供應(yīng)商管理戰(zhàn)略精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
煤礦的安全生產(chǎn)不僅需要大型的設(shè)備，材料等物資，還需要很多的零星配件、材料、低值易耗品、日雜用品等物資進(jìn)行采購。采購的零星配件品種多，價值低，金額小，組織招標(biāo)采購，一是供應(yīng)商因數(shù)額小不樂意參加，二是組織人員市場聯(lián)合采購，工作量大、浪費人力物力，經(jīng)濟上不合算；三是品牌、質(zhì)量檔次參次不齊，不同價位差距很大，參與采購的人員不可能對所采購物資都懂行，所以組織招標(biāo)采購或組織聯(lián)合采購均難以做到質(zhì)優(yōu)價廉。鑒于上述情況按照“把繁瑣的事情簡單條理化、把重復(fù)的事情做仔細(xì)”的思路，讓各部門報需求計劃，按照市場及供應(yīng)商經(jīng)營范圍打包招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”，這樣既輕松的解決了采購資金周轉(zhuǎn)困難問題，又減少了浪費、有效地堵塞了采購過程的漏洞，甚至可以零庫存，“戰(zhàn)略供應(yīng)商”就是我們的臨時倉庫。
一、采購的零星物資范圍
對我們集團下屬企業(yè)而言，是指授權(quán)自購金額較小的物資及礦管零星物資，包括工具、配件、零星材料、日雜用品和低值易耗品等經(jīng)常使用的金額較小的物品。
二、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的具體操作
1.將零星采購的物資根據(jù)供應(yīng)商的經(jīng)營范圍分門別類進(jìn)行打包，所打包的物資品種盡量不要超出供應(yīng)商的經(jīng)營范圍，但也不可范圍太小，因為太小勢必導(dǎo)致需要招標(biāo)的供應(yīng)商多，不便于日后的管理。
2.考察擬投標(biāo)的供應(yīng)商以及主要招標(biāo)物資的品牌、質(zhì)量檔次、價位，在市場考察的基礎(chǔ)上確定打包范圍，認(rèn)真制定招標(biāo)文件，為招標(biāo)做好準(zhǔn)備工作。
3.開標(biāo)過程中，評標(biāo)時一是側(cè)重供應(yīng)商所經(jīng)營的品牌、質(zhì)量檔次，然后比價位；二是注重供應(yīng)商的信譽、實力及售后承諾。招標(biāo)時要向投標(biāo)供應(yīng)商闡明所招標(biāo)的只是目前急需的主要物資品種，一旦中標(biāo)類似物資仍有其供應(yīng)，而且品牌、檔次不得低于招標(biāo)要求；關(guān)于價格問題：招標(biāo)范圍的物資市場價格發(fā)生大的變化（包括降價）或讓其供應(yīng)招標(biāo)范圍外的類似物品，可以按采購計劃先供貨以不高于市場價格為原則報價，若甲方經(jīng)市場考察認(rèn)為偏高時以雙方共同考察為準(zhǔn)確定；若合作過程中發(fā)生欺詐行為，甲方隨時有最終合同的權(quán)力。
4.合同簽訂后的履約監(jiān)督管理：一是監(jiān)督所供物資的品牌、質(zhì)量檔次是否低于招標(biāo)時的要求；二是經(jīng)常組織有關(guān)部門參加了解市場行情，監(jiān)督供應(yīng)商所報價格是否弱低于市場價格。發(fā)現(xiàn)問題及時溝通協(xié)商，協(xié)商不成時終至合同，另行招標(biāo)。
5.合同簽訂后的采購管理：需求計劃按照管理程序?qū)徟?，供?yīng)或物資管理歸口部門通知供應(yīng)商供貨；貨到后按程序組織驗收，若發(fā)現(xiàn)價格問題及時上報“物資招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組”請求進(jìn)行市場考察，若價格沒有問題或經(jīng)考察協(xié)商確定價格后辦理入庫及付款手續(xù)。
6.對戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行考察，財務(wù)狀況是一個企業(yè)實力的體現(xiàn)，戰(zhàn)略供應(yīng)商財務(wù)狀況好，能夠及時供貨，指標(biāo)系統(tǒng)性強，指標(biāo)科學(xué)性發(fā)展快，指標(biāo)的實用性，指標(biāo)的可比性，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)都較好，那么就可以確定“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。
7.確定了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”,建立“戰(zhàn)略供應(yīng)商”供應(yīng)商庫,分門別類把供應(yīng)商的相關(guān)信息存檔,需要時調(diào)出檔案,進(jìn)行聯(lián)系對其所供應(yīng)物資的質(zhì)量檔次、價格進(jìn)行市場考察，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通協(xié)調(diào)解決,可以防止供應(yīng)商的欺詐行為；需要物資時由物資歸口管理部門通知供貨，既方便了需求方又為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”企業(yè)“薄利多銷”創(chuàng)造了穩(wěn)定的利潤。
三、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的優(yōu)點
存在的優(yōu)點：
1.把繁瑣的零星物資采購簡單條理化，既提高了采購的工作效率，又提高了物資采購管控水平。
2.能有效防止奸商欺詐行為，便于達(dá)到所購物資“物美價廉”目的。建立長期合作關(guān)系，符合供應(yīng)商薄利多銷的心里，要保持長期業(yè)務(wù)關(guān)系，必須在供貨質(zhì)量上下功夫而且價格又要合理。
3.物資采購人員只負(fù)責(zé)通知按照采購計劃通知供貨，按程序規(guī)定確定的價格辦理結(jié)算手續(xù)，沒有決定供貨價格的權(quán)力，有效防范了采購過程的廉潔問題。
4.先供貨后結(jié)算既掌握了物資采購的主動權(quán)又能緩解資金暫時緊缺及零星物資結(jié)算的困難。
四、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的缺點
存在的缺點：
1.履約能力是供應(yīng)商按所要求的時間和地點，以及按規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量交貨的能力，也即供應(yīng)商的合同執(zhí)行能力，如果供應(yīng)商不按時履約，準(zhǔn)時把指定的產(chǎn)品送到指定的地點，必定會影響生產(chǎn)計劃，從而會引起大量的浪費和供應(yīng)鏈傳遞的障礙。
2.供應(yīng)商是否能按所要求的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和略低于市場價格及時供貨，一旦發(fā)生履約能力差而又沒有及時招標(biāo)新的供應(yīng)商時，必定會影響正常供應(yīng)。
五、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的應(yīng)用及推廣
第2篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：人力資源;高科技企業(yè);管理
高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認(rèn)真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，充分調(diào)動人力資源的主觀能動性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財務(wù)資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強烈的追求實現(xiàn)自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。
一、人力資源規(guī)劃策略
企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應(yīng)有一個戰(zhàn)略目標(biāo)，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標(biāo)，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結(jié)構(gòu)、項目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。
再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能設(shè)計、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個層次進(jìn)行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設(shè)計合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系，是互動的關(guān)系。沒有這些員工，企業(yè)就沒有核心競爭力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結(jié)一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規(guī)劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預(yù)測與風(fēng)險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點，做具體人力資源規(guī)劃時，著重從人力變化預(yù)測、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設(shè)與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認(rèn)為企業(yè)小，沒必要搞得那么復(fù)雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進(jìn)一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便，當(dāng)招聘時，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細(xì)的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動者，不妨采用調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。
成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對應(yīng)聘者進(jìn)行系統(tǒng)思考。
公司要充分認(rèn)識到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰蟆?/p>
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應(yīng)聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長處，比如，員工有更多的發(fā)展機會，有更多的鍛煉機會等。
第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認(rèn)為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應(yīng)聘人員隊伍、進(jìn)行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開發(fā)甄選技術(shù)等負(fù)責(zé);而說明對應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。
第四，設(shè)計適合企業(yè)實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)、市場水平、公司價值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。
高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長階段，企業(yè)動向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對公平的基礎(chǔ)上，實施以激勵為側(cè)重點的原則。
針對高科技企業(yè)人力資源特點，在設(shè)計薪酬方案時，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。
一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。
其次，按照不同的職務(wù)序列和級別設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項目獎金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取薪傭金結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵作用，降低企業(yè)的風(fēng)險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計利潤分享計劃或股權(quán)分配計劃。
第三，進(jìn)行崗位評估。采用科學(xué)的崗位評估工具，對企業(yè)內(nèi)的每個崗位進(jìn)行價值評估，結(jié)合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。
第四，以崗位評估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對任職人的能力評估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。
五、績效管理策略
對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個大難題。有些企業(yè)，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個生產(chǎn)企業(yè)的績效管理方案，對軟件開發(fā)人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時的工作日志，內(nèi)容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進(jìn)花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長。對促進(jìn)因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業(yè)價值的因子。平衡計分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財務(wù)和生產(chǎn)力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與非業(yè)務(wù)指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)與未來指標(biāo)之間的平衡關(guān)系的一種績效衡量工具。一般從財務(wù)、客戶、過程、創(chuàng)新四個視角思考績效衡量指標(biāo)。
KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))技術(shù)是考察影響員工業(yè)績或其工作結(jié)果對企業(yè)貢獻(xiàn)最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點設(shè)定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強調(diào)事前計劃、過程輔導(dǎo)與事后評價。在激勵高科技企業(yè)的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略
高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻(xiàn)力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個能使其有工作成就感和自我實現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設(shè)計職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據(jù)員工能力進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，不僅要對員工現(xiàn)有能力進(jìn)行評價，而且要對員工潛力進(jìn)行評價，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)，它描述了要實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為、技能和知識的配置。
第3篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 優(yōu)化
一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀
一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。
二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。
其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。
1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。
（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。
（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。
（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。
（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進(jìn)行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。
（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。
2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。
企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。
四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想
綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：
1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。
2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理?？梢詮墓?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。
3.供應(yīng)商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，完善供應(yīng)商檔案，評價的重點在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。
第4篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管理;統(tǒng)一采購;戰(zhàn)略采購;采購流程;最低總成本
中圖分類號:F253
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1009-2374(2009)18-0055-02
20世紀(jì)80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰(zhàn)略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應(yīng)合作關(guān)系,而不是常規(guī)采購以“最低采購價格”獲取的簡單交易。它要求企業(yè)在明確內(nèi)部需求的前提下,對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分析判斷,對市場進(jìn)行詳實的調(diào)查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應(yīng)體系,通過商務(wù)談判或協(xié)商議價,簽訂供應(yīng)框架協(xié)議,按照協(xié)議價格采購所需物資。在戰(zhàn)略采購管理模式下,采購價格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識和互信來建立一種良好的互惠互利合作關(guān)系,通過致力于合作使雙方獲益。
從當(dāng)前我國企業(yè)的實際情況來看,在物資采購環(huán)節(jié)上還相對較薄弱,不少企業(yè)的采購管理還處于傳統(tǒng)采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰(zhàn)略定位模糊,沒有把采購管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略;(2)采購計劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價格”;(4)供應(yīng)商管理粗放,制度不健全,不注重對供應(yīng)商的培養(yǎng)及建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業(yè)的采購優(yōu)勢,增加了采購成本;(6)對采購過程缺乏有效的跟蹤、評估和分析,造成價格、質(zhì)量、付款環(huán)節(jié)上常常出現(xiàn)失控;(7)沒有有效的制度或工具對采購進(jìn)行事前的智能化決策和事后有效地監(jiān)督及考核。
企業(yè)建立雙贏采購戰(zhàn)略的好處就在于能充分平衡企業(yè)內(nèi)、外部優(yōu)勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求計劃至結(jié)算付款的全過程管理。企業(yè)開展戰(zhàn)略采購應(yīng)注意的幾個重要原則:
一、確立采購綜合總成本最低工作思路
總成本是企業(yè)采購物資和服務(wù)全過程所支付的實際總金額,包括價格費用、安裝調(diào)試費用、稅費、倉儲成本、配送成本、質(zhì)量成本、維護成本等,總成本不只是簡單的價格問題。在實際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價格最低,因此決策時只單純地考慮采購價格,而不考慮其它間接成本費用,總成本實際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵及長期潛在成本進(jìn)行綜合考慮。
二、建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
現(xiàn)在,傾向于雙贏理念的企業(yè)很少,更多的企業(yè)管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規(guī)”利用自身優(yōu)勢,精通并嫻熟地應(yīng)用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)。事實上在戰(zhàn)略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應(yīng)商評估與激勵機制,通過與供應(yīng)商長期穩(wěn)定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務(wù)、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。
三、以客觀事實為依據(jù),平等協(xié)商,在雙贏的合作中找到平衡點
戰(zhàn)略采購過程不是競爭對手間的嚴(yán)酷談判,而是商業(yè)合作雙方友好協(xié)商的過程,目的不是一味比價壓價,其基礎(chǔ)是源于對物資或服務(wù)市場的充分調(diào)研和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。合作也是一個相互比較、相互選擇的過程,在這個過程中需要通過總體成本分析、供應(yīng)商測評、市場調(diào)研等手段為決策者提供有力的事實依據(jù),充分認(rèn)識自身優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進(jìn)程和主動權(quán)。不過,合作雙方都會發(fā)揮自身優(yōu)勢,發(fā)現(xiàn)可利用的有利商機,在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點。
目前,戰(zhàn)略采購管理實施主要有集中統(tǒng)一采購、培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系、統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程、整合產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。
(一)集中統(tǒng)一采購
集中統(tǒng)一采購是相對分散采購而言的,即集團化企業(yè)的采購組織為下屬多個企業(yè)實施采購供應(yīng)。分散采購容易產(chǎn)生采購機構(gòu)重置、批量降低,多頭決策、減少競價協(xié)商優(yōu)勢。因此,近幾年國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中的供應(yīng)部、采購中心或物流中心實施集中統(tǒng)一采購,使企業(yè)采購行為更傾向于專業(yè)化、規(guī)模化、規(guī)范化。特別是大型集團化企業(yè)更加重視集中采購,采取“集中管理,統(tǒng)一經(jīng)營”的模式,對集團內(nèi)部生產(chǎn)性或非生產(chǎn)性物資進(jìn)行集中統(tǒng)一采購。其主要優(yōu)勢表現(xiàn)在:對于集團內(nèi)部使用的某些共性物資,使用數(shù)量較多或市場上相對壟斷的物資,通過集中統(tǒng)一采購可以聚集各下屬企業(yè)的力量,增加采購數(shù)量,以此促使供應(yīng)商增強對企業(yè)的重視程度,提高企業(yè)在談判中的地位和議價能力,降低單位采購成本,以期獲得優(yōu)惠的價格和更好的服務(wù)。
通過集中統(tǒng)一采購的實施,可以實現(xiàn)集團總部對下屬各企業(yè)需求計劃、詢(報)價過程控制、價格確定、訂單(合同)執(zhí)行、供應(yīng)商評估及應(yīng)付帳款等各采購環(huán)節(jié)和倉儲業(yè)務(wù)(入庫、驗收、出庫及調(diào)配)的集中統(tǒng)一管理,實現(xiàn)全過程的監(jiān)控和分析。開展集中統(tǒng)一采購工作應(yīng)遵循以下幾點原則:(1)計劃集中統(tǒng)一;(2)信息集中統(tǒng)一(實現(xiàn)采購、物配、財務(wù)、質(zhì)檢的業(yè)務(wù)集成、信息共享和物配資源的統(tǒng)一調(diào)配,價格集中管理);(3)流程集中統(tǒng)一;(4)供應(yīng)商集中統(tǒng)一。
(二)培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系
供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的重要組成部分,企業(yè)實行戰(zhàn)略采購,從“互利雙贏”的角度出發(fā),建立企業(yè)與供應(yīng)商之間長期穩(wěn)固、相互信任的合作關(guān)系,實際上是企業(yè)的長期需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所需物資在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應(yīng)商分為兩大類:戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。通過擴大供應(yīng)商選擇范圍、嚴(yán)格供應(yīng)商入圍條件,有針對性地引入競爭,培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商。這樣,不僅可以幫助企業(yè)尋找到質(zhì)量最優(yōu)、價格合理的資源,保證企業(yè)資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰(zhàn)略采購方法。
戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商是保證企業(yè)物資供應(yīng)及生產(chǎn)經(jīng)營工作正常進(jìn)行的重點。因此,應(yīng)按照80:20法則培養(yǎng)戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商,控制一般供應(yīng)商。為了建立并能夠維持長期的合作關(guān)系,企業(yè)可以從以下幾點著手:
1.與直供供應(yīng)商建立相互依存、目標(biāo)一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。伴隨著全球經(jīng)濟一體化和高科技技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)化的新競爭格局。企業(yè)與供應(yīng)商之間只有相互信任是不夠的,要在對供應(yīng)商實力確認(rèn)、實行現(xiàn)動態(tài)管理,加強對供應(yīng)商考核、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)上,發(fā)展相互依賴和目標(biāo)一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
2.加強對戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商的管理,樹立“品牌專一化”的服務(wù)意識。企業(yè)加強采購管理,對提高企業(yè)的經(jīng)營效益意義非常重大,企業(yè)間的競爭已越來越集中于供應(yīng)渠道多樣化、供應(yīng)商規(guī)?；肮?yīng)物資及時性的爭奪。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度高度重視采購管理,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系,以較為合理的價格采購,要求供應(yīng)商提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品,提升售后服務(wù)水平,降低經(jīng)營成本壓力。這是基于供需雙方對產(chǎn)品選型定位、品相質(zhì)量、及時配送、后續(xù)技術(shù)支持、零庫存管理等多方面合作的基礎(chǔ)上,使雙方最終形成成本和利潤優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的“雙贏”。
3.與戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商之間建立及時高效、協(xié)調(diào)暢通的信息溝通渠道。戰(zhàn)略采購要求供需雙方努力追尋合作最關(guān)鍵的利益平衡點,這也促進(jìn)合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中,雙方應(yīng)建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協(xié)作的供應(yīng)會議、舉行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)及需求計劃交流會等多種方式,定期或不定期進(jìn)行溝通和信息共享,處理和改進(jìn)與供應(yīng)商的關(guān)系,為企業(yè)與供應(yīng)商之間建立需求信息、計劃信息、技術(shù)信息、質(zhì)量信息等交流平臺,以增強雙方溝通渠道的及時性、有效性。
4.與戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商簽訂合作框架協(xié)議。雙方簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機會。戰(zhàn)略合作框架協(xié)議是企業(yè)實行戰(zhàn)略采購的重要表現(xiàn)形式之一,也是企業(yè)與供應(yīng)商之間雙贏的具體表現(xiàn)。雙贏合作可以提高共同盈利的價值,企業(yè)與供應(yīng)商之間本著雙贏的態(tài)度,通過招標(biāo)比價、協(xié)商選擇、經(jīng)驗判斷、采購成本比較等方法,友好協(xié)商、充分談判,就某些共性或個別壟斷產(chǎn)品達(dá)成采購合作框架協(xié)議。通過戰(zhàn)略合作框架協(xié)議采購的物資多屬于企業(yè)采購管理的重點,往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數(shù)量變化較大、供應(yīng)不充分、服務(wù)成本高的產(chǎn)品。這樣,簽訂要求戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商在規(guī)定的時間,按照規(guī)定的價格、規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提供一定數(shù)量的產(chǎn)品到某一指定的地點的長期戰(zhàn)略合作框架協(xié)議就比較適合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
(三)統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程
企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程的整合、再造、細(xì)化、優(yōu)化,是適應(yīng)企業(yè)實行戰(zhàn)略采購的需要。制定規(guī)范、統(tǒng)一、明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制及實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復(fù)雜的事情,涉及從采購戰(zhàn)略到流程設(shè)置到組織結(jié)構(gòu),再到用于支撐流程運作的信息化平臺。采購流程包括采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計、采購整合和流程績效評估四個環(huán)節(jié)。整合并優(yōu)化采購流程,首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合其原有業(yè)務(wù)流程的具體情況,定義業(yè)務(wù)重組范圍和可以量化的目標(biāo);其次,定義、設(shè)計并建立理想組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺;最后,根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程制定一套與之相適應(yīng)的實施計劃的管理辦法。整合優(yōu)化采購流程應(yīng)考慮的要素有:采購組織設(shè)置扁平化、高效化;引入供應(yīng)商競爭、發(fā)揮供應(yīng)商博弈的機制;選擇最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商;運用管理軟件,實現(xiàn)信息共享、開展電子商務(wù);合理計算采購批次和批量。
四、產(chǎn)品、服務(wù)的整合
第5篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略合作伙伴；塔河油田；供應(yīng)商；采購模式；物資供應(yīng)
[中圖分類號]F253 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005－6432(2009)02－0117－03
1 前言
以往油田物資的采購模式是以競爭性招標(biāo)為主，價格在其中占主導(dǎo)地位。同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，不同的采購批次，生產(chǎn)廠商不同，常常要選擇三家以上供應(yīng)商進(jìn)行比價。以油為例，可與油田進(jìn)行油交易的供應(yīng)商多達(dá)十幾家，通過招標(biāo)采購，市場份額分布到數(shù)家供應(yīng)商中。結(jié)果是有實力的供應(yīng)商，每年在油田的供貨業(yè)績并不高，取得的市場份額少，不足以保證其為油田提供高品質(zhì)服務(wù)所需的費用，更談不上定期油品免費檢測、人員培訓(xùn)等優(yōu)質(zhì)服務(wù)項目的提供。
油田生產(chǎn)的特殊情況，時常會發(fā)生搶險應(yīng)急情況，這時供應(yīng)商又往往會講條件，要高價。以重晶石為例，2008年汶川地震后，由于甘肅隴南一帶的重晶石礦山要么被毀停產(chǎn)，要么受運輸制約礦石無法運出，疆內(nèi)各油田鉆井用重晶石粉一度貨源緊張，供應(yīng)商乘機抬價，平均漲幅達(dá)到25％。遇到搶險井急需大批量重晶石粉的時候，鉆井公司甚至拿錢買不到貨，使生產(chǎn)物資得不到保障。
以往油田與供應(yīng)商的基于短期利益而建立在操作層面上的合作是一種短期行為，一種以機會主義合作方式為主的行為。為油田帶來的不利因素(危害)有：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，采購價格波動大，服務(wù)體系不穩(wěn)定，后期維護成本高，無法對抗市場風(fēng)險，人際關(guān)系復(fù)雜，公正難以保證。一方面，過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面，生產(chǎn)部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。
研究發(fā)現(xiàn)：物資采購供應(yīng)業(yè)務(wù)的合作競爭優(yōu)于對抗競爭。只有走向戰(zhàn)略合作式的供求關(guān)系，才能從根本上推進(jìn)管理，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購成本，共同應(yīng)對市場風(fēng)險。自20世紀(jì)60年代以來，供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)歷了競爭對手、合作伙伴和戰(zhàn)略協(xié)作等發(fā)展階段后，已擺脫了傳統(tǒng)的交易關(guān)系上升為供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
中國石化西北油田分公司的塔河油田地處新疆輪臺縣，塔克拉瑪干沙漠北沿，距我國經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)4000多公里，偏遠(yuǎn)惡劣的自然環(huán)境，長距離的運輸增加了物資采購供應(yīng)的難度。與重要物資供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對于塔河油田應(yīng)對市場競爭、控制經(jīng)營風(fēng)險、完善物資供應(yīng)體系建設(shè)顯得尤為重要。
2 塔河油田與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要性
在目前的市場資源環(huán)境中，油田同其供應(yīng)商的關(guān)系，不應(yīng)該是基于短期利益而建立在操作層面上的合作關(guān)系，應(yīng)該是結(jié)成了利益共享的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種合作伙伴關(guān)系組成的物資供應(yīng)保障鏈，構(gòu)成的是一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其重要性體現(xiàn)在：
(1)有利于油田與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持直接的、長期的合作；
(2)有利于增強共有的計劃和共同的解決問題的能力；
(3)有利于在物資采購中減少交易費用；
(4)有利于增加油田與供應(yīng)商之間的溝通，進(jìn)一步增加相互間的信任；
(5)有利于降低各類供應(yīng)商在交易過程中產(chǎn)生機會主義的可能性，減少交易風(fēng)險；
(6)有利于降低履約風(fēng)險，高效率、高質(zhì)量、低成本地實施采購與物流管理；
(7)有利于供應(yīng)商能為油田提供更加個性化的服務(wù)；
(8)有利于油田與供應(yīng)商共同應(yīng)對應(yīng)急搶險事故的處理；
(9)有利于共同應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場風(fēng)險。
3 塔河油田與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系試點工作
3.1組織機構(gòu)的保障：油田組織成立供應(yīng)商評價管理專業(yè)委員會
該專業(yè)委員會負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立與撤銷。該專業(yè)委員會的主要成員是油田公司高層領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)處室與職能管理部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及油田負(fù)責(zé)項目設(shè)計規(guī)劃的部門，并由相應(yīng)物資的生產(chǎn)、加工、采購、使用、質(zhì)量方面的專家共同組成。
3.2提高采購人員素質(zhì)
為了幫助采購人員更深入地了解采購戰(zhàn)略，加強采購人員的必要培訓(xùn)，從采購與供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商管理、法律知識、電子商務(wù)到采購文化的培訓(xùn)都必不可少，專業(yè)化的采購人員隊伍建設(shè)是保證建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。
3.3確定戰(zhàn)略采購物資品種
第一類是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，例如油套管、采油樹、抽油機、破乳劑等。這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系；第二類是高風(fēng)險、高用量的瓶頸類物資，受產(chǎn)地、運輸影響較大，例如重晶石、鹽酸等化工材料。這類物資只有通過鎖定戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商，才能鎖定資源，保證持續(xù)穩(wěn)定的物資供應(yīng)，并且在應(yīng)對一些季節(jié)性、運輸條件之類變化因素時，供應(yīng)商能提前做出妥善安排，減少油田的壓力。
3.4建立戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇和評價體系
在充分考慮影響戰(zhàn)略合作伙伴選擇因素的基礎(chǔ)上，通過對供應(yīng)商進(jìn)行資源配置了解、外部評價分析、業(yè)績評價等一系列的評價，為選擇戰(zhàn)略合作伙伴提供依據(jù)。評價體系包括供應(yīng)商綜合實力評價，財務(wù)能力評價，生產(chǎn)、供應(yīng)保障能力評價，質(zhì)量管理體系評價，客戶服務(wù)評價，應(yīng)對市場風(fēng)險能力，員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力的評價，產(chǎn)品的HSE評價，產(chǎn)品的技術(shù)水平與生產(chǎn)能力、性能的評價等。各項評價指標(biāo)必須全部采用可計算的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，避免使用任何非量化評價標(biāo)準(zhǔn)。以確保評價的公正性和客觀性。
3.5確立一套有效的風(fēng)險分擔(dān)機制
合作就必然有風(fēng)險，有供應(yīng)商給油田造成的風(fēng)險，也有油田給供應(yīng)商帶來的風(fēng)險，或第三方原因產(chǎn)生的風(fēng)險。這些風(fēng)險的應(yīng)對策略與解決辦法將關(guān)系到合作的順利性，關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性。必須有一套雙方認(rèn)可的風(fēng)險應(yīng)對措施與分擔(dān)機制，明確各自對抗風(fēng)險的權(quán)利與義務(wù)，才能使物資供應(yīng)保障鏈提高效率，取得超越相關(guān)各部門界限的合作利益。相反，一味把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，只會增加戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的破裂。
3.6建立信息交流與共享機制
在與供應(yīng)商合作時，隨時可能有市場因素，運輸條件，雙方內(nèi)部環(huán)境變革等影響合作和變革的不確定因素產(chǎn)生，因此油田與戰(zhàn)略合作伙伴就需要共同建立信息交流與共享機制，跟蹤合作與變革的全過程，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效措施加以解決，確保合作與變革的順利進(jìn)行。油田與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立必須從長
遠(yuǎn)的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系需要油田的物資采購部門大力探索與實踐，依靠一個長遠(yuǎn)的有計劃的實施步驟來保障其順利有效地實施。
3.7建立有效的動態(tài)考核體系和激勵機制
在客觀評價合作伙伴對油田物資供應(yīng)保障整體績效所作貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，把戰(zhàn)略合作優(yōu)化所產(chǎn)生的效益和成本在供應(yīng)保障體系與油田之間及油田內(nèi)部之間進(jìn)行合理的分配(設(shè)計部門，使用部門等)。只有使戰(zhàn)略合作中各部門都從中受益，它們才能自覺維護戰(zhàn)略合作的整體利益，并且要對那些在戰(zhàn)略合作中做出較大貢獻(xiàn)的部門進(jìn)行重點激勵，整個供應(yīng)商戰(zhàn)略合作體系才能充滿活力。在供應(yīng)商中倡導(dǎo)“誠信是最好的競爭手段”等信用理念，并輔之以建立信用記錄，加大對失信者的懲罰力度等措施，增加對績效評價好的供應(yīng)商的激勵措施，逐步建立起適應(yīng)于油田與供應(yīng)商之間有效合作的信用評價體系與動態(tài)考核體系。動態(tài)考核體系對戰(zhàn)略合作伙伴的供貨業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量、現(xiàn)場服務(wù)等進(jìn)行長年跟蹤實時評價。
3.8選擇合適的采購模式
單純以價格為主導(dǎo)的競爭性招標(biāo)模式，不能完全適應(yīng)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的需要，采用成本加一定比例利潤或以收益定價的采購模式，有利于使雙方達(dá)到共贏，戰(zhàn)略合作關(guān)系穩(wěn)固。
3.9分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系既是一種動態(tài)的，也是一種穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，是一種長期的利益共同體，需要不斷隨著客觀環(huán)境、情況的變化分析改進(jìn)，在這里可以參照HSE的持續(xù)改進(jìn)管理理念使油田一供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系不斷提升。
綜上所述，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實際上是一個雙贏的概念，近年來，塔河油田通過與供應(yīng)商間建立越來越多穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保證了地處沙漠偏遠(yuǎn)地帶的油田的物資供應(yīng)，保證了在2008年冰凍雨雪、地震等自然災(zāi)害條件造成生產(chǎn)、運輸困難，國際鐵礦石價格上漲帶動鋼鐵、油套管價格上漲，原油價大幅上漲帶動化工材料價格上漲種種不利因素下，塔河油田的物資供應(yīng)穩(wěn)定，采購價格平穩(wěn)，油田生產(chǎn)持續(xù)高產(chǎn)。
4 塔河油田與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險分析及防范
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是一種動態(tài)的、長期的利益共同體，隨著客觀環(huán)境、情況的變化也會出現(xiàn)種種不穩(wěn)定因素，必要的風(fēng)險防范是指既要保證穩(wěn)定供應(yīng)，又要使伙伴關(guān)系充滿活力，讓各供應(yīng)商在技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量等方面具有壓力，不斷提高。
(1)合作伙伴關(guān)系強調(diào)“強強”聯(lián)合，強調(diào)加盟的供應(yīng)商必須具備自身的核心優(yōu)勢及能與其他組織成員達(dá)到優(yōu)勢互補的目的。當(dāng)供應(yīng)商加入戰(zhàn)略合作體后，為了達(dá)到共同的目的，在合作過程中有可能戰(zhàn)略供應(yīng)商短期不能滿足物資供應(yīng)，而由于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的排他性，備用供應(yīng)商供貨的積極性不高，影響物資穩(wěn)定供應(yīng)。合作雙方成員應(yīng)報著全心投入的態(tài)度，避免“一勞永逸”的思想。
(2)戰(zhàn)略供應(yīng)商依賴自身的優(yōu)勢，壟斷市場，肆意提高價格，牟取壟斷暴利。油田采購人員必須充分及時的了解市場行情和發(fā)展趨勢，通過總體成本分析、供應(yīng)商評估、市場調(diào)研等掌握有力的事實和數(shù)據(jù)信息，制定科學(xué)的采購策略，掌握議價的主動權(quán)。
(3)合作伙伴的文化差異、合作目的等都有可能使合作失敗，使合作體內(nèi)的采購供應(yīng)業(yè)務(wù)蒙受損失。合作伙伴成員之間應(yīng)相互信任、相互尊重，碰到問題時應(yīng)以誠相待；任何一方都應(yīng)設(shè)法去了解另一方的文化背景，只有這樣做才能減少彼此之間的誤解，營造良好的合作環(huán)境，增強合作的一致性。
(4)隨著戰(zhàn)略合作的深入，合作領(lǐng)域的拓寬，會觸動越來越多的部門、個人的利益，戰(zhàn)略合作的阻力也就越大。環(huán)境的不確定性也對戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立產(chǎn)生重要的影響。因此，不僅要加大對各部門員工的戰(zhàn)略合作理念的培訓(xùn)，還要對油田內(nèi)部的規(guī)劃設(shè)計單位、項目建設(shè)單位，物資使用部門等相關(guān)部門的權(quán)力與責(zé)任進(jìn)行重新界定。
5 塔河油田與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系取得的成果
第6篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；供應(yīng)鏈；現(xiàn)狀；優(yōu)化
Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.
Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization
中圖分類號：F252。21
一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀
一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。
二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。
其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。
1、供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：
（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。
（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。
（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對企業(yè)“零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。
（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。
（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進(jìn)行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。
（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。
2、供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。
企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。
四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想
綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：
1、信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。
2、供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理。可以從供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。
3、供應(yīng)商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，完善供應(yīng)商檔案，評價的重點在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。
4、供應(yīng)商管理策略的優(yōu)化。從公司戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈關(guān)系，將供應(yīng)鏈關(guān)系作為企業(yè)縱向一體化管理的重要方面，使供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商在戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)術(shù)協(xié)作與企業(yè)同步，通過契約、采購策略的運用，實現(xiàn)公司對供應(yīng)商戰(zhàn)略控制，牢固公司在供應(yīng)鏈中的主體與核心地位。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達(dá)到全局最優(yōu)。
5、企業(yè)機構(gòu)與人員的優(yōu)化。供應(yīng)鏈關(guān)系管理職責(zé)應(yīng)進(jìn)一步明確，在崗位、人員、職責(zé)上應(yīng)有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓(xùn)力度，讓管理人員擁有系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識，掌握先進(jìn)的供應(yīng)商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應(yīng)商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關(guān)采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務(wù)部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據(jù)需要臨時性地召開，一般由財務(wù)經(jīng)理主持，各相關(guān)部門參加，有必要時請總經(jīng)理及相關(guān)主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協(xié)調(diào)相互理解，在達(dá)成公司利益目標(biāo)的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執(zhí)行，不得形式化和兩面化，對不切實執(zhí)行的部門，在責(zé)令改正的同時，不排除以行政手段追究相應(yīng)人員責(zé)任。作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依據(jù)，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關(guān)部門。
總之，當(dāng)前全球化市場競爭日益激烈，企業(yè)的競爭環(huán)境也發(fā)生的深刻的變化。最突出的就是從工業(yè)社會進(jìn)入了信息社會，競爭環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整自己的行為，企業(yè)行為的變化導(dǎo)致了對外部資源的整合需求，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的必然性，它是基于整個市場、整個企業(yè)行為而必然導(dǎo)致的企業(yè)新革命。在當(dāng)今的世界，單靠一個企業(yè)的力量已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境變化的要求，企業(yè)間的競爭開始演變成為供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，重視好供應(yīng)鏈關(guān)系的優(yōu)化將具有重要的現(xiàn)實意義。
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第7篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：IT外包 客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配 成熟度評估模型
IT外包中客戶-供應(yīng)商匹配的重要性
IT外包是指企業(yè)將IT部門的全部或部分職能外包給本土、近岸或離岸供應(yīng)商，從而使企業(yè)集中發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。當(dāng)前，全球IT外包的地位日漸凸顯，成為企業(yè)IT戰(zhàn)略不可或缺的一部分。IT外包不僅節(jié)約成本，而且發(fā)揮合作價值，通過人才、技術(shù)和流程的協(xié)作為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。IT資源和活動已經(jīng)跨越了組織界限，不僅囊括了客戶和供應(yīng)商，還包括它們的外部價值鏈。IT服務(wù)產(chǎn)品外包的規(guī)模和范圍呈現(xiàn)出新興的發(fā)展趨勢，IT業(yè)務(wù)匹配的概念需要延伸到組織邊界外，以適應(yīng)外包世界的不斷發(fā)展。
過去十年中，有許多外包成功的案例，但外包的預(yù)期收益并不總是能夠?qū)崿F(xiàn)的。外包失敗的常見原因有：總體戰(zhàn)略、遴選流程、合同磋商等的失誤，以及客戶-供應(yīng)商關(guān)系的管理、執(zhí)行和反饋的處理不當(dāng)（Barretto，2004）?？蛻艉凸?yīng)商之間良好的戰(zhàn)略關(guān)系（例如，有效溝通、建立合作伙伴關(guān)系、價值評價和治理過程）對任何外包協(xié)議都是至關(guān)重要的。業(yè)務(wù)流程、技術(shù)以及競爭環(huán)境的變化，都會帶來不確定性，致使最初的協(xié)議不再可行。因此，客戶-供應(yīng)商關(guān)系成為長期合作中的一個主要成功因素。
三十多年來，企業(yè)內(nèi)部IT與業(yè)務(wù)匹配一直是IT管理的關(guān)鍵問題之一，“無法實現(xiàn)IT投資價值的部分原因在于組織中缺乏IT業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配”（Henderson， Venkatraman，1993）。前人提出的企業(yè)內(nèi)部IT-業(yè)務(wù)匹配模型一旦用于超越企業(yè)界限的關(guān)系中，如IT外包，就可能出現(xiàn)問題，需要從雙方角度重新審視匹配維度。本文提出的IT外包客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型（C-P SAM），試圖填補現(xiàn)有框架中的漏洞。
IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配成熟度
IT業(yè)務(wù)匹配是指保持IT與經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)和需要一致，以適當(dāng)、及時的方式來運用信息技術(shù)（IT）。Luftman在2000年提出IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配成熟度模型（Luftman，2000），以評估公司IT業(yè)務(wù)匹配成熟度。組織只有對其IT業(yè)務(wù)匹配成熟度進(jìn)行評價，才能使組織意識到所處的“位置”并進(jìn)行改進(jìn)。匹配成熟度評估為組織提供了一種全面、規(guī)范的IT業(yè)務(wù)匹配方法。如圖1所示，戰(zhàn)略匹配成熟度模型包括以下五個戰(zhàn)略匹配成熟層次（Luftman，2000），初始/臨時過程—業(yè)務(wù)和IT不匹配或不協(xié)調(diào)；承諾過程—組織承諾匹配；建立/集中過程—戰(zhàn)略匹配成熟度建立并集中于業(yè)務(wù)目標(biāo)；改善/管理過程—加強IT作為“價值中心”的概念；優(yōu)化過程—業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略規(guī)劃集成和合作。五級成熟度的每一級依次對應(yīng)六個指標(biāo)，分別是：溝通成熟度、競爭力/價值測量成熟度、治理成熟度、合作伙伴成熟度、范圍和架構(gòu)成熟度、人力資源成熟度（Luftman，2000）。
Luftman提出的IT業(yè)務(wù)匹配成熟度模型通過對這六個指標(biāo)評價，評估IT與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，幫助組織獲得和保持IT-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配，主要從內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商角度來看待匹配問題。
IT外包客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度（C-P SAM）模型
客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度（C-P SAM）模型吸收了服務(wù)管理思想以及其它IT匹配與IT外包關(guān)系的最新模型，旨在說明組織進(jìn)行IT外包時，外部IT服務(wù)供應(yīng)商如何與客戶進(jìn)行匹配，以及客戶是如何與外部供應(yīng)商匹配，以建立一個能夠評估IT外包客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度的指標(biāo)框架，從而幫助組織在IT外包時選擇合適的外部供應(yīng)商。
（一）匹配的六個指標(biāo)
客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型（C-P SAM）從六個關(guān)鍵指標(biāo)實現(xiàn)客戶和IT外包供應(yīng)商之間的匹配，如圖2所示。
1.價值測量。價值測量指標(biāo)用來評估顯性的技術(shù)和業(yè)務(wù)效益，客戶和供應(yīng)商將它作為理解和跟蹤外包協(xié)議產(chǎn)生貢獻(xiàn)和回報的手段，這些價值測量手段包含在外包協(xié)議中。外包協(xié)議若能明確地表達(dá)、監(jiān)控和評價價值指標(biāo)，那么外包績效也就越顯著。
2.治理。為了解決客戶和供應(yīng)商合作中出現(xiàn)的糾紛，需要在糾紛發(fā)生前（預(yù)防機制）和發(fā)生后（解決機制）提供有效機制。因此，管理和監(jiān)控便成為成功外包協(xié)議不可分割的一部分。治理由多個指標(biāo)組成，描述了外包協(xié)議的各種結(jié)構(gòu)內(nèi)容，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定、權(quán)責(zé)劃分、合作委員會、到會議日程。Balaji（2008）研究表明，公司對協(xié)議治理投入越多，取得的外包績效越好。
3.合作關(guān)系。隨著外包協(xié)議的發(fā)展，客戶開始更多地將IT供應(yīng)商看作是合作伙伴，而不僅僅是供應(yīng)商。建立合作伙伴關(guān)系的目標(biāo)不僅是滿足客戶需求、維護合同，還包括鞏固提高客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系。合作關(guān)系的指標(biāo)描述了客戶-供應(yīng)商關(guān)系協(xié)作的內(nèi)容，包括信任形成機制、與利益相關(guān)者非正式會議的程度等?？蛻艉凸?yīng)商之間的合作質(zhì)量是影響外包取得成功的重要指標(biāo)（Grover V，et al.，1996；Jae-Nam L et al.，1999），建立它們之間的有效合作可以減少成本超支和內(nèi)部阻力等負(fù)面影響（Marcolin，2002）。
4.溝通。溝通包括客戶與供應(yīng)商之間有效共享信息、思想和知識的程度，確保相互了解各自的目標(biāo)狀態(tài)。溝通的程度和質(zhì)量以及知識在客戶和供應(yīng)商之間的轉(zhuǎn)移與外包成功與否密切相關(guān)（Hawk S et al.，2009）。Balaji（2008）研究說明，客戶從外包協(xié)議中的所學(xué)越多、外包績效越高。
5.人力資源和技能。人力資源指標(biāo)，包括招聘、培訓(xùn)、激勵以及留任等。IT外包涉及客戶和供應(yīng)商雙方的人力資源網(wǎng)絡(luò)。人力資源和技能對IT外包協(xié)議的服務(wù)效益鏈有直接影響（Heskett et al.，1994）。人力資源和技能指客戶和供應(yīng)商在外包協(xié)議中提供技能互補的程度。瞬息萬變的IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境對員工所需技能提出了新要求，并成為客戶和供應(yīng)商的共同挑戰(zhàn)。
6.范疇和架構(gòu)。IT產(chǎn)品和架構(gòu)范圍是外包協(xié)議的一部分，具有一定的界限和范圍特征（Keen，1991）。范疇是指IT產(chǎn)品外包的范圍以及對客戶和供應(yīng)商的角色期望。架構(gòu)是指外包協(xié)議中涉及的硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)的選擇。在成熟的客戶-供應(yīng)商關(guān)系中，供應(yīng)商應(yīng)與客戶或客戶的客戶以及其他業(yè)務(wù)伙伴在內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)定義上一致。
（二）C-P SAM模型成熟度水平
從六個指標(biāo)度量成熟度水平，其評價標(biāo)準(zhǔn)分為五個層次，如圖3所示。
層次1：初始/臨時過程。客戶和供應(yīng)商相互間溝通不足，對另一方價值和貢獻(xiàn)的理解不到位。雙方關(guān)系往往是正式、剛性的、基于合同的合作關(guān)系。用來評價績效的指標(biāo)通常是技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。服務(wù)水平協(xié)議是臨時性的，不具備全面性，協(xié)議規(guī)劃也是如此?？蛻魧⒐?yīng)商視作單純的成本負(fù)擔(dān)，兩者間的相互信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。HR信息和培訓(xùn)的共享很少、甚至沒有。協(xié)議的重點在于業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的后臺支持，比如e-mail、服務(wù)臺、會計、HR，而且集成化程度不高。組織沒有形成客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略集成。
層次2：承諾過程。組織開始加強客戶-供應(yīng)商關(guān)系。獨立的職能部門或地區(qū)的匹配開始發(fā)生。然而，客戶和供應(yīng)商對各自責(zé)任和角色的整體理解有限。供應(yīng)商的指標(biāo)和服務(wù)水平都是以技術(shù)和成本為導(dǎo)向的，沒有涉及其他價值指標(biāo)。供應(yīng)商的技術(shù)技能通常是最重要的?？蛻艉凸?yīng)商實體的交互基礎(chǔ)往往是交易，而不是合作伙伴關(guān)系，認(rèn)為供應(yīng)商的價值與其基本業(yè)務(wù)相關(guān)。雙方之間的教育和培訓(xùn)一定程度上做到了共享，對客戶-供應(yīng)商關(guān)系的投資有限。
層次3：建立/集中過程?？蛻?供應(yīng)商協(xié)議在整個企業(yè)范圍內(nèi)更加集成化和一體化。供應(yīng)商的利益相關(guān)者很理解客戶，客戶也開始理解供應(yīng)商。服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）開始反映出企業(yè)目標(biāo)。盡管已經(jīng)開始著手客戶-供應(yīng)商規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃往往是單獨進(jìn)行的。供應(yīng)商越來越多地被客戶視為資產(chǎn)。成立正式的治理委員會，并定期舉行會議。供應(yīng)商協(xié)議依然主要由成本驅(qū)使，而不看重長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)。人們開始意識到供應(yīng)商的投資潛力。客戶對外包風(fēng)險的接受程度提高，并愿意與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險?？蛻艉凸?yīng)商的交叉教育和培訓(xùn)開始形成。業(yè)務(wù)、行業(yè)和技術(shù)技能對雙方關(guān)系更重要。供應(yīng)商對客戶公司的影響力凸顯。
層次4：改善和管理過程。開始對戰(zhàn)略匹配流程進(jìn)行管理。重要特性之一是雙方更多的相互理解，服務(wù)差異減小。供應(yīng)商作為價值共同創(chuàng)造者，在戰(zhàn)略價值和產(chǎn)品上做出了一定貢獻(xiàn)，并提高了客戶的業(yè)務(wù)流程，有助于客戶形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其影響力在企業(yè)層面得到了展現(xiàn)。SLAs反映了企業(yè)范圍內(nèi)的客戶目標(biāo)、基準(zhǔn)（并根據(jù)基準(zhǔn)測量結(jié)果采取行動）?？蛻艉凸?yīng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也得到了適當(dāng)整合。正式治理委員會定期會晤，并在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和業(yè)務(wù)水平上有效實施?？蛻艨吹搅斯?yīng)商價值，并視其為變革的推動者（或驅(qū)動力）?？蛻艉凸?yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險和回報。溝通和變革管理十分有效。教育/培訓(xùn)在雙方間交叉進(jìn)行，并形成和諧有效的長期機制。
層次5：優(yōu)化過程。組織通過嚴(yán)格的治理結(jié)構(gòu)和非正式交互，以及整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃和供應(yīng)商規(guī)劃的流程，具備了最佳的客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配，超越了特定的客戶-供應(yīng)商協(xié)議，供應(yīng)商已將之延伸到其客戶的客戶及供應(yīng)商價值鏈。業(yè)務(wù)指標(biāo)和SLA也擴展至外部伙伴之間。通過非正式交互和定期共享新知識，客戶和供應(yīng)商之間的信任關(guān)系進(jìn)一步加強?；鶞?zhǔn)和價值評價定期執(zhí)行?？蛻艉凸?yīng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃得到整合，以確保企業(yè)的投資決策。
組織利用客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型，通過了解客戶-供應(yīng)商關(guān)系，分析匹配差距并確定優(yōu)先舉措，從而確定匹配改善的方向和路徑，采用下一級成熟度水平作為下一步行動指導(dǎo)，將模型作為描述工具，給組織提供具體的路線圖和行動措施。定期討論評估的標(biāo)準(zhǔn)，以評價項目規(guī)劃實施情況。同時，由于匹配是一個動態(tài)過程，組織要持續(xù)性地進(jìn)行匹配。
案例研究
（一）案例背景
C家電制造集團成立于1968年，是中國一家知名大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團、員工近13萬人。2011年集團整體實現(xiàn)銷售收入達(dá)931億元，同比增長25%，實現(xiàn)凈利潤37億元，同比增長18%。
P信息技術(shù)服務(wù)有限公司成立于2002年，是一家專注于“IT服務(wù)”的高科技服務(wù)企業(yè)。其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系遍布全國，員工總數(shù)逾3000人，具備專業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)的專業(yè)技術(shù)人員超過2300人，各類服務(wù)業(yè)務(wù)的銷售收入超過4.6億。P公司建立了基于ISO9001：2000的質(zhì)量體系及ITIL（IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫）業(yè)務(wù)管理體系，獲得系統(tǒng)集成三級資質(zhì)，有效保證了服務(wù)品質(zhì)和效率。
隨著其業(yè)務(wù)的不斷擴張，C集團旗下各事業(yè)部缺乏統(tǒng)一管理，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，IT部門對服務(wù)團隊的管理處于被動狀態(tài)，IT服務(wù)分類、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)耗時等存在不合理現(xiàn)象。C集團為了專注于自身核心業(yè)務(wù)，將非核心的IT服務(wù)進(jìn)行外包，2006年與P公司簽訂了IT外包協(xié)議。
（二）客戶-供應(yīng)商匹配成熟度評估
2012年，C集團和P公司由業(yè)務(wù)、IT等相關(guān)部門共同建立團隊，通過訪談、小組討論等方式，利用客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型對六個指標(biāo)進(jìn)行分析評估。根據(jù)每個指標(biāo)匹配成熟度得分情況，明確客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度所處的層次，從而分析匹配差距，并確定匹配改善的方向和路徑。評估結(jié)果為：價值測量成熟度平均得分為3.0分，治理成熟度平均得分為3.5分，合作伙伴關(guān)系成熟度平均得分為3.1分，溝通成熟度平均得分為3.0分，人力資源和技能成熟度平均得分為3.5分，范圍和架構(gòu)成熟度平均得分為2.5分，如圖4所示。正如評估得分顯示，C集團和P公司簽訂客戶-供應(yīng)商IT外包協(xié)議，雙方擁有共同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并出現(xiàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成立了正式的治理委員會。C集團和P公司開始加強相互之間的關(guān)系，且開始出現(xiàn)良好的技術(shù)和業(yè)務(wù)理解，但并未形成客戶業(yè)務(wù)單元集成，P公司IT架構(gòu)支持C集團的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，但敏捷度、靈活性等不高，P公司對C集團的影響力并未表現(xiàn)出來，且兩者之間缺乏知識共享。
（三）案例討論
圖4可視化地顯示了C集團和P公司之間客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度水平及優(yōu)化路徑。C集團選擇P公司作為其IT外包供應(yīng)商，在治理、人力資源和技能方面，表現(xiàn)較好（得分為3.5分），形成了業(yè)務(wù)單元水平的戰(zhàn)略機制，業(yè)務(wù)和IT技能保持平衡，并實現(xiàn)了技術(shù)培訓(xùn)共享。在合作伙伴關(guān)系、溝通、價值測量方面可以進(jìn)一步提高改善（得分超過3分）。在范圍和架構(gòu)方面需要優(yōu)先改善和加強（得分為2.5分），使得供應(yīng)商對客戶的影響力表現(xiàn)出來，實現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間的集成和標(biāo)準(zhǔn)對接。
結(jié)論
實現(xiàn)和維持合適水平的客戶-供應(yīng)商匹配成熟度是成功IT外包的重要因素。隨著時間的推移，外包關(guān)系在客戶和供應(yīng)商之間不斷演化發(fā)展。經(jīng)驗表明，沒有哪一個單獨的活動可以使企業(yè)獲得并維持IT業(yè)務(wù)匹配，這對于客戶-供應(yīng)商匹配來說也是如此。匹配不足威脅到了外包協(xié)議目標(biāo)的實現(xiàn)，意味著會錯失獲取合作價值的機會。
客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型提供了一個有效評價工具，可以幫助客戶和供應(yīng)商評估當(dāng)前IT服務(wù)關(guān)系狀態(tài)，并確定獲得和維持匹配需要采取的行動，以改善客戶和供應(yīng)商的和諧，增加業(yè)務(wù)價值的合作生產(chǎn)能力。另外，匹配是不斷變化的動態(tài)過程，即使在特定的客戶-供應(yīng)商協(xié)議下，雙方仍需持續(xù)關(guān)注匹配。
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第8篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商選擇；原則；步驟；流程
一、供應(yīng)商質(zhì)量管理的原則
傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系，因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQ C來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應(yīng)商打交道，而且要主動的引導(dǎo)，改變，管理，維護它們之間的質(zhì)量體系。
1.采購商對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。
2.采購商定期或不定期地對供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。
3.采購商減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。
4.采購商制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。
對選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。
5.采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE，SJQE通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動供應(yīng)商的質(zhì)量。
6.采購商定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.
7.每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。
8.采購商對重點材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。
9.管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。
二、選擇供應(yīng)商的步驟
1.物料分類
(1)將主生產(chǎn)物料和輔助生產(chǎn)物料等按采購金額比重分成AB C三類。(2)按材料成分或性能分類。
2.搜集廠商資料.根據(jù)材料的分類，搜集生產(chǎn)各類物料的廠家，每類產(chǎn)品在5～10家左右，填寫在《廠商資料表》上。
3.供應(yīng)商調(diào)查。
4.成立供應(yīng)商評估小組：由副總經(jīng)理任組長，采購、品管、技術(shù)部門經(jīng)理、主管、工程師組成評估小組。
5.調(diào)查評估：(1)根據(jù)反饋的調(diào)查表，按規(guī)模、生產(chǎn)能力等基本指標(biāo)進(jìn)行分類，按AB C物料采購金額的大小，由評估小組選派人員按《供應(yīng)商調(diào)查表》所列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實地調(diào)查。(2)所調(diào)查項目如實填報于調(diào)查表上，然后由評估小組進(jìn)行綜合評估，將合格廠商分類按順序統(tǒng)計記錄。
6.送樣或小批量試驗：對送樣或小批量合格之材料評定品質(zhì)等級，并進(jìn)行比價和議價，確定一個最優(yōu)的價格性能比。
7.供應(yīng)商輔導(dǎo)：列入《合格供應(yīng)商名冊》的供應(yīng)商，公司應(yīng)給予管理、技術(shù)、品管上的輔導(dǎo)。
8.追蹤考核：(1)每月對供應(yīng)商的交期、交量、品質(zhì)、售后服務(wù)等項目進(jìn)行統(tǒng)計，并繪制成圖表。(2)每個季度或半年進(jìn)行綜合考核評分一次，按評分等級分成優(yōu)秀、良好、一般、較差幾個等級。
9.供應(yīng)商之篩選：(1)對于較差之供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰，將其-列入候補名單，重新評估。(2)對于一般之供應(yīng)商，應(yīng)予以減少采購量，并重點加以輔導(dǎo)。(3)對于優(yōu)秀之供應(yīng)商，應(yīng)加大采購量。供應(yīng)商管理專用術(shù)語主要包括：供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評估。
三、選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)
供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進(jìn)行全面的風(fēng)險分析和成本分析。
第9篇：供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略采購 總成本 雙贏
一、戰(zhàn)略采購是先進(jìn)的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠(yuǎn)距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進(jìn)價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進(jìn)行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進(jìn)行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到：相互依賴和目標(biāo)一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
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