醫(yī)院后勤維修管理精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 成本核算 后勤管理

[Abstract] Hospital Logistics management is an important part of hospital management, hospital logistics management directly affect the normal operation of a modern hospital and the hospital's cost-effectiveness and quality of care. Logistics of how to adapt to the needs of development of the hospital is an important issue facing logistics managers.

[Key words] Hospital; Costing; Logistics management

醫(yī)院后勤管理向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌,是保證醫(yī)院后勤改革發(fā)展方向的基本途徑。由于諸多原因影響,現(xiàn)狀堪憂,筆者認為可從如下幾個方面加以優(yōu)化:

一、加強后勤隊伍建設(shè)

醫(yī)院后勤人員專業(yè)技術(shù)性不強,隨著年齡的增長,一些工作的優(yōu)勢漸漸失去,怎樣去管理好這些正式職工,是醫(yī)院管理者一個敏感的問題,醫(yī)院的中心工作是醫(yī)療,那么后勤部門的思想教育工作就要把保證以醫(yī)療為中心的各項工作順利開展作為立足點,在內(nèi)容上要突出全心全意為病人服務(wù),為醫(yī)、教、研服務(wù)的原則。現(xiàn)在,我們后勤領(lǐng)導(dǎo)與職工之間,班組與班組之間,職工與職工之間都能相互溝通、團結(jié)協(xié)作、互相關(guān)心,樹立一盤棋思想,使后勤成為有較強戰(zhàn)斗力、凝聚力的和諧集體。抓業(yè)務(wù)培訓(xùn),加強后勤人才隊伍建設(shè)。隨著醫(yī)院管理體制改革,醫(yī)院后勤已經(jīng)成為集管理型、技術(shù)型、知識型為一體的專門學(xué)科。同時,醫(yī)院后勤人員素質(zhì)以及對現(xiàn)代化管理知識、醫(yī)學(xué)科學(xué)知識了解和掌握的程度,直接反映在醫(yī)院管理的質(zhì)量和水平上。樹立“以病人為中心、以臨床為中心”的服務(wù)意識,在“服務(wù)、質(zhì)量、安全”上狠下功夫。切實做到:班組針對各自的工作任務(wù),制定相關(guān)的優(yōu)化方案;明確人員分工,并設(shè)定輔助機制,確保工作不脫節(jié),保持工作連續(xù)性;嚴格班組責任區(qū)巡查考核制度、后勤維修制度、安全月后勤檢查評分制度,結(jié)合施行獎金二次分配,個人工作績效與獎金掛鉤。

二、強化服務(wù)意識、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量

要樹立以人為本的觀念,以人為本就是要在工作內(nèi)容、方式、方法上體現(xiàn)人性,考慮人情,保持人與自然的和諧統(tǒng)一。在日常生活中,要因地制宜、因時制宜,努力為職工、病員創(chuàng)建一個安全、溫暖的工作和生活環(huán)境,提供一個方便、舒適的醫(yī)療場所。醫(yī)院后勤管理部門作為醫(yī)院的保障和支持系統(tǒng),主動服務(wù)于臨床第一線的觀念是后勤部門做好醫(yī)院保障工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院后勤管理人員要牢固樹立醫(yī)院后勤管理的整體觀念、服務(wù)觀念、法紀觀念、效益觀念及社會化觀念,并根據(jù)醫(yī)院后勤工作的特點,注重實現(xiàn)醫(yī)院的目標和任務(wù)為己任,積極主動服務(wù)于臨床,及時為臨床醫(yī)療排憂解難,對設(shè)備設(shè)施,建立計劃維修保養(yǎng)檔案,利于管理,職責落實到人,定期上門進行預(yù)防性保養(yǎng)檢修,提高設(shè)備、設(shè)施的使用年限,降低維修成本,也讓使用科室更方便、放心,確保設(shè)備設(shè)施的良好運行,后勤人員切實做好提高服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量。

三、深化、細化成本核算

醫(yī)院客觀存在著消耗成本問題被忽視,注重成本,提高經(jīng)濟效益未得到應(yīng)有的重視。醫(yī)院真正意義上的經(jīng)濟效益體現(xiàn)于醫(yī)院收入減去各項成本支出后的可利用資金。目前,各個醫(yī)院在注重社會效益的同時,由過去的社會福利性、服務(wù)性轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?wù)經(jīng)營性,這是管理理念上的更新。由于醫(yī)院后勤在計劃經(jīng)濟時代,只講保障供應(yīng)服務(wù),不注重質(zhì)量,忽視消耗成本,服務(wù)質(zhì)量低劣,反而消耗成本過大,甚至資源浪費,這是很多醫(yī)院出現(xiàn)的一種狀況。作為醫(yī)院后勤管理人員應(yīng)強化成本和效益意識,切實加大管理力度,堅持高標準,嚴要求,尋找后勤管理方面存在的問題。只有增強成本意識,控制支出,減低消耗,注重投入產(chǎn)出,才能從規(guī)章制度建設(shè)和轉(zhuǎn)換機制方面采取措施,強化管理。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和不斷完善,醫(yī)療市場競爭也愈發(fā)激烈,醫(yī)院后勤也通過企業(yè)化經(jīng)營和市場化運作,變過去的消費后勤為消費控制和消費管理,使醫(yī)院的消費投入達到價值提升和財產(chǎn)升值保值作用。結(jié)合醫(yī)院目前的現(xiàn)狀及后勤工作的特點,在各項工作的實施過程中向計劃、規(guī)范、注重成本核算,控制費用支出,做好費用管理的目標發(fā)展。維修工作的計劃保養(yǎng),物資倉庫計劃采購都在逐步進行中;在后勤物品供應(yīng)上進一步完善審批制度、規(guī)范維修材料領(lǐng)用,教育職工愛院敬業(yè),認真管家理財,堅持勤儉節(jié)約,以有限的后勤資源保障盡可能多的醫(yī)療需求;嚴格控制庫存物品,后勤常用物品盡可能按計劃隨購隨用,避免物品積壓及浪費,必需儲備的物品儲備量控制,降低庫存物品資金,逐漸向零庫存發(fā)展。經(jīng)多方面的控制費用,近幾年后勤維修及各類消耗物資費用增長率大大低于醫(yī)院的營業(yè)收入增長。為加強成本控制,降低消耗和提高效率,現(xiàn)在很多醫(yī)院都在目前匯集體系外另外開展了一些成本核算工作,所以要不斷強化成本核算,由于后勤工作直接與財務(wù)物資打交道,而且開支較大、項目較多,講究成本意識,加強成本核算,提高效益,是后勤工作的一項重要指標任務(wù)。因此,在物資采購方面要按程序辦事,貨比三家,實行招標采購,降低成本開支,做好各項物資采購管理,要堅持技術(shù)進步,樹立科學(xué)發(fā)展觀,走循環(huán)經(jīng)濟的路子,節(jié)約能源消耗。

四、完善制度、創(chuàng)新機制、優(yōu)化流程

1?加強日常維修工作的優(yōu)化:嚴格落實責任區(qū)巡查制度,加強對各類設(shè)備的日常巡查保養(yǎng)力度。對于巡檢中發(fā)現(xiàn)的問題必須馬上進行處理,處理完畢要通知科室。

2?加強醫(yī)院節(jié)能管理的優(yōu)化:電工班、水工班、中心供氧、鍋爐房工作人員在進行每周巡查的同時,到各自責任區(qū)域核查電能計量表、供氧計量表、天然氣計量表,并報科室進行統(tǒng)計,如有較大的用量出入情況,必須詳查原因,并通報相關(guān)使用科室負責人。在后勤服務(wù)部負責的裝修、改造中,必須堅持使用相同規(guī)格的節(jié)能產(chǎn)品,維修中心在對開關(guān)、燈泡、燈管、水龍頭、大、小便器的維修更換優(yōu)先采用節(jié)能產(chǎn)品。

3?加強監(jiān)督機制不斷改進服務(wù):聘請各科室護士長作為后勤服務(wù)部維修、餐飲、被服配送義務(wù)監(jiān)督員,每月由后勤服務(wù)部組織下科室收集反饋意見,進行整改,并整改情況向上述監(jiān)督部門反饋。

五、加強對醫(yī)院后勤設(shè)備的管理

醫(yī)院的后勤設(shè)備具有生產(chǎn)性的一面,又具有消耗性的一面。要做到投入小,產(chǎn)出多,提高后勤設(shè)備的經(jīng)濟效益,應(yīng)是后勤設(shè)備的一個管理目標。醫(yī)院的后勤設(shè)備影響大,因此安全要求也比較高。還有醫(yī)院后勤設(shè)備技術(shù)性也要求較高,要重視后勤設(shè)備的更新和改造,保證后勤設(shè)備技術(shù)的先進性,以適應(yīng)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。切實做好全院固定資產(chǎn)的維護和在用登記、使用備案、閑置調(diào)配等基礎(chǔ)性的統(tǒng)計工作,加強監(jiān)督與檢查,降低成本,節(jié)約資源,提高效益,加強設(shè)施設(shè)備維護與保養(yǎng),為全院提供有力保證。后勤設(shè)備運行必產(chǎn)生消耗,降低醫(yī)療成本,提高后勤設(shè)備的經(jīng)濟效益,也是后勤設(shè)備管理的一個重要內(nèi)容。

隨著醫(yī)院管理體制改革,醫(yī)院后勤已經(jīng)成為集管理型、技術(shù)型、知識型為一體的專門學(xué)科。后勤人才隊伍建設(shè)越來越成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。同時,醫(yī)院后勤人員素質(zhì)以及對現(xiàn)代化管理知識、醫(yī)學(xué)科學(xué)知識了解和掌握的程度,直接反映在醫(yī)院管理的質(zhì)量和水平上。

總之,醫(yī)院后勤管理是一個系統(tǒng)而龐大的管理體系,涉及醫(yī)院內(nèi)的方方面面,在醫(yī)院管理中占有舉足輕重的作用。因此,優(yōu)化醫(yī)院后勤管理,是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

第2篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院；后勤；質(zhì)量管理

醫(yī)院后勤工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是醫(yī)院順利開展醫(yī)療、教學(xué)、科研和預(yù)防工作的重要保障。近年來，隨著人民生活水平日益提高，對醫(yī)院的服務(wù)需求已從單純的醫(yī)療服務(wù)上升到包括醫(yī)療服務(wù)在內(nèi)的環(huán)境建筑、衛(wèi)生、安全和心理等整體化服務(wù)，“醫(yī)院管理年”活動也對后勤工作提出了更高的要求。如何持續(xù)地為患者和臨床提供優(yōu)質(zhì)高效的后勤服務(wù)，就需要管理者在抓好醫(yī)療質(zhì)量管理的同時加強對后勤的質(zhì)量管理，從而提升醫(yī)院的綜合實力。

1 健全后勤質(zhì)量管理組織體系

在醫(yī)院現(xiàn)有質(zhì)量管理組織體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合后勤工作的特點和規(guī)律，健全后勤質(zhì)量管理組織體系。院級質(zhì)量管理，可在醫(yī)院質(zhì)量管理委員會中充實后勤專家，由質(zhì)量管理委員會定期對后勤質(zhì)量進行調(diào)查研究、質(zhì)量分析和決策；成立有質(zhì)量管理職能科室的還要將對后勤部門的檢查、監(jiān)督、考核、評價納入日常工作中?？萍壻|(zhì)量管理，可在后勤部門主任的領(lǐng)導(dǎo)下，成立各班組質(zhì)量控制小組，負責環(huán)節(jié)質(zhì)量控制和終末質(zhì)量檢查分析。個體質(zhì)量管理，則通過后勤員工自我檢查、自主管理得以實現(xiàn)。

2 完善后勤質(zhì)量管理制度

后勤工作范圍廣、環(huán)節(jié)多、事情復(fù)雜，如果缺乏完善的管理制度，各項工作很難有序開展，質(zhì)量管理也沒有標準可依。應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實際情況，逐步完善后勤質(zhì)量管理制度。除制定后勤各項工作制度、崗位責任制和各類人員職責外，還要制定如培訓(xùn)學(xué)習(xí)、后勤查房、定期巡視維修、質(zhì)量考核評價以及突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案等促進質(zhì)量持續(xù)改進的制度，形成一套較完整的質(zhì)量管理制度體系。

3 提高后勤員工隊伍素質(zhì)

質(zhì)量管理活動是一個工作過程，也是一個教育過程[1]。醫(yī)院要在引進后勤專業(yè)人才的基礎(chǔ)上，有計劃、有組織地開展多種形式的培訓(xùn)活動，不斷提高后勤員工隊伍素質(zhì)，從而使各項工作質(zhì)量得到保障。對已實行或部分實行后勤社會化的醫(yī)院，也要督促外包單位進行相應(yīng)的培訓(xùn)。

3.1 開展質(zhì)量教育 質(zhì)量教育是質(zhì)量管理活動重要的基礎(chǔ)工作。應(yīng)專門為后勤員工開展質(zhì)量觀念、法律法規(guī)、管理制度、質(zhì)量控制方法、溝通服務(wù)技巧等內(nèi)容的質(zhì)量教育，以提高他們對質(zhì)量管理的認識和參與管理的積極性，能夠樹立“以病人為中心、以臨床為中心”的服務(wù)意識，自覺遵守制度、履行職責，并在“服務(wù)、質(zhì)量、安全、成本”上下功夫，努力為患者和職工提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。

3.2 分層次進行業(yè)務(wù)培訓(xùn) 醫(yī)院后勤集管理型、技術(shù)型、知識型為一體，涉及管理學(xué)、熱力學(xué)、電學(xué)、營養(yǎng)學(xué)等多學(xué)科知識。應(yīng)樹立知識后勤、資源后勤、技能后勤，信息后勤的新理念[2]，在鼓勵后學(xué)歷教育的同時，分層次地對后勤員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高整體業(yè)務(wù)水平，更好地完成各項工作。對管理人員，除要求具備相應(yīng)的文化基礎(chǔ)和專業(yè)技能外，主要進行管理知識和現(xiàn)代化辦公技能的培訓(xùn)，將他們培養(yǎng)成有較強的組織、決策能力并能運用信息化技術(shù)進行管理的綜合性人才。對技術(shù)人員，采取“送出去、請進來、傳幫帶”等形式進行專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，熟悉新設(shè)備,成長為能解決難題和進行技術(shù)指導(dǎo)的專家型人才。對一線服務(wù)人員，重點加強崗位培訓(xùn)，將他們培養(yǎng)成熟悉工作流程和標準，操作能力強，溝通能力好的的技能型人才。

4 改進后勤工作方法

按照“質(zhì)量第一、用戶至上、預(yù)防為主”的指導(dǎo)思想，不斷改進后勤工作方法，努力為廣大醫(yī)務(wù)工作者和患者提供更好的后勤服務(wù)。

4.1 增強服務(wù)意識 要進一步增強服務(wù)意識，積極主動提供服務(wù)，在做實做細“下修、下送、下收”工作的基礎(chǔ)上，做好“下查”工作。一方面設(shè)立專職巡檢人員，經(jīng)常下科室了解情況，收集醫(yī)務(wù)人員和患者的意見、建議并及時反饋給相關(guān)部門處理；另一方面定期組織由院領(lǐng)導(dǎo)和后勤部門人員參加的大查房，深入臨床，加強溝通，現(xiàn)場解決問題，使“對內(nèi)服務(wù)”機制更加有效。

4.2 優(yōu)化工作流程 效率是后勤工作質(zhì)量的保證，應(yīng)對物資供應(yīng)、日常維修、保潔等工作中可以進行流程管理的作業(yè)進行優(yōu)化，寫成流程表，明確工作程序、質(zhì)量和時間要求。在工作中嚴格按流程辦事，以保證后勤服務(wù)質(zhì)量和工作效率得到提高。

4.3 轉(zhuǎn)變維修理念 運行維修是后勤工作的重要組成部分，關(guān)系著醫(yī)療工作的順利開展和患者的治療及生命安全。在維修保障及時到位的基礎(chǔ)上，要轉(zhuǎn)變維修理念，變“轉(zhuǎn)被動維修為主動維護”[3]。后勤部門應(yīng)對醫(yī)院所有的設(shè)備設(shè)施建立維修保養(yǎng)檔案，組織技術(shù)人員定期對設(shè)備進行主動保養(yǎng)和預(yù)防性維修，防患于未然，以減少設(shè)備的故障率，提高設(shè)備的使用年限，最大限度地保證臨床工作不受影響。

4.4 加強后勤信息化建設(shè) 醫(yī)院后勤體系覆蓋人的管理、財?shù)谋O(jiān)控和物的運作，必須重視信息化建設(shè)。通過采用智能化、網(wǎng)絡(luò)化等信息技術(shù)手段改進后勤工作方式和管理模式，不僅可以減少員工人力投入，提高工作效率，降低費用支出；還能夠及時掌握后勤各部門的信息，并通過信息管理系統(tǒng)進行相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總、統(tǒng)計，迅速地給醫(yī)院的管理層提供決策依據(jù)，以提高醫(yī)院后勤管理水平和服務(wù)質(zhì)量，進而落實“以醫(yī)療為中心”及“以患者為中心”的管理理念[4]。

4.5 善用質(zhì)量管理工具 后勤各部門、各班組要善于利用質(zhì)量管理工具進行質(zhì)量控制。對后勤服務(wù)中出現(xiàn)的缺陷以及維修反饋的信息，能夠及時運用因果分析圖、排列圖等工具以及PDCA循環(huán)法，由點到面，由表及里，從內(nèi)部和外部認真進行分析，仔細查找原因，積極尋求對策并迅速整改，以促進后勤服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高。

5 強化后勤安全保障能力

安全是醫(yī)院正常運行和發(fā)展的底線，也是質(zhì)量管理的重點。做為醫(yī)院安全保障系統(tǒng)的組成部分，后勤安全保障能力直接影響并制約著醫(yī)院安全，必須不斷進行強化。一方面應(yīng)加強后勤安全技術(shù)保障和安全服務(wù)管理，建立后勤保障體系對公共安全、重大應(yīng)急事件、自然災(zāi)害事件的快速反應(yīng)機制，制定并完善水電供給、食品安全、衛(wèi)生防疫等突發(fā)事件應(yīng)急管理措施以及事故處理預(yù)案，切實防范和化解潛在風(fēng)險，提高對突發(fā)事件的應(yīng)急處理能力[5]；另一方面要求每位員工要時刻繃緊“安全”弦，把安全工作放在首位，掌握電力、鍋爐、醫(yī)院氣體等核心業(yè)務(wù)，嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，熟練掌握應(yīng)急預(yù)案，面對繁雜的事務(wù)，做到忙而不亂、分清主次，保證醫(yī)院安全有序運行。

6 建立后勤保障質(zhì)量考評體系

質(zhì)量管理需要科學(xué)監(jiān)控、定期評價和反饋改進。醫(yī)院要建立后勤保障質(zhì)量考評體系，由相關(guān)職能部門協(xié)作，定期對后勤部門常規(guī)工作、制度學(xué)習(xí)創(chuàng)新、內(nèi)部運作流程、經(jīng)濟效益評估、顧客服務(wù)等內(nèi)容進行評價打分。評分結(jié)果與后勤績效分配掛鉤，并將考評結(jié)果和存在的問題及時反饋，要求限期整改并跟蹤檢查[6]。建立后勤保障質(zhì)量考評體系可以不斷改進服務(wù)質(zhì)量、完善服務(wù)環(huán)境、提高滿意度，使后勤工作進入良性循環(huán)。

總之，質(zhì)量管理是一個循序漸進的過程，運用現(xiàn)代管理方法不斷加強后勤質(zhì)量管理，持續(xù)為患者和臨床提供全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，定能提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和競爭實力，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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［3］程勇，馬玉林，譚碧竹.醫(yī)院后勤運行維修保障工作中存在的問題與解決方法[J].中國醫(yī)學(xué)裝備，2008，5（2）：43-44

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第3篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

后勤保障工作離不開三個主要方面的任務(wù)：首先是常規(guī)的運行支持保障工作；第二是科學(xué)地執(zhí)行新任務(wù)；第三是安全保障、應(yīng)急性事件的應(yīng)對與處置。

（一）常規(guī)運行支持保障：目標是保證醫(yī)、教、研、管和后勤部門自身的高效運轉(zhuǎn)；保障其業(yè)務(wù)發(fā)展供應(yīng)需要；保障其設(shè)備設(shè)施、硬件軟件、環(huán)境的安全和處于正常的工作和待命狀態(tài)；保障環(huán)境處于科學(xué)、合理的狀態(tài)下，使工作人員和病人及家屬體驗到舒適；在運行支持保障過程中達到有效、安全的同時還要經(jīng)濟節(jié)約和引導(dǎo)一線人員注意經(jīng)濟節(jié)約。要實現(xiàn)這個目標，就必須把支持保障的所有工作以動作管理為基礎(chǔ)進行分析，標準化、科學(xué)化、規(guī)范化；將服務(wù)轉(zhuǎn)化成可量化、可分割、可衡量、可評估、可完善的科學(xué)化體系。

（二）科學(xué)地執(zhí)行新任務(wù)：包括新設(shè)備物資的采購和安裝、建筑的新建與改擴建、創(chuàng)新性任務(wù)的研究執(zhí)行等。設(shè)備物資的采購需要進行科學(xué)的規(guī)劃和論證。如設(shè)備的購買，不是無條件地滿足一線的需求；二是要考慮設(shè)備服務(wù)對象的需求、使用效率、價格、運行成本、維修成本、物價標準與社保支付，以及學(xué)科發(fā)展等因素。

（三）應(yīng)急事件的應(yīng)對與處置：醫(yī)院的安全是一個整合管理體系，將醫(yī)療質(zhì)量管理體系、環(huán)境安全管理體系和職業(yè)安全健康管理體系結(jié)合起來，充分調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部各部門和系統(tǒng)與醫(yī)院外部各相關(guān)部門和系統(tǒng)進行有效配合，實現(xiàn)醫(yī)院安全的綜合控制。醫(yī)院安全體系建立后，就要求培訓(xùn)全員樹立居安思危的理念。全員在格子的崗位上自覺地樹立各種可能發(fā)生的危害、危險、災(zāi)難事件發(fā)生后的應(yīng)對方式，建立應(yīng)急管理體系并演練。

二、醫(yī)院后勤支持保障體系的建立

醫(yī)院后勤支持保障三個主要方面：常規(guī)的運行支持保障工作、科學(xué)地執(zhí)行新任務(wù)、應(yīng)急性事件的處置都是包含于系統(tǒng)之中的，必須在運行之初就進行規(guī)劃，結(jié)合到整個系統(tǒng)的工作過程中去；并進行研究，保證與醫(yī)院大系統(tǒng)之間達到最優(yōu)的平衡，在這種平衡中已全面考慮了系統(tǒng)的性能特點、所需要提供的各種該資源、系統(tǒng)的效能、系統(tǒng)的支持保障目標與品質(zhì)以及總的全生命周期的費用。醫(yī)院后勤是一個系統(tǒng)，管理該系統(tǒng)從計劃的全生命周期的保障工程觀點出發(fā)應(yīng)考慮到以下幾個方面：

（一）規(guī)劃設(shè)計功能流程規(guī)范：包括醫(yī)院整體規(guī)劃與設(shè)計、醫(yī)院門診建設(shè)設(shè)計與規(guī)劃、設(shè)備設(shè)施及改造的論證。

（二）維護、保養(yǎng)、維修規(guī)劃：維修包括為保持或恢復(fù)一個設(shè)備設(shè)施的可使用狀態(tài)所必需的全部活動。維修可以分為排除故障維修和預(yù)防維修兩類。

（三）供應(yīng)保障：醫(yī)院后勤的供應(yīng)保障包括：醫(yī)療器械、修理零件、辦公用品、特殊供應(yīng)以及有關(guān)的用品。是為保障醫(yī)院正常醫(yī)療、教學(xué)、科研活動，維護設(shè)備設(shè)施正常地運行、保持信息網(wǎng)絡(luò)的通常以及其他輔助保障業(yè)務(wù)的樹立開展所必需的物資基礎(chǔ)。供應(yīng)保障還包括提供文件資料、采購工作、倉儲管理、物資配送，以及開展供應(yīng)保障業(yè)務(wù)所需要的人員。

（四）測試與保障設(shè)備、設(shè)施：后勤保障人員裝備的配置情況直接反應(yīng)其保障水平。

（五）物流、儲存于搬運規(guī)范：指標準的物流管理、庫房管理規(guī)范和運輸規(guī)范以及操作的標準化。

（六）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與技術(shù)資料：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集是后勤管理科學(xué)化的最關(guān)鍵的一步。

（七）人員與培訓(xùn)：工作人員的繼續(xù)教育是能力、技術(shù)、文化、團隊精神等提高的最好的方式。特別是團隊成員的交流、溝通，信息的分享，相互的認同與激勵等，使員工的潛能得以釋放，才能增加績效。

（八）信息化與循證管理：信息化平臺的建立是后勤支持保障得以標準化、科學(xué)化實施的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。循證管理就是在管理時遵守科學(xué)依據(jù)，利用更合理、更深入的邏輯，充分援引事實，然后選擇正確的處理方法。

三、醫(yī)院支持保障團隊文化建立

要建立一支優(yōu)秀的醫(yī)院后勤支持保障團隊，首先就應(yīng)從這個團隊的精、氣、神抓起。尊重他們，認同他們，激勵他們，讓他們釋放出潛能。能量的大小不是以文化程度的高低為評價標準的，而是以溝通性、團隊性、創(chuàng)新性、科學(xué)性、意志力、內(nèi)省力、執(zhí)行力、自信心、責任心、價值感等為標準的。

（一）對后勤員工及后勤崗位的認同：后勤重要性體現(xiàn)的第一位便是后勤員工的重要。要讓員工知道他們的重要性和他們崗位的不可缺少性。

（二）員工的自我認同：鼓勵員工帶著解決問題的方案上報，形成一種員工敢于面對問題的文化氛圍。

（三）團隊學(xué)習(xí)能力與自我反思能力：建立團隊內(nèi)部互相學(xué)習(xí)制度，成員之間要開誠布公，提高成員相互的自尊心并建立能主動溝通的基礎(chǔ)。要有開放的心態(tài)，建立部門、個人反思的習(xí)慣。

四、醫(yī)院后勤從管理到服務(wù)管理的轉(zhuǎn)變

（一）服務(wù)管理理念的建立：中國產(chǎn)業(yè)劃分將衛(wèi)生行業(yè)劃分為第三產(chǎn)業(yè)，醫(yī)院就應(yīng)用服務(wù)、經(jīng)營、營銷、全成本等觀念來看待醫(yī)院。

第4篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 后勤管理 人才建設(shè)

中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2013）13-0043-03

Hospital logistical management

JIANG Canhua， LU Yizhou

（Taizhou No. 4 People’s Hospital， Taizhou 225300， China）

ABSTRACT Hospital logistical management is an important part for hospital management and it plays an important role in the insurance and support of hospital. Its level may directly affect quality of care and medical safety as well as the economic and social benefits of hospital. So， the improvement of the level of hospital logistical management is one of the most important topics in front of every hospital manager.

KEY WORDS hospital； logistical management； personnel development

醫(yī)院后勤工作的服務(wù)對象是醫(yī)院的全體工作人員和就診的患者及陪同人員，它在維持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)中發(fā)揮著不可替代的作用。醫(yī)院后勤管理涉及到醫(yī)院物資的供應(yīng)、水電汽的供應(yīng)、房屋修建、供冷供熱、食堂管理、衣被洗滌、電梯、電話、污水處理、環(huán)境衛(wèi)生和綠化美化等工作，范圍廣、工種多、技術(shù)強，包羅萬象。隨著生活水平的提高和醫(yī)療護理技術(shù)的進步，患者多樣化服務(wù)的需求越來越高，后勤管理涉及的層面越來越廣，在新的形勢下，做好醫(yī)院的后勤管理工作，需要持續(xù)加強以下幾個方面。

1 加強后勤人才隊伍建設(shè)，提高后勤管理人員素質(zhì)

人才是做好一切工作的根本。第一，醫(yī)院應(yīng)充分認識到后勤管理人才的作用，選派和培養(yǎng)有責任感、敢于擔當、敢于創(chuàng)新的人才充實到后勤管理崗位。第二，醫(yī)院應(yīng)關(guān)心后勤管理人員的職稱和考核，充分關(guān)心后勤人員的切身利益，才能充分調(diào)動后勤人才的主動性、積極性，降低運行成本，提高工作效率。第三，要重視后勤人員的地位，提高后勤人員的歸屬感和自豪感。第四，加強臨床醫(yī)技一線人員、行政管理人員與后勤管理人員的溝通，妥善處理好后勤人員與醫(yī)院其他工作人員的關(guān)系。

提高職工素質(zhì)可以歸納為3個方面：一是進行必要的崗前培訓(xùn)，加強對后勤職工的培養(yǎng)力度，提高其文化水平和工作能力；二是加強思想文化建設(shè)，充分認識到互相尊重、互相體諒的重要性，提高其與患者、醫(yī)務(wù)人員之間融洽能力；三是提高全院一盤棋的意識，每個職工都是醫(yī)院的一份子，都代表著醫(yī)院的整體形象。

2 完善規(guī)章制度、明確崗位職責

后勤管理包羅萬象，各項工作都有一定的技術(shù)性，因此必須針對后勤管理的各項內(nèi)容，對具體負責的人員制定各自的規(guī)章制度和崗位職責，按照制度辦事，按照職責進行考核，做到有理可循、有據(jù)可依。

3 實施例會制度，加強與各班組、臨床醫(yī)技科室溝通與聯(lián)系

每周召集班組長與各專業(yè)公司召開例會，傳達上級和醫(yī)院的工作要求，討論科室工作計劃，小結(jié)上周工作，布置下周工作，研究解決工作中出現(xiàn)的問題，做到事有人管，活有人干。

堅持與臨床醫(yī)技科室建立暢通的溝通渠道，定期與不定期到臨床一線和患者中去尋找需要解決的問題和可以提高工作水平的地方，在第一時間內(nèi)解決需要解決的問題。

4 建立有效的運行機制

4.1 引入物業(yè)管理公司

后勤社會化是解決低效率、低質(zhì)量和降低運行成本的必由之路。后勤服務(wù)外包使本院職工危機感增加，促使后勤服務(wù)更加主動、優(yōu)質(zhì)和高效。適時引進優(yōu)勢明顯、信譽度高的專業(yè)公司，將物業(yè)及配套設(shè)施管理、電梯維保、安保保潔、氧氣負壓站管理和各類垃圾處理等后勤服務(wù)項目交給專業(yè)公司管理經(jīng)營，后勤管理人員監(jiān)督并協(xié)同工作。

4.2 加強成本控制，做好精細化管理

1）洗衣房設(shè)備及附屬設(shè)施可以交給專業(yè)洗滌中心服務(wù)，被服的破損及報廢可由社會洗滌中心承擔，醫(yī)院只支付被服使用費，醫(yī)院可以節(jié)省設(shè)備的投入及維修費用。

2）環(huán)境綠化可以交給綠化管理部門進行服務(wù)，院方只負責對環(huán)境綠化管理的監(jiān)督，這樣節(jié)省了人工、肥料等費用的支出，有效減輕了后勤工作的壓力。

3）膳食服務(wù)采取市場經(jīng)營的方式，增加主副食花色品種，改變售飯方式，提高效率，改善餐廳環(huán)境。

4）安防工作交給專業(yè)安保公司管理，有其負責醫(yī)院的警衛(wèi)、消防、院內(nèi)秩序等管理工作，與醫(yī)院簽訂防火、防盜、保安的常年合同。

5）房、水、電、暖氣維修成立物業(yè)維修組，與醫(yī)院簽訂常年維修管理合同，其職能是負責全院房屋、道路、設(shè)備的維修和保養(yǎng)，保證水、電、汽、路的暢通，做到發(fā)現(xiàn)問題就地解決，急活隨叫隨到，零活不過夜，保障醫(yī)院的正常運行。

6）后勤管理物資進行信息化管理，通過引入HIS系統(tǒng)、建立物資用品數(shù)據(jù)庫，對物資采購、出入庫、領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)有效的信息化管理，使庫管人員能隨時了解庫存的詳細情況，合理運用資金，調(diào)配采購數(shù)量、采購計劃，可提高工作效率，降低人為差錯，降低庫存和人為消耗，滿足庫房動態(tài)化管理的需要。

4.3 增強節(jié)支能力，大力推進節(jié)能減排，努力創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院

科學(xué)合理調(diào)配水電資源，自覺節(jié)約用水用電，嚴格控制浪費，杜絕“常流水”、“長明燈”現(xiàn)象，嚴格執(zhí)行夏、冬季空調(diào)使用規(guī)定，減少用電損耗，保證醫(yī)療、教學(xué)的水電使用。加強宣傳教育活動，努力形成節(jié)約資源、勤儉辦事、反對浪費的良好風(fēng)尚，并使之成為全院所有員工的廣泛共識和自覺行動，切實降低醫(yī)院運行成本。

5 加強信息化管理

醫(yī)院信息化管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的必有之路，也是目前國家衛(wèi)生信息化發(fā)展的重點之一，沒有現(xiàn)代化信息技術(shù)支撐的現(xiàn)代醫(yī)院后勤管理將面臨許多難以逾越的困難[1]。要充分利用信息資源，對現(xiàn)有工作流程進行優(yōu)化升級，從而降低醫(yī)院管理和運行成本，提高醫(yī)院管理水平。

總之，醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院管理系統(tǒng)中的重要組成部分，醫(yī)院的后勤工作是全院工作正常運行的基礎(chǔ)和保障，科學(xué)合理地管理好后勤工作，有利于降低醫(yī)院運行成本，提高醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員和患者的滿意度，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。醫(yī)院后勤管理也是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的內(nèi)在要求，需要管理者高度重視，不斷探索，才能取得更大的效益。

參考文獻

第5篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

【關(guān)鍵詞】后勤;管理;醫(yī)院

后勤類似一個小社會,機構(gòu)設(shè)置林立,服務(wù)項目俱全,后勤隊伍龐大。在過去的工作中,只講保障,不講效果;只講供給,不講成本;只講待遇,不講質(zhì)量,人浮于事,效率低下。而后勤管理人員也僅處于封閉式的調(diào)度管理模式,形成了“吃喝拉撒睡,桌椅板凳柜,磚瓦灰沙石,動力水電汽,上下不滿意”的被動局面。為徹底改變這種局面、適應(yīng)新的形勢,醫(yī)院后勤管理人員必須要加強學(xué)習(xí),改變觀念,增強創(chuàng)新意識。針對醫(yī)院后勤物資的現(xiàn)狀和特點重新認識,認真分析,實行分類管理和科學(xué)管理。

1 醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀

1.1 重資金管理,輕物資管理 多數(shù)醫(yī)院對資金的管理非常嚴格,制度健全,手續(xù)完備,層層審批。而對庫存物資的管理則不夠重視,存在出入庫手續(xù)不齊,賬簿核算體系不健全,賬簿登記不及時,賬物不符,庫存物資積壓浪費嚴重等現(xiàn)象。挪用公款屬于犯罪,而對挪用公物、浪費公物則熟識無睹。

1.2 重投入,輕管理 在申請購置物資設(shè)備時,申請者往往十分迫切,購買前也會進行考察、論證、決策,然而一旦買回來之后,設(shè)備的維修、保養(yǎng),設(shè)備的利用率,技術(shù)人員的培訓(xùn)等就很少有人關(guān)心了。常常投入了大量資金引進的設(shè)備,擱置數(shù)月甚至數(shù)年不安裝使用,產(chǎn)生不了任何效益,投入使用后,只使用不保養(yǎng),壞了再申請買新的,使醫(yī)院的財產(chǎn)得不到充分利用。

1.3 重收入管理,輕支出管理 醫(yī)院進行醫(yī)療服務(wù)活動,必定會消耗水、電、煤、衛(wèi)生材料等,取得收入。在這一過程中,對收入的管理往往非常嚴格,制定嚴格的內(nèi)部控制制度,履行嚴格的手續(xù),院領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工也關(guān)心和重視收入指標,各業(yè)務(wù)科室也關(guān)心自己的收入情況。相比之下,對支出的重視程度就遠遠不夠。很少有人關(guān)心過每個科室減少一個人,每天節(jié)省1度電,1噸水,醫(yī)院會減少多少開支,增加多少效益。長明燈,長流水,跑、冒、滴、漏現(xiàn)象時有發(fā)生。

2 管理措施

2.1 變被動管理為目標責任管理 目標責任管理是根據(jù)醫(yī)院后勤各部門的工作范圍、性質(zhì)、作用等,確定每個崗位的工作質(zhì)量、服務(wù)責任目標,制定出相應(yīng)的服務(wù)質(zhì)量、時間、責任檢查考核標準,定期不定期對各項內(nèi)容進行檢查考核,考核結(jié)果與績效工資掛鉤。自實行目標責任管理以來,后勤服務(wù)一切為臨床著想的意識大大增強,工人的服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量等都有了明顯提高,一改過去推、拖、混的現(xiàn)象,普遍反映現(xiàn)在的后勤服務(wù)“人好請、活好干、事好辦”。

2.2 變后勤人員不考核為定崗量化考核 考核內(nèi)容:我們對后勤各崗位考核評價工作采取了橫向、縱向相結(jié)合的檢評制度。橫向檢查即科與科、人與人之間有組織地相互檢查和評比;縱向檢查即醫(yī)院各職能科室和臨床科室對總務(wù)科,總務(wù)科對各班組及個人進行的檢查評析。如對總務(wù)科所屬班組實施的目標責任考核內(nèi)容分為4款20項:①工時量化考核:分限量和不限量兩類,限量工時適用于科室和無維修責任的班組;不限量工時適用于有維修責任的班組;維修人員憑工效服務(wù)卡到科室、住戶施工,有計時標準的項目按規(guī)定計算工時,無計時標準的項目由用戶根據(jù)實際用工時間記載工時;施工完畢由科負責人或住戶驗收后簽字生效,每月底由總務(wù)科統(tǒng)一核算后報改革辦,作為個人、班組和總務(wù)科工效考核憑據(jù);本款考核內(nèi)容一項,即按個人所得工時加分;②服務(wù)質(zhì)量考核:包括服務(wù)時限、服務(wù)責任、服務(wù)態(tài)度等;服務(wù)時限要求:小修項目不過夜,中修項目不過24 h,大修項目按計劃完工;緊急維修服務(wù)自接到告訴之時起,院內(nèi)20 min、院外30 min到達現(xiàn)場;特殊情況約定時間維修;服務(wù)責任規(guī)定了各種服務(wù)項目的使用期限、返修責任和使用責任等;服務(wù)態(tài)度要求維修人員樹立一切服務(wù)于臨床觀念;本款考核內(nèi)容加分2項、減分2項;③勞動紀律考核:維修人員遵守制度,堅持考勤簽到,上班時間不脫崗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作,午餐不酗酒,服從科長和班組長領(lǐng)導(dǎo),相互支持,團結(jié)協(xié)作。本款考核內(nèi)容加分2項、減分7項;④職業(yè)道德考核:職工應(yīng)有較好的思想品德,愛崗敬業(yè),有高度的責任感,無重大責任事故發(fā)生。本款考核內(nèi)容加分3項、減分3項。

2.3 從單純服務(wù)向成本核算管理轉(zhuǎn)變 成本管理一是指醫(yī)院整體的成本管理,二是指次級單位的科級成本管理。后勤成本管理主要是間接成本分攤,即將房屋、醫(yī)療器械、設(shè)備折舊費、維修費,服務(wù)過程中消耗的能源、物資、材料費及管理費等計入維持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的共同成本,并分攤到各項醫(yī)療服務(wù)成本中,直接與科室和個人利益掛鉤。目前,作為醫(yī)院整體的成本管理已引起管理者們的極大關(guān)注,但后勤成本管理仍不為人們所重視。從后勤在醫(yī)院運行中的功能和地位來看,其成本管理包括如下內(nèi)容:①固定資產(chǎn)管理:就是對房屋、器械、設(shè)備等物品做到分類清、數(shù)量清、價格清、家底清,乃為成本管理的基礎(chǔ);我們首先對科室占用房屋、器械、設(shè)備、家具的數(shù)量和使用情況進行了清查核對,重新設(shè)立了總分類帳目,同時給科室建立了固定資產(chǎn)登記冊,各科設(shè)專人負責管理,資產(chǎn)損壞或丟失時,管理人和科負責人共同負賠償責任;及時分清固定資產(chǎn)的管理責任,有效地控制了固定資產(chǎn)的丟失或浪費,增強了科室對固定資產(chǎn)管理的責任心,并為成本分攤奠定了基礎(chǔ);②直接成本分攤:即將醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的材料直接列入成本中,其標的明確,且與后勤無直接關(guān)系,故從略討論;③間接成本分攤:是將后勤管理及服務(wù)過程中的有關(guān)費用,通過醫(yī)療活動分期分攤計入成本之中。市場機制下,醫(yī)院進行成本核算時,后勤管理這一間接成本必然要分攤到醫(yī)療部門的成本之中。我院擬行的間接成本分攤以服務(wù)量和金額為基礎(chǔ),例如水電氣費以各單位裝水電氣表之讀數(shù)計算;房屋折舊費、取暖費、空調(diào)費、清潔費等按面積計算;常用醫(yī)療器械、設(shè)備、家具折舊費等按價值或年限計算。在公益利事業(yè)體制下,間接成本分攤的實行還有一定的局限性,故以上項目中有的已被攤?cè)氤杀?有的暫時還不能攤?cè)?有待根據(jù)自身的實際情況分期分項逐步實施。

2.4 變被動服務(wù)為主動發(fā)現(xiàn)需求服務(wù) 樹立一切從診療工作需要出發(fā),主動服務(wù)于臨床第一線的觀念是后勤部門做好醫(yī)院保障工作的基礎(chǔ)。近兩年來,我院倡導(dǎo)醫(yī)院以患者為中心,后勤系統(tǒng)和職能科室以臨床一線為中心,要求有關(guān)科室做到想臨床一線之所想,急臨床一線之所急,干臨床一線之所需,收到了明顯成效。后勤部門堅持以臨床一線為中心應(yīng)當體現(xiàn)在幾個方面:一是經(jīng)常深入病房、門診和科室,了解他科需要什么,缺什么,存在什么困難和問題。二是要送物送貨上門。三是要堅守崗位,水電維修和供氧供汽部門的值班人員嚴禁脫崗,對違反制度造成不良后果的要嚴肅查處。要強化責任制,對臨床一線反映的問題和故障要及時加以解決,確保設(shè)備設(shè)施的完好和水、電、氧、汽的正常供給。

3 管理成效與分析

3.1 激勵競爭,精員高效 通過精減機構(gòu),并轉(zhuǎn)職能,實行定編、定員、定責或以崗定薪。采取雙向選擇,競爭上崗,末位淘汰,實行競爭聘用下的待崗、轉(zhuǎn)崗或內(nèi)退制度。激勵競爭,充分調(diào)動后勤職工的積極性、主動性;改變了醫(yī)院后勤計劃經(jīng)濟體制下所形成的龐大隊伍和人員過剩,人浮于事,效益低下的狀況。

3.2 控制支出,減低消耗 通過強化成本和效益意識,切實加大管理、考核力度,降低了成本,減少了支出。改變了只講保障供給服務(wù),不注重成本,大手大腳,資源浪費的現(xiàn)象。

3.3 主動服務(wù),提高質(zhì)量 通過下基層、下臨床了解后勤保障存在問題,根據(jù)及時實際情況解決問題,加強了后勤人員的主動服務(wù)意識,將有些問題消滅在萌芽狀態(tài),既提高了后勤服務(wù)質(zhì)量,又避免了物資設(shè)備的更大的損壞和消耗。密切了后勤與臨床的關(guān)系,使后勤各項管理工作步入良性循環(huán)管理軌道。

第6篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院后勤；社會化管理；風(fēng)險因素；相關(guān)措施

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2017）02（a）-0143-04

Motivation， risk factors and countermeasures of socialized management of hospital logistics

CHEN Gang1 LI Yuhuan2

1.Human Resources Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China；2.General Internal Medicine Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Hospital logistics run through the whole medical service and provide powerful guarantee and support for the medical work. While serving the clinical work in the form of supply system， hospital logistics own a wide service scope and "large and all-inclusive" service facilities， which produce a huge logistics team. As the medical and health reform carrying forward， the drawbacks of the "hospital-derived society" structure have shown up gradually. According to the actual situation of the logistics management of Beijing Xiaotangshan Hospital （short as "our hospital"）， this article aims to explain the motivation of hospital logistics socialization and analyze the risk factors in advance， meanwhile， put forward the countermeasures. Socialized management of hospital logistics should strike a balance between hospital stability and development， so as to provide better services for clinical work， enhance the competitiveness of the hospital， and eventually make the patient-oriented medical services come true.

[Key words] Hospital logistic； Socialized management； Risk factor； Countermeasure

t院后勤是醫(yī)院建設(shè)的重要組成，為醫(yī)療、科研、教學(xué)提供支持和保障，是開展優(yōu)質(zhì)醫(yī)療護理工作不可或缺的條件[1]。醫(yī)療、護理、后勤的工作齊頭并進，才能為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。隨著社會的發(fā)展，人們生活質(zhì)量的提高，患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，醫(yī)院不再是單一的治療疾病的場所，已經(jīng)逐步成為優(yōu)勝劣汰的競爭性行業(yè)[2]。我院于2011年啟動臨床績效考核管理，實施優(yōu)績優(yōu)效的分配制度，極大地提高了醫(yī)療服務(wù)的能力和質(zhì)量。但是，后勤管理仍是短板，缺乏標準化和規(guī)范化，機構(gòu)臃腫、效率低下，資源得不到充分利用，保障質(zhì)量不高，嚴重阻礙著醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院后勤服務(wù)社會化優(yōu)勢在于使服務(wù)專業(yè)化，降低運行成本，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，有效促進醫(yī)院后勤改革發(fā)展。我院在總結(jié)和借鑒其他醫(yī)院后勤社會化改革的基礎(chǔ)上認真分析每一環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險性，事先制定出一套應(yīng)對措施，逐步推行醫(yī)院后勤社會化服務(wù)，確保醫(yī)療工作穩(wěn)定和發(fā)展。

1 根據(jù)我院實際情況對后勤實行社會化動因進行分析

1.1 從人力資源管理角度分析

目前，全院職工765人，合同制職工343人，他們大部分集中在后勤崗位。長期以來，人力資源處要設(shè)置專人定期為合同制職工錄入考勤、核算工資、績效、組織相關(guān)培訓(xùn)、上交社保，簽訂合同等。遇到工傷，要及時協(xié)助辦理工傷理賠等。由于后勤合同制職工流動性大，人力資源處為保證各科室工作的連續(xù)性，時常要面臨緊急招工的任務(wù)。這些工作不僅瑣碎，還與醫(yī)院外的許多社會機構(gòu)相關(guān)聯(lián)，人力資源處要耗費較多的時間、人力、精力去管理。人力資源管理是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，要將人力資源處的工作人員從各種事務(wù)性工作中解放出來，專心致力于建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源發(fā)展部署，推行后勤社會化服務(wù)無疑勢在必行。

1.2 醫(yī)院后勤在傳統(tǒng)管理體制下存在的弊端

1.2.1 人力成本支出大 后勤工作繁雜，崗位設(shè)置多，造成職位虛設(shè)、機構(gòu)臃腫。每崗設(shè)專職人員，缺乏一專多能型人才、工作量少，人浮于事。后勤員工的經(jīng)濟收益包括工資、績效、保險，平均每人每年人力成本支出約為5.9萬元，而市場調(diào)研結(jié)果是同級別醫(yī)院實行后勤外包后人力成本的支出約為4.08萬元/人。醫(yī)療要要發(fā)展，后勤要減員、降耗、增效，其根本出路在于后勤服務(wù)社會化。

1.2.2 服務(wù)成本支出高 后勤服務(wù)涉及面廣，維修成本在醫(yī)院支出成本中占有很大的比重。后勤維修工人專業(yè)維修知識及技能老化，不能切實提高設(shè)施、設(shè)備的維修再利用率。另外，不及時到一線巡視，致使設(shè)施、設(shè)備得不到合理的維護和保養(yǎng)，加速其老化和更新，這些都會增加醫(yī)院的支出成本。部分科室（以電話維修、器械維修、基礎(chǔ)設(shè)施維修等為例）提供給臨床科室的是不計成本的公益，得到的服務(wù)越多，補償就越多。供給制的保障服務(wù)容易造成臨床及后勤職工節(jié)約意識淡薄，資源浪費現(xiàn)象嚴重，甚至出現(xiàn)即使能維修再利用的設(shè)施、設(shè)備也被報廢重新購置。

1.2.3 主動服務(wù)意識淡薄 后勤服務(wù)是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，只有積極為臨床提供高效、優(yōu)質(zhì)的保障服務(wù)，才能確保臨床更好地服務(wù)于患者。落后的服務(wù)意識使后勤服務(wù)仍處于被動模式，與現(xiàn)行醫(yī)改主張的“走動式”服務(wù)相悖。缺乏主動發(fā)現(xiàn)問題解決問題的服務(wù)意識，“坐班”現(xiàn)象突出，坐等科室電話報修，哪有需求去哪里。有些報修任務(wù)往往涉及到后勤多個崗位，需要臨床科室一一打電話通知，而這些班組之間各自獨立，缺乏信息溝通和合作意識，存在相互推諉現(xiàn)象，服務(wù)效率低下，很難讓臨床科室及患者滿意。

1.2.4 后勤內(nèi)部存在的不平等 一些在編后勤職工有地位優(yōu)越感，工作積極性不強，指派同等級別的合同制職工到報修科室完成任務(wù)，工作上的歧視導(dǎo)致合同制職工滿意度下降，工作上相互攀比，由此影響到服務(wù)質(zhì)量，不利于醫(yī)院的安定團結(jié)，更不利于后勤員工的個人成長、不利于醫(yī)院的整體發(fā)展。

1.3 “大鍋飯”的分配機制缺乏激勵效應(yīng)

醫(yī)院對績效獎勵的分配實行的是“一院兩制”，即臨床科室實行績效考核，根據(jù)工作量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等發(fā)放績效獎勵。而醫(yī)院后勤仍延續(xù)計劃經(jīng)濟時代的分配機制――“大鍋飯”制度。績效辦公室根據(jù)后勤職工的總系數(shù)頒發(fā)院平均獎的80%到后勤部門，后勤部門再根據(jù)每名工勤人員的職稱系數(shù)發(fā)放。這種方法簡單粗放，沒有和服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)范圍、服務(wù)風(fēng)險、服務(wù)效率緊密聯(lián)系。出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，功過不清，賞罰不明，缺乏競爭意識和危機意識，導(dǎo)致后勤保障效率低下。

1.4 崗位人員配置不合理

臨床專業(yè)技術(shù)崗、管理崗、工勤崗是醫(yī)院的三大主要崗位。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風(fēng)險高、專業(yè)技術(shù)性強，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力[3]，醫(yī)院的核心任務(wù)是醫(yī)療工作，崗位人員配置應(yīng)以加強醫(yī)院的臨床隊伍建設(shè)為中心。2016年新編《綜合醫(yī)院組織編制原則（試行草案）》指出，行政管理和工勤人員占總編的28%～30%，其中行政管理人員占總編的8%～10%，工勤人員占總編的20%；衛(wèi)生技術(shù)人員占總編的70%～72%。表1不難看出，臨床醫(yī)務(wù)人員及醫(yī)技輔助科室存在嚴重缺編，而醫(yī)院管理崗位和工勤人員嚴重超編。一方面，臨床醫(yī)務(wù)人員配置比例不足導(dǎo)致服務(wù)能力降低。另一方面，工勤崗位超編，導(dǎo)致人力資源浪費，不能使人力資源價值發(fā)揮最大化。人員配置應(yīng)遵循的原則是：按需設(shè)崗，精簡高效。

2 分析醫(yī)院后勤實行社會化的風(fēng)險因素

醫(yī)院后勤實行社會化能夠強化核心競爭力、降低成本，整合資源，提高臨床績效水平。也會帶來風(fēng)險。只有認真分析風(fēng)險因素，強化風(fēng)險管理意識，提前制定出應(yīng)對風(fēng)險的措施才能有效降低醫(yī)院后勤社會化帶來的負面影響。

2.1 市場風(fēng)險

當前后勤服務(wù)這個外部市場的總體發(fā)展不快，企業(yè)服務(wù)質(zhì)量參差不齊，考核體系不完善，使醫(yī)院在選擇上存在一定風(fēng)險[4]。外包企業(yè)是以追求最大利益為目標，會以壓低競標價格來吸引院方，但在實際運作過程中會通過降低人力成本為代價，勢必影響服務(wù)質(zhì)量。在公開招標過程中，如果參與競標的公司較少，缺少競標形勢，也會使簽約后的外包公司缺少競爭意識，降低服務(wù)質(zhì)量。有些企業(yè)缺乏對醫(yī)院工作的了解，部分員工沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)，達不到醫(yī)院后勤服務(wù)的標準和要求，這就需要醫(yī)院在選擇外包服務(wù)項目上格外慎重[5]。

2.2 合同風(fēng)險

在我國企業(yè)經(jīng)營管理中，長期以來普遍存在重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕法律文件的傾向[6]。醫(yī)院后勤服務(wù)外包需要簽訂合同，嚴謹規(guī)范的監(jiān)管條款和服務(wù)協(xié)議可以約束合同雙方，起到雙向保護作用，并為日后的勞動爭議提供法律依據(jù)。作為醫(yī)院來說，必須處理好經(jīng)濟效益與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)系，如果協(xié)議雙方中如有一方利益得不到保證，協(xié)議就可能中嗌踔兩獬，危機就不可避免[7]。

2.3 管理風(fēng)險

醫(yī)院后勤服務(wù)實行社會化后，部分自管項目轉(zhuǎn)為托管。因為模式的改變，院方這部分的后勤服務(wù)將依賴于外包單位，醫(yī)院對后勤服務(wù)的直接控制能力相對削弱[8]，如果醫(yī)院放任外包公司的“壟斷”而不參與監(jiān)管控制，極易導(dǎo)致雙方目標差異的產(chǎn)生。

3 防范后勤社會化風(fēng)險因素制定的措施

3.1 統(tǒng)一思想、全面動員

后勤社會化改革前召開全院動員大會，使職工明確醫(yī)療和后勤之間只有相輔相存共同進步才能有利于醫(yī)院的發(fā)展。讓醫(yī)務(wù)人員認識到后勤工作的重要性，更好地去尊重后勤職工，強化協(xié)作意識。引導(dǎo)后勤職工樹立大局意識，以醫(yī)院發(fā)展為根本，積極配合醫(yī)院改革。使現(xiàn)有的后勤職工在激烈的競爭中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。在后勤員工中廣泛樹立 “優(yōu)勝劣汰”的競爭思想[9]。打破傳統(tǒng)的供給制觀念，讓醫(yī)務(wù)人員認識到市場競爭的激烈性，樹立危機意識，才能更加珍惜自己的工作并為之努力奮斗。醫(yī)院管理者多次實地走訪后勤的各個班組了解職工心聲，提出院方對后勤內(nèi)部機構(gòu)重組、人員縮編的方案，綜合考慮職工的訴求，反復(fù)修改，最終取得認同。

3.2 統(tǒng)籌規(guī)劃合理配置人力資源

改革之初的難點和重點是后勤人員的去向問題[10]。為順利做到科室重組“瘦身”、人員縮編，醫(yī)院擬定出相應(yīng)政策。從服務(wù)內(nèi)容、專業(yè)技能方面按需設(shè)崗，根據(jù)能力素質(zhì)、日常表現(xiàn)等進行綜合評分競爭上崗，按崗定酬。在分配制度上，應(yīng)更注重分配機會的均等，兼顧分配結(jié)果的相對公平，維持后勤員工群體利益[11]。人員安置分三步走：一是取消后勤職工返聘制度，勞動合同未到期的，根據(jù)法律規(guī)定給予經(jīng)濟賠償；二是科室重組后，后勤在編職工采取雙向選擇就業(yè)，科室優(yōu)先錄用一專多能人才。無科室留用的在編職工，醫(yī)院根據(jù)其實際能力統(tǒng)一分流至收發(fā)室、宿舍管理員等崗位?？冃И剟铍S崗位、個人工作業(yè)績浮動；三是對合同制職工的安置，選擇優(yōu)秀職工推薦給外包公司原崗留用，余下的職工因勢利導(dǎo)做好思想安撫，按勞動法給予相應(yīng)經(jīng)濟賠償，妥善緩解職工與院方之間的矛盾，做好外包前的交接、過渡，確保醫(yī)院的和諧、穩(wěn)定，各項工作的順利開展。

3.3 構(gòu)建實用有效的監(jiān)管體系

醫(yī)院后勤項目外包后，管辦分開，只有與承包方間進行有效的溝通，持續(xù)動態(tài)地進行監(jiān)管，以形成一個良性的監(jiān)管機制，才能使外包項目的結(jié)果與院方的期望之間達成共識[12]。在醫(yī)院內(nèi)構(gòu)建二級監(jiān)管體系，由后勤管理部門肩負一級監(jiān)管職能，制定出每周、每月的檢點。每個工作日定時巡視院內(nèi)環(huán)境和重點服務(wù)崗位，發(fā)現(xiàn)問題[13]。監(jiān)管內(nèi)容包括：（1）監(jiān)管外包崗位的實際人數(shù)，防止外包公司為追求經(jīng)濟利益降低人力成本。（2）根據(jù)工作標準、工作流程檢查外包服務(wù)的實際運營情況。（3）檢查外包服務(wù)過程中存在的問題，現(xiàn)場指正，定期復(fù)查整改效果。（4）與外包公司共同制定意外事件應(yīng)對流程，使外包服務(wù)人員能夠有效應(yīng)對各項意外事件的發(fā)生。模擬場景考核服務(wù)人員對意外事件處理能力。（5）不定期對各部門節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電及辦公耗材節(jié)約等情況進行檢查，并在適當范圍內(nèi)公布。（6）檢查外包職工接受專業(yè)培訓(xùn)情況，檢查院內(nèi)相關(guān)醫(yī)療專業(yè)知識培訓(xùn)落實情況。以衛(wèi)生保潔為例，除接受職業(yè)培訓(xùn)外，還要參加院方組織的基本醫(yī)療常識培訓(xùn)、消毒隔離培訓(xùn)、針刺傷發(fā)生后的緊急處置及上報等。要求外包公司及醫(yī)院相關(guān)培訓(xùn)科室有培訓(xùn)計劃、有授課記錄、有培訓(xùn)簽名。由醫(yī)院綜服辦、工會、院辦、醫(yī)務(wù)處、護理部及院感辦組成二級監(jiān)管部門，每月對后勤外包服務(wù)部門聯(lián)合檢查，對服務(wù)質(zhì)量、存在問題反饋給后勤管理部門及外包公司。委托團委每月匯總患者及醫(yī)務(wù)人員滿意度調(diào)查表，納入績效考核。醫(yī)院有必要通過制定規(guī)章，根據(jù)本醫(yī)院的具體情況建立一套切合實際的獎懲辦法[14]，作為年終對公司及個人的獎懲依據(jù)。后勤社會化后，醫(yī)院對后勤服務(wù)的直接控制能力被弱化，必須加強對后勤社會化的監(jiān)督與管理，才能保證后勤社會化服務(wù)的工作質(zhì)量[15]。2015年醫(yī)院成立后勤“一站式”服務(wù)中心，納入后勤管理部門，發(fā)揮醫(yī)院、公司、患者、臨床之間的橋梁作用，附加監(jiān)管職能，實行24小時值班制?；颊呒搬t(yī)護人員只需撥打一個電話，就能滿足綜合報修、膳食、保潔等服務(wù)需求[16]，還接待患者及醫(yī)院職工對后勤服務(wù)部門的投訴電話。后勤管理部門要不定期自查、院管理部門定期抽查：各班人員在崗情況、電話記錄、任務(wù)落實情況、問題反饋記錄等。

3.4 結(jié)合崗位風(fēng)險，逐步推進醫(yī)院后勤外包服務(wù)計劃

外包供應(yīng)市場發(fā)展過程中，競爭力較強的外包項目是保潔、綠化、洗滌、保安、物業(yè)、餐飲等服務(wù)崗位。我院后勤崗位主要分三類：一是后勤管理崗位，涉及醫(yī)院的資產(chǎn)清點、賬務(wù)核對、物資申領(lǐng)、成本核算，是后勤的核心管理部門。二是技術(shù)崗，包括水、電、氣、暖的供應(yīng)，基建維修、電器設(shè)備的維修等。在技術(shù)崗中配電室、鍋爐房、氧氣站等是醫(yī)院后勤的關(guān)鍵崗位，是醫(yī)院重要的醫(yī)療保障部門，直接關(guān)系到醫(yī)院各項工作的正常運行。三是服務(wù)崗，如保安、保潔、園林綠化、洗衣房、電梯服務(wù)等。服務(wù)崗的技術(shù)含量相對較低，對從業(yè)人員的年齡、資質(zhì)等級的需求較低，以合同制職工居多。管理崗和技術(shù)崗大多是醫(yī)院在編職工，流動性小，主人翁意識、責任意識更強，有強烈的歸屬感。醫(yī)院本著先易后難逐步過渡的原則，首先在后勤服務(wù)崗實行社會化服務(wù)，待外包市場成熟、醫(yī)院社會化服務(wù)運行順暢后再逐步實行技術(shù)崗、管理崗的外包服務(wù)，由點到面。

3.5 外包服務(wù)公司的遴選及合同簽訂

醫(yī)院后勤工作具有醫(yī)療背景的特殊性，比社會上類似工作要求高得多，必須要有可靠的專業(yè)公司，最好是專門針對醫(yī)療行業(yè)的公司，確保質(zhì)量和安全。醫(yī)院成立以分管院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院紀委、財務(wù)、審計及所涉及的臨床科室等職能部門相關(guān)人員參與組成的招標評審委員會[17]。

公開招標，從10家外包公司中認真選擇。對公司的資質(zhì)、規(guī)模、從業(yè)年限、服務(wù)項目、服務(wù)質(zhì)量、管理隊伍等進行實地調(diào)查研究和對比，嚴格審核，從中選出三家信譽度較高的公司，服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)品質(zhì)相似，確保一家公司因故退出簽約而影響到醫(yī)療服務(wù)保障的連續(xù)性。通過后勤服務(wù)公司公開競標，建立醫(yī)院后勤市場競爭模式，逐步推進醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，幫助醫(yī)院把一部分后勤業(yè)務(wù)委托給服務(wù)好、質(zhì)量優(yōu)、信譽高、價格合理的專業(yè)服務(wù)公司[18]。簽約合同要醫(yī)院法律顧問、醫(yī)院審計科嚴格審核，注明合同雙方的責、權(quán)、利，付費方式，服務(wù)標準、服務(wù)流程及規(guī)范、違約責任、解決爭議的有效方法等。結(jié)合崗位要求，界定外包崗位員工的條件，包括年齡范圍、學(xué)歷、受教育程度等。要嚴格限定外包職工的工資底線、相應(yīng)保險，確保長久合作和服務(wù)質(zhì)量。

4 總結(jié)

醫(yī)院后勤實行社會化是優(yōu)化人力資源的重要措施之一，既可降低人力成本、運營成本、人力資源管理成本，又能集中資源和精力打造核心競爭力。在與外包公司的合作中，他們不僅僅是產(chǎn)品提供者，整個醫(yī)院運營中的治療管理、服務(wù)改進等工作都需要他們參與[19]。讓后勤的優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升醫(yī)院在非核心業(yè)務(wù)上的管理水平和服務(wù)品質(zhì)，幫助醫(yī)院能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵臉I(yè)務(wù)， 助力其實現(xiàn)在醫(yī)療行業(yè)市場的綜合競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。醫(yī)院后勤社會化要提高專業(yè)化管理，采用標準化流程，實行精細化服務(wù)。后勤外包精細化管理的精髓就是標準化的質(zhì)控流程加精細化的表單[20]，要建立信息化系統(tǒng)，信得過、靠得住，讓醫(yī)院各個部門密切相關(guān)。后勤管理的最終目的是為醫(yī)教研服務(wù)，一定要圍繞最終目標來統(tǒng)籌布局。后勤社會化是醫(yī)院長遠發(fā)展的要求，是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然，也成為醫(yī)院現(xiàn)代化程度的重要標志[21]。

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第7篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；動力設(shè)備運維；后勤管理

1概述

醫(yī)院后勤動力運維，是指負責醫(yī)院鍋爐、中央空調(diào)、高低壓配電等設(shè)備的安全運行和維護保養(yǎng)，保障醫(yī)院水電氣暖通的正常供應(yīng)。醫(yī)院后勤動力設(shè)備運維的管理質(zhì)量決定了動力設(shè)備運維的服務(wù)質(zhì)量以及成本控制質(zhì)量。我院動力設(shè)備運維主要由動力科負責，動力科下轄熱力中心、空調(diào)中心、高壓配電中心、供氧吸引中心以及能耗監(jiān)管中心等幾個班組。熱力中心主要負責醫(yī)院鍋爐運行和維護，為全院輸送蒸汽，保障熱水、暖氣、食堂以及臨床消毒所用蒸汽需求；空調(diào)中心主要負責醫(yī)院空調(diào)機組運行維護，保障全院冷暖氣使用需求；高壓配電中心主要負責全院高低壓配電柜設(shè)備的運行維護，保障全院用電需求；供氧吸引中心主要負責全院醫(yī)用氣體，如氧氣、二氧化碳、壓縮空氣、負壓吸引的供應(yīng)及相關(guān)設(shè)備的運行維護；能耗監(jiān)管中心負責對全院水電氣等各項能耗指標進行分析，同時也為動力設(shè)備運維能耗給出指導(dǎo)意見。在動力科各班組的通力協(xié)作下，我院動力設(shè)備運維系統(tǒng)常年運行在一個安全可靠的環(huán)境，并不斷滿足日益增長的業(yè)務(wù)量和臨床需求。

2存在問題

（1）動力設(shè)備運維員工管理存在薄弱環(huán)節(jié)，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)和精細化績效考核。動力設(shè)備運維員工是設(shè)備的掌舵者，他們的綜合素質(zhì)和能力的高低，決定了設(shè)備運維管理的好壞，是設(shè)備運維管理中最重要的一環(huán)。在過去，由于醫(yī)院發(fā)展歷史原因，醫(yī)院后勤面臨著人力成本縮減，多年不進新人。在動力設(shè)備運維人員上，30～45歲之間，基本處于年齡斷層，且多存在學(xué)歷低、專業(yè)化程度低等普遍情況。多年的工作經(jīng)驗和習(xí)慣，“老師傅”們早已形成了自己的思維定式，相對穩(wěn)定的工作環(huán)境和收入，讓老職工久而久之養(yǎng)成了自由散漫的工作作風(fēng)。每天機械化操作設(shè)備和安全巡視，對新技術(shù)新要求新理論不求甚解。粗獷式的績效考核模式無法精細化衡量人員工作效果，績效考核工具沒有真正發(fā)揮作用。（2）動力設(shè)備管理缺乏全生命周期管理和預(yù)防性維護保養(yǎng)。動力設(shè)備全生命周期管理是指設(shè)備從設(shè)計、生產(chǎn)、采購、安裝、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用的全生命周期中的信息與過程，它借鑒產(chǎn)品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，對設(shè)備從采購到報廢的整個過程進行動態(tài)管理。動力設(shè)備預(yù)防性維護保養(yǎng)是指根據(jù)設(shè)備中國設(shè)備工程2021.10(下)的運行時長，在設(shè)備發(fā)生故障之前，定期為設(shè)備進行檢修和保養(yǎng)，降低故障的發(fā)生率。過去，醫(yī)院層面對后勤動力設(shè)備缺乏足夠的重視，忽視了動力設(shè)備全生命周期管理和預(yù)防性維護保養(yǎng)的重要性，以至于醫(yī)院后勤動力設(shè)備管理模式仍然停留在傳統(tǒng)模式，即問題出現(xiàn)之后再解決。因為缺乏全生命周期管理，故障發(fā)生之后，往往需要查閱大量歷史資料，弄清故障來源，再制定維修方案，無形中耗費了維修時間，增加維修成本。（3）動力設(shè)備運維內(nèi)部控制體系執(zhí)行力不夠，工程質(zhì)量控制體系不健全。在動力設(shè)備運維過程中，從前期的安裝到中期的維修保養(yǎng)，全生命周期過程中會衍生很多改造工程。內(nèi)部控制體系和工程質(zhì)量體系的高質(zhì)量實施，能夠有效的降低安全事故的發(fā)生概率，能夠有效的保障動力設(shè)備安裝、維修等各項工程質(zhì)量。在過去，由于缺乏這兩種體系，管理人員時常用經(jīng)驗管理代替科學(xué)管理，對內(nèi)部制定的安全管理制度、巡視檢查制度、交接班制度沒有嚴格執(zhí)行，導(dǎo)致誤操作時有發(fā)生，甚至造成一定的安全事故。在工程質(zhì)量控制上，施工前缺乏充分論證；施工拖延，只要不緊急隨施工單位任意安排工期；班組管理人員對施工現(xiàn)場管理缺乏力度，未能做到全程監(jiān)管，任由維修單位做主；施工后不做全面評估效果。導(dǎo)致施工返工率高，施工質(zhì)量難以滿足高強度運行需求，返工也增加了時間、資金、人力物力的成本。

3加強后勤動力設(shè)備運維管理的有效策略

（1）聚焦動力設(shè)備運維人員管理，精細化制定并實施績效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同濟醫(yī)院后勤人人崗位責任制績效考核管理規(guī)定》，實行崗位管理與績效考核相結(jié)合的模式。該規(guī)定把員工勞動紀律、工作態(tài)度、團隊精神、工作能力、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)全部納入考核范圍，考核結(jié)果與員工的月度獎金分配直接掛鉤。在《同濟醫(yī)院后勤人人崗位責任制績效考核管理規(guī)定》框架下，2020年動力科出臺了《動力科績效考核方案精細化細則》，該細則圍繞勞動紀律、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等內(nèi)容，制定了更加詳細的考核細則。比如在工作態(tài)度方面，原有的考核管理規(guī)定比較粗獷，根據(jù)動力設(shè)備運維班組特點細化之后，增加是否按規(guī)定時間和要求保障職責范圍內(nèi)的各項動力供應(yīng)，當班期間是否能及時準確發(fā)現(xiàn)故障和安全隱患并處置，值班日志信息記錄是否完整，交接班信息是否交接清楚規(guī)范等等具體條目，來規(guī)定哪些是扣分項，哪些是加分項，獎罰分明有據(jù)。在員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方面，通過增加對管理人員是否開展系統(tǒng)性培訓(xùn)，員工是否按要求參加培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)果評估是否達標等細則，能夠有效的提高員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)效率。同時，科室邀請維保廠家專業(yè)人員到設(shè)備機房進行現(xiàn)場理論和實操培訓(xùn)，組織青年職工到同行業(yè)優(yōu)秀設(shè)備機房參觀學(xué)習(xí)，通過“引進來”和“走出去”雙管齊下，不斷加強開展對新老職工的技能培訓(xùn)，提升員工的綜合服務(wù)能力。精細化的績效考核細則在實施以后，每月一公開，將分數(shù)與員工當月績效掛鉤，有效的解決了設(shè)備運維人員長期以來存在的勞動紀律問題以及工作態(tài)度散漫問題，新老員工一視同仁，能夠有效帶動年輕員工的積極性。（2）借力信息化管理手段制定完備的設(shè)備全生命周期管理方案和預(yù)防性維保計劃。2018年以來，我院后勤信息化平臺建設(shè)日趨完善，依托后勤信息化品臺全生命周期管理系統(tǒng)，建立了動力設(shè)備合同管理、檔案管理、巡檢管理、保養(yǎng)管理和維修管理等模塊，系統(tǒng)覆蓋了設(shè)備從購買、使用、保養(yǎng)、維修、報廢等全生命周期內(nèi)的各個管理節(jié)點，在確保設(shè)備安全、經(jīng)濟、可靠運行的前提下，實現(xiàn)了設(shè)備成本最優(yōu)化。在上述系統(tǒng)的框架下，動力科各班組分別制定鍋爐、中央空調(diào)機組、熱交換器、配電柜、空氣壓縮機、各類水泵、各類表具等大小設(shè)備的全生命周期管理辦法。一是在大型設(shè)備選型方面，選派經(jīng)驗豐富的動力設(shè)備管理班組主管與設(shè)計部門進行全面勘察現(xiàn)場實際情況，準確測算服務(wù)面積的使用量，精準把控設(shè)備安裝細節(jié)，保障選擇最適合我院實際情況的設(shè)備。二是在設(shè)備使用過程中，利用信息化平臺和PDA手持終端設(shè)備，設(shè)置標準化的設(shè)備巡檢指標，制定詳細的巡檢計劃，及時上傳設(shè)備運行數(shù)據(jù)，后臺進行數(shù)據(jù)分析。三是根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)異常出現(xiàn)次數(shù)，精準制定設(shè)備預(yù)防性維保計劃，提前與維保單位溝通維保時間以及準備材料，按要求實施保養(yǎng)計劃，最大限度將設(shè)備可能發(fā)生的故障降到最低。（3）完善內(nèi)部控制體系和工程質(zhì)量控制體系。一個部門是否具備完備的內(nèi)部控制體系，是衡量這個部門管理水平的基本指標。完備的內(nèi)部控制體系，有利于將動力設(shè)備運維由經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)管理，有利于將運維人員管理由隨性化管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾怼?018年以來，動力科組織有經(jīng)驗的班組主管和年輕高學(xué)歷職工，根據(jù)動力科各設(shè)備運維班組多年來運行實踐，編寫了內(nèi)部資料《同濟醫(yī)院動力科班組工作指南》，比如《空調(diào)中心操作指南》涵蓋了空調(diào)中心設(shè)備基礎(chǔ)知識篇，細化到設(shè)備基本參數(shù)及系統(tǒng)檔案；設(shè)備操作流程，圖文并茂描述了設(shè)備按鈕、閥門在什么情況下如何操作等標準化操作流程；設(shè)備運行及維保管理，對設(shè)備進行維保分級管理、保養(yǎng)流程及辦法；根據(jù)歷史經(jīng)驗總結(jié)設(shè)備常見故障分析及處理方法；梳理完善各項管理制度，如交接班規(guī)范制度、巡視檢查制度、各項設(shè)備突發(fā)應(yīng)急故障處理流程等等。《指南》的編寫，基本上完善了動力設(shè)備運維班組內(nèi)部控制體系，也作為新職工入職之后的必修教材，對員工的培訓(xùn)也依此展開，有效的提升了設(shè)備運維的標準化操作，降低誤操作概率。在工程質(zhì)量控制體系建設(shè)上，動力科與維修單位和維保廠家相互討論，制定了《動力科工程質(zhì)量管理制度》，詳細明確項目事前論證、施工過程品質(zhì)監(jiān)管、施工竣工驗收辦法及標準、項目效果評價、合同履行過程評價監(jiān)督。成立質(zhì)量控制小組，在施工前、施工中、施工后的各個環(huán)節(jié)，層層把關(guān)，確保工程施工質(zhì)量符合要求、符合標準。

4結(jié)語

醫(yī)院后勤動力設(shè)備運維管理集中于人員管理、設(shè)備管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，提升這三項管理能力，就能有效提高動力設(shè)備運維管理水平。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的深入推行中，醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)不再局限于臨床技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)拓展至后勤服務(wù)質(zhì)量和患者就醫(yī)體驗上。作為醫(yī)院后勤的最基層管理者，應(yīng)該要有全局意識和開拓精神，打造更加安全、可靠、高效、節(jié)能的設(shè)備管理和運維模式，為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供更加堅實的服務(wù)保障。

參考文獻：

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第8篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

XX年總務(wù)后勤工作的基本思路是：圍繞一個中心，搞好兩個服務(wù)。圍繞一個中心，即總務(wù)后勤工作要始終圍繞醫(yī)院正常運營這個中心。搞好兩個服務(wù)，一是搞好為臨床工作的服務(wù)，為臨床工作提供優(yōu)質(zhì)保障;二是搞好為員工和患者的生活服務(wù)，解決醫(yī)務(wù)人員的后顧之憂，讓全院職工以旺盛的精力和充沛的體力投入到臨床工作中去，為全面提高我院的醫(yī)療質(zhì)量而努力奮斗。

二、工作目標

本年度后勤工作的總體目標是：做到五個確保、五個力爭。 五個確保是：確保醫(yī)院環(huán)境建設(shè)及醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院設(shè)施的維護、維修;確保醫(yī)院藥品、耗材、物資的采購、保管、供應(yīng)及時到位;確保醫(yī)院水電氣正常供應(yīng);確保醫(yī)院車輛安全正常運行;確保醫(yī)院食堂的安全、衛(wèi)生、豐富。 五個力爭是：力爭進一步完善后勤管理制度、流程、獎懲制度;力爭進一步完善醫(yī)院設(shè)施;力爭進一步提高后勤服務(wù)質(zhì)量;力爭進一步提高醫(yī)院環(huán)境衛(wèi)生;力爭進一步節(jié)約后勤開支成本。

三、工作措施

1.優(yōu)化、修改醫(yī)院后勤管理制度、工作流程。

(1)根據(jù)XX年工作經(jīng)驗總結(jié)，按照我院實際情況修改、完善后勤各項管理制度，做到精簡、實用。

(2)從XX年的工作中發(fā)現(xiàn)的流程問題及反饋的意見來修改各項工作流程，包括維修、采購等，并將工作流程貫徹到各科室及各位員工身上。

第9篇：醫(yī)院后勤維修管理范文

（一）年齡結(jié)構(gòu)不合理

后勤管理人才隊伍斷層嚴重，普遍缺乏40歲左右理論與實踐兼?zhèn)淝夷旮涣姷娜藛T。以上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟醫(yī)院為例：目前50歲以上人員占后勤管理人員總數(shù)50%，35歲以下人員占35%，35至49歲的人員僅占15%，呈啞鈴型分布。每年的退休人員與新進人員的比例為2:1，減員趨勢明顯。

（二）專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

后勤管理人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理，醫(yī)學(xué)專業(yè)、一般管理類專業(yè)人員偏多，且學(xué)歷普遍不高。目前技術(shù)管理（設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)的高級技術(shù)人才）、工程管理（暖通、制冷、智能化樓宇、節(jié)能環(huán)保專業(yè)）、基建設(shè)計（土建、室內(nèi)外設(shè)計、工程監(jiān)理類）等專業(yè)性較強的人才極其短缺。

（三）人員組織不合理

醫(yī)院后勤管理人員大多數(shù)從臨床一線及其他管理部門轉(zhuǎn)入，也有一部分是從工人中選補充到后勤管理隊伍中的。人員組織不合理導(dǎo)致相關(guān)專業(yè)人才稀缺，人員知識結(jié)構(gòu)同質(zhì)化，阻礙了后勤管理新理念的引入。

（四）人員競爭意識不強

醫(yī)院后勤管理人員選拔提升標準基本以工作年限、職稱高低為要求，對業(yè)績的考核并不嚴謹。近年來雖然醫(yī)院后勤逐步向社會化轉(zhuǎn)型，但后勤監(jiān)管人才的選撥聘用流動機制卻不自由，造成管理人員缺乏競爭意識。（五）職業(yè)發(fā)展通道不暢由于國家衛(wèi)生行政部門沒有專門設(shè)定醫(yī)院后勤方面的晉升考核體系，因此無法按照醫(yī)、護、藥、技如此進行職稱和職級的提升，影響相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員投身醫(yī)院后勤的決心，吸引不了人才，更加難以留住人才。

（六）薪酬水平偏低

醫(yī)院后勤長期得不到重視，導(dǎo)致后勤人員的福利待遇和薪酬水平普遍偏低，無法調(diào)動后勤管理人員的工作積極性，難以體現(xiàn)自身的價值水平，對引進社會專業(yè)人才缺乏吸引力。

二、加強后勤管理人才隊伍建設(shè)的對策

（一）不斷優(yōu)化現(xiàn)有人才隊伍結(jié)構(gòu)

可通過每年招聘專業(yè)對口的理工科大學(xué)畢業(yè)生來充實后勤，使后勤各專業(yè)分布精細化；或通過招聘35歲至45歲年齡段的社會優(yōu)秀人才來逐步解決年齡結(jié)構(gòu)斷層的問題；還可通過引進其他醫(yī)院或具有豐富后勤管理經(jīng)驗的人才加入從而拓寬人才來源。通過上述途徑為后勤人才輸入新鮮血液，能夠與社會人才、勞務(wù)市場接軌。

（二）不斷加強現(xiàn)有人才隊伍的培訓(xùn)

首先，針對年齡偏大的50歲以上管理人員，加強帶教能力?？蔀橐恍┯幸患贾L的“老專家”配備一名35歲以下的管理人員（兼職行政秘書），將“老專家”的知識和經(jīng)驗記錄總結(jié)保留下來，并以書面的形式匯編成冊，構(gòu)建后勤保障管理知識體系；其次，對35歲至50歲年齡段的管理人員，要從管理理念和管理能力的提升方面考慮，醫(yī)院可以舉辦后勤管理學(xué)習(xí)班、開設(shè)后勤管理專業(yè)課程、組織后勤管理講座、專業(yè)論壇、學(xué)習(xí)國外先進的管理理念等各種途徑使后勤管理人員的綜合素質(zhì)、專業(yè)技能、管理意識和能力得到提高；再次，對35歲以下的管理人員，重點加強學(xué)歷及專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高管理意識和管理能力，為后勤管理人才儲備打下堅實的基礎(chǔ)。

（三）不斷增強后勤管理人員的競爭意識

建立后勤管理人員的公平競爭機制。在競爭中使管理人員得到磨練，不斷增強其適應(yīng)能力和心理承受能力，更好地在競爭中實現(xiàn)自我價值。同時通過競爭可以培養(yǎng)一支技術(shù)精、業(yè)務(wù)強的后勤管理人才隊伍。

（四）不斷優(yōu)化后勤部門組織結(jié)構(gòu)

要積極、大膽地配合醫(yī)院發(fā)展的需要，精簡優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟醫(yī)院為例，原設(shè)有維修運行、綠化保潔、餐飲、綜合服務(wù)、基建修建、保衛(wèi)五個中心，但隨著醫(yī)院的規(guī)模不斷擴大，分為東、西、南、北四個院區(qū)，且院區(qū)之間相距甚遠。為適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，現(xiàn)將維修運行、綠化保潔、綜合服務(wù)集成為后勤中心，成立東、西、南、北四個后勤中心，再配以保衛(wèi)和餐飲服務(wù)，形成相對獨立的后勤保障系統(tǒng)，更好地為四個院區(qū)提供后勤保障服務(wù)。

（五）完善人員發(fā)展的晉升通道

制定相關(guān)后勤管理人員的發(fā)展通道，如：通過對管理基礎(chǔ)理論知識、后勤管理專業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)實踐能力的考試，評定出醫(yī)院后勤助理管理師、管理師（副）、主任管理師。根據(jù)學(xué)歷、能力、工作時間來設(shè)定參加晉升考試所需的條件，只要符合要求即可參加相應(yīng)的職稱考試。對此可參考現(xiàn)有國家衛(wèi)計委所制定的醫(yī)療系統(tǒng)職稱制度和體系。

（六）不斷優(yōu)化后勤管理人才的薪酬水平

建立具有市場競爭力的薪酬評定，拉開薪酬差距。對于高端人才采用市場化定薪，突破現(xiàn)有薪酬體系；對于低端崗位可以采用勞務(wù)外包或商務(wù)外包形式，減少非核心崗位和低附加值崗位的總量；對于一般人才加強績效考核，優(yōu)化考核指標，將考核內(nèi)容與業(yè)績掛鉤、與能力掛鉤、與知識掛鉤、與貢獻掛鉤，最終將考核結(jié)果以薪酬的形式予以體現(xiàn)。而薪酬的高低直接體現(xiàn)績效的水平、工作能力、貢獻價值。所以通過績效考核，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”。

三、結(jié)束語