對財務共享中心的看法精選(九篇)
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第1篇：對財務共享中心的看法范文
―、扁平化管理模式內涵
扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達到集團的生產(chǎn)與管理高效發(fā)展的目的，使集團可以很快的制定出一套適合本集團管理的策略，能夠迅速的傳播到各個企業(yè)和各個部門;企業(yè)實行人員精簡，以優(yōu)化企業(yè)管理模式規(guī)范組織結構。扁平化管理模式最大的優(yōu)點就是企業(yè)各個部門逐層對決策命令的傳達，這樣可以大大的減少不必要的后續(xù)服務工作，進而縮短指令的傳遞時間，從而提高經(jīng)營效率并且降低運營成本。扁平化管理最大的任務就是減少組織管理層級，用最短的時間實現(xiàn)高效率的決策傳送，提高企業(yè)的運營效率并且降低資本。
二、企業(yè)扁平化財務管理模式的現(xiàn)狀
(一)基層會計職權弱化。對資金實行集中化管理勢必會造成一些不足，因為基層會計監(jiān)督功能的減弱，所以使得經(jīng)營者的本位觀念受到會計行為的約束，進而對集團內的資金運行產(chǎn)生影響，由于企業(yè)構造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發(fā)出企業(yè)本身的潛力。其一，效益差的下級企業(yè)別說是盈利可能連員工的工資按時發(fā)放都不能保證;其二，效益好的企業(yè)不會合理利用資金。
(二)缺乏扎實的財務基礎工作。(1)會計信息程序運行速度較慢。目前存在的可供利用的網(wǎng)絡有限，所以信息的傳播速度相對緩慢，并且信息數(shù)據(jù)缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報賬方法較單一，無形中增大了財務扁平管理的資金消耗，和扁平化財務管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統(tǒng)一規(guī)范的會計流程，企業(yè)內部的會計工作人員的基礎知識不盡相同。此外，還有一些企業(yè)沒有合理的核算存貨數(shù)量以及存貨轉運費用等問題，對企業(yè)的運行效率產(chǎn)生了很大的影響。
(三)會計環(huán)境的制約。報賬制度的運行會扭轉會計矛盾，把原來的經(jīng)營管理者與財務人員的矛盾轉換成與上級主管部門之間的矛盾。對外，管理者的財務管理權利被上級報賬單位所取代，這樣務必會使相關部門產(chǎn)生不滿，影響會計事物的解決;對內，也就是說從內部環(huán)境上，派駐會計的專業(yè)定位產(chǎn)生變化，很容易進入一個無所適從的環(huán)境中。主要有以下幾方面的原因:①監(jiān)督力度不夠。企業(yè)的利益關系到個人的收入，所以會計常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會計工作的獨立性。②監(jiān)督程度不夠。派駐會計身份不明確，而且工作量很大，進行工作時沒有有力的保護。所以會計工作很難順利進行。
三、企業(yè)扁平化財務管理的改進與建議
(一)改進企業(yè)扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業(yè)的固有資產(chǎn)依據(jù)：總部所有、兩級分管、逐級運用的規(guī)則實行體制。而且為了進一步增加財務集中監(jiān)管的范圍。第一，在固有資產(chǎn)集中管理的時候，可以預先對財務進行核算，綜合評定財務監(jiān)管制度，調節(jié)非主要財力任務，不僅可以很大程度的增加工作進度又能節(jié)約資源;第二，總部并結合執(zhí)行部門統(tǒng)一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動資產(chǎn)和業(yè)務經(jīng)營管理息息相關，根據(jù)企業(yè)本身的財務管理模式，減弱中下層的管理力度，增強總部與上級管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應收賬目應主要有上級和總部管理，派專門的職工月月進行賬目核對、結算。單位實施會計派駐制，所有的付款證據(jù)都由派駐會計制訂統(tǒng)一憑證，所有項目開銷的初始憑證一定要經(jīng)由派駐的專門負貴人員審核并且簽字確認后才可以報銷。
(二)建立扁平化管理中財務共享機制。以往的企業(yè)層次較多，決策體系在實行了扁平化模式后由原先的不靈活轉變成高效率的企業(yè)運營。而且，引進了很多服務類型，比如共享服務，在啟動后跨國公司可以增強管理企業(yè)內部的資金，從而降低成本提高經(jīng)濟利益。財務共享服務的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業(yè)內部負貴財務共享中心的職工必須結合有關的實行策略來建設此項目。在此過程中需要注意進度的把握和成本的控制。在建設項目的時候除了控制質量外還應注意成本和進度。第二，應用全面化的方法。迅速的建立起財務共享中心，并讓企業(yè)中的每個員工應用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業(yè)可以先在其分公司或者下屬部門預先實行，等完整的共享中心完工之后再在整個企業(yè)推廣使用。
(三)促進扁平化管理模式的會計核算運用。一個企業(yè)除了盈利以外其形象也至關重要，所以企業(yè)內部的各個員工之間的盈利差額不宜過大，要不然會損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說，合理的會計運行體系對于企業(yè)的盈利水平調控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強會計人員的相互交流與連續(xù)，并實現(xiàn)統(tǒng)一管理的辦法促進會計人員提升自我素養(yǎng)以及對于工作的貴任感，打破了傳統(tǒng)的個體服務理念，注重整體利益的發(fā)展。結合企業(yè)的整體財務水平合理有效的分配公司利潤，從根本上降低企業(yè)成本。比如:針對內部交易系統(tǒng)，派駐會計人員不僅增強了相互交流的范圍而且擴大了貴任寬度，所以就能根據(jù)集團本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內部價格體系，合理分配納稅在盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的比例。
(四)強化扁平化管理模式的預算控制。集團公司的整體財務預算是以各個企業(yè)財務預算為基礎，并把長、短期，整體個體利益整合而成。縱觀整個預算程序，其掌控成效如何最根本的是會計的行為，也就是說會計人員提供的財務信息的準確與否決定了控制程序的效率;能否及時的總結個體與整體的收益水平，并準確的拿出調節(jié)方法;是否合理的發(fā)揮會計監(jiān)督工作，合理有效地執(zhí)行集團分和總的預算掌控，以減少經(jīng)營者的風險。扁平化管理的實施，主要是從這一主要方面進行補充，逐步對各個集團的企業(yè)管理義務權限等工作進行完善，確定會計人員的雙重身份和職能，增強會計人員對于工作的貴任感，培養(yǎng)會計人員一方面執(zhí)行理財戰(zhàn)略部署，限制掌控各個企業(yè)的財務狀況，另一方面掌握所服務企業(yè)的個體利潤和自身的發(fā)展空間，衡量總體預算和個體預算之間的利弊關系，尋找出一種平衡并且互補的戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)集團的最大利潤化。
四、結語
第2篇：對財務共享中心的看法范文
一、財務管理在A銀行經(jīng)營管理中的重要性
財務管理是通過對資金運動和價值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到A銀行經(jīng)營等一切管理領域。對項目可行性進行分析，同時也可以用于投資股票，債券和估算存款效益等，財務管理是實現(xiàn)股東價值最大化的重要手段和唯一衡量指標。所以，財務管理在A銀行經(jīng)營管理中的具有重要的意義。
(一)實現(xiàn)股東價值最大化A銀行作為金融中介，在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的作用和地位是其他企業(yè)不能替代的。但A銀行作為企業(yè)，股東價值最大化仍然是其唯一的經(jīng)營目標。股東就是投資者，投資者們總是要看公司業(yè)務是否健康，資源是否專注，信息是否真實，管理層是否值得信任。要在公司與投資者及潛在投資者之間建立一個信息共享平臺，廣泛聽取投資者對公司發(fā)展的建議，為管理層制定公司的決策提供有價值的參考意見，協(xié)調公司與投資者之間利益沖突，降低成本，實現(xiàn)股東價值最大化。A銀行為資本市場微觀主體完善制度建設、提升成長能力、實現(xiàn)股東價值最大化和證券市場的可持續(xù)發(fā)展而努力。
(二)提高銀行競爭力創(chuàng)新一直是A銀行的鮮明特色，也是持續(xù)發(fā)展的根本動力。A銀行的競爭力究竟體現(xiàn)在什么地方，過去我們習慣于用存款增長率、貸款增長率等規(guī)模指標來衡量，而A銀行的競爭力主要體現(xiàn)在銀行的公司治理結構、銀行內部的管理水平和創(chuàng)新能力，以及盈利能力、資產(chǎn)質量、資本充足率、流動性等財務指標。
二、A銀行財務管理存在的問題
(一)財務管理方法有待改進股東利益最大化”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財務管理的公認目標。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，要充分調動員工的積極性，就必須最大限度地實現(xiàn)員工利益的最大化。銀行財務管理體制仍然是分層設立財務管理機構，即在各個省、市、州和縣都有分行財務管理機構，負責本級的財務管理工作。限制了財務管理部門職能的發(fā)揮，無法滿足現(xiàn)代A銀行管理的實際需要，形成了財務風險，阻礙了銀行的發(fā)展。
(二)成本管理控制力不強A銀行通常不單獨設立專門的成本管理機構，成本管理工作分散在財務部、營銷部、資金部。許多財務管理人員對所做職位的職責不夠了解，沒有真正理解“效益最大化”的理念，使商業(yè)銀行財務管理目標的理念還停留在“利潤最大化”上面。成本控制分散在部分機構中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。
三、完善A銀行財務管理的措施
在市場經(jīng)濟條件下，招行財務管理要達到“管而不死、活而不亂”的要求。以財務管理為中心強調的是財務管理的中心地位，不要忽視對其它工作的管理。
(一)明確A銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略A銀行的核心競爭力有賴于銀行高層決策者對自身特點以及內外部環(huán)境變化的及時清醒判斷。我國商業(yè)銀行應當在發(fā)展戰(zhàn)略建設上苦下真功，通過制定總體戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略以及學習戰(zhàn)略等，切實為商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展找到一條最優(yōu)路徑，真正做到事半功倍。
第3篇：對財務共享中心的看法范文
隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務管理環(huán)境在不斷變化，如何加強財務控制也是我們現(xiàn)在所面臨的一個非常重要的問題，本人根據(jù)多年的工作經(jīng)驗，結合自己工作上的一些業(yè)績和看法，重點分析了財務管理環(huán)境變化對財務控制的挑戰(zhàn)，并提出完善企業(yè)財務控制方式的對策，與大家進行探討。
二、財務管理在新時代新環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)
（一）在宏觀環(huán)境下的財務管理
在全球經(jīng)濟化浪潮中，金融全球化對財務管理起著關鍵性的影響。從某種意義上來說，未來不光是信息時代更是金融時代在改變著人們的生活。金融全球化對每一個企業(yè)來說都是一把雙刃劍。它為企業(yè)籌資、投資提供了很多的選擇機會。因為選擇權是有價值的，所以金融全球化客觀上提高了企業(yè)的價值。而幾年前的亞洲金融風暴，也反應了金融全球化的背后，企業(yè)所面臨的風險。隨著金融工具的不斷創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)如何尋求機遇，如何規(guī)避風險，是當今財務管理所面臨的一個重要問題。
知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的基礎上，進行生產(chǎn)、分配和使用的。其發(fā)展方向主要體現(xiàn)在兩個方面：一是知識對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高度影響，提升了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術力量，使產(chǎn)業(yè)得到升級；二是高新技術產(chǎn)業(yè)在新興科技的帶動下迅速發(fā)展。對于每個企業(yè)的財務管理人員來說，知識經(jīng)濟能夠從根本改變企業(yè)的資源配置，如何利用知識經(jīng)濟對以傳統(tǒng)觀的資源配置結構進行改變，成為了大家所面臨的一個新的重要課題。
（二）在微觀環(huán)境下的財務管理
在微觀環(huán)境下，企業(yè)重構促進了企業(yè)之間的競爭和技術的進步，以及信息、通信技術的發(fā)展。由此導致的競爭，作為企業(yè)必須適時調整戰(zhàn)略。企業(yè)重構對企業(yè)自身及財務管理都帶來了挑戰(zhàn)。
三、財務管理在新時代新環(huán)境下的發(fā)展趨勢
（一）理論基礎
傳統(tǒng)的籌資、投資和利潤分配為有形的物質資本管理，而無形資產(chǎn)如今已成為企業(yè)投資決策的重點。如企業(yè)的無形知識資本管理，既取得知識資本、使用知識資本以及對知識資本的所有者進行企業(yè)剩余分配。
（二）網(wǎng)絡化財務管理成為企業(yè)理財?shù)闹饕绞?/p>
在網(wǎng)絡財務管理中，可以通過網(wǎng)絡利用計算機進行財務事務的遠程管理。利用網(wǎng)絡管理可以查看企業(yè)所有的經(jīng)濟活動，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)報告。對于一些有分支機構或者組織機構復雜的集團公司來說，網(wǎng)絡管理還可以進行財務與業(yè)務的協(xié)同辦公，不僅節(jié)約了資源，還使企業(yè)資源配置得到最佳優(yōu)化。
（三）創(chuàng)新中的財務評價體系
一些企業(yè)的在考核中，引進了經(jīng)濟增加值作為經(jīng)營績效評價指標。通過分析企業(yè)的負債資本的成本與股權資本的成本，使企業(yè)經(jīng)營管理模式的改變，由以利潤為主導的財務模式轉變到以價值為導向的價值模式，改善了傳統(tǒng)評價指標的不足，使企業(yè)評價結果趨于準確合理化。
四、財務控制實施的進一步完善
（一）進一步完善董事會制度
董事會作為企業(yè)的最高決策機構，負責一些重大決策和所屬委員會討論工作。董事會下設經(jīng)營、任免、分紅和酬償、關系、執(zhí)行和財務六個委員會。
由于我國引入獨立董事制度的時間較短，各種配套制度和外部環(huán)境還不完善，在一定程度上制約了獨立董事作用。部分董事的獨立性不強、缺乏企業(yè)管理的經(jīng)驗等等。
因此，我們要完善獨立董事制度并充分發(fā)揮其作用。需要優(yōu)化董事會人員構成、強化董事會內部的制衡機制、填補監(jiān)事會監(jiān)督的空白、加強董事會的監(jiān)督職能。
（二）進一步建立以財務網(wǎng)絡為基礎的全方位控制
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，企業(yè)財務控制活動也變得越來越復雜，這就需要我們加強動態(tài)的財務控制，這就要求企業(yè)股東加強對企業(yè)的控制。在當前社會，網(wǎng)絡財務的出現(xiàn)，有助于對企業(yè)復雜活動的控制，也有助于加強企業(yè)股東對企業(yè)的控制。
隨著網(wǎng)絡企業(yè)和電子商務的不斷發(fā)展，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡把各個職能部門的經(jīng)濟活動和工作信息統(tǒng)一起來，使管理者可以隨時掌握企業(yè)內部的客觀信息。所以說，將財務控制科學的融入組織管理的各個階層，生產(chǎn)服務的各個環(huán)節(jié)，經(jīng)營服務的各個過程，并將各個階層、各個環(huán)節(jié)、各個過程相互聯(lián)系起來，進一步提高企業(yè)資金利用率，通過網(wǎng)絡使股東能夠對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行很好的決策，進一步提高股東對企業(yè)財務的有效控制。
（三）進一步健全業(yè)績評價體系
我們所說的企業(yè)業(yè)績評價，就是利用科學的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)及其各個分支機構的生產(chǎn)、經(jīng)營、資金、業(yè)績等各個方面進行定性的考核與分析，做出客觀、公平、公正的綜合評價分析。
企業(yè)業(yè)績評價體系一般由幾個基本要素組成，他們分別是評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告。在財務管理中，財務業(yè)績評價處于承上啟下的一個最為關節(jié)的環(huán)節(jié)，在企業(yè)的財務管理中發(fā)揮著極為重要的作用。
一方面，預算的編制、執(zhí)行以及評價作為一個完善的系統(tǒng)，它們相互作用，并且周而復始的循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制為目的，而財務業(yè)績評價即是對本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始；另一方面，在企業(yè)財務活動以及預算執(zhí)行過程中，企業(yè)可以通過業(yè)績評價信息的反饋，及時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算之間的偏差，并根據(jù)偏差調整策略，從而進一步實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的全面控制。
（四）提高財務人員的素質和創(chuàng)新能力
現(xiàn)代的市場化運作管理具有很強的專業(yè)性、技術性、綜合性和超前性，仍沿用傳統(tǒng)管理手段是難以適應的，必須提高財務人員的適應能力和創(chuàng)新能力。
財務人員要有寬廣的經(jīng)濟和財會理論基礎，又有良好的現(xiàn)代數(shù)學、法學和網(wǎng)絡技術基礎，面對知識快速更新和經(jīng)濟、金融活動的廣闊、靈活和多變，能從經(jīng)濟、社會、法律、技術等多角度進行分析并制訂相應的理財策略財務人員能不斷吸取新的知識，開發(fā)企業(yè)信息并根據(jù)變化的理財環(huán)境，對企業(yè)的運行狀況和不斷擴大的業(yè)務范圍進行評估和風險分析。要能適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求，根據(jù)國際金融的創(chuàng)新趨勢和資本的形態(tài)特點，運用金融工程開發(fā)融資工具和管理投融資風險等。
四、財務管理環(huán)境變化與加強財務控制在我單位的重要體現(xiàn)
我單位主要從事風力發(fā)電生產(chǎn)經(jīng)營活動，風力發(fā)電是減少二氧化碳排放的主要方式之一，我國近年來給予風力發(fā)電行業(yè)持續(xù)的政策支持，使我公司從初建期平穩(wěn)過渡到擴張期。
2009年下半年我公司在集團支持下，風電板塊成功上線ERP系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡實現(xiàn)各成員單位使用統(tǒng)一財務管理軟件，提供可靠及時的信息，加強了管理者對企業(yè)經(jīng)營活動及業(yè)績的監(jiān)控。通過ERP系統(tǒng)，將公司年度總預算分解至各部門，隨時掌控各部門預算執(zhí)行情況，并依據(jù)差異大小采取相應的控制策略和措施，對公司整體績效完成提供了有力幫助。
在網(wǎng)絡飛速發(fā)展的時代，我公司進一步完善財務審批工作流程，從資金調撥、費用審核、合同支付、資產(chǎn)管理各方面運用網(wǎng)絡實現(xiàn)電子審批，明確工作職責，提高工作效率。
2014年8月我公司財務基礎核算工作由集團財務共享中心完成，財務共享中心的成立，使我公司的財務管理環(huán)境得到進一步提升，財務共享中心對各項經(jīng)濟業(yè)務從合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、會計信息報告質量三方面加強管理，提高了公司財務核算的統(tǒng)一性、規(guī)范性；加快了企業(yè)財務核算和支付效率；使財務人員從繁重的財務核算工作中解脫出來，更好的發(fā)揮財務管理職能。
第4篇：對財務共享中心的看法范文
［關鍵詞］創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；財務決策；教學方法
1引言
2014年9月，總理在達沃斯論壇上首次提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”。也多次強調，高等學校要深入推進創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革，要注重培養(yǎng)大學生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。筆者認為，高校要推進創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，就要把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育融入到日常教學活動中，要改革現(xiàn)有課堂教學方法。財務決策課程是廣西大學財務管理專業(yè)本科生的一門專業(yè)核心課程，筆者講授此門課程多年。下面筆者在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”背景下，就如何采用合適的教學方法，將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育融入到日常財務決策教學活動之中談談自己的體會。
2財務決策傳統(tǒng)教學方法的單一性
在高校傳統(tǒng)教學中，主要采取以教師為中心的班級集中授課形式。在財務決策這門課程的教學中，過去更傾向于向學生講授理論知識，教學方式也僅限于學生“上課聽講、下課做練習”這種傳統(tǒng)形式，正是這種單一的教學方法，致使學生缺乏創(chuàng)新性。學生只是為了完成任務而學習，這樣一來，對于教材上涉及到的財務理論和財務公式只是進行機械性的記憶，無法做到真正的理解、融會貫通。而且財務決策課程相較于其他課程而言，涉及到財務公式非常多，在這種單一的教學方法下，學生在學習的過程中很容易產(chǎn)生“視覺疲憊”、“聽覺疲憊”，對該門課程的學習興趣也就逐漸下降。這種傳統(tǒng)的以教師為中心的授課形式，雖然可以保證教師課堂教學任務的完成，但往往忽略了大學生的學習自主性和創(chuàng)新性，要求學生不斷的吸收知識，但往往消化知識的能力和時間卻不在考慮的范圍內，加大了學生的學習壓力，特別是對于那些學習能力不強的學生，導致學生在整個學習過程中是處于被動地位，使得學生的學習興趣和效率大打折扣，實踐能力的提高就變得無從談起，創(chuàng)新能力也無法得到有效培養(yǎng)。
3創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育背景下“財務決策”教學方法的選擇
隨著高校深入推進創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，筆者認為在財務決策教學過程中，教師應適當采用一些靈活多樣的教學方法，以提高財會類學生的學習興趣，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。
3.1問題導入教學法
問題導入教學法，是指教師在講授某些知識點之前，根據(jù)上課的內容，事先提出一些問題，引導學生進行思考，然后再由任課老師進行答疑解惑的方法。教師在運用這種教學方法時，可以充分借助多媒體設備，在上課之前給學生播放一些小視頻，利用一些圖片、數(shù)據(jù)等，盡可能給學生還原真實案例，再在此案例的基礎上提出相關問題，打開學生的思維，啟發(fā)學生思考，調動學生的積極性。最后，老師在對學生的回答進行點評，由此完成教學內容的學習。2015年，教育部舉辦了首屆中國“互聯(lián)網(wǎng)＋”大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，廣西大學也組隊參加了此次大賽。在參加此次大賽時，部分參賽團隊是以創(chuàng)業(yè)計劃書的形式上交作品參賽的。因此，在講授財務決策課程“項目投資決策篇”時，筆者便將自己指導的其中一個團隊的創(chuàng)業(yè)計劃書核心內容“項目投資可行性財務評價”融入到了課堂教學中，并以問題導入法開展了此部分內容的教學。3.1.1課前一周將項目資料發(fā)給班上同學，留下思考題參賽團隊擬注冊成立一家公司：南寧鈦隆污水處理設備有限責任公司，公司主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售用于污水處理的的新型多孔鈦合金材料，主打產(chǎn)品是多孔鈦濾芯。要求同學們分小組在市場預測的基礎上，根據(jù)南寧當時的市場環(huán)境，預測該項目投資額、每年的成本、產(chǎn)品銷量以及收入等數(shù)據(jù)，并在此數(shù)據(jù)的基礎上證明此項目具有投資可行性。由于此項目是班上的同學要拿去參加“互聯(lián)網(wǎng)＋”大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽的，因此大家積極性都很高，利用課后時間，在南寧市場分頭進行調研走訪，收集數(shù)據(jù)。3.1.2課堂上根據(jù)各小組匯報的討論結果和困惑，進行答疑一周后的課堂上，各小組都匯報了自己小組的討論成果。根據(jù)多個小組的討論，同學們將該項目的投資額預算確定為80萬元。各小組匯報的項目投資可行性財務評價報告固然是不太理想的，在表揚各小組所付出的辛勤勞動后，筆者就項目投資可行性財務評價的關鍵步驟和具體方法進行了仔細的講解，告知同學們投資項目可行性財務評價，一般分兩步走。第一步，預測項目現(xiàn)金流量，通常按照項目生命周期的三個階段（初始階段、運營階段、終結階段）來分別預測現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)；第二步，根據(jù)預測的數(shù)據(jù)，計算投資決策指標，包括凈現(xiàn)值、內涵報酬率、現(xiàn)值指數(shù)、投資回收期等，然后根據(jù)投資決策指標的計算結果進行可行性評價。在講解過程中，筆者向學生仔細闡述了各階段現(xiàn)金流量預測的注意事項，每個決策指標的計算的原理以及如何對計算結果進行解讀。學生因為有事先的參與，在小組討論過程中存在很多困惑，于是帶著問題來聽講，學習效果自然事半功倍。3.1.3課后再次完善項目投資可行性分析報告學完“項目投資決策篇”之后，學生課后再次對小組報告進行修改完善，最終形成了一份高質量的項目財務評價報告，也為參加創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽的團隊貢獻了自己的智慧結晶。通過問題導入，結合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，同學們很輕松地完成了財務決策項目投資決策相關原理知識的學習。采用問題導入教學法，學生在整個教學過程中是居于主導地位的，教師只是起到拋磚引玉的作用，這樣可以加深學生對投資決策指標的理解程度。學生畢業(yè)后倘若真的去創(chuàng)業(yè)，那時就自然會運用所學的項目投資決策知識去進行項目的可行性分析了，所以說在校期間采用問題導入教學法學習項目投資決策知識，無疑增強了學生未來的創(chuàng)業(yè)能力。
3.2現(xiàn)實案例教學法
學生學習財務決策課程，最終是要用其來指導實踐的。因此，對財會人才的培養(yǎng)就應該以市場為導向，提高學生的實踐能力，而不是讓學生變成“高分低能”的考霸。通常的案例教學，學生會認為老師所選取的案例離自己較遠，并不是發(fā)生在自己身邊的案例，提不起學習的興趣。因此，為了提高學生的積極性，培養(yǎng)學生創(chuàng)新能力和實踐動手能力，教師應自己編寫發(fā)生在學生身邊的案例來開展教學活動。例如，在講到貨幣時間價值的時候，里面就會涉及到復利終值、復利現(xiàn)值、年金終值、年金現(xiàn)值等概念，這些對于初學者來說如果僅僅只是講概念的話，學生可能很難弄懂甚至會弄混淆，但如果融入身邊的案例，就會使學生對概念的理解更為深刻。對這部分的內容，老師在講解的時候可以就買房的事情來向學生舉例說明：如果你家打算買房，在資金充足的情況下，你是愿意一次付清房款，還是采用按揭貸款？如果采用按揭貸款，你是選擇貸款十年還是二十年？要考慮哪些因素來做出選擇？以此啟發(fā)學生思考，主動探索這之間的區(qū)別，由此搞清什么是資金的時間價值。財務決策課程源于生活又高于生活，如果僅僅只是記住書本中的概念，而不與實際生活相結合，就會導致知識與實踐的脫離。而現(xiàn)實案例教學法就為學生和老師提供了一個很好的方式，使得學生能夠拉近知識與實踐的距離，激發(fā)學習興趣，提高學生自主學習和創(chuàng)新的能力。
3.3去公式化教學法
目前財務決策課程的教學，重點要求學生對一些理論和公式進行記憶。但縱觀整本財務決策學書籍，可以發(fā)現(xiàn)幾乎每小節(jié)都有很多公式，面對如此多的公式，怎么記憶對于學生來說是一件很頭疼的事情。死記硬背，今天記住，明天就會忘記，或者題目中的條件稍微變換一下，用原有的公式就無法計算出結果。這就導致許多學生對于財務決策這門課程學習激情不高，望而生畏，認為這門課程很難學。去公式化教學，就是不要學生死記硬背財務公式，而是要理解每個財務公式的運用環(huán)境，知道財務公式的推導過程和就算原理，理解公式中的每個指標的經(jīng)濟含義。這樣學生在運用公式的時候即使忘了公式，在知道計算原理的情況下，也可以順利完成計算并做出決策。如果要學生死記公式的話，有相當大的難度，學生還要區(qū)分這兩個NPV公式有什么區(qū)別。因此，筆者就會告訴學生，凈現(xiàn)值就是用這個投資項目產(chǎn)生的所有現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值減去所有現(xiàn)金流出量的現(xiàn)值，這樣做減法后就會得到一個差額，其實就是一個凈的現(xiàn)值。凈現(xiàn)值表示的是投資者投資這個項目，從現(xiàn)值角度來看，所有的產(chǎn)出扣除掉各種投入之后的差額，即是投資者在整個項目生命周期內的總體收益。這樣學生就比較容易理解、并記住了凈現(xiàn)值的計算原理與含義，再也不用死記硬背凈現(xiàn)值的計算公式了。如今企業(yè)的財務活動也變得日益復雜，去公式化教學，就可以避免學生的思維被公式所拘泥，培養(yǎng)學生的權變思維和創(chuàng)新能力，使學生能夠靈活的運用所學的理論知識解決復雜多變的財務決策問題。
3.4網(wǎng)絡互動教學法
現(xiàn)如今，網(wǎng)絡也逐漸普及，利用網(wǎng)絡進行交流互動既快捷又方便。把網(wǎng)絡互動教學法運用到財務決策課程教學中，可以方便師生之間以及學生和學生之間的交流，促進學習效率的提高，培養(yǎng)學生自主學習能動性。3.4.1利用專業(yè)網(wǎng)絡教學平臺BlackBoard開展互動教學BlackBoardAcademicSuite平臺是廣西大學引進的一個專業(yè)教學互動平臺。任課教師可以將財務決策教學視頻、課件、習題、案例、相關閱讀材料等上傳至BlackBoard平臺，這樣學生就可以隨時隨地學習財務決策課程相關知識，打破了課堂45分鐘的學習時間限制，變成一個開放的課堂。同時，學生有任何疑問，均可以在平臺“討論版”留言，教師會及時回復答疑。3.4.2利用QQ群、微信群等即時通訊工具進行互動教學在上財務決策課程第一堂課的時候，老師可以讓學生建一個QQ群、微信群，對于財務決策課程，有任何不懂的問題，都可以在群里問老師或其他同學，老師再視具體情況對學生的提問進行回答。同時，老師也可以把一些比較新的財務案例、相關文獻共享到群里，做為學生業(yè)余知識的一個補充，讓學生可以及時了解到本專業(yè)的最新動態(tài)，學生也可對這些案例或文章進行討論，發(fā)表各自的看法，以此激發(fā)他們自主學習的興趣。
主要參考文獻
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［2］張志明．論新時期企業(yè)財務管理教學方法的創(chuàng)新研究［J］．財經(jīng)界：學術版，2013（36）：162，164．
第5篇：對財務共享中心的看法范文
且說武術界有一巨頭，名叫IBM，喜一身藍衣，為人低調，少言寡語。普羅大眾雖聞其名，但知之甚少。不過其人武功甚高，在武術界德高望重，學徒遍及江湖。
據(jù)說此人已經(jīng)打通奇經(jīng)八脈，其武功之高可見一斑。
這打通奇經(jīng)八脈，到底為何?從1997年到現(xiàn)在，IBM武功的精進，可以用兩個“1”來形容：將31個獨立網(wǎng)絡減少為1個，CIO的數(shù)量從128個變成了一個。你要知道這IBM可是遍布世界的巨型企業(yè)!這兩個“1”表明IBM通過苦練數(shù)據(jù)中心武功，已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心基礎架構和應用的合并，實現(xiàn)了全球資源的整合和調配。這也就是我們練武之人常說的打通奇經(jīng)八脈。IBM這階段的武功，出了兩個“1”，還具體表征為：將155個托管數(shù)據(jù)中心減少為7個；將80個網(wǎng)絡主機中心減少為5個：將15000種應用減少為4700種。這武學的境界，可以說是天外有天。雖然IBM已經(jīng)達到如此境界，但仍謙遜滿懷，知道自己離這“天人合一。的最高境界尚有一段距離，也非常明確自己還面臨如下挑戰(zhàn)：放置關鍵設備的空間有限，過時的網(wǎng)絡基礎設施中未充分利用的資產(chǎn)大量存在，持續(xù)的基礎設施的成本壓力，轉型中的IT支出的增加等。
為實現(xiàn)武功的進一步精進，IBM給自己立下了明確的目標：在今后三年里，在不增加能耗或二氧化碳排放置的情況下，使其數(shù)據(jù)中心的計算能力翻一番。
羨煞我等IT客也!
手握兩法寶，心裝三步驟
IBM何以武功如此精進，并敢立下如此宏偉目標?俺派出地球第一神探“包打聽”。經(jīng)過好一番周折，才送回情報：原來是IBM有兩大法寶，一陰一陽，這陰的叫“虛擬化”，陽的叫“System z”。
IBM此次的修煉，將使用30臺運行Linux操作系統(tǒng)的System z大型機來整合數(shù)據(jù)中心約3900臺計算機服務器。這種修煉，恐防陽氣過甚，需要輔之以“虛擬化”來調和：將大型機的處理周期，聯(lián)網(wǎng)、存儲和內存等系統(tǒng)資源分割成許多虛擬服務器，這樣每臺虛擬服務器就具備一臺真實的物理機器的功能，而絲毫不會影響它的工作。
在兩大法寶的融合――System z的虛擬化工作中，IBM的修煉非常講究章法。在開始的時候，IBM就清晰的列出幾千臺服務器的目錄清單，從一些“波動”團隊先開始遷移服務器；同時要非常注重管理工作，建立完善的管理體系，制定合適的綜合項目計劃，設立了轉型目標的完整商業(yè)優(yōu)先級，并采用良好的項目管理方法去實施管理；絕不搞個人英雄主義，而是與舊M整個團隊的能力融為一體，并積極溝通協(xié)作，獲得各個方面，特別是IBM資深執(zhí)行團隊的最高等級的支持：在修煉的進程中，持續(xù)監(jiān)測預期收益的實際情況，以激勵團隊，真正實現(xiàn)節(jié)約。最終IBM通過快速贏得小戰(zhàn)斗，先獲得巨大節(jié)約，實現(xiàn)了虛擬化，達到陰陽協(xié)調的境界。
這絕世武功的修煉也是需要循序漸進，分步驟進行的，不可亂來，更不能幻想一步到位。IBM的武功修煉整體共分三大步驟：簡化、共享與動態(tài)。通過系統(tǒng)簡化提高IT效率；通過高度虛擬化的基礎設施，將各種資源構建為虛擬資源庫，實現(xiàn)快速部署基礎設施和服務；動態(tài)階段實現(xiàn)“云計算”，建立完善的服務管理，形成全球一體化，實現(xiàn)由業(yè)務目標驅動的高效運作。
有兩大法寶，加之修煉有法，讓我們對藍色巨人IBM達成未來目標充滿期待與信心。
法寶有威力，收益正顯現(xiàn)
宏偉的目標很簡單，我們需要分解細化，具體來說，IBM下一階段修煉要達到的水平是：通過兩大法寶建立模型，識別巨大的節(jié)約潛能的機會點，包括能源、空間、人員，軟件等方面；節(jié)約每年80％的能源消耗和85％的空間；做到高可用性彈性，減少整個系統(tǒng)的復雜性，增加穩(wěn)定性，實現(xiàn)計算能力的動態(tài)分配和快速供應，并提供世界級安全。
都說高水平武功的修煉需要花費巨大，其實IBM已經(jīng)給我們表明，這中間并不要花費更多的投資，反倒可以節(jié)約很多金錢。IBM在修煉中，將原來的員工成本、設備折舊、運行維護等方面的資金通過全球和本地的轉型項目進行再投資，獲得了巨大的收益。到2007年底，IBM通過修煉武功用較少的投資實現(xiàn)了大量的軟硬件收益，累計收益高達41億美元。
這一切是如何做到的呢?一切都靠“陰陽”兩法寶來幫忙。
System z只需要1643平方英尺的空間，而分布式解決方案要11045平方英尺的空間。在能源消耗上，分布式解決方案年耗資要384萬美金，而虛擬化的System z只需要76.7萬美金。此外，虛擬化還能通過降低管理成本，提高資產(chǎn)利用率來提供快速的投資回報(ROI)，實現(xiàn)總體擁有成本的降低。有了兩大法寶，能源、空間、人員、軟件等的節(jié)約自然不在話下。
當然虛擬化這個法寶給我們帶來的不只是節(jié)約，它還幫助IBM整個數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)資源的動態(tài)快速提供，提供更高的業(yè)務連續(xù)性和安全性，減少系統(tǒng)復雜性，從而提高整體系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可用性。
通過虛擬化的運行Linux操作系統(tǒng)的System z.IBM修煉的這些成果正在顯現(xiàn)：
從應用的所有者來說，保護和隔離應用程序工作負載和數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了更輕松的復制和恢復：達成隨需應變的系統(tǒng)資源{存儲和計算)的供應；支持新的商業(yè)模型，巨大的降低了專門的研發(fā)和測試服務器。從基礎設施的擁有者角度來看，系統(tǒng)穩(wěn)定性得到提高，服務器重啟的次數(shù)巨大的降低：簡化后的基礎設施讓管理更為輕松：改進的變更管理，可以減少很多安全補丁的需求；提高了系統(tǒng)整體的敏捷度。
上陣需團隊，成功有秘籍
上面我們可是說起來輕巧，但具體的武功修煉遠比我們這樣紙上談兵來得復雜。這修煉的背后，有很多細節(jié)，也有很多竅門。
比如在虛擬化中，遷移的管理就非常之關鍵。然而在遷移工作中會面臨非常多的挑戰(zhàn)：如何從公司和業(yè)務整體的角度去下定決心轉型；對于分布式和例如System z這樣的主機內部會有不同的看法和觀點，需要協(xié)調：從內部不同的角度對于轉型工作會有不同的看法；大量的庫存；內部從業(yè)務上所要求的具體的轉型要實現(xiàn)的數(shù)據(jù)的確定：融合多重優(yōu)先級帶來的項目管理的復雜度。這些都讓我們感嘆這高深武功的修煉確實不容易啊。
IBM毫不吝嗇，給出了自身苦練總結出來的寶貴成功秘籍。
在基礎設施轉型方面的不同的階段，有不同的注意事項：在準備階段，需要去努力獲取高層的支持，通過各種手段激勵業(yè)務部門去一起戰(zhàn)斗，收集如財務、庫存方面的數(shù)據(jù)，建立商業(yè)案例：在啟動階段，要小步快跑，用少量的服務器去獲得相應的成果，并成立專門小組去運行操作；在執(zhí)行階段，需要結合資源狀況和現(xiàn)狀，實事求是的戰(zhàn)斗，并且非常重要的是要與相關的部門和人員做好有效的溝通工作，以獲得大家的支持。
從整體上看，轉型這門武功修煉的關鍵成功要素如下：
第6篇：對財務共享中心的看法范文
Abstract: Based on the theory of cultural dimension, this paper gives an framework of dimensional structure with respect to corporate science & technology culture, which includes five dimensions：market orientation, time orientation, people-orientation, risk attitude, cooperation and coordination. Simultaneously, in combination with the construction needs of corporate science & technology culture, the paper explores the rational selection and positioning of dimensions of science & technology culture in modern business, which includes the market-centered, long-term interest-oriented, people-centered, encouraging risk-taking and collectivism.
關鍵詞： 科技文化；文化維度
Key words: science & technology culture；culture dimensions
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0102-02
0引言
企業(yè)科技文化是企業(yè)文化體系中的職能子文化，它主要用于指導和規(guī)范企業(yè)中的科技人員行為，并為科技人員共同遵守和奉行的文化觀念和文化形式。企業(yè)科技文化是科技文化與經(jīng)濟文化的交匯。從科技文化角度而言，它反映了科學研究的真理、知識探索與創(chuàng)造屬性，即社會的科技精神、科技意識、科技倫理道德觀等；而從經(jīng)濟文化角度而言，它反映了企業(yè)的經(jīng)濟屬性，即企業(yè)的經(jīng)濟目標、經(jīng)濟價值觀及經(jīng)濟倫理等。
1文化維度理論
對于文化維度的認識，美國人類學家克拉克與斯喬貝克（Kluckhohn & Strodtbeck，1961）在其《價值取向的變奏》一文中，提出了六大價值取向，用于描繪文化群體的文化輪廓圖，分別為：對人性的看法――善和惡；人們對自身與外部自然環(huán)境的看法――人是自然的主人或人與自然和諧并受制于自然；人們對自身與他人之間關系的看法――個體主義與集體主義；人們對活動的導向――重視做事或重視存在；人們的空間觀念――隱秘或公共；人們的時間觀念――一個時間做一件事或同時做多件事。該理論開創(chuàng)了人們對價值觀的二元對立區(qū)分認識方法。
沿襲克拉克與斯喬貝克的文化維度理論，許多學者提出了新的認識企業(yè)文化的文化維度分類，如戴爾特，施羅德和莫里埃爾（Detert,Schroeder & Mauriel，2000）提出了關于企業(yè)文化的8個維度：①組織中遵從的基本理念；②對時間和時機性質的理解；③激勵；④穩(wěn)定與變化；⑤以工作任務或員工為核心；⑥獨立工作與合作；⑦控制、協(xié)調與責任；⑧關注內部或外部[1]。羅賓斯（Robbins）和卡爾特（Coulter）在企業(yè)文化分類上提出了文化七維觀：①創(chuàng)新和甘冒風險――表示企業(yè)鼓勵員工進行創(chuàng)新和甘冒風險的程度；②注意細節(jié)――表示企業(yè)希望員工精細、注重細微處的程度；③以結果為中心――表示管理人員對員工的放手程度，即管理人員注重結果而不管取得其結果的方法和過程的程度；④以人為本――表示管理層在決策時考慮決策實施的結果對企業(yè)員工的影響的程度；⑤以團隊為中心――表示企業(yè)活動圍繞團隊來安排而不是圍繞個人來安排的程度；⑥進攻性――表示企業(yè)員工進攻、競爭而不是隨遇而安的程度；⑦求穩(wěn)――表示企業(yè)行動注重保持現(xiàn)狀而非發(fā)展的程度[2]。
我國學者李晶、衛(wèi)則圍繞企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)型文化，提出了五個維度：①支持創(chuàng)新的態(tài)度。②時間傾向，對內部創(chuàng)業(yè)的評估周期和創(chuàng)新方向是著眼于長期利益還是短期利益。③人本傾向。④合作協(xié)調，即企業(yè)采用個人主義傾向還是集體主義傾向，個人主義傾向文化中，創(chuàng)新是以個人主義和英雄主義為基礎，鼓勵個人冒險精神；集體主義傾向文化中，創(chuàng)新是以團體工作為基礎。⑤開放式協(xié)調[3]。
2企業(yè)科技文化的維度結構
企業(yè)文化對科技活動目標、作用等基本問題的認識，也是一個多維度的體系。結合企業(yè)的文化維度和科技活動創(chuàng)新型文化內核的要求，企業(yè)科技文化維度可包括如下方面：
2.1 市場傾向――以市場為中心與以技術為中心市場傾向描述企業(yè)對科技活動基本功能的認識，以市場為中心強調企業(yè)科技活動基本目的和歸宿在于滿足客戶和市場需求；以科技為中心則強調企業(yè)科技活動目的和歸宿在于增加社會的科技文明。
2.2 時間傾向――長期利益導向與短期利益導向時間傾向描繪企業(yè)對科技決策與科技績效的判斷依據(jù)是以未來長期利益為評價標準還是以短期利益作為判斷標準。長期利益導向以未來長期戰(zhàn)略和經(jīng)濟利益作為科技決策與績效評價的依據(jù)，而短期利益導向則以當前科技活動對企業(yè)利潤的影響作為科技決策與績效評價的依據(jù)。
2.3 人本傾向――以人為中心與以物為中心人本傾向描述企業(yè)與科技人員的關系。以人為中心強調企業(yè)關注的核心和焦點是科技人員的價值，以物為中心則認為科技人員是實現(xiàn)任務的手段。
2.4 風險態(tài)度――鼓勵冒險與懼怕冒險風險態(tài)度描述企業(yè)在對待科技活動產(chǎn)生的科技、財務、市場等風險和威脅時的容忍程度。鼓勵冒險，對風險容忍程度高，大膽倡導創(chuàng)新來追求科技活動不確定性收益；懼怕冒險，對風險容忍程度低，強調通過秩序來保證科技活動的穩(wěn)定收益。
2.5 合作協(xié)調――個人主義與集體主義合作協(xié)調描述企業(yè)組織科技活動方式及成就導向。集體主義強調科技工作以團隊合作為基本組織形式，注重科技人員對科研團隊的歸屬感，以團體共同利益、榮譽作為成就取向。個人主義強調以科技工作者個人作為基本組織形式，以個人英雄主義作為成就取向。
3現(xiàn)代企業(yè)科技文化維度的選擇
現(xiàn)代企業(yè)科技文化在取向上需選擇推動創(chuàng)新的文化內容，表現(xiàn)為：
3.1 以市場為中心企業(yè)科技文化價值觀不同于科研機構、大學等公益性研究機構的價值觀，企業(yè)對科技活動目的基本認知應立足于不斷滿足顧客和市場的需要?？萍既藛T創(chuàng)新構思的形式、科技項目的設計、研究方案及技術路線的設計均需以市場需求和企業(yè)內部業(yè)務發(fā)展作為基本的判斷標準。它是基于企業(yè)家動機而非科學家動機的科技創(chuàng)新價值觀。3M公司曾被譽為世界上最具創(chuàng)新活力的公司之一，其創(chuàng)新文化的基本特征之一，就是以市場、顧客需求為前提，創(chuàng)新圍繞著對市場的回應與考察。
許多學者對創(chuàng)新型文化的研究均表明，對市場和外部環(huán)境反應速度或敏感性是提高企業(yè)創(chuàng)造力的規(guī)范之一（Charles O’Reilly、Enrique、Claver、Schneider等）。對市場和外部環(huán)境的敏感性表現(xiàn)為：①將顧客和市場需求作為技術創(chuàng)新思想的源泉，研發(fā)項目的設計和立項著眼于用戶需求；②科技研發(fā)和創(chuàng)新全過程中的充分授權，最低限度地降低科研部門中的官僚作風；③迅速決策和創(chuàng)新實施的快速度、短周期。
3.2 長期利益向導企業(yè)科技文化應著眼于保證和促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，以長期利益為導向，而不能受短期利益的驅動。長期利益導向表現(xiàn)為多個方面：①企業(yè)追求持續(xù)進步。企業(yè)在技術能力培育過程中，往往存在著“核心剛性”的現(xiàn)象，即原來的核心能力制約和阻礙新的核心能力的培養(yǎng)，無法形成適合市場變化的核心能力更新。企業(yè)長期利益導向，就是要克服“核心剛性”，追求持續(xù)的進步和更新，形成與市場發(fā)展動態(tài)適應的技術能力；②企業(yè)以未來戰(zhàn)略和經(jīng)濟利益作為決策和科技績效的判斷依據(jù)。在科技決策和科技績效評價中要引入戰(zhàn)略利益考量，如著眼于建立技術壁壘、形成技術標準或擴大員工安全、健康福利、降低環(huán)境污染與傷害。
3.3 以人為中心杰恩?川迪斯認為只有那些具有社區(qū)意識、鼓勵用戶忠誠和注重細節(jié)的實驗室才可能擁有關心用戶、而且愿意為實驗室做出貢獻的成員[4]。
科技人員是企業(yè)技術競爭力的核心要素，企業(yè)的科技創(chuàng)新完全依賴于科技人員自身的創(chuàng)新能力與創(chuàng)新積極性。由此決定了企業(yè)科技文化的定位應著眼于人員，而不是工作本身。只有通過對科技人員的能力培養(yǎng)和滿足其需求的積極性提升，才能保證科技工作的質量與效果。
以人為中心的科技文化，要求重視科技人員的作用，尊重科技人員的價值和需求；知人善任，充分發(fā)揮科技人員的工作能力與特長，將科技人員安排至適合的崗位上；培育人才、積極對科技人員進行人力資本投資，提高科技人員的科研能力。
3.4 鼓勵冒險企業(yè)科技活動存在著較大的不確定性和風險性，其企業(yè)科技部門較企業(yè)中的其它部門在風險態(tài)度方面需要具備不怕失敗、寬容失敗、承擔失敗、敢于從失敗中吸取新經(jīng)驗的心理意識。因此企業(yè)科技文化中必須建立鼓勵冒險的群體意識。
Charles O’Reilly（1989）對于成功企業(yè)鼓勵冒險的規(guī)范總結為：①擁有嘗試新事物的自由，允許失?。虎趯捜蒎e誤；③允許對“思想者”思路的討論；④不懲罰失??；⑤對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)；⑥忘記過去；⑦不熱衷于短期行為；⑧希望創(chuàng)新成為工作的一部分；⑨對變革的積極態(tài)度；⑩發(fā)展和提高動力等[5]。
3.5 集體主義企業(yè)科技活動的復雜性及知識分工細化與科技創(chuàng)新的綜合化矛盾，使現(xiàn)代企業(yè)普遍采用了項目團隊的組織形式，當前的項目團隊不僅來自于同一學科、同一科研機構、也來自于不同的專業(yè)學科、不同科研院所，甚至來自于不同職能部門和企業(yè)以外其它單位。因此，團隊合作的組織形式?jīng)Q定了現(xiàn)代企業(yè)科技文化的基本取向應著眼于集體主義，而不能推崇個人主義。如惠普公司的基本思想是“挑選最優(yōu)的員工，強調團隊協(xié)作，激發(fā)第一精神”。
現(xiàn)代企業(yè)科技文化中的集體主義傾向主要表現(xiàn)為：①團隊成員擁有共同愿景和目標。Charles O’Reilly (1989)對于成功企業(yè)共同目標規(guī)范總結為：對組織的自豪感、團隊工作、榮辱與共、工作的靈活性、主人翁感覺、消除混淆信息、管理的互相依賴、共同的愿景和方向、建立統(tǒng)一性、互相尊重和信任[6]。集體主義要求科技人員在團隊工作中應建立共同理解的目標；共同承擔科技活動的責任與后果；團隊成員間相互依賴、相互尊重與信任共同將科技任務付諸實現(xiàn)；②建立集體主義成就傾向，科技成果及衍生出的科技獎勵均來自于項目團隊的集體主義貢獻與成果，而不是來源于哪一個單一的個人；③開放的信息，在團隊工作中要鼓勵開放的思想交流與信息共享，而不是知識壟斷。Charles O’Reilly（1989）對于成功企業(yè)開放性規(guī)范總結為：開放的溝通、交流渠道及信息的共享、仔細傾聽別人的意見、開放的渠道、才能、開闊的思維、從公司外部獲取力量、允許人員跨職能交流、鼓勵橫向思考、適應顧客的需求、接受批評、不要不理性、智力上的誠實正直、持續(xù)培訓、期望和接受辯論、主動請教別人等。
參考文獻：
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第7篇：對財務共享中心的看法范文
一、A企業(yè)集團財務控制現(xiàn)狀
(一)A企業(yè)集團財務控制環(huán)境 隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競爭的加劇，提升企業(yè)核心競爭力和新的利潤增長點成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。A集團從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴展到相關多元化業(yè)務，為適應發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，集團要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，建立有競爭力的產(chǎn)業(yè)結構和市場化運作體制。內外部環(huán)境促使A集團強化財務管理，將財務管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的推動力。A集團實行統(tǒng)一管理、分級核算的財務管理模式，集團財務控制集權化程度較高，集團統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財務的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負責日常財務管理。但同時根據(jù)產(chǎn)權關系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現(xiàn)間接管理和財務監(jiān)控。A集團長期以來審慎對待和嚴格控制對外擔保產(chǎn)生的債務風險，僅為控股子公司提供正常的擔保行為。
(二)A企業(yè)集團財務控制方式一是建立多層級的財務組織結構。集團建立了以股東大會――董事會――母公司財務部――子公司財務部多層次緊密的母子公司財務組織結構。在財權的分配上，股東會擁有對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權和監(jiān)督權。董事會負責制定財務制度、投資籌資安排、重要財務人員任免等。母公司財務部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負責組織和實施整個集團的財務工作。子公司財務部執(zhí)行總部的財務戰(zhàn)略、財務政策和財務制度，開展本公司的財務活動。集團總部處于財務管理的核心地位，主要負責對各子(控股)公司的財務活動進行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機構進行財務管理，另一方面將各自的經(jīng)營成果向集團總部匯報，接受集團總部的管理和監(jiān)控。集團總部財務部主要負責對集團總部及子(控股)公司的會計核算、預算、概預算、財務風險、資金管理、融資籌劃、稅務籌劃等財務活動的管理、指導和監(jiān)控。集團規(guī)定按不相容職務分離原則設置業(yè)務和財務崗位，財務崗位主要包括會計、出納、預算、概預算、管理會計等崗位，但沒有設置專門的內控審核崗位，內部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責范圍承擔部分的內控審核責任，包括制度、流程執(zhí)行過程是否符合內控要求。每個財務人員都從各自的業(yè)務角度看內控效果，并對此提出建議。
二是執(zhí)行統(tǒng)一的財務管理制度。A集團由總部財務部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財務制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎上根據(jù)實際情況制定各單位的財務制度，且須報集團總部批準后才能執(zhí)行。對于共同控制或參股的企業(yè)，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務管理制度。由集剛總部針對不同的業(yè)務性質制定了財務審批制度、會計核算制度、預算管理制度、工程概預算管理制度、財務報告制度、財務總監(jiān)委派制、應收賬款管理制度等的財務管理制度，用以指導和規(guī)范財務活動。A集團通過制度規(guī)定了各種業(yè)務的審批流程和權限，業(yè)務審批流程如圖1所示。除事權審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進行。
三是實行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團資金的整合作用，A集團通過資金結算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進行資金管理。集團通過資金集中管理，提高集團整體信用，與多家銀行建立起銀企關系。比起實行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強資金控制，A集團實行財務收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進入結算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預算內支出通過結算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團總部批準；要求按資金支付審批程序進行層層把關；子公司對外融資業(yè)務必須報結算中心審批通過才能執(zhí)行。子公司通過結算中心對外辦理銀行業(yè)務，以收到結算中心收付款通知單作為實際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業(yè)務。由于結算中心是一個中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結算工作重復，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進度，子公司整個結算流程所用時間比自行與銀行結算時間長，信息的掌握也不及時。
四是建立集中式財務管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團建立了總經(jīng)理――母公司財務總監(jiān)――母公司財務經(jīng)理――子(控股)公司財務總監(jiān)(財務經(jīng)理)――財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。此外，A集團建立了集中式的財務管理信息系統(tǒng)，包括會計核算系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、預算系統(tǒng)以及財務分析系統(tǒng)，形成以集團總部為中心，對各子(控股)公司進行集中式、一體化的財務管理體系。財務管理信息系統(tǒng)上線后，A集團進一步規(guī)范了會計核算、全面預算管理和資金的集中管理；實現(xiàn)了集團對子(控股)公司的會計活動、預算、資金、供銷存業(yè)務的實時監(jiān)控；通過財務數(shù)據(jù)的共享，集團總部隨時獲得子公司的財務數(shù)據(jù)，具備了對子(控股)公司經(jīng)濟業(yè)務快速、及時、準確的反映，提高業(yè)務的預測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務管理系統(tǒng)后，減輕了原來因欠缺預算編制和財務分析工具所帶來的工作量。A集團母公司在財務核算系統(tǒng)中通過統(tǒng)一設定系統(tǒng)參數(shù)、權限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進一步規(guī)范了母子公司的會計核算和財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，原來由于會計科目使用不一致導致財務分析時數(shù)據(jù)來源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。
五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團堅持穩(wěn)健的投資風格，在投資方面非常謹慎和嚴格，一直堅持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進行長遠投資的原則選擇投資項目。集團總部實行集權管理，所有的投資
決策權歸集團總部，集團設立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團總部制定項目投資管理制度、預結算管理等制度規(guī)范集團及子(控股)公司投資及管理行為。A集團針對具體的項目由集團內部人員組成項目小組進行項目調研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業(yè)的咨詢公司與項目小組一起進行。集團總部負責審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領導決策。A集團投資項目管理制度對項目審批權限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領導要求或認為有需要時才進行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營方針目標的實現(xiàn)，A集團結算中心根據(jù)集團提出的投資方向，結合長短期投資計劃和經(jīng)營計劃對資金的需要，統(tǒng)一進行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機構看重集團的整體信用和效益，A集團獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機會增加。A集團根據(jù)戰(zhàn)略計劃，將融資投入到投資項目和經(jīng)營活動中，項目進展順利，經(jīng)營周轉資金充裕。
六是實行財務總監(jiān)委派制，內部審計和監(jiān)督評價。A集團實施財務總監(jiān)委派制，全資子公司財務總監(jiān)由集團總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務總監(jiān)對集團財務總監(jiān)負責，負責組織所在單位的財務管理工作，負責定期或不定期向集團總部匯報派往公司的資產(chǎn)的運作和財務管理情況。派出財務總監(jiān)作為集團總部人員編制，由總部實行統(tǒng)一管理與考核。集團通過《財務總監(jiān)管理制度》加強對財務總監(jiān)的管理。A集團希望能借助于財務總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責任前移，通過財務總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財務活動和經(jīng)營活動。A集團通過財務檢查和財務審計進行檢查控制和監(jiān)督，集團總部財務部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進行財務檢查和審計監(jiān)督。A集團在集團總部設置審計部門，負責集團所有子(控股)的內部審計業(yè)務。審計部門定期或不定期對對子(控股)進行內部審計，內部審計包括財務審計、經(jīng)營審計和管理專項審計。
二、A企業(yè)集團財務控制問題
(一)集權式控制的效率問題 A集團實行高度集權的財務控制，對子(控股)公司業(yè)務的財務活動嚴格控制，很多業(yè)務需要經(jīng)過層層審批把關，這樣，管理控制的力度加強了，但產(chǎn)生了效率和責任問題。由案例可知，A集團子(控股)公司嚴格執(zhí)行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當市場環(huán)境變化和業(yè)務變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權式管理，很多業(yè)務需要上報集團審批，集團給予子公司的授權是有限的。另外，從A集團的業(yè)務流程上看，其流程是合理的，但其事權審批和資金支付審批流程除結算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個需上報集團審批的業(yè)務，按正常程序完成事權審批需要的9個環(huán)節(jié)后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業(yè)務收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團的集權式財務控制也帶來了母子公司責任不對等的問題。很多決策和業(yè)務審批權限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔責任卻無權承擔，因此積極性受到影響；而有些子公司認為最后都由集團總部把關，因此對業(yè)務的管理和審核力度就會放松。隨著A集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，集團的發(fā)展目標和經(jīng)營戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，并在集團上下形成共識和認可，財務控制得到了有效的實施，這時集權管理中由于權利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經(jīng)營效益。因此，對于A集團來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務控制需要考慮的問題。責、權、利相結合是提高企業(yè)管理積極性的關鍵，如何掌握授權的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團財務控制過程中需要考慮的問題。
(二)風險控制的問題A集團將風險控制過多地依靠于財務部門，但由于財務部門不在經(jīng)營的第一線，有時很難把握風險的承受程度以及從業(yè)務的源頭就開始風險控制，因此為了能夠控制風險，財務人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預算管理的全面風險管理機制來辨認和處理風險，A集團的風險管理制度僅體現(xiàn)在對應收賬款及信用風險的控制上。對于經(jīng)營風險和財務風險，A集團財務部門和經(jīng)營部門看法也未統(tǒng)一，A集團主要通過財務控制來推動集團內部控制建設，財務部門承擔起風險管理的責任，從而在集團內部形成了財務最重視風險管理的看法。A集團經(jīng)營過程某些業(yè)務使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務本身存在較大的經(jīng)營風險，在沒有建立起與有效控制風險的經(jīng)營模式之前，財務人員面對風險控制感到壓力很大，但業(yè)務人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風險的看法不同，業(yè)務人員和財務人員對是否開拓某些業(yè)務難以達成一致，業(yè)務人員更偏重于業(yè)務的拓展以及經(jīng)營政策的靈活性，這也意味著財務控制的難度增加。此外，A集團的內部監(jiān)督會對某些業(yè)務活動的風險進行評價，如資金風險、信用風險等，但對于經(jīng)營方面，包括經(jīng)營決策、經(jīng)濟合同、投資活動的風險評估仍在探索階段。由此可見，A集團的風險控制較為薄弱，子公司在編制預算或開展業(yè)務過程中，更多地只是關注市場風險或自身績效，財務部門主要重視財務風險和信用風險的控制，沒有形成對風險的整體評估和分析。因此，對于A集團來說，如何控制風險，評估風險，平衡好風險和收益的關系，從而實現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營是A集團當前面臨的一個重要問題。
(三)投資財務控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟評價指標的合理標準的問題。A集團現(xiàn)行的投資財務標準主要是財務管理中常規(guī)的長期投資決策標準，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內含收益率也以銀行貸款利率為標準，沒有分項目及分行業(yè)提出投資質量和投資財務標準，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數(shù)由項目小組成員根據(jù)調研結果憑個人經(jīng)驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領域不熟悉，時間和經(jīng)驗的制約，這可能會導致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達不到同行業(yè)的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質量、影響項目的總體投資效果。財務標準要求投資活動的各項投資收益水平?jīng)Q不能低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團的投資收益水平不低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團制定出適合集團戰(zhàn)略目標需要的投資財務標準作為指引。二是投資管理制度中有關項目后評估的執(zhí)行問題。A集團對項目的后評估工作只是根據(jù)需要或有必要時才進行，沒有形成定期
的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調動而無法查證，難以取得準確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進行對比分析情況下，不利于及時發(fā)現(xiàn)項目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與目標之間的差異，從而不能及時發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結改進投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財務管理問題，提高財務控制手段做好投資的事前、事中、事后財務控制管理，對保證集團投資方案決策的科學性和準確性，完成戰(zhàn)略目標的同時創(chuàng)造最大的價值有積極作用。A集團需要對投資項目及時進行后評估和項目跟蹤管理，及時總結有用的經(jīng)驗，及時發(fā)現(xiàn)項目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與原目標之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。
(四)財務控制系統(tǒng)的評價問題A集團財務部沒有設置內部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業(yè)務角度看財務控制問題，沒有形成企業(yè)內部對財務控制效果的整體評價和分析。財務控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務所出具內部控制管理建議書，集團審計部門在進行財務審計的同時也會對制度執(zhí)行情況進行審計，但對于內部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評價。由于審計人員多數(shù)是財務出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗，也很難做到全方位的審計。
三、A企業(yè)集團財務控制改進思路
(一)增加授權、簡化流程，提高集權控制效率一是A企業(yè)集團可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進行業(yè)務權限和流程的全面分析，選擇出關鍵控制環(huán)節(jié)加以重點控制，對于在現(xiàn)有的財務控制體系下可控制的業(yè)務結合全面預算管理給予適當?shù)氖跈嗪土鞒毯喕Ｒ载攧展芾頌槔?，企業(yè)的財權主要體現(xiàn)在三個層面，第一層是重大財務事項決策權，包括投資決策和資本預算、資本結構調整及對外籌資權、預算審批權、業(yè)績考核權、財務制度制定等；第二層是資金調度支配權，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務處理權。集團選擇集權式財務管理并不意味著將上述所有權利全部集中于集團總部，而是可以有選擇地進行合理分配。如為解決資金結算效率以及總部及子(控股)公司財務人員責任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權限許可的范圍內直接去銀行辦理對外付款，而不需再經(jīng)過結算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結算中間環(huán)節(jié)的重復工作，提高結算速度。集團總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團有嚴格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內支付；嚴格實行收支兩條線，嚴禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實現(xiàn)對集團總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監(jiān)控，可隨時掌握資金動態(tài)；子(控股)公司財務總監(jiān)由集團總部委派，原來集團總部的監(jiān)管責任前移；企業(yè)文化強調認真和誠信，加強了財務人員的職業(yè)道德要求。
二是強調子(控股)公司總經(jīng)理負責制，增加總經(jīng)理的責任，使其在授權業(yè)務范圍內發(fā)揮更大的自。集團通過增加劃子公司的授權，進一步明確責任，減少互相推卸責任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團財務控制系統(tǒng)建立較為全面，集團總部能對子公司的業(yè)務和財務實施有效控制，因此可通過目標控制、激勵與約束機制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業(yè)務或財務活動從過程到結果都實施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務范圍內，可以增加對子(控股)公司總經(jīng)理的授權，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應變能力。
三是為了更好地保障增加授權以后集團總部對子(控股)公司的財務控制，可考慮成立一個專家顧問團作為參謀，即聘請集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗資深人員作為業(yè)務參謀。A集團一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗，幫助財務人員分析新進入行業(yè)的成本費用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營過程中由于信息或經(jīng)驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補集團財務人員行業(yè)經(jīng)驗的不足；另一方面，當總部對所投資的行業(yè)的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預算控制和財務管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關性，從而導致判斷失誤。
(二)建立全面風險管理，提高風險控制水平 一是從組織層面進行風險控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團風險管理應結合集團多層級組織架構建立起多層級的風險管理組織體系：董事會――風險管理委員會――總經(jīng)理――指定風險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結合本企業(yè)實際情況建立各自的全面風險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團可以建立起國資委在《中央企業(yè)全面風險管理指引》中所建議的風險管理三道防線對風險進行有效的管理和防范，并按風險管理目標進行風險控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化對企業(yè)運作的影響，A集團應根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標制定相適應的風險管理戰(zhàn)略，并通過管理層面控制驅使風險評估及控制程序在整個組織中得以運行。
二是從業(yè)務流程方面進行風險控制。A集團實行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營面對不同的行業(yè)風險，風險控制的難度較大。因此，A集團要在集團總風險管理目標的基礎上，制定各產(chǎn)業(yè)的風險管理目標，對各產(chǎn)業(yè)的風險加以全面評估，然后研究制定風險管理策略，在此基礎上設計、實施風險控制流程，并在以后通過對風險的監(jiān)控保證風險控制的有效性。A集團在設計風險控制流程時，還要根據(jù)風險評估結果綜合分析明確可承擔的風險程度，確定風險警界線及相應采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風險，設計控制程序時考慮在源頭予以規(guī)避、轉移或預防；對B、C類風險，設計控制程度時可采取檢查及改正的風險控制措施或進行監(jiān)控視情況進一步調整；對D類風險，屬于可接受的范圍之內，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評估。
三是從授權與自我控制方面進行風險控制。在完成風險控制流程設計之后，A集團母公司可統(tǒng)一制定風險管理制度，通過制度建立起風險管理的授權審批程序，對合適人員給予適當授權，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風險、持續(xù)提高風險控制的作用。同時，通過企業(yè)風險管理文化建設，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團的風險管理控制政策，關注企業(yè)風險的管理，主動控制風險。
(三)建立投資財務標準，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調研。A集團在進行相關多元化戰(zhàn)略過程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢取得管理和成本上優(yōu)勢。但由于自身不具備新進入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗，A集團往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的
風險預計不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項目公司的生產(chǎn)運營。因此，前期調研工作是決定投資決策正確與否的關鍵。
二是結合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。現(xiàn)在通用的長期投資決策經(jīng)濟評價指標主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內部收益率等。從當前的財務管理理論對投資決策標準的分析中可知：同一項目不同投資規(guī)模下的內部收益率是不同的，在使用這個標準時，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進行選擇時，不能只考慮內部收益率，還要關注投資的凈現(xiàn)值；投資回報率與內部收益率指標在不同的投資階段會有不同的結果。A集團案例中，A集團在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經(jīng)濟評價標準。因此，A企業(yè)集團在進行投資決策時要結合不同項目特點選擇合適的投資決策標準，不能不加考慮地全部項目按同一標準進行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟分析指標存在相互排斥的結果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標進行投資方案的對比、選優(yōu)。
三是加強投資項目實施過程中的財務控制。A集團全面預算管理和集中式財務管理系統(tǒng)為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預算要求及時跟蹤項目進展情況，包括資金去向、使用進度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過制定細則通過定期的實際經(jīng)營的財務業(yè)績評價指標與可行性分析指標的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務評價分析，及時分析問題，糾正偏差。
四是加強投資效果的財務控制。定期進行綜合業(yè)績分析，做好投資項目業(yè)績評價。A集團擁有集中式財務管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢，可以通過系統(tǒng)建立起業(yè)績評價報表，定期地分析業(yè)績指標，進行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經(jīng)濟測算收益的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標推進。通過分析對比發(fā)現(xiàn)投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗。關注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團的資本受托人的責任，A集團母公司還應重點關注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團創(chuàng)造的價值水平。為此，集團母公司必須加強對子公司的內部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標。通過績效考核機制，制定出相應的考核指標制約束子公司的行為從而達到保值增值的目的。現(xiàn)行一般以國資委要求的考核指標，如國有資產(chǎn)保值增值率以及主營業(yè)務收入增長率等為評價指標。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強公司內部治理結構的重要指標之一，A集團也可考慮將其作為對子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團的業(yè)績、投資機會和戰(zhàn)略價值。
(四)建立考核評價制度，總結完善財務控制A集團可以通過建立內部控制考核評價制度，將財務控制考核作為其中一項內容，通過考核評價加強財務控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進?？梢栽谪攧詹块T設置內部控制崗位專門進行內部控制管理工作，通過定期的內部控制評估報告，提高管理層對內部控制的重視。
四、A企業(yè)集團財務控制的啟示
第8篇：對財務共享中心的看法范文
關鍵詞：連鎖零售企業(yè)；經(jīng)營模式；信息化管理；會計業(yè)務處理
作者簡介：管理洪（1955-），男，廣東化州人，廣東省財經(jīng)職業(yè)技術學校高級講師，研究方向：會計。
中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.18 文章編號：1672-3309（2012）02-42-03
連鎖超市經(jīng)營已成為現(xiàn)代零售業(yè)主流經(jīng)營模式。目前中、大規(guī)模的零售企業(yè)基本都采用超市經(jīng)營模式，但連鎖超市經(jīng)營模式與傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)經(jīng)營模式有很大的差異，主要體現(xiàn)在：計算機管理技術在企業(yè)運作經(jīng)營中已被廣泛地運用在各個管理環(huán)節(jié)，包括進貨管理、庫存管理、配送管理、銷貨款管理；企業(yè)在促銷中大量采用的代銷、平銷返利方式；還有自營、合作經(jīng)營、柜位出租等多種經(jīng)營手段等。
現(xiàn)代大型連鎖零售企業(yè)的多樣化經(jīng)營模式，給當今的《商品流通會計》教學帶來了較大的困擾：一是現(xiàn)有的《商品流通會計》教材基本是按傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和手工記賬為基礎構建教學內容的，內容較陳舊，與現(xiàn)在大型連鎖零售企業(yè)在管理中基本全程采用電子數(shù)據(jù)信息管理軟件的管理差異太大，其教學內容已不能滿足流通企業(yè)現(xiàn)時業(yè)態(tài)下管理和核算的需要。二是政府和行業(yè)協(xié)會頒布的《會計準則》和《企業(yè)會計制度》，只是從宏觀上規(guī)范企業(yè)的會計行為，而并未對現(xiàn)代流通業(yè)中出現(xiàn)具體問題都作出具體規(guī)范，因此不同的流通企業(yè)在會計業(yè)務處理的方式上差異較大，會計界對現(xiàn)代流通業(yè)新問題的會計處理也缺少系統(tǒng)性地研究和規(guī)范。由此，我們成立了“現(xiàn)代流通企業(yè)信息管理及會計業(yè)務處理”專題調研組，對廣東省茂名市明湖百貨有限公司進行為期4天的調研，情況如下：
一、茂名市明湖百有貨限公司概況
茂名市明湖百貨有限公司（下稱“明湖公司”）始建于1984年12月， 2002年7月改制更名為“茂名市明湖百貨有限公司”，注冊資金8619萬元。2005年被國家商務部核準為“萬村千鄉(xiāng)市場工程”試點企業(yè)，在茂名市區(qū)及轄區(qū)六縣（市、區(qū)），采用直營連鎖和特許連鎖方式開展業(yè)務經(jīng)營。目前直營連鎖店 30 多間，經(jīng)營面積 12萬平方米，員工4300多人。先后獲全國五一勞動獎、全國供銷社百強商場、全國商務系統(tǒng)先進單位、廣東省企業(yè)500強、廣東省優(yōu)秀企業(yè)等各類殊榮80多項。
在經(jīng)營模式上，明湖公司建立了以總部、配送中心、商場門店一體化的連鎖網(wǎng)絡，商場門店又分為市區(qū)總店、市區(qū)的大型連鎖超市、鎮(zhèn)級直營連鎖店、村級特許加盟店。公司所有商品由總部統(tǒng)一采購，大部分商品進入公司的配送中心，然后按總部的指令配送到各商場門店。在內部管理上，建立了商業(yè)管理信息系統(tǒng)、物流配送管理系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)三大信息管理系統(tǒng)，三大系統(tǒng)的信息相互連通，密切配合。為了有效管理企業(yè)龐大的商品庫存，明湖公司將供銷社傳統(tǒng)的管理制度――“售價金額核算、實物負責制”應用于現(xiàn)代流通業(yè)的商品管理，明顯提高了公司總部對配送中心和各門店商品、資金的控制調配能力。
二、明湖公司的信息管理系統(tǒng)及主要功能
（一）商業(yè)管理信息系統(tǒng)
商業(yè)管理信息系統(tǒng)由公司信息部管理，明湖公司使用的信息管理系統(tǒng)是“龍騰商業(yè)管理”系統(tǒng)。明湖公司購進該信息系統(tǒng)投入使用后，又隨即購進了該系統(tǒng)的源代碼，結合本單位工作的具體需要，進行二次開發(fā)，不斷新增和優(yōu)化各項功能。該系統(tǒng)與商品管理和財務管理相關的主要功能如下：
1、商品管理功能
（1）商品購進的管理。初次購進商品或經(jīng)營之后增加新商品時，要通過條碼掃描儀讀取商品包裝上條形碼信息，將諸如商品名稱、類別、規(guī)格、等級、數(shù)量、進價單價、供應商、付款條件等輸入系統(tǒng)。日后補貨時，如是已有商品，可只輸入補貨數(shù)量，其他信息可復制。商品入庫后生成“進倉單”、“進貨匯總表”等。
（2）商品銷售的管理。將出售商品的信息輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動調減庫存，生成“銷貨匯總表”。
（3）退貨管理。根據(jù)商品滯銷、破損、質次等原因，生成“退貨單”，并調整庫存。
（4）商品內部調撥管理。管理配送中心、各門店、各實物負責小組之間的商品內部調撥，支持各種不同計價商品之間的調撥，生成“商品內部調撥單”。
（5）商品分拆組合管理?？梢詫⒋蟀b商品分拆成小包裝商品、小件商品組合成大件商品，并按分拆組合后的商品重新建立商品名稱、代碼、數(shù)量、價格等商品信息，并調整庫存。
（6）鮮活商品的管理。建立鮮活商品的系統(tǒng)檔案，與電子秤建立連接，記錄鮮活商品的調價、促銷、報損等信息。
（7）商品盤點的管理。具有自動核對盤盈盤虧功能，利用盤點機（也稱信息機）對商品進行盤點，以便提高盤點的效率和質量。利用盤點機前端的激光掃描儀讀取商品的條形碼，輸入實存商品數(shù)量后，商品實存數(shù)信息即存入盤點機內。盤點結束，將盤點機內的實存商品信息導入管理系統(tǒng)后，管理系統(tǒng)能自動進行賬實核對，生成“商品盤點盈虧報告單”，同時支持不停業(yè)進行盤點。
2、銷售管理功能
（1）銷貨收款的管理。消費者選購商品付款時，收款員通過收銀機POS系統(tǒng)條碼掃描儀讀取商品信息，計算銷貨款并收取貨款，打印貨款小票；收款員交接班時，收銀主管通過收銀機打印出當班應收金額，將應收金額與當班實收的現(xiàn)金、支票、銀行刷卡、購物卡等形式的銷貨金額核對，生成“銷貨款匯總清單”。
（2）會員的管理?？梢宰詣佑嬎憧傁M金額、總積分、剩余積分，可以發(fā)放會員卡及刷卡消費。
（3）促銷管理。支持“打折銷貨”、“現(xiàn)金回贈”、“返券活動”、“有獎銷售”等促銷活動的銷貨款管理。
3、變價管理功能
（1）手動或自動設置商品售價。
（2）后臺變價設置。在開展促銷活動時，可以隨時調整商品的售價單價，統(tǒng)計因商品售價調整影響的售價總金額，生成“商品變價單”。
（3）設置同一種商品的多種價格，如批發(fā)價、零售價、會員價、團購價等。
（4）前臺促銷價、會員獨享價等。
4、采購和供應商管理功能
主要是根據(jù)實物負責小組報來的補貨計劃，通知配送中心調撥貨商品，配送中心無貨，則生成“采購清單”或“補貨單”；對供應商付款條件進行管理，及時提示付款期限；對供應商的信用程度進行管理。此外，通過此管理系統(tǒng)，還可以按指定的方法計算出各類已銷商品成本和完成相關信息報告生成功能。
（二）物流配送信息系統(tǒng)
物流信息系統(tǒng)與連銷超市信息系統(tǒng)的商品信息相通，是為了滿足配送中心管理商品庫存、分揀、配送的需要，主要功能是：
1、商品出、入庫管理。對進配送中心的貨物進記錄。
2、商品貨位管理。記錄商品存放的貨位，及貨位調查信息，方便存取、查驗商品。
3、商品整理管理。記錄商品在配關中心的挑選整理、分裝、將大包裝商品分拆成小包裝商品、小件商品組合成大件商品，并按分拆組合后的商品重新建立商品名稱、代碼、數(shù)量、價格等商品信息，并調整庫存。
4、商品分揀管理功能。根據(jù)總部的商品配送通知，進行分揀備貨。記錄分揀備貨過程商品存放貨位的變動情況。
5、商品配送管理。管理總部商業(yè)管理信息系統(tǒng)發(fā)來的商品配送指令，生成“送貨單”、“商品內部調撥”單等，記錄向超市和門店配送商品時車輛調動、運輸在途、貨物驗收等情況。
（三）會計信息系統(tǒng)
會計信息系統(tǒng)對公司的資金運作進行核算，對商品購、銷、存、費用開支等業(yè)務進行監(jiān)督核算，提供企業(yè)經(jīng)營和財務管理系統(tǒng)的會計信息，也是我們此次調研的重點。
三、明湖公司財務管理與會計處理
（一）公司的會計核算組織
公司采取集中核算方式，所有會計事項集中在財務進行核算處理。公司所屬的配送中心、超市及直營門店、實物負責小組均為報賬單位，不設專職會計人員，只設兼職報賬員。費用的開支權集中在總部，市區(qū)以外的門店經(jīng)核準的經(jīng)常性費用開支，由門店經(jīng)理用“備用金”代支，然后向公司財務部報賬。公司財務部內部的分工，以前曾采用“條條分工”形式組織核算，即一個會計人員負責若干個門店（實物負責小組）業(yè)務的核算。這種方法實行了幾年之后，因不能在一個核算期及時匯總全公司的經(jīng)營情況，改為以“塊塊分工”形式組織核算，即將公司所有門店（實物負責小組）的業(yè)務綜合，分為商品購銷、客戶往來、銀行業(yè)務、費用開支、成本利潤、涉稅業(yè)務等大項業(yè)務，會計人員按大項業(yè)務分崗位進行會計處理。
（二）超市門店的庫存商品實行“售價金額核算、實物負責制”
“售價金額核算、實物負責制”是上世紀60年代由全國供銷社系統(tǒng)總結創(chuàng)立的一種適用于零售企業(yè)商品核算的方法。它既是一種會計核算方法，也是零售企業(yè)一項重要的管理制度。明湖公司的管理層在有計算機管理系統(tǒng)支持的情況下，創(chuàng)造性地將“售價金額核算、實物負責制”制度成功應用于連鎖超市的管理。其主要做法是：
1、建立實物負責制。將超市門店劃分為多個實物負責小組。實物負責小組由組長一人及小組成員若干人組成，實物負責小組經(jīng)管的商品一般以貨架、柜臺劃分。實物負責小組對經(jīng)管的商品質量、數(shù)量、金額全面負責。
2、實物負責小組商品按售價記賬。財會部的庫存商品賬按含稅（增值稅）售價記賬，按門店（超市）各實物負責小組設明細賬。只記售價金額，不記數(shù)量。庫存商品品種、數(shù)量、金額（包括進價和售價）在信息部的商業(yè)管理信息系統(tǒng)中記錄。根據(jù)商品調入、購進、升溢或調價等，按售價記庫存商品的增加；依據(jù)商品的銷售、調出、損耗或調價等，記庫存商品減少。期末結出各實物負責小組商品賬存售價余額。
3、財會部設置“商品進銷差價”賬戶?！吧唐愤M銷差價”科目是“庫存商品”和抵減賬戶，按實物負責小組設明細科目。各實物負責小組商品的不含稅進價與含稅售價之間的差額記入“商品進銷差價”賬戶。
4、加強對銷貨款和商品的價格管理。商品銷售必須通過POS機集中收款。當商品發(fā)生前臺變價和后臺調價，或供應商退價補價業(yè)務時，要及時作出會計處理，調整實物負責小組的“庫存商品”和“商品進銷差價”兩賬戶。
5、期末使用適當?shù)姆椒ㄓ嬎阋唁N商品實現(xiàn)的“商品進銷差價”和“銷項稅”。明湖公司每月末采用“分柜組差價率法”計算各實物負責小組實現(xiàn)的差價。按稅法規(guī)定的方法，計算含稅銷售收入中包括的增值稅。
6、加強商品盤點。實物負責小組每季度對所經(jīng)管的商品進行盤點，進行賬實核對。
7、加強對賬。每旬旬末， 實物負責小組編制“商品進銷存報告單”與計財部對賬，以明確實物負責小組的經(jīng)濟責任。
（三）主要經(jīng)濟業(yè)務的會計核算
1、家電商場商品購銷的處理。家電商場用“自營”方式經(jīng)營的家電產(chǎn)品。進貨時一般要同時支付貨款，為了加快資金周轉，商品購進后不經(jīng)配送中心，由家電商場直接驗收。家電商場驗收商品、銷售商品等有關信息進入商業(yè)管理信息系統(tǒng)。商業(yè)管理信息系統(tǒng)產(chǎn)生相關的原始憑證報財會部。財會部的賬務處理如下：
購進商品時，商業(yè)管理信息系統(tǒng)會自動記錄商品的增加，財會部用含稅售價記庫存商品，同時產(chǎn)生進銷差價；銷售商品時，暫用售價記商品銷售收入和結轉商品銷售成本，通過商場POS收款系統(tǒng)連接，商業(yè)管理信息系統(tǒng)會自動記錄商品的減少。月末時，用分柜組差價率法，計算分攤已銷商品實現(xiàn)的差價。
由于有商業(yè)管理信息系統(tǒng)的支持，計財部所有業(yè)務均不用登記庫存商品的品種明細賬；為了考核實物負責小組經(jīng)營業(yè)績，“庫存商品”、“商品進銷差價”、“主營業(yè)務收入”、“主營業(yè)務支出”賬戶均按實物負責小組設戶；商品購銷業(yè)務的原始憑證，由實物負責小組報賬對賬后，送達計財部；計財部期末結賬后，相關數(shù)據(jù)與商業(yè)管理信息系統(tǒng)核對。
2、配送中心商品流轉的處理。明湖公司經(jīng)營的商品，除家電商品外，其他商品基本采用“先供貨、后結算”的經(jīng)銷方式。明湖公司根據(jù)與供應商簽訂供貨合同，一般在商品到達30天后才與供應商結算貨款。由于在商品銷售之前就取得商品支配權，因此明湖公司將其作代銷商品處理，待商品出售后，再補作購進。這部分商品由配送中心驗收，按進價記賬。向超市及直營店配送商品時，作內部調撥處理，改按售價記賬， 同時產(chǎn)生“商品進銷差價”。向加盟店配送商品時，作商品銷售。
3、商品變價業(yè)務的處理。商品變價是指調高或調低商品的售價。企業(yè)各種促銷活動會引起商品售價的調整。明湖公司商品價格的調整可分為后臺變價和前臺變價兩類。
（1）后臺變價。后臺變價指在商品出售前，對已定出售價的某一部分商品作出的變價處理，如節(jié)日促銷優(yōu)惠等，后臺變價的特點是所有顧客都能享受的變價。
發(fā)生后臺變價業(yè)務，商業(yè)管理信息系統(tǒng)會自動統(tǒng)計各實物負責小組變價商品的數(shù)量、變價金額、生成“商品后臺變價單”送達各實物負責小組，同時將變價信息傳達到各收款點的P0S機。實物負責小組通過報賬對賬，將“商品后臺變價單”送達財會部。由于后臺變價只是改變商品的售價，并無改變商品的數(shù)量和進價，因此會計處理只需調整“庫存商品”和“商品進銷差價”兩賬戶。發(fā)生后臺變價，POS機會自動更新變價商品的收款價格，按新售價計收顧客的貨款。
（2）前臺變價。前臺變價是指在出售商品時，針對某一顧客群作出的臨時售價降價優(yōu)惠。如對會員顧客、積分顧客、團購顧客作出的優(yōu)惠等。商業(yè)管理信息系統(tǒng)具有強大的前臺變價管理功能，如設定商品的會員價、團購價、積分抵扣貨款等功能，通過POS機自動計算出商品銷售的應收金額、優(yōu)惠或折扣金額、變價后的實收金額。統(tǒng)計出某段時間的前臺變價總金額。計財部在進行會計處理時，為了不虛增銷售額，多列銷項稅，應按減除降價優(yōu)惠后的實際銷售額反映商品銷售收入和結轉銷售成本，按原定售價沖減庫存，同時調整商品進銷差價。
四、總結和建議
一是信息化建設是現(xiàn)代企業(yè)有效控制、提高效率的重要手段。在手工環(huán)境下實行“售價金額核算制”，處理商品變價是一件非常麻煩，但算機技術，這些問題都迎刃而解。在制度設計中，應盡可能使用計算機和現(xiàn)代通訊技術，實現(xiàn)信息的實時管理和資源共享，實現(xiàn)管理的精細化，信息化建設投資是現(xiàn)代企業(yè)最有價值的投資。
第9篇：對財務共享中心的看法范文
露露的實踐證明，財務信息化戰(zhàn)略的實施是一項系統(tǒng)工程，也是中國企業(yè)融入全球化的必然選擇。
隨著中國市場的不斷發(fā)展，我國企業(yè)面臨的國內外市場競爭越來越激烈，提高我國企業(yè)的綜合競爭力是擺在我們面前的一個亟待解決的課題。這就要求企業(yè)不斷提高管理水平，同時信息技術的突飛猛進為企業(yè)提高財務管理和核算水平提供了強有力的技術支持。如何更好地運用和發(fā)揮機和信息技術的作用，是提高我國企業(yè)綜合競爭力的關鍵問題。
一、實施財務信息化的必要性
我國的集團企業(yè)在財務管理上普遍存在著資金管理松散、預算管理困難、集團監(jiān)管力度和時效性不足和財務信息的準確性不高等問題，需要通過財務信息化的開展、各類制度的建設、監(jiān)管體系的建立、管理理念的變革和基礎工作的規(guī)范等綜合治理，其中財務信息化的開展是解決上述問題最有效的之一。
隨著我國企業(yè)組織形式日趨集團化，經(jīng)營方式多元化，組織結構傾向于扁平化和網(wǎng)絡化，跨行業(yè)、跨地區(qū)財務核算和管理等情況大量出現(xiàn)，集團公司必須及時、準確、完整的掌握以財務信息為核心的經(jīng)營管理信息，以便對集團內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和優(yōu)化配置，將財務系統(tǒng)由核算型轉變成為管理控制型。
二、公司未來發(fā)展對管理的需求
河北承德露露股份有限公司充分發(fā)揮地域資源優(yōu)勢，力爭在五年內產(chǎn)銷量達到50萬噸占領全國市場，再用十年的時間把產(chǎn)銷量擴大到100萬噸，把我國的民族飲料銷往全世界。公司在實施管理信息化工程的過程中，首次提出了實現(xiàn)以財務管理為中心的全面的管理信息系統(tǒng)，以適應公司不斷發(fā)展的需要。
(一)公司未來發(fā)展對運營管理的需求
公司的不斷發(fā)展和未來發(fā)展規(guī)劃對管理水平提出了新的要求，必須找到一個化的管理工具來為管理層服務。
新的管理信息系統(tǒng)必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動成本。要能夠幫助企業(yè)建立一種包括激勵機制和評價標準在內的新管理體制，從而實現(xiàn)企業(yè)內部的相互監(jiān)督和相互促進，有效提高生產(chǎn)效率。
新的管理信息系統(tǒng)要把組織看作是一個組織，以社會組織的相互協(xié)作功能為基礎，結合現(xiàn)代信息技術，在組織內部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通系統(tǒng)，迅速提高組織的效率。
新的管理信息系統(tǒng)要把企業(yè)內部的供應鏈管理發(fā)展為全行業(yè)和跨行業(yè)的供應鏈管理。把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，以實現(xiàn)企業(yè)各種資源的充分利用。網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展和信息化管理思想的出現(xiàn)要求企業(yè)充分利用Internet技術及信息交換技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業(yè)辦公自動化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務等企業(yè)經(jīng)營管理模式。
(二)公司未來發(fā)展對財務管理與核算的需求
財務管理信息系統(tǒng)是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對外報告的財務信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策性的原則。這些原則對滿足企業(yè)決策層和管理層的財務管理信息同樣要適用，只有努力推廣財務預算和功能，才能很好的完善財務管理系統(tǒng)。
財務管理目標的確立是隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會進步而不斷深化。企業(yè)不僅僅歸屬股東，而且也歸屬于相關利益主體，企業(yè)財務管理目標除了要滿足股東財富最大化和關注相關利益主體的利益，還要求企業(yè)通過財務管理活動兼顧社會效益，履行社會責任。
(三)財務管理也要進行創(chuàng)新
在創(chuàng)新財務管理內容中預算管理是首要點。通過預算目標的確定、分解與落實、執(zhí)行與調整、評價與考垓等，反映企業(yè)對市場要求的應變和措施，對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調行動、控制經(jīng)營等方面的作用。
(四)風險管理的作用應高度重視
到一定階段一定規(guī)模時，固定資產(chǎn)投資的加大、擔保的增加、應收賬款的滯收、生產(chǎn)資金的各有短缺等，企業(yè)有發(fā)展財務風險的可能性，因此建立資產(chǎn)財務狀況評價體系和財務風險預警機制有著重要的現(xiàn)實意義。
三、企業(yè)財務核算和企業(yè)運營管理相結合的財務信息化解決方案
承德露露股份有限公司于1999年引進安易財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司了財務信息管理第一次飛躍。自2001年開始開發(fā)實施企業(yè)信息化到2003年，公司已成功的實施動行了ERP管理系統(tǒng)，為以后財務業(yè)務一體化鋪墊了基礎。2003年公司提出了財務業(yè)務一體化設計思想，并與吉大工易軟件公司合作在原有系統(tǒng)基礎上開發(fā)設計出了財務業(yè)務一體化《露露運營管理系統(tǒng)》。
(一)方案的提出
根據(jù)公司未來發(fā)展對財務信息化解決方案的需求，最佳的企業(yè)財務解決方案應該是財務管理信息系統(tǒng)和企業(yè)運營管理系統(tǒng)相結合的集成系統(tǒng)。在此基礎上，公司融合傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)和傳統(tǒng)的企業(yè)運營管理系統(tǒng)的特點提出了“財務業(yè)務一體化”的運營管理系統(tǒng)概念。
隨著公司業(yè)務品種的增加和業(yè)務量的增大，將公司的產(chǎn)、購、銷、存與財務管理結合起來的“財務業(yè)務一體化”的運營管理系統(tǒng)應運而生，建立起產(chǎn)、購、銷、存一體化的內部財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了所有業(yè)務核算及登記全部由機一次自動集成。
(二)方案的實施
加強完善企業(yè)信息化建設。財務業(yè)務一體化方案的前題是必須先有業(yè)務信息化的基礎，做為一財務管理系統(tǒng)來說，數(shù)據(jù)的準確是最基礎的，只有企業(yè)將信息化發(fā)展到成熟階段業(yè)務數(shù)據(jù)才能保證準確，在財務業(yè)務一體化前，必須將公司分銷、生產(chǎn)、采購、存儲等管理模塊完善，并在保證上線運行無誤，這樣才能確保傳給財務的數(shù)據(jù)準確可靠。
對財務人員進行綜合素質培訓。信息化的過程就是一個管理的變革，業(yè)務流程的改進，會設計到組織結構的調整及人員業(yè)務的改變。首先對人員進行信息化認識上的講解，其次對人員進行系統(tǒng)操作及流程的培訓。
對系統(tǒng)進行綜合評價。系統(tǒng)運行一段時間后要對系統(tǒng)進行運行評價，要讓所有人員發(fā)表自己的看法，讓他們談出自己的體會，由項目經(jīng)理，對系統(tǒng)進行完善改進，促使系統(tǒng)更好的運行。
(三)方案的使用效果
，公司信息化建設基本上完成，組織機構調整，流程優(yōu)化已結束，各業(yè)務流程運行正常，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，一個以客戶為中心，以訂單為導向，圍繞實現(xiàn)成本核算所展開的各項業(yè)務流程的大型財務業(yè)務一體化管理系統(tǒng)已全面實施。
實現(xiàn)了公司的數(shù)據(jù)共享。在傳統(tǒng)管理中，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不連接，財務數(shù)據(jù)要滯后并且容易出現(xiàn)失誤造成數(shù)據(jù)不準確，財務業(yè)務一體化后，財務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了直接由業(yè)務端的及時準確傳輸。
實現(xiàn)了公司資源的統(tǒng)一配置。公司所有資源經(jīng)過整合后能夠最大限度的發(fā)揮其效能，物流資源經(jīng)過整合使公司物流的流程更加合理，流動資金周轉速度加快，商流資源和銷售資源配置更加合理，資金流資源也得到有效整合。
企業(yè)財務核算和企業(yè)運營管理相結合的財務信息化解決方案的實施還加強了公司的財務監(jiān)督功能，提高了公司整體的運營效率。
四、加快企業(yè)財務信息化建設，提高企業(yè)綜合競爭力
