業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案精選(九篇)

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第1篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績(jī)效工資；問(wèn)題與對(duì)策

[中圖分類號(hào)] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來(lái)，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國(guó)家新醫(yī)改方案的出臺(tái)，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，相繼建立起新型的績(jī)效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的綜合考核和績(jī)效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績(jī)效考核，如何確定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過(guò)薪酬績(jī)效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績(jī)效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢(shì)。筆者結(jié)合本院績(jī)效工資改革的實(shí)際，提出對(duì)策建議加以探討。

1 問(wèn)題

1.1 缺乏有效的績(jī)效工資考核機(jī)制

影響績(jī)效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級(jí)人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績(jī)效工資替代獎(jiǎng)金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級(jí)工資制，管理層認(rèn)為績(jī)效工資管理只是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效問(wèn)題，缺乏對(duì)科室績(jī)效的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)和績(jī)效管理制度，將績(jī)效管理等同于單純的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過(guò)大，績(jī)效薪酬部分過(guò)小，沒(méi)有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險(xiǎn)、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式，從而使績(jī)效管理失去了激勵(lì)員工業(yè)績(jī)，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無(wú)法體現(xiàn)公正性

如何進(jìn)行崗位考核，是一個(gè)全新的課題，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)層層分解的過(guò)程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績(jī)效工資必須考慮社會(huì)公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會(huì)效益指標(biāo)沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，很難用簡(jiǎn)單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國(guó)統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開(kāi)展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計(jì)很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會(huì)效益

從醫(yī)院管理實(shí)踐看，由于政府對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價(jià)格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績(jī)效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過(guò)多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會(huì)效益。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開(kāi)大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會(huì)形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎(jiǎng)金兩部分，獎(jiǎng)金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開(kāi)檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎(jiǎng)金差別較大，能賺錢(qián)的科室風(fēng)光無(wú)限，不能賺錢(qián)的忍氣吞聲。同時(shí)，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實(shí)際上還是“大鍋飯”，對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵(lì)作用。在績(jī)效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績(jī)效考核為核心，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時(shí)俱進(jìn)的。

2 對(duì)策

2.1 建立績(jī)效考核管理運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院績(jī)效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績(jī)效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過(guò)合理的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門(mén)及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績(jī)效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強(qiáng)績(jī)效考核管理體系建設(shè)，績(jī)效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績(jī)效管理的一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹(shù)立勞動(dòng)、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績(jī)效管理組織，明確醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門(mén)職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個(gè)效益（社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個(gè)原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開(kāi)源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績(jī)效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。

2.1.2 科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級(jí)工資制，實(shí)行績(jī)效工資等級(jí)制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來(lái)設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，并將激勵(lì)目標(biāo)分解為不同的績(jī)效評(píng)定項(xiàng)目和評(píng)定指標(biāo)，從而選擇核心績(jī)效指標(biāo)，然后再對(duì)每個(gè)評(píng)定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績(jī)效考核組的每位成員對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)，再將績(jī)效等級(jí)變?yōu)橄鄳?yīng)的績(jī)效工資等級(jí)[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)，制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？?jī)效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向，績(jī)效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績(jī)效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會(huì)影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績(jī)效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵(lì)作用

薪酬是醫(yī)院?jiǎn)T工最主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價(jià)值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才起到很重要的作用[5]。一個(gè)醫(yī)院有了良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會(huì)取得成效的，也不會(huì)有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績(jī)，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國(guó)家制訂的財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績(jī)效工資分配制度，實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績(jī)效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵(lì)作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定相應(yīng)等級(jí)，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動(dòng)作用，按增收節(jié)支、效益增長(zhǎng)、比例核算的制度進(jìn)行分配。

2.2.3 建立院科兩級(jí)管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持分類管理，按照科室特點(diǎn)，采取不同的管理分配模式，實(shí)行醫(yī)院對(duì)科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評(píng)分制）、科室對(duì)員工再次分配（注重微觀業(yè)績(jī)與公平、公正、公開(kāi)）的兩級(jí)分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實(shí)做到績(jī)效與業(yè)績(jī)掛鉤，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的目的。

3 討論

績(jī)效管理是人力資源的核心，績(jī)效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績(jī)效考核體系，實(shí)施有效的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動(dòng)員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問(wèn)題，提出建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過(guò)客觀公正的績(jī)效考核和分配制度形成有效的激勵(lì)體制，實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績(jī)效的同步發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 莊霞，尹愛(ài)田，任緒功，等.構(gòu)建綜合醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22（5）：341-344.

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[3] 段建麗.公立醫(yī)院績(jī)效工資改革的難點(diǎn)與對(duì)策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2011， （1）：30-31.

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第2篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績(jī)效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績(jī)效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門(mén)的工作績(jī)效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績(jī)效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績(jī)效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等先進(jìn)績(jī)效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績(jī)效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡(jiǎn)單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、七個(gè)維度”。兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個(gè)層級(jí)：科內(nèi)自控考核，職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核。七個(gè)維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績(jī)效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績(jī)效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對(duì)比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評(píng)價(jià)指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績(jī)效量化考核的實(shí)施

績(jī)效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對(duì)臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對(duì)績(jī)效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫(xiě)《考核匯總表》，同時(shí)寫(xiě)出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長(zhǎng)主持召開(kāi)全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會(huì)，在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問(wèn)題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對(duì)各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見(jiàn)，填寫(xiě)匯總表送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院辦公會(huì)針對(duì)考核中存在的問(wèn)題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評(píng)小組匯總出對(duì)科內(nèi)職工的全年考評(píng)情況，并根據(jù)考評(píng)情況，按百分制換算出對(duì)各科科主任和護(hù)士長(zhǎng)的考評(píng)得分，在年終考評(píng)時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評(píng)得分排名確定，一改過(guò)去年終“評(píng)優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績(jī)看干部、以成效論英雄。

二、以績(jī)效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配

每個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配都需經(jīng)歷一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績(jī)效考核為分配依據(jù)的過(guò)程。

(一)績(jī)效分配的原則與目的

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績(jī)效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來(lái)體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來(lái)體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對(duì)工作量實(shí)行計(jì)量評(píng)分，如臨床科室的門(mén)診人次、收住院人次等;風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來(lái)體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績(jī)效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門(mén)診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語(yǔ)

真正能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的績(jī)效分配方案，真正體現(xiàn)“績(jī)效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎(jiǎng)金分配方案的出臺(tái)，需要通過(guò)全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位描述、崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)、崗位評(píng)估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績(jī)效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

第3篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

摘要目的：探討護(hù)理績(jī)效考核改革方案對(duì)提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法：護(hù)理績(jī)效新方案在科室試行后，連續(xù)8個(gè)月對(duì)全科護(hù)理人員發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查表，比較實(shí)施護(hù)理績(jī)效考核新方案前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果：新護(hù)理績(jī)效考核方案實(shí)施后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論：護(hù)理績(jī)效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性，增強(qiáng)了主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績(jī)效考核方案；外科；護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理的效能，提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性，以醫(yī)院“護(hù)理績(jī)效分配方案指導(dǎo)意見(jiàn)”為參考，護(hù)士長(zhǎng)多次組織全科護(hù)士討論，在原先科室護(hù)理績(jī)效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距，確定護(hù)理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開(kāi)、透明的原則，實(shí)行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級(jí)）、職稱及學(xué)歷確定分值，績(jī)效分配向夜班護(hù)士?jī)A斜，實(shí)行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護(hù)理人員16名，年齡22~44歲。學(xué)歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護(hù)師4名(25.00％)，護(hù)師9名(56.25％)，護(hù)士3名(18.75％)。護(hù)士分層：N3護(hù)士2名（13.33％），N2護(hù)士7名（46.67％）,N1護(hù)士6名（40.00％）。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名，組長(zhǎng)2名。

1.2方法改革前實(shí)施常規(guī)績(jī)效考核，改革后實(shí)施新的績(jī)效方法具體如下：

1.2.1實(shí)行積分考核法。病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金總額分為基礎(chǔ)獎(jiǎng)和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎(jiǎng)兩大部分。護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的70%，護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的30%。

1.2.2護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金項(xiàng)目包括崗位分值、層級(jí)系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責(zé)任護(hù)士11.5分，組長(zhǎng)11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護(hù)士8分，4~6年護(hù)士8.5分，7~10年護(hù)士9分，11~15年護(hù)士9.5分，>15年護(hù)士10分），夜班11~18分（≤3年護(hù)士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護(hù)士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護(hù)士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護(hù)士：小夜班17分，大夜班18分）。層級(jí)系數(shù)：N4護(hù)士1.1，N3護(hù)士1.06，N2護(hù)士1.0，N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù)：本科1，專科0.95，中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計(jì)。將護(hù)理工作量分為9個(gè)考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分；每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分；責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個(gè)病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計(jì)自己的護(hù)理工作量，如實(shí)記錄量化項(xiàng)目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護(hù)士長(zhǎng)核實(shí)無(wú)誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑，嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核，包括加分項(xiàng)目和扣分項(xiàng)目。加分項(xiàng)目有科研立項(xiàng)、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級(jí)表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項(xiàng)目有護(hù)理差錯(cuò)事故、服務(wù)投訴、違反勞動(dòng)紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計(jì)算公式。個(gè)人總分＝個(gè)人每月基礎(chǔ)總分×層級(jí)系數(shù)×學(xué)歷系數(shù)；每分獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×70%÷病區(qū)總積分；個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)＝個(gè)人總分×每分獎(jiǎng)金額；個(gè)人考核總分=個(gè)人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)＝個(gè)人考核總分×每分考核獎(jiǎng)金額；個(gè)人總績(jī)效獎(jiǎng)=個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)+個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計(jì)的護(hù)理管理問(wèn)卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對(duì)病區(qū)績(jī)效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對(duì)現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度，是否需要改進(jìn)，績(jī)效考核方案能否真實(shí)反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量，對(duì)護(hù)理人員有無(wú)起到激勵(lì)作用，考核結(jié)果是否與實(shí)際工作有差距，目前的績(jī)效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價(jià)值，護(hù)理人員對(duì)目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫(xiě)方法為在每個(gè)問(wèn)題的相應(yīng)答案選項(xiàng)中打鉤，每項(xiàng)最高5分，最低1分。新績(jī)效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)的時(shí)機(jī)對(duì)全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問(wèn)卷調(diào)查表共112份，當(dāng)場(chǎng)收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護(hù)理管理問(wèn)卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計(jì)軟件，對(duì)改革前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對(duì)資料的符號(hào)秩和檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎(jiǎng)病區(qū)以往的績(jī)效考核方案僅拿出獎(jiǎng)金總額的20%與工作質(zhì)量單項(xiàng)考核掛鉤，沒(méi)有量化工作業(yè)績(jī)，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵(lì)機(jī)制［5-6］。新的績(jī)效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來(lái)干多干少一個(gè)樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過(guò)這種客觀真實(shí)可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)護(hù)士積極分管病人，承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績(jī)效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護(hù)士值夜班的動(dòng)力，也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配，老護(hù)士認(rèn)真帶教，嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績(jī)效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對(duì)單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個(gè)崗。改革后的績(jī)效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護(hù)士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級(jí)護(hù)士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，努力提升學(xué)歷層次，力爭(zhēng)護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階，在全科護(hù)理隊(duì)伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎(jiǎng)考核，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理，通過(guò)正面激勵(lì)的手段，輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化，以規(guī)范護(hù)士的行為，增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。通過(guò)全方位考核護(hù)士的各項(xiàng)護(hù)理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過(guò)信息反饋，有效地控制護(hù)理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人，績(jī)效激勵(lì)人的軌道［9］，從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺(tái)持續(xù)改進(jìn)我科運(yùn)用績(jī)效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細(xì)化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗?，未能將每位護(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系，循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動(dòng)態(tài)管理，使護(hù)理人員的勞動(dòng)力價(jià)值真正有所體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

近日，xx縣出臺(tái)《xx縣“兩自一包”學(xué)校管理體制改革試點(diǎn)實(shí)施方案》，從今年9月起，率先在xx縣職業(yè)技術(shù)學(xué)校試點(diǎn)探索“教師自聘，管理自主，經(jīng)費(fèi)包干”（兩自一包）學(xué)校管理模式，破解教育發(fā)展中的“人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)”難題。

一是實(shí)行教師自聘破解“人權(quán)”。

縣編辦會(huì)同縣教育局按照國(guó)家和省規(guī)定的職業(yè)教育教職工編制核定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一年一核定的動(dòng)態(tài)管理模式。根據(jù)職業(yè)技術(shù)學(xué)校辦學(xué)規(guī)模，科學(xué)核定學(xué)校教職工崗位數(shù)，崗位總數(shù)內(nèi)核定專業(yè)課教師自聘數(shù)。學(xué)校按照核定的教職工需求總數(shù)內(nèi)，在編教師嚴(yán)格實(shí)施校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的全員聘任制，專業(yè)課緊缺的教師由學(xué)校自主公開(kāi)招聘優(yōu)秀專業(yè)人才，擔(dān)任學(xué)校的專業(yè)課編外兼職教師（簡(jiǎn)稱為自聘教師）。學(xué)校依據(jù)《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，與自聘教師平等協(xié)商簽訂勞動(dòng)合同，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)。自聘教師享受與縣域內(nèi)公辦教師同等的工資和獎(jiǎng)金待遇，按月足額繳納社會(huì)保險(xiǎn)。學(xué)校與自聘教師實(shí)行一年一聘，建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以社會(huì)和業(yè)內(nèi)認(rèn)可為核心的教師評(píng)價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格實(shí)行師德一票否決制。

二是實(shí)行自主管理破解“事權(quán)”。

縣教育局根據(jù)縣編辦核定的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)職數(shù),選拔配備學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)由縣教育局黨委考核任用,學(xué)校中層干部由學(xué)校在編教師中民主競(jìng)聘產(chǎn)生,縣教育局黨委對(duì)其進(jìn)行備案管理。改革學(xué)校享有教職工薪酬制度改革權(quán),辦學(xué)自主權(quán)、學(xué)校發(fā)展規(guī)劃?rùn)?quán)、教育教學(xué)管理權(quán)、課程設(shè)置開(kāi)發(fā)權(quán)、干部選聘自主權(quán)、學(xué)校經(jīng)費(fèi)支配權(quán)等權(quán)利。全面實(shí)施校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，按照現(xiàn)代學(xué)校治理原則，構(gòu)建學(xué)校、家長(zhǎng)、社會(huì)三位一體等共同參與的學(xué)校治理體系。建立以業(yè)績(jī)考核和能力評(píng)估為基礎(chǔ)的教師管理機(jī)制,評(píng)價(jià)結(jié)果作為教師續(xù)聘、職稱職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)選先和解聘的重要依據(jù)。

第5篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)生獎(jiǎng)金；分配方式；按貢獻(xiàn)分配；動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1003－3890（2008）11－0078-05

醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進(jìn)行醫(yī)院獎(jiǎng)金分配對(duì)提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫(yī)生激勵(lì)方法分析

激勵(lì)不當(dāng)主要涉及考核與分配兩個(gè)方面?？己朔矫嬷饕婕奥毞Q評(píng)審指標(biāo)、聘任管理問(wèn)題，以及對(duì)醫(yī)生具體的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法更好地保護(hù)其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學(xué)科帶頭人的選拔上，要明白學(xué)科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作而非行政領(lǐng)導(dǎo)工作，評(píng)價(jià)行政人員能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)在此并不適用。同時(shí)在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績(jī)效，因此，確定遴選指標(biāo)應(yīng)當(dāng)從學(xué)科發(fā)展實(shí)際出發(fā)，以具體工作業(yè)績(jī)?yōu)橄龋浔仨毷羌夹g(shù)方面的業(yè)務(wù)骨干，并且能體現(xiàn)出長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標(biāo)體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績(jī)的相對(duì)序位可能每時(shí)每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人力資源無(wú)時(shí)無(wú)刻處在積極進(jìn)取的良好狀態(tài)上，促進(jìn)單位績(jī)效以及個(gè)人能力的不斷提升。這里需要強(qiáng)調(diào)3個(gè)問(wèn)題：（1）動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決于相關(guān)人員的業(yè)績(jī)和能力，即決定于其能做出貢獻(xiàn)的可能性和實(shí)際貢獻(xiàn)的大小。在這兩類評(píng)價(jià)指標(biāo)的取舍上，能力指標(biāo)即能做出貢獻(xiàn)的可能性應(yīng)為參考指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)即實(shí)際貢獻(xiàn)的大小為主要指標(biāo)，有能力應(yīng)體現(xiàn)在能多出業(yè)績(jī)上，把業(yè)績(jī)指標(biāo)作為識(shí)別特殊人才的顯性信號(hào)，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭(zhēng)創(chuàng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標(biāo)。（2）醫(yī)生的業(yè)績(jī)指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是醫(yī)生本人所實(shí)現(xiàn)的對(duì)醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導(dǎo)致三個(gè)可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟(jì)利益的受損；社會(huì)風(fēng)氣嚴(yán)重?cái)摹７粗?，?yīng)當(dāng)在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對(duì)專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過(guò)維護(hù)患者利益提升醫(yī)院的服務(wù)水平，做到醫(yī)患共贏，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。在服務(wù)質(zhì)量高、社會(huì)效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時(shí)，政府應(yīng)當(dāng)首先考慮支持；對(duì)那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)保基金以及醫(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎(jiǎng)勵(lì)員工在患者身上不當(dāng)創(chuàng)收的醫(yī)院，對(duì)不嚴(yán)格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴(yán)格追究所有涉事當(dāng)事人和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時(shí)將責(zé)任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領(lǐng)導(dǎo)提拔黑名單，實(shí)行全國(guó)聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評(píng)聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊(duì)伍。（3）按照業(yè)績(jī)指標(biāo)優(yōu)先同時(shí)參考能力指標(biāo)選擇出來(lái)的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過(guò)去的良好業(yè)績(jī)和不斷發(fā)展其業(yè)績(jī)能力呢？當(dāng)然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻(xiàn)，我們提出兩項(xiàng)措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動(dòng)態(tài)化和可變性，在聘前評(píng)估及考察其能力與將應(yīng)聘崗位的適配性；在聘后則是通過(guò)其在該崗位上的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估其能力與崗位的適配性，對(duì)其進(jìn)行考核，同時(shí)對(duì)能力已被證明不適合者進(jìn)行調(diào)整或培訓(xùn)。這樣的做法其實(shí)是聘前考核的一種驗(yàn)證，能將能力確實(shí)不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對(duì)于本應(yīng)做出高績(jī)效但實(shí)際并沒(méi)有發(fā)揮其潛力的人員并無(wú)激勵(lì)。一種激勵(lì)體制的改善應(yīng)當(dāng)是立足于崗位而使每個(gè)人多做貢獻(xiàn)和努力工作。所以，對(duì)決策者而言，在獎(jiǎng)金的分配上應(yīng)實(shí)施以崗位分配為基礎(chǔ)，同時(shí)將業(yè)績(jī)因素考慮進(jìn)來(lái)，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻(xiàn)，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進(jìn)各崗位和各等級(jí)人員努力發(fā)揮作用做出貢獻(xiàn)的理性出路。

二、醫(yī)生價(jià)值評(píng)估

1. 價(jià)值異質(zhì)性。由于不同勞動(dòng)所需要的技術(shù)種類、強(qiáng)度和復(fù)雜程度不同，使得我們?cè)诒容^不同部門(mén)和崗位人員的工作業(yè)績(jī)時(shí)存在困難。即使在一個(gè)部門(mén)內(nèi)部，雖然普遍從事的是一種同類的技術(shù)活動(dòng)，每個(gè)員工價(jià)值的異質(zhì)性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎(jiǎng)條件的人技術(shù)水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動(dòng)應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責(zé)的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作，但是對(duì)科主任而言，他還要承擔(dān)額外附加在職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責(zé)任。第三，業(yè)績(jī)的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績(jī)，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績(jī)的不同，決定了不同員工個(gè)體價(jià)值差異性的存在。

2. 價(jià)值同一化。即價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化，使不同崗位人員的勞動(dòng)具有可比性。通過(guò)將不同崗位人員的實(shí)際工作量（工作時(shí)數(shù)或績(jī)效分?jǐn)?shù)）按崗位重要性、技術(shù)職稱、工作強(qiáng)度和難度綜合加權(quán)，得到標(biāo)準(zhǔn)工作量，然后以標(biāo)準(zhǔn)工作量進(jìn)行比較，排出相對(duì)序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價(jià)值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關(guān)聯(lián)報(bào)酬。對(duì)手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動(dòng)我們可以這樣把它們分別標(biāo)準(zhǔn)化后再比較。設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動(dòng)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，即1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則手術(shù)科醫(yī)生的實(shí)際工作量1個(gè)工作時(shí)換算為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)工作量=實(shí)際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強(qiáng)度與難度系數(shù)）。對(duì)兒科主任，從事診療的實(shí)際工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化，得出其標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)數(shù)，對(duì)其承擔(dān)額外的管理職責(zé)所付出的工作量，可以進(jìn)行如下計(jì)算：管理工作量=職務(wù)月預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)工作量+本科室醫(yī)生總標(biāo)準(zhǔn)工作量×管理者分享系數(shù)。在這個(gè)管理工作量的構(gòu)成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤(rùn)分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過(guò)其卓越的管理才能分享到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值。

三、醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬

醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金有超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)、按人頭發(fā)的其他獎(jiǎng)金（無(wú)差異化的全體平均分配或同一等級(jí)層次的無(wú)差異化分配）、特殊獎(jiǎng)勵(lì)或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對(duì)醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型等其他更有利于促進(jìn)在傳統(tǒng)體制中揉合按績(jī)分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績(jī)更緊密關(guān)聯(lián)的機(jī)制，在合理定好級(jí)差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)的不同來(lái)分績(jī)定檔。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上，平均獎(jiǎng)與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實(shí)施條件，在此，只討論超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)問(wèn)題，以計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型作比較分析。

以北京某民營(yíng)醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計(jì)500萬(wàn)元給全體職工發(fā)放效益獎(jiǎng)，以鼓勵(lì)他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門(mén)各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門(mén)，分工和專長(zhǎng)領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開(kāi)來(lái)，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，以什么樣的方式支付獎(jiǎng)金給員工才是最好的呢？為便于說(shuō)明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門(mén)（已知條件見(jiàn)表1）。

根據(jù)比例計(jì)算表1，運(yùn)用計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型兩類獎(jiǎng)金分配計(jì)算方式來(lái)計(jì)算他們的獎(jiǎng)金分配并比較其結(jié)果的不同。

（一）計(jì)件工資制（包括甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制和泰羅的差別計(jì)件制）

1. 甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制，又稱為超額計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制。給付工人基本工資，工人在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對(duì)超過(guò)定額的部分才給予計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)，獲得超額工作的獎(jiǎng)金。

2. 泰羅差別計(jì)件制。這種計(jì)件方法所帶來(lái)的是一種雙重的激勵(lì)與約束效果，對(duì)工人超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)即定額（本例設(shè)同職級(jí)人員的平均業(yè)績(jī)占單位或本部門(mén)總業(yè)績(jī)的比例為定額）的工作量全額按高一級(jí)的薪酬計(jì)付（本例設(shè)超額按原工作量1.2倍，正好達(dá)標(biāo)按1倍計(jì)），而對(duì)沒(méi)有達(dá)到定額的工作量全額以低薪級(jí)支付計(jì)件工資（本例按0.8倍）。這樣，對(duì)于總工作量達(dá)到不同考核要求的工人按差別計(jì)件制計(jì)酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績(jī)更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報(bào)酬，而業(yè)績(jī)較差的工人的報(bào)酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動(dòng)態(tài)激勵(lì)理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進(jìn)組織范圍內(nèi)財(cái)務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)機(jī)制。

2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對(duì)象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權(quán)比例來(lái)進(jìn)行股份化操作），設(shè)計(jì)上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計(jì)酬，無(wú)論企業(yè)類型（經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨(dú)立使用（獨(dú)立式），也可以與現(xiàn)行激勵(lì)體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構(gòu)成雙重激勵(lì)體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵(lì)體制的內(nèi)部，改進(jìn)其具體分配方式與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應(yīng)用范圍和對(duì)象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵(lì)思想。第一，通過(guò)建立起按資分配或按級(jí)分配與按績(jī)分配一體化的激勵(lì)模型，使得組織對(duì)員工分配制度的設(shè)計(jì)更為科學(xué)與公平合理，更有利于通過(guò)各階層的博弈盡最大可能達(dá)成他們的共識(shí)，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務(wù)。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化（按股權(quán)或按崗位搞等級(jí)制）的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式，實(shí)行產(chǎn)權(quán)和分配（產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配）動(dòng)態(tài)化的更具激勵(lì)約束雙重性的管理機(jī)制。

4. 應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計(jì)算公式外，在公式里還自然存有或另行設(shè)計(jì)許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻(xiàn)分配率及貢獻(xiàn)分配率確定的投票權(quán)設(shè)計(jì)、可分配利潤(rùn)比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實(shí)股或虛股）中的已分配利潤(rùn)比例（發(fā)生實(shí)際利益流的實(shí)轉(zhuǎn)或未發(fā)生實(shí)際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎(jiǎng)金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當(dāng)年所獲得的虛擬分紅可按實(shí)際數(shù)額和崗股面值折算成績(jī)股，以績(jī)股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實(shí)行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個(gè)人分配占總分配數(shù)額的實(shí)際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率），對(duì)經(jīng)營(yíng)者因經(jīng)營(yíng)不善而實(shí)施實(shí)股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。

5. 分配計(jì)算公式。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動(dòng)態(tài)股權(quán)比例（個(gè)人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例（實(shí)股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來(lái)的初始虛擬股權(quán)比例），Pn表示該員工當(dāng)年業(yè)績(jī)，∑Pn表示當(dāng)年所有員工業(yè)績(jī)總和，r為貢獻(xiàn)分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權(quán)股東（或虛擬股東）建議值結(jié)合業(yè)績(jī)率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權(quán)比例Rn進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算。若tn為權(quán)重系數(shù)，則加權(quán)計(jì)算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設(shè)α=60%，β=40%。本例中設(shè)rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結(jié)合表1，則r=0.7893。

在按部門(mén)分配的流程設(shè)計(jì)中，部門(mén)在分配中應(yīng)得份額的計(jì)算公式為：某部門(mén)的分配份額=某部門(mén)的分配系數(shù)/所有部門(mén)的分配系數(shù)總和。其中，某部門(mén)的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)大小，每個(gè)指標(biāo)值以其占總體的相對(duì)比例代表，最后把各指標(biāo)值相乘再乘以各項(xiàng)附加系數(shù)即得到部門(mén)的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門(mén)學(xué)科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標(biāo)準(zhǔn)工作量比例為40%、60%，則兩部門(mén)分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎(jiǎng)金分配方法在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行二次分配。以上兩部門(mén)三種獎(jiǎng)金計(jì)算方法的應(yīng)用及差異比較見(jiàn)計(jì)算表2。

在表2中，以按部門(mén)分配時(shí)醫(yī)生A1在差別計(jì)件制下的分配占單位總分配的比例計(jì)算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較分析

1. 兩種計(jì)件制的比較。從上例來(lái)看，差別計(jì)件制對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)到定額以上員工的激勵(lì)性更加明顯，而業(yè)績(jī)?cè)诙~以下則會(huì)出現(xiàn)報(bào)酬比以前計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制分配方式更低的局面。若業(yè)績(jī)正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)所得三種情況。設(shè)A部門(mén)醫(yī)生A1、A2、A3在差別計(jì)件制中視定額完成不同其級(jí)差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與兩種計(jì)件制比較。根據(jù)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當(dāng)kn>Rn時(shí)，Rn

亞當(dāng)斯的公平理論揭示出維護(hù)公平的秘密是要使“每個(gè)人勞動(dòng)回報(bào)與其付出業(yè)績(jī)相當(dāng)”，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就要求員工的分配比例要與其業(yè)績(jī)比例成一定同比對(duì)應(yīng)關(guān)系?？紤]到絕對(duì)的公平實(shí)際并不存在，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)本身的核定都帶有主觀性，對(duì)業(yè)績(jī)的設(shè)定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過(guò)反復(fù)性博弈以求達(dá)到雙方需求均衡的本質(zhì)。所以，公平往往是相對(duì)性的。公平是一種個(gè)人基于自身在整體利益分配格局中所處相對(duì)地位的理性感受，實(shí)際上就是對(duì)表2中員工個(gè)人的分配率與業(yè)績(jī)率兩者是否相等進(jìn)行的一個(gè)判斷。這個(gè)判斷的結(jié)果將會(huì)對(duì)員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時(shí)刻可能是多層次的，但不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴿M足，也不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴫阂?，從持續(xù)的強(qiáng)度和時(shí)間來(lái)看，影響行為的激勵(lì)因素也分為短期的和長(zhǎng)期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒(méi)有一個(gè)公平的組織制度建設(shè)，也就沒(méi)有人才存留和發(fā)展的相應(yīng)土壤。在這個(gè)意義上，組織公平的建設(shè)就尤其必要。公平是相對(duì)的，組織目標(biāo)的多元化以及崗位結(jié)構(gòu)和職責(zé)層次的復(fù)雜性，也要求有相應(yīng)有利于促進(jìn)員工多元化工作業(yè)績(jī)的薪酬體系來(lái)保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)的薪酬體系呢？我們認(rèn)為，像動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)，減少矛盾，促進(jìn)各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無(wú)疑是有助于提升公平與效率的。

參考文獻(xiàn)：

［1］鄭玉剛.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)設(shè)置與分配策略［J］.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2008，（9）.

［2］鄭玉剛.動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)靜態(tài)模型［J］.上海經(jīng)濟(jì)研究，2008，（1）.

［3］鄭玉剛，王紅毅.關(guān)于高校社會(huì)服務(wù)中心管理若干問(wèn)題的探討［J］.皖西學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（4）.

第6篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

人事方面:

1、人力資源戰(zhàn)略、體系:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好接班人梯隊(duì)建設(shè)；并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程；健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門(mén)業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)；

2、招聘：根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程，并參與關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費(fèi)用，確保公司人力資源存量滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要；

3、培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，通過(guò)挖掘、分析培訓(xùn)需求，制定并組織實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定，監(jiān)督培訓(xùn)效果評(píng)估，合理控制培訓(xùn)費(fèi)用，確保員工培訓(xùn)覆蓋率及培訓(xùn)滿意度達(dá)到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成；

4、考核：根據(jù)公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，制定績(jī)效考核管理制度，落實(shí)考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果，管理考評(píng)文件，做好考評(píng)后績(jī)效改進(jìn)、溝通及不合格員工的辭退；根據(jù)績(jī)效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助老總審核各職能部門(mén)獎(jiǎng)金或提成分配方案；以提高員工的績(jī)效水平；

5、薪酬福利：跟蹤業(yè)績(jī)薪酬水平，結(jié)合國(guó)家福利政策，制定激勵(lì)性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會(huì)保障福利的發(fā)放；確保穩(wěn)定和激勵(lì)員工隊(duì)伍；合理控制人工成本；

6、勞動(dòng)關(guān)系：根據(jù)公司的用人規(guī)定，負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽訂和管理工作；及時(shí)處理公司管理過(guò)程中的重大人事問(wèn)題，就公司重大人事任免事項(xiàng)提供參考意見(jiàn)；受理員工投訴，代表公司處理勞動(dòng)爭(zhēng)議、糾紛或進(jìn)行勞動(dòng)訴訟；確保建立和諧勞動(dòng)關(guān)系，維護(hù)公司良好的雇主形象；

部門(mén)員工管理：根據(jù)部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定本部門(mén)人員編制計(jì)劃和人員發(fā)展計(jì)劃，負(fù)責(zé)選拔及培訓(xùn)新員工，合理分配下屬的工作職責(zé)、工作任務(wù)并督促其執(zhí)行，組織部門(mén)技能培訓(xùn)，定期考核下屬的工作業(yè)績(jī)并指導(dǎo)其業(yè)績(jī)改善，以建立并培養(yǎng)高效能的行政干部梯隊(duì)，支持部門(mén)業(yè)務(wù)完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作計(jì)劃制定及執(zhí)行：負(fù)責(zé)建立并優(yōu)化公司內(nèi)部的管理體系、各項(xiàng)行政管理制度及相關(guān)的流程，并督促、檢查及評(píng)估制度和流程慣例執(zhí)行；制定行政部工作發(fā)展規(guī)劃、年度及月度工作目標(biāo)與工作計(jì)劃，并監(jiān)督其實(shí)施；以提高公司內(nèi)部管理的規(guī)范性和有效性；

2、行政費(fèi)用的預(yù)算與管理：制定公司辦公費(fèi)用的預(yù)算方案和計(jì)劃，并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行費(fèi)用控制；制定行政部年度、季度費(fèi)用預(yù)算，分解到各功能區(qū)塊，監(jiān)控其實(shí)施過(guò)程；以合理降低行政費(fèi)用；

3、固定資產(chǎn)管理：在預(yù)算計(jì)劃的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查公司復(fù)印機(jī)、電腦、打印機(jī)、傳真機(jī)等辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備及其他固定資產(chǎn)的采購(gòu)、使用、維護(hù)、保養(yǎng)情況；確保在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)滿足公司運(yùn)營(yíng)需要；

4、會(huì)議及活動(dòng)管理：根據(jù)公司會(huì)議制度，負(fù)責(zé)公司管理層會(huì)議、公司慶典等重要會(huì)議、重要活動(dòng)的組織、籌備、聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作，提供會(huì)議記錄與整理服務(wù)，通報(bào)會(huì)議決議，并對(duì)會(huì)議決議的執(zhí)行情況進(jìn)行核查；負(fù)責(zé)定期組織全公司員工大會(huì)，開(kāi)展年度總結(jié)評(píng)比和表彰工作；確保各項(xiàng)會(huì)議、活動(dòng)的順利開(kāi)展及會(huì)議決議的有效落實(shí)；

5、組織文化與結(jié)構(gòu)：根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)制度流程建設(shè)與業(yè)余活動(dòng)的開(kāi)展，塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播積極進(jìn)取的企業(yè)文化；根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，負(fù)責(zé)擬訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的傳播：監(jiān)督公司日常重要政令的傳達(dá)，落實(shí)并規(guī)范公司文件的擬、收、發(fā)、存等工作流程，確保公司重要信息的有效傳遞；組織公司內(nèi)部信息和內(nèi)部刊物的出版，保證公司各類信息的正確、有效及時(shí)傳播；

第7篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

【關(guān)鍵詞】高校 績(jī)效工資 管理

績(jī)效工資（performance pay）對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)是一個(gè)新話題，但對(duì)于美國(guó)來(lái)說(shuō)卻是老調(diào)重彈。在2006年國(guó)家在事業(yè)單位推行的崗位績(jī)效工資制度中，績(jī)效工資是重要的、活的組成部分。當(dāng)前，各高校關(guān)于是否建立績(jī)效工資制度的爭(zhēng)論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門(mén)，是一個(gè)急待研究的新課題。

一、什么是績(jī)效工資

在2006年開(kāi)始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國(guó)家規(guī)定，事業(yè)單位實(shí)行崗位績(jī)效工資制度。崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成。其中，績(jī)效工資可以理解為：

1.績(jī)效工資的本來(lái)含義：從本義上說(shuō)，績(jī)效工資應(yīng)是根據(jù)對(duì)員工的工作成績(jī)、勞動(dòng)效率等方面的綜合考核評(píng)估來(lái)分配的獎(jiǎng)勵(lì)性工資，主要體現(xiàn)員工的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)。其基本特征是將員工的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。

2.績(jī)效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動(dòng)價(jià)值論，績(jī)效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動(dòng)來(lái)支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來(lái)說(shuō)，績(jī)效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績(jī)效工資的主要構(gòu)成：根據(jù)人事部、教育部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話精神，績(jī)效工資包括取消年終一次性獎(jiǎng)金后一個(gè)月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資構(gòu)成。前者以崗位聘任為基礎(chǔ)，包括崗位性津貼、生活性補(bǔ)貼等項(xiàng)目；后者以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，可包括超工作量獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等項(xiàng)目。各單位還可根據(jù)實(shí)際情況和需要，設(shè)立團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資。

4.績(jī)效工資的分配政策：績(jī)效工資分配必須以科學(xué)的績(jī)效考核制度為基礎(chǔ)。當(dāng)前，國(guó)家對(duì)績(jī)效工資分配的指導(dǎo)性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實(shí)行不同的管理辦法”；堅(jiān)持正確的分配導(dǎo)向，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

二、當(dāng)前高校績(jī)效工資分配中存在的主要問(wèn)題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習(xí)慣問(wèn)題。近幾年來(lái)，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務(wù)只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問(wèn)題。這些問(wèn)題直接影響到教職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.績(jī)效考核與績(jī)效工資分配的掛鉤問(wèn)題。績(jī)效工資尤其是獎(jiǎng)勵(lì)性的績(jī)效工資應(yīng)該建立在科學(xué)的績(jī)效考核的基礎(chǔ)上。但是，當(dāng)前各高校的考核制度五花八門(mén)，有些高校即使試行了績(jī)效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領(lǐng)導(dǎo)不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”，由于績(jī)效考核這一基礎(chǔ)不扎實(shí)，必然導(dǎo)致績(jī)效工資分配倍受責(zé)備。

3.績(jī)效工資分配的科學(xué)性與可行性的匹配問(wèn)題。從目前高校的情況看，績(jī)效工資分配與考核評(píng)價(jià)制度一樣，既遭受著科學(xué)性與合理性的質(zhì)疑，又存在科學(xué)性、合理性與現(xiàn)實(shí)可行性之間的匹配問(wèn)題。有的分配方案雖然簡(jiǎn)單易行，但過(guò)于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因?yàn)槠孀非罂茖W(xué)性和公平合理性，其操作性往往不強(qiáng)。以上兩種極端都不利于績(jī)效工資分配目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必然會(huì)影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設(shè)，二者的匹配度值得深入研究。

三、高?？?jī)效工資分配的初步探索

1.績(jī)效工資分配的基本原則。高校的績(jī)效工資分配應(yīng)包含以下基本原則：

（1）為學(xué)校的主要任務(wù)和重大發(fā)展目標(biāo)服務(wù)的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則；

（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；

（4）向關(guān)鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績(jī)效工資分配的主要辦法?？?jī)效工資分配的具體辦法有很多，但在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候至少應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）要合理確定基礎(chǔ)性績(jī)效工資與獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關(guān)系、當(dāng)前高校的發(fā)展需要、績(jī)效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎(chǔ)性績(jī)效工資注重公平，關(guān)系到校園的和諧穩(wěn)定，應(yīng)惠及各崗位、各職務(wù)人員；獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資注重效率，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的速度與質(zhì)量，在績(jī)效考核制度尚不夠健全、不夠科學(xué)的情況下，應(yīng)以不超過(guò)績(jī)效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學(xué)科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關(guān)系。本次定編定崗文件設(shè)置了三類崗位，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資分配方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)需要與可能，確定三者適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。同時(shí)，要切實(shí)向教學(xué)、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過(guò)提高獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的比重與標(biāo)準(zhǔn)，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質(zhì)資源，引導(dǎo)和激勵(lì)高層次、高水平專業(yè)技術(shù)人才擯棄“學(xué)而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動(dòng)到教學(xué)、科研崗位服務(wù)的重要手段。

（3）要以引導(dǎo)和激勵(lì)為主，賞罰分明。激勵(lì)和賞罰的力度，直接關(guān)系到績(jī)效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對(duì)超額或出色完成工作任務(wù)的人員，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)沒(méi)有完成工作任務(wù)或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績(jī)效工資等懲罰措施。處理賞罰關(guān)系時(shí)，應(yīng)以激勵(lì)為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時(shí)，可采取導(dǎo)向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法?？紤]到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實(shí)，實(shí)行績(jī)效工資時(shí)應(yīng)采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計(jì)量方法。為了對(duì)各類崗位進(jìn)行規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)人盡其才，可通過(guò)逐步降低兼職崗位的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)等方法來(lái)達(dá)到目的。

（5）要重視對(duì)突出貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于為人才培養(yǎng)、科研開(kāi)發(fā)、學(xué)校發(fā)展等做出突出貢獻(xiàn)的人員，對(duì)于打造高水平的學(xué)術(shù)研究團(tuán)隊(duì)、科研攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)等體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)或載體的人員，高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校財(cái)力和其貢獻(xiàn)大小，給予特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

（6）要視情況實(shí)行二級(jí)管理的辦法。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，不同高校對(duì)人員、財(cái)務(wù)等工作實(shí)行不同程度的校、院（系）二級(jí)管理。在績(jī)效工資分配中，二級(jí)管理的辦法有很多：比較保守（或?qū)W校規(guī)模不大）的做法是，績(jī)效工資由校級(jí)機(jī)關(guān)統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進(jìn)（或?qū)W校規(guī)模特別大）的做法是，績(jī)效工資全部交由院（系）、機(jī)關(guān)部門(mén)（或黨總支）等二級(jí)機(jī)關(guān)執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過(guò)渡的辦法是，基礎(chǔ)性的績(jī)效工資由校級(jí)機(jī)關(guān)統(tǒng)一發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)性的績(jī)效工資由二級(jí)機(jī)關(guān)執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績(jī)效工資先行下放給二級(jí)機(jī)關(guān)執(zhí)行，教學(xué)、科研、管理等人員的績(jī)效工資暫時(shí)由校級(jí)機(jī)關(guān)掌控等。

3.績(jī)效工資分配的主要依據(jù)?？?jī)效工資分配的主要依據(jù)當(dāng)然是工作人員的實(shí)際業(yè)績(jī)和工作效果。但是在實(shí)踐中，如何科學(xué)分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學(xué)；怎樣評(píng)價(jià)顯績(jī)與潛績(jī)；如何區(qū)分個(gè)人業(yè)績(jī)與集體業(yè)績(jī)；教師除了能計(jì)量的教學(xué)、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權(quán)變理論告訴我們，世界上的管理方案沒(méi)有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標(biāo)，遴選出當(dāng)時(shí)條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認(rèn)為，考評(píng)高校教職工的工作沒(méi)有最好的模子和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只能區(qū)別對(duì)待，“對(duì)癥下藥”：對(duì)于教學(xué)科研人員和技術(shù)工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對(duì)于管理保障、政治輔導(dǎo)、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當(dāng)然，對(duì)于能標(biāo)準(zhǔn)化或量化的指標(biāo)，應(yīng)該盡可能標(biāo)準(zhǔn)化或量化。 轉(zhuǎn)貼于

4.績(jī)效工資分配的配套建設(shè)。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點(diǎn)，但若孤軍深入效果有限，需要機(jī)構(gòu)、干部、財(cái)務(wù)、物資、教學(xué)、科研、管理、服務(wù)等方面整體推進(jìn)，還需要評(píng)價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進(jìn)來(lái)、“富余人員”難出去的“兩難”問(wèn)題。其實(shí)，二者共同的經(jīng)濟(jì)學(xué)根源很簡(jiǎn)單，即高校勞動(dòng)力價(jià)格脫離供求關(guān)系、違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應(yīng)求，其價(jià)格當(dāng)然相對(duì)高一些；一般工勤人員以簡(jiǎn)單勞動(dòng)為主，供過(guò)于求，收入水平卻遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)赝惾藛T的收入標(biāo)準(zhǔn)，人員當(dāng)然“難出去”。要解決這個(gè)“兩難”問(wèn)題，必須適當(dāng)拉大收入檔次差距?？梢?jiàn)，績(jī)效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進(jìn)行才能取得預(yù)期的效果。

四、高?？?jī)效工資分配中應(yīng)注意把握的幾組關(guān)系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關(guān)系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會(huì)主義初級(jí)階段個(gè)人收入分配的指導(dǎo)思想。績(jī)效工資分配中效率與公平的關(guān)系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。為適應(yīng)高校質(zhì)量?jī)?nèi)涵建設(shè)和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進(jìn)企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當(dāng)加大績(jī)效比重，進(jìn)一步打破平均主義，注重產(chǎn)出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時(shí)，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質(zhì)人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應(yīng)用領(lǐng)域和傾斜力度，使計(jì)量化、功利性的績(jī)效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與眼前利益之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在分配制度改革中，要始終堅(jiān)持學(xué)校的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益優(yōu)先，同時(shí)要以人為本，盡可能兼顧教職工的個(gè)人利益和當(dāng)前利益。凡事皆有度，欲速則不達(dá)。當(dāng)改革可能損害較多人的切實(shí)利益，并可能嚴(yán)重影響和諧校園建設(shè)和改革順利進(jìn)行時(shí)，應(yīng)盡量采取折中方案，分步實(shí)施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵(lì)型發(fā)展。

3.要正確處理收入分配制度改革與配套改革的繼起關(guān)系。高校體制改革要注意輕重緩急和先后順序。一般的順序應(yīng)該是：機(jī)構(gòu)改革（含機(jī)構(gòu)定編）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含崗位設(shè)置與聘任）——分配制度改革——各種配套改革。即，機(jī)構(gòu)和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，應(yīng)先期進(jìn)行；而定編定崗，進(jìn)一步規(guī)范管理之后，緊接著要開(kāi)展收入分配制度改革（特別是績(jī)效工資制度改革），管理才能出效益，二者相輔相成。就拿種蘿卜作比喻，坑、蘿卜、水和肥料分別代表高校的機(jī)構(gòu)崗位、教職工、校內(nèi)津貼。不管坑的大小、蘿卜與土壤的差異，澆一樣多的水，施一樣多的肥，這是平均主義的分配辦法；先挖好坑，一蘿卜一個(gè)坑，最后根據(jù)需要澆水和施肥，這才是比較科學(xué)的分配辦法。

總之，績(jī)效工資是一把“雙刃劍”，用得好能大大提高管理效益，不用則難以解決管理效益低下這個(gè)“老大難”問(wèn)題，用得不好又會(huì)制造新的麻煩與障礙。當(dāng)前高校新一輪收入分配制度改革只有痛下決心，在績(jī)效工資上做文章，向績(jī)效工資要管理效益。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬問(wèn)題分析對(duì)策

薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場(chǎng)需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。

一、問(wèn)題分析

一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)，合理而公平的勞動(dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對(duì)化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒(méi)有充分考慮工作崗位的差異性和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒(méi)有拉開(kāi)，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實(shí)際工作、人員差別和崗位特點(diǎn)分別實(shí)施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績(jī)存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng)，問(wèn)題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎(jiǎng)金過(guò)低、在分配中管理者個(gè)人意識(shí)參與過(guò)多等等。

四是工作分析、職位評(píng)價(jià)工作薄弱，特別是在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級(jí)別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)了分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門(mén)的中層管理人員所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。

五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場(chǎng)脫節(jié)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。

二、對(duì)策探討

薪酬的作用就是要激勵(lì)員工充分發(fā)揮自身能力一，但這些能力必須是所在崗位需要的知識(shí)和水平。因工作能力的不同而工作效果會(huì)有所不同，因此，勞動(dòng)者得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，實(shí)行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開(kāi)分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階。

首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)改革，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動(dòng)分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動(dòng)和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。

二是加強(qiáng)工作分析和職位評(píng)價(jià)工作。通過(guò)工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門(mén)與崗位的工作職責(zé)，同時(shí)針對(duì)具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能等要求的分析，從崗位本身明確了對(duì)組織發(fā)展的相對(duì)重要性及對(duì)其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實(shí)行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動(dòng)薪動(dòng)、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實(shí)施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對(duì)人才的吸引和短期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與企業(yè)績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵(lì)員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。

四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對(duì)需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機(jī)會(huì)的獲得、有的注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、有的注重榮譽(yù)獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個(gè)體的差異，采取不同的分配制度?？刹捎檬找娣窒?、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)，雇員持股計(jì)劃等，而且在制定薪酬政策時(shí)可充分考慮短期.、中期和長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造性。

第9篇：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文

摘要：在進(jìn)行醫(yī)療衛(wèi)生改革的工作中，最重要的一項(xiàng)改革工作就是對(duì)員工收入實(shí)行績(jī)效工資管理制度。自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的醫(yī)院在各方面的發(fā)展均取得巨大的進(jìn)步，但很多醫(yī)院現(xiàn)在實(shí)行著的績(jī)效考核制度依然存在眾多的問(wèn)題。為使得績(jī)效工資分配制度的改革在我國(guó)醫(yī)院中能較為有序地進(jìn)行著，我們應(yīng)該對(duì)我國(guó)的醫(yī)院績(jī)效工資分配制度中存在的問(wèn)題和不足進(jìn)行研究分析，而后針對(duì)其癥狀進(jìn)行有效的改善。

關(guān)鍵詞 ：事業(yè)單位 績(jī)效工資分配 醫(yī)療衛(wèi)生改革

一般來(lái)講，醫(yī)院的績(jī)效工資，是以醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績(jī)作為發(fā)放依據(jù)的一種勞動(dòng)報(bào)酬，績(jī)效工資制度在實(shí)踐操作中往往不易操作，更多的是依據(jù)員工的績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。醫(yī)院績(jī)效工資分配是醫(yī)院管理的一種重要的手段，若合理操作可很好地調(diào)動(dòng)全院人員的工作積極性，提高人員的工作效率。本文將對(duì)現(xiàn)行各醫(yī)院的績(jī)效工資管理制度中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行分析和討論。

一、我國(guó)醫(yī)院崗位績(jī)效工資分配制度現(xiàn)狀

在我國(guó)大多數(shù)的醫(yī)院在獎(jiǎng)金核算過(guò)程中，都會(huì)把收支結(jié)余的比例來(lái)為工作人員發(fā)放獎(jiǎng)金，把這種方式作為科室獲取獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；一些醫(yī)院會(huì)采用收入的多數(shù)來(lái)對(duì)員工獎(jiǎng)金進(jìn)行定量，按照平均分配的原則來(lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分配，或者是只要是醫(yī)院?jiǎn)T工多少都會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金的原則。這樣的獎(jiǎng)金分配方式往往只能在一定的程度上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而不利于醫(yī)院長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展。比如容易導(dǎo)致員工的價(jià)值觀取向出現(xiàn)錯(cuò)誤、違背以病人為中心的宗旨等。在績(jī)效工作的分配過(guò)程中，醫(yī)院應(yīng)該充分以員工的能力和績(jī)效為向?qū)?，體現(xiàn)員工薪酬的多少，以效率和公平為原則，把能力和貢獻(xiàn)作為績(jī)效工資分配的主要因素，從而可達(dá)到鼓勵(lì)和維系人才的目的。同時(shí)在績(jī)效工資分配的過(guò)程中應(yīng)該遵循以人為本的原則，全力推進(jìn)醫(yī)院管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能的共同協(xié)調(diào)發(fā)展，讓醫(yī)院所有醫(yī)護(hù)人員，共同享受事業(yè)發(fā)展的豐碩成功，使廣大醫(yī)護(hù)人員各盡其能，共同為醫(yī)院發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

二、績(jī)效工資分配過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效工資的分配工作不夠重視。一些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理不夠重視，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大的重要意義，盲目地認(rèn)為獎(jiǎng)金是以績(jī)效工作的形式表現(xiàn)出來(lái)就可以，而沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行周密的部署，在績(jī)效工作的考核中沒(méi)有沒(méi)有制定出一套完善的制度。因此績(jī)效工資的發(fā)放制度在實(shí)際上也就只是流于形式，沒(méi)有充分發(fā)揮激勵(lì)工作人員積極向上的作用。

2.績(jī)效工資的具體標(biāo)準(zhǔn)難以確定。由于醫(yī)院性質(zhì)與企業(yè)不同，沒(méi)有比較容易把握的產(chǎn)品質(zhì)量，醫(yī)院中很多崗位的工作質(zhì)量難以把控，在醫(yī)療質(zhì)量、貢獻(xiàn)大小、患者滿意度、護(hù)理服務(wù)質(zhì)量與部門(mén)效益等方面均沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，很難對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化。醫(yī)院的指標(biāo)往往制度比較詳細(xì)，落實(shí)困難度高，在績(jī)效指標(biāo)分解上存在著量化困難的問(wèn)題。

3.績(jī)效工資指標(biāo)不夠細(xì)化。醫(yī)院的績(jī)效管理面比較廣、崗位構(gòu)成比較復(fù)雜、指標(biāo)的量化比較困難，而且很多醫(yī)院在績(jī)效考核方面不能詳細(xì)規(guī)劃，因此他們?cè)诳?jī)效工資的分配方式上基本上還處于平均分配的層次。雖然很多醫(yī)院在績(jī)效分配方案上是提倡多勞多得的，但在實(shí)際上各科室或同科室各崗位的效益和工作量上肯定是有較大區(qū)別的，但很多醫(yī)院同科室的醫(yī)護(hù)人員，大多數(shù)是在平均分配獎(jiǎng)金，對(duì)于有比較突出成績(jī)或工作在關(guān)鍵性崗位上的工作人員的獎(jiǎng)金在分配上才會(huì)得到一定照顧。這會(huì)造成獎(jiǎng)勵(lì)不到位的現(xiàn)象，不能對(duì)工作人員起到充分的激勵(lì)作用。

三、對(duì)改進(jìn)績(jī)效工資分配制度的建議

1.提高管理人員對(duì)績(jī)效工作分配方式的重視程度?？?jī)效工資制度的合理應(yīng)用不僅能有效提高醫(yī)院?jiǎn)T工的工作積極性，同時(shí)對(duì)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展也有著十分重要的意義。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分提高對(duì)績(jī)效工資制度的認(rèn)識(shí)，將績(jī)效工資制度切實(shí)地落到實(shí)處，根據(jù)醫(yī)院的情況研究制定出一套可行合理的績(jī)效工資分配制度，將績(jī)效考核與員工的培訓(xùn)、人力資源配置、晉升等進(jìn)行密切結(jié)合。同時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還有對(duì)績(jī)效工資分配制度的具體落實(shí)情況進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的跟進(jìn)監(jiān)督。

2.對(duì)績(jī)效工資考核的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。充分發(fā)揮員工的工作潛能可有效保障醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效工資的合理分配可更加科學(xué)合理的提高員工工作的積極性。醫(yī)院制定詳細(xì)的員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)可讓員工感受到工作的巨大壓力和競(jìng)爭(zhēng)，從而激勵(lì)員工的工作熱情。

3.對(duì)績(jī)效工作的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。在醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中，服務(wù)的質(zhì)量沒(méi)有一個(gè)比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行量化處理。當(dāng)醫(yī)院可通過(guò)對(duì)人均工作量來(lái)對(duì)運(yùn)行效率進(jìn)行考核，確定對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)率的大小，考核指標(biāo)越細(xì)，對(duì)績(jī)效考核越全面；考核標(biāo)準(zhǔn)越量化，對(duì)績(jī)效工資的評(píng)定依據(jù)越充分。

四、討論

按照馬克思的勞動(dòng)論來(lái)講，績(jī)效工資主要根據(jù)勞動(dòng)者的創(chuàng)造成果計(jì)算薪酬的工資制度，是典型的以勞動(dòng)成果論英雄的工資支付方式?？?jī)效工資從本義上來(lái)講是根據(jù)工作的成績(jī)和勞動(dòng)效率來(lái)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的?？?jī)效工資是以員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核相結(jié)合的工資結(jié)算模式。而一個(gè)醫(yī)院的的績(jī)效工資制度的運(yùn)用，與醫(yī)院全體員工的切身利益密切相關(guān)，其具有很強(qiáng)的政策性。若醫(yī)院的績(jī)效工資分配制度使用合理可顯著提高員工的工作水平和工作效率。因此醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性，對(duì)績(jī)效工資的分配管理工作進(jìn)行周密的安排部署，對(duì)各方面的關(guān)系進(jìn)行妥善處理，將績(jī)效工資分配制度切實(shí)落實(shí)到實(shí)際的醫(yī)院管理工作中去。

參考文獻(xiàn)

[ 1 ] 高飛. 醫(yī)院績(jī)效工資分配中的問(wèn)題及對(duì)策分析[ J ] . 財(cái)經(jīng)界,2012(6):275-276