電商公司股權(quán)激勵(lì)方案精選(九篇)

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第1篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)方案　伊利股份　烽火通信

一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快慢，與企業(yè)制度，尤其是激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和選擇有關(guān)。在過(guò)去的半個(gè)世紀(jì)，西方國(guó)家在企業(yè)制度(尤其是激勵(lì)制度)方面有許多新的發(fā)展。其中最富有成效的就是股票期權(quán)制度的產(chǎn)生和發(fā)展。從2005年11月證監(jiān)會(huì)研究起草《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見(jiàn)》(試行)開始，我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)制度得到了極大的發(fā)展。但是在我國(guó)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施之后，誰(shuí)是最終的受益者?本文以伊利股份以及烽火通信股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為例分析股權(quán)激勵(lì)方案與受益者的關(guān)系。本文的研究結(jié)果能夠?yàn)槲覈?guó)股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)提供實(shí)證的支持，能夠?yàn)橄嚓P(guān)部門制定股權(quán)激勵(lì)政策提供參考，同時(shí)也有利于我國(guó)企業(yè)完善公司的股權(quán)激勵(lì)制度。

一、伊利股份與烽火電信股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃比較分析

(一)案例公司簡(jiǎn)介　內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(股票代碼600887，以下簡(jiǎn)稱“伊利股份”)是國(guó)家520家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)和國(guó)家八部委首批確定的全國(guó)151家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)之一，是國(guó)內(nèi)年銷售過(guò)百億僅有的兩家奶制品生產(chǎn)企業(yè)之一。烽火通信科技股份有限公司(股票代碼600498，以下簡(jiǎn)稱“烽火通信”)是國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的信息通信領(lǐng)域設(shè)備與網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，國(guó)家科技部認(rèn)定的國(guó)內(nèi)光通信領(lǐng)域唯一的“863”計(jì)劃成果產(chǎn)業(yè)化基地、“武漢?中國(guó)光谷”龍頭企業(yè)之一。兩者的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃見(jiàn)(表1)。

(二)伊利股份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃　伊利股份公司2006年12月28日第二次臨時(shí)股東大會(huì)審議并通過(guò)了《關(guān)于中國(guó)證監(jiān)會(huì)表示無(wú)異議后的(內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(草案))的議案》(以下簡(jiǎn)稱股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃)。該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定：伊利股份授予激勵(lì)對(duì)象5000萬(wàn)份期權(quán)，每份期權(quán)擁有在授權(quán)日起八年內(nèi)的可行權(quán)日以可行權(quán)價(jià)格(1333元／股)和行權(quán)條件購(gòu)買一股公司股票的權(quán)利；自期權(quán)計(jì)劃授權(quán)日一年后，滿足行權(quán)條件的激勵(lì)對(duì)象可以在可行權(quán)日行權(quán)。行權(quán)條件為：首期行權(quán)時(shí)，伊利股份的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于17％且上一年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率不低于20％；首期以后行權(quán)時(shí)，公司上一年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與2005年相比的復(fù)合增長(zhǎng)率不低于15％。并規(guī)定激勵(lì)對(duì)象應(yīng)分期行權(quán)，首期行權(quán)不得超過(guò)獲授期權(quán)的25％，剩余獲授期權(quán)，可以在首期行權(quán)的一年后、期權(quán)的有效期內(nèi)自主行權(quán)。此外，此前參加伊利股份公司股權(quán)分置改革的非流通股股東還承諾，在股權(quán)分置改革方案實(shí)施后，若公司2006年和2007年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，出現(xiàn)下列兩種情形之一：根據(jù)公司經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，當(dāng)年較上年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率低于17％或者公司當(dāng)年年度財(cái)務(wù)報(bào)告被出具除標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留意見(jiàn)之外的審計(jì)報(bào)告，將分別向流通股股東追送一次股份，否則，將應(yīng)向流通股股東追送的股份轉(zhuǎn)送給公司激勵(lì)對(duì)象，作為股權(quán)激勵(lì)。非流通股股東將獲得轉(zhuǎn)增股份中的1200萬(wàn)股于方案實(shí)施日劃入第三方，用于追加對(duì)價(jià)安排。

(三)烽火通信股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃　烽火通信2007年12月24日第三屆董事會(huì)第六次會(huì)議審議通過(guò)了《烽火通信科技股份有限公司首期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(草案)》，該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定：烽火通信授予激勵(lì)對(duì)象256.2萬(wàn)份股票期權(quán)，計(jì)劃有效期為10年，自期權(quán)計(jì)劃授權(quán)日二年后，滿足行權(quán)條件的激勵(lì)對(duì)象可以在可行權(quán)日行權(quán)。行權(quán)價(jià)格為股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前1交易日公司標(biāo)的股票收盤價(jià)以及股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)這兩個(gè)價(jià)格中的較高者，激勵(lì)對(duì)象獲授股票期權(quán)條件為：首期行權(quán)時(shí)，年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于20％且不低于行業(yè)平均業(yè)績(jī)(或75分位值)；年度科技投入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例不低于8％，并且年度新產(chǎn)品銷售收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例不低于15％，新產(chǎn)品銷售收入增長(zhǎng)率不低于20％；激勵(lì)對(duì)象前一年的業(yè)績(jī)考核達(dá)到合格以上。激勵(lì)對(duì)象行權(quán)條件：2008年凈資產(chǎn)收益率不低于6％，2009年資產(chǎn)收益率不低于7.2％，2010年凈資產(chǎn)收益率不低于8.2％，2011年凈資產(chǎn)收益率不低于10％，并且不低于同行業(yè)當(dāng)年平均業(yè)績(jī)(或50分位數(shù))水平的較高者；最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度與2006年度相比，凈利潤(rùn)平均復(fù)合增長(zhǎng)率不低于20％，并且不低于同行業(yè)平均業(yè)績(jī)(或50分位數(shù))水平。激勵(lì)對(duì)象行權(quán)分四期進(jìn)行。按照《考核辦法》考核得分確定每個(gè)激勵(lì)對(duì)象可行使股票期權(quán)的額度。授予董事、高級(jí)管理人員的股權(quán)，還需根據(jù)任期考核或經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)結(jié)果行權(quán)或兌現(xiàn)。授予的股票期權(quán)中不低于授予總量的20％的部分留至任職(或任期)考核合格后行權(quán)。行權(quán)價(jià)格為股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前1交易日公司標(biāo)的股票收盤價(jià)(為17.76)以及股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)(經(jīng)計(jì)算為15.66)這兩個(gè)價(jià)格中的較高者(因此為17.76)。

二、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃受益者分析

(一)獲授對(duì)象范圍分析　(表2)為上市公司股權(quán)激勵(lì)數(shù)量的平均值，可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于大多數(shù)正在實(shí)施以及將要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司而言，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中股權(quán)激勵(lì)的數(shù)額并不是很大，其中，制造業(yè)行業(yè)上市公司平均激勵(lì)數(shù)量為1814.778萬(wàn)股／萬(wàn)份，通信行業(yè)上市公司平均激勵(lì)數(shù)量為1388.352萬(wàn)股／萬(wàn)份。表明制造業(yè)與通信行業(yè)公司股權(quán)激勵(lì)的平均值是很相近的。但是伊利股份授予的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量卻非常巨大，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃共授予激勵(lì)對(duì)象5000萬(wàn)份股票期權(quán)，標(biāo)的股票總數(shù)占當(dāng)時(shí)伊利股份總股本的9.681％。僅低于法律法規(guī)所規(guī)定的10％的比例。烽火通信股權(quán)激勵(lì)數(shù)量為256.2萬(wàn)，低于通信技術(shù)行業(yè)的平均值。(表3)和(表4)為伊利股份以及烽火通信股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)對(duì)象分析。可以發(fā)現(xiàn)：烽火通信股權(quán)激勵(lì)偏重點(diǎn)則與伊利股份有顯著的不同，伊利股份股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象當(dāng)中，高管有4人，但是他們的股權(quán)激勵(lì)股份占總額的60％，另外29人，合計(jì)占總額的40％；在烽火通信的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃當(dāng)中雖然受到激勵(lì)的管理者人數(shù)較多，但是所有管理者獲得的期權(quán)僅占公司股本總額的0.11％，在股權(quán)激勵(lì)總量中所占的比例也僅為17.96％，而關(guān)鍵管理技術(shù)崗位人員所占的比例超過(guò)了80％，而且公司股權(quán)激勵(lì)的主體也是關(guān)鍵管理技術(shù)人員，共有148人獲授期權(quán)。因此，可以看到，盡管烽火通信股權(quán)激勵(lì)的規(guī)模比較小，但是卻比其他企業(yè)更重視管理層，特別是技術(shù)骨干的激勵(lì)。

(二)激勵(lì)計(jì)劃難易情況分析　(表5)和(表6)是伊利股份歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)以及股權(quán)激勵(lì)行權(quán)指標(biāo)、股改設(shè)定目標(biāo)以及伊利股份指標(biāo)完成情況，可以發(fā)現(xiàn)：伊利高管輕松地獲得了高額股票期權(quán)的行使權(quán)利。通過(guò)(表7)，可以看到烽火通信歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)以及股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)指標(biāo)，長(zhǎng)期的高比例研發(fā)投入是確保烽火通信行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵，因此，股權(quán)激勵(lì)方案當(dāng)中規(guī)定科技收入與主營(yíng)業(yè)務(wù)收

入的比率不低于8％，除此之外，方案當(dāng)中還規(guī)定新產(chǎn)品銷售收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比率不低于15％，且增長(zhǎng)率不低于20％，對(duì)于公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施之后若干年凈資產(chǎn)收益率也進(jìn)行了明確的規(guī)定，而且該指標(biāo)的要求是逐年提高，這些指標(biāo)都具有一定的挑戰(zhàn)性。通過(guò)對(duì)比伊利股份與烽火通信，不難看出兩份股權(quán)激勵(lì)方案，哪一份要求更高。

(三)獲授對(duì)象獲益情況分析　伊利高管以及烽火通信高管通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的獲利情況見(jiàn)(表8)和(表9)。通過(guò)(表8)發(fā)現(xiàn)，伊利股份的四名高管通過(guò)公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲得了高額的報(bào)酬，其中潘剛所得期權(quán)總價(jià)值28560萬(wàn)元，其他三人所得期權(quán)總價(jià)值也有9520萬(wàn)元，可以稱得上一夜暴富。而通過(guò)對(duì)(表9)烽火通信高管薪酬構(gòu)成的分析發(fā)現(xiàn)，烽火通信的高管所能獲得的期權(quán)最高為48.3327萬(wàn)元，僅是年薪的1.6倍。

(四)公司收益分析　分析伊利股份和烽火通信收益情況可以發(fā)現(xiàn)：(1)伊利股份。伊利股份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃當(dāng)中授予激勵(lì)對(duì)象5000萬(wàn)份期權(quán)，對(duì)于授予的期權(quán)，伊利公司使用考慮攤薄效應(yīng)的B-S模型計(jì)算確定股份支付的公允價(jià)值，得到每份期權(quán)的理論價(jià)格為14.779元，因此伊利股份股權(quán)激勵(lì)的總費(fèi)用為73895萬(wàn)元。在期權(quán)有效期內(nèi)伊利股份實(shí)施了利潤(rùn)分配和發(fā)行認(rèn)股權(quán)證等事宜，期權(quán)數(shù)量以及所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)發(fā)生了變動(dòng)，截至2007年12月31日，伊利股份的期權(quán)數(shù)量調(diào)整為6447.98萬(wàn)份，行權(quán)價(jià)格由13.33元／股調(diào)整為12.05元／股。但是按照新準(zhǔn)則的規(guī)定，伊利股份的期權(quán)費(fèi)用總額沒(méi)有發(fā)生變化。2006年度伊利股份的相關(guān)指標(biāo)達(dá)到行權(quán)條件，可以在2007年12月28日及以后可行權(quán)的數(shù)量為授予期權(quán)總數(shù)的25％，2007年度相關(guān)指標(biāo)也達(dá)到了行權(quán)條件，授予期權(quán)總數(shù)的其余75％可在2008年12月28日及以后行權(quán)。伊利股份管理層可以在首期股權(quán)激勵(lì)行權(quán)1年后全部行權(quán)，也可能分7年行權(quán)，即可以將股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用在7年內(nèi)逐步攤銷。而伊利股份股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理政策是對(duì)于2006年度的損益進(jìn)行追溯調(diào)整，攤銷股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用總數(shù)的25％，確認(rèn)總額為18473.75萬(wàn)元；2007年攤銷剩余的75％，確認(rèn)總額為55421.25萬(wàn)元，同時(shí)確認(rèn)資本公積中以權(quán)益結(jié)算股份支付的累計(jì)金額73895萬(wàn)元。即對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的總費(fèi)用伊利股份在2006年和2007年全部進(jìn)行了確認(rèn)。伊利股份主要會(huì)計(jì)項(xiàng)目2005年至2007年年度數(shù)據(jù)以及股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用攤銷所占的比重如(表10)所示?？梢园l(fā)現(xiàn)，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后伊利股份利潤(rùn)總額以及凈利潤(rùn)等指標(biāo)大幅度下降，2006年與2005年相比，利潤(rùn)總額下降27.35％，2007年利潤(rùn)總額由2006年的37280.91萬(wàn)元下降為1199.89萬(wàn)元，下降96.78％；2006年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率由2005年的13.62下降為5.99，減少7.63個(gè)百分點(diǎn)，2007年則繼續(xù)下降到-4.35，與2006年相比，下降10.24個(gè)百分點(diǎn)；2006年每股收益由上一年的0.80元下降到0.28元，下降65％，2007年下降到-0.22元，下降178.57％。由此可見(jiàn)股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用化對(duì)于伊利股份業(yè)績(jī)的負(fù)面作用。(2)烽火通信。通過(guò)烽火通信2007年的董事會(huì)報(bào)告，分析公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的目的，在董事會(huì)報(bào)告中，公司表明烽火通信以推動(dòng)烽火集成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為契機(jī)，繼續(xù)全面深化管理變革，使公司的管理水平和能力得到進(jìn)一步提高，而在人力資源方面，建立和完善了包括“管理行為標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)”的一整套基本切合公司實(shí)際的員工崗位與能力評(píng)估系統(tǒng)；同時(shí)啟動(dòng)旨在將公司長(zhǎng)期發(fā)展與員工利益緊密結(jié)合的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。因此，可以看到公司希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案將員工利益與公司結(jié)合起來(lái)，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第2篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

【論文關(guān)鍵詞】上市公司；高管人員；股權(quán)；激勵(lì)；比例

近年來(lái)，股權(quán)激勵(lì)已成為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界和實(shí)務(wù)界的一個(gè)熱門話題。2006年1月1日，經(jīng)過(guò)修改的與中國(guó)證監(jiān)會(huì)(試行)同時(shí)開始實(shí)施，中新增條目有許多值得關(guān)注的亮點(diǎn)，最為突出的是第一百四十二條第三項(xiàng)，即公司可以收購(gòu)本公司股份，并將股份獎(jiǎng)勵(lì)給本公司職工，這一條就為股票期權(quán)的實(shí)施創(chuàng)造了制度條件，是在股權(quán)激勵(lì)方面的一項(xiàng)重大突破，高管人員股權(quán)激勵(lì)也由理論探討變成了現(xiàn)實(shí)。僅2006年前2個(gè)月，境內(nèi)上市公司出臺(tái)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的就有22家國(guó)企和10家民企。

從實(shí)踐來(lái)看，上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)方案五花八門，各要素設(shè)計(jì)時(shí)考慮因素不一，股權(quán)激勵(lì)的額度或比例大小不一，一些上市公司在實(shí)施高管人員股權(quán)激勵(lì)后并未達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)約束效果，我國(guó)理論界也有學(xué)者懷疑上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)的有效性。因此，探索適合于我國(guó)的上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)額度是非常必要的。參照新公司法，本文界定公司高級(jí)管理人員。是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。

一、上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)的理論與現(xiàn)狀分析

1．上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)作用機(jī)理?，F(xiàn)代委托——理論認(rèn)為，高級(jí)管理人員和股東之間存在委托——關(guān)系，高管人員作為經(jīng)濟(jì)人，其行為會(huì)偏離股東利益。委托人和人各自追求的目標(biāo)是不同的，前者追求的是股東利益最大化，后者追求自身人力資本的增值和個(gè)人收入的最大化，由于目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致人出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義，也導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同。為了將兩者利益有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成共同的利益取向和行為導(dǎo)向，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生。

對(duì)上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)與業(yè)績(jī)的相關(guān)性，大多數(shù)學(xué)者持肯定意見(jiàn)，關(guān)鍵在于股權(quán)激勵(lì)的形式、比例及相關(guān)配套機(jī)制的完善與否。在我國(guó)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，建立新的企業(yè)薪酬決定機(jī)制，將有效地推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改造和法人治理結(jié)構(gòu)的完善進(jìn)程，有效地解決我國(guó)上市公司高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)不足問(wèn)題，有助于企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本并以較低的成本引進(jìn)高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人才，促使高管人員與所有者的利益目標(biāo)趨向一致，并可對(duì)其行為進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。

2．國(guó)內(nèi)外上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀。西方國(guó)家尤其是美國(guó)普遍實(shí)行上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)制度。從實(shí)施范圍看，目前，全美已有40％以上的公司實(shí)施了上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)，在全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公司已對(duì)其高級(jí)管理人員采取了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。從股權(quán)激勵(lì)比例看，在美國(guó)1000家最大的企業(yè)中，1991年上市公司高管人員持有本公司的股權(quán)平均為2．7％(Jensen，1993)。如果統(tǒng)計(jì)口徑擴(kuò)大到董事會(huì)成員，比例則大得多，《財(cái)富》雜志1980年公布的371家大公司董事會(huì)成員平均股權(quán)激勵(lì)比例達(dá)10．6％。美國(guó)通用電器公司的總裁杰克·維爾奇在1998年的總收入高達(dá)2．7億美元以上，其中股權(quán)激勵(lì)所獲得的收益占96％以上。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，以股權(quán)為主體的薪酬制度已經(jīng)取代了以“基本工資+年度獎(jiǎng)金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。

我國(guó)目前尚處在股權(quán)激勵(lì)的探索階段，在實(shí)施中也與西方國(guó)家有所不同，實(shí)踐情況不盡如意。從目前國(guó)內(nèi)國(guó)有上市企業(yè)的情況看，高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。我國(guó)上市公司高級(jí)管理人員平均股權(quán)激勵(lì)1．96萬(wàn)股，占公司總股本比例為0．014％(吳澤桐、吳奕湖，《經(jīng)濟(jì)管理2001年第9期)。這樣的低股權(quán)激勵(lì)比例，根本無(wú)法把高級(jí)管理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。

說(shuō)明：

(1)數(shù)據(jù)來(lái)源：2005年5月10日

(2)括號(hào)內(nèi)樣本敷的統(tǒng)計(jì)截至?xí)r問(wèn)為加o1年l2月31日；

(3)股權(quán)激勵(lì)市值別除了高管持非流通股的樣本以及中小企業(yè)板塊。

二、決定上市公司商管人員股權(quán)激勵(lì)額度或比例的幾個(gè)假說(shuō)

在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般職工被認(rèn)為是“依賴性”資源，而企業(yè)的核心資源則被稱作“唯一性”資源。究竟管理層即經(jīng)理持有多少股權(quán)對(duì)于公司資產(chǎn)增值最有效率，理論界存在三種假說(shuō)。

1．利益趨同假說(shuō)。隨著管理層所有權(quán)的上升，偏離價(jià)值最大化的成本會(huì)下降，管理層擁有剩余索取權(quán)會(huì)使得股東與管理者的目標(biāo)函數(shù)趨于一致。也就是說(shuō)，高管人員股權(quán)激勵(lì)有助于降低成本，從而改善企業(yè)業(yè)績(jī)。

2．掘壕自守假說(shuō)。如果管理者擁有的所有權(quán)增加時(shí)，會(huì)使他有更大的權(quán)力來(lái)控制企業(yè)，受外界約束的程度減弱，則他會(huì)更多地去追求自身的利益，而偏離價(jià)值最大化的目標(biāo)。

3．風(fēng)險(xiǎn)回避假說(shuō)。根據(jù)現(xiàn)資組合理論，不能把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，管理者已經(jīng)在企業(yè)里投入了人力資本，如果再在企業(yè)中投入更多股份的話，勢(shì)必會(huì)承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，作為風(fēng)險(xiǎn)回避者，管理者不應(yīng)持有過(guò)多的股份。如果他們必須持有較多股份的話，那么他們將追求回避風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)策略。關(guān)鍵是管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)收益的權(quán)衡是從自身出發(fā)來(lái)考慮的，這與企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡是不一致的。因此，管理者回避風(fēng)險(xiǎn)策略指導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)決策會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有非正面的影響。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)認(rèn)為，在0％一5％的區(qū)間內(nèi)，利益趨同假說(shuō)有效，此時(shí)隨著股權(quán)激勵(lì)的增加，管理層會(huì)越發(fā)關(guān)心企業(yè)價(jià)值最大化，越來(lái)越接近股東的利益；在5％一25％的區(qū)間內(nèi)，掘壕自守假說(shuō)有效，當(dāng)高管人員股權(quán)激勵(lì)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，他們擁有了更大的權(quán)力，使其能夠只追求自己的利益，忽視其他股東的利益；在25％一100％的區(qū)間內(nèi)，利益趨同假說(shuō)又重新有效，因?yàn)楣芾韺拥墓蓹?quán)激勵(lì)比例很大，他就是大股東，所以利益又結(jié)合在一起了。

利益趨同假說(shuō)和掘壕自守假說(shuō)反映了激勵(lì)與約束機(jī)制應(yīng)相互結(jié)合，沒(méi)有約束的激勵(lì)肯定會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果。高管人員股權(quán)激勵(lì)這種激勵(lì)機(jī)制的特殊之處在于：隨著激勵(lì)強(qiáng)度的增加，約束的成本也會(huì)進(jìn)一步增加。風(fēng)險(xiǎn)回避假說(shuō)揭示當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)已超出其風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡最優(yōu)點(diǎn)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，肯定會(huì)采取降低自身風(fēng)險(xiǎn)的策略。管理層的回避風(fēng)險(xiǎn)策略意味著回避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就回避了收益，這說(shuō)明股東在公司高管人員股權(quán)激勵(lì)這種激勵(lì)機(jī)制的使用上應(yīng)考慮激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。所以，企業(yè)和管理層的特征對(duì)高管人員股權(quán)激勵(lì)能否發(fā)揮作用有影響，股權(quán)激勵(lì)的比例或額度對(duì)該機(jī)制的效用起著關(guān)鍵作用。

三、確定上市公司商管人員股權(quán)激勵(lì)額度應(yīng)考慮的因素

1．與企業(yè)的盈利和績(jī)效相掛鉤。股權(quán)激勵(lì)作為一種重要的激勵(lì)手段，其根本目的在于鼓勵(lì)高管人員為提高公司業(yè)績(jī)、增大公司市場(chǎng)價(jià)值而努力工作。因此，高管人員股權(quán)激勵(lì)的比例和數(shù)量必須同盈利和績(jī)效相掛鉤。實(shí)現(xiàn)了盈利，獎(jiǎng)勵(lì)高管人員的股份越多，才能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的作用。

2．要區(qū)分公司和管理層的特征。股權(quán)激勵(lì)是在一定的環(huán)境下出現(xiàn)的，公司的特征將影響到是否適合使用這種激勵(lì)方式，因?yàn)樵谀承┕緝?nèi)其他的激勵(lì)機(jī)制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影響著股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮作用的程度，如管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度。因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)將大量的專用性人力資本投入了企業(yè)，所以風(fēng)險(xiǎn)回避的管理者不會(huì)接受再在企業(yè)中投入大量的物力資本。管理者個(gè)人財(cái)富的多少也影響著該機(jī)制的作用效果，如果管理者個(gè)人財(cái)富相對(duì)較少，那么該機(jī)制的作用就會(huì)強(qiáng)些；如果管理者的個(gè)人財(cái)富相對(duì)較多，那么只有較多的股權(quán)激勵(lì)可能發(fā)揮激勵(lì)作用。

3．合理確定考核指標(biāo)。高管人員股權(quán)激勵(lì)比例的確定。應(yīng)根據(jù)實(shí)際完成的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益情況，并考慮高管人員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所負(fù)責(zé)任的輕重及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度等因素具體確定。具體實(shí)施時(shí)，首先要建立科學(xué)的、能全面準(zhǔn)確地反映高管人員業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)體系，可確定以下三類指標(biāo)：資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，即資產(chǎn)保值增值率；資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效果考核指標(biāo)，主要包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等；綜合管理類考核指標(biāo)，包括質(zhì)量管理、產(chǎn)品開況、安全生產(chǎn)和公司管理與改革等。其次，從考核標(biāo)準(zhǔn)看，初步考慮可由高到低依次劃分以下幾個(gè)檔次：一是完成由董事會(huì)確定的年度任務(wù)指標(biāo)；二是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到或超過(guò)本公司最好水平；三是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)居國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位；四是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

4．兼顧公平與效率。股權(quán)激勵(lì)旨在使高管人員獲得企業(yè)現(xiàn)在或未來(lái)的部分物質(zhì)產(chǎn)權(quán)，從而承擔(dān)起對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)激勵(lì)比例過(guò)小，會(huì)使股權(quán)激勵(lì)流于形式，不足于起到激勵(lì)的作用。而股權(quán)過(guò)于集中，會(huì)拉大公司內(nèi)部收入差距，產(chǎn)生新的收入分配不公。

5．把握好股權(quán)激勵(lì)的授予形式與時(shí)機(jī)。根據(jù)新實(shí)施的(試行)，股權(quán)激勵(lì)的形式包括限制性股票、股票期權(quán)及法律、行政法規(guī)允許的其他方式，主要有三種。(1)股票期權(quán)：即是按約定價(jià)格和期限，給予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買公司一定數(shù)量股票的選擇權(quán)；(2)實(shí)股：董事會(huì)授予高管人員獎(jiǎng)勵(lì)或用部分現(xiàn)金購(gòu)買的股份。主要面對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好、凈資產(chǎn)增值較快的企業(yè)，對(duì)在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中做出貢獻(xiàn)的高管人員獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的本公司股份。(3)期股：以實(shí)股為基數(shù)按照配股比例獲得的股份。期股獎(jiǎng)勵(lì)是向激勵(lì)對(duì)象獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量公司股份的受益權(quán)，所有權(quán)仍屬公司，激勵(lì)對(duì)象離任后，其持有的期股由公司收回。從授予時(shí)機(jī)看，可以在受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的情況下獲得股權(quán)激勵(lì)，一般受聘時(shí)與升職時(shí)獲股權(quán)激勵(lì)數(shù)量較多。

四、上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)額度的確定

在一定的限度內(nèi)，高管人員股權(quán)激勵(lì)能夠改善企業(yè)業(yè)績(jī)，但當(dāng)股權(quán)激勵(lì)水平超過(guò)一定范圍后，股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)帶來(lái)負(fù)面作用。而且孤立的股權(quán)激勵(lì)可能是無(wú)效的或并不能取得顯著的效應(yīng)，必須具有相應(yīng)的內(nèi)外部條件，它才能發(fā)揮作用。

1．現(xiàn)有政策對(duì)股權(quán)激勵(lì)數(shù)量的規(guī)定。指高管層群體股權(quán)激勵(lì)占公司總股本比例，股權(quán)激勵(lì)額度通常沒(méi)有下限規(guī)定，但是往往規(guī)定有上限。在香港主板和創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)，授出股權(quán)可認(rèn)購(gòu)之股份數(shù)目不得超過(guò)相當(dāng)于該公司已發(fā)行股份的10％，個(gè)人參與期權(quán)計(jì)劃，最多不能超過(guò)該計(jì)劃所涉及證券總數(shù)的25％。對(duì)于受益人來(lái)說(shuō)，也有單獨(dú)規(guī)定最高限額的，比如雅虎公司規(guī)定每人每財(cái)務(wù)年度獲贈(zèng)的認(rèn)股權(quán)不得超過(guò)150萬(wàn)股。我國(guó)(試行)第十二條規(guī)定：上市公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的10％。非經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)，任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股票累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的1％。

筆者以為，在我國(guó)，上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)數(shù)額的確定要適合中國(guó)國(guó)情，既可以按公司總股本乘以一個(gè)較低的比率來(lái)確定，也可以找一個(gè)固定數(shù)額確定。數(shù)量的確定從政策上應(yīng)區(qū)分不同的企業(yè)情況。借鑒成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，在中小企業(yè)內(nèi)，高管層群體股權(quán)激勵(lì)的比例應(yīng)不低于10％一15％；在大型企業(yè)，高管層群體股權(quán)激勵(lì)的比例應(yīng)不低于5％；少數(shù)凈資產(chǎn)額較大的企業(yè)，高管層群體股權(quán)激勵(lì)比例經(jīng)批準(zhǔn)，還可適當(dāng)降低，但不得低于3％；對(duì)個(gè)別嚴(yán)重虧損面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，允許高管層持大股，股權(quán)激勵(lì)的比例可增至20％左右。因此，對(duì)絕大部分企業(yè)而言，高管層股權(quán)激勵(lì)總額的比例應(yīng)在15％范圍內(nèi)較為合理。具體幅度的確定則視完成考核指標(biāo)的不同檔次、股權(quán)激勵(lì)的形式來(lái)確定總額。

第3篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

實(shí)際上，目前國(guó)內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司，未登陸資本市場(chǎng)的寥寥無(wú)幾，并已造就了許多財(cái)富故事。這些國(guó)內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在IPO前后都是如何承諾激勵(lì)自家員工的？哪家老板對(duì)待自己的員工最為大方？

騰訊：股權(quán)激勵(lì)不斷擴(kuò)容

2004年6月掛牌港交所時(shí)，騰訊公司的發(fā)行價(jià)僅是3.7港元。按照這一價(jià)格，騰訊高管層誕生了5個(gè)億萬(wàn)富翁，7個(gè)千萬(wàn)富翁。騰訊CEO馬化騰持有14.43%的股權(quán)，身家8.98億港元。招股書并未披露員工持股數(shù)字。

2007年12月，騰訊宣布進(jìn)行意在挽留和吸引人才的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。在有效期10年內(nèi)，集團(tuán)授出股份總數(shù)不超過(guò)已發(fā)行股本的2%，向獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人授出的股份最高不超過(guò)該發(fā)行股本的1%。

到2013年，上述股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行了擴(kuò)容，最高限額由占已發(fā)行股本的2%提升至3%。據(jù)悉，包括項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)在內(nèi)超過(guò)千名基層干部被納入到了新的獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)。

此間的一段時(shí)期內(nèi)，騰訊還有過(guò)幾次股權(quán)激勵(lì)，包括2008年董事會(huì)決議向184位員工授出101.605萬(wàn)股新股作為獎(jiǎng)勵(lì)，2009年宣布針對(duì)1250位員工818.118萬(wàn)股股票獎(jiǎng)勵(lì)，約占發(fā)行股本的0.453%。當(dāng)時(shí)騰訊的員工為5000人左右，股權(quán)激勵(lì)的員工占了近四分之一。

阿里巴巴：持1756股=百萬(wàn)富翁

阿里巴巴集團(tuán)今年9月19日在美IPO之時(shí)，該公司股票的發(fā)行價(jià)已經(jīng)高達(dá)68美元。高價(jià)發(fā)行，意味著持股員工市值也將水漲船高。按照開盤價(jià)92.7美元，阿里員工要想成為百萬(wàn)(人民幣)富翁，只需持股超過(guò)1756股。

由于阿里員工普遍持股，可謂“遍地”百萬(wàn)富翁。據(jù)阿里內(nèi)部員工介紹，持股超過(guò)2000股的員工非常多。

阿里巴巴IPO后，董事長(zhǎng)馬云持股占比為7.8%，是為數(shù)不多的、未將大額股權(quán)握在手中的科技公司創(chuàng)始人。不過(guò)，千億市值的電商巨無(wú)霸也足矣使其成為中國(guó)首富。

馬云及“阿里系”公司對(duì)外宣稱崇尚“財(cái)散人聚”式的股權(quán)分享方式。

需要關(guān)注的一點(diǎn)是，阿里股票在高價(jià)位登陸資本市場(chǎng)，未來(lái)成長(zhǎng)空間尚不可知。部分阿里巴巴員工搶在IPO前將持股內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，即是考慮到了股票漲勢(shì)前景的不確定性。

百度：9年前IPO時(shí)創(chuàng)造50位千萬(wàn)富翁

2005年6月，百度成功登陸納斯達(dá)克，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的一個(gè)奇跡。發(fā)行價(jià)27美元，開盤價(jià)66美元，不到3小時(shí)就突破了100美元，最高沖刺到151.21美元天價(jià)。發(fā)行當(dāng)日股價(jià)漲幅高達(dá)354%。

百度創(chuàng)始人兼CEO李彥宏持股占比22.9%，身價(jià)隨之一飛沖天，超過(guò)9億美元。招股書還披露，百度的股權(quán)有5.5%為普通員工所持。其中，不包括公司高管的股權(quán)，或已經(jīng)行權(quán)的員工持股。

2004年4月，百度公司曾進(jìn)行過(guò)內(nèi)部拆股，“一拆二”后，員工的期權(quán)相應(yīng)增加一倍。而在上市前夕，百度又規(guī)定：凡是在2005年1月份以前加入百度公司的員工，都以每股10美分的價(jià)格擁有一定數(shù)量的原始股。

公開資料顯示，百度IPO一共誕生了8位億萬(wàn)富翁，50位千萬(wàn)富翁以及約250位百萬(wàn)富翁。

奇虎360：周鴻祎持股低于員工

2011年3月30日，奇虎360在紐交所上市，開盤價(jià)漲幅高達(dá)86%。上市前，360員工共持有公司22.3%的股權(quán)，超過(guò)了第一大股周鴻祎個(gè)人持有的21.5%。

招股書顯示，360員工持股數(shù)量為1665.27萬(wàn)股，再加上股權(quán)激勵(lì)池中的2160.36萬(wàn)股期權(quán)，一共超過(guò)3800萬(wàn)股，員工持股比例高達(dá)22.3%。據(jù)悉，360創(chuàng)立時(shí)有40%的股份為員工持股，上市前稀釋到20%。

IPO后，公司第一大股東周鴻祎持股比例為18.61%，身價(jià)約為10億美元。而在不計(jì)算2000多萬(wàn)股股權(quán)激勵(lì)的情況下，員工持股市值在4.8億美元，以當(dāng)時(shí)1000名員工平均計(jì)算，每人持股市值高達(dá)48萬(wàn)美元，折合人民幣約294.6萬(wàn)元。

京東劉強(qiáng)東：IPO前“獲獎(jiǎng)”4%股權(quán)

2014年5月22日，京東在納斯達(dá)克正式掛牌上市，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東身家近50億美元。值得注意的是，劉強(qiáng)東在上市前夜得到了更多公司股票。

在京東正式上市前，于3月中旬更新的一版招股書顯示，京東CEO劉強(qiáng)東持股比例增至18.8%，成京東第一大股東。

劉強(qiáng)東的股權(quán)增加來(lái)自獎(jiǎng)勵(lì)，京東董事會(huì)基于其對(duì)過(guò)去10年的貢獻(xiàn)，給了他一筆價(jià)值超過(guò)6億美元的股權(quán)，占總股份4%。

2013年年底，京東將此前5個(gè)版本的股權(quán)激勵(lì)方案合并，規(guī)定最多可以授出4.68億股。截至上市，已經(jīng)授出1.07億股。持股人數(shù)、分布情況均未披露。

互聯(lián)網(wǎng)公司員工及創(chuàng)始人持股情況

阿里集團(tuán)：小微金服和阿里巴巴集團(tuán)全體員工100%持股小微金服，(除馬云外)員工持股小微金服比例32.7%；阿里巴巴(上市公司)員工持股未披露。馬云目前持有阿里巴巴7.8%，馬云持股小微金服將不超過(guò)7.8%。

騰訊：?jiǎn)T工持股未披露。2004年騰訊公司IPO時(shí)，馬化騰持股14.43%。

百度：2005年百度公司IPO時(shí)，5.5%為普通員工所持。其中，不包括公司高管的股權(quán)，或已經(jīng)行權(quán)的員工持股。李彥宏當(dāng)時(shí)持股22.9%。

京東：2011年底時(shí)，劉強(qiáng)東曾表示，京東發(fā)給員工的股權(quán)超過(guò)他個(gè)人的70%。京東2014年IPO時(shí)，劉強(qiáng)東持有18.8%股份。

奇虎360：2011年奇虎IPO時(shí)，員工持股22.3%，周鴻祎持股21.5%。

獵豹移動(dòng)：2014年獵豹公司IPO時(shí)，團(tuán)隊(duì)和員工持股約11.6%，傅盛持股比例約為7.5%。

迅雷：2010年底，鄒勝龍表示員工持股15%，鄒勝龍?jiān)?014年迅雷公司IPO時(shí)持股比例為9.5%。

搜狐：?jiǎn)T工持股未披露；2000年搜狐公司IPO時(shí)，張朝陽(yáng)擁有28%股權(quán)。

第4篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型企業(yè)　創(chuàng)業(yè)板上市　重點(diǎn)財(cái)務(wù)問(wèn)題

一、引言

創(chuàng)業(yè)板主要服務(wù)于自主創(chuàng)新企業(yè)及其他成長(zhǎng)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)新型企業(yè)普遍存在不同于傳統(tǒng)企業(yè)的一些特征：一是盈利基礎(chǔ)主要不依賴固定資產(chǎn)投入，許多創(chuàng)新型企業(yè)盈利基礎(chǔ)為品牌、管理模式、渠道網(wǎng)絡(luò)和人才等，其固定資產(chǎn)投入金額不大，無(wú)形資產(chǎn)的比重很大；二是呈現(xiàn)非線性成長(zhǎng)規(guī)律，傳統(tǒng)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)往往呈現(xiàn)線性變化特征，未來(lái)也是相對(duì)可以預(yù)期的，而創(chuàng)新型企業(yè)由于處于行業(yè)生命周期早期階段，加上普遍采用信息技術(shù)等原因，其盈利模式一旦得到市場(chǎng)認(rèn)同，可能呈現(xiàn)爆發(fā)式非線性增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；三是企業(yè)研究開發(fā)、信息系統(tǒng)、營(yíng)銷渠道、廣告和工資支出等軟資產(chǎn)投入占比較大，創(chuàng)新型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其技術(shù)性和知識(shí)性，這些特征意味著其每年用于研究開發(fā)等能夠形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的軟資產(chǎn)的支出占比較大；四是股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜。由于人才是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，為了更好地吸引和留住人才，創(chuàng)新型企業(yè)往往大量采用股權(quán)激勵(lì)，因而創(chuàng)新型企業(yè)大多存在員工持股和股票期權(quán)問(wèn)題，其股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜且處于不斷變化過(guò)程中。隨著創(chuàng)業(yè)板上市，創(chuàng)新型企業(yè)有了直接融資的平臺(tái)，這不僅能提高企業(yè)的自有資本比例，改進(jìn)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)自身抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁；更重要的是資本市場(chǎng)的作用不只限于融資，除了融資的效益以外，資本市場(chǎng)還有品牌效應(yīng)、財(cái)富效應(yīng)、規(guī)范約束效應(yīng)、創(chuàng)新激勵(lì)效應(yīng)等。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)講，即使不缺錢也有必要上市。公開發(fā)行上市，是創(chuàng)新型企業(yè)迅速發(fā)展壯大的主要途徑。創(chuàng)新型企業(yè)“小規(guī)模、高科技、高風(fēng)險(xiǎn)、高成長(zhǎng)”的特點(diǎn)決定了其相應(yīng)的財(cái)務(wù)特征有別于主板和中小板上市的企業(yè)，重點(diǎn)財(cái)務(wù)問(wèn)題是眾多希望在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)共同關(guān)注的，值得探討。

二、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市的重點(diǎn)財(cái)務(wù)問(wèn)題分析

(一)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的確認(rèn)　《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第6號(hào)――無(wú)形資產(chǎn)》規(guī)定“無(wú)形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或者控制的沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣性資產(chǎn)。可辨認(rèn)性主要應(yīng)符合以下兩個(gè)條件之一：能夠從企業(yè)中分離或者劃分出來(lái)，并能單獨(dú)或者與相關(guān)合同、資產(chǎn)或負(fù)債一起，用于出售、轉(zhuǎn)移授予許可、租賃或者交換；源自于合同性權(quán)利或其他法定權(quán)利，無(wú)論這些權(quán)利是否可以從企業(yè)或其他權(quán)利和義務(wù)中轉(zhuǎn)移或分離?！蔽覈?guó)的可辨認(rèn)無(wú)形資產(chǎn)包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、非專利技術(shù)、著作權(quán)、土地使用權(quán)、特許權(quán)等；不可辨認(rèn)無(wú)形資產(chǎn)是指商譽(yù)。在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中我國(guó)僅對(duì)外購(gòu)的商譽(yù)進(jìn)行入帳，而對(duì)自創(chuàng)的商譽(yù)不予確認(rèn)。國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定的無(wú)形資產(chǎn)包括計(jì)算機(jī)軟件、專利、版權(quán)、電影、客戶名單、抵押服務(wù)權(quán)、捕撈許可證、進(jìn)口配額、特許權(quán)、客戶或供應(yīng)商的關(guān)系、客戶的信賴、市場(chǎng)份額和銷售權(quán)等，范圍較我國(guó)明顯寬泛。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)軟件、客戶關(guān)系、企業(yè)文化、品牌、高科技人才等生產(chǎn)要素已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)上的域名、質(zhì)量認(rèn)證體系、綠色食品商標(biāo)等也不斷產(chǎn)生，這對(duì)我國(guó)無(wú)形資產(chǎn)范圍過(guò)窄的情形提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新型企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)，對(duì)人力資源、企業(yè)文化、品牌、客戶關(guān)系等生產(chǎn)要素進(jìn)行大量投資，資產(chǎn)構(gòu)成以無(wú)形資產(chǎn)為主，有形資產(chǎn)比重不大是創(chuàng)新型企業(yè)的財(cái)務(wù)特征之一，因此在對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)，關(guān)鍵是要對(duì)其所擁有的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。但由于企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確地計(jì)量人力資源、客戶關(guān)系等要素給其帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益，內(nèi)部產(chǎn)生的品牌又無(wú)法與整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)開發(fā)成本區(qū)分開來(lái)，我國(guó)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法無(wú)法對(duì)這些生產(chǎn)要素進(jìn)行合理的計(jì)算，無(wú)法評(píng)價(jià)其潛在創(chuàng)造價(jià)值的能力，這些項(xiàng)目不能確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)，導(dǎo)致創(chuàng)新型企業(yè)的真實(shí)價(jià)值背離其帳面價(jià)值。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人力資源、客戶關(guān)系等項(xiàng)目在創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展中的作用在不斷增強(qiáng)，無(wú)形資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力的衡量標(biāo)志，體現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的潛能。如何界定無(wú)形資產(chǎn)的范圍、確認(rèn)無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

(二)研發(fā)費(fèi)用的會(huì)計(jì)處理　創(chuàng)新型企業(yè)的本質(zhì)決定其要對(duì)自創(chuàng)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行大量投資，研發(fā)費(fèi)用的比重逐年遞增，對(duì)研發(fā)費(fèi)用的會(huì)計(jì)處理越來(lái)越受到企業(yè)和利益各方的關(guān)注?！镀髽I(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第6號(hào)――無(wú)形資產(chǎn)》規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部研究開發(fā)項(xiàng)目的支出，應(yīng)當(dāng)區(qū)分研究階段支出與開發(fā)階段支出。研究階段支出應(yīng)全部費(fèi)用化處理，開發(fā)階段的支出只有符合資本化條件的才可以確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)，無(wú)法區(qū)分研究和開發(fā)階段支出的應(yīng)全部費(fèi)用化，此外同一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)在開發(fā)過(guò)程中達(dá)到資本化條件以前已經(jīng)費(fèi)用化并計(jì)入損益的支出不再進(jìn)行調(diào)整。然而在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)計(jì)人員對(duì)研發(fā)費(fèi)用的處理仍然存在較大困難。(1)研究階段與開發(fā)階段難以準(zhǔn)確劃分。盡管我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)研究階段與開發(fā)階段作了較為詳細(xì)地說(shuō)明，但創(chuàng)新型企業(yè)進(jìn)行自主研究開發(fā)無(wú)形資產(chǎn)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，研究階段與開發(fā)階段往往具有緊密的聯(lián)系，要準(zhǔn)確地劃分研究與開發(fā)階段非常困難，這對(duì)于不精通技術(shù)的會(huì)計(jì)人員的技術(shù)水平提出了很高的要求。如一項(xiàng)技術(shù)或一個(gè)產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)試用和實(shí)驗(yàn)才能得出研發(fā)是否成功的結(jié)論，在試用和實(shí)驗(yàn)過(guò)程中也許就要花費(fèi)大量的費(fèi)用，這些費(fèi)用該如何處理。(2)開發(fā)階段資本化條件具有太強(qiáng)的主觀性。根據(jù)我國(guó)無(wú)形資產(chǎn)準(zhǔn)則規(guī)定，開發(fā)階段的支出需滿足相關(guān)條件方可資本化，但這些條件具有很強(qiáng)的主觀性，判定是否滿足這些條件，主要是依靠會(huì)計(jì)人員的主觀意識(shí)，這在一定程度上提供了操作利潤(rùn)的空間，企業(yè)可通過(guò)“合理”的劃分研究階段與開發(fā)階段，即確定研發(fā)費(fèi)用的資本化或費(fèi)用化，從而達(dá)到進(jìn)行盈余管理的目的。不同的公司出于自身利益的考慮可以進(jìn)行不同的選擇。一些盈利水平很高的公司傾向于將研發(fā)支出費(fèi)用化，以獲得稅收上的好處；而一些盈利水平較低的公司，則可能更傾向于將研發(fā)支出資本化，以避免當(dāng)期利潤(rùn)出現(xiàn)向不利方向的大幅波動(dòng)。(3)創(chuàng)新型企業(yè)在研究開發(fā)期間研究費(fèi)用往往金額較大，若一概列作費(fèi)用處理，直接計(jì)人當(dāng)期損益，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在研究開發(fā)期間利潤(rùn)相對(duì)較低，而在開發(fā)成功產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，因與其相配比的費(fèi)用較低，使得利潤(rùn)相對(duì)較高，這樣研發(fā)項(xiàng)目在研究開發(fā)期間和研究開發(fā)成功后的費(fèi)用與收益就無(wú)法配比，這種由研究開發(fā)支出引起的當(dāng)期費(fèi)用大起大落地現(xiàn)象，不但違背配比原則，而且會(huì)影響利潤(rùn)的真實(shí)性和可比性。(4)研發(fā)費(fèi)用信息披露不足。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的披露作出了相應(yīng)的規(guī)定，其中包括了對(duì)計(jì)入當(dāng)期損益和確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)的研發(fā)支出金額的披露要求。而1AS9要求研究和開發(fā)費(fèi)用所采用的會(huì)計(jì)政策、當(dāng)期確認(rèn)費(fèi)用、攤銷方法、攤銷期限等會(huì)計(jì)信息均應(yīng)在財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出，且鼓勵(lì)企業(yè)在財(cái)務(wù)報(bào)表或年度報(bào)告中對(duì)研究和開發(fā)活動(dòng)作簡(jiǎn)要說(shuō)明。可見(jiàn)與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相比，我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)研發(fā)費(fèi)用信息披露要求太過(guò)簡(jiǎn)單。然而在創(chuàng)新型企業(yè)，無(wú)形資產(chǎn)資產(chǎn)越來(lái)越重要，更多的投資者開始關(guān)注企業(yè)擁有無(wú)形資產(chǎn)的多少，現(xiàn)在的價(jià)值如何，準(zhǔn)備開發(fā)的無(wú)形資產(chǎn)等。因此，僅對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的一些信息進(jìn)行披露已經(jīng)滿足不了會(huì)計(jì)信息使用者的需求，研發(fā)費(fèi)用相

關(guān)信息的披露顯得非常必要。

(三)股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理　創(chuàng)新型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，人力資源對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)具有特別重要的作用，由于處在企業(yè)的發(fā)展初期，公司通常不通過(guò)提供高額薪酬的方式來(lái)招攬人才，而是通過(guò)使用股權(quán)激勵(lì)的方式來(lái)吸引和留住人才，創(chuàng)新型企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式給予員工報(bào)酬，可以在發(fā)展初期減少職工薪酬的支出，而將有限的資金用于企業(yè)發(fā)展壯大。股權(quán)激勵(lì)的方式包括股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)等，其中向員工支付期權(quán)作為薪酬或獎(jiǎng)勵(lì)措施是目前具有代表性的股權(quán)激勵(lì)方式，從已經(jīng)公布的股權(quán)激勵(lì)方案和實(shí)施情況來(lái)看，其中80％采用了股票期權(quán)?！渡鲜泄竟蓹?quán)激勵(lì)管理辦法》指出：“股票期權(quán)”是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格(即行權(quán)價(jià)格)和條件(即行權(quán)條件)購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象可以選擇行使這種權(quán)利，也可以選擇放棄這種權(quán)利。由于股權(quán)激勵(lì)工具本身的復(fù)雜性，如何對(duì)其進(jìn)行會(huì)計(jì)處理一直存在很大的爭(zhēng)議。

三、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市重點(diǎn)財(cái)務(wù)問(wèn)題研究

(一)完善對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的確認(rèn)與評(píng)價(jià)體系　(1)擴(kuò)大無(wú)形資產(chǎn)的確認(rèn)范圍。借鑒國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定擴(kuò)大無(wú)形資產(chǎn)特別是自創(chuàng)無(wú)形資產(chǎn)的確認(rèn)范圍，無(wú)論是外來(lái)的還是自創(chuàng)的商譽(yù)均應(yīng)該確認(rèn)入帳，以全面反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，使資產(chǎn)負(fù)債表具有更好的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的作用，同時(shí)這也會(huì)給投資者帶來(lái)更多的信息，從而降低因信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)建立健全無(wú)形資產(chǎn)的財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)體系。無(wú)形資產(chǎn)評(píng)價(jià)體系應(yīng)包括：無(wú)形資產(chǎn)總量及構(gòu)成的指標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)效益指標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)增減變動(dòng)指標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)保值增值指標(biāo)等，這些無(wú)形資產(chǎn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和現(xiàn)行的財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合將提高財(cái)務(wù)分析的價(jià)值和作用，更全面合理的財(cái)務(wù)分析將具有更強(qiáng)的預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的作用。(3)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)要進(jìn)行定期評(píng)估。因?yàn)榭萍既招略庐?，有些技術(shù)、人才、品牌、客戶等在不斷變化，產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，對(duì)現(xiàn)有的無(wú)形資產(chǎn)確認(rèn)提出了更高的要求，必須緊跟時(shí)代的步伐前進(jìn)，及時(shí)對(duì)新出現(xiàn)的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行歸類和確認(rèn)、及時(shí)準(zhǔn)確地評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理乃至采取的競(jìng)爭(zhēng)策略都至關(guān)重要。

第5篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

中移動(dòng)“金庫(kù)”

2004年11月，一紙調(diào)令，王建宙從工作多年的中國(guó)聯(lián)通調(diào)至中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)，任總經(jīng)理、黨組書記以及香港上市公司的董事長(zhǎng)。同年12月，王建宙通過(guò)中國(guó)移動(dòng)期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，獲得60萬(wàn)股股票期權(quán)，次年再次受到激勵(lì)；此后兩度小規(guī)模行權(quán)12.5萬(wàn)股，獲益334.775萬(wàn)港元。

王建宙目前名義年薪約為505萬(wàn)港元，此外合計(jì)持有97萬(wàn)股期權(quán)（不含2007年上半年行權(quán)的4萬(wàn)股，以及2006年行權(quán)的8.5萬(wàn)股），其名義身價(jià)，如果以2008年6月18日108.6港元/股的股價(jià)計(jì)，已逾1.05342億港元；扣除行權(quán)成本，收益也在7380萬(wàn)港元以上。

緊隨其后的，是李躍、魯向東、薛濤海、張晨霜、沙躍家等五位高管及董事，每人持有約78萬(wàn)股期權(quán)，以250天的日均價(jià)計(jì)，市值亦達(dá)8000多萬(wàn)港元；扣除行權(quán)成本后，有望獲益6000萬(wàn)港元。

與其“身價(jià)”相比，王建宙行權(quán)的比例微乎其微。但是，有人比他走得更遠(yuǎn)。

1997年，中移動(dòng)（當(dāng)時(shí)還是中國(guó)電信香港有限公司）借上市東風(fēng)推行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，期權(quán)授予及行使過(guò)程中均不包含業(yè)績(jī)約束。1998年3月首次根據(jù)該計(jì)劃授出期權(quán)，六位董事獲授，同期無(wú)人行權(quán)。

1999年，石萃鳴、陳兆濱兩位董事于當(dāng)年4月20日，在卸任后以每股11.10港元的價(jià)格行使了全部認(rèn)股權(quán)，當(dāng)時(shí)股票市值為每股15.15港元。其中石萃鳴認(rèn)購(gòu)290萬(wàn)股，陳兆濱認(rèn)購(gòu)260萬(wàn)股，行權(quán)涉及資金6105萬(wàn)港元；同期股票市值8332.5萬(wàn)港元，相關(guān)收益約為2227.5萬(wàn)港元。石為更名前中國(guó)電信（香港）有限公司董事長(zhǎng)，陳為總經(jīng)理，1997年仍在任。

2000年，當(dāng)時(shí)的公司副董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總經(jīng)理李平，在8月離任前悉數(shù)行使了認(rèn)股權(quán)；總計(jì)動(dòng)用7634萬(wàn)港元，對(duì)應(yīng)同期股份市值為2.234億港元，期權(quán)收益約1.47億港元。其中，成就其億萬(wàn)身價(jià)的一筆最重要的期權(quán)收益，是以11.10港元/股的價(jià)格行權(quán)240萬(wàn)股。由于行權(quán)時(shí)的每股市值已經(jīng)高達(dá)58.75港元，這筆期權(quán)的總市值更是高達(dá)1.41億港元，實(shí)現(xiàn)收益1.1436億元。李平當(dāng)時(shí)年僅46歲，現(xiàn)擔(dān)任中國(guó)電信副總經(jīng)理。

2001年，董事和高管沒(méi)有行權(quán)，但數(shù)目不詳?shù)墓蛦T進(jìn)行了行權(quán)。行權(quán)累計(jì)動(dòng)用資金3.4641億港元，對(duì)應(yīng)期權(quán)市值3.9555億元，據(jù)此計(jì)算收益約為4914萬(wàn)港元。

2002年，中移動(dòng)未透露姓名人士，以11.10港元的行權(quán)價(jià)認(rèn)購(gòu)210萬(wàn)股股份，涉資2331萬(wàn)港元，當(dāng)時(shí)的股價(jià)為28.85港元/股，對(duì)應(yīng)的市值為4798.5萬(wàn)港元；據(jù)此計(jì)算，其收益為2467.5萬(wàn)港元。

2003年，中移動(dòng)沒(méi)有行權(quán)記錄。但在2002年6月的股東周年大會(huì)上，中移動(dòng)宣布廢止1997年10月通過(guò)的舊認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，推出新的認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，計(jì)劃有效期為十年。很多在香港上市的國(guó)企都在2002年對(duì)最初的激勵(lì)方案進(jìn)行了修訂，這主要是為了滿足2001年香港交易所新上市規(guī)則的要求。但中移動(dòng)的新計(jì)劃卻同時(shí)擴(kuò)大了激勵(lì)范圍和力度。

中移動(dòng)稱，新計(jì)劃“旨在為本公司提供靈活有效的途徑”，以“酬謝及提供福利予本公司……以及附屬公司的雇員、執(zhí)行董事及非執(zhí)行董事，從而激勵(lì)參與者”。根據(jù)新計(jì)劃，董事會(huì)可以自行酌情邀請(qǐng)參與者認(rèn)購(gòu)公司認(rèn)股權(quán)，實(shí)際執(zhí)行中覆蓋了中移動(dòng)所有分公司和子公司的高層與骨干。且2004年起授予的期權(quán)，一年后即可行權(quán)40％，隨后兩年可分別行使30％，比原辦法規(guī)定的“兩年內(nèi)可行權(quán)50％，另50％五年內(nèi)行權(quán)”要方便得多。

與舊的認(rèn)股權(quán)計(jì)劃相比，新計(jì)劃授予范圍更廣，行權(quán)限制期限更短，也未見(jiàn)任何限制和約束條件。這與其說(shuō)是一種中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，不如說(shuō)是一種短期的可觀的“全民福利”。

公開資料顯示，根據(jù)新的認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，2004年7月3日和10月28日，中移動(dòng)有關(guān)高管及雇員曾分別以22.85和22.75港元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)兩筆期權(quán)，行權(quán)涉資6.61767億港元。以當(dāng)時(shí)的股價(jià)26港元計(jì)，對(duì)應(yīng)股票市值約為7.64億港元，收益約為1.0246億港元。

從2005年起，中移動(dòng)開始了大規(guī)模行權(quán)。資料顯示，2005年公司共動(dòng)用32.4556億港元行權(quán)，相關(guān)收益約為38.6144億港元。

2006年，中移動(dòng)分六批行權(quán)，行權(quán)資金約39.9368億港元，相關(guān)收益達(dá)26.8064億港元。

2007年，行權(quán)仍在繼續(xù)。全年仍然分六次行權(quán)，累計(jì)行權(quán)涉及資金16.5914億港元，由于股價(jià)飆漲，獲得收益創(chuàng)記錄地達(dá)到42.3427億港元。

“發(fā)酵”

中移動(dòng)并非孤例。事實(shí)上，中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商在行權(quán)記錄上都頗為大膽。

中國(guó)聯(lián)通在2000年6月香港上市時(shí)，亦曾公布期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，最初授予價(jià)為發(fā)行價(jià)15.40港元，2002年后又公布了新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但聯(lián)通上市后股價(jià)不振，直至2004年才出現(xiàn)行權(quán)，近兩年行權(quán)更為集中。

2006年，中國(guó)聯(lián)通有數(shù)位董事和高管加入行權(quán)。其中執(zhí)行董事兼總裁尚冰行權(quán)22萬(wàn)股，即將卸任的董事李建國(guó)行權(quán)21.2萬(wàn)股，執(zhí)行董事兼副總裁楊小偉行權(quán)20.4萬(wàn)股，執(zhí)行董事兼首席財(cái)務(wù)官佟吉祿行權(quán)22萬(wàn)股，董事兼副總裁李正茂行權(quán)10萬(wàn)股，曾多年擔(dān)任中國(guó)聯(lián)通副總裁的61歲非執(zhí)行董事呂建國(guó)行權(quán)29.2萬(wàn)股。

中國(guó)聯(lián)通2007年年報(bào)顯示，2007年，共有5130.8萬(wàn)份期權(quán)被行使。截至2007年7月31日，根據(jù)股份期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃已授出并繼續(xù)有效的期權(quán)共2.3615億份，相當(dāng)于年報(bào)付印前最后實(shí)際可行日期已發(fā)行股本的約1.73％。

中國(guó)電信自2003年3月開始授予股票增值權(quán)，2003年批準(zhǔn)授予2 .765億股份增值權(quán)單位，2005年4月又批準(zhǔn)了5.6億股份增值權(quán)單位；2006年1月批準(zhǔn)了8.373億股份增值權(quán)單位，授予價(jià)分別為1.48元、2.78港元和2.85港元。

由于授予價(jià)較低，中國(guó)電信上市后雖股價(jià)不高，當(dāng)事人仍然收益不菲。截至2007年12月年，已有2.04億股份增值權(quán)單位被行使，中國(guó)電信因此確認(rèn)的支出費(fèi)用為6.89億元人民幣。

中國(guó)網(wǎng)通的做法相比之下較有約束。2004年9月上市前，中國(guó)網(wǎng)通根據(jù)期權(quán)計(jì)劃向九名董事、七名管理層和440名其他管理人員授出了1.58億股期權(quán)，占總股份的2.46％，認(rèn)購(gòu)股價(jià)為發(fā)行價(jià)8.40港元/股。2005年12月6日，網(wǎng)通向新收購(gòu)四省區(qū)（山西、內(nèi)蒙古、吉林、黑龍江）管理層骨干以及薪酬委員會(huì)認(rèn)定的專業(yè)人士，第二次授予期權(quán)0.79億股，行權(quán)價(jià)為12.45港元/股。

至2005年，網(wǎng)通已有5700萬(wàn)股期權(quán)被行使，平均每股收市價(jià)14.46港元，2006年和2007年行權(quán)仍在繼續(xù)。行權(quán)者中，包括時(shí)任網(wǎng)通董事長(zhǎng)的等多位董事和高管。

從《財(cái)經(jīng)》記者在業(yè)內(nèi)了解的情況看，在電信運(yùn)營(yíng)商中，恰如效益最好、成長(zhǎng)最快的是中移動(dòng)，授予期權(quán)比例最高、范圍最廣、人數(shù)最多的莫過(guò)于中移動(dòng)，行權(quán)最為頻繁普遍、收益最大的也是中移動(dòng)。一位電信業(yè)內(nèi)資深人士稱，中移動(dòng)發(fā)放的期權(quán)占公司總股比的7％，在股價(jià)最高時(shí)，相關(guān)期權(quán)市值已近千億港元。

一位與中移動(dòng)接觸較多的上游供應(yīng)商內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，據(jù)他所知，中移動(dòng)在2006年國(guó)資委叫停后就停止了新的期權(quán)授予計(jì)劃，“以前中國(guó)移動(dòng)‘三級(jí)正’以上都有期權(quán)。一級(jí)正是地方公司的總經(jīng)理，二級(jí)正是部門正職，三級(jí)正是高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。”總體而言，高管授予比例較高，但真正行使的較少。

期權(quán)如何發(fā)放，在各公司都是高度機(jī)密。中移動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略部的一位職員在加入之初就被領(lǐng)導(dǎo)提醒：不要討論期權(quán)問(wèn)題，“該有期權(quán)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你談；在沒(méi)有找你談之前，你不用關(guān)心這個(gè)事情，也不能隨便打聽(tīng)別人的期權(quán)情況?！敝幸苿?dòng)研究院一位原來(lái)在外資公司任職的高層則因到得太晚，已錯(cuò)過(guò)了獲得期權(quán)的機(jī)會(huì)。

期權(quán)收益如何分配，則更是諱莫如深。多位監(jiān)管部門人士和一些電信業(yè)內(nèi)資深人士在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)證實(shí)，部分高管已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自己的期權(quán)收益，但是每個(gè)公司對(duì)期權(quán)收益的管理辦法都有不同：有的公司直接對(duì)應(yīng)于個(gè)人，也有公司設(shè)立了一個(gè)“中央基金賬號(hào)”，由公司出資行權(quán)后納入“中央基金”，再進(jìn)行二次分配。

《財(cái)經(jīng)》記者從監(jiān)管部門有關(guān)人士處獲悉，現(xiàn)在監(jiān)管部門對(duì)于這些國(guó)有控股的境外上市公司究竟已經(jīng)授予了多少期權(quán)、兌現(xiàn)了多少，都仍是未知數(shù)。國(guó)資委也因此在2007年10月發(fā)起了一次“調(diào)查摸底”。

蔚為洪流

金融類企業(yè)搶跑行權(quán)的也比比皆是。最先實(shí)行股票增值權(quán)計(jì)劃的是中國(guó)財(cái)險(xiǎn)。

2003年11月7日，中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（香港交易所代碼：02328；下稱人保）在香港聯(lián)交所上市。根據(jù)其“高層管理人員股票增值權(quán)計(jì)劃”，所授出的股票增值權(quán)五年有效，但首年不能行權(quán)，之后每年最多行權(quán)25％，初步授出股票增值權(quán)的行使價(jià)等于IPO價(jià)（發(fā)行價(jià)為1.80港元）；授予對(duì)象為董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)成員，總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、部門總經(jīng)理、省分公司總經(jīng)理及薪酬委員會(huì)確認(rèn)的其他人員和有突出貢獻(xiàn)的雇員。當(dāng)時(shí)的董事會(huì)成員有董事長(zhǎng)唐運(yùn)祥，副總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)王銀成、劉政煥、喬林、丁運(yùn)州等。

據(jù)2006年人保年報(bào)披露，當(dāng)年末可行權(quán)數(shù)量為2156.2萬(wàn)股，行權(quán)平均價(jià)為1.90港元；據(jù)此推算，行權(quán)涉及的資金大約相當(dāng)于4000多萬(wàn)港元。據(jù)了解，這部分被授予股票增值權(quán)的高管已陸續(xù)行權(quán)。

2003年12月，中國(guó)人壽在香港上市時(shí)也在招股說(shuō)明書中公布了類似計(jì)劃，即以IPO價(jià)格（3.95港元）授予高管和高級(jí)技術(shù)人員等100人左右股票增值權(quán)，鎖定期為四年。

此后，中國(guó)人壽逐漸擴(kuò)大股票增值權(quán)計(jì)劃的參與范圍，至省級(jí)、地市級(jí)分公司主要負(fù)責(zé)人及優(yōu)秀保險(xiǎn)營(yíng)銷員。中國(guó)人壽在2006年曾兩次以5.34港元/股和6.89港元/股，分別授予股票增值權(quán)407萬(wàn)股和5300萬(wàn)股；對(duì)應(yīng)當(dāng)前股價(jià)，這些核心管理人員及業(yè)務(wù)人員享受的股票增值權(quán)已價(jià)值近12億港元，增值平均比例高達(dá)350％以上。

在國(guó)有上市銀行中，交通銀行是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的領(lǐng)跑者。2005年6月23日，交行在H股掛牌交易，并披露其股票增值權(quán)計(jì)劃：以H股發(fā)行價(jià)2.50港元/股為授予價(jià)，向在職交行高管授予750萬(wàn)股，相當(dāng)于已發(fā)行股份的0.11％。至2007年6月23日，交行的第一批股票增值權(quán)到期，其增值幅度高達(dá)220％。

2005年末，建行、中行、招行、工行陸續(xù)在H股上市，亦紛紛實(shí)施對(duì)高管人員的股票增值權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。建行于2007年7月率先將股權(quán)激勵(lì)擴(kuò)大到全體員工范圍，該計(jì)劃包括高管、中層員工、一般員工三個(gè)層次，其中用于員工激勵(lì)的股份來(lái)自股東成員中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司的減持。

石油類企業(yè)則相對(duì)保守。中海油曾先后推出四個(gè)不同的股份期權(quán)計(jì)劃，但除了外籍高管，行權(quán)者寥寥。

據(jù)年報(bào)披露的信息，截至2007年12月31日，中海油高管和雇員累計(jì)持有的股份期權(quán)數(shù)量達(dá)到3.03795億股，其內(nèi)在價(jià)值為23.75億元人民幣。以6月18日收盤價(jià)13.34港元/股計(jì)算，這批股份的市值約為40.52625億港元。從2005到2007年，中海油董事和高管除一位退休的獨(dú)立非執(zhí)行董事柯凱斯在退休前行使了被授予的期權(quán)，其他并無(wú)行權(quán)記錄，行權(quán)者主要集中在一批數(shù)量不詳?shù)摹捌渌蛦T”之中。

中海油期權(quán)起初授予范圍較為集中，且授予批次頻繁。從歷年的年報(bào)統(tǒng)計(jì)來(lái)看，截至2007年底，中海油董事長(zhǎng)傅成玉已經(jīng)先后七次獲得股權(quán)激勵(lì)，獲授期權(quán)數(shù)量累計(jì)達(dá)到1854.1萬(wàn)股，行權(quán)價(jià)從1.19港元/股到7.29港元/股不等。以中海油6月18日收盤價(jià)13.34港元/股計(jì)算，對(duì)應(yīng)身價(jià)達(dá)2.4734億港元，若行權(quán)，收益可達(dá)1.6226億港元。

第6篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

講段子、引流量、分析用戶，讓穿著西裝一本正經(jīng)的律師放低姿態(tài)，這事兒聽(tīng)起來(lái)靠譜嗎？

大多數(shù)律所的答案是，不。但也有一些律所踏出了自我顛覆的第一步，甚至組建了自己的電商和新媒體團(tuán)隊(duì)。

案例1：天同所的新媒體實(shí)驗(yàn)

在法律界，北京天同律師事務(wù)所被視為互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)踐者的標(biāo)桿。這是一家試圖運(yùn)用新思維改變自身的律所。

在線下，大多數(shù)律所采用提成制，律師與律所之間關(guān)系松散，律師有較大的接案自由度，收入則與律所分成。這更像是一種粗放的作坊制——律師之間自由平等的關(guān)系讓決策效率變得很低，律所的擴(kuò)張和規(guī)?；媾R困境。

但與此不同，天同所走的是公司化路線，創(chuàng)始人自上而下管理并分配工作，律師根據(jù)律所創(chuàng)收和各自貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的酬勞。在案件層面，天同所只做勝算率高的高端商事訴訟，這讓其擁有余力去探索創(chuàng)新的路徑。

“新媒體”的概念不僅體現(xiàn)在人員結(jié)構(gòu)上——目前，天同所擁有十幾人的律師團(tuán)隊(duì)和二三十人的新媒體部門，還體現(xiàn)在擁有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的自媒體和個(gè)人品牌粉絲經(jīng)濟(jì)等新的傳播方式上。“天同訴訟圈”是天同的官方微信公眾號(hào)，目前粉絲已達(dá)到15萬(wàn)，以高純度的律師群體為主。作為一個(gè)媒體，天同訴訟圈每天按照不同的定位推出相應(yīng)的欄目?jī)?nèi)容，以黏住相應(yīng)的人群。

例如：天同訴訟圈周一會(huì)呈現(xiàn)法官判案思維的稿件，周二則會(huì)教律師如何迅速摸清一個(gè)行業(yè)。目前，這一公眾號(hào)已經(jīng)積累了15萬(wàn)粉絲，平均閱讀數(shù)為18000，收藏量也高達(dá)上千。媒體+法律的精準(zhǔn)定位和聚合能力，讓粉絲群體的純度、黏性和忠誠(chéng)度保持在一個(gè)很高的水平，群體認(rèn)同感和歸屬感的形成讓粉絲群體有了社群的概念。社交屬性媒體的商業(yè)價(jià)值和變現(xiàn)空間增大。

事實(shí)證明，垂直型社區(qū)轉(zhuǎn)型電商的邏輯在法律行業(yè)同樣適用。與其他一些提供律師搜索服務(wù)的電商平臺(tái)不同，法斗士本身并沒(méi)有律師資源，要花很大力氣說(shuō)服律師入駐。而天同訴訟圈有集中化的用戶群體和極高的用戶黏性，在未來(lái)吸引用戶的成本上會(huì)有很大優(yōu)勢(shì)。并且律師群體本身的學(xué)習(xí)需求非常旺盛，購(gòu)買力也很強(qiáng)。

天同所曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，將公眾號(hào)上的文章編成文集，限量1000本、定價(jià)160元進(jìn)行售賣，只花了23分鐘就售罄。未來(lái)，天同訴訟圈或許會(huì)針對(duì)律師社群進(jìn)行商品銷售。

案例2：金道所的數(shù)據(jù)化創(chuàng)新

杭州金道律師事務(wù)所的律師張延來(lái)每天都會(huì)在他的微信公眾號(hào)上分享關(guān)于電商、互聯(lián)網(wǎng)和法律相關(guān)的內(nèi)容。如果說(shuō)天同所在做的是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成工具，利用互聯(lián)網(wǎng)渠道經(jīng)營(yíng)律所，那么張延來(lái)在做的則是把互聯(lián)網(wǎng)和電商本身當(dāng)成內(nèi)容，用法律手段解決相關(guān)問(wèn)題，試圖由內(nèi)而外地推動(dòng)行業(yè)變革。

從理論上來(lái)講，我國(guó)是成文法國(guó)家，不是判例法國(guó)家，但張延來(lái)發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)等新興領(lǐng)域的立法工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)際發(fā)展速度，在立法尚未完成的情況下，判例的作用日益凸顯。

2012年，商務(wù)部曾試圖對(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)進(jìn)行立法規(guī)范，但等草案出來(lái)的時(shí)候，大多數(shù)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)沒(méi)有了生存空間，立法成為一紙空文。

法律落地上的滯后，讓新領(lǐng)域的案件格外倚仗判例的收集。

張延來(lái)的這個(gè)發(fā)現(xiàn)，為大數(shù)據(jù)在法律行業(yè)的運(yùn)用埋下伏筆：在目前的行業(yè)背景和國(guó)情下，越深越窄的領(lǐng)域越有沉淀數(shù)據(jù)的可能性。

比如，知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域大部分的審判權(quán)都交給了知識(shí)產(chǎn)權(quán)法院，不同的業(yè)務(wù)庭分管不同的內(nèi)容，諸如商標(biāo)、專利、版權(quán)、商業(yè)秘密等。判決書只要不涉及商業(yè)秘密，都會(huì)在網(wǎng)上公布判例。律師要做的，就是分析原告被告的身份、案件緣由、舉證雙方的證據(jù)等，然后分析最終的判決思路和結(jié)果，從而提高案件的勝算。

基于這樣的思路，張延來(lái)聚焦于電商領(lǐng)域，試圖找出各個(gè)部門法中跟電商有關(guān)的法律規(guī)定和案例，對(duì)應(yīng)到具體的場(chǎng)景和問(wèn)題中去，梳理法院在這類案件中判決思路的演變。

這項(xiàng)工作幫助他得出了一個(gè)有趣的結(jié)論：“目前的電商公司存在三大剛需：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、股權(quán)激勵(lì)和投融資?！睆淖?cè)專利、商標(biāo)，到設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，電商法律服務(wù)需求正在變得越來(lái)越大。

舉例來(lái)說(shuō)，他的客戶中既有想轉(zhuǎn)型做線上的線下傳統(tǒng)企業(yè)，也有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，他們總是問(wèn)，如何在保證利益最大化的前提下，做到交稅最少？

當(dāng)然，雖然有了互聯(lián)網(wǎng)工具，但對(duì)于張延來(lái)這樣扎根于傳統(tǒng)的律師來(lái)說(shuō)，要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域并不是那么容易，要成為一個(gè)“電商法律人”，就需要不斷地學(xué)習(xí)。而律所本身沒(méi)有市場(chǎng)資源，這常常讓他感到自己跟所服務(wù)的電商用戶處在“失聯(lián)”狀態(tài)。

事實(shí)上，在細(xì)分領(lǐng)域，法律服務(wù)總體來(lái)說(shuō)是一門以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生意，但互聯(lián)網(wǎng)所具有的革除信息壁壘的能力，正在幫助有創(chuàng)新意識(shí)的律師找到越來(lái)越多的生意。

案例3：無(wú)訟的社交探索

無(wú)訟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司由原來(lái)的天同所新媒體部門孵化而來(lái)，去年底，它推出移動(dòng)端應(yīng)用“無(wú)訟閱讀”。作為一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的垂直平臺(tái)，無(wú)訟閱讀旨在成為聚集專業(yè)法律人的社區(qū)。無(wú)訟新媒體主編范否說(shuō)，垂直領(lǐng)域的缺口不大，全國(guó)27萬(wàn)律師的切口更是小，因此無(wú)訟閱讀不會(huì)在規(guī)模上擴(kuò)大化，而是試圖在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)聲。

與傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站一樣，目前還處在發(fā)展前期的無(wú)訟閱讀以轉(zhuǎn)載為主，通過(guò)大量的內(nèi)容聚合吸引流量。

然而，手機(jī)客戶端應(yīng)用單純的媒體屬性并不足以引發(fā)用戶的使用欲望，范否認(rèn)為，要真正在手機(jī)上活下來(lái)必須具有工具屬性。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，無(wú)訟閱讀的工具化體現(xiàn)在定位角度，除了聚合、精選和改編外，更重要的是交流，比如推出“喊話”頻道，旨在為律師群體提供增值服務(wù)。很多律師有合作需求的時(shí)候，通過(guò)信息的互補(bǔ)讓他們進(jìn)行對(duì)接。

例如，一個(gè)河北的律師想在海南尋找合作伙伴，只需要通過(guò)“喊話”放出信息，打破了傳統(tǒng)律師行業(yè)的地域壁壘。

第7篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

MDI價(jià)格回暖 股價(jià)處于上升通道

凈利潤(rùn)增長(zhǎng)21%，業(yè)績(jī)符合預(yù)期：2011 年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增加45%；歸屬于上市公司凈利潤(rùn)同比增加21%，攤薄后每股收益0.86 元，符合我們之前的預(yù)期。

MDI價(jià)格回暖，行業(yè)景氣度改善：隨著巴斯夫在全球范圍的提價(jià)及國(guó)內(nèi)補(bǔ)庫(kù)存效應(yīng)，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)MDI的上漲，近一季度漲幅高達(dá)30%。雖然MDI下游保溫、噴涂等行業(yè)開工率尚未提高，但是景氣度在逐步改善。2011年全球MDI 需求依然增長(zhǎng)7%，中國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)12%，其他新興經(jīng)濟(jì)體如印度、東歐、非洲地區(qū)需求量依然保持兩位數(shù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)；隨著經(jīng)濟(jì)回暖，我們預(yù)期MDI需求仍將向好，公司業(yè)績(jī)有望環(huán)比改善。

公司擴(kuò)張彰顯發(fā)展決心：萬(wàn)華煙臺(tái)工業(yè)園2011 年正式開工建設(shè)。公司現(xiàn)有產(chǎn)能80萬(wàn)噸，預(yù)期上半年新增30萬(wàn)噸，年底再投產(chǎn)30萬(wàn)噸，總產(chǎn)能將達(dá)到140萬(wàn)噸?？紤]到MDI的高壁壘及全球產(chǎn)能擴(kuò)張的放緩，我們預(yù)期公司產(chǎn)能會(huì)逐步消化。

投資建議：：隨著MDI價(jià)格回暖，公司一季度業(yè)績(jī)將環(huán)比改善明顯。公司目前估值也處于歷史底部，投資價(jià)值已現(xiàn)。

東方國(guó)信：

商業(yè)智能“大行業(yè)”中的“小公司”

國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)智能(BI)解決方案供應(yīng)商。公司主要為電信運(yùn)營(yíng)商提供數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、經(jīng)營(yíng)決策分析和客戶關(guān)系管理等商業(yè)智能整體解決方案。具有領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢(shì)，包括分析圖表引擎和可視化報(bào)表設(shè)計(jì)在內(nèi)的多項(xiàng)核心技術(shù)均為自主研發(fā)，擺脫了對(duì)國(guó)外BI 應(yīng)用工具的依賴。

身處朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，大行業(yè)成就“小公司”。Gartner 預(yù)測(cè)2012年全球BI 市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到108億美元。相比之下國(guó)內(nèi)商業(yè)智能則剛處于起步階段，公司2011年銷售收入還不到2億元，我們認(rèn)為又一個(gè)“大行業(yè)、小公司”的故事即將上演。

專注商業(yè)智能領(lǐng)域，獨(dú)立第三方BI 軟件供應(yīng)商更受歡迎。公司全部主營(yíng)收入來(lái)自商業(yè)智能業(yè)務(wù)，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更加專注于商業(yè)智能技術(shù)研發(fā)。公司募集資金主要投向可視化和免編程的工具軟件，可以降低對(duì)編程人員的技術(shù)要求，提高BI 應(yīng)用軟件開發(fā)速度，從而進(jìn)一步降低成本，提高綜合毛利率。公司并不提供BOSS 等產(chǎn)生數(shù)據(jù)源的軟件，可保證數(shù)據(jù)分析客觀性和正確性。

高增長(zhǎng)來(lái)源于電信業(yè)務(wù)的新客戶新訂單和非電信領(lǐng)域的突破。聯(lián)通和電信的新業(yè)務(wù)將幫助公司獲得更多現(xiàn)有客戶新訂單，有望新增多個(gè)中國(guó)移動(dòng)省級(jí)客戶，金融能源等非電信行業(yè)今年有望獲突破，市場(chǎng)容量約為電信兩倍。

操作策略：作為A股今年第一個(gè)提出利潤(rùn)分配預(yù)案的東方國(guó)信，披露方案后走勢(shì)先抑后揚(yáng)，創(chuàng)出歷史新高后目前處于回落整理過(guò)程中，可等調(diào)整結(jié)束買入。

潞安環(huán)能：資產(chǎn)注入預(yù)期強(qiáng)烈

業(yè)績(jī)略超預(yù)期。公司2011 年收入和凈利潤(rùn)分別為214 億元和34.3 億元，同比分別增長(zhǎng)17.7%和11.6%，EPS 為1.67 元。業(yè)績(jī)與預(yù)計(jì)的1.68 元完全吻合。2011 年凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)11.6%，而2010 年則高達(dá)53.3%。彈性下降的主要原因在于現(xiàn)有礦井均達(dá)到核定產(chǎn)能，且煤價(jià)漲幅趨緩。相反，包括人工和原材料在內(nèi)的噸煤開采成本卻呈上升趨勢(shì)，噸煤凈利難以繼續(xù)擴(kuò)大。

內(nèi)生增長(zhǎng)看整合，整合礦井新增權(quán)益產(chǎn)能900-1050 萬(wàn)噸。目前，潞安環(huán)能整合礦井合計(jì)產(chǎn)能約1500 萬(wàn)噸，權(quán)益60-70%，預(yù)計(jì)將于2012 年底投產(chǎn)，完全達(dá)產(chǎn)可新增權(quán)益產(chǎn)能約900-1050 萬(wàn)噸，按噸原煤凈利120 元測(cè)算可增厚EPS 約0.45-0.52 元，增厚幅度約30%。根據(jù)進(jìn)度，預(yù)計(jì)2013 年和2014 年產(chǎn)能分別釋放60%和100%，屆時(shí)分別增厚EPS 約0.30 元和0.52 元。

外延擴(kuò)張看注入，集團(tuán)旗下礦井注入可新增產(chǎn)能480 萬(wàn)噸。2006 年IPO 時(shí)，潞安集團(tuán)承諾5-10 年內(nèi)注入旗下煤炭資產(chǎn)，目前司馬礦和郭莊礦已經(jīng)具備注入條件。其中，司馬礦（300 萬(wàn)噸，氣肥煤）凈利潤(rùn)約12-13 億元，郭莊礦（180 萬(wàn)噸）凈利潤(rùn)約3 億元，合計(jì)凈利潤(rùn)約15 億元，在目前帳面現(xiàn)金充沛的條件下完全現(xiàn)金收購(gòu)可增厚EPS 約0.65 元，增厚幅度約40%。

投資建議：基于潞安環(huán)能現(xiàn)有礦井資源稟賦優(yōu)異，整合礦井產(chǎn)能釋放在即、集團(tuán)司馬礦和郭莊礦注入預(yù)期強(qiáng)烈，維持“強(qiáng)烈推薦”評(píng)級(jí)！

唐人神：破發(fā)次新股 補(bǔ)漲潛力大

2011年收入增長(zhǎng)30%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)46%，每股收益 0.88元，基本符合我們預(yù)期。

飼料營(yíng)銷力度進(jìn)一步加強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈拉動(dòng)初見(jiàn)成效。公司上市后明顯加強(qiáng)了營(yíng)銷力度，2011年底的月度銷量相比年初已翻番，2012年預(yù)計(jì)銷量約170萬(wàn)噸。尤其是在省內(nèi)，種豬、飼料、屠宰加工、擔(dān)保等業(yè)務(wù)與合作養(yǎng)殖同步發(fā)展，全產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值拉動(dòng)作用已逐漸體現(xiàn)出來(lái)。

種豬場(chǎng)建設(shè)進(jìn)程加快，成為第二個(gè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。公司祖代種豬等同于從美國(guó)引進(jìn)，銷售情況良好。今年要新建2個(gè)原種場(chǎng)，5個(gè)擴(kuò)繁場(chǎng)，種豬產(chǎn)能翻番，預(yù)計(jì)2011-14年種豬銷量分別為0.85、2、4、6萬(wàn)頭，原種豬價(jià)格在5000-6000元，毛利率超過(guò)50%，分別貢獻(xiàn)毛利0.2、0.5、1億元。

肉制品去年受困于豬源緊張且價(jià)格上漲，今年有望開始盈利。公司優(yōu)勢(shì)在于中式肉品的獨(dú)特風(fēng)味，湖南市場(chǎng)第一，盈利較好，但西式肉品和冷鮮肉目前還處于投入期，且去年豬價(jià)過(guò)高導(dǎo)致公司生產(chǎn)規(guī)模縮小，抵消了中式肉的利潤(rùn)。今年豬價(jià)下滑公司成本壓力緩解，市場(chǎng)推廣逐漸加強(qiáng)，有望開始盈利。

第8篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

截至2006年9月，在世界品牌500強(qiáng)中，我國(guó)只有6個(gè)品牌入圍。有專家對(duì)此現(xiàn)象提出了嚴(yán)厲批評(píng)，入世5年，中國(guó)正在更全面更深入地參與國(guó)際分工與合作，經(jīng)濟(jì)開放水平和外貿(mào)依存度進(jìn)一步提高。但不可否認(rèn)的是，中國(guó)還是一個(gè)品牌小國(guó)，許多企業(yè)都曾經(jīng)或正在經(jīng)歷品牌之痛。

2006年11月10日上午，北京新聞大廈，北京北雄科技實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理戴鴻向記者介紹了一些該公司品牌原因而遇到的發(fā)展困難?！耙淮危覀兿牒兔绹?guó)駐香港的一個(gè)負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)采購(gòu)的總部合作，幾次提供一些樣品，結(jié)果都石沉大海。后來(lái)我們就親自去拜訪，想知道為什么我們的樣品比東歐和羅馬尼亞的價(jià)格公道，質(zhì)量又能夠與之相媲美，他們卻不買。他們的負(fù)責(zé)人回答：‘非常抱歉，你們的東西確實(shí)好，但是我不能買?！f(shuō)：‘如果我的客人矢口道我從中國(guó)買東西，就不會(huì)再買我們的產(chǎn)品，他們認(rèn)為中國(guó)產(chǎn)品就是垃圾，要從中國(guó)買貨，公司的形象一下子就跌下來(lái)了?！硗庖淮?，我們到德國(guó)一家公司拜訪，一個(gè)德國(guó)老板走出來(lái)非常不客氣地說(shuō)： ‘你們走吧，我不想見(jiàn)你們。你們總是拷貝，總是偷我們的東西?！贝鼬櫿f(shuō)起這兩次遭遇很激動(dòng)，“企業(yè)和人一樣也有尊嚴(yán)，我們下定決心要打造出自己的國(guó)際品牌。”

戴鴻說(shuō)：“為了企業(yè)的品牌問(wèn)題我們請(qǐng)來(lái)了香港的設(shè)計(jì)公司為企業(yè)做整體包裝，在企業(yè)的整體發(fā)展上開拓了思路。我們的企業(yè)要走向國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和展位的風(fēng)格、企業(yè)的形象包裝都要符合西方人的審美和口味，而香港的設(shè)計(jì)公司做國(guó)際化包裝比較有經(jīng)驗(yàn)。公司當(dāng)時(shí)參加廣州交易會(huì)很難，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小，廣交會(huì)的門檻又比較高，我們進(jìn)不了廣交會(huì)，于是就在國(guó)外展覽會(huì)上想辦法。后來(lái)，我們有機(jī)會(huì)參加了這個(gè)行業(yè)里最有影響的法蘭克福家用品博覽會(huì)、美國(guó)芝加哥的展覽會(huì)和香港家居展，也參加了周邊一些展會(huì)。參展的時(shí)候，我們直接要求大會(huì)提供國(guó)際館。當(dāng)時(shí)我們用中國(guó)企業(yè)的身份去申請(qǐng)比較難，就請(qǐng)了德國(guó)公司跟我們合作，利用德國(guó)公司申請(qǐng)到的攤位，我們用來(lái)打自己的牌子，就這樣走進(jìn)了國(guó)外展覽會(huì)。到2001年秋天第90屆廣交會(huì)，我們終于打出了中國(guó)第一個(gè)玻璃器皿自主品牌BX GLASS，從此一發(fā)不可收拾，我們的出口額從當(dāng)年的500萬(wàn)美元增長(zhǎng)到今天的2000萬(wàn)美元，展位從最初的半個(gè)攤位，增加到現(xiàn)在的8個(gè)。”北雄科技的發(fā)展歷程引人深思。中國(guó)制造業(yè)的規(guī)模名列全球第四，僅次于美國(guó)、日本、德國(guó)。世界各地越來(lái)越多的產(chǎn)品帶上了中國(guó)制造的標(biāo)簽。中國(guó)正在成為“全球制造中心”已是不爭(zhēng)的事實(shí)?？捎幸粋€(gè)問(wèn)題我們必須警惕，中國(guó)有近200種產(chǎn)品的產(chǎn)量位居世界第一，但具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的品牌卻很少，出口產(chǎn)品中擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的品牌不到10％。

國(guó)家檢疫檢驗(yàn)總局副局長(zhǎng)蒲長(zhǎng)城說(shuō)，名牌發(fā)展滯后對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了極大的消極影響。一是消耗了大量資源。根據(jù)2004年的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)單位資源的產(chǎn)出水平相當(dāng)于美國(guó)1／10、日本的1／20，而我國(guó)人均煤炭、石油、天然氣資源量?jī)H為世界平均水平的60％、10％、5％，不可調(diào)和的矛盾成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。二是利潤(rùn)大量流失。我國(guó)大量的出口產(chǎn)品是加工和貼牌產(chǎn)品，其實(shí)質(zhì)是用較多的資源和勞動(dòng)換取較少的利潤(rùn)和外匯。三是技術(shù)進(jìn)步緩慢。由于產(chǎn)品的附加值低，企業(yè)只能賺資源和勞動(dòng)力的錢，這種惡性循環(huán)妨礙了技術(shù)投入和技術(shù)創(chuàng)新。

由此可見(jiàn)，我國(guó)品牌產(chǎn)品還有很大的發(fā)展?jié)摿?，而一個(gè)成熟而有影響的品牌，很可能就會(huì)成為企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

科研之策

作為中國(guó)內(nèi)地唯一進(jìn)入全球IT百?gòu)?qiáng)的通信制造企業(yè)，中國(guó)通訊業(yè)的巨頭中興深刻感受到創(chuàng)立自主品牌的重要性，而品牌的創(chuàng)立離不開科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。

“目前，我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)還是跟隨者，同步和領(lǐng)先是我們努力的方向?！敝信d的高層對(duì)未來(lái)充滿信心， “我們就是要做世界一流的供應(yīng)商。2008年進(jìn)入通訊行業(yè)世界前列，成為世界級(jí)企業(yè)；2015年成為世界級(jí)卓越企業(yè)。”作為中國(guó)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，中興通訊每年投入的科研經(jīng)費(fèi)占銷售收入的10％左右。

盡管同國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，這已是一個(gè)不小的比例，但若與國(guó)際大公司相比，則顯得微不足道了?？蒲型度氲牟蛔銓?dǎo)致科技創(chuàng)新的滯后，而這種滯后必然影響到我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。這里還有兩個(gè)例子可供分析。

作為首位當(dāng)選中國(guó)世界名牌產(chǎn)品的高科技企業(yè)，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)額度應(yīng)該是中國(guó)最高的企業(yè)之一，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)約占公司產(chǎn)品成本的ll％，而銷售支出則約占產(chǎn)品成本的40％。比較而言，其研發(fā)和銷售成本分別占美國(guó)企業(yè)巨人思科公司同類產(chǎn)品的16％和35％左右，從表面上來(lái)看，總成本之和沒(méi)有多大差別。華為技術(shù)研發(fā)上的投入則稍遜前者。這種情況下，一旦華為的本地化優(yōu)勢(shì)(低廉的勞動(dòng)力成本)失去，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)顯然會(huì)生變數(shù)。

去年5月，聯(lián)想完成收購(gòu)IBM個(gè)人PC業(yè)務(wù)后，總資產(chǎn)突破千億大關(guān)，逐漸向世界500強(qiáng)看齊，此舉被譽(yù)為蛇吞象的經(jīng)典并購(gòu)案例。然而現(xiàn)實(shí)卻不容樂(lè)觀?！八{(lán)色巨人”(IBM)雖然退出了PC筆記本市場(chǎng)，但他依然占有世界最好的服務(wù)器應(yīng)用技術(shù)，仍然擁有無(wú)可比擬的客戶價(jià)值。而聯(lián)想目前還是沒(méi)有令其賴以生存的核心技術(shù)，始終沒(méi)有脫離渠道加服務(wù)的貿(mào)易模式。中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是聯(lián)想發(fā)展的重要優(yōu)勢(shì)，然而要成為該行業(yè)的巨頭，科技創(chuàng)新顯然才是最為關(guān)鍵的因素之一。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)2005年的科研投入只占GDP總量的1．34％，而美國(guó)、日本、歐盟分別為28％、30％、19％。而根據(jù)美國(guó)蘭德公司發(fā)表的題為《2020年的全球技術(shù)革命》研究報(bào)告，2005年獲專利最多的國(guó)家是日本，為30．06萬(wàn)件；美國(guó)的專利數(shù)為15萬(wàn)件；中國(guó)是4．08萬(wàn)件；韓國(guó)、俄羅斯的專利數(shù)量分別為3．25萬(wàn)件和1．74萬(wàn)件。

在科技部的《國(guó)家“十一五”科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃》中提出， “十一五”期間，中國(guó)形成合理的科學(xué)技術(shù)發(fā)展布局，力爭(zhēng)在若干重點(diǎn)領(lǐng)域取得重大突破和跨越發(fā)展，科技研發(fā)投入占GDP的比例要達(dá)到2％。

人才之策

“中興通訊3000員工一夜成百萬(wàn)富翁，中興成了百萬(wàn)富翁的生產(chǎn)線。”這也許是從業(yè)者最近最津津樂(lè)道的一條新聞了。雖然中興的激勵(lì)政策還沒(méi)有得到證監(jiān)會(huì)以及股東大會(huì)的批準(zhǔn)，是否能夠成行還存在變數(shù)，但是在業(yè)界已掀起軒然大波。

2006年10月26日，中興通訊股權(quán)激勵(lì)方案出臺(tái)。其首期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以授予新股的方式分配給21名董事和高級(jí)管理人員206萬(wàn)股中興通訊A股股票，分配給3414名關(guān)鍵崗位員工A股股票4592萬(wàn)股。這些股票約占總股本的5％。這也是證監(jiān)會(huì)《國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》以來(lái)，第一家提出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的A+H公司(國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)大型企業(yè)在內(nèi)地和香港同時(shí)上市，由H股幫助

A股回歸正常股價(jià)的一種新型的上市模式)。

中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴先生表示，隨著全球通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈以及產(chǎn)業(yè)鏈的不斷整合，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)在全球展開，如何有效激勵(lì)和保留骨干員工成為決定成敗的關(guān)鍵因素。制定本次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要目的就在于建立與公司業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略緊密掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，為中興通訊長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展奠定人力資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)良性發(fā)展。

中興通訊給這3000多名員工的定義是：具備影響全局的能力，掌握核心技術(shù)，從事核心業(yè)務(wù)，或者處于關(guān)鍵崗位，對(duì)企業(yè)發(fā)展能夠帶來(lái)特殊貢獻(xiàn)的人。其中研發(fā)人員占60％，市場(chǎng)與管理人員約占40％。

股權(quán)激勵(lì)是留住人才的國(guó)際企業(yè)巨頭常見(jiàn)，的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)際高科技公司普遍用員工持股的方式來(lái)達(dá)到“內(nèi)部激活”的目標(biāo)，愛(ài)立信、思科等中興的同行普遍認(rèn)可的員工持股比例為30％左右。另外，國(guó)際化公司也通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行立體化培訓(xùn)的方式直接提高員工素質(zhì)。

“我們永葆青春的秘訣在于擁有一支高效而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)?！盜BM高層在總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)。IBM培訓(xùn)費(fèi)用占該公司每年全球營(yíng)業(yè)額的1％至2％，每名員工每年至少有15至20天的培訓(xùn)時(shí)間。IBM正是通過(guò)不斷培訓(xùn)員工使得公司的薪火得以代代相傳。

眾多案例表明，入世后，人才流動(dòng)更加國(guó)際化，沒(méi)有良好的用人機(jī)制，在人才的競(jìng)爭(zhēng)中必?cái)o(wú)疑。而多次被評(píng)為大學(xué)生最佳雇主的中興正在走著和IBM相同的道路來(lái)積聚人氣。這種積極的人才戰(zhàn)略已經(jīng)收到良好的效果。2006年2月，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織WIPO公布的2005年全球?qū)＠{(diào)查資料顯示，中興通訊公司科研水平成功躋身發(fā)展中國(guó)家企業(yè)全球前10強(qiáng)。 20年間完成了從一個(gè)小型電子廠到世界知名通信制造企業(yè)的蛻變，并取得了一系列自主創(chuàng)新成果，中興的成就很大程度上歸功于一直堅(jiān)持的人才戰(zhàn)略?！叭虺删驮醋员镜刂腔邸笔侵信d始終如一的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持海外人才的本地化戰(zhàn)略，廣泛招募全球精英，在海外機(jī)構(gòu)，員工本地化率達(dá)到60％。這樣的戰(zhàn)略在整合全球人才的同時(shí)，也了中興與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。

必需的培訓(xùn)是中興提高整體人才素質(zhì)的重要手段之一。在中興，一個(gè)基本的人才培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)就是，50％的外籍新員工必須保證頭一年到公司培訓(xùn)，20％的優(yōu)秀外籍員工必須保證每年都來(lái)公司培訓(xùn)。

第9篇：電商公司股權(quán)激勵(lì)方案范文

馬云坐擁全球最大的電子商務(wù)市場(chǎng)，個(gè)人資產(chǎn)達(dá)34億美元，卻在年僅49歲、事業(yè)發(fā)展如日中天之時(shí)高調(diào)宣布辭去阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官的職務(wù)，僅保留董事局主席的頭銜，轉(zhuǎn)而投身到支持電子商務(wù)發(fā)展的物流行業(yè)。2013年5月10日，他的一封辭職信將他領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

如今馬云的角色轉(zhuǎn)變似乎已成定局，而他的新作“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”，人們還是會(huì)習(xí)慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來(lái)，對(duì)他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當(dāng)我們仔細(xì)琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)和這之后阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)此番放權(quán)并不是這位IT大佬的一時(shí)之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無(wú)可奈何與迫不得已，而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。

布局職業(yè)化管理

如果說(shuō)喬布斯是技術(shù)的弄潮兒，代表著精英、專業(yè)和新銳，那馬云就像是赤腳行走的老江湖，玩的是冒險(xiǎn)精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業(yè)于杭州師范外語(yǔ)系的他從來(lái)都是個(gè)樂(lè)于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國(guó)黃頁(yè)”網(wǎng)站、國(guó)富通到今時(shí)今日的阿里巴巴，馬云身上散發(fā)著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里，“失敗是一種經(jīng)歷，我愿意去嘗試”；無(wú)論這種冒險(xiǎn)精神是與生俱來(lái)還是后天習(xí)得，不可否認(rèn)的是，阿里帝國(guó)的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個(gè)人對(duì)事業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)上的。而這些，都與他早期失敗或成功的經(jīng)歷息息相關(guān)，這些經(jīng)歷更賦予了他果斷務(wù)實(shí)的嘗試精神和敢于承擔(dān)失敗代價(jià)的勇氣。這種氣質(zhì)讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，也成就出當(dāng)下三業(yè)合一的阿里巴巴帝國(guó)版圖。

馬云身上強(qiáng)烈的人格魅力，影響了他身邊的共同創(chuàng)業(yè)者。這位常作公開演講的創(chuàng)業(yè)家在大眾眼前的形象是具有縝密精細(xì)的智慧，胸懷天下的情懷，以及國(guó)際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語(yǔ)開始，他一路引領(lǐng)著阿里巴巴朝著擴(kuò)張、釋放股權(quán)、職業(yè)化的模式發(fā)展。他曾多次強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴的定位并不是家族企業(yè)，由此看來(lái)此番管理權(quán)易手不是馬云的突發(fā)奇想，而將是一條用職業(yè)化管理來(lái)延續(xù)集團(tuán)發(fā)展的漫漫長(zhǎng)路。

按照馬云的思路，阿里巴巴是一個(gè)電子商務(wù)“生態(tài)系統(tǒng)”而非“商業(yè)帝國(guó)”。而生態(tài)系統(tǒng)最大的特點(diǎn)就是不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化而“趨利性”地發(fā)展與變化；但即便如此，從創(chuàng)辦阿里開始，大到新業(yè)務(wù)的起名，小到部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置，馬云的個(gè)人印記被深深烙在了集團(tuán)所有主要的品牌上（圖1）。

但馬云清楚，阿里巴巴就算到了行業(yè)頂峰，也會(huì)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和平穩(wěn)過(guò)渡這一險(xiǎn)局：他必須著眼未來(lái)，開始設(shè)計(jì)眼下的棋局，將西方企業(yè)管理之術(shù)和東方知人善用之道雙管齊下，為自己的“退隱”和阿里的起承轉(zhuǎn)合做好“解局”準(zhǔn)備。

管理之術(shù)

高管團(tuán)隊(duì)控股化

為了讓阿里巴巴集團(tuán)擁有一個(gè)“長(zhǎng)期、穩(wěn)定和健康的股權(quán)結(jié)構(gòu)”，馬云采用了混合所有制的股權(quán)模式。截至2011年，其個(gè)人持股都只占整個(gè)集團(tuán)的7%左右，作為企業(yè)開創(chuàng)者，其持股比例之低在整個(gè)商界都十分罕見(jiàn)。不過(guò)，個(gè)人股權(quán)的稀釋并沒(méi)有影響到以他為核心的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的掌控力—通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)第一股東的身份及巧妙的董事局設(shè)計(jì)，馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，實(shí)現(xiàn)了管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)決策的絕對(duì)控制權(quán)（圖2）。

理論告訴我們，管理層一定程度上的持股能減少成本，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與股東利益的趨同，提升企業(yè)價(jià)值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此，而另一方面則來(lái)自馬云一個(gè)揮之不去的“心結(jié)”。2005年，阿里巴巴與雅虎聯(lián)姻，獲得了近10億美元的注資。這對(duì)當(dāng)時(shí)正處于成長(zhǎng)期的阿里集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于嫁入一個(gè)世界級(jí)的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協(xié)議”一樣，阿里集團(tuán)也簽訂了一份有關(guān)5年后股權(quán)變動(dòng)的“賣身契”：首先，雅虎投票權(quán)將增至39%，成為阿里巴巴的第一大股東；其次，雅虎在董事會(huì)的席位將增至兩位，即形成董事會(huì)2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占兩席，軟銀持一席；最后，“阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官馬云不會(huì)被辭退”的條款則會(huì)到期。

上述條款雖為當(dāng)時(shí)的阿里巴巴帶來(lái)了“如虎添翼”的外部力量，但也一度讓馬云及其團(tuán)隊(duì)面臨著控制權(quán)喪失的風(fēng)險(xiǎn)。隨后3年的飛速發(fā)展，讓阿里巴巴實(shí)力漸長(zhǎng)：數(shù)據(jù)表明，2011年阿里巴巴集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入為23.44億美元，凈利潤(rùn)達(dá)3.39億美元；同時(shí)負(fù)債總額16.97億美元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為26.16%（圖3）。在此利好形勢(shì)下，馬云聯(lián)合多家投資機(jī)構(gòu)以63億美元現(xiàn)金及價(jià)值8億美元的阿里巴巴集團(tuán)優(yōu)先股等共計(jì)70多億美元的代價(jià)，回購(gòu)了雅虎手中持有的阿里巴巴集團(tuán)股份中的50%并對(duì)其部分進(jìn)行了注銷，同時(shí)獲得了未來(lái)阿里巴巴上市時(shí)雅虎所持剩余50%股份的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，當(dāng)然前提是阿里巴巴集團(tuán)IPO時(shí)滿足特定的融資規(guī)模、發(fā)行價(jià)格等條件。但無(wú)論如何，這一協(xié)議使其管理團(tuán)隊(duì)重新成為了集團(tuán)最高決策層的第一股東，同時(shí)也設(shè)法取消了雅虎增加一名董事的協(xié)議，保持著2-2的格局，即雅虎、軟銀各占一席，馬云及集團(tuán)CFO蔡素信（馬云的親信）占據(jù)剩余兩席。這樣，馬云和他的團(tuán)隊(duì)便牢牢控制了50%的決策投票權(quán)。

組織扁平化

2013年1月10日，在公眾對(duì)5天后他即將隱退這一消息一無(wú)所知的情況下，馬云宣布對(duì)集團(tuán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將原有的7個(gè)事業(yè)群分散成25個(gè)以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)橹鞯氖聵I(yè)部，希望實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)金字塔層級(jí)的管理模式到扁平化組織架構(gòu)的過(guò)渡。

阿里帝國(guó)的版圖擴(kuò)張至今，業(yè)務(wù)早已不再局限于電子商務(wù)領(lǐng)域，其觸角已經(jīng)進(jìn)入物流、數(shù)據(jù)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)日趨多元化；而日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元也使得自上而下的集權(quán)式管理已經(jīng)無(wú)法有效應(yīng)付市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和業(yè)務(wù)形態(tài)的千變?nèi)f化。較之以往層級(jí)較多的設(shè)置，新的扁平化組織結(jié)構(gòu)有利于管理權(quán)的分拆與下放，讓對(duì)一線業(yè)務(wù)情況最了解的事業(yè)部經(jīng)理人能迅速作決策，而且縮減中間管理層可降低總部與業(yè)務(wù)單元之間的信息傳遞成本，最終提高管理效率（圖4）。但扁平化組織加重了各事業(yè)部門間的溝通與協(xié)作要求。馬云解決這一問(wèn)題的方法是將新成立的25個(gè)事業(yè)部根據(jù)事業(yè)共性進(jìn)行宏觀組合，再交給集團(tuán)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)的“管理執(zhí)行委員會(huì)”九位成員分別負(fù)責(zé)。這一設(shè)計(jì)的原因在于，一方面，這些新的業(yè)務(wù)單元可以隨時(shí)應(yīng)對(duì)新的業(yè)務(wù)形態(tài)創(chuàng)新；另一方面由管理層專人監(jiān)督與協(xié)調(diào)，在更高層面保證了其為集團(tuán)公司戰(zhàn)略服務(wù)的需要。這種組織結(jié)構(gòu)還將與下文提到的內(nèi)部創(chuàng)新制度相結(jié)合，打破原有部門界限明晰的管理模式，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏局面。

決策集體梯隊(duì)化

為了更好規(guī)避轉(zhuǎn)型過(guò)程中“青黃不接”的脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，馬云在集團(tuán)層面進(jìn)行了重大決策權(quán)與日常經(jīng)營(yíng)權(quán)的割離，由新設(shè)置的兩個(gè)機(jī)構(gòu)分別承擔(dān)：由董事局負(fù)責(zé)的“戰(zhàn)略決策委員會(huì)”和以CEO領(lǐng)銜的“管理執(zhí)行委員會(huì)”。前者主要由創(chuàng)業(yè)元老構(gòu)成，不再負(fù)責(zé)管理具體業(yè)務(wù)，只參與重大決策；與此同時(shí)，他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對(duì)未來(lái)的探索分享給年輕的管理者，肩負(fù)起培養(yǎng)他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者，直接負(fù)責(zé)集團(tuán)旗下事業(yè)部的日常運(yùn)作和資源分配，扮演著“執(zhí)行者”角色。某種意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略決策委員會(huì)對(duì)管理執(zhí)行委員會(huì)具有“授人以漁”的責(zé)任，也較易形成一種集體決策中教學(xué)相長(zhǎng)、相得益彰的管理氛圍。

此外，馬云還根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)功能的不同，將集團(tuán)整體劃分成了阿里巴巴集團(tuán)與籌建中的阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)兩個(gè)部分，并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當(dāng)年打下江山的創(chuàng)業(yè)隊(duì)成員，其中現(xiàn)任CEO陸兆禧更深受馬云賞識(shí)，馬云稱他“對(duì)新事務(wù)的欣賞和學(xué)習(xí)能力，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的判斷和決斷力，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力令人印象深刻”；而彭蕾則主導(dǎo)了公司對(duì)雅虎76億美元的股權(quán)回購(gòu)以及香港上市公司私有化的進(jìn)程，投融資經(jīng)驗(yàn)豐富，是“領(lǐng)銜”金融業(yè)務(wù)的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現(xiàn)今集團(tuán)中“一家公司，兩個(gè)掌門人”的格局，凸顯出“共治”的管理權(quán)交接特色。

用人之道

財(cái)散人聚得民心

在一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為主導(dǎo)的行業(yè)里，馬云深知新鮮血液對(duì)阿里發(fā)展的重要革新作用。在這個(gè)理念的指導(dǎo)下，通過(guò)與海外基金合作的四輪融資，馬云的個(gè)人持股比例不斷下降，而員工持股比例則不斷上升，合計(jì)超過(guò)了40%；而這正是通過(guò)購(gòu)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以及員工持股計(jì)劃等激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。阿里巴巴自成立以來(lái)，分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過(guò)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃向員工給付股權(quán)報(bào)酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時(shí)，馬云個(gè)人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%，而與之相對(duì)應(yīng)的是，阿里巴巴共有約4900名員工持有總計(jì)4.435億股上市公司股份，平均每名員工持股9.5萬(wàn)股，近千名員工借上市“東風(fēng)”華麗轉(zhuǎn)身，成為新晉的百萬(wàn)富翁。在此之后，馬云獨(dú)家“秘制”的股權(quán)激勵(lì)工具浮出水面—“受限制股份單位”（簡(jiǎn)稱RSU）。員工獲得RSU之后，入職滿一年方可行權(quán)；而每一份RSU的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都會(huì)伴隨獎(jiǎng)金發(fā)放新的RSU獎(jiǎng)勵(lì)，員工手中所持的RSU的數(shù)量會(huì)“滾動(dòng)”增加。正是這種“滾動(dòng)式”激勵(lì)模式，使得阿里巴巴集團(tuán)的員工手上總會(huì)有一部分尚未行權(quán)的期權(quán)，進(jìn)而幫助公司留住了員工。這一股權(quán)激勵(lì)工具也在公司內(nèi)部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴（01688.HK）2011年財(cái)報(bào)顯示，截至當(dāng)年末，尚未行使的“受限制股份單位”數(shù)量總計(jì)已達(dá)約5264萬(wàn)份，全部為雇員持有。不難想象，一旦阿里巴巴集團(tuán)整體上市，又有不知多少員工成就“百萬(wàn)富翁”、“千萬(wàn)富翁”的財(cái)富夢(mèng)想。

以公司購(gòu)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、“受限制股份單位計(jì)劃”等作為激勵(lì)條件來(lái)招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”，通過(guò)極富吸引力的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)化員工的集體歸屬感和主人翁精神，為阿里巴巴的擴(kuò)張發(fā)展注入催化劑。

知人善任，人盡所長(zhǎng)

《資治通鑒》有云：“君子用人如器，各取所長(zhǎng)。”在外界看來(lái)，馬云的高層管理團(tuán)隊(duì)一直都給人以“傳承、共治、高效”的風(fēng)格表現(xiàn)，這與他用人所長(zhǎng)的獨(dú)具慧眼是分不開的?？傮w來(lái)說(shuō)，這體現(xiàn)在對(duì)上和對(duì)下兩個(gè)方面。

針對(duì)集團(tuán)近120名高級(jí)總監(jiān)以上的干部團(tuán)體，馬云提出了建立集團(tuán)組織部，培養(yǎng)及儲(chǔ)備人才梯隊(duì)的必要性。每半個(gè)月，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院就會(huì)邀請(qǐng)公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財(cái)務(wù)、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略等方向的授課指導(dǎo)。同時(shí)，組織部還負(fù)責(zé)為公司發(fā)掘和長(zhǎng)期培養(yǎng)人才，建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)，定期梳理和更新相關(guān)資料。這種系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，有利于一目了然地觀察員工的職場(chǎng)發(fā)展和潛在能力，為公司的人力需要進(jìn)行定位匹配，從而促進(jìn)從事業(yè)部基層自下而上的人才流動(dòng)，做到對(duì)干部培養(yǎng)的“有備無(wú)患”和有序拔擢。

對(duì)內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，馬云通過(guò)構(gòu)建“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，為那些有創(chuàng)意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業(yè)雙贏的激勵(lì)方式。所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，是指由有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在公司支持下將這些意向與工作項(xiàng)目結(jié)合并付諸實(shí)踐的過(guò)程。在實(shí)現(xiàn)他們創(chuàng)業(yè)意愿的同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，完成個(gè)人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結(jié)構(gòu)的幫助下，有創(chuàng)意的員工可將自己的想法直接匯報(bào)給事業(yè)主管；主管根據(jù)合理分析，決定是否將他們安排到合適的工作項(xiàng)目中，以最少的時(shí)間代價(jià)和最小的管理成本來(lái)實(shí)現(xiàn)那些可行的創(chuàng)意。這種內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，有利于高層人員發(fā)掘和儲(chǔ)備真正在行業(yè)中有所建樹的人才，也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒(méi)有難做的生意”理念一脈相承。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，馬云希望透過(guò)對(duì)人力資源的有效管理，讓這種精神資產(chǎn)得以延續(xù)發(fā)展。

從馬云這一系列承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的管理制度設(shè)計(jì)中，不難看出他對(duì)交接指揮棒后企業(yè)發(fā)展方向的布局（圖5），而“集體決策，以老帶新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”將會(huì)是這個(gè)體系最顯著的特點(diǎn)。他首先運(yùn)用新的管理之術(shù)將集團(tuán)的決策權(quán)牢牢控制在公司管理層內(nèi)部，再通過(guò)組織結(jié)構(gòu)扁平化，凸顯“決策-執(zhí)行”架構(gòu)的“傳承-共治”色彩，幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)集思廣益的決策功能；而在整個(gè)系統(tǒng)的末端，擅長(zhǎng)用人之道的馬云又通過(guò)員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等激勵(lì)措施將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工與集團(tuán)的利益進(jìn)行捆綁，既滿足了員工“當(dāng)老板”的成就感，也保證了創(chuàng)業(yè)成果為集團(tuán)戰(zhàn)略與利益服務(wù)，大大帶動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)和更替；“物質(zhì)+精神”的全方位激勵(lì)，使得員工在這個(gè)新體系里“如魚得水”。

馬云能真正退居二線嗎？

“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，這句取自《漢書·董仲舒?zhèn)鳌返墓旁捯恢睉覓煸隈R云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意，也許還有點(diǎn)別的野心，年富力強(qiáng)的馬云就這樣主動(dòng)“放手”了對(duì)阿里的直接管理權(quán)。他“掛冠歸隱”，可能言之尚早，可以確定的是，他一直都在為這種“退而不休”的狀態(tài)精心部署著。但無(wú)論如何安排，都不可能完全規(guī)避阿里巴巴今后將面臨的內(nèi)憂外患。

首當(dāng)其沖的便是阿里巴巴集團(tuán)上市后馬云所面臨的控制權(quán)喪失風(fēng)險(xiǎn)。控制權(quán)牽動(dòng)著馬云的每一根神經(jīng)；對(duì)于上市地點(diǎn)，由于港交所相關(guān)法規(guī)要求上市公司“同股同權(quán)”，這可能讓馬云圖謀通過(guò)“雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)”等復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計(jì)保證控制權(quán)的想法化為泡影，除非轉(zhuǎn)而到容許同股不同權(quán)的海外資本市場(chǎng)上市，如紐約證券交易所，一直對(duì)香港青睞有加的馬云，這次似乎可能因?yàn)檫@個(gè)敏感問(wèn)題而考慮放棄赴港上市。另外，馬云維系控制權(quán)長(zhǎng)期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢(shì)必會(huì)被打破，這也讓董事局中持股比例遠(yuǎn)低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”，而能否達(dá)到回購(gòu)雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。

另外，馬云對(duì)阿里巴巴一系列制度體系的精心設(shè)計(jì)能否順利得到實(shí)施也是一個(gè)問(wèn)題。扁平化體制牽涉人面廣，涉及部門多，并不是一個(gè)朝令夕改的戰(zhàn)術(shù)決定，必須要有計(jì)劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快，讓人不禁憂慮如此頻繁且大動(dòng)作的“手術(shù)”實(shí)際上形成了二十五路“諸侯”，是否會(huì)將組織集團(tuán)推向一個(gè)失控且無(wú)法駕馭的分裂局面？阿里上市后會(huì)不會(huì)有大量員工將持股套現(xiàn)而喪失了積極性甚或離職？上市后董事會(huì)的人員擴(kuò)張與結(jié)構(gòu)變化會(huì)不會(huì)影響其對(duì)企業(yè)的控制力？阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)方案能發(fā)揮聯(lián)系經(jīng)理人員工與企業(yè)所有者的效果嗎？大量的國(guó)際學(xué)術(shù)研究都不能夠確認(rèn)股票期權(quán)方案能有效激勵(lì)員工；相反有許多研究發(fā)現(xiàn)股票期權(quán)激勵(lì)方案過(guò)猶不及，反而會(huì)讓經(jīng)理人過(guò)度激進(jìn)，損害股東權(quán)益（詳見(jiàn)本欄2010年7月號(hào)文章《民營(yíng)企業(yè)如何激勵(lì)經(jīng)理人？》）。另外馬云真的能下放管理權(quán)力嗎？馬云在位之時(shí)，憑借創(chuàng)始人的光環(huán)與個(gè)人魅力籠絡(luò)人心，有凝聚企業(yè)文化之功效。而離職后，新上任的陸兆禧雖以穩(wěn)健著稱，卻終究抵不過(guò)馬云這個(gè)開山鼻祖多年積累的號(hào)召力和影響力，更別提那些早已耳熟能詳?shù)鸟R氏江湖經(jīng)了。在這樣的前提下，新的管理團(tuán)隊(duì)能否如過(guò)往般有效決策，特別是在面臨重大事項(xiàng)時(shí)能否迅速有效決策執(zhí)行是重要的問(wèn)題。在缺乏馬云振臂一呼的個(gè)性魅力下，阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過(guò)渡計(jì)劃也還有待觀察。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業(yè)經(jīng)理人，為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對(duì)阿里巴巴而言，似乎很難在短期內(nèi)徹底擺脫創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)籠罩。在所有關(guān)于馬云的報(bào)道中，幾乎找不到任何一個(gè)將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個(gè)人角度說(shuō)，一方面，他竭力通過(guò)公司制度化和治理模式的轉(zhuǎn)型，試圖朝著專業(yè)化的路線發(fā)展；而另一方面，仍手握董事局大權(quán)的他又并未完全放手，整個(gè)集團(tuán)的重要發(fā)展方向還不能脫離馬云的控制。因而，阿里巴巴是走上一條截然相反的專業(yè)管理之路還是繼續(xù)延續(xù)馬氏江湖，仍是個(gè)未知數(shù)?？梢源_定的是，已達(dá)到行業(yè)頂峰的中國(guó)最大電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商能否找到新的突破口，既需要好的機(jī)遇也需要管理者深謀遠(yuǎn)慮的運(yùn)籌帷幄，這讓馬云不能真正退居二線。

中國(guó)企業(yè)的啟示：從魅力管理到制度管理

“日中則昃，月滿則虧”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日新月異，阿里巴巴的行業(yè)前輩、曾經(jīng)的天之驕子—雅虎的沒(méi)落就是最好的教訓(xùn)。走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán)，是阿里巴巴基業(yè)長(zhǎng)青的必經(jīng)之路；個(gè)人的超凡能力終究不能取代企業(yè)的制度化建設(shè)對(duì)于基業(yè)長(zhǎng)青的決定性作用。在日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何因勢(shì)利導(dǎo)，擺脫創(chuàng)始人魅力的“綁架”，完成企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡與轉(zhuǎn)型，從而保證持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)面臨和應(yīng)該思考的問(wèn)題。

在涉及企業(yè)傳承與交接棒的時(shí)候，人們將多數(shù)焦點(diǎn)都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上，而忽視了傳承者在交接班時(shí)一系列的制度建設(shè)與架構(gòu)安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”，而是退居幕后“運(yùn)籌帷幄”，利用自己熟稔的“管理之術(shù)”與“用人之道”，實(shí)踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉(zhuǎn)型。如何有的放矢地為企業(yè)轉(zhuǎn)型“解局”，或許每個(gè)企業(yè)家都有自己的想法，但不可否認(rèn)的是，馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。