業(yè)績獎金分配方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的業(yè)績獎金分配方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：業(yè)績獎金分配方案范文

[關鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質(zhì)量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標沒有統(tǒng)一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構成復雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟補償機制不合理，醫(yī)療服務的價值被低估，造成醫(yī)療服務價格在醫(yī)療費用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫(yī)療質(zhì)量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟指標，導致醫(yī)生“開大方、重復檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質(zhì)和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。

2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務人員積極性。”的規(guī)定，醫(yī)院應結合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳目冃ЧべY等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據(jù)科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項具體指標。三是應充分發(fā)揚民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據(jù)崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務創(chuàng)收科室的主導拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達到實現(xiàn)業(yè)務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經(jīng)濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻]

[1] 莊霞，尹愛田，任緒功，等.構建綜合醫(yī)院績效評價關鍵指標體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于績效考核的醫(yī)院薪酬分配制度的思考[J].中國醫(yī)藥指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建麗.公立醫(yī)院績效工資改革的難點與對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黃石市公立醫(yī)院激勵性薪酬體系的構建研究[J].黃石理工學院學報：人文社會科學版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效選擇[J].中華醫(yī)院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫(yī)院薪酬改革研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

第2篇：業(yè)績獎金分配方案范文

關鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務人員的責任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務意識、成本意識，促進醫(yī)療服務質(zhì)量和醫(yī)療技術水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務考核。

三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業(yè)務量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準?？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵隆捌邆€原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結果的應用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎的獎金分配

每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應調(diào)整權重比例，有所側重，并加以質(zhì)量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項目

經(jīng)濟效益（以業(yè)務收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務能力（以各崗位權重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關鍵質(zhì)量指標來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結束語

真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫(yī)院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫(yī)院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年

第3篇：業(yè)績獎金分配方案范文

摘要目的：探討護理績效考核改革方案對提高病區(qū)護士滿意度的效果。方法：護理績效新方案在科室試行后，連續(xù)8個月對全科護理人員發(fā)放問卷調(diào)查表，比較實施護理績效考核新方案前后護士對護理管理的滿意度。結果：新護理績效考核方案實施后護士對護理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計學意義(P<0.05)。結論：護理績效改革激發(fā)了護士工作的積極性，增強了主動服務意識，進一步穩(wěn)定護理隊伍，提高護理管理效能。

關鍵詞 改革護理績效考核方案；外科；護士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進一步發(fā)揮績效管理的效能，提高病區(qū)護理人員工作積極性，以醫(yī)院“護理績效分配方案指導意見”為參考，護士長多次組織全科護士討論，在原先科室護理績效二次分配方案的基礎上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護士值夜班的分值差距，確定護理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級）、職稱及學歷確定分值，績效分配向夜班護士傾斜，實行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績予以獎懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護理人員16名，年齡22~44歲。學歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護師4名(25.00％)，護師9名(56.25％)，護士3名(18.75％)。護士分層：N3護士2名（13.33％），N2護士7名（46.67％）,N1護士6名（40.00％）。設總責任護士1名，組長2名。

1.2方法改革前實施常規(guī)績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：

1.2.1實行積分考核法。病區(qū)績效獎金總額分為基礎獎和護理工作量、工作質(zhì)量獎兩大部分。護理績效基礎獎占獎金總額的70%，護理工作量和工作質(zhì)量獎占獎金總額的30%。

1.2.2護理績效基礎獎金項目包括崗位分值、層級系數(shù)、學歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責任護士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護士8分，4~6年護士8.5分，7~10年護士9分，11~15年護士9.5分，>15年護士10分），夜班11~18分（≤3年護士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數(shù)：N4護士1.1，N3護士1.06，N2護士1.0，N1護士0.96。學歷系數(shù)：本科1，?？?.95，中專0.9。

1.2.3護理工作量考核維度及分值統(tǒng)計。將護理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術、局麻手術、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術責任護士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術和危重病人責任護士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責任護士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責任護士記0.5分；每例PICC維護責任護士記0.3分；責任護士每護理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護士下班前認真統(tǒng)計自己的護理工作量，如實記錄量化項目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護士長核實無誤后每月進行統(tǒng)計匯總。

1.2.4護理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護士長、護理骨干、護士組成的護理質(zhì)量控制路徑，嚴格按照質(zhì)量考核標準對護理人員從護理服務、技術質(zhì)量、護理科教研3大方面進行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護理差錯事故、服務投訴、違反勞動紀律、理論操作考核不達標等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎總分×層級系數(shù)×學歷系數(shù)；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區(qū)總積分；個人績效基礎獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個人考核獎金數(shù)＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎獎+個人考核獎金數(shù)。

1.3評價標準使用2012年自行設計的護理管理問卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護理人員對病區(qū)績效考核方案和護理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對現(xiàn)行的考核指標滿意程度，是否需要改進，績效考核方案能否真實反應護理人員的工作量和質(zhì)量，對護理人員有無起到激勵作用，考核結果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護理人員的價值，護理人員對目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開質(zhì)量分析會的時機對全科護理人員進行集中發(fā)放護理管理問卷調(diào)查表共112份，當場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護理管理問卷調(diào)查表112份進行比較。護士滿意度評分標準：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計學處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，對改革前后護士對護理管理滿意度進行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果（表1）

3討論

3.1設定護理工作量獎病區(qū)以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質(zhì)量單項考核掛鉤，沒有量化工作業(yè)績，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵機制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護士不愿多護理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔PICC維護等情況。通過這種客觀真實可考量的數(shù)據(jù)給予護士公平公正的評價，鼓勵護士積極分管病人，承擔相關護理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護士值夜班的動力，也提高了年輕護士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護士新老搭配，老護士認真帶教，嚴把護理質(zhì)量關的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級護士的權益，而避免了利益沖突。

3.3進一步強化管理效能提高了護士滿意度護理績效基礎獎金分配方案促進護理人員不斷學習，努力提升學歷層次，力爭護士分層穩(wěn)步進階，在全科護理隊伍中形成一種比學趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎考核，實現(xiàn)了護理目標管理，通過正面激勵的手段，輔以適當負強化，以規(guī)范護士的行為，增強護士的責任心和服務意識。通過全方位考核護士的各項護理工作，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護士自身素質(zhì)，提升護理質(zhì)量和服務水平。表1顯示，護士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續(xù)改進我科運用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應用領域不夠?qū)掗煟茨軐⒚课蛔o士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據(jù)實際情況進一步完善績效考核體系，循序漸進、持續(xù)改進，實現(xiàn)科學、合理、有效、動態(tài)管理，使護理人員的勞動力價值真正有所體現(xiàn)。

參考文獻

［1］黃正新．護士績效考核標準的建立與實施［J］．護士進修雜志，2011，26(1)：13-14．

［2］孫愛紅，姚雅紅．我院護理人員績效薪酬改革的做法與成效［J］．中華護理雜志，2011，46(2)：141-143．

［3］婁湘紅，李萍．手外科病區(qū)護理績效考核制度的建立與實施［J］．護理學雜志，2012，27(2)：9-12．

［4］張愛華，李秀玲，張麗輝．科室護理績效再分配的管理體會［J］．護理實踐與研究，2012，9(10)：94-95．

［5］陶紅，胡靜超，王琳，等．護士工作滿意度評定量表的研制［J］．第二軍醫(yī)大學學報，2009，30(11)：1292-1296．

［6］盛桂蘭，江震．護理績效考核在優(yōu)質(zhì)護理試點病區(qū)的應用［J］．中華現(xiàn)代護理雜志，2012，18(28)：3370-3372.

［7］蔡德芳，董云春，李長瓊，等．基于護士分管病人的護理績效考核［J］．護理學報，2012，19(1A)：36-39．

［8］黃霜霞，梁金清，金晶，等．護理績效管理模式在輸液室的應用與評價［J］．護士進修雜志，2012，27(11)：976-979．

［9］蘇純音，胡雪萍．護理垂直管理體系下的績效分配新模式［J］．護士進修雜志，2009，24(22)：2046-2047．

［10］丁玉蘭，饒春梅，張越江，等．以PDA為平臺推進護理績效改革［J］．中華現(xiàn)代護理雜志，2013，19(5)：586-588．

第4篇：業(yè)績獎金分配方案范文

近日，xx縣出臺《xx縣“兩自一包”學校管理體制改革試點實施方案》，從今年9月起，率先在xx縣職業(yè)技術學校試點探索“教師自聘，管理自主，經(jīng)費包干”（兩自一包）學校管理模式，破解教育發(fā)展中的“人權、事權、財權”難題。

一是實行教師自聘破解“人權”。

縣編辦會同縣教育局按照國家和省規(guī)定的職業(yè)教育教職工編制核定標準，實行一年一核定的動態(tài)管理模式。根據(jù)職業(yè)技術學校辦學規(guī)模，科學核定學校教職工崗位數(shù)，崗位總數(shù)內(nèi)核定專業(yè)課教師自聘數(shù)。學校按照核定的教職工需求總數(shù)內(nèi)，在編教師嚴格實施校長負責制下的全員聘任制，專業(yè)課緊缺的教師由學校自主公開招聘優(yōu)秀專業(yè)人才，擔任學校的專業(yè)課編外兼職教師（簡稱為自聘教師）。學校依據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，與自聘教師平等協(xié)商簽訂勞動合同，明確雙方的權利與義務。自聘教師享受與縣域內(nèi)公辦教師同等的工資和獎金待遇，按月足額繳納社會保險。學校與自聘教師實行一年一聘，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷颍陨鐣蜆I(yè)內(nèi)認可為核心的教師評價機制，嚴格實行師德一票否決制。

二是實行自主管理破解“事權”。

縣教育局根據(jù)縣編辦核定的學校領導職數(shù),選拔配備學校管理團隊。管理團隊由縣教育局黨委考核任用,學校中層干部由學校在編教師中民主競聘產(chǎn)生,縣教育局黨委對其進行備案管理。改革學校享有教職工薪酬制度改革權,辦學自主權、學校發(fā)展規(guī)劃權、教育教學管理權、課程設置開發(fā)權、干部選聘自主權、學校經(jīng)費支配權等權利。全面實施校長負責制，按照現(xiàn)代學校治理原則，構建學校、家長、社會三位一體等共同參與的學校治理體系。建立以業(yè)績考核和能力評估為基礎的教師管理機制,評價結果作為教師續(xù)聘、職稱職務晉升、評優(yōu)選先和解聘的重要依據(jù)。

第5篇：業(yè)績獎金分配方案范文

關鍵詞：醫(yī)生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態(tài)股權激勵模型

中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05

醫(yī)院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫(yī)院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫(yī)生激勵方法分析

激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面?？己朔矫嬷饕婕奥毞Q評審指標、聘任管理問題，以及對醫(yī)生具體的工作業(yè)績評價。對醫(yī)生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發(fā)展實際出發(fā)，以具體工作業(yè)績?yōu)橄龋浔仨毷羌夹g方面的業(yè)務骨干，并且能體現(xiàn)出長期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績的相對序位可能每時每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態(tài)上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調(diào)3個問題：（1）動態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決于相關人員的業(yè)績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業(yè)績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現(xiàn)在能多出業(yè)績上，把業(yè)績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭創(chuàng)業(yè)績，實現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標。（2）醫(yī)生的業(yè)績指標不應當是醫(yī)生本人所實現(xiàn)的對醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導致三個可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過維護患者利益提升醫(yī)院的服務水平，做到醫(yī)患共贏，實現(xiàn)長期發(fā)展。在服務質(zhì)量高、社會效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)?；鹨约搬t(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創(chuàng)收的醫(yī)院，對不嚴格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊伍。（3）按照業(yè)績指標優(yōu)先同時參考能力指標選擇出來的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過去的良好業(yè)績和不斷發(fā)展其業(yè)績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態(tài)化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業(yè)績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調(diào)整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發(fā)揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業(yè)績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發(fā)揮作用做出貢獻的理性出路。

二、醫(yī)生價值評估

1. 價值異質(zhì)性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業(yè)績時存在困難。即使在一個部門內(nèi)部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質(zhì)性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業(yè)務、行政與科研管理責任。第三，業(yè)績的差異性。技術好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。

2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數(shù)或績效分數(shù)）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關聯(lián)報酬。對手術科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫(yī)生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫(yī)生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強度與難度系數(shù)）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉(zhuǎn)化，得出其標準工作時數(shù)，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫(yī)生總標準工作量×管理者分享系數(shù)。在這個管理工作量的構成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對組織價值創(chuàng)造的價值。

三、醫(yī)生價值計酬

醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發(fā)的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫(yī)生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態(tài)股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統(tǒng)體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績更緊密關聯(lián)的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內(nèi)標準業(yè)績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態(tài)股權激勵模型作比較分析。

以北京某民營醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發(fā)放效益獎，以鼓勵他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。

根據(jù)比例計算表1，運用計件工資制與動態(tài)股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。

（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）

1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。

2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規(guī)定標準即定額（本例設同職級人員的平均業(yè)績占單位或本部門總業(yè)績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業(yè)績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動態(tài)股權激勵模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動態(tài)激勵理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內(nèi)財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產(chǎn)權和分配領域的和諧動態(tài)管理激勵機制。

2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業(yè)類型（經(jīng)營范圍、規(guī)模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現(xiàn)行激勵體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵體制的內(nèi)部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產(chǎn)權和分配的管理模式，實行產(chǎn)權和分配（產(chǎn)權分配或非產(chǎn)權分配）動態(tài)化的更具激勵約束雙重性的管理機制。

4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發(fā)生實際利益流的實轉(zhuǎn)或未發(fā)生實際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數(shù)額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個人分配占總分配數(shù)額的實際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率），對經(jīng)營者因經(jīng)營不善而實施實股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。

5. 分配計算公式。動態(tài)股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態(tài)股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業(yè)績，∑Pn表示當年所有員工業(yè)績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業(yè)績率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數(shù)，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。

在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門的分配系數(shù)總和。其中，某部門的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內(nèi)部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。

在表2中，以按部門分配時醫(yī)生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態(tài)股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析

1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業(yè)績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業(yè)績在定額以下則會出現(xiàn)報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業(yè)績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫(yī)生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動態(tài)股權激勵模型與兩種計件制比較。根據(jù)動態(tài)股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn

亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業(yè)績相當”，實現(xiàn)這一點就要求員工的分配比例要與其業(yè)績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業(yè)績的標準設定和業(yè)績本身的核定都帶有主觀性，對業(yè)績的設定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質(zhì)。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業(yè)績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續(xù)的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發(fā)展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業(yè)績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現(xiàn)多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態(tài)股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現(xiàn)多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。

參考文獻：

［1］鄭玉剛.企業(yè)經(jīng)營者的股權設置與分配策略［J］.中國人力資源開發(fā)，2008，（9）.

［2］鄭玉剛.動態(tài)股權激勵靜態(tài)模型［J］.上海經(jīng)濟研究，2008，（1）.

［3］鄭玉剛，王紅毅.關于高校社會服務中心管理若干問題的探討［J］.皖西學院學報，2005，（4）.

第6篇：業(yè)績獎金分配方案范文

人事方面:

1、人力資源戰(zhàn)略、體系:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，做好接班人梯隊建設；并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實施公司人力資源發(fā)展的各項規(guī)章制度、計劃、實施細則和工作流程；健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業(yè)務達成目標；

2、招聘：根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展目標，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程，并參與關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費用，確保公司人力資源存量滿足業(yè)務發(fā)展需要；

3、培訓：根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定，監(jiān)督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績目標的達成；

4、考核：根據(jù)公司業(yè)務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計考評結果，管理考評文件，做好考評后績效改進、溝通及不合格員工的辭退；根據(jù)績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助老總審核各職能部門獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；

5、薪酬福利：跟蹤業(yè)績薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會保障福利的發(fā)放；確保穩(wěn)定和激勵員工隊伍；合理控制人工成本；

6、勞動關系：根據(jù)公司的用人規(guī)定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；確保建立和諧勞動關系，維護公司良好的雇主形象；

部門員工管理：根據(jù)部門業(yè)務發(fā)展計劃，制定本部門人員編制計劃和人員發(fā)展計劃，負責選拔及培訓新員工，合理分配下屬的工作職責、工作任務并督促其執(zhí)行，組織部門技能培訓，定期考核下屬的工作業(yè)績并指導其業(yè)績改善，以建立并培養(yǎng)高效能的行政干部梯隊，支持部門業(yè)務完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作計劃制定及執(zhí)行：負責建立并優(yōu)化公司內(nèi)部的管理體系、各項行政管理制度及相關的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執(zhí)行；制定行政部工作發(fā)展規(guī)劃、年度及月度工作目標與工作計劃，并監(jiān)督其實施；以提高公司內(nèi)部管理的規(guī)范性和有效性；

2、行政費用的預算與管理：制定公司辦公費用的預算方案和計劃，并在實施過程中進行費用控制；制定行政部年度、季度費用預算，分解到各功能區(qū)塊，監(jiān)控其實施過程；以合理降低行政費用；

3、固定資產(chǎn)管理：在預算計劃的范圍內(nèi)，負責監(jiān)督、檢查公司復印機、電腦、打印機、傳真機等辦公設備、網(wǎng)絡設備、運輸設備及其他固定資產(chǎn)的采購、使用、維護、保養(yǎng)情況；確保在費用預算內(nèi)滿足公司運營需要；

4、會議及活動管理：根據(jù)公司會議制度，負責公司管理層會議、公司慶典等重要會議、重要活動的組織、籌備、聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作，提供會議記錄與整理服務，通報會議決議，并對會議決議的執(zhí)行情況進行核查；負責定期組織全公司員工大會，開展年度總結評比和表彰工作；確保各項會議、活動的順利開展及會議決議的有效落實；

5、組織文化與結構：根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結合行業(yè)特點，通過制度流程建設與業(yè)余活動的開展，塑造、維護、發(fā)展和傳播積極進取的企業(yè)文化；根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展情況，負責擬訂組織結構設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的傳播：監(jiān)督公司日常重要政令的傳達，落實并規(guī)范公司文件的擬、收、發(fā)、存等工作流程，確保公司重要信息的有效傳遞；組織公司內(nèi)部信息和內(nèi)部刊物的出版，保證公司各類信息的正確、有效及時傳播；

第7篇：業(yè)績獎金分配方案范文

【關鍵詞】高校 績效工資 管理

績效工資（performance pay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調(diào)重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據(jù)對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構成：根據(jù)人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A，可包括超工作量獎勵、業(yè)績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據(jù)實際情況和需要，設立團隊績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

二、當前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題?？冃ЧべY尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。

3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質(zhì)疑，又存在科學性、合理性與現(xiàn)實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現(xiàn)，必然會影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。

三、高?？冃ЧべY分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：

（1）為學校的主要任務和重大發(fā)展目標服務的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；

（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；

（4）向關鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：

（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關系、當前高校的發(fā)展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩(wěn)定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發(fā)展的速度與質(zhì)量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據(jù)需要與可能，確定三者適當?shù)谋壤P系。同時，要切實向教學、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質(zhì)資源，引導和激勵高層次、高水平專業(yè)技術人才擯棄“學而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。

（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當?shù)目冃И剟?；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法?？紤]到高校“雙肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規(guī)范化管理，實現(xiàn)人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。

（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、學校發(fā)展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創(chuàng)新創(chuàng)作團隊等體現(xiàn)核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據(jù)學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。

（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規(guī)模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或?qū)W校規(guī)模不大）的做法是，績效工資由校級機關統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進（或?qū)W校規(guī)模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統(tǒng)一發(fā)放，獎勵性的績效工資由二級機關執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執(zhí)行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。

3.績效工資分配的主要依據(jù)?？冃ЧべY分配的主要依據(jù)當然是工作人員的實際業(yè)績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區(qū)分個人業(yè)績與集體業(yè)績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統(tǒng)一的標準，只能區(qū)別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。 轉(zhuǎn)貼于

4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監(jiān)控機制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經(jīng)濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經(jīng)濟規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當?shù)赝惾藛T的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距?？梢?，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。

四、高校績效工資分配中應注意把握的幾組關系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關系。為適應高校質(zhì)量內(nèi)涵建設和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產(chǎn)出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質(zhì)人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協(xié)調(diào)關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優(yōu)先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發(fā)展。

3.要正確處理收入分配制度改革與配套改革的繼起關系。高校體制改革要注意輕重緩急和先后順序。一般的順序應該是：機構改革（含機構定編）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含崗位設置與聘任）——分配制度改革——各種配套改革。即，機構和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，應先期進行；而定編定崗，進一步規(guī)范管理之后，緊接著要開展收入分配制度改革（特別是績效工資制度改革），管理才能出效益，二者相輔相成。就拿種蘿卜作比喻，坑、蘿卜、水和肥料分別代表高校的機構崗位、教職工、校內(nèi)津貼。不管坑的大小、蘿卜與土壤的差異，澆一樣多的水，施一樣多的肥，這是平均主義的分配辦法；先挖好坑，一蘿卜一個坑，最后根據(jù)需要澆水和施肥，這才是比較科學的分配辦法。

總之，績效工資是一把“雙刃劍”，用得好能大大提高管理效益，不用則難以解決管理效益低下這個“老大難”問題，用得不好又會制造新的麻煩與障礙。當前高校新一輪收入分配制度改革只有痛下決心，在績效工資上做文章，向績效工資要管理效益。

參考文獻：

第8篇：業(yè)績獎金分配方案范文

關鍵詞：薪酬問題分析對策

薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻，包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動職工的工作積極性，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內(nèi)部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵員工充分發(fā)揮自身能力一，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔當?shù)膷徫回熑魏侠砝_分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學管理的臺階。

首先要在企業(yè)的領導層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項改革，主動適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的勞動分配機制，在企業(yè)內(nèi)部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。

二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業(yè)績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。

四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質(zhì)獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動員工團隊的工作積極性和創(chuàng)造性。

第9篇：業(yè)績獎金分配方案范文

摘要：在進行醫(yī)療衛(wèi)生改革的工作中，最重要的一項改革工作就是對員工收入實行績效工資管理制度。自改革開放以來，我國的醫(yī)院在各方面的發(fā)展均取得巨大的進步，但很多醫(yī)院現(xiàn)在實行著的績效考核制度依然存在眾多的問題。為使得績效工資分配制度的改革在我國醫(yī)院中能較為有序地進行著，我們應該對我國的醫(yī)院績效工資分配制度中存在的問題和不足進行研究分析，而后針對其癥狀進行有效的改善。

關鍵詞 ：事業(yè)單位 績效工資分配 醫(yī)療衛(wèi)生改革

一般來講，醫(yī)院的績效工資，是以醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績作為發(fā)放依據(jù)的一種勞動報酬，績效工資制度在實踐操作中往往不易操作，更多的是依據(jù)員工的績效而增發(fā)的獎勵性工資。醫(yī)院績效工資分配是醫(yī)院管理的一種重要的手段，若合理操作可很好地調(diào)動全院人員的工作積極性，提高人員的工作效率。本文將對現(xiàn)行各醫(yī)院的績效工資管理制度中存在的一些問題進行分析和討論。

一、我國醫(yī)院崗位績效工資分配制度現(xiàn)狀

在我國大多數(shù)的醫(yī)院在獎金核算過程中，都會把收支結余的比例來為工作人員發(fā)放獎金，把這種方式作為科室獲取獎金的主要依據(jù)；一些醫(yī)院會采用收入的多數(shù)來對員工獎金進行定量，按照平均分配的原則來對獎金進行分配，或者是只要是醫(yī)院員工多少都會發(fā)放獎金的原則。這樣的獎金分配方式往往只能在一定的程度上調(diào)動員工的工作積極性，而不利于醫(yī)院長期的穩(wěn)定發(fā)展。比如容易導致員工的價值觀取向出現(xiàn)錯誤、違背以病人為中心的宗旨等。在績效工作的分配過程中，醫(yī)院應該充分以員工的能力和績效為向?qū)Вw現(xiàn)員工薪酬的多少，以效率和公平為原則，把能力和貢獻作為績效工資分配的主要因素，從而可達到鼓勵和維系人才的目的。同時在績效工資分配的過程中應該遵循以人為本的原則，全力推進醫(yī)院管理、專業(yè)技術、工勤技能的共同協(xié)調(diào)發(fā)展，讓醫(yī)院所有醫(yī)護人員，共同享受事業(yè)發(fā)展的豐碩成功，使廣大醫(yī)護人員各盡其能，共同為醫(yī)院發(fā)展作出應有的貢獻。

二、績效工資分配過程中存在的問題

1.領導對績效工資的分配工作不夠重視。一些醫(yī)院領導對醫(yī)院的績效管理不夠重視，沒有充分認識到績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大的重要意義，盲目地認為獎金是以績效工作的形式表現(xiàn)出來就可以，而沒有對績效管理工作進行周密的部署，在績效工作的考核中沒有沒有制定出一套完善的制度。因此績效工資的發(fā)放制度在實際上也就只是流于形式，沒有充分發(fā)揮激勵工作人員積極向上的作用。

2.績效工資的具體標準難以確定。由于醫(yī)院性質(zhì)與企業(yè)不同，沒有比較容易把握的產(chǎn)品質(zhì)量，醫(yī)院中很多崗位的工作質(zhì)量難以把控，在醫(yī)療質(zhì)量、貢獻大小、患者滿意度、護理服務質(zhì)量與部門效益等方面均沒有統(tǒng)一的評定標準，很難對相關指標進行量化。醫(yī)院的指標往往制度比較詳細，落實困難度高，在績效指標分解上存在著量化困難的問題。

3.績效工資指標不夠細化。醫(yī)院的績效管理面比較廣、崗位構成比較復雜、指標的量化比較困難，而且很多醫(yī)院在績效考核方面不能詳細規(guī)劃，因此他們在績效工資的分配方式上基本上還處于平均分配的層次。雖然很多醫(yī)院在績效分配方案上是提倡多勞多得的，但在實際上各科室或同科室各崗位的效益和工作量上肯定是有較大區(qū)別的，但很多醫(yī)院同科室的醫(yī)護人員，大多數(shù)是在平均分配獎金，對于有比較突出成績或工作在關鍵性崗位上的工作人員的獎金在分配上才會得到一定照顧。這會造成獎勵不到位的現(xiàn)象，不能對工作人員起到充分的激勵作用。

三、對改進績效工資分配制度的建議

1.提高管理人員對績效工作分配方式的重視程度?？冃ЧべY制度的合理應用不僅能有效提高醫(yī)院員工的工作積極性，同時對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展也有著十分重要的意義。醫(yī)院的領導應該充分提高對績效工資制度的認識，將績效工資制度切實地落到實處，根據(jù)醫(yī)院的情況研究制定出一套可行合理的績效工資分配制度，將績效考核與員工的培訓、人力資源配置、晉升等進行密切結合。同時，醫(yī)院領導還有對績效工資分配制度的具體落實情況進行長時間的跟進監(jiān)督。

2.對績效工資考核的指標進行細化。充分發(fā)揮員工的工作潛能可有效保障醫(yī)院的長遠戰(zhàn)略目標，績效工資的合理分配可更加科學合理的提高員工工作的積極性。醫(yī)院制定詳細的員工績效考核標準可讓員工感受到工作的巨大壓力和競爭，從而激勵員工的工作熱情。

3.對績效工作的考核標準進行量化。在醫(yī)療服務過程中，服務的質(zhì)量沒有一個比較統(tǒng)一的標準，難以進行量化處理。當醫(yī)院可通過對人均工作量來對運行效率進行考核，確定對醫(yī)院的貢獻率的大小，考核指標越細，對績效考核越全面；考核標準越量化，對績效工資的評定依據(jù)越充分。

四、討論

按照馬克思的勞動論來講，績效工資主要根據(jù)勞動者的創(chuàng)造成果計算薪酬的工資制度，是典型的以勞動成果論英雄的工資支付方式?？冃ЧべY從本義上來講是根據(jù)工作的成績和勞動效率來計算勞動報酬的?？冃ЧべY是以員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將工資與考核相結合的工資結算模式。而一個醫(yī)院的的績效工資制度的運用，與醫(yī)院全體員工的切身利益密切相關，其具有很強的政策性。若醫(yī)院的績效工資分配制度使用合理可顯著提高員工的工作水平和工作效率。因此醫(yī)院的主要領導要充分認識到這項工作的重要性，對績效工資的分配管理工作進行周密的安排部署，對各方面的關系進行妥善處理，將績效工資分配制度切實落實到實際的醫(yī)院管理工作中去。

參考文獻

[ 1 ] 高飛. 醫(yī)院績效工資分配中的問題及對策分析[ J ] . 財經(jīng)界,2012(6):275-276