對財務(wù)共享中心的理解精選(九篇)

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第1篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報、執(zhí)行之后，難免會出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個擺設(shè)而已。盡管每個企業(yè)都會對所屬單位進行財務(wù)檢查，但無論是各類審計還是各類財務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

施工企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹在集團內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團內(nèi)的各個成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)，實現(xiàn)法人管項目。由于財務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應(yīng)低改變。

（一）實質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實現(xiàn)共享服務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心對整個企業(yè)集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務(wù)職能和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因為基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務(wù)職能就僅僅限于財務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來，工程項目部的財務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，為會計辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過財務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點問題

由于財務(wù)共享中心的成立，將會嚴(yán)重影響財務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務(wù)共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應(yīng)用共享服務(wù)時，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當(dāng)改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財務(wù)共享平臺實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運作效率和運營效果。現(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險防范預(yù)警時，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場的財務(wù)工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時，施工第一線的財務(wù)人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務(wù)共享中心將會是財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財務(wù)部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進并最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會計科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費用報銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務(wù)部、子公司 財務(wù)部、各核算單位及時發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應(yīng)有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應(yīng)不斷進行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴(yán)格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。

第2篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

財務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況去判斷是否采用財務(wù)共享模式，如何實現(xiàn)財務(wù)共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業(yè)集團具備實施財務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實力。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團有更多的資源可以投入到這項工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團采用財務(wù)共享服務(wù)模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團一般辦公地點較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財務(wù)集中管理相對困難，財務(wù)人員眾多。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財務(wù)職能整合成一個獨立的利潤中心，財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn)，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實施財務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心為整個集團公司提供服務(wù)的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務(wù)管理服務(wù)，打造一個新的利潤增長點。財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)報表編制等工作。

（2）確定實施財務(wù)共享的組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構(gòu)的設(shè)計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強有力的信息遠程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。財務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財務(wù)集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務(wù)流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對財務(wù)流程的再造設(shè)計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強有力的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)共享服務(wù)的順利實現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)報表和財務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會計準(zhǔn)則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會計核算人員進行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對財務(wù)流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險管理。改革與風(fēng)險總是并存的，財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識別財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險，同時采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、人員流失風(fēng)險等。

第3篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 大數(shù)據(jù) 風(fēng)險控制

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團逐步建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。目前，我國中興通訊、中國網(wǎng)通、中國電信、國家電網(wǎng)等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。雖然有成功經(jīng)驗可以借鑒，但在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財務(wù)共享”的理解

1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數(shù)出一門，資料共享”的會計信息中心改革構(gòu)想，這是我國在財務(wù)方面最早提出的類似“財務(wù)共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?！边@是我國最近提出的“財務(wù)共享”概念。

比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務(wù)共享的理解已經(jīng)發(fā)生了較大變化。早期的財務(wù)共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算模式，屬于財務(wù)會計的范疇。隨著信息技術(shù)及經(jīng)營管理模式的變化，當(dāng)前的財務(wù)共享概念已演化為將分散在各子公司或機構(gòu)中的共同的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行?，并以此為基礎(chǔ)，以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，利用現(xiàn)代化的分析技術(shù)提高財務(wù)數(shù)據(jù)的使用效率，提供持續(xù)深入的價值鏈業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)財務(wù)管理從核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的一種模式。與早期概念相比，現(xiàn)在的財務(wù)共享更強調(diào)相同或類似財務(wù)資源的整合、降低交易成本和提高財務(wù)工作效率，更強調(diào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息，分析信息支持決策、創(chuàng)造價值。在財務(wù)共享中，信息技術(shù)是手段，財務(wù)核算是基礎(chǔ)，為用戶創(chuàng)造價值是最終的目的。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

（一）樹立大數(shù)據(jù)思維，營造全員財務(wù)共享文化。當(dāng)前，在信息技術(shù)的推動下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，一個大規(guī)模生產(chǎn)、分享和應(yīng)用數(shù)據(jù)的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉(zhuǎn)為全體數(shù)據(jù)分析，二是更關(guān)注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢，允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離，三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關(guān)系，還包括所有的相關(guān)關(guān)系。在這種思維變革下，企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種經(jīng)營活動都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經(jīng)營決策，這個過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的過程。作為一個企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心正是企業(yè)經(jīng)營管理活動大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、加工和應(yīng)用的機構(gòu)。企業(yè)所有員工的每個行為產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)財務(wù)對數(shù)據(jù)進行整理匯總、確認(rèn)、計量并分析，管理財務(wù)負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用，公允、真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維，認(rèn)識到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的重要性，以及一切經(jīng)營活動均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務(wù)共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的載體，所有的經(jīng)營活動均會產(chǎn)生與財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，所有的經(jīng)營活動均是財務(wù)共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務(wù)共享真正融入企業(yè)，那么為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心進行的業(yè)務(wù)流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務(wù)流程的重新組合，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程也就僅僅是一個新機構(gòu)的建立過程，實現(xiàn)不了財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，所構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心也就有可能是失敗的。

（二）加強風(fēng)險管控，切實提高財務(wù)共享服務(wù)的安全性。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的組成部分。實施財務(wù)共享服務(wù)是對財務(wù)管理模式的重大變革，會影響企業(yè)的經(jīng)營活動。作為企業(yè)的風(fēng)險管理人員，應(yīng)及時識別變革過程中存在的風(fēng)險，通過有效的措施控制風(fēng)險。變革過程中的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是財務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變后的信息風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員面對面的溝通。財務(wù)人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經(jīng)過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設(shè)置相關(guān)信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴(yán)重。比如，制造單位的現(xiàn)場不再有財務(wù)人員，財務(wù)人員只能通過生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員間接了解生產(chǎn)過程的價值鏈，存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產(chǎn)流程的現(xiàn)場管理等有可能會失去監(jiān)督與控制；實施網(wǎng)絡(luò)報銷時，財務(wù)人員看到的是單據(jù)的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導(dǎo)致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。

二是財務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險。分散管理模式下，每個獨立經(jīng)營單位的財務(wù)管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經(jīng)營單位與集團總部或集團內(nèi)部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務(wù)信息。但在集中管理模式下，獨立經(jīng)營單位的價格、成本等關(guān)鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建帶來較大的阻力。

三是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會面臨較大的組織管理風(fēng)險。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會打破原來的財務(wù)管理架構(gòu)，財務(wù)會計與管理會計分離，財務(wù)管理職能將獨立出來，組織架構(gòu)及各級財務(wù)職能也將重新建立和劃分。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導(dǎo)致共享中心內(nèi)部存在組織架構(gòu)劃分。能夠協(xié)調(diào)好財務(wù)會計與管理會計劃分及兩個職能部門內(nèi)部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評價機制對構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心有著至關(guān)重要的影響。

上述三個方面的風(fēng)險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，盡量降低相關(guān)風(fēng)險。

（三）進一步提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，更好地開展財務(wù)共享活動。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心需要對財務(wù)會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務(wù)人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉(zhuǎn)型從事管理會計。

對于從事會計核算的財務(wù)人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是要面對集團內(nèi)部所有單位相同業(yè)務(wù)的會計核算，這需要這部分財務(wù)人員全面了解集團內(nèi)部的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)及各單位的經(jīng)營情況，才能提高會計核算的準(zhǔn)確性，及時將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息，將在研發(fā)、供應(yīng)、 生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，發(fā)揮財務(wù)管控職能，支持業(yè)務(wù)決策。

對于從事管理會計的財務(wù)人員，因為需要對市場變化做出反應(yīng)，為各部門、各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的財務(wù)支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經(jīng)突破了原來的財務(wù)領(lǐng)域，管理會計人員需要了解集團內(nèi)部各單位的經(jīng)營業(yè)務(wù)，要有更加專業(yè)的財務(wù)會計知識和豐富的會計實務(wù)經(jīng)驗。除此之外，還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)管理及其他知識深入研究，精通預(yù)算管理、績效評價和資本運作等，具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風(fēng)險控制能力等綜合素質(zhì)。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，管理會計人員需要利用專業(yè)知識推動業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化，提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的信息。這需要管理會計人員和業(yè)務(wù)人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各業(yè)務(wù)價值鏈的業(yè)務(wù)流程。

這兩類財務(wù)人員在提高自身素質(zhì)的同時，還要不斷加強相互之間的業(yè)務(wù)溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務(wù)共享活動的效率。

（四）分步實施，逐步建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。大型集團公司的各分支機構(gòu)或子公司如果具有相同或類似的經(jīng)營業(yè)務(wù)，那么就會有較多的重復(fù)的財務(wù)處理，財務(wù)共享服務(wù)中心也就能夠較快地構(gòu)建并實現(xiàn)財務(wù)共享。但對于一些生產(chǎn)較復(fù)雜，縱向價值鏈較長的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)集團，并非所有的業(yè)務(wù)都能立刻實現(xiàn)財務(wù)共享。以生產(chǎn)制造及銷售汽車的企業(yè)為例，一般來講，該類企業(yè)集團的財務(wù)核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術(shù)研發(fā)、總成及零部件生產(chǎn)制造、整車組裝、銷售（含售后服務(wù)）和金融支持及服務(wù)等環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)異常復(fù)雜，核算層級非常多。二是生產(chǎn)汽車或總成零部件的工藝復(fù)雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復(fù)雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的成本結(jié)轉(zhuǎn)及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復(fù)性財務(wù)工作多。對于這樣的企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業(yè)務(wù)，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務(wù)共享，建立資金業(yè)務(wù)的共享服務(wù)中心，既可以建立財務(wù)部下的資金業(yè)務(wù)核算中心，也可以通過設(shè)立財務(wù)公司并對相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)流程再造。其次，將生產(chǎn)制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務(wù)建立一個共享服務(wù)中心，整車環(huán)節(jié)建立一個共享服務(wù)中心。第三步，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務(wù)管理業(yè)務(wù)進行梳理，合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個財務(wù)共享服務(wù)中心。第四步，建立整個集團的統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。另外，對于稅務(wù)管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

參考文獻：

[1]郭萬莉.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)人員定位與轉(zhuǎn)型的思考[J].財務(wù)與會計，2015，（10）.

[2]程平，萬家盛.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺的構(gòu)建及其應(yīng)用[J].商業(yè)會計，2015，（15）.

第4篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業(yè)務(wù)涉及糧油加工、倉儲物流、內(nèi)外貿(mào)易等，集煤炭經(jīng)營、清潔能源開發(fā)、房地產(chǎn)等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業(yè)規(guī)模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應(yīng)鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領(lǐng)域。

為此《首席財務(wù)官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構(gòu)、規(guī)劃布局以及益海嘉里的財務(wù)共享中心建設(shè)進行了深入訪談。

IT轉(zhuǎn)型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負(fù)責(zé)企業(yè)的IT戰(zhàn)略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設(shè)及解決方案開發(fā)方面有著極其敏銳的商業(yè)洞見及行之有效的管理經(jīng)驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經(jīng)營業(yè)績，更有效降低了企業(yè)的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導(dǎo)了IT組織的全面轉(zhuǎn)型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務(wù)為導(dǎo)向的IT部門。

據(jù)許偉源介紹，豐益國際的信息化經(jīng)歷了一個快速的發(fā)展階段，整個IT隊伍的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到了將近600人，集團IT架構(gòu)有七個主要支柱：第一，業(yè)務(wù)流程管理，負(fù)責(zé)需求對接、項目驗收、應(yīng)用價值評估等；第二，統(tǒng)一而謹(jǐn)慎的集團層面的IT規(guī)劃；第三，以SAP為主軸的應(yīng)用；第四，傳統(tǒng)應(yīng)用；第五，基礎(chǔ)建設(shè)；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發(fā)展的階段逐步從“IT驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)驅(qū)動”，即用戶已經(jīng)對IT有很強的認(rèn)識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認(rèn)識到，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對IT應(yīng)用價值做出評估，從而真正對I T需求負(fù)責(zé)；另外一方面，IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內(nèi)的部門要轉(zhuǎn)為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰(zhàn)略性的引入了兩位有豐富外部市場經(jīng)驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容。

所謂“IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產(chǎn)品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務(wù)，技術(shù)團隊具有10年以上SAP全球?qū)嵤┙?jīng)驗和豐富的專業(yè)知識，不僅能力卓越，而且經(jīng)驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿(mào)易、地產(chǎn)、制藥、醫(yī)療和高科技等眾多行業(yè)積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔(dān)任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經(jīng)驗，曾任中國醫(yī)院信息公司首席執(zhí)行官五年，繼而擔(dān)任新加坡電腦系統(tǒng)集團執(zhí)行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標(biāo)非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業(yè)的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的、高效決策型企業(yè)，配合快速的業(yè)務(wù)發(fā)展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰(zhàn)。在業(yè)界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內(nèi)外結(jié)合，力爭達到以上這三個目標(biāo)?！盜T部門獨立后，與集團的成員企業(yè)是完整意義上的甲方和乙方合同關(guān)系，是完全的自負(fù)盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內(nèi)部IT資源完全轉(zhuǎn)到市場化的路徑，進而轉(zhuǎn)型為有價值的效益部門，能更好地調(diào)配資源，集團內(nèi)部用戶也會更加負(fù)責(zé)任、審慎的提出IT需求?！?/p>

雙重挑戰(zhàn)

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度不同，中國是一個很強大的經(jīng)濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務(wù)共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設(shè)在上海，業(yè)務(wù)覆蓋全國，它不僅僅是一個農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易公司，也是一個全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務(wù)團隊的籌建及財務(wù)流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內(nèi)已經(jīng)有七八十家加工廠等經(jīng)營單位。在業(yè)務(wù)迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設(shè)和財務(wù)系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)。首先，公司財務(wù)人員的數(shù)量以幾何倍數(shù)增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務(wù)人員的工作量僅僅集中在基礎(chǔ)核算、分析、預(yù)測、管控等基礎(chǔ)工作上，并不能給公司的核心價值和業(yè)務(wù)價值帶來提升，財務(wù)人員的整體素質(zhì)有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業(yè)務(wù)較多、地域較廣，公司產(chǎn)品線過多，缺少標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎(chǔ)核算口徑和作業(yè)流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業(yè)，無法快速植入財務(wù)管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構(gòu)不清晰，技術(shù)應(yīng)用缺乏。

以財務(wù)為導(dǎo)向，推動企業(yè)的業(yè)務(wù)模式發(fā)展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務(wù)系統(tǒng)，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產(chǎn)商，使用的是不同的財務(wù)系統(tǒng)。如何維護數(shù)百萬的掃描財務(wù)文檔以支持公司財務(wù)的日常工作？如何建立企業(yè)級的以內(nèi)容為中心的業(yè)務(wù)流程管理平臺以支持其所有與財務(wù)相關(guān)的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務(wù)系統(tǒng)――SAP？如何提取業(yè)務(wù)規(guī)則，提供給財務(wù)相關(guān)人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現(xiàn)財務(wù)的集中式控制及管理、減少財務(wù)開支、提高財務(wù)效率，企業(yè)管理層決定集團必須建立統(tǒng)一有效的產(chǎn)品線管理模式，即通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險的目標(biāo)。

經(jīng)謹(jǐn)慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業(yè)內(nèi)容管理解決方案（ECM）搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，以期實現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險的實施目的，并進一步向以財務(wù)推進業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)定位邁進。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業(yè)務(wù)需求、目標(biāo)、投資回報，集團的整個IT戰(zhàn)略是配合全球業(yè)務(wù)需求的，避免重復(fù)開發(fā)和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務(wù)部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規(guī)劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調(diào)研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續(xù)需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復(fù)培養(yǎng)資源，這成本是非常高的。前期調(diào)研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優(yōu)化。”

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續(xù)共同發(fā)展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統(tǒng)，疊加起來就是底層架構(gòu)的東西，這些是看不見的，但是對整個技術(shù)架構(gòu)的打造來說是非常重要的，需要嚴(yán)格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務(wù)相關(guān)的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)規(guī)則引擎相集成，協(xié)調(diào)了財務(wù)相關(guān)的工作流和規(guī)則；此外，強大的集成能力，完美實現(xiàn)了與財務(wù)系統(tǒng)SAP的集成。此外流程將能得到優(yōu)化，具體包括：流程分析、業(yè)務(wù)活動監(jiān)控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應(yīng)付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應(yīng)付和費用系統(tǒng)面臨單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經(jīng)過財務(wù)共享中心這兩個模塊的應(yīng)用上線，實現(xiàn)了統(tǒng)一單據(jù)管理、審核規(guī)范化，將風(fēng)險從事后彌補改善到事中監(jiān)察、事前預(yù)測，有效提升了風(fēng)險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務(wù)共享中心，可以幫助集團執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)核算作業(yè)動作、監(jiān)督制度準(zhǔn)則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，梳理業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)信息，制定內(nèi)部工廠標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導(dǎo)和績效考核等；總賬共享服務(wù)將致力于提供專業(yè)的會計核算和報表服務(wù)；當(dāng)?shù)刎攧?wù)將轉(zhuǎn)向財務(wù)分析和高級戰(zhàn)略決策支持職能。財務(wù)管理由此面臨革新，企業(yè)將加大核心財務(wù)人員的投入，有效節(jié)省人力成本。

財務(wù)共享中心建立后，許多優(yōu)秀的財務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多支持經(jīng)營決策的分析管理工作，但如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調(diào)，得益于益海嘉里的快速發(fā)展，由共享中心的建立而發(fā)生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現(xiàn)裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|(zhì)量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎(chǔ)財務(wù)工作轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策分析、報表分析等工作中，實現(xiàn)成本節(jié)約。確實有些人對財務(wù)共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標(biāo)，讓大家不要有心理負(fù)擔(dān)，在這種狀態(tài)下實施會比較好。”

許偉源也強調(diào)，“實施財務(wù)共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經(jīng)過細(xì)分，通過技術(shù)手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務(wù)人員，更加體現(xiàn)他們的價值所在。他們本來就應(yīng)該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統(tǒng)的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統(tǒng)的話，可以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)無縫鏈接轉(zhuǎn)移，這是共享中心很大的價值之一。”

通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，企業(yè)財務(wù)流程的分工更加專業(yè)化――主要核算工作規(guī)范設(shè)立在共享服務(wù)中心，使得本地財務(wù)人員集中精力于決策支持與業(yè)務(wù)發(fā)展工作，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)持續(xù)改善。

從上至下的支持

企業(yè)從傳統(tǒng)的運作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項長期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，在設(shè)計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營公司，財務(wù)如何統(tǒng)一是最大的挑戰(zhàn)。比如收購農(nóng)產(chǎn)品和做小包裝食用油的差異就很大，財務(wù)怎樣平衡折中統(tǒng)一化？大宗商品的價格變化很快，財務(wù)如何適應(yīng)這種變化？而最關(guān)鍵的解決方案就是多和其他業(yè)務(wù)部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務(wù)，其對業(yè)務(wù)的深入了解程度都非常重要?，F(xiàn)在財務(wù)分幾大部門：資金部、產(chǎn)線部、會計管理部、內(nèi)審部、項目部、法務(wù)部，財務(wù)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是相關(guān)聯(lián)的。每個部門、產(chǎn)線有自己的總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理對接產(chǎn)線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業(yè)績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優(yōu)化，都要做到有效溝通。目前產(chǎn)線、業(yè)務(wù)方面實行雙線匯報，既向財務(wù)總監(jiān)匯報，又要向業(yè)務(wù)等部門總監(jiān)匯報，財務(wù)向業(yè)務(wù)延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。

對于財務(wù)共享中心的下一步規(guī)劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環(huán)境，目前已經(jīng)達到初步的預(yù)期效果。接下來需要整合后臺建設(shè)，最重要的是數(shù)據(jù)和管理，每個國家對產(chǎn)品和客戶及供應(yīng)商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數(shù)據(jù)也是一大挑戰(zhàn)?！癐T最重要的價值就是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)分析能力是一種競爭力?！?/p>

在許偉源看來，項目取得預(yù)想效果的關(guān)鍵是“從上至下的支持”。他強調(diào)，雖然改變?nèi)说乃季S很難，但一定要讓大家明白，一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責(zé)任去幫助員工規(guī)劃好職業(yè)未來，自上而下的支持非常重要。

創(chuàng)造價值

第5篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)信息化；一體化平臺；財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

一、財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)背景和意義

（一）建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式支撐財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

依據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會的定義，財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范財務(wù)流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，基于市場化視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，意味著企業(yè)財務(wù)職能的巨大轉(zhuǎn)型，以及對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。因此，現(xiàn)代化的高績效企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進行分析，通過企業(yè)財務(wù)管理流程再造，使財務(wù)人員從傳統(tǒng)的財務(wù)運作職能中解放出來，專注于發(fā)掘為企業(yè)創(chuàng)造價值的機會，成為企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)合作伙伴。同時，依托信息技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用，將那些具有規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)放到財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中處理，財務(wù)共享服務(wù)通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的整合，從而實現(xiàn)對企業(yè)管理成本的節(jié)約、知識能力的積累和內(nèi)外部顧客服務(wù)質(zhì)量的提高以及新技術(shù)的運用，為企業(yè)集團內(nèi)的不止一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財務(wù)活動支持（Moller，1997），有效推動企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。國網(wǎng)上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應(yīng)國內(nèi)外先進財務(wù)管理變革趨勢，主動借鑒國內(nèi)外先進財務(wù)管理經(jīng)驗，基于歷年財務(wù)信息化的建設(shè)成果，結(jié)合公司提出的探索和建立財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想思路，把信息化建設(shè)作為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的突破口和重要支撐，通過企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理流程再造，進一步優(yōu)化、升級財務(wù)信息一體化平臺，提升財務(wù)系統(tǒng)的智能化、自動化、集成化水平，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的全面融合，提升財務(wù)管理水平，同時支撐財務(wù)共享服務(wù)中心的高效運營。

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)運行的重要支撐

依據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會的定義，以流程再造為基礎(chǔ)的信息技術(shù)應(yīng)用是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的重要支撐與保障。結(jié)合上海電力公司的實踐經(jīng)驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務(wù)共享服務(wù)中心的整體目標(biāo)依賴流程再造及信息化實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)模式需通過整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)，應(yīng)用高效的信息化系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質(zhì)量的目的，從而實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)對業(yè)務(wù)的全面、高效覆蓋。2.財務(wù)共享服務(wù)中心的變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整。流程梳理是共享變革的關(guān)鍵，所以只要流程上有調(diào)整，必然會觸及信息系統(tǒng)的同步調(diào)整以及相關(guān)系統(tǒng)權(quán)限的調(diào)整。3.財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實施。財務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)核算集中的區(qū)別在于其“服務(wù)”的屬性，其中對于服務(wù)質(zhì)量、運營績效的監(jiān)督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務(wù)共享服務(wù)中心的劣勢需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避。傳統(tǒng)模式下基層財務(wù)與業(yè)務(wù)部門在同一地點辦公，在業(yè)務(wù)溝通等各方面具有一定優(yōu)勢。因此，在企業(yè)選擇財務(wù)共享服務(wù)模式后，需要以關(guān)鍵財務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，通過先進的信息技術(shù)（如電子化憑證、電子簽批等技術(shù)）有效規(guī)避其劣勢（如流程層級變長、共享財務(wù)與本地業(yè)務(wù)地域脫離等），最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，保障企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的高效運行。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)流程再造

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務(wù)流程進行分析，分三階段開展關(guān)鍵財務(wù)流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)付款流程，分別為業(yè)務(wù)部門發(fā)起的基于訂單的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、業(yè)務(wù)部門發(fā)起的一般付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、財務(wù)部門發(fā)起的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程，全面支撐包括購電與售電業(yè)務(wù)、收款與付款業(yè)務(wù)、成本費用業(yè)務(wù)、應(yīng)付職工薪酬業(yè)務(wù)、物資管理業(yè)務(wù)、工程管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資與融資業(yè)務(wù)、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)、總賬及其他業(yè)務(wù)等在內(nèi)的12大財務(wù)日常管理業(yè)務(wù)。第二階段，以標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程為基礎(chǔ)，依托信息化技術(shù)實現(xiàn)對公司下屬18家業(yè)務(wù)單位的全面覆蓋。通過對標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)流程的實踐、管理與應(yīng)用，在逐步實現(xiàn)公司財務(wù)集約化管理的過程中，對于相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程進行持續(xù)優(yōu)化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建夯實基礎(chǔ)。第三階段，實現(xiàn)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的集中化統(tǒng)一管理，通過信息化技術(shù)的全面有效應(yīng)用，建立適合電網(wǎng)企業(yè)運營、滿足其管理要求的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程。其中針對財務(wù)支付流程，通過設(shè)計支付全過程閉環(huán)流程，打通系統(tǒng)中支付業(yè)務(wù)的斷點，實現(xiàn)支付全過程在線閉環(huán)，提升工作效率，并應(yīng)用虛擬打印技術(shù)，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉(zhuǎn)過程，有效監(jiān)督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務(wù)流程再造及優(yōu)化，實施標(biāo)準(zhǔn)流程與業(yè)務(wù)規(guī)范，將財務(wù)理念、財務(wù)制度延伸和固化到業(yè)務(wù)前端，有效提升了核算質(zhì)量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規(guī)避了原來基層財務(wù)在賬務(wù)處理上的“習(xí)慣性違章”行為。并通過集中化統(tǒng)一管理實現(xiàn)“同一業(yè)務(wù)、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據(jù)審核通過率由80%提高到95%，為建立財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺夯實了業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。

三、財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)框架思考

上海電力公司通過財務(wù)核心流程再造，實現(xiàn)財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、集中化管理。根據(jù)上海電力公司的財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)需要，基于內(nèi)部的需求分析及實地現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構(gòu)（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統(tǒng)（包含企業(yè)級的SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)）和報銷及支付系統(tǒng)等構(gòu)成；管理工具包括績效管理工具、派工系統(tǒng)、服務(wù)請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規(guī)模，如派工分配、服務(wù)請求管理等一般是多職能共享中心（如財務(wù)、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應(yīng)用，結(jié)合自身情況進行分析，做出合理的框架規(guī)劃。上海電力公司以集團結(jié)算、SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，輔以相應(yīng)的管理工具及效率工具，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺框架，實現(xiàn)組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全范圍、流程全在線，支撐財務(wù)共享業(yè)務(wù)及滿足內(nèi)部管理的需求。

四、財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺構(gòu)建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)的需求分析及總體評估，應(yīng)從支撐共享變革需求和探索共享服務(wù)應(yīng)用這兩個層面出發(fā)，對企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程效率、流程結(jié)果質(zhì)量、內(nèi)部管理效果等方面進行全面分析總結(jié)。上海電力公司在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的過程中，以此為基礎(chǔ)，從基礎(chǔ)前提、提升效率、質(zhì)量控制、內(nèi)部管理四個方面對財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)需求進行分析及評估，并將需求總結(jié)如下：1.基礎(chǔ)前提。這方面包括以下五項需求：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)、全面覆蓋共享核算業(yè)務(wù)、建立統(tǒng)一報銷及支付平臺、滿足權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)算及月度現(xiàn)金流預(yù)算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現(xiàn)電子單據(jù)全壽命周期管理、支持增值稅集中認(rèn)證、滿足業(yè)務(wù)全過程在線處理、支持報表自動出具、實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統(tǒng)等七項應(yīng)用需求。3.質(zhì)量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規(guī)范前置業(yè)務(wù)與提升規(guī)范化水平、提高共享模式下的核算質(zhì)量，以及降低共享機械化重復(fù)操作風(fēng)險。4.內(nèi)部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監(jiān)控，以及提高財務(wù)系統(tǒng)靈活性、支持業(yè)務(wù)擴展兩項需求。經(jīng)過近幾年持續(xù)深入的信息化建設(shè)，依托國家電網(wǎng)公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術(shù)，上海電力公司已經(jīng)具備了比較堅實的信息化基礎(chǔ)。如在標(biāo)準(zhǔn)化方面，已經(jīng)實現(xiàn)了會計科目統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、信息標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；在業(yè)務(wù)管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務(wù)管理集約高效，業(yè)財融合水平不斷提升；在技術(shù)基礎(chǔ)方面，公司統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)全覆蓋，高效的報表合并系統(tǒng)能夠一鍵式生成財務(wù)報表，通過全鏈條閉環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算編制、控制在線處理等。經(jīng)過細(xì)致的分析評估，針對上述財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)的需求，上海電力公司已經(jīng)基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎(chǔ)，提出了以現(xiàn)有核心系統(tǒng)（集團結(jié)算系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，通過合理的流程調(diào)整與優(yōu)化，輔以影像管理及運營管理等功能開發(fā)以及與現(xiàn)有系統(tǒng)功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎(chǔ)，開展財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)（如圖2所示）。

（三）財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的主要功能

結(jié)合原有信息系統(tǒng)功能以及新建的管理工具及效率工具，財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務(wù)采用單據(jù)保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統(tǒng)，需要人為來回傳遞單據(jù)，存在傳遞不及時、丟失風(fēng)險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統(tǒng)作為財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的關(guān)鍵，通過與系統(tǒng)流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據(jù)與線下單據(jù)無法有效關(guān)聯(lián)的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關(guān)鍵字，后續(xù)通過掃描二維碼關(guān)聯(lián)并查詢所有信息，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務(wù)認(rèn)證流程與核算流程無法實現(xiàn)信息共享，核算處室完成單據(jù)制證后，需要把發(fā)票重新提交稅務(wù)專責(zé)進行掃描認(rèn)證，可能存在重復(fù)掃描、信息無法融合、認(rèn)證結(jié)果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認(rèn)證信息，并在影像管理系統(tǒng)的增票模塊進行統(tǒng)一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節(jié)點、月度現(xiàn)金流預(yù)算無法準(zhǔn)確預(yù)測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關(guān)鍵節(jié)點。只有領(lǐng)導(dǎo)審批后的支付業(yè)務(wù)，才能納入下月月度現(xiàn)金流預(yù)算，這樣大大提高了月度現(xiàn)金流預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時實現(xiàn)最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續(xù)、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認(rèn)證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統(tǒng)實現(xiàn)對單據(jù)處理平均時間、審核通過率、單據(jù)處理及時率、提交訂單數(shù)量、退單量、全流程業(yè)務(wù)審核流轉(zhuǎn)天數(shù)、單據(jù)處理完成量等指標(biāo)的統(tǒng)計，展示財務(wù)共享服務(wù)中心的運營績效，同時作為共享服務(wù)工作質(zhì)量的評價依據(jù)，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優(yōu)化過程中，公司在前期績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上開展財務(wù)綜合監(jiān)控平臺建設(shè)，首先從“導(dǎo)向性、全面性、可比性”三個角度，對財務(wù)共享服務(wù)中心指標(biāo)進行優(yōu)化，最終共優(yōu)化指標(biāo)39個；其次將指標(biāo)納入財務(wù)綜合監(jiān)控平臺，分大屏以及PC端界面設(shè)計，共設(shè)計一級展示界面7個，實現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)、實時、多維展示。6.質(zhì)量管控功能。在平臺功能建設(shè)過程中，從確保財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量的角度出發(fā)，借助信息系統(tǒng)功能，重點加強系統(tǒng)固化控制，防范由于機械性、重復(fù)性操作而導(dǎo)致的核算質(zhì)量下降風(fēng)險。具體包括：固化簽批審批權(quán)限、固化審批節(jié)點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；建立憑證交叉復(fù)核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經(jīng)實現(xiàn)全過程在線處理，但是銀行實際支付結(jié)果尚未實現(xiàn)信息集成，全過程閉環(huán)存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導(dǎo)入影像系統(tǒng)后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現(xiàn)與支付申請單的自動關(guān)聯(lián)。業(yè)務(wù)部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環(huán)控制，實現(xiàn)了對資金最終環(huán)節(jié)的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打?。崿F(xiàn)。在掃描方面，除了申請單、審批單、發(fā)票，上海電力公司進一步拓展應(yīng)用范圍，實現(xiàn)保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現(xiàn)銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據(jù)實物建冊，在影像管理系統(tǒng)中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現(xiàn)了借閱管理和移交管理功能，在系統(tǒng)中記錄了借閱及移交的相關(guān)信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發(fā)企業(yè)銀行直連電子結(jié)算系統(tǒng)，和多家銀行的主機系統(tǒng)相連，與企業(yè)內(nèi)部的ERP等系統(tǒng)緊密集成，支撐了共享資金業(yè)務(wù)高效處理。在收入業(yè)務(wù)集成方面：一是支撐電費及用戶工程業(yè)務(wù)集成高效處理。依托財務(wù)共享服務(wù)模式，通過流程再造實現(xiàn)銀行實時傳遞明細(xì)至CESS系統(tǒng)，CESS系統(tǒng)將明細(xì)包傳遞到營銷系統(tǒng)，將匯總信息傳遞到SAP系統(tǒng)（如圖3所示）。通過CESS系統(tǒng)額外提供的銀行信息，支撐營銷系統(tǒng)實現(xiàn)一次消根。二是對于其他類收入業(yè)務(wù)，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業(yè)務(wù)進行清賬處理。在支付業(yè)務(wù)集成方面：一是實現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區(qū)分已審批制證但實際未支付的業(yè)務(wù)。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現(xiàn)帶包業(yè)務(wù)在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設(shè)。為了提升財務(wù)與業(yè)務(wù)集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設(shè)，實現(xiàn)對各系統(tǒng)之間集成過程的統(tǒng)一監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)信息規(guī)范、透明地轉(zhuǎn)換為財務(wù)信息，加強對集成數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控，并支撐未來業(yè)務(wù)管控，形成統(tǒng)一的集成標(biāo)準(zhǔn)及配置規(guī)則。

五、財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的特色與應(yīng)用成效

（一）財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調(diào)整、功能優(yōu)化和系統(tǒng)整合，特別是在原有系統(tǒng)和功能條件下，進一步融合了影像管理系統(tǒng)與電子簽批等輔助工具，構(gòu)建了集“存、通、融、智、詢、轉(zhuǎn)”為一體的財務(wù)共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統(tǒng)平臺交互全貫通，通過影像管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、集團結(jié)算系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)進行貫通集成，實現(xiàn)一鍵申請，多系統(tǒng)流轉(zhuǎn)；②線上線下業(yè)務(wù)融合化，實現(xiàn)線上流程與線下憑證精確融合，財務(wù)憑證與前端業(yè)務(wù)有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發(fā)票信息，使用高效掃描硬件實現(xiàn)單據(jù)快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業(yè)務(wù)單據(jù)、電子影像、會計憑證形成全鏈?zhǔn)疥P(guān)聯(lián)關(guān)系，以“二維碼”為唯一關(guān)鍵字，實現(xiàn)快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉(zhuǎn)電子化，減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的不可控因素，真正實現(xiàn)“不見單”制證，預(yù)計全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬份，減少單據(jù)運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數(shù)字化，完善全生命周期電子化存儲，實現(xiàn)憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務(wù)規(guī)范化水平，豐富了內(nèi)部控制稽核手段。

（二）財務(wù)共享信息化平臺的應(yīng)用成效

財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺的應(yīng)用全面理順了公司會計核算業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了影像流、信息流、業(yè)務(wù)流“三流協(xié)同”，取得了較高的經(jīng)濟效益與管理效益，提升了公司經(jīng)營水平。一是通過不見單支付，將原始單據(jù)保存在基層單位，減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞，大大節(jié)約了憑證的運輸成本，提高了業(yè)務(wù)處理的經(jīng)濟性。二是全面實現(xiàn)了不見單支付模式，減少了業(yè)務(wù)辦理的不可控因素，提升了財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)辦理的效率和質(zhì)量，保障了業(yè)務(wù)流程的高效性。三是實現(xiàn)原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關(guān)關(guān)鍵點，確保業(yè)務(wù)合規(guī)，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業(yè)務(wù)管理的規(guī)范性。

六、經(jīng)驗總結(jié)和未來展望

第6篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

作為全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的權(quán)威認(rèn)可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續(xù)被評為SAM（可持續(xù)資產(chǎn)管理）“黃金級”企業(yè)。根據(jù)諾維信集團2013年10月25日的三季報，今年前三季度其營收達88億多丹麥克朗（約合97.6億元人民幣），息稅前利潤率25%。諾維信長期目標(biāo)是做到10%業(yè)務(wù)有機增長；息稅前利潤率不低于24%，同時運用生物技術(shù)為全球工業(yè)領(lǐng)域減少CO2排放量等。諾維信的核心業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)酶制劑、微生物制劑以及生物醫(yī)藥成分，廣泛應(yīng)用于生物能源、食品飲料、家居護理、農(nóng)業(yè)、生物醫(yī)藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領(lǐng)域，有700多種產(chǎn)品和6500多項專利，擁有超過40%的全球工業(yè)酶制劑整體市場份額。

諾維信集團亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)郭立新接受本刊專訪時介紹，諾維信在中國建有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售基地。雖然亞太區(qū)目前銷售居于歐洲和北美洲之后，但從單個國家而言，中國居于前列。中國在諾維信全球化戰(zhàn)略中擁有重要的作用和地位，中國區(qū)也逐漸成為諾維信集團最重要的業(yè)務(wù)增長引擎和研發(fā)、生產(chǎn)及運營中心。截止到2012年，諾維信在華投資總額超過5億美元，分支機構(gòu)包括4家工廠、2家分公司、1家創(chuàng)新與發(fā)展中心，員工總數(shù)超過1100名。

財務(wù)重建

每年諾維信集團約14%的銷售收入會用于研發(fā)，這一高比例研發(fā)成本即使放在全球來看都相當(dāng)醒目。在創(chuàng)新驅(qū)動力之下，諾維信近年來一直在積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如生物能源和生物醫(yī)藥行業(yè)，不斷有并購行為。隨著業(yè)務(wù)不再單一，在世界各地的分支機構(gòu)越來越多，諾維信的管理模式也在不斷調(diào)整。

兵馬未動，“財務(wù)”先行。2010年，為了應(yīng)對業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，提升企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化、金融危機并防范經(jīng)營風(fēng)險的能力，諾維信提出財務(wù)需要轉(zhuǎn)型，以建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心為契機，開始全球財務(wù)團隊的大變革。其財務(wù)原分布于26個地點，其中60%有少于四人的財務(wù)人員。變革后，公司標(biāo)準(zhǔn)化的操作轉(zhuǎn)入了共享服務(wù)中心（以下簡稱“SSC”），全球其他財務(wù)工作也集中在幾個大的中心站點處理。

2010年8月的一天，諾維信全球財務(wù)人員同時被告知這一消息。時過境遷，還是能從郭立新的情緒中感受到當(dāng)時的緊張氣氛。此后諾維信全球的財務(wù)體系和架構(gòu)開始自上而下全面重建，“有許多有經(jīng)驗的財務(wù)人員被撤離，留下來的每個人也幾乎都換了工作內(nèi)容。”郭立新坦言，“那是真正的動蕩期?！?/p>

大幅度裁員給公司財務(wù)的穩(wěn)定帶來極大沖擊。郭立新謹(jǐn)慎地介紹了當(dāng)時的情況，“我們會在內(nèi)部優(yōu)先提供offer，分支機構(gòu)的同事如果愿意到中心站點工作我們非常歡迎?；蛘卟辉敢猓疽舶凑找?guī)定給予很好的賠償?！惫ぷ鞯攸c的遠距離變動幾乎讓所有人都望而卻步，中國這些財務(wù)人員最后都選擇離職。一面是分支機構(gòu)大規(guī)模的員工離職，一面是新的財務(wù)中心的人員緊張，郭立新感受到了前所未有的壓力，她半開玩笑地說，“當(dāng)時連我自己的職位都有很大的不確定性，如果公司需要，我也會離開的。”在郭立新的印象里，那段時間就是不停地有人員離開、不停地有新人上崗、新人培訓(xùn)。當(dāng)時亞太區(qū)的財務(wù)總監(jiān)Maarit是總部直接外派人員，郭立新作為高級財務(wù)經(jīng)理，以財務(wù)重建項目經(jīng)理的身份協(xié)助她在一年的時間內(nèi)完成了中國、日本、韓國、馬來西亞、澳大利亞等分公司的業(yè)務(wù)剝離和梳理。

“在此之前，集團已經(jīng)在印度小范圍就共享中心做了試點。之后就關(guān)于要不要做共享服務(wù)中心、怎么選址、哪些業(yè)務(wù)劃分到SSC等問題進行了詳盡論證。”郭立新介紹道?！霸谥袊陀《戎g，集團內(nèi)部其實爭論了好久?！敝Z維信的全球財務(wù)共享服務(wù)中心最終選址定在了印度，全球財務(wù)的基礎(chǔ)財務(wù)工作，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)管理及總賬四個模塊轉(zhuǎn)移到SSC。

天津確立為亞太區(qū)財務(wù)中心，全面接管7家企業(yè)（5家中國企業(yè)，以及日本和韓國兩家）的財務(wù)及另兩家海外公司（馬來西亞和澳大利亞）的公司財務(wù)（這兩家企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)工作移至印度SSC）。亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)整合屬于全球財務(wù)重建的一部分，也幾乎就是全球重建過程的縮影?！拔覀兤刚埩说虑趨f(xié)助全球共享中心的建設(shè)。在中國，定址天津作為亞太區(qū)財務(wù)中心?！睂τ谶@一過程，郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了。”

“前期的計劃非常重要，細(xì)致到每個交接環(huán)節(jié)。之后項目分成不同的階段，每個階段都涉及大量繁瑣的具體工作，要詳細(xì)了解分支機構(gòu)每個財務(wù)職位的所有工作，以及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的具體要求、銀行設(shè)置等等。而之前的天津財務(wù)部門不足10個人。2010至2011年，天津財務(wù)中心招聘了大量新人。”龐雜的工作量讓郭立新記憶深刻，“工作大體分SPD（標(biāo)準(zhǔn)流程文件）制定和實際工作的交接。在進行SPD編制時，分支機構(gòu)的財務(wù)人員詳細(xì)地描述每個業(yè)務(wù)流程，項目組將其做成 SPD。之后天津中心的財務(wù)人員閱讀、提問理解，修改SPD；最后兩方的財務(wù)人員坐到一起，再次提問、修改，共同確認(rèn)SPD。在實際工作的交接時，天津中心派人去現(xiàn)場交接，大概需要一周的時間。交接之后第一個月，原有的財務(wù)人員會繼續(xù)工作，天津的同事觀摩學(xué)習(xí)。第二個月，由天津的同事正式開展工作，原來的財務(wù)人員觀察協(xié)助。第三個月，天津同事完全獨立工作，之后原來的財務(wù)人員離職?！?/p>

大規(guī)模的人員流動讓郭立新相當(dāng)感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入諾維信的企業(yè)文化，是否會度過試用期或1年內(nèi)連續(xù)高壓的工作等等，這些都是問題?！?郭立新強調(diào)，自始至終都要保證各地財務(wù)工作的連續(xù)性?！懊拷右恍鹿?，除了財務(wù)部門的內(nèi)部工作交接，我們還要和管理層提前溝通，然后召開員工大會向所有普通員工說明，我們改變了什么、對大家的影響是什么？比如將來怎么報銷、供應(yīng)商怎么付款、出了什么問題應(yīng)該找什么人，等等?！?/p>

到2011年底，諾維信全球SSC架構(gòu)基本成型，全球財務(wù)工作劃分為SSC和Corporate Finance（公司財務(wù)），公司財務(wù)專注于法定報告、稅務(wù)、信用、投資和資金管理等公司事務(wù)。位于天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的諾維信（中國）生物技術(shù)有限公司承擔(dān)起了亞太區(qū)“小財務(wù)中心”的角色，負(fù)責(zé)7家企業(yè)（中國境內(nèi)5家及日本、韓國的各1家）的SSC和9家企業(yè)（以上7家及馬來西亞和澳大利亞的兩家企業(yè)）公司財務(wù)管理工作。

當(dāng)然這僅僅是開始，天津財務(wù)中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財務(wù)工作到區(qū)域和全球標(biāo)準(zhǔn)化，從財務(wù)人員懵懂到成熟，其間工作內(nèi)容也發(fā)生了很大變化。尤其是公司財務(wù)這一塊，由過去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財務(wù)中心初始，某個財務(wù)人員可能只會負(fù)責(zé)某個流程中的某些環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在是專人負(fù)責(zé)某個公司的所有重要公司財務(wù)環(huán)節(jié)，包括現(xiàn)投資計劃、資金控制、利潤水平、審計報告等等。這種劃分讓個人職業(yè)技能更全面、風(fēng)險意識更強，對公司內(nèi)控環(huán)境、外部政策等信息掌握更全面?！斑@有助于財務(wù)人員樹立管理型財務(wù)意識，形成財務(wù)經(jīng)理人概念。”郭立新又補充說。

郭立新很認(rèn)同集團的財務(wù)架構(gòu)改革，“建立共享中心之后，標(biāo)準(zhǔn)模塊的工作流程趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，在不斷改進各項財務(wù)工作時，財務(wù)中心的效率和效力逐步提高。原小分支機構(gòu)里的財務(wù)人員可能容易受到當(dāng)?shù)毓芾韺佑绊?，財?wù)集中處理是可以避免這些問題的。”減員一定會節(jié)省費用，“即使是一比一置換，也還是省的。相較于海外和北京，天津的人力成本顯然要低了許多?！惫⑿抡J(rèn)為，“但這并不是最大的意義之所在，財務(wù)中心最主要的作用會隨著未來業(yè)務(wù)擴張越發(fā)凸顯出來。大部分公司的財務(wù)費用曲線和銷售額曲線會保持一致性，隨著新業(yè)務(wù)增加就要不斷增加相應(yīng)的財務(wù)費用。而共享中心可以馬上為新地區(qū)的新公司提供服務(wù)而不必額外增加人手?！?/p>

諾維信全球首席財務(wù)官Benny Loft曾表示，集團的財務(wù)費用一定要在2015之前穩(wěn)定在低增長水平。諾維信從2010年啟動財務(wù)重建工作，到2013年今天逐步走上正軌運作，但改進永遠在進行?！皝喬珔^(qū)財務(wù)中心已初見成效，財務(wù)人員和成本基本穩(wěn)定。在支持公司未來業(yè)務(wù)增長和擴張時，只需要小幅度的財務(wù)費用增加?！惫⑿抡f，“從長期來看，目前的財務(wù)管理模式是有競爭性的?！?/p>

丹麥法則

從戰(zhàn)略層面回到諾維信日常的管理上來，北歐企業(yè)的特性或可見一斑。

以人為本。“丹麥或者說整個北歐的企業(yè)都很強調(diào)以人為本的理念?！狈?wù)于諾維信19年的郭立新如是說，“比如對離職財務(wù)人員的賠償，其實還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本來接受了去天津擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理的offer，但由于家庭因素，最終還是放棄。盡管是他主動提出離職，還是拿到了不錯的賠償。所有員工離職前，公司都會提供就業(yè)培訓(xùn)、幫助推薦工作機會等。平時給普通員工提供的培訓(xùn)機會也很多，這在很多公司都是少見的?！北睔W企業(yè)的工作節(jié)奏也令郭立新感受深刻，“他們非常注重工作和生活之間的平衡，不提倡為了工作而犧牲個人和家庭?！?/p>

嚴(yán)格自律?！俺蔀楫?dāng)?shù)貎?yōu)秀的企業(yè)公民”一直是諾維信強調(diào)并引以為傲的事。除了用生物技術(shù)改善全球環(huán)境，諾維信給郭立新的感覺是，“嚴(yán)格守法、遵守商業(yè)道德、安全意識強。”在全球范圍內(nèi)，凡是涉及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，諾維信“肯定會完全執(zhí)行”。郭立新認(rèn)為這是諾維信履行社會責(zé)任的底線，“在財務(wù)管理方面，我們也是非常自律和守法的?！惫⑿卤硎具@不僅僅是諾維信的特點，在丹麥企業(yè)中很普遍。外企和當(dāng)?shù)卣P(guān)系的疏通歷來是個敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點上的表現(xiàn)，“在我們這里，商業(yè)行賄是完全被禁止的，并且諾維信對這方面的管控也非常嚴(yán)格。”

高效透明。諾維信中國于2004開始使用SAP，如今諾維信已經(jīng)全球化應(yīng)用了SAP軟件，實現(xiàn)了全球統(tǒng)一報賬。相較于國內(nèi)上市公司年報往往集中在次年3、4月份披露，“我們在2013年1月21日就了2012年年報?！惫⑿骂H為自豪，“在丹麥股市，諾維信幾年前曾位居第二，但這幾年一直是首家披露全球年報的企業(yè)。”這意味著平時高效的工作積累，“每個月第一個工作日整個團隊在SAP里結(jié)賬。時間規(guī)定很嚴(yán)格，不能提前結(jié)賬或延后報送。每年的1月5日丹麥下午3點，非常嚴(yán)格，我們要完成所有財務(wù)報表并由全球指定會計事務(wù)所普華審計確認(rèn)，中方報表于此也基本審計完畢?！惫⑿卤硎?，“這要求我們每天的工作都要很嚴(yán)謹(jǐn)，主要工作都要在日常完成，不可能有臨時突擊時間?！彼J(rèn)為諾維信對財務(wù)信息公開透明的要求比國內(nèi)上市公司更為嚴(yán)苛，“能這么早披露信息，也證明我們敢于這么做，我們所有的信息也都禁得起質(zhì)詢?！?/p>

講究協(xié)同。諾維信在丹麥、美國、中國、日本、英國和印度都設(shè)有研發(fā)中心。中國研發(fā)中心于1995年北京落成，1997年正式遷入位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)的諾維信中國總部。作為全球研發(fā)重要戰(zhàn)略組成部分，這里承擔(dān)有基礎(chǔ)研發(fā)及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。郭立新表示：“我們的項目都是全球項目，各地研發(fā)中心是對全球鏈條的配合，無縫整合到全球研發(fā)體系中?！边@樣做的好處是整合共享了全球的研發(fā)優(yōu)勢資源，降低了各研發(fā)中心的研發(fā)風(fēng)險。“中國研發(fā)中心其實并不承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險，采取的是合約研發(fā)方式，包括知識產(chǎn)權(quán)等都是屬于丹麥總部的?！惫⑿滦ΨQ，“如果問中國研發(fā)中心有什么主要風(fēng)險的話，那就是如果我們做不出好的成果，可能總部就會考慮，這項工作還要不要放在中國做。當(dāng)然我們中國團隊的能力是相當(dāng)強的，在集團中表現(xiàn)很優(yōu)秀?！痹谕度谫Y管理上，中國區(qū)不做獨立的外部市場投資，郭立新介紹，“丹麥負(fù)責(zé)資金風(fēng)險如套期保值。中國區(qū)的投資只是內(nèi)部的，比如廠房擴建、設(shè)備投資等。融資方面，目前也沒有太大的融資需求，前兩年在公司擴建時從總部和銀行都借過錢，后來慢慢都還了?！蹦壳爸Z維信亞太區(qū)的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產(chǎn)品?！叭忏y行提供資金池服務(wù)比較早，那時候國內(nèi)銀行的資金池服務(wù)還不多。當(dāng)時三菱銀行給了我們一個比較有競爭力的價格，至今我們合作愉快，他們服務(wù)還不錯。”郭立新說。

財務(wù)本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派，“為了保證企業(yè)理念可以完全延伸到各個分支機構(gòu)，諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理?！惫⑿路窒砹艘粋€小故事，“我們美國中心的財務(wù)總監(jiān)職位，也是三年前，才換成了一位美國當(dāng)?shù)厝耍?wù)于諾維信公司已有超過20年的時間。諾維信絕對要保證理念在當(dāng)?shù)氐呢瀼?。”包括她本人在?nèi)，也是在服務(wù)于諾維信近20年后，晉升至亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)職位。

亞太區(qū)財務(wù)“一姐”

1994年，諾維信（沈陽）生物技術(shù)有限公司建成投產(chǎn)。郭立新就在這一年加入諾維信，是名副其實的中國區(qū)“元老級”員工。她此前在一家國企工作，有人給她推薦諾維信工作機會的時候，她正在休產(chǎn)假?！爱?dāng)時其實就是比較閑，抱著試試看的態(tài)度，沒想到雙方都還覺得挺合適的?！惫⑿滦ρ浴W(xué)生物專業(yè)出身的郭立新在諾維信的第一個職位是在實驗室搞技術(shù)，在日本進行短期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)后開始建立諾維信在中國的首家生產(chǎn)實驗室，并在實驗室工作了大概3年。剛進入中國的諾維信沒有自己的完整供應(yīng)鏈體系，產(chǎn)品進口渠道也是依靠，隨著業(yè)務(wù)擴大，開始著手建立完善供應(yīng)鏈。這個契機下，郭立新被調(diào)去開展供應(yīng)鏈工作。“在供應(yīng)鏈部門一做也是三年，進出口貿(mào)易、銷售預(yù)測及庫存管理等什么都做。”郭立新回憶道。回過頭來看，這三年其實是郭立新從技術(shù)轉(zhuǎn)到財務(wù)的一個很重要過渡。供應(yīng)鏈工作已經(jīng)開始涉及財務(wù)工作，對各個環(huán)節(jié)的全面參與也讓郭立新更加熟悉財務(wù)流程。2000年，郭立新正式進入財務(wù)部門?！拔冶旧硎菍W(xué)理的，理工科學(xué)生的邏輯對轉(zhuǎn)型財務(wù)會有很大的幫助。后來我完成了CGA（加拿大注冊會計師）學(xué)業(yè)并同時在實踐工作中豐富了財務(wù)知識和能力。對業(yè)務(wù)部門的熟知也對財務(wù)工作起到了推動作用?！惫⑿逻@樣評價自己的角色轉(zhuǎn)型。

第7篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

服務(wù)一局招商協(xié)調(diào)科 ***

（2006年12月）

今年是我大學(xué)畢業(yè)后參加工作的第一年，很幸運地，成為沈北新區(qū)綜合服務(wù)中心服務(wù)一局中的一員。在一局，我的工作是為沈北新區(qū)綜合服務(wù)中心進行招商信息的收集、分析、共享，具體負(fù)責(zé)招商協(xié)調(diào)科的工作，完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的任務(wù)，以及前期的會計出納工作。

對于剛剛走出大學(xué)校門的我來講，一切都是嶄新的。我?guī)е鴿M腔的熱情投入到中心的工作。自中心成立以來，我圍繞招商信息收集這一核心工作，重點分析、研究各大知名企業(yè)在中國大陸東北地區(qū)的投資情況，較好地完成了各項工作任務(wù)。截止到12月，研究、分析國際知名企業(yè)500余家，招商信息收集、整理8萬余字。

在履職的過程中，我堅持以重任在肩的心態(tài)嚴(yán)格要求自己，以不斷進取的精神鼓舞自己，努力使服務(wù)水平有新提升，服務(wù)領(lǐng)域有新拓展，為中心進一步提高自身形象貢獻自己的力量。

一、工作情況。

（一）認(rèn)真、細(xì)心做好出納工作

自綜合服務(wù)中心成立之日起至2006年11月，我負(fù)責(zé)中心日常帳戶的管理工作。中心成立之始，財務(wù)的運行急需與財政局及區(qū)內(nèi)相關(guān)單位進行對接，為此，我與中心會計人員在摸索中學(xué)習(xí)，在各級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)同事的協(xié)助下，及時為中心的財務(wù)工作奠定良好的基礎(chǔ)。會計部門作為中心的財務(wù)運轉(zhuǎn)的中樞核心，工作服務(wù)對象直接接觸到中心各個部門，工作任務(wù)繁雜而艱巨。為此，我堅持遵守財經(jīng)紀(jì)律和各項財務(wù)規(guī)章，牢固樹立財務(wù)工作“一支筆”的原則，在主管會計的領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真、細(xì)心做好財務(wù)工作，全面推進中心財務(wù)工作的順利開展。

（二）加強部門管理，落實崗位責(zé)任，完善機關(guān)制度。

為了規(guī)范管理，服務(wù)一局在《沈北新區(qū)綜合服務(wù)中心運行體制暫行管理辦法》的基礎(chǔ)上，在內(nèi)部制定了《中心日常管理制度》、《績效考核辦法》、《日?？己宿k法》《車輛管理辦法》及一系列日常管理制度。在落實執(zhí)行各項制度的過程中，我們做到了以章為據(jù)、嚴(yán)格考勤、不循私情、一視同仁。盡管在管理中碰到了不少問題，產(chǎn)生了一些矛盾，但我們還是堅持原則，并以自身良好的行為示范，贏得了絕大多數(shù)部門與同志的理解與支持。通過這些制度的制定，中心的工作人員進一步明確了所在部門的工作職能、崗位工作職責(zé)以及工作紀(jì)律和要求，起到了統(tǒng)一思想、規(guī)范言行、提高工作效率的作用，確保了中心的良性運轉(zhuǎn)。

與此同時，我們也加強了本局內(nèi)部的工作配合與協(xié)同，緊緊圍繞服務(wù)一局工作的特殊性，搞好各項工作配合，使服務(wù)一局的整體工作效能和服務(wù)水平有所提高，切實地為中心提供了高質(zhì)量的服務(wù)。

（三） 完善招商引資基礎(chǔ)性工作。

為確保新區(qū)招商引資工作的順利開展，在中心組建之初就狠抓項目包裝工作。所有工作人員分工合作，自己動手收集資料、查找圖片、撰寫文案、編輯版面，先后策劃制作了《沈北新區(qū)投資指南》（中、英、日、韓文版）、《沈陽玉米工業(yè)園區(qū)投資指南》、《新材料園投資指南》。這些材料目前正廣泛應(yīng)用于新區(qū)赴昆山、無錫、北京、張家港的招商引資說明會，以及區(qū)直各部門的日常招商工作中，為新區(qū)的招商工作提供了有力的保障，成為促進沈北新區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要資料。能為各個項目包裝做翻譯，我感到十分的榮幸與自豪。在今年秋季新區(qū)（無錫）招商說明會的籌備工作中，在開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的安排下，我積極參與禮儀接待和會議音響調(diào)度工作，并與各招商局進行突發(fā)狀況的協(xié)調(diào)，保證了招商說明會的順利進行，受到了各級領(lǐng)導(dǎo)的表揚。

另外，自11月起，招商協(xié)調(diào)科開始系統(tǒng)地對全球重點知名企業(yè)投資情況進行研究、分析，并開始著手與其建立聯(lián)系。為明年招商引資打好基礎(chǔ)。

二、在履職過程中存在的突出問題。

在履職過程中，理論學(xué)習(xí)不多；對宏觀走勢的前瞻性不夠，戰(zhàn)略思維能力有待進一步提高；對具體問題的研究還不夠深入、不夠透徹。

三、在履職過程中的廉政情況。

在擔(dān)任會計過程中，我堅持遵守財經(jīng)紀(jì)律和各項財務(wù)規(guī)章，牢固樹立財務(wù)工作“一支筆”的原則。做到了按照制度紀(jì)律辦事，堅決不徇私情。盡管我做財務(wù)的工作的時間不長，但吾心懷坦蕩，無愧于心。

2006年是我人生當(dāng)中很重要的一年?；叵氚肽昵暗拿嬖嚒⑦@半年的工作時，我都會心存感激。感激領(lǐng)導(dǎo)給予我的關(guān)懷與發(fā)展機會，讓我這個涉世未深的年輕同志有學(xué)習(xí)各個領(lǐng)域經(jīng)驗的機會；感激同事給予我的支持與鼓勵，讓我在困難面前仍倍感勇氣絕未放棄?？梢哉f，中心讓我成長并成熟起來，我會繼續(xù)豐富各個方面的知識，更熟練的掌握業(yè)務(wù)，和全體同仁一道使中心在整個新區(qū)甚至整個城市的影響力更大更強！

第8篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

財務(wù)組織再造是一項綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織，A公司財務(wù)組織需要在建立強有力的組織再造領(lǐng)導(dǎo)團隊、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心、建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項目團隊A公司財務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學(xué)化和專業(yè)化，同時在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。

組織再造團隊中各個成員角色的主要職責(zé)：（1）指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)整體項目的開展，調(diào)配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質(zhì)量監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督項目質(zhì)量；（4）行業(yè)實踐專家負(fù)責(zé)提供先進的行業(yè)及財務(wù)再造經(jīng)驗；（5）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目進程，組織項目的實施，解決現(xiàn)場問題；（6）項目組成員負(fù)責(zé)某項具體的業(yè)務(wù)，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。

為了確保組織再造項目能夠持續(xù)成功地開展，A公司財務(wù)組織在項目團隊的建設(shè)過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導(dǎo)者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責(zé)，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關(guān)系。（2）培養(yǎng)團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責(zé)任感，把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導(dǎo)小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務(wù)知識與經(jīng)驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導(dǎo)通過搭建鼓勵創(chuàng)新的平臺，培養(yǎng)團隊成員開拓創(chuàng)新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導(dǎo)和自下而上的參與是實現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當(dāng)?shù)臅r候向員工傳達適當(dāng)?shù)男畔?，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。

（二）持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程 流程是企業(yè)這個有機體的“血液輸送”系統(tǒng)， 流程導(dǎo)向是實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。 本文通過分析公司戰(zhàn)略對財務(wù)組織的要求和對再造前財務(wù)組織存在問題的研究，確定了A公司財務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務(wù)管理、財務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。

優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財務(wù)管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創(chuàng)造企業(yè)價值：（1）推動建立戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織。通過業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程再造，增加財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一，為實施財務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)，強化集團管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢。通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運轉(zhuǎn)過程更加高效和透明，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，提升流程效率。（4）提升應(yīng)變能力。當(dāng)新客戶或新業(yè)務(wù)進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業(yè)務(wù)進行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，組合成一種新的服務(wù)流程，以此更快更好地響應(yīng)變化需求。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 有效的全面預(yù)算管理體系具有以下主要特點：（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算。預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，明確的職責(zé)分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。（2）設(shè)計分配資源的程序以促進跨部門協(xié)作。財務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財務(wù)分析背景而可以在設(shè)計資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們可以確保復(fù)雜的程序在整個公司內(nèi)使用，由此加強了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。（3）協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系。單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)通過績效考核體系中指標(biāo)的最優(yōu)化為目標(biāo)。（4）結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度。（5）設(shè)計有彈性的預(yù)算。設(shè)計有彈性的預(yù)算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應(yīng)。

為了促進戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的建立，同時達到財務(wù)組織對公司業(yè)務(wù)進行整體管控的目的，A公司財務(wù)組織作為全面預(yù)算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建全面預(yù)算體系：（1）預(yù)算組織與人員方面：設(shè)立專門的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預(yù)算工作的開展，負(fù)責(zé)保證預(yù)算一致性、流程的效率和效果等。（2）預(yù)算流程方面：梳理全面預(yù)算管理流程，搭建全面預(yù)算管理體系，增加經(jīng)營滾動預(yù)測的環(huán)節(jié)。經(jīng)營滾動預(yù)測流程由管理會議推動，通過具體的產(chǎn)品會議、需求會議和供應(yīng)鏈會議將各部門聯(lián)合起來，并通過財務(wù)分析和評價使各個部門對公司的經(jīng)營目標(biāo)和計劃有統(tǒng)一的認(rèn)識。（3）預(yù)算工具方面：開發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運用系統(tǒng)支持預(yù)算的匯總，預(yù)測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預(yù)算管理體系的管理工具。（4）預(yù)算考核方面：圍繞公司目標(biāo)建立全面預(yù)算考核體系，績效考核應(yīng)更加關(guān)注部門對公司整體層面戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度，圍繞當(dāng)年經(jīng)營計劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，建立全員有責(zé)的考核體系。（5）財務(wù)組織的作用方面：明確增加財務(wù)組織的目標(biāo)差異分析流程，財務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)重要性原則和對戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因，跟進業(yè)務(wù)部門的改進措施。

（四）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心 財務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型組織形式，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商和員工等提供會計處理和信息服務(wù)，使財務(wù)組織能夠高效運營，實現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財務(wù)共享服務(wù)中心完成，有效地解決了分散式財務(wù)管理帶來的問題，從而提高了財務(wù)核算的效率，有助于企業(yè)集團更快建立新業(yè)務(wù)。（2）降低財務(wù)運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務(wù)內(nèi)部控制管理。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務(wù)信息， 并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團總部管理者對經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控提供支持。 （4）提升財務(wù)決策支持能力。財務(wù)人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來，更多關(guān)注分析和決策支持職能。

在對A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認(rèn)為A公司具備建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，梳理內(nèi)部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理，最終形成共享服務(wù)中心。實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學(xué)習(xí)和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！苯芸?韋爾奇亦強調(diào)：“組織學(xué)習(xí)的能力，以及組織變學(xué)習(xí)為行動的速度，將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！蓖ㄟ^建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質(zhì)的提高，從而推動組織再造的成功實現(xiàn)。構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織需要：（1）營造以價值創(chuàng)造為中心的財務(wù)文化。以價值為中心的文化是高績效企業(yè)財務(wù)成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現(xiàn)同一個目標(biāo)，即實現(xiàn)價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓(xùn)機制。財務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓(xùn)、激勵相結(jié)合的人才培養(yǎng)機制來指導(dǎo)員工的長期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設(shè)計，強調(diào)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導(dǎo)幫助員工達成績效，促進財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。（4）重視組織內(nèi)部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術(shù)手段將人與知識充分結(jié)合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（六）運用BSC持續(xù)提升財務(wù)組織再造業(yè)績 本文圍繞財務(wù)效率和財務(wù)有效性兩個戰(zhàn)略主題來設(shè)計財務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的每個維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財務(wù)組織再造業(yè)績。在財務(wù)維度方面，以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作為財務(wù)組織的業(yè)績考核的一部分，體現(xiàn)財務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內(nèi)部客戶作為財務(wù)組織的客戶，建立為客戶服務(wù)的意識，提高對內(nèi)外客戶的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色，體現(xiàn)財務(wù)組織對流程的參與度與引導(dǎo)效果，并以專業(yè)身份參與流程制定，提高對業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險的管控程度。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，注重財務(wù)人員專業(yè)能力和管理能力的提升，通過建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅實的基礎(chǔ)。再造后的財務(wù)組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結(jié)經(jīng)驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。

五、A公司戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造效果分析

財務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化，實現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，是對再造項目組領(lǐng)導(dǎo)團隊的巨大考驗。A公司財務(wù)組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業(yè)務(wù)部門的通力配合下取得了預(yù)期的階段成果，這極大地鼓舞了財務(wù)組織的各層級人員。

財務(wù)組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務(wù)組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強。依據(jù)BSC的四個維度分析，財務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：

（一）財務(wù)指標(biāo)方面 （1）2009年在全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標(biāo)；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業(yè)增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計結(jié)果，2009年A公司主要產(chǎn)品市場品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產(chǎn)收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財務(wù)組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應(yīng)鏈財務(wù)的專業(yè)分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務(wù)的功能，財務(wù)費用較去年同期節(jié)省147萬元。

（二）客戶指標(biāo)方面（1）截至2010年2月，實現(xiàn)了每月在12日前向集團董事會提交合并財務(wù)報告的目標(biāo)，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現(xiàn)了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應(yīng)鏈運營中心等業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報告的目標(biāo)，建立了定期溝通機制，定期為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議， 被業(yè)務(wù)采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示： 有87%的非財務(wù)人員被訪者認(rèn)為財務(wù)組織對所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展已經(jīng)有了越來越明顯的支持作用。

（三）內(nèi)部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設(shè)工作，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統(tǒng)的運營保持了良好的穩(wěn)定性。財務(wù)組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的 54個SAP財務(wù)流程，大大提升財務(wù)報表的及時準(zhǔn)確程度和內(nèi)部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程，促進了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的成功對接，有效地提升了財務(wù)組織在驅(qū)動業(yè)務(wù)增值的職能角色。（3）通過在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績，財務(wù)組織獲得了集團公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎，取得了集團公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。（4）財務(wù)組織作為領(lǐng)導(dǎo)部門，組織相關(guān)部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現(xiàn)集團公司的年度目標(biāo)提供了堅實的保障，同時也提高了財務(wù)組織在集團管理層中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（四）學(xué)習(xí)與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務(wù)組織內(nèi)各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財務(wù)人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對企業(yè)及財務(wù)組織的認(rèn)同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內(nèi)部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務(wù)人員的在崗培訓(xùn)，截至2010年2月，再造項目組主導(dǎo)培訓(xùn)的大小培訓(xùn)課程達52次，覆蓋到財務(wù)組織的各個層級，大大提升了財務(wù)人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務(wù)管理知識平臺，將組織內(nèi)知識共享固化到公司內(nèi)部信息平臺，促進學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

六、結(jié)論

A公司財務(wù)組織通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺、建立學(xué)習(xí)型組織和運用BSC提升再造績效，實現(xiàn)了快速高效的財務(wù)運營，與業(yè)務(wù)部門建立了增值型伙伴關(guān)系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務(wù)組織四個維度的指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。財務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點：

（一）集團高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 對公司來說，創(chuàng)造一個戰(zhàn)略中心型組織，需要強調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗表明，轉(zhuǎn)型需要取得集團高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務(wù)組織再造的過程中，A公司集團領(lǐng)導(dǎo)能夠在關(guān)鍵問題上從集團全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權(quán)體系A(chǔ)公司管理層通過授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務(wù)部門、總部財務(wù)對下屬各級財務(wù)授予適度的權(quán)利，并通過有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運用和被授權(quán)者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風(fēng)險，同時也激勵了員工。

（三）有效的溝通與宣傳A公司財務(wù)組織再造項目團隊通過對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進行宣講，在適當(dāng)?shù)臅r間向各級利益相關(guān)人員傳遞適當(dāng)?shù)男畔?，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。

（四）樹立客戶導(dǎo)向的思想 成功推動財務(wù)組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導(dǎo)向的思想。A公司財務(wù)組織再造項目團隊通過幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，為其創(chuàng)造價值，讓業(yè)務(wù)部門從財務(wù)組織再造中獲得收益，實現(xiàn)了財務(wù)組織與其他部門的組織協(xié)同。

（五）高效的組織再造項目領(lǐng)導(dǎo)團隊 財務(wù)組織要主動迎接組織再造，需要完善財務(wù)人員的能力結(jié)構(gòu)。A公司財務(wù)組織通過教育與培訓(xùn)提高了財務(wù)人員的知識與技能，提升了財務(wù)人員整體素質(zhì)，鼓勵發(fā)展創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才，以滿足持續(xù)再造的需要。

（六）專業(yè)的再造業(yè)績考核A公司圍繞財務(wù)效率和財務(wù)有效性兩個戰(zhàn)略主題來設(shè)計財務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。

A公司財務(wù)組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織，可以提升財務(wù)組織與公司戰(zhàn)略的契合度，實現(xiàn)財務(wù)組織職能角色的成功轉(zhuǎn)型。A公司財務(wù)組織再造經(jīng)驗，也為處于成長期力求財務(wù)組織成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)管理者提供了相應(yīng)的借鑒。

［本文系國家自然科學(xué)基金重點項目《中國企業(yè)管理會計理論與方法研究》（項目批準(zhǔn)號：71032006）、國家社科基金項目《節(jié)約型經(jīng)濟增長模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》（項目批準(zhǔn)號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節(jié)約型經(jīng)濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業(yè)的經(jīng)驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］

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第9篇：對財務(wù)共享中心的理解范文

【關(guān)鍵詞】人民銀行 財務(wù)共享服務(wù) 基本模式

隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化、多元化及信息化的普及，財務(wù)共享服務(wù)已成為現(xiàn)代大型集團企業(yè)財務(wù)管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業(yè)中也得到了廣泛的應(yīng)用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

一、財務(wù)共享服務(wù)

共享服務(wù)誕生于上世紀(jì)90年代初期，由美國經(jīng)濟學(xué)家提出的一個概念，通常是指將分散在企業(yè)各個部分的業(yè)務(wù)職能整合在一起，由專門機構(gòu)來提供統(tǒng)一服務(wù)，消除重復(fù)作業(yè)、節(jié)約成本，提高工作效率，實現(xiàn)資源整合。財務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)最典型、應(yīng)用最廣泛的一種，通常也是共享服務(wù)建立的起點。財務(wù)共享服務(wù)是依托客戶需求作為其導(dǎo)向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發(fā)展的信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，將分散的財務(wù)資源和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個專門的財務(wù)機構(gòu)進行整體化流程化處理的一種財務(wù)管理制度，達到簡化財務(wù)管理步驟，提高流程規(guī)范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，把內(nèi)部不同事業(yè)部之間相同、重復(fù)設(shè)置的財務(wù)流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內(nèi)控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業(yè)的認(rèn)可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業(yè)世界500強中的企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，為其遍布全球的分公司提供服務(wù)。隨著我國企業(yè)跨國業(yè)務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業(yè)也紛紛建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

財務(wù)共享服務(wù)是為了解決企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問題，形成的汲取集中式管理優(yōu)點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節(jié)約費用開支

1.節(jié)約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業(yè)網(wǎng)點都不得不配置一定的財務(wù)人員，而建立財務(wù)服務(wù)中心后，各個基層行不再需要配置專業(yè)的財務(wù)人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務(wù)信息，節(jié)約費用開支。財務(wù)共享服務(wù)中心將各報賬機構(gòu)的信息集中，統(tǒng)一識別、審核和處理，不僅能夠準(zhǔn)確、全面、快速的掌握區(qū)域內(nèi)收支節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、流向，可以統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用，同時也可以實現(xiàn)集中采購、資產(chǎn)調(diào)配，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少重復(fù)浪費，節(jié)約費用開支。

（二）財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，有效遏制風(fēng)險

1.再造財務(wù)流程，統(tǒng)一財務(wù)制度。再造財務(wù)流程后，基層機構(gòu)繁雜的財務(wù)核算由兼職的財務(wù)人員集中后上傳或送至財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心嚴(yán)格的按照制定的、統(tǒng)一的財務(wù)制度進行處理，可以規(guī)范財務(wù)核算操作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化，提高核算的準(zhǔn)確度，降低業(yè)務(wù)差錯率。

2.改變財務(wù)授權(quán)體系，降低財務(wù)風(fēng)險。原財務(wù)管理模式中，通常財務(wù)權(quán)限額度通常層層授權(quán)，層層負(fù)責(zé)，財務(wù)共享中心模式將使限制財務(wù)權(quán)限上收，減少基層機構(gòu)對非日常項目的財務(wù)審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風(fēng)險管控關(guān)口提升至較高的層級，嚴(yán)控審批關(guān)、核算關(guān)、付款關(guān)等風(fēng)險關(guān)口，減少了主觀隨意性，降低財務(wù)風(fēng)險。

3.提升財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度。財務(wù)共享中心是根據(jù)審批過的財務(wù)預(yù)算進行執(zhí)行，對預(yù)算外的例外情況有嚴(yán)格的審批手續(xù)，督促各機構(gòu)提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和執(zhí)行力度，提高了經(jīng)費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務(wù)資源使用的有效性，維護了財務(wù)預(yù)算和管理的嚴(yán)肅性。

三、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的迫切性

集團企業(yè)的規(guī)模擴張和全球化經(jīng)營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，現(xiàn)行的人民銀行財務(wù)運行狀況同樣對財務(wù)共享服務(wù)的實施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設(shè)置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業(yè)務(wù)種類和崗位設(shè)置并無法削減，導(dǎo)致會計人員大多兼職國庫或發(fā)行業(yè)務(wù)，或出納、記賬、復(fù)核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴(yán)格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業(yè)務(wù)量，實屬浪費。財務(wù)共享中心將大量降低基層報銷機構(gòu)的人力資源需求。

（二）財務(wù)制度日益嚴(yán)格，基層行財務(wù)風(fēng)險加大

隨著三公經(jīng)費公開、八項規(guī)定和厲行節(jié)約等財務(wù)治理活動的進一步開展，財務(wù)管理更加規(guī)范和嚴(yán)格，但各縣支行由于種種原因，認(rèn)識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務(wù)風(fēng)險極大。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施必然上收財務(wù)權(quán)限、嚴(yán)格審批程序、規(guī)范財務(wù)行為，是從根源中杜絕財務(wù)風(fēng)險的上佳選擇。

（三）基層行資產(chǎn)購買達不到集采標(biāo)準(zhǔn)

近年來，人民銀行系統(tǒng)根據(jù)政府的要求規(guī)范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發(fā)，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)需求信息共享，可以由財務(wù)共享中心所在級別集中實施集中采購，節(jié)約費用。

（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區(qū)域內(nèi)集中資金辦事，若費用指標(biāo)下?lián)埽Ч邢?，財?wù)共享服務(wù)實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的可行性

財務(wù)共享服務(wù)有益于實現(xiàn)規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本、提供專業(yè)化服務(wù)，集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)追求的目標(biāo)一般側(cè)重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務(wù)共享服務(wù)的主要目標(biāo)更多是為了規(guī)范財務(wù)行為。

（一）人民銀行運作屬于分散式財務(wù)管理

財務(wù)共享服務(wù)多適用于跨國或跨區(qū)域的、分散經(jīng)營的集團企業(yè)，為減少重復(fù)投入、節(jié)約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設(shè)有分支行，機構(gòu)龐大，雖為非營利性機構(gòu)，但出于費用開支的合規(guī)性考慮也適用財務(wù)共享服務(wù)模式。

（二）基層機構(gòu)財務(wù)開支日益單一和規(guī)范

隨著人民銀行財務(wù)制度的進一步細(xì)化和規(guī)范，各分支機構(gòu)的財務(wù)開支業(yè)務(wù)大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、實施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

（三）財務(wù)綜合管理系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)

2009年，人民銀行系統(tǒng)已推行和使用財務(wù)綜合管理系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)版），全國各級機構(gòu)均在系統(tǒng)內(nèi)使用同一的會計科目核算，即使在系統(tǒng)中加入各類電子費用開支單據(jù)和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統(tǒng)已正常使用的電子影像系統(tǒng)完全支持費用報銷的各類原始單據(jù)的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務(wù)共享服務(wù)的系統(tǒng)和技術(shù)。

五、人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式

建立財務(wù)共享服務(wù)中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)側(cè)重有所區(qū)別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設(shè)計的原則，構(gòu)建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務(wù)，合并日常事務(wù)，提高經(jīng)濟規(guī)模，實現(xiàn)程序規(guī)范，掛靠于同級會計財務(wù)部門。

人民銀行現(xiàn)行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務(wù)核算級次相同。筆者認(rèn)為將財務(wù)共享服務(wù)中心依托總行建立會導(dǎo)致業(yè)務(wù)過于集中，為了保證財務(wù)支出的靈活性和地域差別，更適合設(shè)立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現(xiàn)財務(wù)信息共享和資源統(tǒng)一調(diào)度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環(huán)節(jié)和理解當(dāng)?shù)刎斦?，便于財?wù)執(zhí)行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務(wù)共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務(wù)共享服務(wù)中心建立的模式。

（一）組織人員設(shè)置和分工

各地市中心支行成立財務(wù)共享中心對轄內(nèi)經(jīng)費核算和支付的合規(guī)性、及時性和完整性負(fù)責(zé)，縣支行對經(jīng)費開支事項及票據(jù)的真實性、合規(guī)性和合理性負(fù)責(zé)。財務(wù)會計部門是財務(wù)管理部門，財務(wù)共享中心是全行的財務(wù)核算機構(gòu)，歸口由財務(wù)會計部門管理。各市中心支行財務(wù)會計科編制本級財務(wù)預(yù)算和審批下級財務(wù)預(yù)算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務(wù)單據(jù)和編制財務(wù)預(yù)算，由縣支行領(lǐng)導(dǎo)簽字后上報。

（二）重申財務(wù)核算制度

建立財務(wù)共享中心，必須在其統(tǒng)一核算的區(qū)域內(nèi)細(xì)化總行現(xiàn)行的財務(wù)制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的、適用于本區(qū)域的財務(wù)細(xì)則，建立與財務(wù)共享中心相配合的核算規(guī)則、核算標(biāo)準(zhǔn)、核算流程和內(nèi)部控制。

（三）再造財務(wù)核算流程

財務(wù)共享服務(wù)中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務(wù)核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據(jù)的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環(huán)節(jié)。針對人民銀行會計科目核算的具體內(nèi)容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內(nèi)、低于一定金額、固定發(fā)生的日常開支，例如工資性支出、醫(yī)療和養(yǎng)老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網(wǎng)絡(luò)通訊費、暖氣用油費等常規(guī)行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內(nèi)容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發(fā)生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。

（四）重塑財務(wù)授權(quán)體系

現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，通常是將財務(wù)指標(biāo)下分至縣支行，由縣支行根據(jù)自己的財務(wù)制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務(wù)共享模式后，針對日常開支，只要在預(yù)算內(nèi)，待縣支行責(zé)人審批后，由財務(wù)共享中心將資金劃賬至相應(yīng)賬戶，針對項目開支或可能超出預(yù)算的開支，分為增加事前審批環(huán)節(jié)和事后審批手續(xù)，由縣支行負(fù)責(zé)人審批并由會計對預(yù)算進行復(fù)核（是否有資金安排，是否在費用預(yù)算指標(biāo)內(nèi)），同時由上級相應(yīng)部門、會計財務(wù)部門對項目的必要性、合理性進行審核，當(dāng)超過一定金額時，還應(yīng)同時由相關(guān)行級領(lǐng)導(dǎo)審批，甚至上行長辦公會，當(dāng)項目完成報銷時，縣支行負(fù)責(zé)人審核后，上級會計財務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結(jié)合人民銀行現(xiàn)行的財務(wù)核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費為例：經(jīng)辦人將水電費發(fā)票，交由縣支行負(fù)責(zé)人審批，由會計人員復(fù)核上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心審核原始票據(jù)和審批手續(xù)無誤后，將資金劃至相應(yīng)的賬戶，如若系統(tǒng)提示費用指標(biāo)已滿，則由財務(wù)共享服務(wù)中心退回。

非固定性開支以維修項目為例：經(jīng)辦人在系統(tǒng)內(nèi)填寫電子版《費用支出申請單》，詳細(xì)列明維修費用支出是由、支出項目、支出標(biāo)準(zhǔn)和支出總預(yù)算，由縣支行負(fù)責(zé)人審批并由會計人員對預(yù)算進行復(fù)核，再由上級綜合管理部門、財務(wù)部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當(dāng)項目完成，由經(jīng)辦人根據(jù)原始單據(jù)填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負(fù)責(zé)人審批后，會計人員復(fù)核后將《費用支出報銷單》、原始票據(jù)上傳，上級行財務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批后，方傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉(zhuǎn)至維修服務(wù)提供單位。

基于目前財務(wù)形勢的日益嚴(yán)重，財務(wù)共享服務(wù)儼然成為當(dāng)前人民銀行嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律、嚴(yán)格財務(wù)行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質(zhì)的特殊性，財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇必然需要在汲取現(xiàn)行模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過研究和探討，建立符合人民銀行財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心。

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