建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性精選(九篇)

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第1篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；構(gòu)建

經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司以及集團企業(yè)的出現(xiàn)以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)經(jīng)營管理模式也逐漸改變，企業(yè)的財務(wù)職能也發(fā)生變化，企業(yè)的經(jīng)營管理需要及時、真實的信息，并保證財務(wù)信息的共享，這種情況下財務(wù)共享服務(wù)出現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)在我國有了一段時間的發(fā)展，想要實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，從而實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)是一種新的財務(wù)管理方式，能夠使企業(yè)的運營成本得到降低，促進(jìn)企業(yè)控制力以及競爭力的穩(wěn)步提升，并且逐漸受到人們的青睞。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式的概述分析

1.財務(wù)共享服務(wù)模式的含義及內(nèi)容

共享服務(wù)模式是從各個業(yè)務(wù)單元中將內(nèi)部的非核心業(yè)務(wù)分離出來，將其集中到新的能夠?qū)崿F(xiàn)計費服務(wù)半自主業(yè)務(wù)單元[1]，減少成本支出，促進(jìn)效率以及服務(wù)質(zhì)量的提升。財務(wù)共享服務(wù)就是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的再造，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理，減少企業(yè)成本，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創(chuàng)新性的企業(yè)核心業(yè)務(wù)的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心是新的財務(wù)管理方式，以客戶的實際需要為出發(fā)點，與企業(yè)內(nèi)部以及外部簽訂服務(wù)水平協(xié)議，以市場價進(jìn)行費用收取[2]，從而提供專業(yè)化的共享服務(wù)。能夠?qū)⒎稚⒌臉I(yè)務(wù)整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中處理，從而使企業(yè)將更多的精力放在核心業(yè)務(wù)中，保證資源整合，減少成本，促進(jìn)服務(wù)水平的提升。

2.財務(wù)共享服務(wù)的模式

要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務(wù)共享服務(wù)模式，當(dāng)前可以將財務(wù)共享服務(wù)模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式4種[3]?；灸Ｊ绞秦攧?wù)共享服務(wù)模式的最為基礎(chǔ)的形式，將企業(yè)各單元的日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少成本，促進(jìn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。在財務(wù)業(yè)務(wù)活動中，需要處理應(yīng)付賬款、工資支付等業(yè)務(wù)，這一環(huán)節(jié)中構(gòu)建共享服務(wù)中心主要注意地址、人員以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業(yè)務(wù)[4]，使控制與服務(wù)職能相分離，共享服務(wù)中心利用服務(wù)收費對成本進(jìn)行抵償，從而減少成本支出，強化服務(wù)水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務(wù)機構(gòu)，并且收費逐步實現(xiàn)市場化，能夠在滿足企業(yè)內(nèi)部需要的同時提供外部服務(wù)。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務(wù)選擇。共享服務(wù)中心是獨立的經(jīng)濟實體，能夠依靠自己的專業(yè)技能、知識技術(shù)等，以服務(wù)提供者的身份參與到市場競爭中，實現(xiàn)自負(fù)盈虧。還可以對產(chǎn)品以及服務(wù)進(jìn)行升級，獲得更多的新客戶，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。

二、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的必要性

企業(yè)中建立財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務(wù)事項進(jìn)行集中性的處理之后，原有的分支機構(gòu)中的財務(wù)管理人員數(shù)量會有所降低，共享服務(wù)中心的操作管理人數(shù)會少于原有分支機構(gòu)中的總?cè)藬?shù)，能夠很直接的減少人力成本。企業(yè)發(fā)展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務(wù)共享服務(wù)模式也能夠促進(jìn)管理質(zhì)量的提升，實現(xiàn)管理目標(biāo)。共享服務(wù)中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務(wù)工作，保證分工更加明確，促進(jìn)工作效率以及效果的提升。在財務(wù)共享服務(wù)下，賬務(wù)能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數(shù)量的工作，對財務(wù)共享服務(wù)人員的素質(zhì)水平要求也會降低，很多優(yōu)秀的財務(wù)人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業(yè)財務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心是能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)信息進(jìn)行加工處理，保證企業(yè)信息的科學(xué)準(zhǔn)確。共享服務(wù)中心能夠獲得更多財務(wù)核算之外需要的信息，從業(yè)務(wù)報銷的前端開始，利用人力資源管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)對企業(yè)員工以及客戶信息進(jìn)行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創(chuàng)造性的價值因素，使決策更加科學(xué)。此外，還能夠促進(jìn)會計科目的規(guī)范以及標(biāo)準(zhǔn)化，共享服務(wù)后，能夠?qū)ζ髽I(yè)的會計科目進(jìn)行統(tǒng)一管理，會計科目的變化需要經(jīng)過逐層的審核，保證報表內(nèi)容的可比性，財務(wù)人員能夠通過企業(yè)資源計劃平臺了解企業(yè)信息[5]。

此外，現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)也能夠滿足市場競爭的實際需要。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)的財務(wù)管理日漸網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)的會計核算以及控制也會發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，共享服務(wù)的模式能夠利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)促進(jìn)運營管理水平的提升。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠轉(zhuǎn)變以往財務(wù)人員的工作方式，財務(wù)人員不在于業(yè)務(wù)人員直接聯(lián)系，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員只是面對業(yè)務(wù)，這種情況下的現(xiàn)象就會減少，財務(wù)部門能夠利用共享服務(wù)平臺對企業(yè)的業(yè)務(wù)以及歷史進(jìn)行查詢，能夠及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)處理過程中的問題。并且財務(wù)共享服務(wù)中心的人員不再是分支機構(gòu)管理，直接由總部管轄[6]，在處理業(yè)務(wù)時能夠更加客觀、獨立。

三、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建設(shè)計

財務(wù)共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務(wù)信息質(zhì)量的提升。財務(wù)共享需要至于財務(wù)轉(zhuǎn)型的框架內(nèi)，為其提供大量的數(shù)據(jù)、組織以及人力資源保障，通過財務(wù)的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展的轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)公告向?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新與變革，有機結(jié)合財務(wù)共享、全面預(yù)算、運營數(shù)據(jù)等工作，保證決策、會計核算以及財務(wù)管理更加高效、協(xié)調(diào)，更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，滿足現(xiàn)代化企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展需要。

1.總體框架設(shè)計

在企業(yè)的財務(wù)管理模式下，將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在集團總公司財務(wù)部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進(jìn)行統(tǒng)一管理，促進(jìn)整個集團會計一級核算。財務(wù)共享服務(wù)中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關(guān)的審核工作。子公司的財務(wù)部門不會再對賬務(wù)以及資金等進(jìn)行管理，總公司財務(wù)部門管理和考核財務(wù)共享中心以及子公司的財務(wù)部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務(wù)部門能夠?qū)⒏嗟馁Y源以及精力投入到業(yè)務(wù)以及決策中。財務(wù)共享服務(wù)中心的整體設(shè)計圖如下：財務(wù)共享服務(wù)模式下，總公司與子公司的財務(wù)框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當(dāng)?shù)姆蛛x，促進(jìn)管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設(shè)立財務(wù)共享中心，對基本的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進(jìn)其財務(wù)的轉(zhuǎn)型，保證運行以及業(yè)務(wù)響應(yīng)能力的提升。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)立

在擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部以及營業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)中，財務(wù)共享中心一般建設(shè)在總部，在區(qū)域設(shè)立財務(wù)共享中心的派出機構(gòu)，取消營業(yè)部的財務(wù)組織。將電子化遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)設(shè)立在企業(yè)總部，集中審核辦理區(qū)域總部的財務(wù)事項、會計處理以及資金支付等，實現(xiàn)會計憑證以及報表的自動化生成，使企業(yè)的會計核算以及經(jīng)營管理需要得到滿足。區(qū)域管理總部要在報銷財務(wù)審批的前提下，由專人利用財務(wù)系統(tǒng)將報銷單據(jù)上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心，由其集中審核，保證后續(xù)工作的科學(xué)推進(jìn)。按照上述的分工，區(qū)域總部以及營業(yè)部的工作內(nèi)容會發(fā)生變化，如果沒有事先對這一問題進(jìn)行明確，共享服務(wù)過程中就容易出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的現(xiàn)象，使得共享服務(wù)質(zhì)量得以提升。在共享服務(wù)組織機構(gòu)的構(gòu)建過程中，需要對人員以及職能進(jìn)行充分的劃分，共享服務(wù)人員不僅要掌握一定的業(yè)務(wù)知識，還需要有很多綜合管理知識。

3.對標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行改造

共享服務(wù)中，流程的共享是其核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要進(jìn)行科學(xué)的發(fā)現(xiàn)、評估、實施以及運營，保證流程的持續(xù)化發(fā)展，促進(jìn)流程設(shè)計的科學(xué)合理。企業(yè)要促進(jìn)流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，保證實現(xiàn)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)流程的具體流程如下。

4.構(gòu)建信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建以財務(wù)信息化平臺作為基礎(chǔ)和前提，能夠使會計信息實現(xiàn)安全的傳送，客戶能夠通過共享服務(wù)中心的信息平臺獲得共享服務(wù)。信息技術(shù)會對財務(wù)共享服務(wù)中心的形式產(chǎn)生影響，使用現(xiàn)代化的信息技術(shù)平臺能夠保證企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的順利構(gòu)建。財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺能夠?qū)崿F(xiàn)多節(jié)點資源的共享，為客戶提供財務(wù)業(yè)務(wù)的支持，信息系統(tǒng)的設(shè)計需要考慮系統(tǒng)的兼容與安全性。平臺架構(gòu)上，平臺由四部分組成，分別為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)[8]。

5.建立績效評價體系

財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價體系建設(shè)需要同時考慮成本、效率、質(zhì)量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展以及價值創(chuàng)造進(jìn)行把握，并從微觀上對這些因素進(jìn)行分解。當(dāng)前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進(jìn)方法，以及用于約定和客戶之間績效關(guān)系的服務(wù)水平協(xié)議[9]。財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系的構(gòu)建需要明確對象，將財務(wù)共享服務(wù)中心與員工作為績效評價的重要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心利用生命周期理論可以分為初創(chuàng)、成長以及成熟期。初創(chuàng)期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現(xiàn)，關(guān)注員工與客戶。進(jìn)入成熟期，重點工作應(yīng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的運營、員工的長遠(yuǎn)發(fā)展以及為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系還有信息技術(shù)、激勵措施以及溝通機制等作保障?？偠灾冃Ч芾眢w系需要促進(jìn)個人、部門以及組織的績效持續(xù)提升，將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展，實現(xiàn)多贏。

四、結(jié)束語

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)就是利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)放大，對財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中性的處理，從而使企業(yè)集團對子公司的財務(wù)管理力度得到提升，減少人為因素對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，利用技術(shù)手段對繁雜的會計核算進(jìn)行規(guī)范操作與管理，減少財務(wù)人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經(jīng)濟快速發(fā)展，財務(wù)工作需要利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段實現(xiàn)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新與升級，使財務(wù)人員更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

【關(guān)鍵詞】 跨國公司；　財務(wù)共享服務(wù)中心；　財務(wù)管理

共享服務(wù)的理念就是將管理機關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務(wù)管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務(wù)中心是伴隨著跨國公司業(yè)務(wù)的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)中心，其實質(zhì)是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化服務(wù)。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋財務(wù)與會計、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計等服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復(fù)的流程和操作，中心的設(shè)計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務(wù)單元能夠共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減輕海外派駐人員的財務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險，有效提升海外財務(wù)管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢

FSSC業(yè)務(wù)通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務(wù)報告等。財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的財務(wù)管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務(wù)會計完成，將財務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對基層單位財務(wù)會造成潛移默化的影響，當(dāng)會計準(zhǔn)則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務(wù)人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴大財務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財務(wù)人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務(wù)支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓(xùn)費用等。

（四）提高會計信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴(yán)格遵守企業(yè)會計準(zhǔn)則和公司財務(wù)規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準(zhǔn)確性和及時性。

二、國際大型公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建具體模式

大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務(wù)中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務(wù)中心模式管理海外財務(wù)業(yè)務(wù)。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一提供財務(wù)服務(wù)與監(jiān)管。他們將財務(wù)業(yè)務(wù)中能固化的流程全部進(jìn)行統(tǒng)一集中設(shè)計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置簡潔高效。中心整套財務(wù)管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務(wù)審批流程全部定制開發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務(wù)管理流程嚴(yán)密。

花旗集團是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，他們不但將會計、資金付款等財務(wù)業(yè)務(wù)納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式設(shè)計

目前國際大型跨國公司的財務(wù)流程和會計核算基本都已經(jīng)達(dá)到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國際跨國公司希望進(jìn)一步變革財務(wù)處理流程，建議采用共享服務(wù)方式，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務(wù)服務(wù)，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；?、高效化的協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到進(jìn)一步加強管控、規(guī)范管理、防范風(fēng)險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構(gòu)

FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計見圖1：

一級為總部共享服務(wù)中心。二級按公司主要業(yè)務(wù)類型分為海外共享服務(wù)中心、主營業(yè)務(wù)一共享服務(wù)中心、主營業(yè)務(wù)二共享服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心、信息共享服務(wù)中心。如果公司業(yè)務(wù)部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務(wù)模塊分類，下設(shè)各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預(yù)算、股權(quán)、風(fēng)險控制。FSSC中負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)人員對自己所提供支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務(wù)和財務(wù)管理人員進(jìn)行經(jīng)營決策，同時，借助財務(wù)共享服務(wù)中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務(wù)管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

第3篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

（一）當(dāng)前地市供電局財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務(wù)管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆粒化，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會計基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項財務(wù)管理制度，組織財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財務(wù)工作手冊與財務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個臺階。

2.財務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務(wù)人員的首要難題。同時，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓?、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財務(wù)風(fēng)險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學(xué)的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實施，進(jìn)一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作（財務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財務(wù)管理工作（財務(wù)管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務(wù)工作專業(yè)化。

2.推進(jìn)會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務(wù)部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財務(wù)人員勝任能力。在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團隊為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關(guān)鍵，即會計核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機制

財務(wù)共享服務(wù)中心的運行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動財務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運營管理。

（1）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會計核算的基礎(chǔ)，熟悉各項業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財務(wù)部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務(wù)會計專業(yè)技能后，可以到財務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標(biāo)覆蓋財務(wù)共享服務(wù)中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進(jìn)行自我評價，并報送財務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進(jìn)行多個層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評價和服務(wù)變更管理機制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機構(gòu)，整合全局經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進(jìn)同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

（四）風(fēng)險管控能力得到提升

第4篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)集中管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

一、財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享從上世紀(jì)八十年代開始出現(xiàn)，經(jīng)過第一代和第二代共享的研發(fā)運用體驗，時至今日它已經(jīng)悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務(wù)共享具有標(biāo)準(zhǔn)化的操作、靈活的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工等特點。第二代的財務(wù)共享服務(wù)中心相比一代有了質(zhì)的改變，特別是在流程設(shè)置、人員選擇、技術(shù)要求上，對中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵機制。財務(wù)共享中心在企業(yè)集團內(nèi)作用主要是財務(wù)質(zhì)詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略和財務(wù)共享模式進(jìn)一步的融合。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務(wù)可以直接放入到財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，哪些需要整合之后再納入財務(wù)共享中心進(jìn)行處理，下文就以H公司為例詳細(xì)說明。

二、H公司傳統(tǒng)財務(wù)核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財務(wù)組織采用中心集權(quán)制，按照公司制度的要求，財務(wù)管理在公司內(nèi)部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對不同級別進(jìn)行授權(quán)和管理的體制。公司的全部會計、財務(wù)工作有總公司專門的計劃財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而對經(jīng)過上級公司授權(quán)的會計核算和財務(wù)管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進(jìn)行管理。但是中心支公司級別以下的機構(gòu)都不能進(jìn)行單獨的會計核算。

H公司一直采用的分權(quán)為主與集權(quán)相結(jié)合財務(wù)核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統(tǒng)籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標(biāo)不統(tǒng)一、資源利用效率低下、財務(wù)核算制度不統(tǒng)一、記賬規(guī)則不統(tǒng)一、財務(wù)報表管理不統(tǒng)一五個方面。

1.是目標(biāo)不統(tǒng)一。公司設(shè)置總體目標(biāo)，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標(biāo)違背上級的指示，導(dǎo)致目標(biāo)上的不統(tǒng)一，從而影響了總體目標(biāo)的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權(quán)制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調(diào)動、處理的權(quán)利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調(diào)動難以達(dá)到統(tǒng)一，這就導(dǎo)致了公司整體資源利用率低下。

3.是財務(wù)核算制度不統(tǒng)一。總公司對整體的財務(wù)核算制度、規(guī)章作了相關(guān)規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務(wù)部門的能力有高低導(dǎo)致對總公司的財務(wù)制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進(jìn)行記賬，填制會計憑證，收發(fā)票據(jù)，沒有統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

5.不統(tǒng)一的財務(wù)報表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關(guān)賬、合并報表的操作和時間上無法達(dá)到統(tǒng)一，這會導(dǎo)致總公司報表和保險行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)報送延誤，不以利于公司的整體運作。

三、H公司財務(wù)共享服務(wù)實施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對支持

財務(wù)共享牽制著內(nèi)部權(quán)力和組織變革。由于財務(wù)一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務(wù)信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財務(wù)信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進(jìn)行。當(dāng)出現(xiàn)這些不可避免的阻力時，領(lǐng)導(dǎo)層堅定變革、堅定實施財務(wù)共享的信念決定了這項變革能否順利進(jìn)行，進(jìn)而更好地落實財務(wù)共享計劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質(zhì)量。FSSC的實施對于原來的公司財務(wù)人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會有一種優(yōu)越感，進(jìn)行財務(wù)模式變革之后，基層財務(wù)人員很有可能成為財務(wù)操作的會計工作生產(chǎn)線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔(dān)憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓(xùn)，讓人們充分認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)的必要性和重要性，多溝通，積極引導(dǎo)，使財務(wù)服務(wù)人員保持一種主人翁意識。

3.搭建安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

財務(wù)共享服務(wù)一般都是針對于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)處理，這是一項遠(yuǎn)程提供的服務(wù)，需要一個完善、恒定的信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應(yīng)用于CIMS平臺的生產(chǎn)控制，和服務(wù)的采購，銷售，物流，財務(wù)共享服務(wù)也要對ERP平臺的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的人力資源進(jìn)行影像采集系統(tǒng)，在線報紙銷系統(tǒng)，銀行和直接連接的系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)是在部分最大的投資，和高層次的復(fù)雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現(xiàn)對系統(tǒng)進(jìn)行一個預(yù)先的評估，了解系統(tǒng)不完善的地方進(jìn)行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統(tǒng)平臺為集團的提供更好的服務(wù)。

4.建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程

流程是一個項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計過程中非常重要的就是統(tǒng)一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務(wù)中心是一個虛擬的共享服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)將分公司的財務(wù)人員納入共享服務(wù)中心管理，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程，為整個集團提供服務(wù)。

四、結(jié)論與展望

通過結(jié)合H公司的特點，本文研究了財務(wù)共享服務(wù)中心的運行和實施問題，但財務(wù)共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯(lián)系到先進(jìn)的管理概念融入財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預(yù)期的價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)造價值的財務(wù)管理體系[J].財務(wù)與會計（理財版），2011（7）：52-54.

第5篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

在當(dāng)前信息化時代背景下，信息化建設(shè)已經(jīng)成為推動企業(yè)快速發(fā)展的重要手段，也是提高企業(yè)生產(chǎn)力的重要措施，對于企業(yè)適應(yīng)市場變化，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，提高企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)經(jīng)營效益，增強企業(yè)核心競爭力等都具有積極作用?，F(xiàn)代礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分意識到企業(yè)信息化建設(shè)的重要性以及必要性，深入、全面了解企業(yè)信息化建設(shè)，加強信息化教育，并且加大對信息化建設(shè)的資金投入。信息化建設(shè)是一項長期、系統(tǒng)的工程，需要長期的資金投入，因此礦山企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的過程中，需要從財務(wù)、經(jīng)濟、技術(shù)等多方面進(jìn)行可行性研究，并且進(jìn)行詳細(xì)的投資預(yù)算規(guī)劃，設(shè)置一個專門的信息化建設(shè)基金，而且應(yīng)不斷拓寬融資渠道，確保為信息化建設(shè)提供充足的資金支持。

（二）應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部信息平臺，實現(xiàn)信息資源共享

信息化建設(shè)并不僅僅是指在礦山企業(yè)管理中引入各種先進(jìn)的信息技術(shù)，而是指在企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營的全過程都實現(xiàn)信息化管理，提高企業(yè)經(jīng)營管理的整體信息化水平。為此，企業(yè)應(yīng)重視信息集成，不斷進(jìn)行信息整合，有效整合企業(yè)的信息流、資金流，提高企業(yè)各項職能的自動化程度，盡可能減少、消除“信息孤島”現(xiàn)象。若企業(yè)有條件的情況下，應(yīng)該建立自己的內(nèi)部信息平臺，使企業(yè)內(nèi)部各部門實現(xiàn)信息資源共享，使企業(yè)內(nèi)部員工能夠充分利用信息資源，提高信息資源的利用程度。

（三）加強企業(yè)信息技術(shù)人員的素質(zhì)建設(shè)

礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在每年年初召開一次信息化討論會議，組織相關(guān)人員共同商討公司本年度信息化建設(shè)目標(biāo)。同時，企業(yè)信息管理中心應(yīng)重視對信息技術(shù)人員的培訓(xùn)，當(dāng)然員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)圍繞年度信息化建設(shè)目標(biāo)來展開。對于信息管理中心負(fù)責(zé)人而言，不僅需要掌握熟練的計算機應(yīng)用和管理知識，同時也需要掌握礦山管理知識和技能，使他們成為具備信息技術(shù)應(yīng)用能力、管理能力、業(yè)務(wù)能力的復(fù)合型人才。對于信息管理中心的其他成員而言，應(yīng)該要求他們能夠在熟悉業(yè)務(wù)的前提下，熟練的參與、組織信息化建設(shè)，使他們成為企業(yè)信息化建設(shè)的技術(shù)骨干。

（四）構(gòu)建企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是當(dāng)前最為流行的一種信息技術(shù)，現(xiàn)代礦山企業(yè)應(yīng)構(gòu)建屬于自己的ERP系統(tǒng)。企業(yè)有必要成立一個信息化建設(shè)小組，根據(jù)信息社會特征、市場競爭形勢改變、顧客需求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等諸多方面重新考慮企業(yè)的信息化需求，生產(chǎn)運營方式以及經(jīng)營管理。確定信息化需求后，企業(yè)應(yīng)明確企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的主要制約因素，根據(jù)自身的條件選擇良好的軟件開發(fā)商，和軟件開發(fā)商一起共同討論信息開發(fā)軟件，要求軟件開發(fā)商具備較強的技術(shù)實力以及服務(wù)能力，可以提供優(yōu)質(zhì)、快速的維修及維護(hù)服務(wù)，能夠及時進(jìn)行軟件更新和維護(hù)。

（五）結(jié)語

第6篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

一、建設(shè)運營監(jiān)控中心的必要性

在管理過程中，企業(yè)運營信息是管理和決策重要依據(jù)，企業(yè)運營監(jiān)控中心的構(gòu)建，就是要利用豐富的信息資產(chǎn)，監(jiān)測和分析公司運營業(yè)務(wù)的開展情況與績效表現(xiàn)，從而全面掌控公司運營狀況，持續(xù)強化薄弱環(huán)節(jié)、加強分析控制，促進(jìn)企業(yè)整體績效提升。

二、運營監(jiān)控中心的目標(biāo)和功能定位

運營監(jiān)控中心的建設(shè)目標(biāo)是：利用信息化集成手段，全面監(jiān)測公司內(nèi)部運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的異動和問題，督促企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門或下屬企業(yè)改善績效，從而提高集團企業(yè)的集約化管控能力。

1 內(nèi)部的信息化資源，對分散在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各子公司、各部門的信息資源進(jìn)行統(tǒng)一收集和整理，打破專業(yè)信息壁壘，實現(xiàn)資源共享，實現(xiàn)企業(yè)運營信息的全匯總。

2 發(fā)現(xiàn)運營的異動和風(fēng)險并快速定位其原因，通過全面監(jiān)測和分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營的異動和風(fēng)險并快速定位其原因，提出改進(jìn)建議，從而及時消除異動和風(fēng)險，使企業(yè)運營更加高效、平穩(wěn)。

3 推動戰(zhàn)略目標(biāo)的加快實現(xiàn)，理清集團整體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)條線、各子公司經(jīng)營目標(biāo)的支撐關(guān)系；明確影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素和環(huán)節(jié)，促使各業(yè)務(wù)部門與下屬企業(yè)圍繞整體戰(zhàn)略目標(biāo)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保戰(zhàn)略落地。

三、運營監(jiān)控中心核心業(yè)務(wù)能力的建設(shè)思路

運營監(jiān)控中心的業(yè)務(wù)能力可描述為：以業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)支撐，以戰(zhàn)略目標(biāo)的落地為需求，對運營要素開展全面監(jiān)測，促進(jìn)經(jīng)營風(fēng)險預(yù)控和管理效率的提升。

1構(gòu)建監(jiān)測指標(biāo)庫

指標(biāo)庫是運營監(jiān)控所需結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的集合，它的功能是集中管理監(jiān)測分析業(yè)務(wù)所需的各類型指標(biāo)，確保各類監(jiān)測和分析業(yè)務(wù)中使用的指標(biāo)的唯一性與準(zhǔn)確性。指標(biāo)庫的構(gòu)建思路是：從運營核心要素出發(fā)，運用關(guān)鍵因素分解方法，逐級分解成相應(yīng)的關(guān)注維度和關(guān)注點，從關(guān)注點再落實到具體指標(biāo)，對指標(biāo)事先規(guī)定定義、數(shù)據(jù)格式、來源、顆粒度等，最后匯總形成指標(biāo)庫統(tǒng)一管理。

2構(gòu)建監(jiān)測方法庫

監(jiān)測方法是指對某一監(jiān)測指標(biāo)或一組相關(guān)監(jiān)測指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測所采用的方法。利用設(shè)計好的監(jiān)測方法，能夠快速、方便地發(fā)現(xiàn)運營管理的異動和問題。常見的監(jiān)測方法有：閾值預(yù)警、關(guān)聯(lián)監(jiān)測、比對監(jiān)測、穿透查詢等；針對不同的指標(biāo)，也可同時采用多種方式靈活配置，組合使用，或設(shè)計出適合本企業(yè)的專用監(jiān)測方法。多種監(jiān)測方法組成監(jiān)測方法庫，以此指導(dǎo)全面監(jiān)測業(yè)務(wù)的開展。

1.1 閾值預(yù)警

根據(jù)預(yù)先設(shè)定的閾值與采集的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行即時比對，當(dāng)越限時進(jìn)行預(yù)警，以便及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動的異動。

1.2 關(guān)聯(lián)監(jiān)測

根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系和指標(biāo)體系定義，將多個相關(guān)指標(biāo)按照一定的邏輯關(guān)系，構(gòu)建形成關(guān)聯(lián)模型，或者關(guān)聯(lián)到相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，通過對指標(biāo)的多維度解析，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)間的差異和問題，進(jìn)行快速預(yù)警及定位分析。

1.3 比對監(jiān)測

通過指標(biāo)自身同比、環(huán)比、趨勢、對標(biāo)等不同形式的比對，查看指標(biāo)所對應(yīng)的業(yè)務(wù)變化趨勢，發(fā)現(xiàn)異動與問題。

1.4 穿透查詢

根據(jù)監(jiān)測業(yè)務(wù)需要，對具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行穿透查詢，獲取業(yè)務(wù)明細(xì)數(shù)據(jù)并進(jìn)行多維度分析，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)異動的根本原因。

3構(gòu)建分析模型庫

分析模型是指對監(jiān)測發(fā)現(xiàn)的異常或問題運用事先設(shè)計好的方法開展分析，以查找管理短板。在分析業(yè)務(wù)開展過程中，應(yīng)全面收集、消化吸收先進(jìn)通用的分析模型，并結(jié)合管理實際，構(gòu)建分析模型庫，用于指導(dǎo)分析工作的開展。

3.1通用的分析模型主要包括：

PEST分析：這是對所處宏觀環(huán)境的分析，包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等方面，主要用于綜合分析中的外部環(huán)境分析。

SWOT分析：根據(jù)自身既定的內(nèi)在條件，找出優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力所在，主要用于競爭能力分析。

波士頓矩陣分析：這是一種戰(zhàn)略分析方法，將復(fù)雜的企業(yè)行為用市場增長率和市場份額兩個指標(biāo)進(jìn)行分析，主要用于各種業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略制定。

波特五力分析：通過分析的五種能力，明確所處的競爭環(huán)境，主要用于競爭戰(zhàn)略分析。

價值鏈分析：通過對構(gòu)成業(yè)價值鏈的基本經(jīng)營活動以及活動之間的關(guān)系進(jìn)行分析，確定核心競爭力，主要用于競爭能力分析和成本控制分析。

杜邦分析：通過財務(wù)指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，分析評價綜合經(jīng)營管理水平及經(jīng)濟績效的好壞，主要用于EVA和績效分析。

3.2除了通用分析模型外，針對需要分析的主題，還可以綜合運用各種通用分析模型，構(gòu)建適合實際情況的分析模型，不斷豐富拓展模型庫。

指標(biāo)庫、監(jiān)測方法庫、分析模型庫的建設(shè)構(gòu)成了運營監(jiān)控核心業(yè)務(wù)能力的主要內(nèi)容，其中指標(biāo)庫是監(jiān)測和分析的對象支撐；方法庫和模型庫為監(jiān)測分析業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

第7篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等企業(yè)的先進(jìn)成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到理想的效果，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾個方面來強化成本管理工作。

1建立一支強有力的預(yù)算隊伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

（1）建立一支強有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍，必須在工程設(shè)計、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計與施工的進(jìn)展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對公司董事會負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊伍，在工程的設(shè)計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導(dǎo)致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準(zhǔn)確。

2健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標(biāo)價”＋“內(nèi)部責(zé)任預(yù)算”＋“目標(biāo)責(zé)任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標(biāo)，各級中心對其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實施績效掛鉤。

（3）在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本控制下，遵循可控性原則及責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一工序責(zé)任原則，將目標(biāo)責(zé)任成本逐級分解、細(xì)化到責(zé)任單位和施工工序，形成全員管理的格局。

（4）以單位工程的工序要素為核算點，預(yù)算收入與實際支出隨時對比，實時反映單位過程的盈虧狀況。做到工程施工控制、成本控制、財務(wù)核算一體化，相互提供管理依據(jù)，相互制約，將實際支出與預(yù)算收入、成本與效益能夠隨時對比，為管理工作提供全面準(zhǔn)確的信息。

（5）依托網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立以計算機、預(yù)算核算軟件等高效輔助網(wǎng)絡(luò)工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各級目標(biāo)責(zé)任成本成為透明的共同管理依據(jù)，各管理層次、部門直至工序按照職責(zé)管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實時性，效益控制結(jié)果成為實時公布的監(jiān)督檢查信息，增加績效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及時參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢，在高度透明的、信息共享的、各盡職責(zé)的管理控制環(huán)境中取得最大效益。

（6）提供客觀公正的資金、物資、人工、機械配置信息，為集團公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的效能，為建設(shè)現(xiàn)代化管理模式奠定基礎(chǔ)。

3建立完整的績效掛鉤制度

依托管理信息系統(tǒng)提供的實時效益資料，做到全層次、全員參與管理，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并根據(jù)設(shè)計、施工生產(chǎn)的發(fā)展及時完善管理措施，必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出：

（1）高度透明的、具備高度可操作性的管理信息系統(tǒng)的開通使用，必將在企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計和施工等生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)全層次、全員參與的、管理結(jié)果實時公布的態(tài)勢。解決了以往國有大中型企業(yè)在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性。監(jiān)督性等方面向前邁進(jìn)一步，也使效益控制工作處于全過程實時控制、責(zé)權(quán)利明確、制約性較強的狀態(tài)下。

（2）在全員收入與最佳效益控制結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個環(huán)節(jié)必將在員工主動參與、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的動力推動下取得巨大進(jìn)展，在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機制。

第8篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟管理 虛擬仿真實訓(xùn) 區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展

為貫徹《關(guān)于全面提高高等職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量的若干意見》（教高【2006】16號文）中“不斷推進(jìn)教學(xué)資源的共建共享”的指導(dǎo)意見，加強對經(jīng)濟管理類專業(yè)教學(xué)資源庫建設(shè)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，促進(jìn)利用現(xiàn)代信息技術(shù)改革教學(xué)內(nèi)容和方法。同時，為了順應(yīng)遼寧經(jīng)濟發(fā)展中對先進(jìn)制造業(yè)生產(chǎn)管理人才需求的情況，我們將國家資源庫內(nèi)涵建設(shè)的思路與方法輻射到經(jīng)濟管理課程的建設(shè)上，在遼寧努力打造經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心。

一、根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，遼寧對經(jīng)管類人才的需求

近年來遼寧省經(jīng)濟發(fā)展迅速，特別是沿海經(jīng)濟帶和沈陽經(jīng)濟區(qū)上升為國家戰(zhàn)略，擴大了遼寧省的影響力。多年來，遼寧按照保增長、擴內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)的總體要求，工業(yè)系統(tǒng)緊緊圍繞裝備制造業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級，突出裝備制造業(yè)的核心地位，推進(jìn)先進(jìn)裝備制造業(yè)基地建設(shè)。“十二五”時期，產(chǎn)業(yè)集群以其獨到的發(fā)展特征和經(jīng)濟效應(yīng)，成為遼寧省結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇。到2015年，我省百億以上產(chǎn)業(yè)集群將達(dá)到100個以上，其中五百億到千億的產(chǎn)業(yè)集群達(dá)到30個，千億產(chǎn)業(yè)集群達(dá)到10個以上。隨著我省產(chǎn)業(yè)集群的快速發(fā)展，遼寧省對各類人才的需求將大大增加，尤其對先進(jìn)制造業(yè)生產(chǎn)管理人才提出了強烈的需求。

遼寧省《2010-2020年人才發(fā)展規(guī)劃》中提到，到2020年，人才資源總量從現(xiàn)在的457萬人增加到720萬人，增長58%，其中包含經(jīng)營管理人才95萬人。在遼寧省重點企業(yè)重點項目緊缺人才需求分析中，急需人才崗位排名中第一位是機械（11.8%）、第二位的即為經(jīng)營管理（9.8%），其人才需求以基層員工為主，半數(shù)以上企業(yè)不注重學(xué)歷，以實際能勝任崗位為用人的著眼點，注重人才的實際能力。從606家企事業(yè)單位上報的未來五年緊缺人才需求情況，可以看到：人才需求將不斷增長，人才需求總數(shù)是當(dāng)前需求的1.37倍，需求熱門的崗位包含財務(wù)金融、經(jīng)營管理、人力資源。

在遼寧省的經(jīng)濟發(fā)展中，中小企業(yè)占據(jù)“半壁江山”，2010年的成績單則顯示，我省中小企業(yè)占全省生產(chǎn)總值的比重已經(jīng)超過了六成?！笆濉逼陂g，我省將按照國家總體部署，集中對12.7萬戶規(guī)模以上成長型中小企業(yè)和7.22萬戶成長型中小企業(yè)給予六大扶持政策。從遼寧省社會保障廳提供的數(shù)據(jù)來看，未來五年，我省中小企業(yè)需要高等職業(yè)教育的應(yīng)用型技能型人才將達(dá)到33.4萬人，其中基層管理崗位需要25.7萬人，平均每年需要5.2萬人，占77%以上。

“十二五”時期，遼寧省要完成經(jīng)濟的增長，迫切需要大批各種層面的經(jīng)管類應(yīng)用型人才。而傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理理念和方法已經(jīng)無法滿足經(jīng)濟高速發(fā)展的需要?，F(xiàn)代社會對經(jīng)濟管理專業(yè)人員素質(zhì)的總體要求是：創(chuàng)新型、應(yīng)用型、復(fù)合型。經(jīng)濟管理人員不僅要系統(tǒng)地掌握管理、經(jīng)濟、法律等專業(yè)理論知識，還必須懂得相關(guān)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品特性等業(yè)務(wù)知識。具有創(chuàng)新能力、創(chuàng)業(yè)能力、深入研究解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，以及高度的社會責(zé)任感。持續(xù)、快速、健康的經(jīng)濟增長目標(biāo)與效率低下的傳統(tǒng)企業(yè)管理方式之間的矛盾，催生了打造遼寧省經(jīng)濟管理類應(yīng)用型專業(yè)人才培養(yǎng)基地（工商企業(yè)管理虛擬仿真綜合實訓(xùn)中心）建設(shè)的思路。

二、建立經(jīng)管類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心的必要性

（一）培養(yǎng)高技能、應(yīng)用型管理人才，為遼寧經(jīng)濟社會發(fā)展服務(wù)

建設(shè)經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心是適應(yīng)國家信息化與工業(yè)化兩化融合發(fā)展戰(zhàn)略對信息化管理人才的需要，是服務(wù)于遼寧經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。隨著遼寧產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)不斷升級，人才需求結(jié)構(gòu)在迅速變化，對高素質(zhì)應(yīng)用型人才的需求顯著增加。本項目的實施可以為遼寧經(jīng)濟發(fā)展提供急需的信息化管理人才，并拓展管理類專業(yè)為社會服務(wù)的功能，開放學(xué)院教學(xué)資源，建立互動交流機制為我省企業(yè)服務(wù)，可以更好地為遼寧經(jīng)濟社會發(fā)展服務(wù)。

建設(shè)集管理工作場景模擬和管理軟件模擬于一體的經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心，在實踐教學(xué)中引用企業(yè)經(jīng)營管理虛擬仿真模式，將“走出校門”的要求與應(yīng)用現(xiàn)代化教學(xué)手段相結(jié)合，采取教學(xué)方法、教學(xué)工具和手段創(chuàng)新的方法使學(xué)生置身于真實企業(yè)的運營管理氛圍，模仿企業(yè)的實際運作狀況進(jìn)行生產(chǎn)的計劃與控制等工作，可以讓學(xué)生在緊張而極具趣味性的模擬運營管理中得到能力的鍛煉、職業(yè)素質(zhì)的提高，提高學(xué)生對管理的感性認(rèn)知和崗位技能，培養(yǎng)高技能、應(yīng)用型管理人才。虛擬仿真實訓(xùn)l中心的建立顯得尤為必要和迫切。

（二）建設(shè)完整的跨專業(yè)實踐教學(xué)體系，提供專業(yè)基礎(chǔ)技能的綜合訓(xùn)練

高等學(xué)校課程體系主要解決兩個相關(guān)的問題：一是實現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)選擇的課程及其內(nèi)容的深度與廣度；二是各課程內(nèi)容和呈現(xiàn)方式間的互相配合和銜接。課程體系是一個具有特定功能系統(tǒng)，不僅要將內(nèi)部的要素諸如各類課程連結(jié)成一個統(tǒng)一整體，還必須充分體現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)規(guī)格，適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，反映科學(xué)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢，符合學(xué)制及學(xué)時限制。

建設(shè)跨專業(yè)綜合實訓(xùn)l中心能有效促進(jìn)經(jīng)管類專業(yè)實驗教學(xué)內(nèi)容體系的有效整合，對經(jīng)管類各專業(yè)學(xué)生既具有較強的針對性，又具有高度的資源共享性，能夠為各專業(yè)學(xué)生提供專業(yè)基礎(chǔ)技能的綜合訓(xùn)練。

（三）建設(shè)多位一體的實訓(xùn)基地，促進(jìn)職業(yè)教育更好、更快發(fā)展

建設(shè)經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心，可以使職業(yè)教育獲得更有力的資源支持，將實訓(xùn)中心建成集教學(xué)、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)技能鑒定、技術(shù)研發(fā)應(yīng)用推廣多位于一體的實訓(xùn)基地，能夠使其成為一個輻射遼寧省的示范性工商企業(yè)管理培訓(xùn)基地，極大地改善工商企業(yè)管理專業(yè)群相關(guān)專業(yè)的實驗實訓(xùn)教學(xué)條件。實訓(xùn)教學(xué)整體的實習(xí)環(huán)境和條件也將得到極大的改善與提高，為職業(yè)教育更好、更快發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

三、建立經(jīng)管類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心的可行性

（一）校企共建模式創(chuàng)新

有專家預(yù)測，未來5年內(nèi)，整個職業(yè)教育行業(yè)將根據(jù)“鞏固現(xiàn)有成果、擴大合作范圍、提升合作效率”的方針政策來開展校企合作的探索，以此繼續(xù)拉升就業(yè)率?！靶Ｆ蠛献鳌睂_拓更為廣闊的空間，并呈現(xiàn)出“政府、企業(yè)、學(xué)?！比搅Ⅲw合作的局勢。

目前，很多軟件公司已與高職院校簽署了共建管理信息化人才培養(yǎng)基地戰(zhàn)略合作協(xié)議書，成為校企合作戰(zhàn)略伙伴，已經(jīng)進(jìn)入了實質(zhì)性的工商企業(yè)管理虛擬仿真綜合實訓(xùn)中心設(shè)計階段。例如某軟件公司，已與清華大學(xué)等多家院校共建管理信息化實訓(xùn)中心和經(jīng)管類人才培養(yǎng)基地。軟件公司對經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心建設(shè)的不斷加大投入，并深度合作，共同設(shè)計實訓(xùn)中心、共同開發(fā)實訓(xùn)l項目、共同培養(yǎng)人才，共同建設(shè)和管理實訓(xùn)中心。

（二）跨專業(yè)的協(xié)同訓(xùn)練

專業(yè)知識和具體實踐是多對多的體系，一個具體實踐需要超脫專業(yè)范圍的綜合理論束縛，不存在理論和實踐的一一對應(yīng)模式。因為實踐的主體是人，專業(yè)或職業(yè)實踐是一種社會活動，是人與人之間的合作，表現(xiàn)為人與人之間的相互影響。因此，很多院校在實踐教學(xué)中關(guān)注協(xié)同訓(xùn)練的問題。

跨專業(yè)協(xié)同訓(xùn)練的教學(xué)活動已經(jīng)在一些課程中開展。如《ERP沙盤模擬》，《企業(yè)管理設(shè)計》，《企業(yè)經(jīng)營模擬》等等。由不同專業(yè)學(xué)生組成實驗團隊對多個專業(yè)領(lǐng)域知識和實踐進(jìn)行訓(xùn)練，溝通人與人、學(xué)校與社會、專業(yè)與專業(yè)之間的關(guān)系，學(xué)生通過訓(xùn)練掌握知識，培養(yǎng)實踐能力和合作精神，掌握不同專業(yè)理論知識的應(yīng)用條件和作用范圍。

（三）特色專業(yè)實訓(xùn)與綜合實訓(xùn)l的有機結(jié)合

根據(jù)經(jīng)管類實踐教學(xué)的發(fā)展規(guī)律，在完成了課程級、專業(yè)級、專業(yè)綜合級實訓(xùn)l教學(xué)課程建設(shè)的基礎(chǔ)上，可以通過經(jīng)管類跨專業(yè)校內(nèi)綜合實訓(xùn)平臺開設(shè)跨專業(yè)綜合實訓(xùn)課程，培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力，形成特色專業(yè)建設(shè)與綜合實訓(xùn)的有機結(jié)合。

各類學(xué)校也可以在跨專業(yè)實訓(xùn)l的基礎(chǔ)上，進(jìn)行特色專業(yè)平臺的打造，實現(xiàn)實踐教學(xué)的統(tǒng)一管理。在教學(xué)內(nèi)容上實現(xiàn)學(xué)科體系到行動體系的轉(zhuǎn)變。

（四）高度重視實踐教學(xué)

“重基礎(chǔ)、強實踐”一直是經(jīng)管類專業(yè)教學(xué)的基本原則。作為高等教育創(chuàng)新體系建設(shè)的重要組成部分，加強實驗室建設(shè)以及加強實踐環(huán)節(jié)教學(xué)也是教育部“質(zhì)量工程”建設(shè)的重要內(nèi)容，深化教學(xué)改革的重要體現(xiàn)。因此，各類院校都高度重視經(jīng)濟管理專業(yè)實訓(xùn)教學(xué)工作，并將實訓(xùn)教學(xué)改革作為人才培養(yǎng)模式改革的切入點，及以推動教學(xué)理念、教學(xué)體系、教學(xué)內(nèi)容、課程體系、教學(xué)方法、教學(xué)手段以及管理體制、運行體制等方面的改革與創(chuàng)新。

近年來，各類院校已陸續(xù)建立了經(jīng)管類專業(yè)實驗室，培養(yǎng)一批有一定實訓(xùn)指導(dǎo)經(jīng)驗的教師和實訓(xùn)指導(dǎo)專職教師，這些工作為經(jīng)管類跨專業(yè)實訓(xùn)中心的建設(shè)奠定了良好的基礎(chǔ)。

四、經(jīng)管類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心的功能實現(xiàn)

以“立足學(xué)情、校企合作、突出特色、資源共享”為原則，通過統(tǒng)籌規(guī)劃和高端設(shè)計，實現(xiàn)實訓(xùn)教學(xué)從分散管理向集成管理的轉(zhuǎn)變，實訓(xùn)教學(xué)體系由重視單一能力培養(yǎng)向重視綜合能力培養(yǎng)的轉(zhuǎn)變，實驗室建設(shè)從單獨設(shè)計向綜合規(guī)劃轉(zhuǎn)變，實驗室功能從單一功能向綜合功能轉(zhuǎn)變，探索構(gòu)建一個有利于“基礎(chǔ)好、能力強、復(fù)合式應(yīng)用型”人才培養(yǎng)的經(jīng)管類綜合實訓(xùn)l教學(xué)新模，建立一個經(jīng)管類跨專業(yè)虛擬仿真綜合實訓(xùn)中心?？鐚I(yè)綜合實訓(xùn)中心建成后同時具備四個功能：

（一）人才培養(yǎng)功能

經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心是針對行業(yè)或崗位的技能培養(yǎng)而設(shè)立的工作環(huán)境，是系統(tǒng)的技能訓(xùn)練場所，其運行從形式上強調(diào)企業(yè)性，從運作上講求職業(yè)性，它讓學(xué)生在一個仿真的企業(yè)環(huán)境下進(jìn)行綜合能力素質(zhì)的訓(xùn)練。而且虛擬仿真實訓(xùn)中心的建成，能夠同時滿足以工商企業(yè)管理專業(yè)為主體的經(jīng)管類所有專業(yè)的課程單項試驗、專業(yè)綜合實訓(xùn)、認(rèn)識實習(xí)、專業(yè)實習(xí)和畢業(yè)實習(xí)等實踐教學(xué)的需要，并輻射遼寧省內(nèi)其他同類專業(yè)院校。

實訓(xùn)中心的企業(yè)職能模擬訓(xùn)練既可培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)精神和實踐能力，又可激發(fā)學(xué)生的創(chuàng)造性和創(chuàng)新思維，為遼寧經(jīng)濟的發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的人才。

（二）資源共享功能

在政府有關(guān)部門的支持與協(xié)調(diào)下，把跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)中心建成省內(nèi)實踐教學(xué)及培訓(xùn)基地、人才培養(yǎng)中心和技能鑒定中心。這樣，可利用有限的實訓(xùn)基地中心為社會和其他院校服務(wù)。避免重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)資源共享。通過資源共享，讓學(xué)生盡可能多地獲得職業(yè)技能的培訓(xùn)l與考核，積累較多的工作經(jīng)驗，提前與社會接軌，縮短就業(yè)上崗后的適應(yīng)期。

（三）服務(wù)社會功能

可根據(jù)職業(yè)崗位群或?qū)I(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)χR和能力的要求，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)大綱和設(shè)置培訓(xùn)l項目。除面向高職高專學(xué)生上崗前的職業(yè)培訓(xùn)外，還面向社會開展職業(yè)培訓(xùn)，滿足省內(nèi)企業(yè)管理人員的進(jìn)修培訓(xùn)、新員工崗前培訓(xùn)l、管理咨詢、管理軟件開發(fā)、各種認(rèn)證考試等社會需要。

經(jīng)濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓(xùn)l中心逐步創(chuàng)造條件，成為職業(yè)資格鑒定中心，按照政府勞動和社會保障部門及職業(yè)技能鑒定機構(gòu)對學(xué)生職業(yè)技能鑒定的具體要求，設(shè)置考核模塊，建立試題庫，供培訓(xùn)與考核選擇。凡是經(jīng)過培訓(xùn)的人員都可以在基地進(jìn)行職業(yè)資格鑒定，取得職業(yè)資格證書，成為培訓(xùn)、考核現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用性人才和進(jìn)行繼續(xù)教育和職業(yè)技能鑒定的重要基地。

（四）科學(xué)研究功能

第9篇：建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性范文

【關(guān)鍵詞】集團;財務(wù);監(jiān)控;措施

隨著集團規(guī)模不斷擴大,對財務(wù)管理的要求也相應(yīng)提高,為增強對下屬公司的管理,集團總部應(yīng)不斷加強財務(wù)管控方面的建設(shè)。集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段,任何一個子公司,無論其業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)有多大,也不論其經(jīng)營管理層能力有多強,集團總公司都應(yīng)該對其財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務(wù)控制職能,需要逐步完善集團財務(wù)管理體系建設(shè),建立資金結(jié)算中心對集團資金進(jìn)行集中管理;制定集團統(tǒng)一的會計核算制度和財務(wù)管理制度,來規(guī)范下屬子公司的財務(wù)行為,以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的有效控制;同時建立一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)用來支持財務(wù)管控;建立內(nèi)部審計制度用來監(jiān)督評價控制是否有效。

一、建立集團資金結(jié)算中心

資金管理是公司財務(wù)管理的中心,因為資金是一個企業(yè)的血液,建立集團資金結(jié)算中心是為了強化母公司對集團資金流轉(zhuǎn)的控制,謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng),結(jié)算中心是根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)管理和控制的需要,在集團內(nèi)部設(shè)置的資金管理機構(gòu),進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負(fù)責(zé)集團資金管理的職能機構(gòu),主要為企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略及整體利益服務(wù)。結(jié)算中心作為企業(yè)集團理財?shù)穆毮懿块T,受企業(yè)集團委托,代表企業(yè)集團執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動,其管理目標(biāo)與企業(yè)集團目標(biāo)高度一致。財務(wù)結(jié)算中心的具體功能有:融通資金、加強內(nèi)部監(jiān)控、提高整體信用,降低財務(wù)風(fēng)險。

(一)建立集團資金結(jié)算中心的意義

在集團內(nèi)部,有些子公司效益好,資金周轉(zhuǎn)快,而某些子公司資金相對匱乏,通過財務(wù)結(jié)算中心可以把集團內(nèi)的閑散資金集中起來貸給最需要資金的子公司或分公司,提高集團內(nèi)資金的使用效率,實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)。資金結(jié)算中心可以對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核,對其實施必要的監(jiān)控和管理,防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團內(nèi)部資金,使集團內(nèi)部資金管理失控。財務(wù)結(jié)算中心成立后,集團公司可以整體融資,增強了實力,提高了信用等級,同時,內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)減少了外部融資,也相對降低了財務(wù)風(fēng)險。

(二)建立集團資金結(jié)算中心的措施

1.摸清家底,調(diào)查清楚集團所屬企業(yè)的銀行開戶賬戶及現(xiàn)有存款余額和借款余額。

2.選購一套專門針對結(jié)算中心設(shè)計的軟件系統(tǒng),同時請軟件公司幫助建立資金管理的業(yè)務(wù)流程。

3.設(shè)立開放式結(jié)算柜臺。臨柜設(shè)立接票崗位,負(fù)責(zé)票據(jù)及印章的審核,并記賬;后臺設(shè)立復(fù)核崗位,對臨柜崗位的賬務(wù)進(jìn)行復(fù)核,只有經(jīng)過復(fù)核的賬務(wù)才能入賬。

4.結(jié)算中心統(tǒng)一到銀行開立結(jié)算賬戶,實行一個賬戶多個戶名(其戶名為結(jié)算中心的成員單位),用于對外結(jié)算。

5.結(jié)算中心為每個企業(yè)在結(jié)算中心內(nèi)部開立結(jié)算賬戶,用于日常企業(yè)與結(jié)算中心的結(jié)算。

6.除基本戶外,所有企業(yè)將賬上余額全部轉(zhuǎn)到結(jié)算中心在銀行開立的賬戶上,并且將原賬戶撤銷。

7.整個集團所有收入全部進(jìn)入結(jié)算中心賬戶,然后由結(jié)算中心分發(fā)到各企業(yè);其原始憑證作為結(jié)算中心記賬的依據(jù),結(jié)算中心制作特種轉(zhuǎn)賬傳票,作為收款企業(yè)的記賬依據(jù)。

8.除零星費用外,所有付款由結(jié)算中心統(tǒng)一對外支付。

9.由結(jié)算中心統(tǒng)一對外融資和還貸,對每筆借款結(jié)算中心進(jìn)行明細(xì)核算。

10.企業(yè)需要資金,先向結(jié)算中心申請,由結(jié)算中心向企業(yè)發(fā)放,結(jié)算中心對每筆放款進(jìn)行明細(xì)核算,結(jié)算中心按照銀行同期利率收取利息。

11.結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行對賬,生成銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

12.企業(yè)成員單位將原來與銀行對賬改為與結(jié)算中心對賬。

二、建立統(tǒng)一會計核算制度

會計制度是規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法,明確各項資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。目前集團總部對各下屬子公司在會計核算上,缺乏統(tǒng)一的制度和規(guī)范,核算存在較大的差異,有必要建立統(tǒng)一的會計核算制度。

(一)建立統(tǒng)一會計核算制度的意義

統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ),有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致,提供更為真實、準(zhǔn)確、及時、完整的對決策有用的會計信息;有助于統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)與流程,提高核算質(zhì)量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù);為上級考核提供了方便;便于審計師為上市公司審計。統(tǒng)一規(guī)范的會計制度,流暢的會計核算流程,為審計師提供了良好的審計環(huán)境,可以加快年度會計報告披露時間。

(二)實行會計集中核算的措施

實行會計集中核算后,核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)購入、調(diào)入、調(diào)出、清理、報廢、出售等增減變動業(yè)務(wù)時,要及時到核算中心報賬,核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細(xì)賬,但對物品不能及時進(jìn)行核對、檢查和管理,因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。核算單位應(yīng)保留資產(chǎn)備查登記簿和固定資產(chǎn)卡片。資產(chǎn)備查登記簿、卡片由核算單位資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)管理。按照資產(chǎn)的類別分設(shè)賬頁,賬內(nèi)按照保管、使用單位設(shè)置專欄,每月序時登記資產(chǎn)的使用、保管和增減變動及結(jié)存情況。資產(chǎn)卡片一式一份,由資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé),每一獨立資產(chǎn)單設(shè)一張,并按資產(chǎn)的類別、保管和使用單位順序排列,落實到責(zé)任人。資產(chǎn)卡記載該項資產(chǎn)的編號、名稱、規(guī)格、技術(shù)特征、使用單位、啟用日期、預(yù)計使用年限、停用以及大修理等詳細(xì)資料。凡是有關(guān)資產(chǎn)大修理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、停止使用以及清理出售都在卡片上登記。做到賬賬相符、賬實相符。

三、建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度

財務(wù)制度是由企業(yè)管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。制訂一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務(wù)管理制度,有利于規(guī)范集團內(nèi)各子公司的財務(wù)管理工作,提高各子公司和集團整體的運用效率。在整個集團內(nèi)部,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度,子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則,結(jié)合自身特點,自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細(xì)則。

(一)建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度的意義

規(guī)范企業(yè)管理:從集團層面對集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進(jìn)行規(guī)范,使各子公司的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化;提高了管理效率。建立財務(wù)管理制度,界定了集團與各子公司的財務(wù)管理職責(zé)和權(quán)利,對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程,能夠減少工作中由于責(zé)任不明而引起的內(nèi)耗,提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率;提高了集團資源利用率。通過資金集中管理,合理配置集團的各項財務(wù)資源,能降低企業(yè)運營成本,提高資源使用效率。同時,加強內(nèi)部控制防范經(jīng)營風(fēng)險,規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施,提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范,明確各責(zé)任中心的風(fēng)險管理職責(zé),建立較為完善的風(fēng)險防范體系。

(二)實行統(tǒng)一財務(wù)管理制度的措施

首先要明確集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé);財務(wù)部門具體崗位的設(shè)置,各崗位的職責(zé);財務(wù)人員的基本要求,財務(wù)部門負(fù)責(zé)人的基本要求,財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育;同時明確預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理責(zé)任中心、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等;明確集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式,全面監(jiān)控集團資金活動,充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢,提高資金運用效率,降低資金成本,控制資金使用風(fēng)險。

明確資產(chǎn)管理原則,建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制,具體規(guī)范貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理細(xì)節(jié),明確資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責(zé),建立資產(chǎn)出入庫、盤點、授權(quán)審批、賬齡分析等內(nèi)控制度,加強資產(chǎn)的保管和維護(hù),實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。

四、建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)

對于集團型企業(yè)來說,在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下,利用信息化手段實行財務(wù)集中管理,加強財務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)的必然選擇。如果母子公司之間的財務(wù)信息是隔離的,子公司的信息不能及時傳遞到集團總部,集團總部與子公司不能實現(xiàn)信息共享,集團難以實現(xiàn)有效的信息控制,就會難于實施對下屬公司的財務(wù)管控,增大集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。在集團內(nèi)實施財務(wù)信息一體化,集團總部和下屬子公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算和管理,將財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理,集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息,集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息,解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面而產(chǎn)生的管理和控制力度弱化的問題。

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng),集團總部可以實時看到子公司所有的信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力,同時對子公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行實時監(jiān)控,增強信息的可靠性,決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深對子公司實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解,可以更客觀地評價子公司經(jīng)營業(yè)績。

五、建立內(nèi)部審計制度

(一)集團總部建立內(nèi)部審計的必要性

內(nèi)部審計,是指在公司內(nèi)部建立的一種獨立的評價、監(jiān)督活動,目的是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全,改善經(jīng)營管理,提高效率、規(guī)避風(fēng)險,為增加公司價值服務(wù)。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營狀況,但高層管理人員難以對各項業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行親自進(jìn)行監(jiān)督,因此,有必要建立完善的內(nèi)部審計制度。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息,發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風(fēng)險方面起著不可替代的作用,是集團財務(wù)控制的主要手段,既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分,也是公司內(nèi)部控制制度的有機組成部分。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。

(二)建立內(nèi)部審計制度的措施

要做好內(nèi)部審計工作,離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。內(nèi)部審計機構(gòu)在本集團主要負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下,獨立行使內(nèi)部審計職能,對本集團主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)并報告工作。內(nèi)部審計人員也應(yīng)該努力創(chuàng)造成績,寫出高質(zhì)量的審計報告,提出自己的合理性建議,使領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到內(nèi)部審計的重要作用,從而充分采納內(nèi)部審計人員提出的合理性建議。同時,單位主要領(lǐng)導(dǎo)要加強財經(jīng)法規(guī)的學(xué)習(xí),充分認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性,切實做到依法理財、科學(xué)理財。單位財務(wù)管理出現(xiàn)重大問題, 主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然,在集團內(nèi)部審計的發(fā)展階段,也不能強求所有企業(yè)一步到位地解決獨立內(nèi)審機構(gòu)的設(shè)置問題,但應(yīng)該從實際情況出發(fā),在保證集團主管部門獨立設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)的基礎(chǔ)上,逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置和專業(yè)審計人員的配備。集團內(nèi)部審計工作應(yīng)緊緊圍繞本部門、本集團的工作中心,應(yīng)在服務(wù)于本部門、本企業(yè)總體工作目標(biāo)的前提下適時開展內(nèi)部審計工作,為部門發(fā)展提供有價值的建設(shè),從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團企業(yè)過程中所應(yīng)有的作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 陳新忠.淺談企業(yè)集團財務(wù)控制的完善[J].西部探礦工程,2004(4).