地產項目公司管理制度精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的地產項目公司管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：地產項目公司管理制度范文
【關鍵詞】房地產；財務成本管理；監(jiān)督管理制度；集中管理
近些年來，我國房地產行業(yè)逐漸成為經濟發(fā)展的重要組成部分，對于國民經濟發(fā)展帶來極大的影響。房地產公司屬于資金密集型企業(yè)，在財務方面的問題顯得尤為重要，社會經濟發(fā)展當中，房地產企業(yè)中財務成本管理逐漸顯露出各種弊端，針對這些問題進行進一步探索，尋求合理的應對措施，建立完善的財務管理系統(tǒng)，以便在競爭激烈的房地產企業(yè)中發(fā)展。
一、房地產財務成本管理的意義
在房地產企業(yè)當中，想取得效益就需要加強對與財務成本管理的控制，財務成本管理工作主要指的是企業(yè)財務管理部門通過一系列的措施和建議，讓企業(yè)用有限的資金獲取最大的效益，而企業(yè)的財務管理主要是為了讓企業(yè)的投入資金達到最小化，與此同時提高企業(yè)效益，因此，在各種項目完成之前需要對于企業(yè)的財務管理進行合理的分析和管控，同時由于企業(yè)的財務成本管理需要企業(yè)項目進行管控，這樣才能夠達到企業(yè)效益的最大化。在房地產企業(yè)當中，財務成本管理的狀況直接關系到企業(yè)的運營和發(fā)展，同時也極大程度影響到企業(yè)經營項目，因此想要得到一個良好的穩(wěn)定的發(fā)展，就需要將企業(yè)的財務成本工作做到盡善盡美，成為整個企業(yè)保持健康發(fā)展的有力保障，因此房地產財務成本管理工作對于房地產企業(yè)而言具有至關重要的意義。
二、目前房地產財務成本管理存在問題
（一）融資在一定程度上存在困難
房地產企業(yè)對資金需求力度大，在管理過程當中會出現(xiàn)很多問題，特別是資金問題。在房地產企業(yè)融資過程當中，由于財務管理自身不夠規(guī)范，經濟實力有待增強，造成銀行進行資金審核當中信貸標準不達標，因此不能獲得貸款，同時很多民營企業(yè)在銀行的信用很差，銀行對民營企業(yè)信任度低，在信貸過程當中提供資料不夠完善，甚至有些存在欠款不還的現(xiàn)象，在銀行信貸系統(tǒng)里信用不良。
（二）管理制度方面存在一定欠缺
由于我國房地產企業(yè)在自身方面存在一定的問題以及局限性，自身能力不足造成財務管理不完善，面對資金的使用方面不能合理安排和利用，造成企業(yè)在成本和資金方面浪費嚴重，同時企業(yè)在資金管理上采取的方式較為原始，對資金的實際用途沒有細致調查，從而造成企業(yè)在財務管理方面存在隱患。
（三）內部控制存在一定問題
企業(yè)進行內部核算過程中，特別是中小型企業(yè)，由于核算方面存在較多問題，管理混亂，內部管控協(xié)調能力較差，在實際當中經常出現(xiàn)報銷私人費用和私自采購的費用，導致資金周轉存在困難。同時中小型企業(yè)領導集權問題突出，給財務管理工作帶來不便，財務管理人員核算財務時不能反映出真實情況，信息不明確，導致企業(yè)發(fā)展偏離正常軌道，投資方向不明確。
（四）房地產企業(yè)在項目進行當中未能給予財務充分重視
房地產項目開發(fā)的過程當中，從項目前期的投資開發(fā)到后期的運營管理，都需要財務成本管理內容貫穿其中，項目當中每一份工作都需要現(xiàn)金支持，涉及到企業(yè)資金的運營和管理，因此，企業(yè)財務管理工作占據著舉足輕重的地位。如今房地產企業(yè)對于這一點認識高度不夠，反而將主要的注意力放在項目設計方面，輕視企業(yè)的成本管控工作，想要讓整個企業(yè)項目利潤達到最大化，需要對企業(yè)的財務成本進行合理的調控。
三、房地產財務成本管理的措施建議
（一）實行項目資金集中管理模式，提高資金利用率
房地產企業(yè)的財務成本對于資金管理是尤為重視的，在房地產進行項目開發(fā)的過程當中，應當加強對與資金的管控，項目使用資金過程當中制定出完善的計劃，同時應當加強資金的使用效率，不能過度浪費資金或者閑置資金過多的狀況，因此企業(yè)在進行資金管控的過程當中需要保證資金利用的平衡，通過財務管控降低資金的使用成本，達到效益最大化。
（二）增強企業(yè)財務成本管理意識，樹立全面發(fā)展的科學管理體制
在房地產企業(yè)經營和管理的過程當中，需要把先進的科學的管理方法融入到企業(yè)財務管理當中去，形成一個全面系統(tǒng)的科學發(fā)展管理機制，將房地產財務成本管理工作效用發(fā)揮到最大化，需要從企業(yè)的整理利益出發(fā)，在細節(jié)工作管理過程當中，面對不同項目，應當通過靈活多變的方式完成項目最大化的效益，同時以提高企業(yè)經濟效益為目標，增強企業(yè)的核心競爭力，在對企業(yè)成本進行計算的時候需要把企業(yè)的開銷進行核算，其中包括物質以及非物質的花費，這樣才能夠更加完善財務成本管理機制。
（三）強化項目管理與控制，實施監(jiān)督管理制度
增強房地產企業(yè)公司的核心競爭力，需要提高企業(yè)的效益，效益依賴于經濟，因此必須嚴格把控好企業(yè)項目成本，在房地產企業(yè)發(fā)展的過程當中，需要對于各個環(huán)節(jié)的花費進行嚴格控制，在工程項目結算的時候還要實行嚴格的檢查，這些都屬于項目管控當中的重要環(huán)節(jié)，想要抓好對于企業(yè)成本的控制，就需要加強管控力度，保證企業(yè)財務數(shù)據的完整與可靠。
（四）促進員工工作積極性，激勵員工配合工作完成
由于企業(yè)管理機制需要人為的進行實施，因此完善財務成本管理工作不僅需要完備的管理制度，同時還需要企業(yè)員工的積極參與。目前很多企業(yè)尚處于初級發(fā)展時期，在發(fā)展的過程當中需要建立起完善的員工管理制度，這樣能夠有效激發(fā)員工工作的積極性和主動性，同時也能夠增強員工對于新的財務管理制度的認可度。
四、小結
綜上所述，房地產公司需要針對財務管理制度方面的問題進行改革，并且從公司的實際角度出發(fā)，分析問題深層次的原因，找到房地產企業(yè)在管理方面存在的漏洞，及時進行查漏補缺，合理的規(guī)避風險，創(chuàng)建出健全完善的財務資金管理體系，進而提升企業(yè)經濟效益，完善市場。
參考文獻
[1]陸勇.基于財務管理視角下的房地產公司內部控制研究[J].財經界(學術版)，2016(18).
[2]安.目前形勢下的房地產公司經營、管理與相關建議解讀[J].經營管理者，2016(07).
[3]王甄.房地產財務成本管理問題及其應對措施分析[J].經營管理者，2013(23).
第2篇：地產項目公司管理制度范文
【關鍵詞】中小型民營房地產企業(yè) 行政管理 完善對策
近幾年我國正處于產業(yè)結構調整的關鍵時期，東莞市作為我國的制造業(yè)基地，大量外來務工人員對住房的需求，使得房地產已經成為政府的重點調控行業(yè)。廣大房地產企業(yè)明顯感受到行政管理的重要性，采取積極的措施來促使其發(fā)展更加科學合理。本文以東莞市某房地產開發(fā)有限公司行政管理工作為例，對中小型民營房地產企業(yè)進行深入調查，分析其工作存在的困難和壓力，探討完善的對策，提高企業(yè)行政管理的效率。
一、中小型民營房地產企業(yè)行政管理的現(xiàn)狀
東莞作為二線城市，小型項目的開發(fā)公司較多，中型規(guī)模項目投資公司多屬于集團公司或上市公司的分公司及下屬公司。東莞市某房地產開發(fā)有限公司系廣東規(guī)模較大的房地產上市公司子公司，公司成員400多人。公司現(xiàn)開發(fā)項目總用地約3620畝，總建筑面積超過300萬平方米，項目總投資100億元人民幣。
（一）當前中小型房地產企業(yè)行政管理的特點
目前，房地產企業(yè)行政管理工作有如下特點：首先，房地產企業(yè)內部管理結構不完善，距離現(xiàn)代企業(yè)管理制度還存在一定的差距；其次，在追求利益最大化的同時，出現(xiàn)集團式的“服從管理”和臨時項目的“隨意管理”的現(xiàn)象，第三，內部行政、人事不分家，甚至忽略人力資源管理的管理模式。因此中小型房地產企業(yè)中行政管理制度不健全、人才流動性大、部門分工不明確、專業(yè)力量薄弱等，對行政管理健康發(fā)展產生了一定的影響。
（二）中小型房地產企業(yè)行政管理工作面臨的挑戰(zhàn)
目前小型房地產企業(yè)制度不健全，“老板獨權”比較嚴重。而一些中型房地產企業(yè)多數(shù)為集團式企業(yè)，在行政管理制度、辦公流程審批等很多方面都參照“總部”。在管理制度方面，因城市地域、消費水平、辦公時間等存在差異，按部就班總部的管理制度難以在公司內有效執(zhí)行；在辦公流程審批、工作請示方面，下屬子公司相對權限較小，很多事情需要經過總部的審批，導致辦公流程耗時過長，影響工作效率。
二、中小型房地產企業(yè)行政管理存在的問題
（一）考核方式單一，員工積極性不高
目前很多中小型房地產企業(yè)中的激勵方式都比較單一，如銷售部門一般是底薪加提成；工程人員一般只跟蹤工程施工的進度；而其他部門則無具體的標準，籠統(tǒng)的德、能、勤、績作為員工統(tǒng)一的考核內容，未將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化和分解成個人考核目標。考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。最后考核流于形式，激勵作用不大。
（二）部門分工不明確，辦事效率低
分工太不明確，職責界限也不清楚，導致大家只能被動地聽指示。在這種時候，如果企業(yè)不及時調整工作分配方式，明確界定部門結構以及每一個崗位上的工作職責，那么企業(yè)內部必然會出現(xiàn)分工混亂、職責不清以及員工開始消極怠工等問題，從而影響整體辦事的效率。
（三）企業(yè)項目具有流動性，企業(yè)文化難建立
認識不高是制約中小型房地產企業(yè)文化建設的關鍵。中小型房地產企業(yè)領導層和普通員工對本企業(yè)建設缺乏足夠的認識，個別人員將企業(yè)文化建設誤解成為“形式主義”或“擺花架子”，致使多年來企業(yè)文化建設沒有實質性的進展。其中項目開發(fā)的周期性以及項目地點的流動性是企業(yè)文化建設的重要瓶頸。這種點多面廣、地域文化理念差別很大，形成共同的價值觀和統(tǒng)一規(guī)范的行文方式具有一定的難度。
三、完善中小型房地產企業(yè)行政管理的對策
（一）改善考評激勵機制，提高員工積極性
建立良好的考評激勵機制，也是對企業(yè)人員的激勵和促進。行政管理員人員的評價可以建立在完成具體的流程工作的基礎上，并盡可能量化指標，而服務意識，業(yè)務熟悉程度，服務態(tài)度都應該作為必須考核評價的項目。通過對每一位員工所做工作評價和價值認定，對各項專職工作實績肯定成績、指出不足，把考核評價與月度獎金分配掛鉤，使工作評價起到了激勵和警示的作用。
（二）整合人力資源、分工明確，提高效率
提高人力資源管理，激發(fā)員工各方面的潛能。其中崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據，而考核過程對各項工作的監(jiān)督和管理，更能提高工作效率。
（三）建立企業(yè)文化，促進企業(yè)管理
企業(yè)管理的運行是以企業(yè)的一系列制度、規(guī)則、章程的有效執(zhí)行來維持的，具有顯性、剛性的形態(tài)特點，而企業(yè)文化導入是企業(yè)倡導的“道德規(guī)范”，企業(yè)文化導入的確立是以企業(yè)的價值觀、經營理念的培養(yǎng)和有效踐行來實現(xiàn)的，具有隱性、柔性的形態(tài)特點。在新的經濟形式下我國企業(yè)對內及對外的經濟活動中更應該堅持和宣傳自身的企業(yè)文化。
參考文獻：
[1]楊曉春，史明偉.企業(yè)管理發(fā)展趨勢研究[J].中國新技術新產品，2010 .
[2]楊春梅.淺談企業(yè)的行政管理工作方法[J].魅力中國， 2009， （25）.
[3]丁玉貞.對企業(yè)的行政管理的幾點思考[J].時代經貿（學術版），2008 ，（4）.
第3篇：地產項目公司管理制度范文
關鍵詞 資金預算管理 房地產開發(fā) 財務控制
房地產開發(fā)是政策敏感型行業(yè)，具有收益高、風險大的行業(yè)特點，屬于資金密集型行業(yè)。資金預算管理制度作為將企業(yè)成本、資金、協(xié)同等所有關鍵問題融合到一個體系內的管理方法，正逐漸被房地產企業(yè)應用到如何保障戰(zhàn)略管理實施過程中。
一、背景企業(yè)概況
W房地產集團有限公司是一家國有大型房地產企業(yè)，業(yè)務范圍涉及國有資本運營、城市建設及房地產開發(fā)等領域，包括城市功能性公益性項目建設、城市基礎設施建設、土地一級開發(fā)、房地產開發(fā)的經營管理等。
二、W房地產開發(fā)企業(yè)資金預算管理的財務控制現(xiàn)狀
1.企業(yè)資金管理有章但執(zhí)行力不強
相對于很多房地產企業(yè)尚未建立健全資金預算管理制度，W房地產企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產經營活動的法定依據，執(zhí)行力不強。預算指標設計有很多不合理的地方，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，預算的約束作用不強。
另外，W房地產企業(yè)在決策形成后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。企業(yè)僅僅滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而不是進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，只有到年終決算時才知道預算的完成情況，無法做到事前和事中控制。
2.對資金的預算管理缺乏認識觀念
W企業(yè)財務部門的管理人員在對企業(yè)的資金進行預算管理的時候，只是單單的考核了本部門，忽略了公司其他部門對財務資金影響的相關性，由于其他部門只是按照財務要求定期地提交財務所用的數(shù)據，卻沒有直接的參與，提出參考意見，導致將自己的預算管理直接理解成對資金的計劃使用，導致了資金預算上存在的差別，從而也影響了成本費用的核算。在成本費用上沒有做到低成本、低損耗，反而加大了費用的計算，無形中增大了資金運轉的負擔，影響了企業(yè)的運作。
3.資金預算管理缺乏彈性機制
W公司資金預算的編制不能體現(xiàn)其房地產業(yè)務開展的實際情況，W房地產企業(yè)業(yè)務因資金算的編制不合理受到限制。為適應資金預算執(zhí)行中遇到的突發(fā)事件，資金預算就要具有一定的彈性，這也是資金預算與資金計劃的一個重要區(qū)別，缺乏彈性的標準缺乏可執(zhí)行性。
三、房地產開發(fā)企業(yè)資金預算管理中財務控制改進對策
針對目前的形勢以及W房地產企業(yè)資金預算管理中財務控制管理方面存在的問題，應該從以下幾個方面入手，提高房地產行業(yè)的市場競爭力及抵御風險的能力。
1.優(yōu)化企業(yè)的管理模式建立現(xiàn)代企業(yè)制度
企業(yè)的現(xiàn)代管理制度是為了適應社會發(fā)展的需求和市場經濟的發(fā)展要求而產生的，這就要求企業(yè)應具有以下等特點，具體包括：產權關系明晰化、企業(yè)的治理結構嚴謹化、相互對等的職權關系、健全的激勵制約機制、廣泛的籌集資金渠道、擴大的企業(yè)規(guī)模以及持久穩(wěn)定發(fā)展等等特點。在目前企業(yè)集團內部管理制度還不完善的情況下，通過所有權和經營權的分離，企業(yè)應該制定產權投資的經營管理制度標準。因為，規(guī)范治理企業(yè)的結構是企業(yè)能夠有效實施財務控制手段和監(jiān)督手段的基本保證，由于政府主導的單邊法人的治理結構，較大程度上會帶有濃厚的行政色彩，并會使行政的控制替代產權的控制，最終會致使企業(yè)內部的財務監(jiān)控失效。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是房地產企業(yè)發(fā)展的方向，減少投資者對企業(yè)的日常經營活動的干涉，能夠有效地使企業(yè)管理人員專心致志地參與企業(yè)的日常經營管理中，逐步地完善企業(yè)的管理方法，強化企業(yè)的管理制度。
2.構建和完善財務管理體系
（1）建立完善的財務會計體系。首先，要科學、合理、切實地設置會計科目
企業(yè)應該根據《新企業(yè)會計準則》和《企業(yè)會計制度》等規(guī)范來對會計科目進行設置。其次，企業(yè)要對會計的核算程序進行統(tǒng)一的規(guī)定。房地產企業(yè)的核算程序的統(tǒng)一性一定要建立在會計科目設置的基礎上，并與之保持統(tǒng)一，在此基礎上，企業(yè)應該根據自身業(yè)務的發(fā)展需要，適當?shù)卦黾屿`活性的方法。另外，完善企業(yè)的內部審計工作，鋪張浪費等不良現(xiàn)象。加強建設健全的財務制度。房地產開發(fā)企業(yè)在制定自身的財務制度時，應該具有針對性、強制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業(yè)實際的財務管理體系。企業(yè)必須設立專門的財務管理機構，保證能夠專門的負責企業(yè)的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現(xiàn)金的管理、融資的手段、方法以及固定資產的管理等等。針對以上的實施，企業(yè)應該建立相應的監(jiān)督管理體系，以到達考核的標準。
（2）企業(yè)要健全預算的會計體系，使財務管理的預算化有效實現(xiàn)
企業(yè)的財務管理部門應該根據企業(yè)的經營管理活動并圍繞企業(yè)的目標利潤來進行利潤表、資產負債表、現(xiàn)金流量表的預計編制，從而構建出企業(yè)的財務預算指標體系。并且，企業(yè)應該強化管理，對企業(yè)的財務情況進行月度、季度以及年度的預算管理及分析，做到嚴格考核評價、定期的檢查，實施獎懲分明的制度，形成嚴謹?shù)呢攧罩贫?，做好財務預算。
（3）完善企業(yè)的內部審計工作，鋪張浪費等不良現(xiàn)象
加強建設健全的財務制度。房地產開發(fā)企業(yè)在制定自身的財務制度時，應該具有針對性、強制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業(yè)實際的財務管理體系。企業(yè)必須設立專門的財務管理機構，保證能夠專門的負責企業(yè)的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現(xiàn)金的管理、融資的手段、方法以及固定資產的管理等等。在設立專門財務機構的基礎上，企業(yè)為了能夠實現(xiàn)財務管理過程中的規(guī)范化、制度化，就應該制定相應的財務管理制度，比如：現(xiàn)金的報銷制度、采購、銷售的管理制度等等。最后，針對以上的實施，企業(yè)應該建立相應的監(jiān)督管理體系，以到達考核的標準。
3.優(yōu)化和健全資金綜合控制管理系統(tǒng)
為提高公司經營績效暨配合財務部統(tǒng)籌及靈活運用資金，以充分發(fā)揮其經濟效用，各單位除應按年編制年度資金預算外，并應逐月編列資金預計表，以便達成資金運用的最高效益。在財務總監(jiān)領導下，按照資金預算辦法辦理各部門資金管理工作。 在公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標前提下，項目營銷、工程、行政等部門在預算編制前深入了解項目信息，收集與項目有關的各項指標和數(shù)據，結合自身經驗，分別編制出回款計劃、開發(fā)計劃和費用支出計劃，由財務匯總，估算稅費等，確定資金凈流量，從而形成的科學、完整的資金預算。對存款、借款、日常往來收支以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據檢查情況，定期向總經理、董事長專題報告。各部門必須在月末后一日內向資金部報送下個月銀行存款、結算業(yè)務統(tǒng)計表，財務部匯總后于月末后2日內報總經理、董事長。并建立多級預算管理體系，在資金預算編制過程中，以年度資金預算為依據，分解細化資金預算項目和執(zhí)行期間，確保年度資金預算與月度資金預算基本一致，確保各月度資金預算期間有序銜接。以信息化平臺為依托，以控制籌資規(guī)模為重點，通過資金月度預算為籌資計劃提供前端支持，準確反映業(yè)務資金需求，有效管控經濟活動，實現(xiàn)業(yè)務流與資金流的緊密融合。為應對突發(fā)事件，對資金預算也應該考慮彈性調整。確定半年度或者季度為調整單位，將事件對資金預算影響報管理部門審批，及時對后續(xù)資金計劃進行調整，保證滿足項目的資金需求和集團資金整體安全有效。
4.完善財務控制對策，充分考慮財務預算的決策作用
財務人員應該及時地根據項目的設計方案進行財務預算，有效的對資金實施財務控制，測算盈虧的情況，同時財務人員應該及時地對房地產的發(fā)展趨勢做出合理的投資判斷，對所需求的資金項目有詳細的規(guī)劃，在動遷、拆遷的過程中，要及時準確的核算成本，同時還得核算可能造成的資金成本，甚至是違約金等等。要充分地考慮到財務控制在資金預算管理中的作用，對企業(yè)降低風險，加強財務控制是非常重要的。
5.完善激勵機制，將資金預算管理納入績效考核
公司績效考核委員會應將各單位資金預算管理能力納入績效考核，引導管理人員對于資金管理的重視，提高資金運營效率。
四、結束語
資金預算管理中財務控制的應用在于對企業(yè)的資金合理的進行財務控制，發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，幫助企業(yè)找到問題的癥結所在，確保企業(yè)資金的效率實現(xiàn)和經濟利益的最大流入，為提高企業(yè)的經營管理、發(fā)展提供了合理的保障，具有很深遠的意義。
參考文獻：
[1]湯谷良，王化成.企業(yè)財務管理學.北京：北京大學出版社.2008：26-37.
第4篇：地產項目公司管理制度范文
關鍵詞：房地產；財務管理；現(xiàn)狀；對策
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
房地產開發(fā)項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時,房地產行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴格調控,給房地產企業(yè)發(fā)展帶來極大壓力和挑戰(zhàn),縮減了房地產企業(yè)的利潤空間。為了確保項目開發(fā)建設的順利進行和如期完成,只有加強財務管理與監(jiān)督,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業(yè)的經濟效益。
1在內部加強建設會計控制的環(huán)境
（1）由于土地是不可再生的稀缺資源，既受到經濟形勢的變化造成的影響，也會受到政策形勢的變化造成的影響，在房地產的開發(fā)中要關注國家在宏觀調控方面的政策。房地產的投資較大，建設的周期長，資金的周轉慢，投資的風險大，在開發(fā)項目的立項時要建立集體的審議聯(lián)簽制度，建立搶目實施及決策責任制度，將不相容的崗位分離。
（2）開發(fā)的成本包括了許多內容，例如材料及設備的采購，要充分的考慮合格的供方記錄，查看生產廠家是否擁有ISO的國際質量認證，將采購的成本在保證質量的原則上降到最低，控制房地產成本的基礎環(huán)節(jié)。
（3）重點審查決算相關文件是否齊全、決算的編制是否正確、決算的依據是否完備、竣工的清理是否安全，以及驗收的程序、驗收的依據、驗收報告的范圍、驗收人員是否符合國家的有關標準和規(guī)定。
（4）房地產企業(yè)的開發(fā)費用中，占有的比重較大的是借款費用、廣告費用和售房人員提成的費用。對于重大廣告的支出要實行集體的審議決策制，對普通的廣告除進行預算控制、總額控制外，還要在每年的年末將廣告支出和社會效應進行對比、分析，制定下年度的預算。
2完善企業(yè)內部的財務信息系統(tǒng)
（1）設計內部的會計制度要便于理解、表述清晰、含義明確。
（2）設計企業(yè)組織結構的同時要確保利于從上而下的溝通，要保證信息從下至上反饋的順暢。
（3）要加強對于財務工作人員的教育和培養(yǎng)，強調內部的會計控制目標和實現(xiàn)員工的利益保持一致，讓內部的控制制度從約束轉變?yōu)槠髽I(yè)內部財務人員的需求。
3加強對于內部的控制考核和檢查
房地產行業(yè)為保證企業(yè)的內部控制能夠有效發(fā)揮作用，并且不斷進行完善，在企業(yè)內部必須組成由最高決策人為領導的，以財務部門為主的內部控制小組，對內部的制度執(zhí)行情況要進行定期的考核和檢查，檢查內部的控制制度執(zhí)行的情況，在執(zhí)行的過程中遇到了什么問題，如果某項制度沒有執(zhí)行或者無法完全執(zhí)行，要分析原因，并且估計可能造成的影響。對嚴格執(zhí)行控制制度的應當給予獎勵，對違章違規(guī)的必須處罰，只有獎罰分明，才有利于企業(yè)的發(fā)展。
4加強對于財務的成本管理
進行正確的成本項目劃分，既能夠客觀地反映出產品的成本結構，又便于分析研究有效降低成本的方法。特別是建安的成本，如果是分合同發(fā)包的，還應該按合同進行明細核算，以便隨時了解付款情況和工程進度，并為工程的決算提供資料。房地產項目的成本概算、預算及竣工決算是建立工程造價、降低開發(fā)成本、辦理工程價款結算的重要依據，也是理財管理的重要環(huán)節(jié)，必須實行內外審查相結合的財務監(jiān)督，確保數(shù)據真實無誤。目前開發(fā)企業(yè)的“三算審計”一般由預算員、施工技術人員審核，財務人員只起計賬作用，所以要求財務人員掌握“三算”的有關要求，并參與監(jiān)督，提供準確的會計信息，加強成本費用的控制，加強對于決策成本、投資成本、質量成本、資金成本的控制和管理。
5建立起適應市場變化的營銷策略
在實施房地產的經營活動中，最重要的環(huán)節(jié)就是銷售，雖然房地產市場目前的銷售情況仍然處于上升的階段，購房者的需求量也較大，但是同行內部的競爭也非常激烈，并且購房者在進行購房時回對比多家房地產企業(yè)，會優(yōu)先選擇品牌價、信譽好的企業(yè)。如果忽略了銷售策略，不考慮項目的資本使用效率，就會為項目開發(fā)造成風險。
6進行財務督導和財務分析
房地產企業(yè)在開發(fā)的過程中，需要投入大量的資金，籌措資金來確保不同的投資項目正常進行。所以不僅要合理的安排資金的籌措，更要做好回收投資的銜接，提高資金的運用效率，要加強項目投資的研究和風險分析。進行準確的財務預測能夠將風險減少到最低，有效地抵御、防范風險。財務督導是為了降低企業(yè)的成本，得到更大的利益，具體內容包括了：開發(fā)過程中對于資金的籌集、占用、回收、分配等情況，開發(fā)產品成本、開發(fā)成本的核算是否正確，對企業(yè)的經濟業(yè)務和經營活動進行全過程的監(jiān)督，完善內部的財務管理制度必須要依靠對于財務制度的嚴格執(zhí)行，加強財務的監(jiān)督，讓各層的管理人員都認識到監(jiān)督的目的是為維護國家、個人、集體的利益。只有憑借企業(yè)自上而下共同的努力，才可以改善企業(yè)的經營管理現(xiàn)狀，在提高競爭力的同時實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。
7建立健全財務管理制度、完善內外部控制監(jiān)督體系。針對經營活動新、成本管理雜、財務關系緊張等問題,房地產公司應建立
健全財務管理制度、完善內外部控制監(jiān)督體系。健全財務預算管理體系,包括房地產企業(yè)的所有業(yè)務、所有員工,實行全方位、全過程預算管理與控制,分期進行房地產企業(yè)的預算分析工作。首先,以管理角度為出發(fā)點,梳理企業(yè)財務管理標準與流程,提高管理效率與管理質量,有效規(guī)避經營風險;其次,制定人力資源管理制度、內部控制制度等,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置;再次,確保財務管理制度的嚴肅性、權威性,根據現(xiàn)在的房地產市場需求以及其未來發(fā)展趨勢預房地產市場的需求狀況。完善內外部控制監(jiān)督體系,就要抓住現(xiàn)金管理的起點,正確估算資金的收入和支出,確定現(xiàn)金流入和流出的時間,盡可能準確地預測未來的資金需要,并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。
8發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項目的可行性論證。房地產公司融資渠道單一、審計監(jiān)督不 到位、管理任務重,發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項目的可行性論證是保證項目的順利進行的可靠保障。
結語
總之,房地產企業(yè)得到迅猛發(fā)展,面臨了前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn),只有通過有效的財務管理手段,例如增強成本控制觀念、投資方向要符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略要求等提高房地產企業(yè)經營管理水平,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業(yè)的綜合經濟效益
參考文獻
［1］唐紅真．房地產企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及改進方法［J］．企業(yè)經濟，2005，（6）：18－19．
第5篇：地產項目公司管理制度范文
關鍵詞 房地產開發(fā)企業(yè) 資質管理制度 年檢 動態(tài)管理 信用管理 個人責任
一、制度演變
自 1989 年建設部《城市綜合開發(fā)公司資質等級標準》以來，我國對房地產開發(fā)企業(yè)一直都實行資質管理制度。1993 年 11 月 16 日，建設部頒布了《房地產開發(fā)企業(yè)資質管理規(guī)定》（28 號令）通過部門規(guī)章明確規(guī)定房地產開發(fā)企業(yè)的資質每年核定一次。2000 年 3 月 29 日，建設部了新修訂的《房地產開發(fā)企業(yè)資質管理規(guī)定》（77 號令），規(guī)定房地產開發(fā)企業(yè)實行四級資質管理制度。自實施資質管理制度以來，對規(guī)范房地產市場準入及加強房地產開發(fā)企業(yè)經營管理取得了良好成效，但隨著房地產市場的發(fā)展，這一管理制度在實踐中也遇到了一些新問題，面臨理論與實踐的雙重沖擊。
二、現(xiàn)實問題及思考
1.房地產企業(yè)越級開發(fā)簽訂的合同效力認定問題規(guī)定不明確。
房地產開發(fā)企業(yè)不具備相應的開發(fā)資質而越級開發(fā)，尤其是在房地產聯(lián)合開發(fā)項目中對外簽訂的合同效力認定問題，在法律上的規(guī)定幾經變化，至今仍未有定論性結果。根據《房地產管理法施行前的案件問題解答》規(guī)定，不具備房地產開發(fā)經營資質的企業(yè)與他人簽訂的以房地產開發(fā)經營為內容的合同，一般認定無效，但在一審訴訟期間依法取得房地產開發(fā)經營資格的，可以認定合同有效。但是隨著《合同法》的出臺，“不輕易認定合同無效”的審判原則也逐漸落實在房地產案件糾紛處理過程中。2004年11月《最高法院關于審理國有土地使用權司法解釋》的出臺，對該等司法趨勢予以了明確，《解釋》第15條規(guī)定：“合作開發(fā)房地產合同的當事人一方具備房地產開發(fā)經營資質的，應當認定合同有效。當事人雙方均不具備房地產開發(fā)經營資質的，應當認定合同無效，但前當事人一方已經取得房地產開發(fā)經營資質或者已依法合作成立具有房地產開發(fā)經營資質的房地產開發(fā)企業(yè)的，應當認定合同有效”。由此我們可以看出，法律對于房地產企業(yè)越級開發(fā)簽訂的合同效力認定問題搖擺不定。
2.房地產企業(yè)資質管理的目的不清晰。
房地產企業(yè)資質管理制度的目的應該是約束或者規(guī)范企業(yè)的市場行為，然而目前我國的資質管理方式較為單調，動態(tài)管理、信譽管理相對缺乏。當前行政主管部門主要通過資質年檢來管理開發(fā)企業(yè)，這屬于事后監(jiān)督，它不利于發(fā)現(xiàn)和解決開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)場問題并對此有效規(guī)制。一些地方在資質年檢中往往略顯被動、靜止，忽視了動態(tài)的管理，忽視了企業(yè)的信用管理，資質審核無法與現(xiàn)場檢查、企業(yè)信用評估、群眾投訴、拖欠工程款處理等工作有效結合，陷入類似“評職稱”的材料審核的資質管理體制往往管不住、管不好開發(fā)企業(yè)。
3.房地產企業(yè)資質年檢制度工作陷入困境
從各地每年的年檢的通知來看，年檢通知的內容、要求及申報的材料等基本不變，只是格式順序有些調整。年檢審查流于形式，面對每年大量需要年檢的企業(yè)，管理部門不可能對每一個企業(yè)的真實狀況進行一一核實，最終這種檢驗也就成了走過場。更為嚴重的，是年檢資料頻繁造假，企業(yè)在申報年度生產經營、開發(fā)項目情況及財務狀況等事項時，為了通過年檢，偽造材料的情形屢禁不止，比如審計報告，有的企業(yè)就是找會計師事務所做一份虛假的報告，在年檢的時候將資金劃入，年檢通過后，資金又被劃走。同時這一制度滋生了巨大的權力尋租空間，不僅有礙于正規(guī)房地產開發(fā)企業(yè)通過審核，更使相當部分本該淘汰的企業(yè)繼續(xù)存在于市場之中。
三、立法前瞻性分析
要建立合理有效的房地產企業(yè)管理制度，就要首先明確我們建立這個制度的價值追求，即對于房地產開發(fā)企業(yè)的經營行為進行有效的規(guī)制，為了實現(xiàn)這個目的，筆者認為可以從以下三方面著手。
一、嚴格限定越級開發(fā)對外簽訂合同效力補定的時間限制。
當事人在以前取得了相應的開發(fā)資質，那么其簽訂的合作開發(fā)合同即是有效的，而“前”這一時間限制是極其不明確和不固定的，為了房地產行業(yè)的健康發(fā)展和法治社會的建設，法律必須對這一效力補定行為規(guī)定明確的時間限制，即確認在簽訂合同之后一段時間內仍未取得房地產項目開發(fā)所要求的相關資質則喪失補定合同效力的機會，并要求違規(guī)違法操作的企業(yè)給因此受到損失的善意第三人以賠償。
二、加強政府監(jiān)管，尤其注重對主要環(huán)節(jié)的監(jiān)管。
房地產開發(fā)主管部門對開發(fā)企業(yè)的監(jiān)管應當突出在對開發(fā)項目進行監(jiān)管，尤其是項目質量方面，注重竣工驗收。筆者建議取消不能滿足市場經濟要求的年檢制度，加強對開發(fā)企業(yè)的動態(tài)管理，比如主管部門可以定期、不定期進行抽樣檢查或到項目實地進行檢查，加大對企業(yè)違法行為的查處處罰力度。加強對開發(fā)企業(yè)的信用管理。應該將信用管理作為對開發(fā)企業(yè)管理的常態(tài)手段，將工程質量、群眾投訴、拖欠工程款處理、虛假宣傳、違規(guī)銷售等作為考評指標，來決定對開發(fā)企業(yè)資質的核定、升級、降級、注銷、吊銷。
三、強化民事責任，尤其是從業(yè)人員的個人責任。
要有效規(guī)制目前房地產開放行業(yè)的諸多亂象，強化市場主體的民事責任無疑是一個有效的手段，但是我國現(xiàn)階段實行的房地產企業(yè)管理制度傾向于對企業(yè)的民事責任要求，忽略了對企業(yè)內執(zhí)業(yè)人員的民事責任承擔要求。根據我國現(xiàn)行的資質制度規(guī)定，企業(yè)是市場行為的主體，執(zhí)業(yè)人員只能注冊到企業(yè)并作為企業(yè)內部人員進行工作，這就導致了企業(yè)內部的執(zhí)業(yè)人員因個人過失造成工程質量問題或者合同違約時，往往只是企業(yè)法定代表人承擔責任，而執(zhí)業(yè)人員沒有承擔相應的責任，缺少針對性的責任追究，導致執(zhí)業(yè)人員責、權、利的嚴重不匹配。執(zhí)業(yè)人員承擔較少的風險，致使其工作責任心不強，創(chuàng)造性、能動性不足，最后企業(yè)遭受損失，甚至影響整個行業(yè)的發(fā)展活力。強化個人執(zhí)業(yè)責任，必須進行執(zhí)業(yè)注冊專業(yè)設置框架體系研究與建設，避免多頭管理和交叉執(zhí)業(yè)，這是強化個人執(zhí)業(yè)責任的基本條件在此基礎上，推進個人執(zhí)業(yè)資格管理有關法規(guī)的建設工作，盡快實行個人執(zhí)業(yè)責任保險制度，主管部門在執(zhí)業(yè)人員的注冊管理機制、執(zhí)業(yè)行為和約束、執(zhí)業(yè)責任、不良行為和責任追究等方面研究制訂和完善相關配套制度。
我國的資質管理制度產生的時代背景已經發(fā)生變化，經濟體制也發(fā)生了巨大變化，導致房地產開發(fā)企業(yè)資質管理制度同市場經濟不相適應。因此，改革現(xiàn)有資質管理制度是市場經濟發(fā)展的必然要求，也是房地產市場健康發(fā)展的必然要求。
參考文獻
[1]郭樹榮，任曉宇.對建筑市場準入制度的改革探討[J].建筑經濟，2012，11：15-18.
[2]江丹，季彥敏.房地產開發(fā)企業(yè)資質管理制度的幾點思考[J].上海房地，2013，03：50-53.
[3]王娜.房地產企業(yè)種群演化與競爭策略研究[D].西安建筑科技大學，2010.
[4]梁啟科.我國房地產產業(yè)組織政策研究[D].西南財經大學，2011.
第6篇：地產項目公司管理制度范文
一、房地產企業(yè)財務管理的重要性
財務管理是指企業(yè)將資金投入生產經營過程中發(fā)生的長期投資、長期籌資及營運資本管理的一系列活動，基本職能主要有財務分析、財務預測、財務決策、財務計劃等，目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務管理的好壞對房地產企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關重要。
（一）有利于實現(xiàn)房地產企業(yè)戰(zhàn)略目標
合理的財務管理可以有效促進房地產企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要紐帶，通過財務預算、財務規(guī)劃等可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為階段性財務指標，財務指標完成與否則直接反映出企業(yè)的經營業(yè)績、經營狀況。通過財務指標及時修正和調整企業(yè)的短期目標，進而保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
（二）為企業(yè)管理層決策提供可靠的依據
通過財務預測，測算企業(yè)投融資方案的經濟效益，分析房地產開發(fā)項目的可行性，企業(yè)可根據風險偏好選擇高收益、高風險或者低收益、低風險或者收益、風險適中的項目，從而為管理層決策提供可靠的依據，保證企業(yè)獲得良好的回報，促進企業(yè)競爭能力的提升。
（三）有助于提升企業(yè)經營能力和經營水平
通過財務分析，找出企業(yè)生產經營過程中的短板和不足，及時采取措施和對策，降本增效，進而不斷提升企業(yè)的經營能力和經營業(yè)績。
（四）有助于防范和降低經營風險
資金是房地產企業(yè)的命脈，關系著房地產企業(yè)的發(fā)展前途和方向，如何及時籌措足夠的資金是房地產企業(yè)財務管理的重中之重，通過提高長期籌資能力可為房地產項目開發(fā)提供源源不斷的資金支持，保障企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。
二、房地產企業(yè)財務管理存在的問題
（一）融資規(guī)模大，結構單一
近幾年，隨著房地產企業(yè)的迅速擴張，對外投資規(guī)模增大，所需資金幾乎全部來源于銀行等金融機構，負債率極高，并且由于項目銷售（尤其是外地項目）不樂觀，部分項目甚至出現(xiàn)“政府以地償債”的情況，不能及時回籠資金，還要負債繼續(xù)開發(fā)，導致債務規(guī)模越來越大，以至于借款到期無充足的現(xiàn)金流償還，依靠再借款償還，“借新債、償舊債”，財務風險較大。
（二）年度預算導向性差，實際執(zhí)行與預算偏離
房地產企業(yè)年度預算以年度工作經營計劃為基礎，按照“兩上兩下”的程序編制，但由于年度工作經營計劃編制倉促，編制不嚴謹?shù)确矫嬖驅е陆洜I計劃變化較大，從而導致預算執(zhí)行與實際偏離值較高。另一方面，由集團總部直接向下屬子公司下達預算指標的方式，在子公司發(fā)展不均衡，虧損企業(yè)較多的情況下，為保證集團總部總體預算目標的實現(xiàn)，出現(xiàn)將部分子公司的虧損指標轉移到盈利子公司，從而導致盈利子公司的預算指標與預期值偏離較高。
（三）項目成本控制力不足
由于房地產企業(yè)財務部門相對比較弱勢，以及財務人員知識、經驗和能力不足等原因，對項目成本的控制僅限于登記合同臺賬，付款時進行形式性審核，未對合同履行等內容進行實質性審查，造成財務部門對項目成本控制較弱，出現(xiàn)開發(fā)過程中項目成本不斷增加，以及完工后項目成本仍在發(fā)生的情況，不能充分發(fā)揮財務部門全程監(jiān)控的作用。
（四）管理層不重視財務管理
傳統(tǒng)的財務工作局限于付款和記賬。因此，通常認為財務部門屬服務部門，只需付款和記賬即可，忽視了財務管理的管理職能，一定程度上弱化了財務人員的地位，使財務人員不能充分發(fā)揮監(jiān)控的職能。
（五）財務人員整體素質有待進一步提高
財務人員專業(yè)知識、技能和經驗不足，自身又不加強學習，導致很多財務人員不了解房地產項目開發(fā)流程，分不清項目開發(fā)階段，不能準確地核算項目成本。另外，由于企業(yè)內部管理原因，將一些不具備足夠知識和經驗的人員放在重要的崗位上，存在人崗不匹配現(xiàn)象，造成財務管理水平低下，無法充分發(fā)揮財務管理的職能。
三、加強房地產企業(yè)財務管理的思考
（一）完善各項財務管理制度
房地產企業(yè)財務管理存在問題的重要原因是缺乏長期有效的財務管理體制，財務制度不健全或者執(zhí)行不到位。良好的財務管理制度是財務管理工作順利進行的重要保障，也是降低和防范風險的重要屏障?！盁o規(guī)矩，無以成方圓”，房地產企業(yè)的快速發(fā)展需要完善的財務管理制度，需要充分發(fā)揮財務管理的優(yōu)勢，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升企業(yè)競爭能力。
由于近年來《企業(yè)會計準則》不斷修訂和完善，房地產企業(yè)應及時修訂財務核算管理制度，加強財務成本核算管理，統(tǒng)一核算口徑，提高數(shù)據的可靠性和可比性；企業(yè)應制定和完善融資管理制度，結合企業(yè)長期戰(zhàn)略制定財務規(guī)劃 ，保障企業(yè)長期財務目標的實現(xiàn)。
（二）拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結構
適度負債可以有效地利用財務杠桿的作用為公司創(chuàng)造效益，但過高的負債容易使公司背負沉重的利息負擔，使公司面臨較大的財務風險，應積極拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結構。一方面，應積極推進企業(yè)轉型升級，及時優(yōu)化業(yè)務板塊，對長期虧損的子公司應及時調整，改善經營模式；對暫時盈利子公司也應逐步實現(xiàn)“滾動開發(fā)”，增加經營性現(xiàn)金流入，保障企業(yè)長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流入；另一方面，可以適當考慮融資多樣化。例如，資產證券化，可以迅速籌集巨額資金，擴大規(guī)模，化解風險，降低融資成本，投資者亦可分享房地產企業(yè)的經營利潤，有利于改善企業(yè)的資本結構。
（三）逐步建立導向性的預算管理體系
第一，年度工作計劃作為預算編制的基礎和數(shù)據來源，應充分重視其重要性，逐步改變年度工作計劃從屬于年度預算的現(xiàn)狀，加強考核力度，促進各部門結合企業(yè)長期戰(zhàn)略慎重編制，并考慮在客觀情況發(fā)生變化時及時調整項目經營計劃，以保證計劃與實際運營不脫節(jié)。第二，建立導向性的預算管理體系，應結合各子公司具體經營情況，對于經常虧損或者虧損較多的子公司應及時進行調整，逐漸從源頭上保證公司的整體盈利能力。第三，將預算執(zhí)行偏差率納入考核制度，防止出現(xiàn)年初預算虧損，實際執(zhí)行出現(xiàn)較多利潤以規(guī)避考核的情況發(fā)生。通過建立導向性的預算管理體系逐步提升企業(yè)經營效率，并有效保障企業(yè)的經營效果。
（四）加強成本費用管理，實現(xiàn)建設全過程的成本控制
成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產企業(yè)重要的競爭手段，要降低成本，實現(xiàn)建設全過程的成本控制，關鍵的控制點在于：一是要充分重視前期設計工作，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，嚴防設計缺陷造成成本增大?？山Y合項目定位實行“限額設計”，什么樣的目標定位配合什么樣的設計，避免出現(xiàn)設計與項目定位出現(xiàn)較大偏差，避免設計方案反復修改，從而增加項目成本。二是嚴格把握項目開發(fā)進度，控制項目開發(fā)周期，避免因開發(fā)周期延長使開發(fā)成本和開發(fā)費用增加。
（五）財務付款增加實質性審查，發(fā)揮財務事前監(jiān)控職能
為有效地控制項目成本，防范非正?；虿缓弦?guī)的成本增加，應充分發(fā)揮財務事前監(jiān)控的職能，在合同簽訂及付款環(huán)節(jié)增加實質性審查。例如，審查業(yè)務是否真實；合同價款是否有充分、適當?shù)囊罁?；合同條款的制定是否已經規(guī)避了相關風險；申請付款時是否已按照合同約定完成工作內容，達到了滿意的效果；合同變更，尤其是工程洽商變更是否真實、有效，各方簽字是否齊全；通過對合同及執(zhí)行過程的實質性審查，防止舞弊或錯誤的發(fā)生。
（六）加強員工建設，增加培訓力度
對企業(yè)來說，人是最重要的資源，尤其是中高層管理人員，應“走出去，請進來”，面向市場招聘有知識，有經驗的人才。合理選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，避免將一些知識、經驗不足的人放在重要的崗位上。同時要加強對財務人員的培訓力度，根據財務人員知識、經驗和能力情況增加開發(fā)環(huán)節(jié)的培訓，促使財務人員熟悉整個開發(fā)環(huán)節(jié)，了解開發(fā)流程，可適當增加設計管理、成本管理、合同管理等非財務專業(yè)的培訓，以增強財務人員的事前監(jiān)控能力，防范開發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的舞弊或疏漏。
四、結束語
第7篇：地產項目公司管理制度范文
摘要：近年來，人們對房地產質量的性價比要求也變得高了，這就造成了房地產管理行業(yè)壓力逐步增大。眾所周知，房地產行業(yè)資金投入時間周期長，風險高等不確定因素較為復雜，投資商資金實力、投資規(guī)模以及資金運作管理方面都存在相當大的局限性，甚至相當一部分企業(yè)在財務管理方面出現(xiàn)了亟待解決的問題。對于這些問題，我們必須要從其根本上深挖了解，進行科學合理的分析。
關鍵詞：重慶澤京集團；房地產；財務管理
本文圍繞重慶澤京集團財務資料，分析并探討其在財務管理中存在的問題，從而找出合理的應對措施，提升財務管理的整體水平，使?jié)删┘瘓F在未來的時間里能夠穩(wěn)步發(fā)展。
隨著現(xiàn)代工業(yè)化和城市化的快速發(fā)展，我國房地產行業(yè)對經濟和社會的發(fā)展起到了重要的作用；但在另一方面，房地產業(yè)表面的持續(xù)增長、我國的經濟結構不斷“畸形”，這也成為了也成為中國社會重要的經濟不穩(wěn)定因素。
一、房地產企業(yè)財務管理的內容
企業(yè)的財務管理主要由資金運動過程決定，其運動過程包括資金的取得、使用、消耗、收入和分配。如果以價值的形式來反映，就是生產資料的取得和占用、人力物力的消耗、生產成果的實現(xiàn)和分配；因此，房地產企業(yè)財務管理主要包括以下內容：
1.成本管理
伴隨著市場經濟的不斷發(fā)展，賣方市場不再具有以前的統(tǒng)治地位，傳統(tǒng)的以節(jié)約為基本的成本管理已經有悖于企業(yè)在市場的競爭。因此，企業(yè)要樹立正確的成本效益觀念，盡量減少成本支出。
2.預算管理
預算管理是以銷售預算為起點，科學預測為依據，對當下的市場環(huán)境的各方面需求進行了充分細致的研究的一種科學的管理方法，預算可以對企業(yè)在經營期間及企業(yè)今后的發(fā)展起到至關重要的作用。
3.核算管理
會計的核算管理是以貨幣為主要計量單位，對企業(yè)的資金運動進行的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督和反映。其方法主要是設置會計賬簿和科目，審核、填制會計憑證、成本核算、復式記賬、財產清查、登記賬簿、編制會計報表等。
二、重慶澤京集團財務管理現(xiàn)狀及存在的主要問題
1.公司介紹
重慶澤京集團是一家集房地產開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)運營、金融、能源、教育等業(yè)務為一體的綜合型企業(yè)集團公司，總資產規(guī)模34億元，現(xiàn)有員工800余人。自2003年進入房地產行業(yè)以來，本著“誠信、敬業(yè)、協(xié)作、創(chuàng)新”的經營理念，澤京立足重慶，面向全國，十年砥礪，澤京地產成功躋身中國地產百強、重慶地產五十強。
2013年，澤京第一個跨出重慶市的區(qū)域公司――安徽公司成立，澤京戰(zhàn)略版圖正飛速擴張。目前，集團公司所屬企業(yè)有重慶澤京房地產開發(fā)有限公司（一級開發(fā)資質）、重慶普曼企業(yè)管理顧問有限公司等多家子公司。
截至目前為止，集團總銷售金額突破25億元。所開發(fā)的“澤京?香格里拉花園”、“澤京?香格里拉西苑”、“澤京?海棠香國”、 “澤京微V”、“梁平美麗?澤京”、“宜秀藍灣”等高品質項目得到重慶市民的一致認可與熱捧。
2.重慶澤京集團財務管理現(xiàn)狀
由于澤京集團是一家民營企業(yè)，因其企業(yè)制度建設尚還不夠健全，導致澤京集團在最初的運作階段，在財務管理方面很多工作無據可依。公司目前雖設立了專門的財務部門和內部核算人員，但在資金審批、費用報銷等問題上未與公司下設部門做好銜接工作，公司財務部門也沒有成文的管理制度。該公司財務部門員工整體水平不高，大多數(shù)員工都只持有會計從業(yè)資格證且未經過系統(tǒng)的企業(yè)上崗培訓，對業(yè)務部分也不太熟悉，綜合素質相對偏低；財務部員工整體年輕化，工作經驗稍顯不足。因為公司人員流動較大，部分員工參加工作后不久又選擇跳槽到其他公司，導致財務部工作交接部分出現(xiàn)差錯或紕漏，工作交接不完全直接影響了后續(xù)接手員工的工作開展。一些財務人員因為得不到較為系統(tǒng)和及時的培訓，無法掌握更新的技術，業(yè)務水平也沒能提高，這從而影響了公司的正常運行。
為規(guī)范會計核算，提高企業(yè)效益，公司自2014年1月起啟用了用友NC系統(tǒng)。但由于公司項目比較分散、準備時間不夠充足等原因，未對財務人員進行系統(tǒng)的培訓，導致各項目財務人員對新系統(tǒng)所設模塊不夠了解，業(yè)務不熟悉、工作效率降低，頻頻出錯，難以向公司領導層提供統(tǒng)一可比的財務信息。
澤京集團內部財務管理環(huán)境也需要進一步優(yōu)化。眾所周知，一個企業(yè)的管理模式及管理者自身的能力和素質是影響企業(yè)內部環(huán)境的重要因素。一方面，澤京集團的經營者同時也是其投資者運用的是企業(yè)經營權和所有權相統(tǒng)一的管理模式，這或多或少給其本身的財務管理帶來了消極影響。另一方面，澤京集團管理者的管理思想停滯不前，管理能力還有待提高。再者，其管理者缺乏現(xiàn)代的財務管理理念，使得財務在企業(yè)管理當中失去了應該有的存在感和作用。
3.澤京集團財務管理存在的主要問題
（1）財務管理體系不健全，有效指導方法欠缺。雖然澤京集團已初步建立了財務管理制度，但由于項目分散、財務管理人員整體素質不高等原因，制度難以得到執(zhí)行，形同虛設。具體而言，財務管理體系不健全可能導致以下幾個方面的問題：第一，企業(yè)管理崗位設置不合理，權責不分明，員工的積極性不能得到有效的激勵，企業(yè)在市場中的競爭力下降；第二，財務管理制度及措施相對落后，如果還是沿用傳統(tǒng)的成本管理模式就不能及時發(fā)現(xiàn)成本管理中核算問題的存在，在事前預測和事中控制方面的工作還不夠到位。
（2）企業(yè)管理人員意識淡薄，管理力度不夠深入。目前，企業(yè)管理層并沒有認識到財務管理的重要性，只注重房產的開發(fā)和銷售，只片面認識房地產財務管理，管理意識較為淡薄。此外，企業(yè)內部財務人員的整體素質不高，這些財務人員能力不是最好的，在民營企業(yè)的這樣的氛圍內，不想提升自身素質與能力，使得公司的財務人員只是完成簡單的算賬和記賬工作，沒有更深層次的考慮生產成本、財務分析等，以致會計資料缺乏真實性和完整性。另外，企業(yè)忽視對財務人員的定期培訓，部分員工的管理觀念滯后，缺乏財務管理的積極性和主動性。財務人員不能為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻，不利于提升企業(yè)整體競爭力，嚴重影響了財務管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，妨礙了企業(yè)的發(fā)展與進步。
（3）融資困難。澤京集團作為一家民營房地產企業(yè)，主要依靠銀行貸款，融資渠道比較單一。眾所周知，房地產的開發(fā)項目是一個融資數(shù)額巨大，并且時間跨度較長的過程。由于資金周轉時間長，周轉率低，房地產企業(yè)必須采取各種手段進行融資，其開發(fā)的長期性和滾動開發(fā)使得融資難度也進一步增大。一般來說，房地產企業(yè)經過征地、土地開發(fā)、房產建設、竣工等階段的時間跨度通常為兩年甚至更長。銷售過程中，又通常采用分期付款的方式，其持有性物業(yè)經營和管理過程往往需要額外的投資。并且，其投入的資金想要在短時間內回收是相當困難的，更是增加了企業(yè)資金周轉壓力。
（4）在工程的預結算上存在管理問題。目前，澤京集團在工程的預結算上主要存在下列問題：第一，原先使用的工程預算方法已經不能真實、準確的反映需要預決算的項目，其較低的計算效率已經大大降低了工程的進度。第二，工程項目缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的全面性管理，與工程施工的相關的負責單位缺少必要的溝通。第三，預結算的不真實、不準確性使得投資者的投入金額加大，從而在此增大了企業(yè)的運作風險。
（5）核算管理制度不健全。會計核算管理的完善是保證企業(yè)資金正常運轉的重要前提。對于目前的澤京集團來說，公司的會計核算部門無法有效的完成核算工作，其核算管理制度還有待完善。
三、對于澤京集團財務管理中存在的原因分析
（1）缺乏完善的財務管理方案和措施。因為澤京集團目前還沒有建立健全的財務管理制度，企業(yè)財務管理理念還僅僅停留在會計核算、成本控制的基本概念上，沒有將企業(yè)內部財務管理制度與現(xiàn)代企業(yè)制度相結合，使得企業(yè)財務人員進行財務工作時沒有具體的制度可循，處理財會問題時不講程序、流程，僅憑個人習慣經驗，難以保證財務管理工作的規(guī)范性、嚴肅性；部分財務人員沒有進行崗位細化，不符合內部會計控制制度的需要，一人多責，各層次財務管理職權范圍不明，造成部分環(huán)節(jié)監(jiān)管缺失，在一定程度上制約了企業(yè)發(fā)展；由于缺乏系統(tǒng)的財務管理方案和措施以及必要的約束，造成企業(yè)出現(xiàn)各種管理漏洞，加大了經營風險。
（2）企業(yè)高層對財務管理不夠重視。公司領導層目前將大部分精力投入到房產的開發(fā)與銷售中，認為搞好市場營銷才是企業(yè)生存與發(fā)展最為重要的因素，不太重視財務管理的建設，管理意識極為淡薄，單單將會計工作作為一種信息披露的需要而不是管理工具，并沒有形成讓資本為企業(yè)經營服務的觀念。同時，企業(yè)財務人員整體業(yè)務素質不高也對企業(yè)財務管理工作造成了一定影響。一些財務人員在工作中只是被動地處理日常事務，很難主動去鉆研更深層次的管理問題，難以正確處理財務軟件與會計核算之間的關系；為了壓縮人力成本，降低內部風險，一些財務工作還由企業(yè)老板親友掌握，這些人并未接受過專業(yè)培訓，管理能力與經驗不充足，無疑是造成了更大的外部風險；此外，企業(yè)不重視對財務人員的繼續(xù)教育與考核，部分財務人員安于現(xiàn)狀，缺乏提升自我的積極性和主動性，財務工作執(zhí)行力得不到有效提升。
（3）融資渠道單一，資金周轉困難。在融資交易中，建立起相互信任的關系，是融資成功的前提和基礎，任何一方失信就會給融資造成阻礙。由于目前澤京集團資信不夠高，信息透明度相對較差，主要靠銀行貸款，融資渠道單一。企業(yè)管理者沒有將資金用在“刀刃上”，不對當前形勢進行有效的財務風險評估，盲目透支現(xiàn)有流動資金，影響了企業(yè)的整體效益，加重成本負擔，增大了企業(yè)資金周轉的壓力。
（4）成本控制力度不夠，核算管理制度不健全。無論在什么情況下，降低成本費用都能使利潤增加，成本控制是企業(yè)日常管理的一項重要內容。然而，隨著經濟結構的不斷調整，市場經濟體制下的買賣兩方市場已經發(fā)生轉變，因此，通過降低成本做到企業(yè)的成本控制繼而達到獲取經濟效益的方法已經行不通了，這才是澤京集團首先需要考慮的問題。另外，公司管理人員對房地產成本管理的認識還存在誤區(qū)，會計核算管理制度還不完善。在房地產開發(fā)過程中，生產成本及售價不匹配，這就導致企業(yè)財務人員不能及時對交易資金進行系統(tǒng)的核算工作，對企業(yè)的正常經濟業(yè)務造成影響，甚至可能使企業(yè)面臨財務風險。
四、改善重慶澤京集團財務管理的建議
1.建立健全的財務管理機制、完善內外部監(jiān)督控制體系
為了解決成本管理雜、經營活動新、財務關系緊張等問題，澤京集團應建立和完善財務管理機制、完善內外部監(jiān)督控制體系。財務管理體系一般包含以下幾個方面：
第一，完善公司財務管理體系、完善管理會計系統(tǒng)，以準確、真實的財務數(shù)據為管理者提供決策分析的數(shù)據基礎。
第二，以預算管理作為企業(yè)對開發(fā)項目資金控制的重要手段，實施有效全面的信息反饋，健全公司的預算決算體系。
第三，提高公司內部管理的科學性、規(guī)范性，逐步建立透明的授權制度，嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，責任落實到具體部門、具體人員。
一個健全的機制，可以幫助公司朝更好的方向發(fā)展，管理人員可以起到很好的參考。財務管理機制是十分重要的，因為對財務人員的基本工作、注意事項及發(fā)展性要求有明確規(guī)定，在約束財務人員的同時，也能給其一個正確的引導。
2.強化財務管理意識、提高企業(yè)高層及財務人員的業(yè)務素質
眾所周知，企業(yè)高層對公司的發(fā)展有著舉足輕重的作用。目前，澤京集團的管理者尚未認識到財務管理對維持企業(yè)的正常運營所發(fā)揮的重要作用，他們認為企業(yè)在經營過程中，實行財務管理并不能取得真正的經濟效益，財務管理的作用和企業(yè)經營過程中的基礎管理一樣，可有可無，忽視了對財務管理的關注。然而，加強高層對財務的重視度能很好的使高層在原來的基礎上傾斜上到財務方面，這是相當有必要的。與此同時，加強高層的財務管理意識，在一定程度上，能減少公司的基本財務問題，因為領導層將有可能親自增加對財務的審核。
在強化高層財務管理意識的同時還應當加強財務隊伍建設，提高財務人員素質。首先，公司在財務人員的招聘選拔時，就應當選擇財務管理經驗較為豐富的財務人員；同時，針對本公司來說，具備房地產行業(yè)工作經驗的最好。對現(xiàn)有的財務工作人員，要加強培訓管理，通過專業(yè)的財務管理相關知識培訓，或者外聘房地產財務管理方面的專家來公司指導，傳授經驗，提高在崗人員的業(yè)務能力素質，從而在根本上提高了公司財務管理的科學性。目前，澤京集團已啟用用友NC系統(tǒng)對財務管理工作進行了進一步調整和規(guī)劃，這就要求公司聘請專家對公司財務人員進行全面、系統(tǒng)的培訓，通過提高財務會計電算化水平，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，使公司利潤得以提高，運作成本能有效降低，市場競爭力不斷增強，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.拓寬融資渠道、改善融資能力
資金對企業(yè)的日常事務和長遠發(fā)展都十分重要，資金是企業(yè)的生命線。目前，以銀行信貸為主的融資手段受到一定約束的情況下，公司應進一步加強與金融機構的合作，積極拓寬融資渠道。一般采用的融資方式有：發(fā)展民間融資、建立聯(lián)合抵押融資、產權交易、房地產委托貸款、進行合作開發(fā)、成立互助聯(lián)合擔保機構等，這些融資方法對于澤京集團這樣的民營企業(yè)而言都具有可變通性，企業(yè)需要結合自己本身的財務實際情況選擇適合自己的融資模式，同時提高自己的工程質量以及信譽度，企業(yè)的融資能力一定能夠得到很大的改善。
4.加強成本費用的管理和控制
加強成本費用的管理和控制，一定要把握好現(xiàn)金管理模塊，正確估算資金的收入和支出。首先，要做好企業(yè)應收賬款的嚴格管理。財務人員要把財務制度落實到位，以此防止客戶惡意拖欠賬款。其次，財務人員必須掌握“三算”，即房地產企業(yè)的項目的成本概算、預算及竣工決算。這“三算”是財務管理中的重要環(huán)節(jié)；因此，公司的財務管理人員必須掌握。參與由預算員和施工技術人員的三算審計監(jiān)督，便于加強成本控制，也為企業(yè)資金管理的投資決策提供可靠的分析數(shù)據。
五、 結論
總之，澤京集團的財務管理目前還不是非常的健全和完善，還需要在實際工作中進行進一步補充。只有不斷提高財務人員的業(yè)務能力素質、提高管理者管理水平、建立健全完善的財務管理制度等有效的財務管理手段來增加企業(yè)利潤，提升企業(yè)在市場中的綜合競爭力。（作者單位：長江師范學院）
參考文獻：
[1]宋彥春.淺談房地產財務管理的現(xiàn)狀及改善措施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（3）：194.
[2]伍明新.淺析房地產財務管理中存在的主要問題及對策[A].行政事業(yè)資產與財務，2013，（10）：159-160.
[3]陳華.淺談房地產行業(yè)財務管理的幾大特點[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013，（6）：124-125.
[4]徐敏軍.淺析房地產企業(yè)財務管理的創(chuàng)新策略[J].現(xiàn)代經濟信息，2012，（5）：118-120.
[5]吳秀禧.小議房地產企業(yè)的財務管理 [J]. 引進與咨詢，2005，（1）：25-26.
[6]馬書麗.探討房地產的財務管理現(xiàn)狀以及措施 [J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（7）：216-217.
第8篇：地產項目公司管理制度范文
在當前高通脹、強緊縮的經濟格局下，身處競爭紅海中的建筑行業(yè)普遍面臨著嚴峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業(yè)內的普遍現(xiàn)象，沒有資金很難保證施工的順利進行，這個困擾許多大型建筑類企業(yè)的痼疾，在中等規(guī)模的北京昊海建設有限公司(以下簡稱“北京昊?！?卻得以有效破解。
作為一個走過40年風雨之路，從街道房屋維修隊起家的海淀區(qū)屬國有企業(yè)，面對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續(xù)沖擊、建筑成本的不斷上揚和國家對房地產業(yè)的調控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰(zhàn)。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼――CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊?？倳嫀煟a足了這塊短板。
盯緊一線堵漏
上任伊始，李艷紅憑借豐富的財務經驗，發(fā)現(xiàn)作為業(yè)務基本單元的施王項目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強烈反彈，來自一線分公司的項目經理和一線財務人員的抵觸情緒強烈。
在冷靜分析之后，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李艷紅發(fā)現(xiàn)北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對此李艷紅及時改變策略，采取以點帶面、以柔克剛的循序漸進策略，定期召開項目成本管理、內控自評與盤點、月度資金和年度預算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經驗共享的交流，一線項目經理領悟了加強集團財務管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問題迎刃而解。
“建筑施工行業(yè)60％～70％的成本都歸集到建筑材料，而當時的北京昊海存貨的出入庫流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實際操作方法的管理現(xiàn)狀，制定出項目部財務成本管理指導細則。經過兩年的磨合，原來管理制度無法落地的局面得到了徹底扭轉。”
李艷紅以存貨管理為例進一步解釋成本指導細則框架下的存貨控制四分離原則：采購職務與辦理存貨驗收手續(xù)責任和明細賬登記職務相分離；存貨的明細賬登記職務與保管職務相分離；批準收料、發(fā)貨的授權職務與倉庫保管職務相分離；存貨保管職務與賬實核對職務相分離。新的存貨管理細則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責任制，建立健全周轉材料的收、發(fā)、領、退管理制度，加強材料周轉的管理，合理限制無關人員對存貨的接觸，做到心中有數(shù)。不論是外購的存貨還是自制的存貨，不論購貨款是否支付、發(fā)票是否取得，只要物資運達倉庫或施王、生產現(xiàn)場，都要及時進行點驗。建立周轉材料卡片并及時登記動態(tài)信息，按月提供周轉材料使用情況表，定期對周轉材料進行盤點，保證物卡相符，材料的發(fā)放、領用和列銷手續(xù)不得一人完成。
在李艷紅看來，存貨管理細則實施的目的在于，加速存貨周轉率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節(jié)約成本，防止跑冒滴漏，財務部門根據物資部門提供的周轉材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉材料進行明細分類核算，動態(tài)監(jiān)督在用周轉材料，在用低值易耗品、施工現(xiàn)場拆除、回收的在用周轉材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責任的，必須分析原因和責任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節(jié)輕重確定。
制度的剛性威力迅速顯現(xiàn)，李艷紅談起在集團上下引起震動的嘉峪關工程的故事。一天晚上，曾做過項目經理的生產負責人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經理和材料員卻不知情，之后這位負責人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經理批準都無權擅自處置國有資產?！?/p>
如今，嚴格的項目成本管理制度已經成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴控成本的責任和壓力。
走向精益成本
中國社會科學院2011年的《中國房地產企業(yè)品牌競爭力指數(shù)報告》指出，由于近幾年中國房地產市場的井噴式發(fā)展，近年來營業(yè)收入、凈利潤都保持了良好的增長態(tài)勢。這次調查的房地產企業(yè)在品牌財務表現(xiàn)力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產企業(yè)財務表現(xiàn)良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現(xiàn)力得分均值僅為1.782，表明中國房地產企業(yè)在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經營是提升市場經營效率的重要途徑，中國房地產企業(yè)品牌化建設迫在眉睫，實現(xiàn)由財務規(guī)模主導的競爭思維向提升市場競爭力的效率優(yōu)先競爭思維的轉變是中國房地產行業(yè)未來的重要戰(zhàn)略走向。
同樣與房地產行業(yè)息息相關的建筑行業(yè)也面臨著向“精細化運營”轉變的挑戰(zhàn)。
李艷紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領財務團隊以“加油站”的模式來強力推進北京昊海向精益成本管理的模型轉變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，
如今在北京吳海，工程中標后財務的“加油站”會對每一個王程項目在加強對王程項目內部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責、權、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進行總體評估之后，“加油站”會同相關部門對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行測算，確定工程項目經理部及其負責人的經濟責任指標，并指導工程項目經理部的成本管理和成本核算工作。
為了制約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預算責任和目標責任來規(guī)范，各項目部根據“必須和節(jié)約”原則控制材料采購成本，和財務部一起按照科學有效、公開公正、比質比價、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，做到賬實、賬賬、賬表相符?？刂圃牧?，“加油站”抉棄以前的隨意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務人員要對主要材料價格進行市場調查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標條件的，會鼓勵項目經理盡量實行招標采購?！凹佑驼尽绷可矶ㄗ隽隧椖渴┕ぶ兄饕镔Y的價格目錄，分地區(qū)確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進行監(jiān)督的參考依據，價格目錄會根據市場價格的變化情況及時進行動態(tài)修正，從而避免了盲目采購。
“降低成本離不開成本預算，在編制成本費用預算時，我們會結合實際考慮優(yōu)化施工組織設計和制定降低成本措施結合起來，在編制預算的同時提出降低成本和節(jié)約費用開支的措施。成本費用預算下達后，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預算對成本費用進行實時控制，并定期考核預算的執(zhí)行情況，隨時提出改進措施?！崩钇G紅認為現(xiàn)在北京昊海的精益成本管理已經進入了一個良性循環(huán)。
經過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉入精細
化管理，項目毛利水平明顯提升?！俺杀竟芾聿荒苤蛔鲑~、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，成本預算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從制度層面向理念意識的轉變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，首要的是財務人員要明確成本管理的基本任務，編制切實可行的計劃、目標，提出降低成本的要求和措施，控制和監(jiān)督經營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準確計算成本費用，確保經營成果的真實。為經營決策提供依據；分析成本費用增減情況，進一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡?！比缃癖本╆缓Ｕ趶谋本┫蚨€城市拓展，其產業(yè)業(yè)態(tài)從施工企業(yè)向一體化產業(yè)服務轉型，李艷紅認為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。
破解應收難題
除了成本壓力之外，嚴重影響建筑施工企業(yè)財務報表質量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦于資金長期無法回籠，也只能放手。
搞工程預算出身的紅勇和李艷紅反復討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對內對外雙管齊下，對應收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風險。
“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學習，能夠集中精力去執(zhí)行完成公司的戰(zhàn)略，以前我在一家外資企業(yè)工作時，由于公司內部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率自然打了折扣。對于建筑我本是外行，好在我最初學的是基建會計，所以對建筑企業(yè)的應收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平臺建立起來之后，大家各抒己見，好點子集合起來，應收賬款問題也就得以迎刃而解了?！?/p>
第9篇：地產項目公司管理制度范文
【關鍵詞】 順馳地產； 內部控制； 內部控制制度
一個企業(yè)要得以順利發(fā)展，不僅要靠其過硬的產品和服務質量，更在于其有效的內部控制制度。曾被大家譽為房地產“黑馬”的“順馳地產”，在1994年―2006年的12年間，演繹了從起步到高速發(fā)展，再被“賣掉”的運行軌跡。本文試圖從“順馳地產”的內部控制，透析其興衰。
一、“順馳地產”的騰飛
順馳控股有限責任公司（以下簡稱順馳地產）的前身為天津順馳銷售公司，是由畢業(yè)于清華大學數(shù)學專業(yè)的高材生孫宏斌于1994年5月成立的，主要從事房地產中介服務，以獲取費為主要收入。1995年初，與聯(lián)想、中科聯(lián)合開發(fā)了天津香榭里小區(qū)，從此將業(yè)務范圍擴展到房地產開發(fā)。2002年順馳地產首次以天津為核心開始輻射全國，進行異地開發(fā)房地產，順馳進入高速發(fā)展階段。2003年9月―12月間，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢、北京等地獲取許多項目，使其由一個天津的地方性企業(yè)迅速成長為名列前茅的全國性房地產企業(yè)。2004年順馳地產實現(xiàn)了年銷售收入100億元的目標，儲備的土地面積高達1 200萬平方米，員工8 000人，同時開發(fā)著35個項目。截至2005年順馳地產累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元，此時，順馳地產的發(fā)展處于巔峰期，這既得益于寬松的國家政策，也得益于順馳地產采用了以操作為核心的有效的內部控制。
（一）經營戰(zhàn)略與目標的準確定位
經營戰(zhàn)略與目標的準確定位是順馳地產高速發(fā)展的關鍵。1998年，國家停止福利分房政策，央行取消了以往對個人住房信貸的多種限制，出臺了諸如降息、延長貸款期限等多項有利于房地產發(fā)展的政策，房地產需求形成爆發(fā)性增長。順馳借助良好的政策向房地產開發(fā)市場挺進，通過與天津房地產開發(fā)20強之一的華廈公司合作，為其在房地產開發(fā)市場贏得了物質與榮譽。2002年國家實施土地公開“招拍掛”政策后，公司制訂了以天津為起點，快速進入異地市場的戰(zhàn)略計劃：三年內，進入一線城市北京，進入有增長潛力的二線城市，進入天津市周邊的三線城市；五年內，集中力量進入兩個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；十年內，在所有一線城市成為主流開發(fā)商，并覆蓋絕大部分二線城市。順馳地產的上下為實現(xiàn)公司全國化的戰(zhàn)略目標展開了行動，銷售回款逐年遞增，2001年銷售回款1億元，2002年16億元，2003年40億元，2004年回款超過百億元。順馳的發(fā)展速度之快，曾一度被業(yè)內人士稱為地產“黑馬”。
（二）內部控制制度的初步建立
內部控制制度的初步建立是順馳地產騰飛的基石。順馳地產的全國化戰(zhàn)略目標定位后，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司也開始構建內部控制制度，基本建立了戰(zhàn)略性的現(xiàn)金流管理的商業(yè)模式、全面預算體系的經營計劃的推動與執(zhí)行體系、多層次會議構成的決策與反饋體系、以管理報告體系來進行微觀掌握和調節(jié)與獎懲的支撐體系四大部分。公司形成了一個有形的管理模式和無形的企業(yè)文化體系。有形的管理模式包括戰(zhàn)略管理體系、考核指標體系、人力資源體系、薪酬體系、財務體系和項目操作體系等；無形的企業(yè)文化體系包括順馳特有的行動綱領、核心價值觀等。前者給所有的員工提供行動依據，形成判斷和行動；后者幫助企業(yè)所有的成員形成共同的思考、共同的語言、共同的標準，在公司范圍內造就了一個高度統(tǒng)一、高度協(xié)調、溝通簡單的團隊。隨后公司先后頒布了《公司內部管理手冊》、《公司工程項目管理手冊》等規(guī)章，為公司快速發(fā)展提供了制度保障。
二、“順馳地產”的衰落
順馳地產良好的發(fā)展勢頭并沒有持續(xù)太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現(xiàn)金流的不足。但2005年順馳只有80億元的現(xiàn)金回款，資金鏈開始緊張。與此同時，國務院為控制日益高漲的房價出臺了一系列宏觀調控政策，宏觀政策的導向加劇了企業(yè)資金短缺的困境，其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每月2億元的銷售回款任務難以兌現(xiàn)，無法支付欠蘇州政府高達10億元的土地款。面對日益惡化的形勢，順馳開始諸如大規(guī)模裁員、項目轉讓、工資發(fā)放由月發(fā)改為季發(fā)、謀求上市、吸收私募多渠道融資等措施自救，以緩解順馳地產資金緊張的局面。但均因順馳地產的資金缺口過大，加之其利潤率過低而相繼失敗。2006年9月5日，順馳地產控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權，從而持有順馳地產近95%的股權，孫宏斌僅持股5%，曾經輝煌的“順馳地產”終告破滅，順馳地產現(xiàn)已更名為“路勁地產”。
（一）無度的擴張與激進的現(xiàn)金模式
順馳地產在全國地產業(yè)的飛速發(fā)展，最大程度上取決于公司關鍵人物對市場機會的把握，但其衰敗也源于對市場過度樂觀的態(tài)度，低估了宏觀調控的力度和效果。孫宏斌認為，在土地“招拍掛”政策和中國相對寬松的信貸環(huán)境下，地價將會持續(xù)上漲，只要有錢就有地，只要不斷地獲取土地就能保證企業(yè)的快速發(fā)展。在這種指導思想下，順馳地產頻現(xiàn)高成本拿地，項目布局存在很大的隨意性。從順馳進入的16個城市分析，就能發(fā)現(xiàn)異地開發(fā)缺乏通盤的規(guī)劃，項目既涉及北京、上海一線城市，又涉及蘇州、南京、鄭州、石家莊等二線城市，甚至涉及連三線城市也算不上的經濟欠發(fā)達的普通縣城。無度地拿地使順馳擁有了大量的、被許多業(yè)界企業(yè)所羨慕的土地資源，但也透支了公司的財務資源。2003年順馳自有資金不足10億元，而購置土地的金額則超過了100億元。順馳在資金運作上推行“現(xiàn)金流――土地――現(xiàn)金流”模式，在寬松的市場環(huán)境下，資金的高速運轉可以為企業(yè)帶來豐厚的回報或規(guī)模，一旦銷售市場疲軟，銷售回款速度就會逐步下滑，導致資金缺口越來越大。無度的擴張與激進的現(xiàn)金模式最終使順馳地產的資金鏈斷裂。
（二）組織結構設計與項目管控模式不協(xié)調
房地產企業(yè)要做大做強必須構建持續(xù)、高效、匹配的組織與管理機制。科學合理的組織結構設計和項目管控模式應該做到：管理層級少，高管副職人員少，職能部門數(shù)量少；公司本部與各項目公司的職責劃分要合理、明確；各項目公司之間要實現(xiàn)資源、信息共享；在項目制作初期，權力盡量上移。觀察順馳地產的組織結構，管理層次采用的是四級管理架構：集團總部―區(qū)域集團―城市公司―項目公司，機構級次多呈不扁平狀。在集團公司與城市公司的職權劃分方面，順馳采用的是“金字塔”式的高度授權。在房地產市場繁榮期，雖能抓住一些機會，但由此引發(fā)的腐敗問題也顯而易見。事實是順馳地產由于過度放權，導致項目總經理的權力過大，致使部分項目的土地費用、工程費用、營銷費用等高于正常水平，項目成本的增加直接導致利潤率下降。據統(tǒng)計，順馳地產的利潤率僅為3%，是房地產行業(yè)平均水平的1/3。
（三）成本管理方式單一，風險控制意識淡薄
房地產開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)相比，在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本構成來看，主要包括土地成本（包括拆遷補償費用）、商品房建造成本、相關稅費、融資成本和營銷成本等部分，管理方式自然要與之匹配，構建諸如信息管理體系、人力資源管理體系、財務管理與成本控制體系、投資者關系管理體系、供方管理與采購管理體系、項目（工程）管理體系、營銷管理體系等。其中成本控制與風險防范對于房地產企業(yè)來講尤為重要。雖然順馳地產初步建立了一些內部控制制度，但是實施中有些形同虛設，比如順馳地產所實行的目標管理重點關注銷售回款、項目利潤率和現(xiàn)金流三個財務方面的指標，管理似乎比較完美，但從整個公司的運作上“銷售回款”則是其主要指標。為了達到回款預算，忽視了成本管理和利潤。為確?；乜钅繕说膶崿F(xiàn)，各項目公司不計成本加快建設速度，縮短工程周期。在銷售推廣上又不計成本地打廣告、搞活動。為了增加銷售總額，把樓價定得過低，把優(yōu)惠提到最高。雖然回款目標達到了，但一半以上的項目是在虧本經營，回款是為了應對支付新上馬的土地成本。拿地的資金部分來自銀行貸款，部分資金以延長付款周期拖欠，部分資金依靠快速回款縮短房產回款周期，試圖做到以成本換時間，提高資金的周轉速度。難以預測的是房產銷售勢頭不好的情況下，公司將面臨巨大的還款壓力和高額的財務費用，抵御財務風險的能力幾乎為零，事實也確實如此。
三、內部控制的啟示與思考
（一）內部控制模式要與公司的發(fā)展階段相適應
內部控制模式有集權制、分權制和混合制三種，不同模式的選擇通常要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理文化、會計活動規(guī)范程度等因素。一般情況下，民營企業(yè)在創(chuàng)立初期，所有權與經營權是合二為一的，權力高度集中，與此相應的內部控制模式也就是集權式的，這種模式有利于制定和實施統(tǒng)一的經營戰(zhàn)略、財務政策，增強企業(yè)的凝聚力，降低成本，發(fā)揮財務管理的功效，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的整體實力。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和環(huán)境的變化，高度集中的財權導致內部操縱、財務透明度不強的弊病顯現(xiàn)，尤其是所有權與經營權的分離，客觀要求所有者應通過股東大會或董事會行使重大經營和財務決策權，其他日常決策權和管理權由經營者履行。這種分權制的內部控制模式，有利于調動分、子公司經理參與市場競爭的積極性，捕捉市場機會，擴大企業(yè)的規(guī)模。混合制即適度的集權與適度的分權相結合的內部控制模式。恰當?shù)募瘷嗯c分權相結合既能發(fā)揮母公司財務調控職能，激發(fā)分、子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及分、子公司風險。所以適度的集權與分權相結合的混合制是很多企業(yè)內部控制所追求的目標。
（二）完善內部控制制度和財務監(jiān)督機制，以確保各項制度的有效落實
完善的內部控制制度和健全的財務監(jiān)督機制是實施有效內部控制的基礎，完善的內部控制制度也為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定了制度基礎。就房地產企業(yè)來講，應結合行業(yè)特點，逐步建立起與控制環(huán)境、風險評估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查五個方面相關的控制制度，具體包括組織機構設計制度、籌資管理制度、投資管理制度、成本管理控制制度、職工薪酬管理制度、業(yè)績考核評價控制制度等。從“順馳地產”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，運行中能否有效實施是企業(yè)生存的關鍵。因此，完善的成本管理控制制度應包括成本預算制度、成本計劃管理制度、費用開支審批制度、成本核算制度、成本考核與分析制度、成本監(jiān)督制度等。健全的財務監(jiān)督機制有助于內部控制制度的有效實施，應貫穿于內部控制的始終，可以通過建立內部審計機構來完成，賦予內部審計機構一定的權利，并受總部的直接領導，使企業(yè)上下形成相互制約的內部控制體系。
（三）合理安排財務結構與負債比例，樹立全面風險管理理念
順馳地產的實踐表明，企業(yè)的興衰在很大程度上取決于企業(yè)是否樹立全面風險管理觀念、風險管理體系是否健全有效、抗風險能力到底有多大。房地產企業(yè)具有資金密集型的特點，在項目開發(fā)、建造、營銷等過程中均需要大量資金的支持，如果過多地依賴向銀行貸款、預售的回款等外部資金的支撐，企業(yè)的資產負債比例過高，再加之受房地產市場疲軟、現(xiàn)金回流速度大大降低的沖擊，企業(yè)將面臨非常大的財務風險。因此企業(yè)應結合市場環(huán)境的變化和發(fā)展規(guī)模，選擇合理的財務結構，將企業(yè)的負債比率控制在恰當?shù)乃健Ｍ瑫r，不斷提高財務人員的風險意識，汲取最新的財務知識，增強捕捉風險、防范風險的能力。
【參考文獻】
［1］ 鄭愛敏.解讀順馳［M］.當代中國出版社，2006.
