn)定與變化；⑤以工作任務(wù)或員工為核心；⑥獨(dú)立工作與合作；⑦控制、協(xié)調(diào)與責(zé)任；⑧關(guān)注內(nèi)部或外部[1]。羅賓斯（Robbins）和卡爾特（Coulter）在企業(yè)文化分類上提出了文化七維觀：①創(chuàng)新和甘冒風(fēng)險(xiǎn)――表示企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新和甘冒風(fēng)險(xiǎn)的程度；②注意細(xì)節(jié)――表示企業(yè)希望員工精細(xì)、注重細(xì)微處的程度；③以結(jié)果為中心――表示管理人員對(duì)員工的放手程度，即管理人員注重結(jié)果而不管取得其結(jié)果的方法和過(guò)程的程度；④以人為本――表示管理層在決策時(shí)考慮決策實(shí)施的結(jié)果對(duì)企業(yè)員工的影響的程度；⑤以團(tuán)隊(duì)為中心――表示企業(yè)活動(dòng)圍繞團(tuán)隊(duì)來(lái)安排而不是圍繞個(gè)人來(lái)安排的程度；⑥進(jìn)攻性――表示企業(yè)員工進(jìn)攻、競(jìng)爭(zhēng)而不是隨遇而安的程度；⑦求穩(wěn)――表示企業(yè)行動(dòng)注重保持現(xiàn)狀而非發(fā)展的程度[2]。

我國(guó)學(xué)者李晶、衛(wèi)則圍繞企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型文化，提出了五個(gè)維度：①支持創(chuàng)新的態(tài)度。②時(shí)間傾向，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的評(píng)估周期和創(chuàng)新方向是著眼于長(zhǎng)期利益還是短期利益。③人本傾向。④合作協(xié)調(diào)，即企業(yè)采用個(gè)人主義傾向還是集體主義傾向，個(gè)人主義傾向文化中，創(chuàng)新是以個(gè)人主義和英雄主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)個(gè)人冒險(xiǎn)精神；集體主義傾向文化中，創(chuàng)新是以團(tuán)體工作為基礎(chǔ)。⑤開放式協(xié)調(diào)[3]。

2企業(yè)科技文化的維度結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化對(duì)科技活動(dòng)目標(biāo)、作用等基本問題的認(rèn)識(shí)，也是一個(gè)多維度的體系。結(jié)合企業(yè)的文化維度和科技活動(dòng)創(chuàng)新型文化內(nèi)核的要求，企業(yè)科技文化維度可包括如下方面：

2.1 市場(chǎng)傾向――以市場(chǎng)為中心與以技術(shù)為中心市場(chǎng)傾向描述企業(yè)對(duì)科技活動(dòng)基本功能的認(rèn)識(shí)，以市場(chǎng)為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)科技活動(dòng)基本目的和歸宿在于滿足客戶和市場(chǎng)需求；以科技為中心則強(qiáng)調(diào)企業(yè)科技活動(dòng)目的和歸宿在于增加社會(huì)的科技文明。

2.2 時(shí)間傾向――長(zhǎng)期利益導(dǎo)向與短期利益導(dǎo)向時(shí)間傾向描繪企業(yè)對(duì)科技決策與科技績(jī)效的判斷依據(jù)是以未來(lái)長(zhǎng)期利益為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還是以短期利益作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期利益導(dǎo)向以未來(lái)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)利益作為科技決策與績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，而短期利益導(dǎo)向則以當(dāng)前科技活動(dòng)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響作為科技決策與績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。

2.3 人本傾向――以人為中心與以物為中心人本傾向描述企業(yè)與科技人員的關(guān)系。以人為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)關(guān)注的核心和焦點(diǎn)是科技人員的價(jià)值，以物為中心則認(rèn)為科技人員是實(shí)現(xiàn)任務(wù)的手段。

2.4 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度――鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與懼怕冒險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度描述企業(yè)在對(duì)待科技活動(dòng)產(chǎn)生的科技、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等風(fēng)險(xiǎn)和威脅時(shí)的容忍程度。鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)容忍程度高，大膽倡導(dǎo)創(chuàng)新來(lái)追求科技活動(dòng)不確定性收益；懼怕冒險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)容忍程度低，強(qiáng)調(diào)通過(guò)秩序來(lái)保證科技活動(dòng)的穩(wěn)定收益。

2.5 合作協(xié)調(diào)――個(gè)人主義與集體主義合作協(xié)調(diào)描述企業(yè)組織科技活動(dòng)方式及成就導(dǎo)向。集體主義強(qiáng)調(diào)科技工作以團(tuán)隊(duì)合作為基本組織形式，注重科技人員對(duì)科研團(tuán)隊(duì)的歸屬感，以團(tuán)體共同利益、榮譽(yù)作為成就取向。個(gè)人主義強(qiáng)調(diào)以科技工作者個(gè)人作為基本組織形式，以個(gè)人英雄主義作為成就取向。

3現(xiàn)代企業(yè)科技文化維度的選擇

現(xiàn)代企業(yè)科技文化在取向上需選擇推動(dòng)創(chuàng)新的文化內(nèi)容，表現(xiàn)為：

3.1 以市場(chǎng)為中心企業(yè)科技文化價(jià)值觀不同于科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)等公益性研究機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀，企業(yè)對(duì)科技活動(dòng)目的基本認(rèn)知應(yīng)立足于不斷滿足顧客和市場(chǎng)的需要?？萍既藛T創(chuàng)新構(gòu)思的形式、科技項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、研究方案及技術(shù)路線的設(shè)計(jì)均需以市場(chǎng)需求和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展作為基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)。它是基于企業(yè)家動(dòng)機(jī)而非科學(xué)家動(dòng)機(jī)的科技創(chuàng)新價(jià)值觀。3M公司曾被譽(yù)為世界上最具創(chuàng)新活力的公司之一，其創(chuàng)新文化的基本特征之一，就是以市場(chǎng)、顧客需求為前提，創(chuàng)新圍繞著對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)與考察。

許多學(xué)者對(duì)創(chuàng)新型文化的研究均表明，對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境反應(yīng)速度或敏感性是提高企業(yè)創(chuàng)造力的規(guī)范之一（Charles O’Reilly、Enrique、Claver、Schneider等）。對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境的敏感性表現(xiàn)為：①將顧客和市場(chǎng)需求作為技術(shù)創(chuàng)新思想的源泉，研發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和立項(xiàng)著眼于用戶需求；②科技研發(fā)和創(chuàng)新全過(guò)程中的充分授權(quán)，最低限度地降低科研部門中的官僚作風(fēng)；③迅速?zèng)Q策和創(chuàng)新實(shí)施的快速度、短周期。

3.2 長(zhǎng)期利益向?qū)髽I(yè)科技文化應(yīng)著眼于保證和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，以長(zhǎng)期利益為導(dǎo)向，而不能受短期利益的驅(qū)動(dòng)。長(zhǎng)期利益導(dǎo)向表現(xiàn)為多個(gè)方面：①企業(yè)追求持續(xù)進(jìn)步。企業(yè)在技術(shù)能力培育過(guò)程中，往往存在著“核心剛性”的現(xiàn)象，即原來(lái)的核心能力制約和阻礙新的核心能力的培養(yǎng)，無(wú)法形成適合市場(chǎng)變化的核心能力更新。企業(yè)長(zhǎng)期利益導(dǎo)向，就是要克服“核心剛性”，追求持續(xù)的進(jìn)步和更新，形成與市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)適應(yīng)的技術(shù)能力；②企業(yè)以未來(lái)戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)利益作為決策和科技績(jī)效的判斷依據(jù)。在科技決策和科技績(jī)效評(píng)價(jià)中要引入戰(zhàn)略利益考量，如著眼于建立技術(shù)壁壘、形成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或擴(kuò)大員工安全、健康福利、降低環(huán)境污染與傷害。

3.3 以人為中心杰恩?川迪斯認(rèn)為只有那些具有社區(qū)意識(shí)、鼓勵(lì)用戶忠誠(chéng)和注重細(xì)節(jié)的實(shí)驗(yàn)室才可能擁有關(guān)心用戶、而且愿意為實(shí)驗(yàn)室做出貢獻(xiàn)的成員[4]。

科技人員是企業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，企業(yè)的科技創(chuàng)新完全依賴于科技人員自身的創(chuàng)新能力與創(chuàng)新積極性。由此決定了企業(yè)科技文化的定位應(yīng)著眼于人員，而不是工作本身。只有通過(guò)對(duì)科技人員的能力培養(yǎng)和滿足其需求的積極性提升，才能保證科技工作的質(zhì)量與效果。

以人為中心的科技文化，要求重視科技人員的作用，尊重科技人員的價(jià)值和需求；知人善任，充分發(fā)揮科技人員的工作能力與特長(zhǎng)，將科技人員安排至適合的崗位上；培育人才、積極對(duì)科技人員進(jìn)行人力資本投資，提高科技人員的科研能力。

3.4 鼓勵(lì)冒險(xiǎn)企業(yè)科技活動(dòng)存在著較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其企業(yè)科技部門較企業(yè)中的其它部門在風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度方面需要具備不怕失敗、寬容失敗、承擔(dān)失敗、敢于從失敗中吸取新經(jīng)驗(yàn)的心理意識(shí)。因此企業(yè)科技文化中必須建立鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的群體意識(shí)。

Charles O’Reilly（1989）對(duì)于成功企業(yè)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的規(guī)范總結(jié)為：①擁有嘗試新事物的自由，允許失?。虎趯捜蒎e(cuò)誤；③允許對(duì)“思想者”思路的討論；④不懲罰失?。虎輰?duì)現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)；⑥忘記過(guò)去；⑦不熱衷于短期行為；⑧希望創(chuàng)新成為工作的一部分；⑨對(duì)變革的積極態(tài)度；⑩發(fā)展和提高動(dòng)力等[5]。

3.5 集體主義企業(yè)科技活動(dòng)的復(fù)雜性及知識(shí)分工細(xì)化與科技創(chuàng)新的綜合化矛盾，使現(xiàn)代企業(yè)普遍采用了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式，當(dāng)前的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅來(lái)自于同一學(xué)科、同一科研機(jī)構(gòu)、也來(lái)自于不同的專業(yè)學(xué)科、不同科研院所，甚至來(lái)自于不同職能部門和企業(yè)以外其它單位。因此，團(tuán)隊(duì)合作的組織形式?jīng)Q定了現(xiàn)代企業(yè)科技文化的基本取向應(yīng)著眼于集體主義，而不能推崇個(gè)人主義。如惠普公司的基本思想是“挑選最優(yōu)的員工，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，激發(fā)第一精神”。

現(xiàn)代企業(yè)科技文化中的集體主義傾向主要表現(xiàn)為：①團(tuán)隊(duì)成員擁有共同愿景和目標(biāo)。Charles O’Reilly (1989)對(duì)于成功企業(yè)共同目標(biāo)規(guī)范總結(jié)為：對(duì)組織的自豪感、團(tuán)隊(duì)工作、榮辱與共、工作的靈活性、主人翁感覺、消除混淆信息、管理的互相依賴、共同的愿景和方向、建立統(tǒng)一性、互相尊重和信任[6]。集體主義要求科技人員在團(tuán)隊(duì)工作中應(yīng)建立共同理解的目標(biāo)；共同承擔(dān)科技活動(dòng)的責(zé)任與后果；團(tuán)隊(duì)成員間相互依賴、相互尊重與信任共同將科技任務(wù)付諸實(shí)現(xiàn)；②建立集體主義成就傾向，科技成果及衍生出的科技獎(jiǎng)勵(lì)均來(lái)自于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的集體主義貢獻(xiàn)與成果，而不是來(lái)源于哪一個(gè)單一的個(gè)人；③開放的信息，在團(tuán)隊(duì)工作中要鼓勵(lì)開放的思想交流與信息共享，而不是知識(shí)壟斷。Charles O’Reilly（1989）對(duì)于成功企業(yè)開放性規(guī)范總結(jié)為：開放的溝通、交流渠道及信息的共享、仔細(xì)傾聽別人的意見、開放的渠道、才能、開闊的思維、從公司外部獲取力量、允許人員跨職能交流、鼓勵(lì)橫向思考、適應(yīng)顧客的需求、接受批評(píng)、不要不理性、智力上的誠(chéng)實(shí)正直、持續(xù)培訓(xùn)、期望和接受辯論、主動(dòng)請(qǐng)教別人等。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

一、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

(一)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境　隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。A集團(tuán)從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)需要，集團(tuán)要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)化運(yùn)作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團(tuán)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，將財(cái)務(wù)管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力。A集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制集權(quán)化程度較高，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理。但同時(shí)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同又分為直接管理和間接管理：對(duì)集團(tuán)母公司、全資子公司采用直接管理；對(duì)控股公司、參股公司采用間接管理，通過(guò)派出的董事、高管人員實(shí)現(xiàn)間接管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控。A集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)審慎對(duì)待和嚴(yán)格控制對(duì)外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，僅為控股子公司提供正常的擔(dān)保行為。

(二)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式一是建立多層級(jí)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立了以股東大會(huì)――董事會(huì)――母公司財(cái)務(wù)部――子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的母子公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在財(cái)權(quán)的分配上，股東會(huì)擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)如重大投資、籌資、資本變動(dòng)、利潤(rùn)分配及公司重組等方面的最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)制度、投資籌資安排、重要財(cái)務(wù)人員任免等。母公司財(cái)務(wù)部為董事會(huì)和管理層的決策提供信息及參謀，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作。子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，開展本公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。集團(tuán)總部處于財(cái)務(wù)管理的核心地位，主要負(fù)責(zé)對(duì)各子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進(jìn)行獨(dú)立核算，一方面各自對(duì)其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，另一方面將各自的經(jīng)營(yíng)成果向集團(tuán)總部匯報(bào)，接受集團(tuán)總部的管理和監(jiān)控。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部及子(控股)公司的會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、概預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金管理、融資籌劃、稅務(wù)籌劃等財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理、指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)規(guī)定按不相容職務(wù)分離原則設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)崗位，財(cái)務(wù)崗位主要包括會(huì)計(jì)、出納、預(yù)算、概預(yù)算、管理會(huì)計(jì)等崗位，但沒有設(shè)置專門的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個(gè)崗位人員按各自職責(zé)范圍承擔(dān)部分的內(nèi)控審核責(zé)任，包括制度、流程執(zhí)行過(guò)程是否符合內(nèi)控要求。每個(gè)財(cái)務(wù)人員都從各自的業(yè)務(wù)角度看內(nèi)控效果，并對(duì)此提出建議。

二是執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。A集團(tuán)由總部財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況制定各單位的財(cái)務(wù)制度，且須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。對(duì)于共同控制或參股的企業(yè)，則通過(guò)董事或高管人員，爭(zhēng)取在董事會(huì)上與合作單位達(dá)成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財(cái)務(wù)管理制度。由集剛總部針對(duì)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)制定了財(cái)務(wù)審批制度、會(huì)計(jì)核算制度、預(yù)算管理制度、工程概預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、應(yīng)收賬款管理制度等的財(cái)務(wù)管理制度，用以指導(dǎo)和規(guī)范財(cái)務(wù)活動(dòng)。A集團(tuán)通過(guò)制度規(guī)定了各種業(yè)務(wù)的審批流程和權(quán)限，業(yè)務(wù)審批流程如圖1所示。除事權(quán)審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進(jìn)行。

三是實(shí)行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團(tuán)資金的整合作用，A集團(tuán)通過(guò)資金結(jié)算中心的資金運(yùn)作方式，對(duì)全資和控股子公司的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對(duì)共同控制的公司實(shí)行定期和不定期檢查的方式進(jìn)行資金管理。集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，提高集團(tuán)整體信用，與多家銀行建立起銀企關(guān)系。比起實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強(qiáng)資金控制，A集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進(jìn)入結(jié)算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預(yù)算內(nèi)支出通過(guò)結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)；要求按資金支付審批程序進(jìn)行層層把關(guān)；子公司對(duì)外融資業(yè)務(wù)必須報(bào)結(jié)算中心審批通過(guò)才能執(zhí)行。子公司通過(guò)結(jié)算中心對(duì)外辦理銀行業(yè)務(wù)，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實(shí)際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營(yíng)效率，子公司通常要求能在第一時(shí)間掌握收付款情況，以及時(shí)通知銷售部門和采購(gòu)部門辦理業(yè)務(wù)。由于結(jié)算中心是一個(gè)中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復(fù)，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進(jìn)度，子公司整個(gè)結(jié)算流程所用時(shí)間比自行與銀行結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)，信息的掌握也不及時(shí)。

四是建立集中式財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團(tuán)建立了總經(jīng)理――母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)――母公司財(cái)務(wù)經(jīng)理――子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(財(cái)務(wù)經(jīng)理)――財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息。此外，A集團(tuán)建立了集中式的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，包括會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，形成以集團(tuán)總部為中心，對(duì)各子(控股)公司進(jìn)行集中式、一體化的財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)上線后，A集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算管理和資金的集中管理；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)子(控股)公司的會(huì)計(jì)活動(dòng)、預(yù)算、資金、供銷存業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，集團(tuán)總部隨時(shí)獲得子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，具備了對(duì)子(控股)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的反映，提高業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)、控制和分析能力的條件；子公司使用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，減輕了原來(lái)因欠缺預(yù)算編制和財(cái)務(wù)分析工具所帶來(lái)的工作量。A集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中通過(guò)統(tǒng)一設(shè)定系統(tǒng)參數(shù)、權(quán)限、以及會(huì)計(jì)科目和報(bào)表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進(jìn)一步規(guī)范了母子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，原來(lái)由于會(huì)計(jì)科目使用不一致導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析時(shí)數(shù)據(jù)來(lái)源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。

五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的投資風(fēng)格，在投資方面非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，一直堅(jiān)持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)投資的原則選擇投資項(xiàng)目。集團(tuán)總部實(shí)行集權(quán)管理，所有的投資

決策權(quán)歸集團(tuán)總部，集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團(tuán)總部制定項(xiàng)目投資管理制度、預(yù)結(jié)算管理等制度規(guī)范集團(tuán)及子(控股)公司投資及管理行為。A集團(tuán)針對(duì)具體的項(xiàng)目由集團(tuán)內(nèi)部人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項(xiàng)目也會(huì)請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司與項(xiàng)目小組一起進(jìn)行。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目小組或子(控股)公司提交的項(xiàng)目可行性報(bào)告，提出決策建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。A集團(tuán)投資項(xiàng)目管理制度對(duì)項(xiàng)目審批權(quán)限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團(tuán)投資后評(píng)估工作雖然制度有時(shí)間要求，但基本上是在領(lǐng)導(dǎo)要求或認(rèn)為有需要時(shí)才進(jìn)行，沒有形成定期的跟蹤評(píng)價(jià)。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，A集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)提出的投資方向，結(jié)合長(zhǎng)短期投資計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)資金的需要，統(tǒng)一進(jìn)行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過(guò)程，安排還款計(jì)劃。集中資金管理后，金融機(jī)構(gòu)看重集團(tuán)的整體信用和效益，A集團(tuán)獲得的融資渠道增加，項(xiàng)目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機(jī)會(huì)增加。A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，將融資投入到投資項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，項(xiàng)目進(jìn)展順利，經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)資金充裕。

六是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督評(píng)價(jià)。A集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，全資子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部直接委派，董事會(huì)運(yùn)作公司以推薦方式委派。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織所在單位的財(cái)務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)定期或不定期向集團(tuán)總部匯報(bào)派往公司的資產(chǎn)的運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理情況。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部人員編制，由總部實(shí)行統(tǒng)一管理與考核。集團(tuán)通過(guò)《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度》加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。A集團(tuán)希望能借助于財(cái)務(wù)總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責(zé)任前移，通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。A集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)檢查和財(cái)務(wù)審計(jì)進(jìn)行檢查控制和監(jiān)督，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部以定期或不定期的形式對(duì)子(控股)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督。A集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)置審計(jì)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有子(控股)的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)。審計(jì)部門定期或不定期對(duì)對(duì)子(控股)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)和管理專項(xiàng)審計(jì)。

二、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題

(一)集權(quán)式控制的效率問題 A集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制，對(duì)子(控股)公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)活動(dòng)嚴(yán)格控制，很多業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)層層審批把關(guān)，這樣，管理控制的力度加強(qiáng)了，但產(chǎn)生了效率和責(zé)任問題。由案例可知，A集團(tuán)子(控股)公司嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)也存在審批流程太長(zhǎng)的問題，尤其是當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境變化和業(yè)務(wù)變化較大需要做出快速反映時(shí)，更是感到缺乏自。由于是集權(quán)式管理，很多業(yè)務(wù)需要上報(bào)集團(tuán)審批，集團(tuán)給予子公司的授權(quán)是有限的。另外，從A集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程上看，其流程是合理的，但其事權(quán)審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個(gè)需上報(bào)集團(tuán)審批的業(yè)務(wù)，按正常程序完成事權(quán)審批需要的9個(gè)環(huán)節(jié)后，辦理對(duì)外付款時(shí)還要完成資金支付審批的10個(gè)流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運(yùn)作方式，也使子公司無(wú)法第一時(shí)間掌握業(yè)務(wù)收付款信息，影響采購(gòu)和銷售工作效率。另一方面，A集團(tuán)的集權(quán)式財(cái)務(wù)控制也帶來(lái)了母子公司責(zé)任不對(duì)等的問題。很多決策和業(yè)務(wù)審批權(quán)限高度集中于母公司，子(控股)公司有時(shí)想承擔(dān)責(zé)任卻無(wú)權(quán)承擔(dān)，因此積極性受到影響；而有些子公司認(rèn)為最后都由集團(tuán)總部把關(guān)，因此對(duì)業(yè)務(wù)的管理和審核力度就會(huì)放松。隨著A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定，并在集團(tuán)上下形成共識(shí)和認(rèn)可，財(cái)務(wù)控制得到了有效的實(shí)施，這時(shí)集權(quán)管理中由于權(quán)利過(guò)于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點(diǎn)會(huì)日漸突出，最終會(huì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)效益。因此，對(duì)于A集團(tuán)來(lái)說(shuō)如何在保證集中管理的同時(shí)提高效率成為其財(cái)務(wù)控制需要考慮的問題。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關(guān)鍵，如何掌握授權(quán)的適度和合理，保證控制的同時(shí)提供一定的靈活性也是A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制過(guò)程中需要考慮的問題。

(二)風(fēng)險(xiǎn)控制的問題A集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)多地依靠于財(cái)務(wù)部門，但由于財(cái)務(wù)部門不在經(jīng)營(yíng)的第一線，有時(shí)很難把握風(fēng)險(xiǎn)的承受程度以及從業(yè)務(wù)的源頭就開始風(fēng)險(xiǎn)控制，因此為了能夠控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預(yù)算管理的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來(lái)辨認(rèn)和處理風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度僅體現(xiàn)在對(duì)應(yīng)收賬款及信用風(fēng)險(xiǎn)的控制上。對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營(yíng)部門看法也未統(tǒng)一，A集團(tuán)主要通過(guò)財(cái)務(wù)控制來(lái)推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了財(cái)務(wù)最重視風(fēng)險(xiǎn)管理的看法。A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程某些業(yè)務(wù)使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務(wù)本身存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在沒有建立起與有效控制風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式之前，財(cái)務(wù)人員面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制感到壓力很大，但業(yè)務(wù)人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法不同，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員對(duì)是否開拓某些業(yè)務(wù)難以達(dá)成一致，業(yè)務(wù)人員更偏重于業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營(yíng)政策的靈活性，這也意味著財(cái)務(wù)控制的難度增加。此外，A集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督會(huì)對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如資金風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，但對(duì)于經(jīng)營(yíng)方面，包括經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)濟(jì)合同、投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估仍在探索階段。由此可見，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制較為薄弱，子公司在編制預(yù)算或開展業(yè)務(wù)過(guò)程中，更多地只是關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)或自身績(jī)效，財(cái)務(wù)部門主要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的控制，沒有形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的整體評(píng)估和分析。因此，對(duì)于A集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何控制風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，平衡好風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)是A集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個(gè)重要問題。

(三)投資財(cái)務(wù)控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的合理標(biāo)準(zhǔn)的問題。A集團(tuán)現(xiàn)行的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是財(cái)務(wù)管理中常規(guī)的長(zhǎng)期投資決策標(biāo)準(zhǔn)，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標(biāo)準(zhǔn)，沒有分項(xiàng)目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于影響未來(lái)的變化趨勢(shì)的因素，多數(shù)由項(xiàng)目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷而定，項(xiàng)目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對(duì)所投資領(lǐng)域不熟悉，時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的制約，這可能會(huì)導(dǎo)致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報(bào)達(dá)不到同行業(yè)的投資回報(bào)水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報(bào)告的質(zhì)量、影響項(xiàng)目的總體投資效果。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資活動(dòng)的各項(xiàng)投資收益水平?jīng)Q不能低于市場(chǎng)或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，否則便意味著投資活動(dòng)得不償失，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，如何使集團(tuán)的投資收益水平不低于市場(chǎng)或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，如何合理地確定這樣一個(gè)水平，就需要集團(tuán)制定出適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為指引。二是投資管理制度中有關(guān)項(xiàng)目后評(píng)估的執(zhí)行問題。A集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的后評(píng)估工作只是根據(jù)需要或有必要時(shí)才進(jìn)行，沒有形成定期

的跟蹤評(píng)價(jià)。期間由于項(xiàng)目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動(dòng)而無(wú)法查證，難以取得準(zhǔn)確的信息，從而正確評(píng)價(jià)項(xiàng)目效果。在沒有定期與項(xiàng)目方案進(jìn)行對(duì)比分析情況下，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)之后的與目標(biāo)之間的差異，從而不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結(jié)改進(jìn)投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復(fù)出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理問題，提高財(cái)務(wù)控制手段做好投資的事前、事中、事后財(cái)務(wù)控制管理，對(duì)保證集團(tuán)投資方案決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)創(chuàng)造最大的價(jià)值有積極作用。A集團(tuán)需要對(duì)投資項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行后評(píng)估和項(xiàng)目跟蹤管理，及時(shí)總結(jié)有用的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)之后的與原目標(biāo)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項(xiàng)目投資管理水平。

(四)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的評(píng)價(jià)問題A集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)控制效果的整體評(píng)價(jià)和分析。財(cái)務(wù)控制體系的評(píng)價(jià)近兩年則由外部的會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具內(nèi)部控制管理建議書，集團(tuán)審計(jì)部門在進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的同時(shí)也會(huì)對(duì)制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，但對(duì)于內(nèi)部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。由于審計(jì)人員多數(shù)是財(cái)務(wù)出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，也很難做到全方位的審計(jì)。

三、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制改進(jìn)思路

(一)增加授權(quán)、簡(jiǎn)化流程，提高集權(quán)控制效率一是A企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限和流程的全面分析，選擇出關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)控制，對(duì)于在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制體系下可控制的業(yè)務(wù)結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡(jiǎn)化。以財(cái)務(wù)管理為例，企業(yè)的財(cái)權(quán)主要體現(xiàn)在三個(gè)層面，第一層是重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對(duì)外籌資權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績(jī)考核權(quán)、財(cái)務(wù)制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權(quán)，包括對(duì)子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財(cái)務(wù)處理權(quán)。集團(tuán)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理并不意味著將上述所有權(quán)利全部集中于集團(tuán)總部，而是可以有選擇地進(jìn)行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財(cái)務(wù)人員責(zé)任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權(quán)限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對(duì)外付款，而不需再經(jīng)過(guò)結(jié)算中心辦理對(duì)外支付。從原來(lái)的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團(tuán)“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，提高結(jié)算速度。集團(tuán)總部并不會(huì)因此放松對(duì)子(控股)公司的資金控制，因?yàn)?，集團(tuán)有嚴(yán)格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團(tuán)指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線，嚴(yán)禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總部子(控股)公司銀行帳戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)；子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部委派，原來(lái)集團(tuán)總部的監(jiān)管責(zé)任前移；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)真和誠(chéng)信，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德要求。

二是強(qiáng)調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加總經(jīng)理的責(zé)任，使其在授權(quán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團(tuán)通過(guò)增加劃子公司的授權(quán)，進(jìn)一步明確責(zé)任，減少互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對(duì)市場(chǎng)的靈活性。A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)建立較為全面，集團(tuán)總部能對(duì)子公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)施有效控制，因此可通過(guò)目標(biāo)控制、激勵(lì)與約束機(jī)制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不需要對(duì)子(控股)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)活動(dòng)從過(guò)程到結(jié)果都實(shí)施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以增加對(duì)子(控股)公司總經(jīng)理的授權(quán)，提高子(控股)公司積極性和對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力。

三是為了更好地保障增加授權(quán)以后集團(tuán)總部對(duì)子(控股)公司的財(cái)務(wù)控制，可考慮成立一個(gè)專家顧問團(tuán)作為參謀，即聘請(qǐng)集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)資深人員作為業(yè)務(wù)參謀。A集團(tuán)一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗(yàn)，幫助財(cái)務(wù)人員分析新進(jìn)入行業(yè)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營(yíng)過(guò)程中由于信息或經(jīng)驗(yàn)不對(duì)稱而帶來(lái)的管理問題，以彌補(bǔ)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，當(dāng)總部對(duì)所投資的行業(yè)的總體成本費(fèi)用合理與否有所掌握之后，總部對(duì)子(控股)的預(yù)算控制和財(cái)務(wù)管理會(huì)更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風(fēng)險(xiǎn)，如由于信息不完整、過(guò)時(shí)、不精確或缺乏相關(guān)性，從而導(dǎo)致判斷失誤。

(二)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平　一是從組織層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)多層級(jí)組織架構(gòu)建立起多層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系：董事會(huì)――風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)――總經(jīng)理――指定風(fēng)險(xiǎn)管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況建立各自的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織形式。通過(guò)組織體系的建立，A集團(tuán)可以建立起國(guó)資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中所建議的風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和防范，并按風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過(guò)持續(xù)地評(píng)估外部環(huán)境因素變化對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響，A集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，并通過(guò)管理層面控制驅(qū)使風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及控制程序在整個(gè)組織中得以運(yùn)行。

二是從業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。A集團(tuán)實(shí)行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營(yíng)面對(duì)不同的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的難度較大。因此，A集團(tuán)要在集團(tuán)總風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，對(duì)各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加以全面評(píng)估，然后研究制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制流程，并在以后通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。A集團(tuán)在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制流程時(shí)，還要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果綜合分析明確可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，確定風(fēng)險(xiǎn)警界線及相應(yīng)采取的對(duì)策(如圖2)。對(duì)圖中的A類風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程序時(shí)考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防；對(duì)B、C類風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程度時(shí)可采取檢查及改正的風(fēng)險(xiǎn)控制措施或進(jìn)行監(jiān)控視情況進(jìn)一步調(diào)整；對(duì)D類風(fēng)險(xiǎn)，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評(píng)估。

三是從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。在完成風(fēng)險(xiǎn)控制流程設(shè)計(jì)之后，A集團(tuán)母公司可統(tǒng)一制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過(guò)制度建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的授權(quán)審批程序，對(duì)合適人員給予適當(dāng)授權(quán)，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)提高風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，通過(guò)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制政策，關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)。

(三)建立投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高投資控制水平一是切實(shí)做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略過(guò)程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)取得管理和成本上優(yōu)勢(shì)。但由于自身不具備新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，A集團(tuán)往往很難掌握對(duì)方的實(shí)際成本情況，因而容易造成實(shí)際運(yùn)作后的投資效益與原來(lái)的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對(duì)影響因素帶來(lái)的

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項(xiàng)目公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關(guān)鍵。

二是結(jié)合不同投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在通用的長(zhǎng)期投資決策經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理理論對(duì)投資決策標(biāo)準(zhǔn)的分析中可知：同一項(xiàng)目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對(duì)投資額相同、壽命期不同的項(xiàng)目進(jìn)行選擇時(shí)，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關(guān)注投資的凈現(xiàn)值；投資回報(bào)率與內(nèi)部收益率指標(biāo)在不同的投資階段會(huì)有不同的結(jié)果。A集團(tuán)案例中，A集團(tuán)在實(shí)際的投資決策過(guò)程中，也會(huì)忽略影響這些指標(biāo)的主要因素以及其對(duì)不同投資項(xiàng)目決策的影響，對(duì)不同的投資項(xiàng)目基本采用同樣的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，A企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時(shí)要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)，不能不加考慮地全部項(xiàng)目按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標(biāo)對(duì)決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標(biāo)進(jìn)行投資方案的對(duì)比、選優(yōu)。

三是加強(qiáng)投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制。A集團(tuán)全面預(yù)算管理和集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制提供了良好的條件。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可按照概預(yù)算要求及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，包括資金去向、使用進(jìn)度、有否超出限額等?？煽紤]提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過(guò)制定細(xì)則通過(guò)定期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與可行性分析指標(biāo)的對(duì)比分析，跟蹤項(xiàng)目實(shí)施及營(yíng)運(yùn)之后的實(shí)際效果，形成對(duì)項(xiàng)目實(shí)施后的全過(guò)程的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析，及時(shí)分析問題，糾正偏差。

四是加強(qiáng)投資效果的財(cái)務(wù)控制。定期進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)分析，做好投資項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。A集團(tuán)擁有集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)系統(tǒng)建立起業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)表，定期地分析業(yè)績(jī)指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估的跟蹤管理。通過(guò)對(duì)投資的實(shí)際收益情況與原可行性經(jīng)濟(jì)測(cè)算收益的對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)之后能按既定目標(biāo)推進(jìn)。通過(guò)分析對(duì)比發(fā)現(xiàn)投資決策過(guò)程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗(yàn)。關(guān)注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團(tuán)的資本受托人的責(zé)任，A集團(tuán)母公司還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值水平。為此，集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效考核機(jī)制，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)制約束子公司的行為從而達(dá)到保值增值的目的。現(xiàn)行一般以國(guó)資委要求的考核指標(biāo)，如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率以及主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率等為評(píng)價(jià)指標(biāo)。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強(qiáng)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)之一，A集團(tuán)也可考慮將其作為對(duì)子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標(biāo)嘗試使用，對(duì)比分析子(控股)公司在不同指標(biāo)下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團(tuán)的業(yè)績(jī)、投資機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略價(jià)值。

(四)建立考核評(píng)價(jià)制度，總結(jié)完善財(cái)務(wù)控制A集團(tuán)可以通過(guò)建立內(nèi)部控制考核評(píng)價(jià)制度，將財(cái)務(wù)控制考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容，通過(guò)考核評(píng)價(jià)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制實(shí)施效果，通過(guò)定期或不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)?？梢栽谪?cái)務(wù)部門設(shè)置內(nèi)部控制崗位專門進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，通過(guò)定期的內(nèi)部控制評(píng)估報(bào)告，提高管理層對(duì)內(nèi)部控制的重視。

四、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的啟示

第8篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

關(guān)鍵詞：連鎖零售企業(yè)；經(jīng)營(yíng)模式；信息化管理；會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理

作者簡(jiǎn)介：管理洪（1955-），男，廣東化州人，廣東省財(cái)經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)校高級(jí)講師，研究方向：會(huì)計(jì)。

中圖分類號(hào)：F721.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.18 文章編號(hào)：1672-3309（2012）02-42-03

連鎖超市經(jīng)營(yíng)已成為現(xiàn)代零售業(yè)主流經(jīng)營(yíng)模式。目前中、大規(guī)模的零售企業(yè)基本都采用超市經(jīng)營(yíng)模式，但連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式有很大的差異，主要體現(xiàn)在：計(jì)算機(jī)管理技術(shù)在企業(yè)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)中已被廣泛地運(yùn)用在各個(gè)管理環(huán)節(jié)，包括進(jìn)貨管理、庫(kù)存管理、配送管理、銷貨款管理；企業(yè)在促銷中大量采用的代銷、平銷返利方式；還有自營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、柜位出租等多種經(jīng)營(yíng)手段等。

現(xiàn)代大型連鎖零售企業(yè)的多樣化經(jīng)營(yíng)模式，給當(dāng)今的《商品流通會(huì)計(jì)》教學(xué)帶來(lái)了較大的困擾：一是現(xiàn)有的《商品流通會(huì)計(jì)》教材基本是按傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和手工記賬為基礎(chǔ)構(gòu)建教學(xué)內(nèi)容的，內(nèi)容較陳舊，與現(xiàn)在大型連鎖零售企業(yè)在管理中基本全程采用電子數(shù)據(jù)信息管理軟件的管理差異太大，其教學(xué)內(nèi)容已不能滿足流通企業(yè)現(xiàn)時(shí)業(yè)態(tài)下管理和核算的需要。二是政府和行業(yè)協(xié)會(huì)頒布的《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，只是從宏觀上規(guī)范企業(yè)的會(huì)計(jì)行為，而并未對(duì)現(xiàn)代流通業(yè)中出現(xiàn)具體問題都作出具體規(guī)范，因此不同的流通企業(yè)在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的方式上差異較大，會(huì)計(jì)界對(duì)現(xiàn)代流通業(yè)新問題的會(huì)計(jì)處理也缺少系統(tǒng)性地研究和規(guī)范。由此，我們成立了“現(xiàn)代流通企業(yè)信息管理及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理”專題調(diào)研組，對(duì)廣東省茂名市明湖百貨有限公司進(jìn)行為期4天的調(diào)研，情況如下：

一、茂名市明湖百有貨限公司概況

茂名市明湖百貨有限公司（下稱“明湖公司”）始建于1984年12月， 2002年7月改制更名為“茂名市明湖百貨有限公司”，注冊(cè)資金8619萬(wàn)元。2005年被國(guó)家商務(wù)部核準(zhǔn)為“萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”試點(diǎn)企業(yè)，在茂名市區(qū)及轄區(qū)六縣（市、區(qū)），采用直營(yíng)連鎖和特許連鎖方式開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。目前直營(yíng)連鎖店 30 多間，經(jīng)營(yíng)面積 12萬(wàn)平方米，員工4300多人。先后獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)、全國(guó)供銷社百?gòu)?qiáng)商場(chǎng)、全國(guó)商務(wù)系統(tǒng)先進(jìn)單位、廣東省企業(yè)500強(qiáng)、廣東省優(yōu)秀企業(yè)等各類殊榮80多項(xiàng)。

在經(jīng)營(yíng)模式上，明湖公司建立了以總部、配送中心、商場(chǎng)門店一體化的連鎖網(wǎng)絡(luò)，商場(chǎng)門店又分為市區(qū)總店、市區(qū)的大型連鎖超市、鎮(zhèn)級(jí)直營(yíng)連鎖店、村級(jí)特許加盟店。公司所有商品由總部統(tǒng)一采購(gòu)，大部分商品進(jìn)入公司的配送中心，然后按總部的指令配送到各商場(chǎng)門店。在內(nèi)部管理上，建立了商業(yè)管理信息系統(tǒng)、物流配送管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)三大信息管理系統(tǒng)，三大系統(tǒng)的信息相互連通，密切配合。為了有效管理企業(yè)龐大的商品庫(kù)存，明湖公司將供銷社傳統(tǒng)的管理制度――“售價(jià)金額核算、實(shí)物負(fù)責(zé)制”應(yīng)用于現(xiàn)代流通業(yè)的商品管理，明顯提高了公司總部對(duì)配送中心和各門店商品、資金的控制調(diào)配能力。

二、明湖公司的信息管理系統(tǒng)及主要功能

（一）商業(yè)管理信息系統(tǒng)

商業(yè)管理信息系統(tǒng)由公司信息部管理，明湖公司使用的信息管理系統(tǒng)是“龍騰商業(yè)管理”系統(tǒng)。明湖公司購(gòu)進(jìn)該信息系統(tǒng)投入使用后，又隨即購(gòu)進(jìn)了該系統(tǒng)的源代碼，結(jié)合本單位工作的具體需要，進(jìn)行二次開發(fā)，不斷新增和優(yōu)化各項(xiàng)功能。該系統(tǒng)與商品管理和財(cái)務(wù)管理相關(guān)的主要功能如下：

1、商品管理功能

（1）商品購(gòu)進(jìn)的管理。初次購(gòu)進(jìn)商品或經(jīng)營(yíng)之后增加新商品時(shí)，要通過(guò)條碼掃描儀讀取商品包裝上條形碼信息，將諸如商品名稱、類別、規(guī)格、等級(jí)、數(shù)量、進(jìn)價(jià)單價(jià)、供應(yīng)商、付款條件等輸入系統(tǒng)。日后補(bǔ)貨時(shí)，如是已有商品，可只輸入補(bǔ)貨數(shù)量，其他信息可復(fù)制。商品入庫(kù)后生成“進(jìn)倉(cāng)單”、“進(jìn)貨匯總表”等。

（2）商品銷售的管理。將出售商品的信息輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)減庫(kù)存，生成“銷貨匯總表”。

（3）退貨管理。根據(jù)商品滯銷、破損、質(zhì)次等原因，生成“退貨單”，并調(diào)整庫(kù)存。

（4）商品內(nèi)部調(diào)撥管理。管理配送中心、各門店、各實(shí)物負(fù)責(zé)小組之間的商品內(nèi)部調(diào)撥，支持各種不同計(jì)價(jià)商品之間的調(diào)撥，生成“商品內(nèi)部調(diào)撥單”。

（5）商品分拆組合管理?？梢詫⒋蟀b商品分拆成小包裝商品、小件商品組合成大件商品，并按分拆組合后的商品重新建立商品名稱、代碼、數(shù)量、價(jià)格等商品信息，并調(diào)整庫(kù)存。

（6）鮮活商品的管理。建立鮮活商品的系統(tǒng)檔案，與電子秤建立連接，記錄鮮活商品的調(diào)價(jià)、促銷、報(bào)損等信息。

（7）商品盤點(diǎn)的管理。具有自動(dòng)核對(duì)盤盈盤虧功能，利用盤點(diǎn)機(jī)（也稱信息機(jī)）對(duì)商品進(jìn)行盤點(diǎn)，以便提高盤點(diǎn)的效率和質(zhì)量。利用盤點(diǎn)機(jī)前端的激光掃描儀讀取商品的條形碼，輸入實(shí)存商品數(shù)量后，商品實(shí)存數(shù)信息即存入盤點(diǎn)機(jī)內(nèi)。盤點(diǎn)結(jié)束，將盤點(diǎn)機(jī)內(nèi)的實(shí)存商品信息導(dǎo)入管理系統(tǒng)后，管理系統(tǒng)能自動(dòng)進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)，生成“商品盤點(diǎn)盈虧報(bào)告單”，同時(shí)支持不停業(yè)進(jìn)行盤點(diǎn)。

2、銷售管理功能

（1）銷貨收款的管理。消費(fèi)者選購(gòu)商品付款時(shí)，收款員通過(guò)收銀機(jī)POS系統(tǒng)條碼掃描儀讀取商品信息，計(jì)算銷貨款并收取貨款，打印貨款小票；收款員交接班時(shí)，收銀主管通過(guò)收銀機(jī)打印出當(dāng)班應(yīng)收金額，將應(yīng)收金額與當(dāng)班實(shí)收的現(xiàn)金、支票、銀行刷卡、購(gòu)物卡等形式的銷貨金額核對(duì)，生成“銷貨款匯總清單”。

（2）會(huì)員的管理。可以自動(dòng)計(jì)算總消費(fèi)金額、總積分、剩余積分，可以發(fā)放會(huì)員卡及刷卡消費(fèi)。

（3）促銷管理。支持“打折銷貨”、“現(xiàn)金回贈(zèng)”、“返券活動(dòng)”、“有獎(jiǎng)銷售”等促銷活動(dòng)的銷貨款管理。

3、變價(jià)管理功能

（1）手動(dòng)或自動(dòng)設(shè)置商品售價(jià)。

（2）后臺(tái)變價(jià)設(shè)置。在開展促銷活動(dòng)時(shí)，可以隨時(shí)調(diào)整商品的售價(jià)單價(jià)，統(tǒng)計(jì)因商品售價(jià)調(diào)整影響的售價(jià)總金額，生成“商品變價(jià)單”。

（3）設(shè)置同一種商品的多種價(jià)格，如批發(fā)價(jià)、零售價(jià)、會(huì)員價(jià)、團(tuán)購(gòu)價(jià)等。

（4）前臺(tái)促銷價(jià)、會(huì)員獨(dú)享價(jià)等。

4、采購(gòu)和供應(yīng)商管理功能

主要是根據(jù)實(shí)物負(fù)責(zé)小組報(bào)來(lái)的補(bǔ)貨計(jì)劃，通知配送中心調(diào)撥貨商品，配送中心無(wú)貨，則生成“采購(gòu)清單”或“補(bǔ)貨單”；對(duì)供應(yīng)商付款條件進(jìn)行管理，及時(shí)提示付款期限；對(duì)供應(yīng)商的信用程度進(jìn)行管理。此外，通過(guò)此管理系統(tǒng)，還可以按指定的方法計(jì)算出各類已銷商品成本和完成相關(guān)信息報(bào)告生成功能。

（二）物流配送信息系統(tǒng)

物流信息系統(tǒng)與連銷超市信息系統(tǒng)的商品信息相通，是為了滿足配送中心管理商品庫(kù)存、分揀、配送的需要，主要功能是：

1、商品出、入庫(kù)管理。對(duì)進(jìn)配送中心的貨物進(jìn)記錄。

2、商品貨位管理。記錄商品存放的貨位，及貨位調(diào)查信息，方便存取、查驗(yàn)商品。

3、商品整理管理。記錄商品在配關(guān)中心的挑選整理、分裝、將大包裝商品分拆成小包裝商品、小件商品組合成大件商品，并按分拆組合后的商品重新建立商品名稱、代碼、數(shù)量、價(jià)格等商品信息，并調(diào)整庫(kù)存。

4、商品分揀管理功能。根據(jù)總部的商品配送通知，進(jìn)行分揀備貨。記錄分揀備貨過(guò)程商品存放貨位的變動(dòng)情況。

5、商品配送管理。管理總部商業(yè)管理信息系統(tǒng)發(fā)來(lái)的商品配送指令，生成“送貨單”、“商品內(nèi)部調(diào)撥”單等，記錄向超市和門店配送商品時(shí)車輛調(diào)動(dòng)、運(yùn)輸在途、貨物驗(yàn)收等情況。

（三）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)對(duì)公司的資金運(yùn)作進(jìn)行核算，對(duì)商品購(gòu)、銷、存、費(fèi)用開支等業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督核算，提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息，也是我們此次調(diào)研的重點(diǎn)。

三、明湖公司財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)處理

（一）公司的會(huì)計(jì)核算組織

公司采取集中核算方式，所有會(huì)計(jì)事項(xiàng)集中在財(cái)務(wù)進(jìn)行核算處理。公司所屬的配送中心、超市及直營(yíng)門店、實(shí)物負(fù)責(zé)小組均為報(bào)賬單位，不設(shè)專職會(huì)計(jì)人員，只設(shè)兼職報(bào)賬員。費(fèi)用的開支權(quán)集中在總部，市區(qū)以外的門店經(jīng)核準(zhǔn)的經(jīng)常性費(fèi)用開支，由門店經(jīng)理用“備用金”代支，然后向公司財(cái)務(wù)部報(bào)賬。公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的分工，以前曾采用“條條分工”形式組織核算，即一個(gè)會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)若干個(gè)門店（實(shí)物負(fù)責(zé)小組）業(yè)務(wù)的核算。這種方法實(shí)行了幾年之后，因不能在一個(gè)核算期及時(shí)匯總?cè)镜慕?jīng)營(yíng)情況，改為以“塊塊分工”形式組織核算，即將公司所有門店（實(shí)物負(fù)責(zé)小組）的業(yè)務(wù)綜合，分為商品購(gòu)銷、客戶往來(lái)、銀行業(yè)務(wù)、費(fèi)用開支、成本利潤(rùn)、涉稅業(yè)務(wù)等大項(xiàng)業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)人員按大項(xiàng)業(yè)務(wù)分崗位進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

（二）超市門店的庫(kù)存商品實(shí)行“售價(jià)金額核算、實(shí)物負(fù)責(zé)制”

“售價(jià)金額核算、實(shí)物負(fù)責(zé)制”是上世紀(jì)60年代由全國(guó)供銷社系統(tǒng)總結(jié)創(chuàng)立的一種適用于零售企業(yè)商品核算的方法。它既是一種會(huì)計(jì)核算方法，也是零售企業(yè)一項(xiàng)重要的管理制度。明湖公司的管理層在有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支持的情況下，創(chuàng)造性地將“售價(jià)金額核算、實(shí)物負(fù)責(zé)制”制度成功應(yīng)用于連鎖超市的管理。其主要做法是：

1、建立實(shí)物負(fù)責(zé)制。將超市門店劃分為多個(gè)實(shí)物負(fù)責(zé)小組。實(shí)物負(fù)責(zé)小組由組長(zhǎng)一人及小組成員若干人組成，實(shí)物負(fù)責(zé)小組經(jīng)管的商品一般以貨架、柜臺(tái)劃分。實(shí)物負(fù)責(zé)小組對(duì)經(jīng)管的商品質(zhì)量、數(shù)量、金額全面負(fù)責(zé)。

2、實(shí)物負(fù)責(zé)小組商品按售價(jià)記賬。財(cái)會(huì)部的庫(kù)存商品賬按含稅（增值稅）售價(jià)記賬，按門店（超市）各實(shí)物負(fù)責(zé)小組設(shè)明細(xì)賬。只記售價(jià)金額，不記數(shù)量。庫(kù)存商品品種、數(shù)量、金額（包括進(jìn)價(jià)和售價(jià)）在信息部的商業(yè)管理信息系統(tǒng)中記錄。根據(jù)商品調(diào)入、購(gòu)進(jìn)、升溢或調(diào)價(jià)等，按售價(jià)記庫(kù)存商品的增加；依據(jù)商品的銷售、調(diào)出、損耗或調(diào)價(jià)等，記庫(kù)存商品減少。期末結(jié)出各實(shí)物負(fù)責(zé)小組商品賬存售價(jià)余額。

3、財(cái)會(huì)部設(shè)置“商品進(jìn)銷差價(jià)”賬戶。“商品進(jìn)銷差價(jià)”科目是“庫(kù)存商品”和抵減賬戶，按實(shí)物負(fù)責(zé)小組設(shè)明細(xì)科目。各實(shí)物負(fù)責(zé)小組商品的不含稅進(jìn)價(jià)與含稅售價(jià)之間的差額記入“商品進(jìn)銷差價(jià)”賬戶。

4、加強(qiáng)對(duì)銷貨款和商品的價(jià)格管理。商品銷售必須通過(guò)POS機(jī)集中收款。當(dāng)商品發(fā)生前臺(tái)變價(jià)和后臺(tái)調(diào)價(jià)，或供應(yīng)商退價(jià)補(bǔ)價(jià)業(yè)務(wù)時(shí)，要及時(shí)作出會(huì)計(jì)處理，調(diào)整實(shí)物負(fù)責(zé)小組的“庫(kù)存商品”和“商品進(jìn)銷差價(jià)”兩賬戶。

5、期末使用適當(dāng)?shù)姆椒ㄓ?jì)算已銷商品實(shí)現(xiàn)的“商品進(jìn)銷差價(jià)”和“銷項(xiàng)稅”。明湖公司每月末采用“分柜組差價(jià)率法”計(jì)算各實(shí)物負(fù)責(zé)小組實(shí)現(xiàn)的差價(jià)。按稅法規(guī)定的方法，計(jì)算含稅銷售收入中包括的增值稅。

6、加強(qiáng)商品盤點(diǎn)。實(shí)物負(fù)責(zé)小組每季度對(duì)所經(jīng)管的商品進(jìn)行盤點(diǎn)，進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)。

7、加強(qiáng)對(duì)賬。每旬旬末， 實(shí)物負(fù)責(zé)小組編制“商品進(jìn)銷存報(bào)告單”與計(jì)財(cái)部對(duì)賬，以明確實(shí)物負(fù)責(zé)小組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（三）主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算

1、家電商場(chǎng)商品購(gòu)銷的處理。家電商場(chǎng)用“自營(yíng)”方式經(jīng)營(yíng)的家電產(chǎn)品。進(jìn)貨時(shí)一般要同時(shí)支付貨款，為了加快資金周轉(zhuǎn)，商品購(gòu)進(jìn)后不經(jīng)配送中心，由家電商場(chǎng)直接驗(yàn)收。家電商場(chǎng)驗(yàn)收商品、銷售商品等有關(guān)信息進(jìn)入商業(yè)管理信息系統(tǒng)。商業(yè)管理信息系統(tǒng)產(chǎn)生相關(guān)的原始憑證報(bào)財(cái)會(huì)部。財(cái)會(huì)部的賬務(wù)處理如下：

購(gòu)進(jìn)商品時(shí)，商業(yè)管理信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記錄商品的增加，財(cái)會(huì)部用含稅售價(jià)記庫(kù)存商品，同時(shí)產(chǎn)生進(jìn)銷差價(jià)；銷售商品時(shí)，暫用售價(jià)記商品銷售收入和結(jié)轉(zhuǎn)商品銷售成本，通過(guò)商場(chǎng)POS收款系統(tǒng)連接，商業(yè)管理信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記錄商品的減少。月末時(shí)，用分柜組差價(jià)率法，計(jì)算分?jǐn)傄唁N商品實(shí)現(xiàn)的差價(jià)。

由于有商業(yè)管理信息系統(tǒng)的支持，計(jì)財(cái)部所有業(yè)務(wù)均不用登記庫(kù)存商品的品種明細(xì)賬；為了考核實(shí)物負(fù)責(zé)小組經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，“庫(kù)存商品”、“商品進(jìn)銷差價(jià)”、“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”、“主營(yíng)業(yè)務(wù)支出”賬戶均按實(shí)物負(fù)責(zé)小組設(shè)戶；商品購(gòu)銷業(yè)務(wù)的原始憑證，由實(shí)物負(fù)責(zé)小組報(bào)賬對(duì)賬后，送達(dá)計(jì)財(cái)部；計(jì)財(cái)部期末結(jié)賬后，相關(guān)數(shù)據(jù)與商業(yè)管理信息系統(tǒng)核對(duì)。

2、配送中心商品流轉(zhuǎn)的處理。明湖公司經(jīng)營(yíng)的商品，除家電商品外，其他商品基本采用“先供貨、后結(jié)算”的經(jīng)銷方式。明湖公司根據(jù)與供應(yīng)商簽訂供貨合同，一般在商品到達(dá)30天后才與供應(yīng)商結(jié)算貨款。由于在商品銷售之前就取得商品支配權(quán)，因此明湖公司將其作代銷商品處理，待商品出售后，再補(bǔ)作購(gòu)進(jìn)。這部分商品由配送中心驗(yàn)收，按進(jìn)價(jià)記賬。向超市及直營(yíng)店配送商品時(shí)，作內(nèi)部調(diào)撥處理，改按售價(jià)記賬， 同時(shí)產(chǎn)生“商品進(jìn)銷差價(jià)”。向加盟店配送商品時(shí)，作商品銷售。

3、商品變價(jià)業(yè)務(wù)的處理。商品變價(jià)是指調(diào)高或調(diào)低商品的售價(jià)。企業(yè)各種促銷活動(dòng)會(huì)引起商品售價(jià)的調(diào)整。明湖公司商品價(jià)格的調(diào)整可分為后臺(tái)變價(jià)和前臺(tái)變價(jià)兩類。

（1）后臺(tái)變價(jià)。后臺(tái)變價(jià)指在商品出售前，對(duì)已定出售價(jià)的某一部分商品作出的變價(jià)處理，如節(jié)日促銷優(yōu)惠等，后臺(tái)變價(jià)的特點(diǎn)是所有顧客都能享受的變價(jià)。

發(fā)生后臺(tái)變價(jià)業(yè)務(wù)，商業(yè)管理信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)各實(shí)物負(fù)責(zé)小組變價(jià)商品的數(shù)量、變價(jià)金額、生成“商品后臺(tái)變價(jià)單”送達(dá)各實(shí)物負(fù)責(zé)小組，同時(shí)將變價(jià)信息傳達(dá)到各收款點(diǎn)的P0S機(jī)。實(shí)物負(fù)責(zé)小組通過(guò)報(bào)賬對(duì)賬，將“商品后臺(tái)變價(jià)單”送達(dá)財(cái)會(huì)部。由于后臺(tái)變價(jià)只是改變商品的售價(jià)，并無(wú)改變商品的數(shù)量和進(jìn)價(jià)，因此會(huì)計(jì)處理只需調(diào)整“庫(kù)存商品”和“商品進(jìn)銷差價(jià)”兩賬戶。發(fā)生后臺(tái)變價(jià)，POS機(jī)會(huì)自動(dòng)更新變價(jià)商品的收款價(jià)格，按新售價(jià)計(jì)收顧客的貨款。

（2）前臺(tái)變價(jià)。前臺(tái)變價(jià)是指在出售商品時(shí)，針對(duì)某一顧客群作出的臨時(shí)售價(jià)降價(jià)優(yōu)惠。如對(duì)會(huì)員顧客、積分顧客、團(tuán)購(gòu)顧客作出的優(yōu)惠等。商業(yè)管理信息系統(tǒng)具有強(qiáng)大的前臺(tái)變價(jià)管理功能，如設(shè)定商品的會(huì)員價(jià)、團(tuán)購(gòu)價(jià)、積分抵扣貨款等功能，通過(guò)POS機(jī)自動(dòng)計(jì)算出商品銷售的應(yīng)收金額、優(yōu)惠或折扣金額、變價(jià)后的實(shí)收金額。統(tǒng)計(jì)出某段時(shí)間的前臺(tái)變價(jià)總金額。計(jì)財(cái)部在進(jìn)行會(huì)計(jì)處理時(shí)，為了不虛增銷售額，多列銷項(xiàng)稅，應(yīng)按減除降價(jià)優(yōu)惠后的實(shí)際銷售額反映商品銷售收入和結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，按原定售價(jià)沖減庫(kù)存，同時(shí)調(diào)整商品進(jìn)銷差價(jià)。

四、總結(jié)和建議

一是信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)有效控制、提高效率的重要手段。在手工環(huán)境下實(shí)行“售價(jià)金額核算制”，處理商品變價(jià)是一件非常麻煩，但算機(jī)技術(shù)，這些問題都迎刃而解。在制度設(shè)計(jì)中，應(yīng)盡可能使用計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通訊技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)管理和資源共享，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化，信息化建設(shè)投資是現(xiàn)代企業(yè)最有價(jià)值的投資。

第9篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的看法范文

露露的實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)信息化戰(zhàn)略的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是中國(guó)企業(yè)融入全球化的必然選擇。

隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，提高我國(guó)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是擺在我們面前的一個(gè)亟待解決的課題。這就要求企業(yè)不斷提高管理水平，同時(shí)信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理和核算水平提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。如何更好地運(yùn)用和發(fā)揮機(jī)和信息技術(shù)的作用，是提高我國(guó)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵問題。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)信息化的必要性

我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上普遍存在著資金管理松散、預(yù)算管理困難、集團(tuán)監(jiān)管力度和時(shí)效性不足和財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高等問題，需要通過(guò)財(cái)務(wù)信息化的開展、各類制度的建設(shè)、監(jiān)管體系的建立、管理理念的變革和基礎(chǔ)工作的規(guī)范等綜合治理，其中財(cái)務(wù)信息化的開展是解決上述問題最有效的之一。

隨著我國(guó)企業(yè)組織形式日趨集團(tuán)化，經(jīng)營(yíng)方式多元化，組織結(jié)構(gòu)傾向于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，跨行業(yè)、跨地區(qū)財(cái)務(wù)核算和管理等情況大量出現(xiàn)，集團(tuán)公司必須及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的掌握以財(cái)務(wù)信息為核心的經(jīng)營(yíng)管理信息，以便對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行高度集中的管理、控制和優(yōu)化配置，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)由核算型轉(zhuǎn)變成為管理控制型。

二、公司未來(lái)發(fā)展對(duì)管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分發(fā)揮地域資源優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在五年內(nèi)產(chǎn)銷量達(dá)到50萬(wàn)噸占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，再用十年的時(shí)間把產(chǎn)銷量擴(kuò)大到100萬(wàn)噸，把我國(guó)的民族飲料銷往全世界。公司在實(shí)施管理信息化工程的過(guò)程中，首次提出了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為中心的全面的管理信息系統(tǒng)，以適應(yīng)公司不斷發(fā)展的需要。

(一)公司未來(lái)發(fā)展對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的需求

公司的不斷發(fā)展和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃對(duì)管理水平提出了新的要求，必須找到一個(gè)化的管理工具來(lái)為管理層服務(wù)。

新的管理信息系統(tǒng)必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動(dòng)成本。要能夠幫助企業(yè)建立一種包括激勵(lì)機(jī)制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的新管理體制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進(jìn)，有效提高生產(chǎn)效率。

新的管理信息系統(tǒng)要把組織看作是一個(gè)組織，以社會(huì)組織的相互協(xié)作功能為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達(dá)、下情上達(dá)”的有效信息交流溝通系統(tǒng)，迅速提高組織的效率。

新的管理信息系統(tǒng)要把企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理發(fā)展為全行業(yè)和跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理。把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種資源的充分利用。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和信息化管理思想的出現(xiàn)要求企業(yè)充分利用Internet技術(shù)及信息交換技術(shù)，將供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動(dòng)化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。

(二)公司未來(lái)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理與核算的需求

財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對(duì)外報(bào)告的財(cái)務(wù)信息，要把握真實(shí)性、時(shí)效性、重要性和決策性的原則。這些原則對(duì)滿足企業(yè)決策層和管理層的財(cái)務(wù)管理信息同樣要適用，只有努力推廣財(cái)務(wù)預(yù)算和功能，才能很好的完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確立是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步而不斷深化。企業(yè)不僅僅歸屬股東，而且也歸屬于相關(guān)利益主體，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)除了要滿足股東財(cái)富最大化和關(guān)注相關(guān)利益主體的利益，還要求企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)兼顧社會(huì)效益，履行社會(huì)責(zé)任。

(三)財(cái)務(wù)管理也要進(jìn)行創(chuàng)新

在創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理內(nèi)容中預(yù)算管理是首要點(diǎn)。通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與落實(shí)、執(zhí)行與調(diào)整、評(píng)價(jià)與考垓等，反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)要求的應(yīng)變和措施，對(duì)企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、控制經(jīng)營(yíng)等方面的作用。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用應(yīng)高度重視

到一定階段一定規(guī)模時(shí)，固定資產(chǎn)投資的加大、擔(dān)保的增加、應(yīng)收賬款的滯收、生產(chǎn)資金的各有短缺等，企業(yè)有發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，因此建立資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)體系和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)核算和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合的財(cái)務(wù)信息化解決方案

承德露露股份有限公司于1999年引進(jìn)安易財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司了財(cái)務(wù)信息管理第一次飛躍。自2001年開始開發(fā)實(shí)施企業(yè)信息化到2003年，公司已成功的實(shí)施動(dòng)行了ERP管理系統(tǒng)，為以后財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化鋪墊了基礎(chǔ)。2003年公司提出了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化設(shè)計(jì)思想，并與吉大工易軟件公司合作在原有系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)設(shè)計(jì)出了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化《露露運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)》。

(一)方案的提出

根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)信息化解決方案的需求，最佳的企業(yè)財(cái)務(wù)解決方案應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)相結(jié)合的集成系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，公司融合傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)提出了“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)概念。

隨著公司業(yè)務(wù)品種的增加和業(yè)務(wù)量的增大，將公司的產(chǎn)、購(gòu)、銷、存與財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來(lái)的“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，建立起產(chǎn)、購(gòu)、銷、存一體化的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)核算及登記全部由機(jī)一次自動(dòng)集成。

(二)方案的實(shí)施

加強(qiáng)完善企業(yè)信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化方案的前題是必須先有業(yè)務(wù)信息化的基礎(chǔ)，做為一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確是最基礎(chǔ)的，只有企業(yè)將信息化發(fā)展到成熟階段業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)才能保證準(zhǔn)確，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化前，必須將公司分銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、存儲(chǔ)等管理模塊完善，并在保證上線運(yùn)行無(wú)誤，這樣才能確保傳給財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。

對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行綜合素質(zhì)培訓(xùn)。信息化的過(guò)程就是一個(gè)管理的變革，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，會(huì)設(shè)計(jì)到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整及人員業(yè)務(wù)的改變。首先對(duì)人員進(jìn)行信息化認(rèn)識(shí)上的講解，其次對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)操作及流程的培訓(xùn)。

對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。系統(tǒng)運(yùn)行一段時(shí)間后要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行評(píng)價(jià)，要讓所有人員發(fā)表自己的看法，讓他們談出自己的體會(huì)，由項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善改進(jìn)，促使系統(tǒng)更好的運(yùn)行。

(三)方案的使用效果

，公司信息化建設(shè)基本上完成，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，流程優(yōu)化已結(jié)束，各業(yè)務(wù)流程運(yùn)行正常，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，一個(gè)以客戶為中心，以訂單為導(dǎo)向，圍繞實(shí)現(xiàn)成本核算所展開的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的大型財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)已全面實(shí)施。

實(shí)現(xiàn)了公司的數(shù)據(jù)共享。在傳統(tǒng)管理中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不連接，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要滯后并且容易出現(xiàn)失誤造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了直接由業(yè)務(wù)端的及時(shí)準(zhǔn)確傳輸。

實(shí)現(xiàn)了公司資源的統(tǒng)一配置。公司所有資源經(jīng)過(guò)整合后能夠最大限度的發(fā)揮其效能，物流資源經(jīng)過(guò)整合使公司物流的流程更加合理，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度加快，商流資源和銷售資源配置更加合理，資金流資源也得到有效整合。

企業(yè)財(cái)務(wù)核算和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合的財(cái)務(wù)信息化解決方案的實(shí)施還加強(qiáng)了公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督功能，提高了公司整體的運(yùn)營(yíng)效率。

四、加快企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力