企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理

當(dāng)前，非公經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，作為非公經(jīng)濟重要內(nèi)容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們在發(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內(nèi)學(xué)者就民營企業(yè)的人力資源管理進行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論，對此問題進行探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)配置可靠的人力資源。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”，更加強調(diào)人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。（2）強調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。（3）關(guān)注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門的工作績效，強調(diào)本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效，強調(diào)人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。

第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰(zhàn)略，占領(lǐng)國際市場，進一步促進企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟實力、技術(shù)條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經(jīng)濟帶來的機遇和應(yīng)對全球化經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當(dāng)前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化。

第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同。企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。因此，各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題

根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴(yán)重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進和配置，導(dǎo)致人才的引進也只是為了應(yīng)急需要，無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權(quán)賦責(zé)，更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán)，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴(yán)重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導(dǎo)致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質(zhì)的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認(rèn)識，也逐步認(rèn)識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營企業(yè)初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導(dǎo)致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎(chǔ)性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓(xùn)機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴(yán)重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標(biāo)和任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標(biāo)和方法，對員工的考核缺乏科學(xué)性，不利于調(diào)動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓(xùn)開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴(yán)重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制。

四、構(gòu)建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認(rèn)識，甚至對人力資源管理的認(rèn)識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題，嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。為此，民營企業(yè)首要的任務(wù)是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動成敗的根本，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調(diào)把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢，用好企業(yè)的每一位員工，使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團體。

第二，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足，必須要強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)先準(zhǔn)備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業(yè)人力資源管理活動提供指導(dǎo)性的建議。具體內(nèi)容包括：核查現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預(yù)測企業(yè)未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業(yè)人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或?qū)Σ叽胧?；搞好反饋調(diào)整。

第三，完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系，民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標(biāo)的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋，企業(yè)要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓(xùn)開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓(xùn)理念，充分認(rèn)識到培訓(xùn)開發(fā)對于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)意義。在此基礎(chǔ)上，科學(xué)分析員工培訓(xùn)的需求分析，做到培訓(xùn)的有的放矢。另外，還要完善培訓(xùn)體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓(xùn)開發(fā)體系。

參考文獻

[1]孫燕.我國民營企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

隨著經(jīng)濟全球化和各國經(jīng)濟的相互依賴，全球市場競爭也日趨激烈，為了更好的適應(yīng)外部環(huán)境以及改善企業(yè)內(nèi)部管理，從而實現(xiàn)短期利益與長期發(fā)展效益目標(biāo)的共存局面，應(yīng)在企業(yè)決策和管理工作中廣泛應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計。作為中國經(jīng)濟“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略操作平臺，中國海外工程承包企業(yè)必須將企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略同中短期的經(jīng)營策略有效結(jié)合，從而實現(xiàn)國家利益與企業(yè)集體利益的有機融合，就此方面，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用于此類企業(yè)恰逢其時。

關(guān)鍵詞：

海外工程承包企業(yè)；戰(zhàn)略管理會計；戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理會計核心是企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為核心，通過管理會計實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，執(zhí)行和業(yè)績評價從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的新型會計。改革開放以來，中國始終奉行將第三世界國家傳統(tǒng)友誼同中國國家利益相結(jié)合的外交政策，對第三世界以及周邊欠發(fā)達國家提供對外基礎(chǔ)設(shè)施工程資金以及技術(shù)援助。本文將以戰(zhàn)略管理會計理論為依據(jù)，通過完善企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)，設(shè)置戰(zhàn)略管理會計崗位，以及以企業(yè)為單位，培養(yǎng)戰(zhàn)略管理會計人才和建立人才績效綜合評價機制從而完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，降低主營業(yè)務(wù)成本，提高管理效率，降低企業(yè)資本以及投資風(fēng)險。

一、戰(zhàn)略管理會計理論概述

1.戰(zhàn)略管理會計的含義

戰(zhàn)略管理會計以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為核心，采取多種方法收集對有助于企業(yè)決策和管理的信息，從而為企業(yè)管理者提供一個基于理論與實踐相結(jié)合的宏觀決策架構(gòu)。它以企業(yè)為決策主體，以客戶和行業(yè)對手為策略實施客體，使其作用于企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，同時依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理信息和外部市場動態(tài)信息，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理會計，還包括關(guān)于管理與戰(zhàn)略的思想和方法。

2.戰(zhàn)略管理會計主要內(nèi)容

從戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史過程來看，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理會計體系的核心，戰(zhàn)略管理一般可以分為三個階段：戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。根據(jù)戰(zhàn)略管理三個階段分別產(chǎn)生相對應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容的六個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、人才業(yè)績綜合評價。這六個方面依次貫穿于戰(zhàn)略管理全過程，被稱為戰(zhàn)略流程。同時企業(yè)內(nèi)外信息均穿插于企業(yè)的戰(zhàn)略流程，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。由此可見，戰(zhàn)略管理會計實施的意義在于通過會計管理對與企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的表內(nèi)和表外信息進行收集、分析、處理，滿足企業(yè)將長期發(fā)展戰(zhàn)略與中短期的生產(chǎn)經(jīng)營相協(xié)調(diào)，降低因外部環(huán)境可能帶來經(jīng)營風(fēng)險，在一定程度上起到預(yù)警效果。

3.戰(zhàn)略管理會計的特點

戰(zhàn)略管理會計是財務(wù)管理與企業(yè)管理理論互聯(lián)互通的交叉學(xué)科。以下是戰(zhàn)略管理會計的特點：

(1)戰(zhàn)略管理會計超越僅有一個會計主體的研究范圍，最明顯的是它的綜合性。企業(yè)決策者和管理者不僅要了解本企業(yè)內(nèi)部管理，同時要及時把握市場動態(tài)，了解客戶當(dāng)前及未來需求，分析市場上相關(guān)產(chǎn)品和替代品的競爭力。

(2)戰(zhàn)略管理涉及范圍擴展到了整個企業(yè)，具有全局性特征。它貫穿于企業(yè)最高決策層戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略實施規(guī)劃以及各管理部門管理的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃，制定本部門的實施方案和意見反饋的全過程。

(3)戰(zhàn)略管理會計體系的存在周期具有長期性特點。戰(zhàn)略管理體系的建立，從人員配置以及制度建設(shè)都具有長期性特征，根據(jù)這一特征，進而要求企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理時要具有穩(wěn)定性。

二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施的應(yīng)用問題

為了實現(xiàn)企業(yè)管理決策的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先，戰(zhàn)略管理會計崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先向企業(yè)內(nèi)部決策和管理部門提供戰(zhàn)略性先導(dǎo)性信息；此外，還要向企業(yè)所有者、潛在投資者、產(chǎn)品客戶等與企業(yè)利益相關(guān)者提供企業(yè)財務(wù)會計體系中表內(nèi)的歷史性財務(wù)信息以及以未來一段時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場上產(chǎn)品價格浮動及人力資源等相關(guān)表外信息。

1.表內(nèi)與表外信息互補的財務(wù)報告體系建設(shè)存在缺陷。

當(dāng)前，中國企業(yè)所使用的財務(wù)報告體系披露的表內(nèi)信息不完善。它將關(guān)注焦點放在過去交易及相關(guān)事項的法律形式，而非經(jīng)濟實質(zhì)，這確實違背實質(zhì)重于形式的原則。戰(zhàn)略管理會計是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求的新型會計，是戰(zhàn)略管理從深度和廣度兩個幅度范圍對管理會計的拓展。其內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、綜合的業(yè)績評價六個方面。就建立表內(nèi)與表外信息互補的財務(wù)報告體系而言，企業(yè)主要提供表內(nèi)財務(wù)信息，無法提供滿足戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策相關(guān)外部環(huán)境信息以及企業(yè)人力資源當(dāng)前使用和未來一段時間人才績效考評情況等表外信息。

2.歷史財務(wù)信息滯后性與預(yù)期需求超前性的矛盾。

目前，在中國企業(yè)財務(wù)會計的財務(wù)報告體系當(dāng)中，歷史財務(wù)信息占絕大部分比重。它所反映的現(xiàn)金流量是反映過去的現(xiàn)金流量信息，而非戰(zhàn)略管理會計所能反映具有先導(dǎo)性的信息。戰(zhàn)略是在科學(xué)指導(dǎo)下為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)做出的宏觀決策，具有先導(dǎo)性作用。目前，歷史財務(wù)信息的滯后性與財務(wù)會計從戰(zhàn)略高度上進行戰(zhàn)略決策綜合性、穩(wěn)定性、使用周期長長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)制定要求相距甚遠(yuǎn)。戰(zhàn)略管理會計在實施過程中的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略規(guī)劃融入到管理會計的過程。目前，戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)應(yīng)用過程中缺乏將戰(zhàn)略管理會計特性與傳統(tǒng)財務(wù)會計工作對接。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)滯后以及缺乏良好的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用環(huán)境。

企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)與企業(yè)的財務(wù)工作有著極為密切的聯(lián)系。一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位直接決定企業(yè)需要何種類型的會計。中國企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，導(dǎo)致企業(yè)政企不分，責(zé)權(quán)不明，企業(yè)的經(jīng)營決策和產(chǎn)品周期多為中短期。導(dǎo)致企業(yè)疲于應(yīng)對政府的行政命令，長期忽視進行自負(fù)盈虧的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。

三、以中國海外工程承包企業(yè)為主體的戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用啟示

由戰(zhàn)略管理三個階段，繼而延伸出戰(zhàn)略管理會計體系的三個基本內(nèi)容：即戰(zhàn)略分析與選擇，戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略業(yè)績評價。同時，在對信息進行收集加工時，由此需求而產(chǎn)生相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計方法。它是是溝通戰(zhàn)略流程和信息的紐帶，應(yīng)基于戰(zhàn)略流程基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系。

1.成本動因分析

成本動因即引起成本發(fā)生變化的原因。不同類型的企業(yè)根據(jù)自身特點具有戰(zhàn)略性不同的成本動因，這些成本動因發(fā)揮作用的程度受到企業(yè)管理和控制之下。識別價值活動的成本動因可以通過會計管理分析出與之相關(guān)的成本地位形成和變化的動因，從而具有針對性的采取對策實現(xiàn)改善價值活動和強化成本控制。從微觀上看，單個成本動因劃分標(biāo)準(zhǔn)難以明確規(guī)范，重要成本動因決定著與之相關(guān)的一項價值活動的相對成本的地位，且活動的成本往往由多個成本動因綜合決定，所以在戰(zhàn)略管理會計的成本動因分析具有綜合性特征。由此可以進行假設(shè)：影響海外工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的成本動因往往具有綜合性。這些成本動因的關(guān)系密切，一些具有戰(zhàn)略意義的成本動因，諸如生產(chǎn)能力利用模式、價值活動間的關(guān)系、企業(yè)制度、企業(yè)政策、地理位置，經(jīng)營類別等對海外工程承包企業(yè)的成本變動具有相對穩(wěn)定持久的影響。

2.外部環(huán)境分析

對于海外工程承包企業(yè)而言，環(huán)境因素是一把雙刃劍，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須主動地適應(yīng)和創(chuàng)造環(huán)境而不是一味被動。此類企業(yè)的發(fā)展前景往往取決于在信息技術(shù)和技術(shù)更新速度加快，市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)對于環(huán)境的敏感度和反應(yīng)能力。海外工程承包企業(yè)在規(guī)劃和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不僅需要內(nèi)部管理各部門提供與之相關(guān)的內(nèi)部信息，同時還要收集、分析和整理外部相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會計其中一個重要作用就在于突破傳統(tǒng)財務(wù)會計長期專注于表內(nèi)信息而忽視外部環(huán)境信息的局限，將與企業(yè)決策和管理相關(guān)的外部環(huán)境信息作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要參考因素，從而使中國海外工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略可以劃分為為低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。首先，制定低成本戰(zhàn)略，改革開放以來中國長期處于以生產(chǎn)加工為特征的低端產(chǎn)業(yè)鏈位置當(dāng)中，隨著中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國海外工程承包企業(yè)具有發(fā)達國家所不具備的價格和成本優(yōu)勢。與其國有企業(yè)和民營企業(yè)在承攬海外工程承包業(yè)務(wù)時惡性競爭，不如國內(nèi)差異化優(yōu)勢互補企業(yè)強強聯(lián)合，共同推進亞洲互聯(lián)互通項目，應(yīng)對國際市場競爭。其次是差別化戰(zhàn)略，第三世界國家以及欠發(fā)達國家往往因為國內(nèi)政治動蕩以及經(jīng)濟發(fā)展滯后導(dǎo)致國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入資金較少，而西方發(fā)達國家一般很少對此類國家進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或援助，即使參與往往所提供的技術(shù)以及質(zhì)量是低于其國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的，所以中國海外工程承包企業(yè)提供的基礎(chǔ)設(shè)施工程的質(zhì)量以及原材料的使用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)完全符合甚至高于國際基礎(chǔ)建設(shè)工程材料使用和驗收標(biāo)準(zhǔn)。最后是聚焦戰(zhàn)略，以蘇丹達爾富爾問題為例，這表明中國海外過程承包企業(yè)應(yīng)避免卷入工程所在國家和地區(qū)的民族，宗教以及事務(wù)性爭端，全面了解所在國家和地區(qū)對于工程的功能需求和驗收標(biāo)準(zhǔn)，提高工程質(zhì)量和施工速度。

3.價值鏈分析

價值形成過程以及費用發(fā)生和產(chǎn)品成本形成過程取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。企業(yè)的價值鏈的顯性表現(xiàn)為企業(yè)的資金鏈，價值鏈分析不僅要分析構(gòu)成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從海外工程承包企業(yè)的資金鏈報告形式的財務(wù)報表和會計管理結(jié)合基礎(chǔ)上，根據(jù)價值活動的互動關(guān)系比較此類活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。價值鏈分析第一任務(wù)就是要明確企業(yè)價值鏈，通過管理會計部門，完善企業(yè)資金鏈供應(yīng)、運作和反饋機制，明確各價值活動之間的聯(lián)系。從而提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，降低成本，取得價值活動相關(guān)的成本和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。一方面，當(dāng)前中國海外工程承包企業(yè)參與國際市場競爭深度和廣度逐漸加大，投資規(guī)模加大，應(yīng)收賬款和未完工項目在財務(wù)報表體系的比重增加，與工程項目相關(guān)的保證金，監(jiān)控資金和流動資金不能靈活支取，一旦出現(xiàn)客戶支付困難等情況，將導(dǎo)致增加企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力；另一方面，中國海外工程承包項目往往以美元進行結(jié)算，受2009年經(jīng)濟危機和歐債危機影響，美元貶值，人民幣被迫升值，國際匯市波動加劇嚴(yán)重影響企業(yè)資金回籠，增加企業(yè)資金的安全風(fēng)險。

四、總結(jié)

中國海外工程承包企業(yè)作為“一帶一路”戰(zhàn)略以及亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行未來主營業(yè)務(wù)項目的執(zhí)行者，海外工程承包既是對外建設(shè)投資的商業(yè)性項目同時又是中國和平崛起做出提供更多國際公共產(chǎn)品的國家形象工程。為了擴大在中國海外工程承包企業(yè)在國際建筑工程業(yè)務(wù)市場的占有份額，首先企業(yè)內(nèi)部必須制定具有全局性、先導(dǎo)性和整體性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理會計憑借其表內(nèi)財務(wù)信息和表外與企業(yè)決策相關(guān)的外部環(huán)境信息相結(jié)合，歷史性財務(wù)信息與預(yù)期需求超前性相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人才培養(yǎng)同人才業(yè)績綜合評價的制度建設(shè)相結(jié)合的特性，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程的三個階段：戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。使得企業(yè)得以按照戰(zhàn)略管理流程，依次進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、人才的業(yè)績綜合評價。最后，本文依據(jù)戰(zhàn)略管理會計體系內(nèi)容的成本分析，外部環(huán)境分析，價值鏈分析以及業(yè)績綜合評價四個方面，在中國海外工程承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程中應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計，就理念和方法進行補充。使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理不再是泛泛空談，而是通過戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容、方法和體系建設(shè)落到實處，這也是本文探究的意義和價值所在。

作者：于鑫洋 單位：重慶工商大學(xué)

參考文獻：

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟環(huán)境；電氣企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略

中圖分類號：F407文獻標(biāo)識碼： A

引言

當(dāng)前隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，優(yōu)質(zhì)服務(wù)越來越受到大家的關(guān)注，這不僅是經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要，同時也是維護穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)，特別是對于電氣企業(yè)來講，優(yōu)秀服務(wù)是其自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前電氣市場的不斷完善，電氣企業(yè)的工作重點也開始向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，這就需要在當(dāng)前激烈的市場競爭中，電氣企業(yè)在加強自身改革的基礎(chǔ)上，需要不斷強化服務(wù)，以優(yōu)秀服務(wù)為企業(yè)管理的宗旨，從而樹立全新的企業(yè)形象，在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場。

1、概述

中國電氣企業(yè)最大的問題是新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的研發(fā)資金投入嚴(yán)重缺乏，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)效果和自主設(shè)計的產(chǎn)品數(shù)量少，電氣工業(yè)的許多裝備在國際競爭中仍然處于弱勢地位。這導(dǎo)致入口市場接受范圍窄，內(nèi)需市場被排斥的尷尬局面。尤其是某些企業(yè)把有限的科研資金投入到地產(chǎn)、股市之中，這更加限制了產(chǎn)品、工藝、技術(shù)、裝備的水平。

對于電氣企業(yè)而言，技術(shù)是由為重要的例如：1992至1993年，經(jīng)濟疲軟曾導(dǎo)致歐盟電工行業(yè)的危機。作為知識密集型產(chǎn)業(yè)，電工行業(yè)需要大批工程師和技術(shù)工人，然而在歐盟經(jīng)濟不景氣時大量工程師和技術(shù)人員離開了電工企業(yè)，這對電工行業(yè)的恢復(fù)帶來極大的困難，這一問題臨時影響著歐盟電工行業(yè)的發(fā)展。由于受1992、1993年的影響，1995-2008年歐盟電工行業(yè)的年增長速度始終徘徊在3%左右。

2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理中存在的主要問題

2.1管理思想落后

電氣企業(yè)有著壟斷性的特征，幾乎不存在競爭對象，在這種因素的影響下，電氣企業(yè)的管理模式也一直停滯不前，企業(yè)的管理效率也受到了一定的影響，在這種傳統(tǒng)管理模式的影響下，電氣企業(yè)始終站在自己的角度上來開展管理工作，并未制定出完善的管理制度，現(xiàn)行的管理制度也存在一些漏洞，這就無法起到應(yīng)有的約束性效果。此外，由于企業(yè)缺乏自我管理意識，久而久之，員工工作的積極性與主動性越來越差，這對于電氣企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

經(jīng)營模式單一電氣企業(yè)有著壟斷性的特征，企業(yè)不需要對電能進行加工就可以獲取到相應(yīng)的經(jīng)濟效益，這就在一定程度上影響了企業(yè)改革工作的開展。在現(xiàn)實經(jīng)營活動之中，電氣企業(yè)也不需要進行經(jīng)營，只需要保障電能輸出質(zhì)量就可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，這就導(dǎo)致電氣企業(yè)失去了改革的動力。但是，必須清醒的認(rèn)識到，該種傳統(tǒng)壟斷性經(jīng)營模式是不利于電氣企業(yè)的發(fā)展的，還會導(dǎo)致資源出現(xiàn)浪費，影響能源利用率。在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，電氣企業(yè)也會面臨著嚴(yán)峻的市場競爭，如果電氣企業(yè)不進行改革，必然會影響其長久發(fā)展。

2.2戰(zhàn)略管理并沒有制定完善的長效機制

我國企業(yè)普遍存在過于強調(diào)戰(zhàn)略管理形式，忽略管理機制的現(xiàn)象。根據(jù)相關(guān)資料顯示，很多上市公司在第一次進行公開募股時都會嚴(yán)格根據(jù)相關(guān)規(guī)定真實披露自己的戰(zhàn)略發(fā)展機會，但是實際上很多企業(yè)后期并沒有嚴(yán)格按照當(dāng)時描述的戰(zhàn)略計劃一步步去實施。企業(yè)在這方面的問題表現(xiàn)得更顯著。首先，很多企業(yè)是為了應(yīng)付上級主管的例行審查，或者爭取銀行貸款，從而制定戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略規(guī)劃一般也是企業(yè)家花錢專門聘請一些“學(xué)者”或者“專家”花幾天時間來完成，這顯然是一種敷衍性的應(yīng)付態(tài)度。同時，企業(yè)并沒有制定一套完善、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理制度，戰(zhàn)略管理的非制度化、人治化現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這主要體現(xiàn)在，基本上都是由企業(yè)家獨自負(fù)責(zé)企業(yè)決策，因此并沒有制度可言，企業(yè)家的價值觀、工作態(tài)度變化，都會影響企業(yè)決策。其次，戰(zhàn)略管理計劃的執(zhí)行力度低下，也沒有制定相應(yīng)的績效評估體系。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，很多員工并不當(dāng)回事，執(zhí)行力度較差。加上，企業(yè)尚未制定合理的激勵制度，并不能充分調(diào)動員工的主動性和積極性。

3、如何提高電氣企業(yè)的發(fā)展

3.1當(dāng)前全球經(jīng)濟漩渦迸發(fā)的大環(huán)境下，中國電氣企業(yè)保證技術(shù)能力是首要的選擇，其次應(yīng)當(dāng)下大力氣尋求技術(shù)升級。而經(jīng)濟漩渦的迸發(fā)事實上為中國電氣企業(yè)制造了一個千載難逢的機遇。企業(yè)間的資金和技術(shù)控制壁壘因危機的來被打破，技術(shù)并購式重組“與以技術(shù)為引導(dǎo)的合作式重組”將頻頻發(fā)生。中國電氣企業(yè)如果掌握得當(dāng)，將系統(tǒng)改善技術(shù)、工藝、裝備的綜合水平。尤其是國“加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動內(nèi)需”政策環(huán)境下，較大型的電氣企業(yè)利用外鄉(xiāng)優(yōu)勢結(jié)合具體項目開展“重點技術(shù)”合作具有非?，F(xiàn)實的意義。

3.2明確企業(yè)戰(zhàn)略體系之間的層級關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略管理以及實施現(xiàn)已成為動態(tài)提高電建企業(yè)管理水平的有效措施。電建企業(yè)的戰(zhàn)略體系一般涵蓋公司定位、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略綱要、職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略。如某電建單位職能戰(zhàn)略就是總部各職能部門根據(jù)該企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定，包括：經(jīng)營、人力、財務(wù)、常規(guī)火電、科技等8個職能戰(zhàn)略。子戰(zhàn)略指各專業(yè)子公司根據(jù)總公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，結(jié)合本單位實際，制訂的自身發(fā)展規(guī)劃。該企業(yè)據(jù)此形成了由基本職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略有機組成的獨特的金字塔形戰(zhàn)略層級關(guān)系。

3.3內(nèi)求生存外發(fā)展

國內(nèi)，國家制定了諸多行業(yè)的振興計劃，組織一些如：西氣東輸、智能電網(wǎng)、新能源、裝備制造、大型水面艦只等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，更積極制造如：電腦下鄉(xiāng)、家電下鄉(xiāng)等廣闊的市場消費機會。這些國家項目、社會工程將對“電氣企業(yè)”起到積極的拉動作用。大到成套設(shè)備，小到電器開關(guān)，只要電氣企業(yè)積極參與，生存與發(fā)展都不存在問題。

3.4制定出科技發(fā)展管理制度

科技是企業(yè)的創(chuàng)新動力，電氣企業(yè)需要在科學(xué)技術(shù)水平上進行不斷的創(chuàng)新與突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)自身經(jīng)營效益的提升。在這一過程中，企業(yè)需要充分利用其科技人員，促進內(nèi)部科技創(chuàng)新工作的創(chuàng)新，將科技人員的收益水平與企業(yè)收益掛鉤。打造出一支優(yōu)質(zhì)的科技創(chuàng)新團隊，建立起成效機制，為科技成果的轉(zhuǎn)化提供專門的資金，促進科技成果的推廣。

3.5提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

中國中小企業(yè)要在世界經(jīng)濟的浪潮中，站穩(wěn)腳跟，就必須提高企業(yè)的競爭力，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式，加大科技資金投入，通過科技創(chuàng)新來增強企業(yè)實力，以市場為主導(dǎo)，積極研發(fā)符合市場需求產(chǎn)品，形成企業(yè)自身的品牌文化，提高企業(yè)的知名度和影響力。此外，中小企業(yè)受自身條件的限制，有些機構(gòu)沒有能力設(shè)置，企業(yè)可以在政府的幫助和引導(dǎo)下和有關(guān)部門、企業(yè)、科研機構(gòu)、大學(xué)等組織形成合作關(guān)系。共同創(chuàng)新，形成資源共享，既可以減少資源浪費節(jié)約成本，又可以降低創(chuàng)新風(fēng)險，同時，要注意創(chuàng)新人才的引進，建立創(chuàng)新培訓(xùn)學(xué)習(xí)的長效機制，使企業(yè)始終走在自主創(chuàng)新的前沿。

3、電氣企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的重點

企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的重點應(yīng)為戰(zhàn)略的貫徹實施工作，即戰(zhàn)略的執(zhí)行。尤其針對電建企業(yè)項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰(zhàn)略的執(zhí)行影響較大，因此要尤其注重在執(zhí)行以及執(zhí)行中的方式、方法：（1）清楚地認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；（2）要清晰地理解戰(zhàn)略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。（3）決定企業(yè)戰(zhàn)略實施工作的成敗的關(guān)鍵要素包括就戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關(guān)鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

結(jié)束語

總而言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的搭建是一項較為精細(xì)和復(fù)雜的工作，體系搭建的有效性及預(yù)見性，對于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展具有十分重要的意義。電氣企業(yè)的戰(zhàn)略體系由于其行業(yè)的獨特性，對企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的要求縱向?qū)哟胃撸瑧?zhàn)略分析及實施要求更為精準(zhǔn)。因此，在搭建戰(zhàn)略體系時要精準(zhǔn)把握企業(yè)特點，才能更契合企業(yè)發(fā)展。

參考文獻

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃

1.人力資源管理概述

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多個學(xué)科，是一個復(fù)雜的管理工作。

2.人力資源管理的涵義

人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成組織目標(biāo)的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3.企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

3.1充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化

任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

3.2開放性原則

開放性原則實際上強調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。

3.3整體性原則

整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

3.4科學(xué)性原則

企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學(xué)的、客觀的人力資源規(guī)劃。

4.企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

4.1企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預(yù)測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓(xùn)計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

4.2企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

4.2.1對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面

目前國內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃, 大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。

4.2.2公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

5.人力資源規(guī)劃影響因素分析

5.1企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應(yīng)地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

5.2企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中, 企業(yè)尤其應(yīng)該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時, 需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

6.企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計

6.1企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

6.1.1明確規(guī)劃的指導(dǎo)思想

企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導(dǎo)思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

6.1.2確定規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)

總體目標(biāo)確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標(biāo)，這主要是為了保證總體目標(biāo)順利和有效實施作出的約束性子目標(biāo)，具有較強的可操作性。

6.1.3對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設(shè)計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

6.2企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應(yīng)從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標(biāo)相比； (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比； (4) 實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預(yù)算相比；(7)方案的投入產(chǎn)出比。

6.3企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容

6.3.1人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述

人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結(jié)果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

6.3.2確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素

對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預(yù)測與供給預(yù)測的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

6.3.3確定實施人力資源規(guī)劃的方法

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當(dāng)中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，成立實施小組，制定相應(yīng)的實施制度，并對相關(guān)人員進行理念培訓(xùn)。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略績效管理；平安銀行

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)已不能滿足我們企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。在平衡計分的在國外應(yīng)用的熱潮下，我國也逐漸將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到這個日漸成熟的戰(zhàn)略績效的評價工具。

一、國內(nèi)外研究和應(yīng)用現(xiàn)狀

本章節(jié)從國內(nèi)外研究、國內(nèi)外應(yīng)用和平衡計分卡的應(yīng)用意義三個角度分析平衡計分卡目前的理論研究現(xiàn)狀和實踐的成果。

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）國外研究現(xiàn)狀

平衡計分卡（BSC）是由戴維?諾頓與羅伯特?卡普蘭在1990年共同開發(fā)出的一個新的績效評價指標(biāo)。兩位專家將平衡計分卡發(fā)展階段概述如下：

①1990年，平衡計分卡主要是用于績效考核。

②1996年，平衡計分卡是戰(zhàn)略管理工具。此時，卡普蘭和諾頓構(gòu)思出了關(guān)于平衡計分卡理論的另一個重要概念：戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖分為四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。將四者通過因果關(guān)系的邏輯連接起來建成企業(yè)完善價值鏈的有效工具，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

③1996年至現(xiàn)在，卡普蘭和諾頓圍繞著戰(zhàn)略中心型組織，研究如何將平衡計分卡更完善應(yīng)用于企業(yè)執(zhí)行過程中。戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略中心型組織，三者是影響企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。假如企業(yè)不能很好的利用戰(zhàn)略地圖的四個維度，就不能準(zhǔn)確描述企業(yè)的績效管理制定的是否正確，執(zhí)行的是否到位，人員績效考核是否合理等等。

（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

在平衡計分卡在國外研究的熱潮下，我國的學(xué)者們也加快了研究平衡計分卡的步伐。我國學(xué)者大都是在卡普蘭和諾頓教授的研究下，著重研究平衡計分卡實踐的應(yīng)用，使得平衡計分卡在我國的應(yīng)用從管理會計方向逐步上升到戰(zhàn)略管理方向。學(xué)者們的研究成果指導(dǎo)著我們的企業(yè)將平衡計分卡更好的與企業(yè)戰(zhàn)略實施相結(jié)合。

2.國內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀

（1）國外應(yīng)用現(xiàn)狀

從政府績效管理角度看，國外早以將平衡計分卡的理念與政府績效管理相結(jié)合。美國各聯(lián)邦政府積極推動平衡計分卡的發(fā)展。新加坡是世界上第一個將平衡計分卡應(yīng)用到司法領(lǐng)域的國家。

從企業(yè)績效管理角度看，財富雜志公布的世界500強的企業(yè)中，已經(jīng)有70%的公司采用了平衡計計分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化學(xué)銀行、摩托羅拉公司等巨頭公司，這些企業(yè)在運用平衡計分卡后績效管理得到了提高。

（2）國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀

從政府績效管理角度看，我國政府領(lǐng)域應(yīng)用平衡計計分卡起步較國外要晚一些，隨著2006年9月全國績效管理委員會的成立，平衡計分卡應(yīng)用到政府管理的層次將進一步提高。

從企業(yè)績效管理角度看，我國很多企業(yè)從2002年來也陸續(xù)將了平衡計分卡融入到企業(yè)績效管理中，例如中國工商銀行、華潤、蘇泊爾、萬科等公司取得很好的績效提高。但是大部分企業(yè)運用的不是很成功。

3.平衡計分卡應(yīng)用的意義

戰(zhàn)略對企業(yè)管理績效管理能否提升，不僅取決于戰(zhàn)略本身制定是否合理，還取決于在實施的過程中能否有科學(xué)的執(zhí)行工具保證其順利實施。我國目前大多數(shù)的企業(yè)對于績效考核流于形式?jīng)]有科學(xué)的工具進行績效實施。在西方，從平衡計分卡誕生到應(yīng)用至現(xiàn)在，不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)都得到了一致的認(rèn)可，它的意義在于：平衡計分卡能夠彌補傳統(tǒng)績效工具的各種不足，是完善戰(zhàn)略目標(biāo)整合資源的有效工具，平衡計分卡能夠?qū)⒐局贫ǖ哪繕?biāo)分解，與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)，合理配置企業(yè)資源；平衡計分卡不同于傳統(tǒng)績效考核工具，他將非財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)納入到績效考核中，能夠充分調(diào)動管理層和員工的積極性。對于平衡計分卡我們不能完全照抄西方的理論，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況完善平衡計分卡在我國的應(yīng)用，下面介紹到的平安銀行就是我國應(yīng)用平衡計分卡成功的企業(yè)之一。

二、平安銀行應(yīng)用平衡計分卡的案例分析

平衡計分卡在我國應(yīng)用已超過15年，在這15年間，從青島啤酒作為平衡計分卡應(yīng)用的先鋒，到目前各大上市公司紛紛將平衡計分卡轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃嵤┕ぞ?，而不單單是績效考核的工具，促進我們更好的將理論和實踐相結(jié)合。以平安銀行例，分析其如何利用平衡計分卡完善戰(zhàn)略實施的，找出我國平衡計分卡應(yīng)用的缺點和不足。

1.平安銀行的戰(zhàn)略地圖

（1）財務(wù)角度：平安銀行圍繞著利潤增長、確保資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、降低不良貸款、提升中間業(yè)務(wù)等方面進行財務(wù)分析。平安銀行通過提高經(jīng)濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業(yè)務(wù)收入，也降低了不良貸款。

（2）顧客角度：要提高顧客的滿意度，由于現(xiàn)在金融產(chǎn)品種類多樣，平安銀行在金融產(chǎn)品中不斷創(chuàng)新，針對不同人群、不同的消費心理，滿足顧客的各種金融需要，提升服務(wù)質(zhì)量并且降低顧客的投訴率。體現(xiàn)在平安銀行的企業(yè)核心價值觀，“對外以客戶為中心”。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：技術(shù)的快速變化，促進了平安銀行服務(wù)技術(shù)的創(chuàng)新。平安銀行在內(nèi)部生成一套有效的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，有針對性的滿足不同顧客的需要，并且其能夠運用映像生成技術(shù)，快速讀取身份信息，節(jié)省了信息處理時間。以金融功能為基礎(chǔ)，為了將模式將B2B向B2C、C2B延展，平安銀行全力打造的“橙e網(wǎng)”定位于“供應(yīng)鏈金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”，打造平臺和平臺間的強強合作。

（4）學(xué)習(xí)和成長角度：加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的保持率，合理設(shè)計員工的績效考核。體現(xiàn)了平安銀行“對內(nèi)以人為本”的價值理念。

2.我國企業(yè)運用平衡計分卡的不足

平安銀行等一些企業(yè)的成功案例，給了我們新的啟發(fā)，針對大多數(shù)企業(yè)不能將平衡計分卡很好的融入到企業(yè)戰(zhàn)略實施中。我們看的不足如下：

（1）管理層對平衡計分卡支持力度不夠。從平安銀行角度來看，成功的經(jīng)驗是總部上層給予平衡計分卡戰(zhàn)略實施所遇要的任何資源。戰(zhàn)略管理的實施本身就要求全員的參與，從上層作為管理者，不能給予很好的理解，不能下定決心進行改革，向員工明確平衡計分卡實施所需要的行為，不能形成一定規(guī)范，平衡計分卡就很難在企業(yè)中推廣和發(fā)展下去。

（2）企業(yè)忽視內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進。平衡計分卡不是戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，其需要良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下進行戰(zhàn)略實施，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，有些企業(yè)不對平衡計分卡進行調(diào)整就盲目的運用，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失控和不能有效的績效評價。

（3）僅僅作為績效考核工具，不能發(fā)揮全部優(yōu)勢。一些企業(yè)認(rèn)為平衡計分卡就是考核績效的工具，缺乏對平衡計分卡整體層面的認(rèn)識。企業(yè)將四個維度進行分解，單獨進行評價，不考慮四者之間的因果邏輯。

3.優(yōu)化平衡計分卡在我國戰(zhàn)略績效管理中的應(yīng)用

（1）形成于企業(yè)核心價值觀相配套的戰(zhàn)略績效管理工具。平安銀行能取得成功，與其“以人為本”的價值理念分不開，由于全球化競爭，外資銀行的涌入和本土銀行的相互競爭，平安銀行從整體層面進行了合理的規(guī)劃，在其核心的價值觀指導(dǎo)下，平安銀行擁有了一批能動腦筋肯吃苦的員工，加強企業(yè)文化建設(shè)的同時，形成了平衡計分卡實施的基礎(chǔ)。

（2）提高管理者的決策水平，提升執(zhí)行力。管理層要有一定的管理能力，向員工表明實施平衡計分卡的決心，要求實施的員工形成一定的行為規(guī)范，保證順利實施。

（3）制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃指導(dǎo)著平衡計分卡的工作開展。要有明晰的長期發(fā)展目標(biāo)，將長期發(fā)展的指標(biāo)分解為平衡計分卡四個維度，形成完整的績效評價體系，并且如果需要的話，可以建立平衡計分卡實施專門的小組，由有經(jīng)驗的和具有能力的人作為小組的領(lǐng)導(dǎo)者，對績效的開展進行監(jiān)控和持續(xù)改進。

（4）加強員工之間的溝通，獎勵擁有創(chuàng)新意識的員工。戰(zhàn)略實施需要全員的參與，領(lǐng)導(dǎo)層和員工、員工與員工之間的溝通，可以調(diào)動其參與的積極性，減少他們抵制改革情緒。加強員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)與企業(yè)理念相適應(yīng)，與績效管理開展相適應(yīng)的員工。

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟增加值 財務(wù)戰(zhàn)略 目標(biāo)管理

一、經(jīng)濟增加值（EVA）與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、經(jīng)濟增加值（EVA）基本概述及影響因素

經(jīng)濟增加值（EVA）是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，它是一種全面評價經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值的能力。EVA源于80年代以來關(guān)于企業(yè)價值特別是股東價值觀念的不斷深入人心，價值基礎(chǔ)管理和股東價值分析的理念和方法使EVA管理體系完善建立，并成為多家企業(yè)進行價值評價和績效考核的手段并得到廣泛的應(yīng)用。近年來，隨著EVA理論的逐步發(fā)展和國際間交流的日趨頻繁，EVA理念在中國的應(yīng)用得到長足發(fā)展，國資委2006年開始鼓勵中央企業(yè)使用EVA指標(biāo)進行年度經(jīng)營業(yè)績考核，自2010年開始，國資委對所有中央企業(yè)負(fù)責(zé)人開展EVA考核，這對加強資產(chǎn)管理、完善經(jīng)營業(yè)績考核體系、引導(dǎo)企業(yè)增強價值創(chuàng)造能力、提高發(fā)展質(zhì)量和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

經(jīng)濟增加值（EVA）指標(biāo)的計算是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，計算時考慮了權(quán)益資本成本，可以準(zhǔn)確評價股東價值的創(chuàng)造和損毀。因部分資產(chǎn)尚未產(chǎn)生經(jīng)濟效益（如資產(chǎn)項目下的在建工程）、存在先期投入而后產(chǎn)生效益的支出（如研發(fā)費用）以及一些非經(jīng)常性收益，在計算EVA指標(biāo)時，可以進行一些項目的調(diào)整，以消除和減少經(jīng)營者進行盈利操縱的機會和防止短期行為。利用EVA指標(biāo)進行考核，充分體現(xiàn)了剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)優(yōu)化配置的經(jīng)理人激勵機制，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人和股東利益追求趨同的長期激勵。

2、公司財務(wù)戰(zhàn)略概述及主要內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡有效流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。財務(wù)戰(zhàn)略通常由籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、利潤分配戰(zhàn)略及成本戰(zhàn)略構(gòu)成?；I資戰(zhàn)略是規(guī)劃企業(yè)未來一段時期內(nèi)籌資規(guī)模、渠道、方式以及時間等管理活動，主要是解決企業(yè)發(fā)展的資金需求以及如何通過控制和利用財務(wù)風(fēng)險來達到降低籌資成本和提高股權(quán)資金收益率的問題，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)。投資戰(zhàn)略是在充分估計影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)長期投資所做的總體籌劃和部署，主要解決戰(zhàn)略期間的投資目標(biāo)、投資規(guī)模、投資方式和投資時間的問題，企業(yè)的投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略密不了可分，籌資的目的是為了投資，籌資規(guī)模與時間要依據(jù)投資戰(zhàn)略來進行決策，投資的風(fēng)險和收益會影響籌資決策的制訂和實施。成本戰(zhàn)略是企業(yè)全面分析研究成本的一切活動，控制成本驅(qū)動因素，重組價值鏈，力求降低成本，成本戰(zhàn)略的制訂和實施與企業(yè)投資戰(zhàn)略密切相關(guān)，投資項目的實施直接影響成本戰(zhàn)略的制訂基礎(chǔ)，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力。

3、經(jīng)濟增加值（EVA）指標(biāo)與公司財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

經(jīng)濟增加值（EVA）的影響指標(biāo)是稅后凈營業(yè)利潤和資本成本，其主要的驅(qū)動因素是投資項目的收益率、企業(yè)籌資規(guī)模和籌資方式，通過這些驅(qū)動性因素和指標(biāo)，與企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，EVA指標(biāo)影響因素與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系如圖1。

EVA考慮了資金機會成本和股東回報，體現(xiàn)了“有利潤的企業(yè)不一定有價值，有價值的企業(yè)一定有利潤”這一評判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以利用EVA指標(biāo)自我縱向比較，也可以與其他企業(yè)進行橫向比較，找出自身的不足，確定改進和努力的方向，有利于企業(yè)在長期創(chuàng)造價值和為所有者持續(xù)創(chuàng)造財富的原則下制訂并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略。

EVA對資本成本的考慮為企業(yè)投資決策的科學(xué)謹(jǐn)慎起到導(dǎo)向作用，有利于避免盲目投資，防范風(fēng)險、提高資本使用效率，可以有效避免企業(yè)為擴大規(guī)模和提高產(chǎn)能過度投資和過度生產(chǎn)，規(guī)范企業(yè)的投資戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略行為。

EVA指標(biāo)對經(jīng)營者考核，不會鼓勵企業(yè)以犧牲長期利益來夸大短期效果，而是要求經(jīng)營者著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注于企業(yè)長期業(yè)績的提升。與經(jīng)營者的中長期激勵實行掛鉤，鼓勵經(jīng)營者的長期價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、經(jīng)濟增加值目標(biāo)下財務(wù)戰(zhàn)略的管理

在財務(wù)戰(zhàn)略管理中，EVA是一種重要的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)的是股東財富的變化，企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)股東財富最大化，管理者通過對EVA指標(biāo)的分析制訂財務(wù)戰(zhàn)略，通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施實現(xiàn)經(jīng)濟增加值最大化的目標(biāo)。

1、籌資戰(zhàn)略的管理

在籌資戰(zhàn)略中，最主要的是確定籌資規(guī)模和資本成本率，管理措施失當(dāng)會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，產(chǎn)生融資風(fēng)險，可能使企業(yè)喪失償債能力，籌資成本過高帶來收益的不確定性，所以投資戰(zhàn)略是EVA計算指標(biāo)中資本成本的決定因素。

企業(yè)進行籌資戰(zhàn)略規(guī)劃時，要根據(jù)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的要求，合理權(quán)衡負(fù)債籌資比例和權(quán)益籌資比例。維持一個合理的財務(wù)杠桿比例是籌資戰(zhàn)略決策需要解決的核心問題。一般情況下，企業(yè)為了獲取財務(wù)杠桿利益，在風(fēng)險可控的情況下應(yīng)選擇負(fù)債融資，EVA強化資本成本的概念，債務(wù)資本的利息具有節(jié)稅效應(yīng)，而權(quán)益資本不具有這種優(yōu)勢，利用債務(wù)的方式融資可以有效降低資本成本。如果企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險較大，負(fù)債資本成本較高，為降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)必須選擇權(quán)益融資，以降低企業(yè)的總體風(fēng)險。EVA中的權(quán)益資本成本是一種機會成本，投資者期望的報酬率一般會高于金融市場一般預(yù)期的報酬率，所以企業(yè)的發(fā)展階段和對風(fēng)險的承受能力是決定是否進行權(quán)益融資的主要因素。

2、投資戰(zhàn)略的管理

在投資戰(zhàn)略中，最主要的是確定投資規(guī)模、投資方向和根據(jù)項目收益率確定投資項目，企業(yè)的投資項目并不都能產(chǎn)生預(yù)期效益，若投資項目不能按期投產(chǎn)，項目收益率低于籌資的成本率，引起企業(yè)盈利能力和償債能力的不確定性，所以投資戰(zhàn)略是EVA計算指標(biāo)中凈營業(yè)利潤的決定因素。

EVA考慮了所有的資本成本，在投資戰(zhàn)略中對投資規(guī)模、投資方向和投資項目進行選擇時必須考慮所有的顯性和隱性成本。對于投資的項目，要綜合分析各種生產(chǎn)能力和項目產(chǎn)出的盈利能力進行謹(jǐn)慎分析。以EVA作為投資項目決策標(biāo)準(zhǔn)，可以有效避免為擴大企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)能力而不考慮資本成本的決策行為發(fā)生，可以使項目投資成本得到有效控制，實現(xiàn)項目可研、預(yù)算、實施、監(jiān)管有機統(tǒng)一起來，以滿足企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的需要。

3、成本戰(zhàn)略的管理

成本管理是企業(yè)管理中永恒的主題，在成本戰(zhàn)略中，最主要的是控制成本的合理水平，以保證企業(yè)的盈利能力，由于企業(yè)所處的環(huán)境特別是市場環(huán)境的變化，使成本的確定存在不確定性，成本升高必然造成盈利能力下降。

企業(yè)的成本管理是一項系統(tǒng)工程，提高企業(yè)增加值的動因是增加毛利、增加收入、提高資產(chǎn)的運用和管理資本結(jié)構(gòu)，大多數(shù)關(guān)鍵動因可以控制，在企業(yè)成本戰(zhàn)略管理中引入作業(yè)成本法進行作業(yè)成本管理，可以達到增加企業(yè)價值的根本目的。首先從增加毛利的角度看，通過進行作業(yè)流程的持續(xù)改進和再造，以提高生產(chǎn)力和效率的手段取代削減成本的短期行為，對于高毛利的產(chǎn)品和服務(wù)，要努力擴大其帶來的收入；其次，從增加收入方面考慮，盡可能為企業(yè)發(fā)掘創(chuàng)造價值的新的業(yè)務(wù)機會，在保持投資額不變的條件下，以現(xiàn)有投資進行負(fù)債經(jīng)營的產(chǎn)品項目的擴張；最后，在提高資本運用方面，要做到提高營運資本的周轉(zhuǎn)，特別是加強應(yīng)收款項和存貨的管理，杜絕呆賬壞賬發(fā)生，提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，提高固定資產(chǎn)的使用效率，杜絕資產(chǎn)閑置，改進生產(chǎn)流程提高資產(chǎn)的生產(chǎn)能力。

三、經(jīng)濟增加值和財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)考慮的幾個問題

第一，財務(wù)戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的，在企業(yè)戰(zhàn)略中，出于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、國際國內(nèi)社會環(huán)境、企業(yè)的社會責(zé)任等方面的考慮，必然發(fā)生研究開發(fā)支出、體現(xiàn)社會責(zé)任的環(huán)保支出等不增加企業(yè)營業(yè)利潤卻增加資本成本的投入，這些投入必然減少企業(yè)的EVA，在制訂和實施財務(wù)戰(zhàn)略中可能不能以EVA作為唯一的評價指標(biāo)，在實際運用中應(yīng)充分考慮。

第二，制訂科學(xué)的計算調(diào)整項目，保證EVA計算的科學(xué)性，需要對部分會計項目和部分重大事項進行必要的調(diào)整和計算，以消除一些不能真實衡量企業(yè)價值的部分，突出核心業(yè)務(wù)，減少經(jīng)營者進行盈利操縱的機會和防止短期行為。目前計算EVA可做的調(diào)整已達160多種，調(diào)整的數(shù)量越多計算結(jié)果就越精確，但同時也增加了計算的復(fù)雜性和難度，在制訂計算調(diào)整因素的指標(biāo)上企業(yè)應(yīng)充分考慮。

第三，實施EVA管理體系，必須要分析企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營理念、管理上面臨的主要挑戰(zhàn)、階段性重點工作和行業(yè)競爭優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)按照理念先導(dǎo)、實際出發(fā)、循序漸進、簡便易行的原則穩(wěn)步推進，建立相應(yīng)的配套方案，如配套的激勵機制、決策機制，其中重要方面是將價值創(chuàng)造放到考核體系中，把高層管理人員的薪酬、職務(wù)任免同考核體系緊密掛鉤，促使高層管理人員不斷強化EVA的思想。可能使企業(yè)已經(jīng)成熟的管理理念、管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)應(yīng)充分考慮。

經(jīng)濟增加值（EVA）真實揭示了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，能夠引導(dǎo)經(jīng)營者作出有利于企業(yè)價值最大化的決策，其管理理念極具科學(xué)性，雖然目前在實際應(yīng)用中還存在一些問題，但是通過管理理念的更新，管理方法的優(yōu)化，遵循EVA的基本理論，結(jié)合我國和本企業(yè)的實際，這種有效的管理工具是可以在企業(yè)中得到充分運用的。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

一、戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)概述

（一）戰(zhàn)略管理會計的涵義

企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理會計，主要是將企業(yè)集團的戰(zhàn)略部署和管理會計有效性的結(jié)合，結(jié)合計算機管理系統(tǒng)，對企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的相關(guān)信息進行采集，并進行匯總，制定符合企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計，可以站在企業(yè)集團的全局角度，對各個子公司的發(fā)展情況和效益情況進行控制，使得企業(yè)集團整體的發(fā)展與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)相符合，在提高戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)集團的發(fā)展水平。

（二）戰(zhàn)略管理會計的特征

戰(zhàn)略管理會計具有長期性、應(yīng)變性等特點，可以與企業(yè)集團長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，促使企業(yè)集團整體可以按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)的對各項工作進行展開，有效的提高了企業(yè)集團的管理水平。而且，戰(zhàn)略管理會計可以結(jié)合市場的變化情況和企業(yè)集團內(nèi)部的實際情況，合理的對戰(zhàn)略管理目標(biāo)進行調(diào)整，積極推動企業(yè)集團發(fā)展和進步，如：某生產(chǎn)制造企業(yè)，制定的躋身行業(yè)龍頭，擠進行業(yè)世界12強的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過長期的實踐和改革，在戰(zhàn)略管理會計的基礎(chǔ)上，逐漸實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)集團對預(yù)算模式及企業(yè)集團對預(yù)算功能的需求

（一）企業(yè)集團的預(yù)算模式

企業(yè)集團預(yù)算模式是預(yù)算管理的完善與改進，是一個具有系統(tǒng)性和層次性的，并站在全局的角度，對企業(yè)集團的財務(wù)資源和人力資源進行配置，結(jié)合既定的目標(biāo)，是推動企業(yè)集團發(fā)展的有效途徑。預(yù)算模式需要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，可以將企業(yè)成本、利益現(xiàn)金流量等為根本，展開預(yù)算，積極規(guī)避市場因素和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響，科學(xué)的與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合，積極推動企業(yè)集團的進步與發(fā)展。

（二）企業(yè)集團對預(yù)算功能的需求

企業(yè)集團為了實現(xiàn)未來一段時間的內(nèi)的既定目標(biāo)，需要合理的展開預(yù)算，發(fā)揮預(yù)算模式的功能。

企業(yè)集團需要預(yù)算模式作為績效考核的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使各個子公司的績效考核和評判的質(zhì)量可以得到全面的提升，使得業(yè)績更加標(biāo)準(zhǔn)與科學(xué)，提高企業(yè)集團下屬子公司及其員工的積極性。

結(jié)合企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)集團未來一段時間內(nèi)的預(yù)算情況進行分析和判斷，科學(xué)的對企業(yè)集團的財務(wù)資源和人力資源進行配置，推動企業(yè)集團的各項工作的順利展開。

還需要預(yù)算模式具有良好的責(zé)任劃歸能力，明確企業(yè)集團內(nèi)部的各個部門的責(zé)任，規(guī)避風(fēng)險的影響。

預(yù)算模式可以對企業(yè)集團未來一段時間的投資、資源使用等情況進行預(yù)估，在提高資源利用效率的基礎(chǔ)上，降低風(fēng)險因素對企業(yè)集團的影響。

需要預(yù)算模式具有溝通企業(yè)集團內(nèi)部各個部門，提高企業(yè)集團內(nèi)部的信息流通水平，提高企業(yè)集團及其下屬子公司的預(yù)算意識，確保企業(yè)集團的成本可以得到控制，降低成本，確保企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。

三、戰(zhàn)略管理會計角度下的企業(yè)集團預(yù)算模式

為了滿足企業(yè)集團對預(yù)算模式的需求，需要合理的展開企業(yè)集團的預(yù)算管理，充分結(jié)合戰(zhàn)略管理會計，發(fā)揮企業(yè)集團的成本優(yōu)勢，推動企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略管理會計對預(yù)算模式的影響

戰(zhàn)略管理會計角度的預(yù)算模式，可以為預(yù)算提供一個長期的戰(zhàn)略指導(dǎo)，并將企業(yè)集團制定的發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧榷ǖ膽?zhàn)略目標(biāo)，從而使得企業(yè)集團的可以結(jié)合戰(zhàn)略管理會計科學(xué)的對預(yù)算進行組織安排，對企業(yè)的成本、利潤和費用進行分析和控制，并做出規(guī)劃，從而形成一個具有長期性和有效性的預(yù)算管理方式，合理展開企業(yè)預(yù)算，旨在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理模式是一種基于戰(zhàn)略管理會計的預(yù)算模式，是企業(yè)戰(zhàn)略的具象化，在市場驅(qū)動的前提下，有效的對企業(yè)集團內(nèi)部資源進行配置和使用，推動企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略管理會計下的預(yù)算模式的組織架構(gòu)

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計下的預(yù)算模式，需要科學(xué)的對預(yù)算組織架構(gòu)進行構(gòu)建。結(jié)合企業(yè)集團的實際情況，科學(xué)的展開企業(yè)集團的預(yù)算模式。構(gòu)建過程中，需要建立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)集團的重要管理人員承擔(dān)管理責(zé)任。由預(yù)算管理委員會，結(jié)合企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方針等，對企業(yè)集團的重大決策、舉措等進行審核，促使企業(yè)集團的現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤預(yù)算符合企業(yè)集團的真實需求，提高企業(yè)集團預(yù)算模式的有效性。此外，組織架構(gòu)的建設(shè)過程中，預(yù)算委員會還需要承擔(dān)預(yù)算模式的監(jiān)督任務(wù)，成立預(yù)算執(zhí)行的分部，由企業(yè)集團和下屬子公司的相關(guān)管理人員，對分權(quán)預(yù)算進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)集團預(yù)算執(zhí)行的有效性，規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。

（三）戰(zhàn)略管理會計下的預(yù)算控制

戰(zhàn)略管理會計角度下的預(yù)算模式，需要科學(xué)的展開預(yù)算控制。工作計劃和工作項目的控制，針對企業(yè)集團的各個部門的績效情況和業(yè)務(wù)情況進行控制，尤其是制造企業(yè)對企業(yè)集團的產(chǎn)品生產(chǎn)效率和質(zhì)量進行控制，制定科學(xué)合理的計劃實施方案，推動企業(yè)集團的各個部門可以在戰(zhàn)略管理會計的驅(qū)使下，發(fā)揮資源的最大效用，推動企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展。此外，針對各個子公司的工作項目進行控制，對各個子公司的獨立成本進行控制，降低企業(yè)集團的經(jīng)營生產(chǎn)成本。

（四）信息技術(shù)的支持

戰(zhàn)略管理會計角度下的企業(yè)集團預(yù)算管理需要健全的管理系統(tǒng)支持，全面預(yù)算管理系統(tǒng)是現(xiàn)代預(yù)算管理的重要系統(tǒng)，可以結(jié)合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算情況，科學(xué)的展開信息采集和預(yù)算編制，有效的提高企業(yè)集團的預(yù)算能力，并自動生成預(yù)算報告，提高企業(yè)集團的資源配置水平，推動企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

論文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；機制構(gòu)建

論文摘要：隨著經(jīng)濟體制改革逐漸深化和市場化進程不斷加快，國有企業(yè)管理體制中一些深層次問題逐漸顯露出來，而人才問題尤顯突出。對于企業(yè)而言，最重要的資源是人力資源，因此，如何以人為本，充分發(fā)揮人的能動作用，使人盡其才，各盡其職，成為競爭取勝的第一因素。本文通過對國有企業(yè)的人力管理機制進行研究，具體闡述了國有企業(yè)人力資源管理情況，提出了改善該企業(yè)人力資源管理機制的設(shè)想。

一、人力資源管理理論概述

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

二、國有企人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.國有企業(yè)人力資源管理理論知識不完備

如今的國有企業(yè)整體上缺乏對人力資源管理的理論和方法論的系統(tǒng)的深刻的研究和認(rèn)識，管理理論知識不完備，沒有形成一套行之有效的體系來管理人力資本的運行。特別是西部地區(qū)國有企業(yè)大部分地處比較邊遠(yuǎn)的地區(qū)，經(jīng)濟落后，工業(yè)化水平很低，不僅由于裝備設(shè)備的落后，而且還有管理水平的落后。東部沿海地區(qū)國有企業(yè)由于地理的優(yōu)勢，在我國改革開放過程中，很快的吸收了國外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，消化吸收后應(yīng)用到企業(yè)上取得了巨大的成功。但是，與西方國家先進的管理水平和系統(tǒng)的管理體系對比仍有相當(dāng)距離。所以，國有企業(yè)要想發(fā)展壯大，要想在全球競爭的舞臺上站穩(wěn)腳跟，怎樣提高企業(yè)的管理水平和管理效率是一個重要問題。

2.選人缺乏科學(xué)性

國有企業(yè)在選人中往往缺乏科學(xué)性，首先，企業(yè)選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴(yán)重浪費。

3.育人環(huán)節(jié)薄弱

國有企業(yè)育人環(huán)節(jié)薄弱，不少國有企業(yè)對新招進來的人員只進行短暫的崗前培訓(xùn)，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，增加自學(xué)的時間機會成本。

三、國有企業(yè)人力資源管理機制構(gòu)建

1.建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略范疇，應(yīng)配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略做出人力資源方面的相應(yīng)調(diào)整。第一，培育“以人為本”戰(zhàn)略管理模式下的企業(yè)文化。國有企業(yè)要實施戰(zhàn)略性人力資源管理，首先就要從企業(yè)文化層面上重視人的發(fā)展，培育“以人為本”的文化理念。一方面，在員工與企業(yè)之間的關(guān)系定位方面，要明確人是生產(chǎn)經(jīng)營工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。另一方面，在制定企業(yè)的各項政策實踐中，一切都要從人出發(fā)，真正重視人的因素，不再只把人當(dāng)作管理的對象和工具，而把人作為管理的根本，作為服務(wù)的對象，企業(yè)的一切管理目標(biāo)都要以人為中心，圍繞人來制定各項政策，讓管理成為實現(xiàn)人全面發(fā)展的手段。第二，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計，對職務(wù)編制，人員配置，教育培訓(xùn)，人力資源管理政策，招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規(guī)劃要求規(guī)劃主體在組織遠(yuǎn)景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，針對人力資源活動的特點，戰(zhàn)略地把握人力資源的需求與供給，站在戰(zhàn)略的高度動態(tài)地對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)計劃，為企業(yè)的發(fā)展制定合理的規(guī)劃。 轉(zhuǎn)貼于

2.根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計績效考評指標(biāo)體系

首先進行崗位分析。國有企業(yè)應(yīng)針對企業(yè)情況設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對組織機構(gòu)當(dāng)中的部門和人員重新設(shè)置，定崗定員，然后根據(jù)各個崗位的要求進行崗位工作分析。其次，擬訂評價指標(biāo)和指標(biāo)體系。其中關(guān)鍵指標(biāo)的制定為企業(yè)績效考評項目小組的全體成員參與制定。小組要求每個成員就每一個工作崗位應(yīng)該完成的業(yè)績指標(biāo)以及應(yīng)該具備的素質(zhì)指標(biāo)提出各種各樣的意見，根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)定考評指標(biāo)。然后，通過對各測評指標(biāo)進行綜合分析，從而構(gòu)建起最優(yōu)的績效評價指標(biāo)體系。在確定出關(guān)鍵指標(biāo)后，對這些指標(biāo)進行分類整理，找出他們之間的內(nèi)在聯(lián)系和層次隸屬關(guān)系。同時遵循可比性和概括性的原則，建立企業(yè)員工績效考評的層次結(jié)構(gòu)模型。另外，績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價應(yīng)預(yù)先建立績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

3.建立人力資源管理運作機制

國有企業(yè)應(yīng)針對人力資源管理職能活動的特點，對本企業(yè)人力資源流程進行一些優(yōu)化設(shè)計，構(gòu)建了科學(xué)有效的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。

第一，建立科學(xué)的人才評價機制。據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要做好中長期的人才需求規(guī)劃，并在人才招聘的過程中融入營銷理念，通過面向高校定向招聘、面向社會公開招聘，建立自由人才培育基地等方式，對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)進行有效的調(diào)整和補充。加強專業(yè)人才制度化、專業(yè)化吸收與管理。第二，建立靈活的企業(yè)用人機制。在企業(yè)管理中，用人是關(guān)鍵，要把競爭引人人事管理，完善招考制、聘任制、委任制、考任制、選任制等用人辦法，形成公平競爭，量才施用，人盡其才，才盡其用，能者晉升，發(fā)掘潛力，能上能下，能官能民，能進能出，“能者上、平者讓、庸者下”，人人爭先的良好用人機制。第三，建立全面的人才培訓(xùn)與開發(fā)體系。職工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)化為人才資本的重要途徑，是企業(yè)增強創(chuàng)新能力，保持可持續(xù)發(fā)展的重要保證。國有企業(yè)應(yīng)以企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展需要，把職工的培訓(xùn)教育提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來抓，建立以人才資本轉(zhuǎn)化為目的的職工培訓(xùn)教育制度。第四，建立健全有效的激勵機制。要建立公正、有效的激勵機制。激勵有按勞分配的屬性，也有調(diào)動積極性的成分。因此，公正、有效的激勵機制必須滿足勞動的市場價值和勞動者心理預(yù)期調(diào)動力的條件，有動力才有熱情，才能更大程度調(diào)動員工的積極性。通過激勵機制把有才能的，企業(yè)所需要的人才引進來，留下來，激發(fā)其創(chuàng)造性、主動性。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，國有企業(yè)要想在激烈的市場經(jīng)濟競爭條件下生存和發(fā)展，就必須加快現(xiàn)代企業(yè)制度改革，引進、吸收、利用現(xiàn)代人力資源管理理論，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略，并在企業(yè)選人、用人、育人、留人等各個方面不斷深化改革，逐步建立適合企業(yè)實際的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制，只有這樣，國有企業(yè)才能站穩(wěn)腳跟并進一步發(fā)展壯大。

參考文獻：

[1]楊金梅.國有企業(yè)改革過程中人力資源管理問題解析[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2006.

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；問題及對策；房地產(chǎn)企業(yè)

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動，通過預(yù)算的方式，對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理是一種管理工具，更是一套系統(tǒng)有效的管理方法，它的實施對我國房地產(chǎn)企業(yè)具有以下向幾個方面的重要意義。

（一）有助于貫徹和執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算是對企業(yè)整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，它通過細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，將房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)聯(lián)系起來，滿足了戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機統(tǒng)一。

（二）有助于加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制。

全面預(yù)算管理是一個以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，涵蓋房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動全部活動，并能通過控制、分析、反饋、評價和考核等相關(guān)措施，實時掌握房地產(chǎn)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營管理情況，有助于加強企業(yè)的內(nèi)部控制。

（三）有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)經(jīng)營項目中存在一定的不確定性，如何把控這些風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)需要重點關(guān)注的問題，諸如如何把控土地的征用、房屋的建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施以及其他設(shè)施的建設(shè)等風(fēng)險。企業(yè)通過全面預(yù)算管理設(shè)定風(fēng)險與經(jīng)典，可以提升企業(yè)的風(fēng)險管理能力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的應(yīng)用

（一）房地產(chǎn)公司預(yù)算的建立和編制

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算（項目整體預(yù)算）和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)也可以稱作項目總體預(yù)算，是依據(jù)開發(fā)項目全過程編制的預(yù)算；財務(wù)預(yù)算反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支指標(biāo)的預(yù)計報表。

（1）項目整體預(yù)算的編制。

項目整體預(yù)算的內(nèi)容包括：項目銷售預(yù)算、項目進度預(yù)算、項目成本預(yù)算、項目費用預(yù)算。編制項目整體預(yù)算以編制項目進度預(yù)算為基礎(chǔ)。

（2）財務(wù)預(yù)算：

財務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。房地產(chǎn)預(yù)算的編制以項目為編制基礎(chǔ)，在匯總每個項目的基礎(chǔ)上，編制年度預(yù)算，根據(jù)年度預(yù)算分季度、分月度編制月度預(yù)算。財務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)企業(yè)的模式相

（二）房地產(chǎn)公司預(yù)算的控制與執(zhí)行

項目開發(fā)進度、動態(tài)成本控制以及現(xiàn)金流量管理是房地產(chǎn)公司預(yù)算控制和執(zhí)行需要重點關(guān)注的問題。項目進度規(guī)劃是依據(jù)項目開發(fā)流程，將開發(fā)項目從前期開發(fā)到項目施工、項目銷售全過程，所有工作事項的工作時間（工期）、開始和結(jié)束的起止時間、規(guī)劃編制出來，根據(jù)工程進度情況，編制成本費用預(yù)算。動態(tài)成本控制需要解決市場定價、項目目標(biāo)成本，同時對目標(biāo)成本加以分類進而形成預(yù)算指標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)是需要大量資金投入的企業(yè)，需要抓好現(xiàn)金的預(yù)算和執(zhí)行，在執(zhí)行過程中必須按照預(yù)算規(guī)定的項目和金額支出。

（三）房地產(chǎn)公司預(yù)算的分析和考核

在進行預(yù)算分析之前，需進行預(yù)算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預(yù)算與實際執(zhí)行情況進行對比分析，將預(yù)算與實際之間的差異進行調(diào)整，之后再進行預(yù)算分析。預(yù)算分析要全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究落實解決預(yù)算存在的問題，及時糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差；其次是將執(zhí)行的結(jié)果參照考評制度，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核進行，與執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任人獎懲掛鉤。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

許多房地產(chǎn)公司實施全面預(yù)算管理，完全按照制造企業(yè)的管理經(jīng)驗照搬，在實施過程中，出現(xiàn)了很多問題，并未顯示其應(yīng)有的作用。

（一）沒有建立明確的全面預(yù)算管理體系

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。這與沒有建立一個強有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想

現(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度，經(jīng)常是沒有圖紙先行施工，導(dǎo)致設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性不夠，測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實際的執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

（三）套用生產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的模式，沒有考慮房地產(chǎn)企業(yè)的特點

由于房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理沒有成熟、規(guī)范的體系可參考，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的方法，在年度經(jīng)營計劃下，編制年度預(yù)算，通常還是單項預(yù)算，重視財務(wù)指標(biāo)預(yù)算，輕視項目開發(fā)和管理，也沒有考慮到項目開發(fā)周期及其他的不確定性因素，最終導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的優(yōu)化對策

（一）樹立正確的全面預(yù)算管理觀念、強化制度建設(shè)

首先要強化預(yù)算的法律效率，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項活動中都要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力，同時要強化制度建設(shè)，要建立健全預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理制度。

（二）加強全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作管理

基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄，定額工作、計劃價格、計量工作，標(biāo)準(zhǔn)化工作，信息工作、規(guī)章制度和員工培訓(xùn)等，這是是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分?；A(chǔ)工作的加強，可以有效地提高企業(yè)各項經(jīng)營活動的績效和整個企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供鋪墊。

（三）預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，編制和執(zhí)行考慮房地產(chǎn)行業(yè)的特色

房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)所處的外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算的編制以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，收入、成本、費用層層分解到責(zé)任部門的預(yù)算中，從企業(yè)內(nèi)部自上而下，自下而上，上下結(jié)合形成最終預(yù)算；同時要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，結(jié)合項目進度預(yù)算，編制財務(wù)預(yù)算。

參考文獻：