供應鏈管理的動因精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的動因范文

摘 要：供應鏈成本管理是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新突破點。傳統(tǒng)的財務會計制度和成本核算系統(tǒng)難以準確地計算供應鏈中的各項成本，在供應鏈成本管理理論層面的基礎上，結(jié)合作業(yè)成本會計知識對供應鏈的成本管理進行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制體系。這樣，企業(yè)才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：作業(yè)成本法；供應鏈成本管理；成本控制

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0034-02

1 引言

國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出，供應鏈可以消耗整個公司高達25%的營運成本，而對于一個利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言，即使是降低5%的供應鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般?？梢灾v，在當代社會把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。目前應用于供應鏈的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法是：目標成本法、作業(yè)成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文擬引入作業(yè)成本法的思想，以成本動因區(qū)分各項作業(yè), 以作業(yè)作為成本控制的對象, 實現(xiàn)對供應鏈成本的有效控制，供應鏈成本管理勢必成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新的突破點。

2 供應鏈成本管理

供應鏈成本包括企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售過程中為支撐供應鏈運轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞務成本、設備成本、運輸成本等。供應鏈成本管理是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供應鏈成本管理近年來引起了足夠的重視,主要原因在于加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。

成本管理理論源于會計學“收入―成本利潤”理念。傳統(tǒng)的成本管理理論認為，成本對于企業(yè)而言是一種負擔，只有努力降低支出，才能讓利益更可觀，往往致力于“如何管理成本的產(chǎn)出與支出”。 供應鏈的成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，通過有效地設計系統(tǒng)和管理使企業(yè)能在滿足顧客需求的同時，使自身供應鏈系統(tǒng)達到最優(yōu)，供應鏈成本管理追求“通過成本進行管理”。 其與傳統(tǒng)成本管理理論存在不同主要表現(xiàn)在：

（1）傳統(tǒng)的成本管理理論認為成本管理主要是控制產(chǎn)品的制造成本，將控制重點放在自身生產(chǎn)耗費活動中的成本節(jié)約，重視企業(yè)內(nèi)部的管理。供應鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，將成本的含義延伸到整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本。通過加強與上下游企業(yè)的合作，使自身價值鏈與上下游客戶的價值鏈結(jié)合起來，主動地協(xié)調(diào)和控制供應商、客戶及自身的成本。

（2）供應鏈成本管理注重企業(yè)間的協(xié)同合作，通過伙伴戰(zhàn)略關系共同化，把市場風險均衡到整個供應鏈中，在合作各方都能盈利的同時提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位，較傳統(tǒng)的成本管理更加復雜。

（3）供應鏈成本管理主要利用信息技術和供求信息，建立客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）和電子商務系統(tǒng)（E-Commerce）等加強各節(jié)點之間的資源整合，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，創(chuàng)建學習型組織，來降低系統(tǒng)的成本。

供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，注重交易成本和作業(yè)成本的優(yōu)化，是有效管理供應鏈的一種新思路。

3 作業(yè)成本法思想的引入

作業(yè)成本法（Activity-Based Costing――ABC）是隨著管理會計的發(fā)展而產(chǎn)生的一種準確計算、確定生產(chǎn)成本與用戶成本的新成本計算管理會計方法, 其基本原理是（1）作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；（2）生產(chǎn)導致作業(yè)的產(chǎn)生，作業(yè)導致成本的發(fā)生。根據(jù)這兩條原則，ABC首先確認作業(yè)，劃分作業(yè)中心，然后確定資源動因，以作業(yè)為中心建立作業(yè)成本庫匯集費用，再確定作業(yè)動因，將作業(yè)成本庫的費用分配至成本計算對象，從而計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，如圖1所示 。

注：上面的箭頭表示成本核算與形成過程，下面的箭頭表示資源消耗過程。

作業(yè)成本法以“成本驅(qū)動因素”理論為基礎依據(jù)，作為一個明細、動態(tài)的信息系統(tǒng)通過對作業(yè)的追蹤，進行動態(tài)反應，可以為旨在控制供應鏈成本而進行的作業(yè)管理提供所需的信息。通過作業(yè)成本動因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且還能找到成本發(fā)生變化的原因，為供應鏈成本管理提供信息。

作業(yè)成本法保留了傳統(tǒng)成本核算中有關直接材料、直接人工費用的計算, 同時也確認了一些輔助作業(yè), 如訂單、庫存。供應鏈管理從最終用戶到原始供應商設計了一套商業(yè)流程，這些流程就是一系列作業(yè)的集合體。例如，“發(fā)出訂貨單”由以下作業(yè)構(gòu)成：使用部門收到購貨需求信息；索取供應商報價并評估價格；編制比較分析表；認定或選擇供應商；編制并發(fā)出訂單。當然，作業(yè)的細分程度取決于企業(yè)組織管理的需要及成本效益原則。以作業(yè)成本法計算為基礎，可以將供應鏈中的間接成本和輔助資源更準確地分配到產(chǎn)品、服務、市場、銷售渠道和顧客或整個供應鏈，為企業(yè)管理提供更相關、相對正確的成本信息。

企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值, 轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè), 依次轉(zhuǎn)移, 凝結(jié)了各個作業(yè)鏈的價值直到形成最終產(chǎn)品，提供給企業(yè)外部的顧客?；诠溞纬傻奶摂M企業(yè)為了得到經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營目標，企業(yè)就必須從整體的、戰(zhàn)略的角度對各項作業(yè)進行成本――效益分析,運用作業(yè)成本管理的思想, 重新設計供應鏈的流程和重點控制供應鏈成本。

4 基于ABC分析法的供應鏈成本管理

4.1 供應鏈中應用作業(yè)成本法的框架分析

供應鏈管理模式下，成員企業(yè)是伙伴戰(zhàn)略的關系，成本管理超越了企業(yè)內(nèi)部延伸到了上游成本和下游成本。整個供應鏈管理的最終目標是達到總成本最低、用戶的價值最大化。我們將整個供應鏈劃分為上游、核心企業(yè)和下游, 成本也相應地劃分為上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本與下游成本,如圖2 所示。

如圖2, 降低產(chǎn)品進人市場的成本應從控制上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本及下游成本這三方面著手。用“倒退法”確定產(chǎn)品的目標成本，將所確定的目標成本分解至供應鏈上的核心企業(yè)和上、下游各成員企業(yè), 形成成員企業(yè)的子目標成本, 然后在各成員企業(yè)內(nèi)部, 將子目標成本逐級分解至各層次作業(yè)單元，一個作業(yè)就是一個責任成本中心。在供應鏈管理過程中，通過對各責任成本中心的成本考核，減少資源浪費，對供應鏈成本進行控制。

4.2 供應鏈中運用ABC法的成本核算

4.2.1 分析供應鏈流程

供應鏈管理流程主要包括客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、訂單履約、制造過程管理、供應商關系管理、產(chǎn)品開發(fā)、退貨管理等。不同的管理流程涉及不同的作業(yè)。例如, 在采購流程中, 涉及的作業(yè)有供應商評價、訂貨、驗收、入庫等；在配送流程中，涉及搬運、包裝、揀貨、配送和單據(jù)傳遞等。

4.2.2 確定作業(yè)，建立作業(yè)成本庫

作業(yè)是投入-產(chǎn)出因果關系連動的實體。作業(yè)貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程，構(gòu)成包括企業(yè)內(nèi)部和連接外部的作業(yè)鏈。一個企業(yè)建立的作業(yè)成本庫數(shù)量的多少與供應鏈流程設計的復雜程度相關。在虛擬的企業(yè)環(huán)境中，對供應鏈管理進行一體化設計進而消除不必要程序，降低驅(qū)動成本產(chǎn)生的作業(yè)量。

4.2.3 確定成本動因,分配成本至成本對象，計算產(chǎn)品成本

一旦將資源消耗分配給作業(yè)成本庫后，就開始確定成本動因。成本動因就是根據(jù)驅(qū)使或產(chǎn)生成本、費用的各種因素。例如：材料采購庫的成本動因是供貨商的數(shù)量或供貨訂單的數(shù)量。在選擇成本動因時要注意供應鏈成本的精確度，兩者呈正比例關系，其次供應鏈關鍵環(huán)節(jié)涉及的作業(yè)庫所需要的成本動因越多。在通過成本動因把資源歸集到同質(zhì)成本庫之后, 計算出成本庫的成本動因費率。將各個作業(yè)成本庫的成本分配到最終產(chǎn)品、勞務或顧客上。直接成本可以單獨作為一個作業(yè)成本庫處理。將產(chǎn)品分攤的成本動因成本, 加上產(chǎn)品直接成本, 即可得到最終產(chǎn)品成本。作業(yè)成本計算的目標是要計算出供應鏈流程最終產(chǎn)品的成本。

4.2.4 進行成本控制策劃

通過供應鏈分析和作業(yè)鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應鏈上下游企業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程更好地分析供應鏈上的作業(yè)，以降低總成本。在供應鏈分析和作業(yè)鏈分析的基礎上，定量描述并確定整條供應鏈企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供應商、企業(yè)與顧客之間，以及作業(yè)鏈絡個環(huán)節(jié)件的價值形成于轉(zhuǎn)移過程。通過分析，找出企業(yè)供應鏈價值所占總成本的比例和增長趨勢，確定作業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的價值活動的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可在哪些地方、哪些環(huán)節(jié)降低成本，進而提出動態(tài)的改進方案。通過供應鏈分析和作業(yè)鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應鏈上下游企業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程更好地分析供應鏈上的作業(yè)，作出有效控制宏觀成本和微觀成本的決策。

5 結(jié)語

隨著科學技術的進步和全球經(jīng)濟一體化趨勢的增強，提高我國的企業(yè)管理水平已經(jīng)成為中國企業(yè)迫切需要解決的問題。在供應鏈成本管理過程中積極運用作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本管理消除不增值作業(yè), 提高了作業(yè)的效益，從而最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進入市場的成本，獲得最大利潤；同時使用戶的價值最大化和用戶的成本最小化達到供應鏈成本管理的終極目標。這樣，企業(yè)才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

［1］桂良軍.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究［J］.會計研究,2005,（1）.

［2］郝云宏,孫小麗.供應鏈中的成本管理［J］.管理世界,2003,（2）.

［3］高彥.應用作業(yè)成本法進行供應鏈成本核算［J］.中國總會計師,2010,（5）.

第2篇：供應鏈管理的動因范文

一、作業(yè)成本法應用原因分析

（一）傳統(tǒng)成本管理方法效率低下 首先，供應鏈財務資源的投入大，但產(chǎn)出質(zhì)量低。以財務人力資源為例，為實現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理下的成本分析決策支持，財務部門投入了大量的人力，2009年供應鏈平均投入財務管理相關人員約 120 人，分布于供應鏈各相關部門，他們的共同職責就是從財務系統(tǒng)提取自己所轄部門的財務數(shù)據(jù)，結(jié)合各部門業(yè)務提供財務分析，其信息傳遞呈金字塔型，工作嚴重重復且效率低下，被迫在下旬才能進行月度財務分析的高層匯報，導致其效果大打折扣。其次，供應鏈成本預算指導性弱。傳統(tǒng)成本管理法下的供應鏈成本預算采取的是自上而下的方式，也就是根據(jù)供應鏈高層的指示，根據(jù)往年實際情況，按統(tǒng)一標準層層分解預算到下級部門和各費用科目，屬強制執(zhí)行的預算管理方式。最后，供應鏈成本差異分析作用有限。由于前述成本核算和成本預算存在的各種弊端，使的事后成本差異分析除通報財務經(jīng)營結(jié)果外，對供應鏈各項業(yè)務的財務業(yè)績的預期和對作業(yè)活動的改善作用都相當有限。

（二）供應鏈管理層的信息質(zhì)量要求 PC 行業(yè)特點決定了費用率的控制是公司利潤水平的決定性因素。費用率控制好業(yè)績就好，反之業(yè)績則很差。而供應鏈費用是公司費用的主要組成部分，低成本戰(zhàn)略因而成為聯(lián)想供應鏈的核心戰(zhàn)略，相應供應鏈端到端成本成為其核心 KPI 指標。而現(xiàn)行傳統(tǒng)成本核算方法無法滿足這一信息質(zhì)量要求，必要通過實行作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)成本動因，分析改進作業(yè)，消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等一系列作業(yè)成本管理舉措才能夠提高整個供應鏈的運作效率，達到降低成本的目的，所以從高層管理的角度考慮也應當將作業(yè)成本法提上日程。

二、PC企業(yè)供應鏈作業(yè)成本法應用

作業(yè)成本核算是作業(yè)成本管理的基礎，為實施作業(yè)成本管理提供數(shù)據(jù)、報表和其他相關信息支持，因此建立完善的作業(yè)成本核算體系對實施作業(yè)成本管理至關重要。

（一）供應鏈作業(yè)成本核算體系

（1）確定成本計算對象。以聯(lián)想中國區(qū)為例，其財務管理報表對象和供應鏈職責，將供應鏈最終成本計算對象確定為：商用臺式PC、消費臺式 PC、一體機 PC（AIO），天逸NB、昭陽NB和服務器等6個最終產(chǎn)品成本計算對象。其中，商用臺式PC、昭陽NB和服務器等采取拉動式供應模式，消費臺式PC、一體機PC（AIO），天逸NB采取推動式供應模式?？梢姽Ｊ胶途唧w產(chǎn)品相對應，可以通過核算對象的作業(yè)成本計算加工而成供應模式的作業(yè)成本，也可通過供應模式作業(yè)成本的優(yōu)化而提高核算對象的資源投入質(zhì)量。

（2）確定作業(yè)中心及其成本動因。一是商務管理作業(yè)中心。可以把客戶信用審核和下達直銷客戶銷售訂單分別設為單獨的信用審核作業(yè)中心和直銷客戶訂單作業(yè)中心。而其它作業(yè)活動具有共同特點，也即本質(zhì)相同，因此可以在合并同質(zhì)作業(yè)的基礎上確定為一個單獨的作業(yè)中心，也就是機構(gòu)作業(yè)中心。這三個作業(yè)中心與成本動因的對應關系如表1。二是交付管理作業(yè)中心。交付管理職責主要是圍繞訂單、計劃、供應和供應鏈整體平衡監(jiān)控等展開。分析其具體業(yè)務活動，可以分為系統(tǒng)主數(shù)據(jù)維護及按單政策維護、制訂計劃（營銷、供應）、訂單錄入、物料審查和訂單確認等 5 類主要作業(yè)。分析這幾類作業(yè)可以發(fā)現(xiàn)除營銷或供應計劃是定期滾動完成的日常管理性活動可以歸為機構(gòu)作業(yè)中心外，其他作業(yè)活動都和具體產(chǎn)品批次有關，它們的本質(zhì)是相同的，因此可以合并同質(zhì)作業(yè)稱為批次作業(yè)中心，這兩個作業(yè)中心與成本動因的對應關系如表2。三是生產(chǎn)制造作業(yè)中心。從生產(chǎn)制造的職責角度看，主要是根據(jù)訂單交付部門下達的生產(chǎn)計劃，進行產(chǎn)能準備，并制訂排產(chǎn)計劃，經(jīng)過一系列工藝流程完成生產(chǎn)任務，交付質(zhì)量合格產(chǎn)品給成品庫房。

按照圖1作業(yè)流程，可以將自有制造作業(yè)劃分為排產(chǎn)計劃及信息作業(yè)中心、配餐作業(yè)中心、CTO裝配作業(yè)中心、BTS裝配作業(yè)中心、工程作業(yè)中心、質(zhì)檢作業(yè)中心和包裝及碼盤作業(yè)中心等。此外，如CPU等貴重物料不采取VMI方式，而是存放在自有庫房中，因此應當單獨設貴重物料庫房作業(yè)中心?？紤]工廠人力資源管理和財務行政管理等支持性職能，應針對此類部門設機構(gòu)作業(yè)中心。因此生產(chǎn)制造共可設9類作業(yè)中心，這些作業(yè)中心的主要作業(yè)活動及其成本動因如表3。

（3）資源動因及作業(yè)中心成本核算。供應鏈運作過程是各類資源消耗的過程，從資源消耗體現(xiàn)的方式看，主要可區(qū)分為兩類，即有形資源和無形資源。而資源動因的確定和各作業(yè)中心的作業(yè)活動密切相關?？紤]目前公司以部門成本中心歸集費用的核算方法，各作業(yè)中心可根據(jù)其消耗的資源種類采取直接費用直接計入、間接費用分配計入作業(yè)中心，間接費用的分配應當以各類資源占用比例為依據(jù)，從而核算出作業(yè)中心成本。供應鏈各作業(yè)中心消耗的資源及其動因?qū)P系和作業(yè)中心核算方法如表4。

（4）作業(yè)成本計算模型及作業(yè)成本計算。PC行業(yè)供應鏈作業(yè)成本計算模型，由理論作業(yè)成本計算模型而來，但由于供應鏈業(yè)務復雜性導致在某一業(yè)務環(huán)節(jié)、某一作業(yè)中心的成本動因并非是單一的。因此，要區(qū)分單一成本動因和非單一成本動因分別設計作業(yè)成本計算模型，力求作業(yè)成本核算的真實和準確。單一動因成本計算模型：

Ai=Pj*Qj

Pj=Aj/Rj

式中，Ai表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的作業(yè)成本，Pj表示j作業(yè)中心成本動因費用率，Qj表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的成本動因量，Aj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Rj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)動因量。非單一動因成本計算模型：

Bi=Mi*NL

Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...

式中，Bi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的作業(yè)成本，Mi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的綜合成本動因率，NL表示L作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Di表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動因D的成本動因量，Ei表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動因E的成本動因量，∑DL表示L作業(yè)中心成本動因D的全部成本動因量，∑EL表示L作業(yè)中心成本動因E的全部成本動因量，TD表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心所有成本動因中D成本動因占的比重。T的確定在實際工作中可以按經(jīng)驗值做出定性判斷。

產(chǎn)品作業(yè)成本的計算，也就是將產(chǎn)品在各相關作業(yè)中心所分擔的作業(yè)成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）

供應模式的作業(yè)成本核算，如前所述，供應模式對應于特定產(chǎn)品及特定客戶群，在計算完成產(chǎn)品的作業(yè)成本后，就可以將各相關產(chǎn)品的各相關作業(yè)中心分擔的成本累加，就可以匯總而成供應模式作業(yè)成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...

（5）供應鏈作業(yè)成本核算案例。一是作業(yè)中心成本歸集。各作業(yè)中心所消耗的資源是不同的，體現(xiàn)出的費用構(gòu)成也不同。以四個作業(yè)中心為例，國際海運運輸作業(yè)中心由于3PL的運作方式，其費用只體現(xiàn)為運輸費用，CTO裝配作業(yè)中心體現(xiàn)為制造成本的一般費用組成，而信用審核作業(yè)中心和批次作業(yè)中心則主要體現(xiàn)為間接人力成本投入（見表5）。二是基于成本動因的作業(yè)成本分配。各個作業(yè)中心的成本動因各不相同，以信用審核作業(yè)中心和國際海運運輸作業(yè)中心為例，前者屬單一動因，其動因為企業(yè)客戶數(shù)量；后者則有三個動因，其動因為重量、體積和銷量。其具體計算過程如表6。三是產(chǎn)品作業(yè)成本和供應模式作業(yè)成本核算。將各作業(yè)中心的成本按照作業(yè)成本計算模型進行分配后，可加工而成各成本計算對象的作業(yè)成本（見表7）。之后按照成本計算對象和供應模式的對應關系，可加工而成供應模式的作業(yè)成本（見表8）。

（二）供應鏈作業(yè)成本管理方法

（1）作業(yè)鏈分析與監(jiān)控（見表9）。對于由公司自身完成的作業(yè)按照作業(yè)成本預算確定的成本動因進行監(jiān)控制即可；對于由合作伙伴完成的作業(yè)應當區(qū)分作業(yè)類別針對性進行監(jiān)控，如物流業(yè)務環(huán)節(jié)的由合作伙伴完成各類作業(yè)，應當從客戶需求的交付天數(shù)和節(jié)省運輸成本平衡的角度進行分析決策選擇運輸方式和相應作業(yè)。如完成境外客戶訂單，在交付天數(shù)比較寬松情況下，可選擇運輸路程長短和運輸資費綜合費用較低的海運方式；否則以選擇空運方式較佳。

（2）供應鏈作業(yè)成本差異分析及評價。供應鏈及其作業(yè)成本構(gòu)成的復雜性決定了供應鏈作業(yè)成本控制應當通過建立定期報告制度來實現(xiàn)，以彌補事中監(jiān)控所缺乏的綜合性和全面性。通過該制度可以實現(xiàn)供應鏈各作中心業(yè)務和作業(yè)成本管理、財務資源和非財務資源的緊密結(jié)合，及時掌握各項作業(yè)資料和控制情況，實現(xiàn)透過成本現(xiàn)象分析作業(yè)本質(zhì)、透過資源分析作業(yè)的目的。為此，有必要編制和完善作業(yè)成本差異分析表（見表10、表11、表12）。

四、結(jié)論

首先，成本數(shù)據(jù)準確性提高。通過具體數(shù)據(jù)比較可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)成本核算方法下成本分配標準單一，成本數(shù)據(jù)準確性低，尤其是夸大了規(guī)模相對較小的產(chǎn)品成本。其次，專注于作業(yè)活動及其投入的分析監(jiān)控。傳統(tǒng)成本核算法下，成本核算的目的在于各大類產(chǎn)品所屬事業(yè)部的經(jīng)營損益上，財務管理的主要關注點在于產(chǎn)品集團和市場類型的成本劃分，重在劃分清楚而非成本控制和決策支持，因而成本計算對象也限定在大類產(chǎn)品上，即臺式電腦、筆記本電腦和服務器（見表13）。同時，作業(yè)成本構(gòu)成更有利于成本決策支持。傳統(tǒng)成本法下成本項目由一系列費用科目組成（見表14），無法明顯反映出各環(huán)節(jié)作業(yè)的成本，成本決策支持力度相對較差。此外，作業(yè)成本法蘊涵的豐富管理思維。供應鏈管理的中心在于供應鏈端到端決策，而作業(yè)成本法提供的成本信息以及具有的計劃、控制和業(yè)績評價等功能，無一例外地在供應鏈管理決策中得到充分應用。作業(yè)成本法強調(diào)作業(yè)鏈的觀念，強調(diào)成本動因以及由此引起的作業(yè)鏈的改善，而這正是供應鏈管理決策的核心。

第3篇：供應鏈管理的動因范文

關鍵詞：網(wǎng)絡環(huán)境；圖書館；供應鏈管理

中圖分類號：G251文獻標識碼：A

Abstract: From a social demand, the scientific and technological progress promotion and the need of the development of competition, it analyzes the motivation of the library implementation of supply chain management under the network environment, and describes the model and characteristics of the library supply chain, and on this basis, it proposes the library supply chain management basic strategy, ie., constructing of an interactive shared management culture, restructuring business process, establishing the supply chain information management platform, building a sound human resources system and improving the supply chain management performance evaluation under network environment.

Key words: network environment; library; supply chain management

供應鏈管理是一種新型的管理理念和模式，我國國家標準《物流術語》將其定義為“利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等活動”，其核心強調(diào)的是系統(tǒng)鏈中不同組成部分的集成，重點在于把供應鏈中的各個環(huán)節(jié)有機結(jié)合，實現(xiàn)供應鏈整體效率最優(yōu)。這種先進的管理思想，不僅適用于企業(yè)，也同樣適用于圖書館。隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，圖書館事業(yè)在管理模式方面正面臨著全新的機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)。將供應鏈管理思想引入圖書館，有助于優(yōu)化圖書館的業(yè)務流程，整合各方資源，增強圖書館的核心競爭能力。

1網(wǎng)絡環(huán)境下圖書館實施供應鏈管理的動因分析

1.1社會需求的拉動

隨著社會的進步與變化，圖書館的職能發(fā)生了一系列的改變：從信息保存者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑻峁┱撸粡膯我幻襟w的提供轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗝襟w的提供；從按時提供轉(zhuǎn)變?yōu)榧磿r提供；從館內(nèi)處理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍幚?；從區(qū)域服務轉(zhuǎn)變?yōu)閲H服務等[1]。這些都要求在圖書館業(yè)務流程中不僅要考慮圖書館內(nèi)部的業(yè)務流程，而且還應該對客戶、渠道成員、供應商等組成的供應鏈的業(yè)務流程進行管理，使圖書館的管理與社會環(huán)境相適應，實現(xiàn)圖書館與社會的同步發(fā)展。

1.2科技進步的推動[2]

在技術生命周期越來越短的趨勢下，科學技術進步對圖書館知識供應鏈的創(chuàng)新推動作用是不可低估的。圖書館現(xiàn)在應用的專家系統(tǒng)、知識倉庫、語義網(wǎng)絡、神經(jīng)網(wǎng)絡、群件、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS）、元數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)/內(nèi)部網(wǎng)等多項先進技術推動著圖書館知識供應鏈的實踐發(fā)展，這類科學技術創(chuàng)新的研究與開發(fā)往往是根本性創(chuàng)新，它們對知識供應鏈的構(gòu)建起到加速作用。

1.3競爭發(fā)展的需要

由于目前圖書館缺乏主動出擊市場的動力和積極性，圖書館外部資源利用率低，許多圖書館與供應商和其他圖書館等之間缺乏積極合作，這樣就會造成圖書館的市場競爭力低下，很難與瞬息萬變的社會環(huán)境相適應。因此，圖書館要想在激烈的競爭中占有一席之地，就必須注重協(xié)調(diào)圖書館的各個業(yè)務流程，同時積極地與其他合作伙伴建立和保持一種有價值的供應鏈合作伙伴關系，以達到協(xié)同整合，獲得競爭優(yōu)勢和長遠發(fā)展。

2網(wǎng)絡環(huán)境下圖書館供應鏈系統(tǒng)的模式及特點

網(wǎng)絡的普及與發(fā)展，使圖書館在接受沖擊時又因自己具有專業(yè)的信息處理能力而面臨新的機遇[3]。網(wǎng)絡環(huán)境下供應鏈管理要求圖書館以用戶需求為導向，不僅著眼于管理措施對信息資源供應商、圖書館、用戶等獨立環(huán)節(jié)的作用，而且強調(diào)供應鏈中業(yè)務流程的優(yōu)化及其責任的確立，強化管理的柔性和適應能力。

2.1圖書館供應鏈系統(tǒng)的模式

圖書館供應鏈系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要有：讀者（最終用戶）、圖書館的供應商（印刷型資源供應商、電子型資源供應商、圖書館集成管理系統(tǒng)供應商等等）。由于圖書館與其他圖書館的聯(lián)系日益密切，如館際互借、聯(lián)機編目等。因而，網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)下的圖書館的供應鏈還包括其他圖書館，指導圖書館工作的各級管理機構(gòu)（如圖工委、國際圖聯(lián)等）。據(jù)此我們可以構(gòu)建出網(wǎng)絡環(huán)境下圖書館供應鏈系統(tǒng)的模式圖如下：

由上圖可以清晰看到圖書館供應鏈系統(tǒng)的模式構(gòu)成。首先，圖書館自身建立起一體化的組織結(jié)構(gòu)，成為供應鏈的核心，但這個核心組織的立足點是“讀者的需求”。根據(jù)讀者的需求，圖書館通過采訪、編目、典藏、流通等一系列環(huán)節(jié)，各部門之間形成了一個一體化、相互協(xié)作的內(nèi)部組織。其次，讀者為供應鏈的下游。通過注冊讀者借書、開設讀者信箱、舉辦咨詢講座、問卷調(diào)查等征求需求信息，同時收集用戶的反饋意見。再次，供應商為圖書館供應鏈的上游。供應商不僅要根據(jù)圖書館的需求及時為其提供所需圖書的種類及數(shù)量，而且還需要及時向圖書館推介新書和新開發(fā)的數(shù)據(jù)庫。在供應鏈中，從上游到下游的是圖書物資流，是圖書館提供的服務內(nèi)容，從下游到上游反饋的是讀者信息流，是讀者的圖書需求信息，是圖書館提供服務的基礎[4]。

2.2圖書館供應鏈系統(tǒng)的特點

作為一種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，圖書館供應鏈上的每個成員都是一個節(jié)點，節(jié)點和節(jié)點之間是需求與供應的關系。這種關系在管理中的特征表現(xiàn)為：

第一，復雜性。供應鏈中各成員的行業(yè)、性質(zhì)、宗旨、目標、層次不同，結(jié)構(gòu)比單個圖書館的內(nèi)部結(jié)構(gòu)要復雜得多[5]。而且，隨著信息網(wǎng)絡技術的不斷發(fā)展，節(jié)點組織間的空間跨度不斷增大，形成交叉結(jié)構(gòu)模式。

第二，系統(tǒng)性。供應鏈條中各節(jié)點是整體知識系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。供應鏈系統(tǒng)整體的價值及功效由鏈條中各節(jié)點價值及功效所決定。鏈條中任何一節(jié)點的價值及功效產(chǎn)生“瓶頸”，就會產(chǎn)生“水桶效應”。

第4篇：供應鏈管理的動因范文

[關鍵詞] 供應鏈；信息管理；企業(yè)績效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品之間的競爭，而是上升到了各供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的是通過協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)，使業(yè)務的績效達到最佳。如何優(yōu)化供應鏈管理策略以獲得最大績效是值得探討的課題。

1 供應鏈信息管理的概念

早在20世紀80年代末就出現(xiàn)了供應鏈信息管理的概念，隨著制造全球化的出現(xiàn)，企業(yè)在運營中普遍應用供應鏈信息管理，使其逐漸發(fā)展成新的管理模式。由于受技術發(fā)展的影響，加之顧客需求、市場競爭激烈等不確定因素的增加，供應鏈信息管理成為企業(yè)關注的熱點。供應鏈信息管理是指利用一系列效率較高的方法整合制造商、倉庫、供應商和商店的信息，從而可以在正確的時間以正確的數(shù)量將商品配送到正確的地點。其目的是以最小的成本滿足顧客的服務需求。根據(jù)此定義，供應鏈信息包含從生產(chǎn)到最終產(chǎn)品的服務之間的各種信息，即從供應商到顧客之間的所有成員所承載的信息。供應鏈信息管理可以高效整合企業(yè)內(nèi)外部、上下游渠道、物料和顧客的信息，在供應商、企業(yè)和客戶間形成高效率的無形渠道，經(jīng)過一系列規(guī)劃與管理，有效控制供應商的供應流程，從而節(jié)約時間與成本。高效的供應鏈信息管理可以針對市場和客戶的變化做出迅速的反應，在降低庫存成本、提升市場競爭力和提高客戶滿意度方面有很大作用。

2 供應鏈信息管理對企業(yè)績效的影響

通過整合供應鏈信息管理，可以集中許多企業(yè)的生產(chǎn)力量，不但可以最大程度地滿足客戶，增加客戶忠誠度，提高銷售量，更可以消除多余存貨，節(jié)省倉儲成本，同時降低市場風險和分散資產(chǎn)風險，增強合作伙伴的核心競爭力，增加供應鏈的競爭優(yōu)勢。無論是營利性企業(yè)還是非營利性企業(yè)都重視績效，績效體現(xiàn)了一個系統(tǒng)的效率，故評價供應鏈信息管理水平的標準是其給企業(yè)績效帶來的影響。

對于企業(yè)而言，供應鏈信息管理是一種創(chuàng)造價值的手段，目的是使整個供需體系產(chǎn)生最大價值。供應鏈價值與企業(yè)的盈利能力緊密相關，企業(yè)盈利越高代表其供應鏈管理越成功。供應鏈中所有資金、商品等信息的流動都有成本，有效管理這些流動因素有助于實現(xiàn)供應鏈管理的成功。其本質(zhì)是通過管理各節(jié)點間信息流獲得最大價值。

供應鏈信息管理與企業(yè)的業(yè)務緊密相關，高效的供應鏈管理可以優(yōu)化企業(yè)業(yè)務創(chuàng)造價值。據(jù)調(diào)查，實施供應鏈信息管理可以使企業(yè)成本節(jié)約20%，中型企業(yè)交貨準時率提高15%，生產(chǎn)率提高10%以上，對于一般企業(yè)，其訂單提前期縮短25%～35%；對于中型企業(yè)而言，其庫存降低3%；對于大型企業(yè)而言，其庫存率降低15%，資產(chǎn)運營率提高15%～20%，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40～65天。

企業(yè)供應鏈信息管理在整合信息的過程中可以節(jié)約生產(chǎn)成本、采購成本和物流運輸成本，同時也為公司帶來了巨大的經(jīng)濟利益。這些利益既包括訂單履行、采購和庫存控制，也包括提高整個公司的效率，節(jié)約整個公司的成本。由于優(yōu)化供應鏈需要各個公司之間進行信息共享和協(xié)作，故供應鏈信息管理成功的基礎在于在公司之間實施。例如，美國國家半導體公司通過供應鏈信息管理，在兩年時間內(nèi)關閉了分布于全球各地的6個倉庫，在新加坡成立中央配送中心向客戶空運衛(wèi)星集成電路，交貨時間縮短47%，銷售成本降低2.5%，銷售額增加3%。戴爾、聯(lián)想在供應鏈信息管理中也取得了巨大的成績。供應鏈信息管理不僅給企業(yè)帶來效能上的變化，還形成了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，增強了企業(yè)應對市場變化、提升客戶滿意度的能力。

3 優(yōu)化供應鏈信息管理的手段

優(yōu)化供應鏈信息管理的手段有：利用先進的管理思想、重建業(yè)務流程與系統(tǒng)、提高條碼的利用率、增強企業(yè)間的協(xié)作關系。

3.1 利用先進的管理思想

供應鏈信息管理的目的是提高企業(yè)效率，故強化管理非常重要。在供應鏈信息管理過程中，管理體制、管理信息要采取上下結(jié)合的方式，這樣才能取得成功。以強化管理、優(yōu)化經(jīng)營過程為基礎，進行信息化建設，充分發(fā)揮信息管理的作用，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

3.2 重建業(yè)務流程與系統(tǒng)

重新構(gòu)建業(yè)務流程與系統(tǒng)以便可以及時對顧客的需求做出反應。優(yōu)化供應鏈是提高對顧客反應能力的一種關鍵方法，是對傳統(tǒng)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的一種挑戰(zhàn)。根據(jù)顧客的選擇，實行一對一的服務，按訂單來制造商品并交貨，充分了解并滿足顧客的需求，降低庫存，提高生產(chǎn)率。通過簡化業(yè)務流程來更快地了解顧客需求，提供個性化的產(chǎn)品或服務，從而在顧客、企業(yè)和供應商之間構(gòu)建有效溝通渠道，進行長期合作，降低企業(yè)的宣傳成本，同時提升企業(yè)核心競爭力。

3.3 提高條碼的利用率

在供應鏈信息管理的過程中，需要企業(yè)與企業(yè)之間交換信息，如果商品在供應鏈中流動時有統(tǒng)一的編碼，將會對企業(yè)信息的交流和管理提供極大的方便。一個較為理想的方案就是制造商按照國家的標準在產(chǎn)品上打條碼，零售商、批發(fā)商和分銷商都可以利用，這樣就減少了編碼的工作量，同時也減少了人力和資金的耗費，有利于供應鏈中制造商、零售商、分銷商交換商品的生產(chǎn)、銷售和庫存的信息。

3.4 增強企業(yè)間的協(xié)作關系

由于信息鏈需要企業(yè)之間交流信息，因此加強企業(yè)間的協(xié)作關系會優(yōu)化信息鏈管理。各企業(yè)可以從兩個方面進行協(xié)作。一方面是確定企業(yè)間數(shù)據(jù)共享程度。供應鏈中的制造商、零售商和分銷商可以根據(jù)需要來確定數(shù)據(jù)共享程度。例如，信息應該由哪些部門或哪些企業(yè)共享，哪些信息應該共享，都應該有明確的規(guī)定。另一方面是統(tǒng)一供應鏈的數(shù)據(jù)接口。在設計系統(tǒng)時要預留專門的數(shù)據(jù)接口，方便企業(yè)接收供應鏈上下游合作伙伴發(fā)送的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)系統(tǒng)的對接。使用的端口和文件協(xié)議或傳遞方式可以由各方共同確定。

4 總 結(jié)

供應鏈信息管理對提高企業(yè)績效具有非常重要的作用，因此，企業(yè)應該采取各種方式優(yōu)化供應鏈，從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

主要參考文獻

[1]劉莉.制造企業(yè)綠色供應鏈管理對物流能力的影響研究[J].價值工程，2013（7）：14-17.

第5篇：供應鏈管理的動因范文

【關鍵詞】供應鏈管理 核心競爭力 創(chuàng)新 供應鏈文化

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟全球化更擴大了企業(yè)競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業(yè)對產(chǎn)品需求作出快速反應，也促使企業(yè)重新審視自己的核心業(yè)務，將增值能力弱或根本不增值的業(yè)務環(huán)節(jié)外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業(yè)。在這種背景下，一種新的管理模式――供應鏈管理應運而生。國際上很多企業(yè)從上世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓有核心競爭力的業(yè)務，而非核心業(yè)務委托或外包給具有專長的合作企業(yè)。這樣，核心企業(yè)可以利用其他企業(yè)的資源縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯(lián)系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業(yè)的供應商、企業(yè)自身、企業(yè)的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業(yè)競爭力的目的。

一、供應鏈管理

1、供應鏈的內(nèi)涵。供應鏈就是指從原材料供應直至最終成品消費的全過程，是橫向一體化形成的從供應商、中間商和最終消費者所組成的鏈狀結(jié)構(gòu)。供應鏈涵蓋了企業(yè)內(nèi)部、外部的各項功能，這些功能綜合起來形成了向消費者提品或服務的價值鏈。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個供應鏈的物流成本、提高供應鏈的整體競爭力已經(jīng)成為一個急需解決的問題。每個組織機構(gòu)的供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門，如新產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、經(jīng)營、融資及顧客服務等。

任何一個供應鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈所創(chuàng)造的價值就是最終產(chǎn)品為顧客提供的價值與供應鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應鏈創(chuàng)造的價值，Vc代表顧客感受到的價值，Csc代表供應鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個角度來說，企業(yè)的創(chuàng)新績效取決于Vsc以及Csc在供應鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對于如何降低Csc則較少涉及。創(chuàng)新面臨很大的復雜性和不確定性，企業(yè)需要為此付出大量的成本，但對于整個供應鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。

2、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是充分運用各種現(xiàn)代信息技術，對供應鏈中的物流、信息流等進行設計、規(guī)劃、控制、優(yōu)化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個管理過程；是通過不斷的優(yōu)化，消除供應鏈上的薄弱點和非增值活動，提高供應鏈整體強度的過程。供應鏈管理強調(diào)在橫向一體化思維下的供應鏈企業(yè)優(yōu)勢資源的橫向集成；強調(diào)在共享合作和多贏思想前提下的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以消除供應鏈上的浪費和非增值活動，實現(xiàn)供應鏈的快速響應和系統(tǒng)功能最優(yōu)，最終達到供應鏈的系統(tǒng)目標。即在復雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。

供應鏈是指依據(jù)顧客定單的原材料選用、供應商的評估及選擇、原材料供給、生產(chǎn)及產(chǎn)品配送等一系列貨物移動的過程。供應鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對供應鏈各階段中發(fā)生的一系列業(yè)務實施管理，協(xié)調(diào)好整個市場鏈的運作，目的是實現(xiàn)從降低成本向價值最大化目標的提升及轉(zhuǎn)變，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理為企業(yè)提供了一套超越組織界限、完全協(xié)同化的供應鏈運營及管理體系，其獨創(chuàng)的物料核算原理體系和完善的功能可協(xié)助企業(yè)管理從供應商評估到供應網(wǎng)絡建立、從供應鏈規(guī)劃到物料詢價、從需求計劃到產(chǎn)品配送的整個供應鏈網(wǎng)絡。

二、供應鏈管理的作用

1、管理企業(yè)內(nèi)外部資源。供應鏈把供貨商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等企業(yè)內(nèi)外部資源緊密聯(lián)結(jié)在一起。供應鏈企業(yè)之間在“風險共擔、利益共享”與“雙贏”思想的基礎上建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，并對之進行優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形成良好的相互關系，使產(chǎn)品、信息的流通渠道實現(xiàn)最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈準確、迅速地反饋到生產(chǎn)廠商。供應鏈管理環(huán)境下，通過供應商參與設計、并行工程、同步化運營、精細化運作、信息共享等思想和技術，實現(xiàn)有效管理外部資源；在有效使用好企業(yè)自身資源的同時，充分利用、整合外部資源（包含生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識），發(fā)揮“供應商也是生產(chǎn)力”的作用，提升企業(yè)的柔性和對需求的快速響應能力。

2、提升企業(yè)贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。

據(jù)有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)的總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上；訂貨―生產(chǎn)的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上。這些數(shù)據(jù)說明供應鏈企業(yè)在不同程度上取得了發(fā)展，而這完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售的過程，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運作和充分利用各節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢資源和專業(yè)技能，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，而且受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。

費希爾（1997）認為供應鏈管理包括能夠減少產(chǎn)品的物料成本。對于需求穩(wěn)定、利潤較低且生命周期長的功能型產(chǎn)品，企業(yè)可通過加強與供應商的協(xié)調(diào)來實現(xiàn)存貨最低化和成本最低化。對于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要更注重供貨的快速和靈活，有效調(diào)整產(chǎn)品存貨水平和種類以應對不確定需求。企業(yè)通過實行合適的供應鏈管理戰(zhàn)略，可以使產(chǎn)品的物質(zhì)成本得到不同程度的降低，滿足不同目標市場的需求。

供應鏈管理能夠降低總成本，主要表現(xiàn)在四個方面。一是通過供應鏈企業(yè)之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產(chǎn)生的“牛鞭效應”，減少或消除存貨和存貨不當而導致的各種浪費。二是由于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業(yè)技能和相對優(yōu)勢的業(yè)務，可以從專業(yè)化和規(guī)模化方面獲得規(guī)模經(jīng)濟性，使其具有低成本的優(yōu)勢，也可以由于具有專業(yè)儲備減少產(chǎn)品開發(fā)成本在產(chǎn)品中的分攤。三是由于供應鏈企業(yè)間建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術的應用和協(xié)同效應，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。

3、降低內(nèi)部組織成本。一方面，供應鏈管理要求實行各成員伙伴間的經(jīng)營信息共享，從而讓成員企業(yè)能以較低的信息成本及時獲得較為準確的市場信息，作出正確的戰(zhàn)略決策。同時，供應鏈管理中使用的先進信息技術能夠促進供應鏈上的信息流動，降低組織管理所需的信息費用，提高企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)控效率。另一方面，供應鏈管理環(huán)境下對企業(yè)業(yè)務流程進行重組，使業(yè)務流程合理化，節(jié)約了企業(yè)內(nèi)部的組織成本。通過有效的供應鏈管理，企業(yè)可以提高生產(chǎn)效率，并避免信息在供應網(wǎng)絡中傳送時產(chǎn)生沖突，從而提高響應能力，提高顧客滿意度。

4、提升企業(yè)的可持續(xù)核心競爭能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生強大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，不可能在所有業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業(yè)務上。

核心競爭力是企業(yè)獨有的使企業(yè)在某一市場上取得長期競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源，是企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的知識體系。核心競爭力不僅表現(xiàn)為關鍵技術、關鍵設備和企業(yè)的運行機制，更表現(xiàn)為它們之間的有機融合，是各種能力的提升。企業(yè)實施供應鏈管理戰(zhàn)略，通過信息共享、同步化運作及業(yè)務外包等策略和手段，使供應鏈核心企業(yè)有精力從事具有相對優(yōu)勢的業(yè)務，專注于核心能力的提升。同時，供應鏈上的其他企業(yè)也可以專注于具有相對優(yōu)勢的業(yè)務，通過專業(yè)化和規(guī)?；@得規(guī)模經(jīng)濟性。企業(yè)在降低整體供應鏈成本、縮短開發(fā)周期和提高服務水平的同時，通過實施有效的供應鏈管理形成供應鏈獨特的知識和技能，提升供應鏈的核心競爭力。

三、我國企業(yè)實施供應鏈管理的建議

1、創(chuàng)新管理觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織的傳統(tǒng)觀念。觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，特別是企業(yè)決策層的思維和觀念對實施供應鏈管理的成敗具有決定性意義。要實施供應鏈管理，就要對企業(yè)進行機構(gòu)重組和流程再造，在組織架構(gòu)上為實施供應鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協(xié)助，實施供應鏈管理只能停留在口號上。企業(yè)應把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅(qū)動因素，并將其列入經(jīng)營戰(zhàn)略；將供應鏈上節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢資源和專業(yè)技能納入自己的資源范疇，借助現(xiàn)代信息技術手段，通過同步化運作提高企業(yè)和整體供應鏈的贏利能力和市場競爭力。

2、確定合作準則。企業(yè)供應鏈管理的合作準則應該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應、滿足消費需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動，增加企業(yè)贏利和客戶滿意度。成員企業(yè)應專注于核心業(yè)務――企業(yè)必須在全球化供應鏈上明確定位，在正確進行自制與外包決策的基礎上將非核心業(yè)務外包。企業(yè)應有效地集中利用資源，強化主業(yè)，凸顯核心競爭力；通過企業(yè)間的真誠合作增加業(yè)務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。同時要加強成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔風險，共享利益，企業(yè)優(yōu)勢互補產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應是供應鏈戰(zhàn)略的靈魂。核心企業(yè)要加強面向過程的控制與管理，強化供應鏈企業(yè)間的同步化運作和資源整合，以優(yōu)化系統(tǒng)的整體功能。供應鏈上的企業(yè)除了追求自身利益，還應努力增強供應鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)的交易成本，有效提升供應鏈的競爭力。

3、加強信息技術建設。隨著信息技術的飛速發(fā)展，新的更有效的客戶需求預測方式的出現(xiàn)，使企業(yè)直接從產(chǎn)品消費場所搜集客戶需求信息并直接對市場作出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，難以實現(xiàn)以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈管理的信息化建設就是要在信息系統(tǒng)的支撐下充分整合供應鏈各企業(yè)的數(shù)據(jù)、知識等資源，實現(xiàn)整個供應鏈的物流信息共享，整合供應鏈上各個企業(yè)的物流運作，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要與供應鏈所有企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，真正節(jié)約物流成本，提高供應鏈整體競爭力。

4、營造供應鏈文化。共同文化的凝聚力在供應鏈運作中起著舉足輕重的作用，對企業(yè)持續(xù)推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。供應鏈核心企業(yè)常常將企業(yè)文化作為連接節(jié)點企業(yè)的紐帶進行倡導并推廣。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心企業(yè)，可以通過其影響力把企業(yè)的價值觀輻射到其他企業(yè)中，形成供應鏈節(jié)點企業(yè)共同的價值觀念。在此基礎上，把企業(yè)的價值觀念與供應鏈本身的特點相結(jié)合，進而形成整個供應鏈的文化。供應鏈文化一旦形成，便比企業(yè)文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應鏈企業(yè)的向心力和凝聚力進一步加強。

供應鏈是一個整體，它把供貨商、生產(chǎn)商、分銷商和零售商等聯(lián)系在一條鏈上并對之優(yōu)化，從而建立起快速反應型商業(yè)運作模式，大大提高了企業(yè)在市場中的競爭力。

【參考文獻】

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第6篇：供應鏈管理的動因范文

關鍵詞：ERP；ERP系統(tǒng)；供應鏈；管理

信息化的高速發(fā)展，國家和企業(yè)更加重視“信息化”、“工業(yè)化”在企業(yè)業(yè)務活動中的有效利用。供應鏈管理是集合采購、生產(chǎn)、銷售、運輸、存儲等各個環(huán)節(jié)的管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)現(xiàn)，對供應鏈上創(chuàng)造的利潤是極為可觀的。ERP系統(tǒng)的實施，使得供應鏈管理邁向了另一個研究領域。ERP系統(tǒng)不僅是一種管理軟件，而且是將企業(yè)各個部門、各個業(yè)務流程重組的有效管理工具。ERP系統(tǒng)的實施跟供應鏈的管理是密不可分的。很多專家在這方面做了很多研究。王娟等[1]運用AHM模型，對供應鏈上的中小型電子企業(yè)的ERP系統(tǒng)選型做了詳細分析。金雄麗[2]基于ERP對訂單成產(chǎn)中的成本管理進行了探究。湯雪瑤[3]將ERP系統(tǒng)應用在采購管理中，以此來減少采購過程中的問題。葉楓[4]利用Web技術對供應鏈管理的模式設計進行了分析，西米莎[5]在此基礎上提出了基于Web并且面向供應鏈管理的ERP系統(tǒng)的設計。顏凌[6]面向供應鏈管理對ERP系統(tǒng)的設計進行了探究。但是，這些研究中，并沒有對供應鏈管理中的各個環(huán)節(jié)詳細對ERP系統(tǒng)的實施設計進行詳細的描述。針對這一問題，本文從ERP系統(tǒng)設計的功能模塊出發(fā)，詳細介紹供應鏈管理各個階段的ERP流程。

一、ERP系統(tǒng)需求模型

ERP系統(tǒng)，即是物料需求計劃系統(tǒng)，信息化的發(fā)展使得很多企業(yè)出現(xiàn)“不上ERP找死，上ERP不死”的觀點。所以，ERP系統(tǒng)的實施雖然是一套復雜難以維護的管理系統(tǒng)，但是卻實實在在能為企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的整合起到巨大的作用。本文從ERP系統(tǒng)需求模型為出發(fā)點，探討ERP系統(tǒng)的作用。ERP系統(tǒng)需求模型如圖1所示。

從客戶的銷售訂單開始，一個供應鏈管理的循環(huán)也就開始了。首先客戶的訂單，給企業(yè)帶來了生產(chǎn)的需求，銷售部門將銷售的訂單錄入ERP系統(tǒng)時，生產(chǎn)部門則會將訂單所需要的原材料輸入系統(tǒng)，這是采購部門根據(jù)生產(chǎn)的標準對原材料進行采購，如需委外生產(chǎn)的部件，則及時進行委外生產(chǎn)。當然，實際的操作要復雜的多，并沒有描述的那么簡單。畢竟，就生產(chǎn)而言，對原材料的控制，各個生產(chǎn)的時間的控制，需要的訂單下達時就已經(jīng)規(guī)劃好的，這樣才能更好的減少庫存成本，以及生產(chǎn)線的等待時間。而這些，ERP系統(tǒng)則能很好的解決問題。

二、面向供應鏈管理的ERP系統(tǒng)

供應鏈的有效管理。能為企業(yè)創(chuàng)造很多額外的利潤。供應鏈的管理包括計劃、生產(chǎn)、采購、甚至是銷售等各個環(huán)節(jié)的全面質(zhì)量管理。其中的每一個環(huán)節(jié)，都可以為企業(yè)降低成本，增強核心競爭力。而面向供應鏈管理的ERP系統(tǒng)，可以從事先、事中和事后對供應鏈上各個環(huán)節(jié)進行有效的控制。其各個階段的流程如圖2所示。

（一）計劃階段

計劃階段主要是對物料清單的計劃，運用適時適量的原則。使物料能夠在適當?shù)臅r間，根據(jù)實際的需要適量的投入到生產(chǎn)中。首先，根據(jù)客戶的訂單，制定出BOM清單，制定好原材料的采購計劃和生產(chǎn)計劃。保證原材料不堆積，不缺少的基礎上，進行訂單生產(chǎn)計劃。

（二）生產(chǎn)控制

生產(chǎn)時產(chǎn)品的一個很重要的環(huán)節(jié)，尤其是復雜產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)不僅只有一個，而是多個半成品合成。并且，每一個成品所需要組成的半成品的個數(shù)不一樣，這就使得在生產(chǎn)過程中，對生產(chǎn)各個零件的數(shù)量要求不一樣。所以，在生產(chǎn)控制中，需要更好的控制等待時間、排隊時間等，確定更好的最早開工日、最晚開工日、最早完工日和最晚完工日。

（三）庫存管理

不論是原材料，還是半成品或是成品，都會產(chǎn)生庫存。而有效的ERP系統(tǒng)，通過對各個環(huán)節(jié)的控制，能夠有效的較少庫存成本。高效的入庫出庫、及時的庫存盤點，在系統(tǒng)中占有很重要的位置。

三、ERP系統(tǒng)在供應鏈管理中的作用

好的供應鏈管理體制可以增加企業(yè)利潤，而有效的ERP系統(tǒng)的使用，給供應鏈管理提供了良好的平臺。所以，ERP系統(tǒng)在供應鏈管理的應用，有很多好處。

（一）推動企業(yè)信息化建設

ERP系統(tǒng)的建立事企業(yè)內(nèi)部資源信息化的主要表現(xiàn)，這跟企業(yè)外部客戶關系信息化是緊密聯(lián)系在一起的。利用良好性能的供應鏈管理的ERP系統(tǒng)可以有效地提高企業(yè)信息化的整體效果和生產(chǎn)素質(zhì)，使企業(yè)的經(jīng)濟效益獲得提升。

（二）解決物流問題，增加企業(yè)利潤

ERP系統(tǒng)通過合理的調(diào)配和訂單信息反饋機制，能夠銷售，更重要是生產(chǎn)過程進行全面質(zhì)量管理。銷售的有效資金回籠，生產(chǎn)過程的流程重組，業(yè)務優(yōu)化，都使得企業(yè)的物流問題以及資金問題得到有效的解決。減少了在生產(chǎn)運輸中的突況造成的生產(chǎn)中斷，增強了生產(chǎn)的勞動效率。

（三）采購及時，庫存管理合理

有效的ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)采購信息的搜索和，能夠在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時，聯(lián)系供應商，把握供應商的相關信息，從而進行有效的采購。合理的庫存管理是ERP系統(tǒng)的一個重點問題。及時合理的需求生產(chǎn)計劃，使得能在適當?shù)臅r間并且適量的完成現(xiàn)有的計劃，從而降低了庫庫存帶來的成本和風險。

四、ERP系統(tǒng)在供應鏈各企業(yè)中的應用

（一） ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務管理中的應用

隨著IT技術的發(fā)展和應用，ERP系統(tǒng)為越來越多的企業(yè)所采用，尤其ABC成本法完全融人整個系統(tǒng)，成本動因數(shù)據(jù)可以自動從ERP中其他模塊中獲得，使得ABC成本法能在企業(yè)中得到很好的應用。同時，它吸收并內(nèi)嵌了先進企業(yè)的財務管理實踐，改善了企業(yè)會計核算和財務管理的業(yè)務流程，為分布在世界各地的分支機構(gòu)提供一個統(tǒng)一的會計核算和財務管理平臺。

（二）ERP系統(tǒng)在企業(yè)組織構(gòu)建中的應用

企業(yè)組織是企業(yè)信息處理與傳遞、成本管理、資金管理、風險管理及其內(nèi)部控制的組織機構(gòu)、崗位以及相應的職能、權(quán)責、人員構(gòu)成體系。傳統(tǒng)的企業(yè)組織基于職能導向構(gòu)建，各部門信息無法集成，容易形成信息孤島.導致企業(yè)對內(nèi)的控制能力和對市場的適應能力弱化。ERP系統(tǒng)的流程管管理，大大提高企業(yè)的信息收集、處理和傳遞的能力。在原來垂直化的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中，大大壓縮了企業(yè)的管理層次，不僅適應了決策有用性的企業(yè)日標，而且加速了信息的傳輸，企業(yè)管理成為高效的扁平化組織。

四、小結(jié)

供應鏈管理中的利潤是企業(yè)可以獲得的“第四利潤”，ERP系統(tǒng)的實施讓供應鏈的利潤獲得成為可能。本文從ERP系統(tǒng)需求模塊著手，對面向供應鏈管理的ERP系統(tǒng)流程進行了具體的分析，從而做到在計劃、生產(chǎn)、銷售以及庫存等方面實施供應鏈管理的控制。有效的達到企業(yè)信息化建設，物流問題的解決，生產(chǎn)庫存成本降低的成果。雖然，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)有很多的研究，但是完善和整理ERP系統(tǒng)體系還是一個任重道遠的問題。

參考文獻

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[3] 湯雪瑤. 現(xiàn)代制造企業(yè)ERP系統(tǒng)中采購管理[J]. 經(jīng)營管理者，2013，18： 52-53.

[4] 葉楓. 基于Web服務的供應鏈管理系統(tǒng)的設計[J]. 制造業(yè)自動化， 2013，12（35）： 84-86.

[5] 西米莎. 基于WEB 面向供應鏈的 ERP 系統(tǒng)設計分析[J]. 電子技術與軟件工程， 2013，20：76-77.

[6] 顏凌. 面向供應鏈管理的企業(yè) ERP 系統(tǒng)研究[J]. 科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2010，21（20）：182-183.

第7篇：供應鏈管理的動因范文

進入20世紀90年代以來，在物流基礎上發(fā)展起來的供應鏈管理（SupplyChainManagement）越來越受到企業(yè)的重視與青睞，被認為是面向21世紀的先進管理思想和管理模式。成本控制是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，為了爭奪生存和利潤空間，企業(yè)在不同的經(jīng)營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業(yè)實施供應鏈管理之后，必然需要進行供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）來獲得競爭優(yōu)勢，如何有效地對整個供應鏈上的成本進行管理將成為未來企業(yè)成本管理發(fā)展的重點和難點。

一、供應鏈成本管理產(chǎn)生的必要性

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現(xiàn)象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現(xiàn)在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業(yè)街和購物城都在持續(xù)降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業(yè)產(chǎn)品也都在降價。

全球競爭加劇已經(jīng)使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環(huán)境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產(chǎn)成本比較低。作為主要生產(chǎn)商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿(mào)易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業(yè)范圍內(nèi)進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產(chǎn)品的價值。曾經(jīng)一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業(yè)已經(jīng)實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰(zhàn)。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業(yè)自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。

為此，許多學者開始關注并研究供應鏈成本管理，其中Seuring對供應鏈成本管理的定義是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應鏈成本管理比一般的企業(yè)內(nèi)部成本管理更加重視交易成本和作業(yè)成本的優(yōu)化，同時要將成本管理提高到戰(zhàn)略層面上，追求“精益管理”。供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分,是一種跨企業(yè)成本管理,它拓展了成本管理思想到整個供應鏈,意味著成本管理方法跨越了組織邊界,與傳統(tǒng)成本管理相比，更為復雜。

二、供應鏈成本管理的基礎理論

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價值鏈理論

價值鏈概念由邁克爾•波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業(yè)所從事的在經(jīng)濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而形成企業(yè)的價值鏈。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是價值創(chuàng)造和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業(yè)內(nèi)部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產(chǎn)生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業(yè)均處于某行業(yè)價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯(lián)系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對人的激勵問題,即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關系，而供應鏈成本管理強調(diào)的就是關系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據(jù)委托理論來分析處于供應鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托關系就必然要發(fā)生成本，包括激勵成本、協(xié)調(diào)成本和人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低成本，優(yōu)化效果，使鏈條間企業(yè)的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費用，最早由羅納德•科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時提出，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應鏈。

根據(jù)交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括:(1)尋找價格的費用；(2)識別產(chǎn)品部件的信息費用；(3)考核費用；(4)貢獻測度費用。另外,供應鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據(jù)是各企業(yè)在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業(yè)之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡技術實現(xiàn)信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業(yè)應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。

在供應鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

三、供應鏈成本管理的方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅(qū)動型成本核算是確定產(chǎn)品的準許成本。這是產(chǎn)品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標成本；第三部分就是設定產(chǎn)品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉(zhuǎn)移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結(jié)果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業(yè)成本管理的技術。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當?shù)姆椒▽虘媚繕顺杀痉ā＿@個問題的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統(tǒng)來激發(fā)供應商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。

（二）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供應鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標，而不是當成本超標已經(jīng)發(fā)生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個的產(chǎn)品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業(yè)間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業(yè)可以實現(xiàn)在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應商發(fā)起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對所有的外包部件規(guī)定一個統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關聯(lián)的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業(yè)間實現(xiàn)首尾連接。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關的所有成本”。在生命周期成本法系統(tǒng)中，產(chǎn)品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結(jié)束成本）負責補充傳統(tǒng)上由產(chǎn)品生產(chǎn)商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產(chǎn)品的開發(fā)成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識別生命周期和供應鏈中的成本驅(qū)動因素和其悖反關系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。

（四）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)以作業(yè)為成本核算對象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務耗費作業(yè)。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務中去。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的直接成本、間接成本以及企業(yè)間的交易成本。因此，供應鏈作業(yè)成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業(yè)和交易為基礎分析間接費用來優(yōu)化產(chǎn)品或服務的總成本。企業(yè)內(nèi)部的間接成本以作業(yè)為成本動因進行分析，而企業(yè)間的間接成本（交易成本）就需要以企業(yè)間發(fā)生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

第8篇：供應鏈管理的動因范文

關鍵詞：價值鏈；供應鏈；成本管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、導論

（一）研究背景

我國成本管理存在很多問題，主要有以下幾點：成本管理的理論研究滯后。我國成本管理的理論研究在成本管理研究方面的系統(tǒng)性差。傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益：二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉(zhuǎn)移成本的目的。

（二）研究意義

企業(yè)成本作為利潤表上企業(yè)收入的抵減項目，直接影響企業(yè)利潤，進而對企業(yè)投資者、管理層、債權(quán)人以及廣大職工的利益都產(chǎn)生不同程度的影響。因此，企業(yè)成本管理在企業(yè)財務管理中的重要性日漸凸現(xiàn)，具有重要的理論意義和實踐意義。

供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。在供應鏈系統(tǒng)中，改善服務和降低成本這兩個目標可以同時實現(xiàn)。供應鏈管理可以通過建立客戶關系管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和電子商務系統(tǒng)等技術支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，降低系統(tǒng)成本。

價值鏈分析還可以作為對作業(yè)成本法在企業(yè)運用中的一種補充。價值鏈分析側(cè)重于從戰(zhàn)略高度來優(yōu)化企業(yè)整體價值鏈和綜合競爭力，而作業(yè)成本法側(cè)重于從戰(zhàn)術角度來實施成本管理，使產(chǎn)品成本計算較為準確。由此可見，兩者的結(jié)合不僅可以使作業(yè)成本法能夠立足于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，而且使價值鏈分析法有了更科學的成本核算載體，為戰(zhàn)略成本管理提供更全面、更多層次的信息。

二、理論基礎

（一）文獻綜述

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。邁克爾·波特（2003）就提出“總成本領先戰(zhàn)略”，要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設施，全力以赴地降低成本。他還提出了將價值鏈作為成本分析的一種手段?？苊?、王東生（2010）就提出了物流成本管理的概念。他認為可采用作業(yè)成本法，按物流成本動因分配到物流作業(yè)進行物流成本的計算，既提高了物流成本信息的準確性，又為整個價值鏈上各物流作業(yè)環(huán)節(jié)物流成本管理及整個物流成本管理提供了完整、可靠的依據(jù)。

（二）供應鏈成本管理現(xiàn)狀分析

隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)間的競爭越來越被供應鏈間的競爭所取代，成本優(yōu)化潛力只能通過管理整個供應鏈成本來實現(xiàn)。供應鏈管理實際上是對商流、物流、信息流、資金流的集成管理。

常規(guī)的成本管理一般局限于單個企業(yè)，供應鏈成本的基本理念就是將成本管理的方法應用于整個供應鏈，即將這種方法拓展到組織的界限之外。供應鏈成本管理理論基礎主要包括戰(zhàn)略成本管理、精益成本管理理論、交易成本、委托理論和組織問成本管理。

（三）價值鏈模型

價值鏈是指企業(yè)的一系列職能，企業(yè)通過這些職能逐步使其產(chǎn)品或服務具有有用性。每個企業(yè)的經(jīng)營活動可以分解為若干與價值有關的作業(yè)，每個作業(yè)產(chǎn)生價值，同時又都會對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響。價值鏈上各項活動的聯(lián)系存在于企業(yè)內(nèi)部，形成企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

三、供應鏈成本管理方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：作業(yè)成本法和目標成本法。

（一）作業(yè)成本法

供應鏈作業(yè)成本法是從供應鏈的視角，通過分析作業(yè)成本和交易成本來優(yōu)化企業(yè)總成本。供應鏈的作業(yè)成本管理主要是供應鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部職能部門的職責，它以內(nèi)部關系為特征。供應鏈作業(yè)成本法的應用，使得發(fā)生的成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應商和客戶進行分配。所以企業(yè)在以作業(yè)成本法控制和分配自身成本的同時，從供應鏈的視角，可以更有效地管理供應商和客戶本成，從而降低供應鏈的總成本，實現(xiàn)供應鏈的總收益最大化。

（二）目標成本法

目標成本作為供應鏈成本管理的主要工具之一，自上世紀60年代首次出現(xiàn)在豐田以來得到了廣泛的應用。目標成本是一個管理方法而非會計方法，是成本設計而非成本報告。它的流程強調(diào)的不是成本計算，而是新產(chǎn)品開發(fā)的成本降低。目標成本一個主要原則是面向市場價格主導成本，關注客戶，注重設計，跨職能參與價值鏈。目標成本法可以分為三個主要的部分：市場驅(qū)動成本法、產(chǎn)品層次目標成本法和部件層次目標成本法。

四、基于價值鏈各環(huán)節(jié)的成本分析

價值鏈一詞首先由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特教授在其出版的《競爭優(yōu)勢》一書提出，它實際上是指企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)所構(gòu)成的一個動態(tài)過程，因為其最終提供一定的顧客價值并同時為企業(yè)自身實現(xiàn)一定的收入及利潤，故稱為價值鏈。價值鏈可分為研發(fā)、采購、制造、配送、售后服務等環(huán)節(jié)。以下本文將針對價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本進行分析，尋求降低價值鏈成本的方法。

（一）研發(fā)環(huán)節(jié)

對于輕工業(yè)類、科技類企業(yè)，研究開發(fā)階段的設計成本是成本管理的重點。研發(fā)環(huán)節(jié)對于價值鏈上后續(xù)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生有著至關重要的影響。但是，在傳統(tǒng)成本管理中，很多人都把成本管理的重點放在制造環(huán)節(jié)，而忽視研發(fā)環(huán)節(jié)。因此，管理者應該在研發(fā)環(huán)節(jié)就樹立成本管理意識，嚴控成本支出，做好戰(zhàn)略成本管理，并且為價值鏈上后續(xù)環(huán)節(jié)的成本管理做好規(guī)劃。

（二）采購環(huán)節(jié)

采購環(huán)節(jié)的成本是價值鏈成本上重要一環(huán)，采購成本的高低與供應商的選擇以及企業(yè)自身的議價能力有很大的關系。因此，選擇好的供應商對這一環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。企業(yè)可以與供應商達成協(xié)議，建立合作伙伴關系，并且可以在資金、技術等方面對供應商進行改進、幫助，優(yōu)化供應商關系，共同降低成本，實現(xiàn)雙贏。

（三）制造環(huán)節(jié)

制造環(huán)節(jié)是傳統(tǒng)成本法關注最多的一塊，也是非常重要的一塊。在這一環(huán)節(jié)涉及的成本項目很多，成本管理可以從多個角度入手，來全面降低企業(yè)成本。領導充分重視，推動成本管理，讓每個員工都樹立成本意識，形成良好的企業(yè)文化。這一環(huán)節(jié)的成本管理最終落實者是員工，所以必須形成良好的成本意識。運用先進的科技設備，提高資源利用率。對在職人員進行培訓，提高他們的操作技能，降低廢品成本。進行流程再造，通過對公司內(nèi)部流程的優(yōu)化，避免重復作業(yè)，精簡流程，減少不必要的作業(yè)，降低企業(yè)營運成本。有實力的企業(yè)可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低固定成本，取得規(guī)模效益。

（四）配送環(huán)節(jié)

配送環(huán)節(jié)處于價值鏈的相對后面環(huán)節(jié)，實施精益成本管理的企業(yè)也不能小看這一環(huán)節(jié)的成本。主要可以從運用信息技術進行遠程控制，統(tǒng)一調(diào)配，共同配送，對客戶需求進行合理預期，實行標準化生產(chǎn)這幾方面來降低配送環(huán)節(jié)的成本。

（五）售后服務環(huán)節(jié)

售后服務環(huán)節(jié)相對于價值鏈上前面幾個環(huán)節(jié)，成本發(fā)生比較少。對于中小企業(yè)而言，為了降低成本，可以對這一環(huán)節(jié)采取外包的方式。

以上主要是將價值鏈切割成一個個環(huán)節(jié)，對各個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生進行獨立看待。但是，從企業(yè)內(nèi)部看價值鏈上各個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，相互影響的。從企業(yè)外部看，企業(yè)與供應商以及銷售商之間也存在交易成本。供應鏈成本可以分為物流成本和交易成本。供應鏈成本管理分為材料和存貨成本管理的階段、作業(yè)成本管理的階段、跨組織成本管理和交易成本管理的階段三個階段。

在供應鏈成本管理過程中還必須對企業(yè)價值鏈進行分析、優(yōu)化。價值鏈分析的價值管理可以分為內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析。通過內(nèi)部價值鏈分析即差別分析和成本分析，找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊。通過縱向價值鏈分析即行業(yè)價值鏈分析，基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析，達到成本與盈利的最佳契合。對橫向價值鏈分析即競爭對手價值鏈分析，在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎上重構(gòu)企業(yè)的價值鏈，對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團的各個企業(yè)主體問相互作用的管理，提高企業(yè)供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

五、總結(jié)

第9篇：供應鏈管理的動因范文

[關鍵詞]供應鏈 風險管理

一、供應鏈風險的定義

供應鏈風險管理是通過識別、度量供應鏈風險,并在此基礎上有效控制供應鏈風險,用最經(jīng)濟合理的方法來綜合處理供應鏈風險,并對供應鏈風險的處理建立監(jiān)控與反饋機制的一整套系統(tǒng)而科學的管理方法。

在全球范圍內(nèi),已經(jīng)出現(xiàn)了多起重大的供應鏈中斷事件。9.11 事件、印尼海嘯、美國西海岸工潮等等,這些突發(fā)事件給相關行業(yè)造成了重大的打擊。面對供應鏈風險,不同的企業(yè)表現(xiàn)出了不同的應對風險的水平。飛利浦公司在美國新墨西哥洲芯片廠是愛立信和諾基亞共同的芯片供應商。2002年該工廠的火災中斷了二者的芯片供應,愛立信失去芯片供應,新款手機無法生產(chǎn),白白失去了市場,市場份額從12%降低到9%,而諾基亞及時有效的風險管理保住了市場,坐穩(wěn)了手機市場的第一把交椅。可見,供應鏈風險管理對提高企業(yè)競爭力至關重要。

二、供應鏈風險的來源

供應鏈風險是指由于供應鏈運作的偏差所產(chǎn)生的潛在損失,歸根結(jié)底就是供應與需求的不平衡。供應鏈的風險主要來自兩個方面:一是客觀的不可抗力因素,如地震、火災等。二是主觀的人為因素,主要表現(xiàn)為信息傳遞方面的問題。由于每個企業(yè)都是獨立經(jīng)營和管理的經(jīng)濟實體,供應鏈實質(zhì)上是一種松散的企業(yè)聯(lián)盟,當供應鏈規(guī)模日益擴大,結(jié)構(gòu)日趨復雜時,供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業(yè)之間溝通不充分,對產(chǎn)品的生產(chǎn)以及客戶的需求在理解上出現(xiàn)分歧 ,不能真正滿足市場的需要。

具體從幾個方面來說:一是供應商單一問題。供應鏈上如果只存在一家供應商,那么供應鏈在運作過程中存在很大的風險,若其中的一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個供應鏈將會處于停頓狀態(tài)。二是企業(yè)文化差異問題。供應鏈一般由多家不同的企業(yè)構(gòu)成,而每家企業(yè)的文化底蘊又存在明顯的差異,因此對于同一個問題會存在不同的看法而導致分歧,從而使整個供應鏈的穩(wěn)定性難以保障。三是經(jīng)濟波動產(chǎn)生的風險。經(jīng)濟增長或者經(jīng)濟蕭條,會對原材料的供應產(chǎn)生不同的需求,因此會不同程度的影響供應鏈中的供應商。四是其他不可預見的因素,如法律風險、政策風險、意外災禍風險等也都影響著供應鏈的正常運作。

三、供應鏈風險管理的措施

1.建立健全信息共享機制

廠家――消費者――供應商在供應鏈中起著多種作用, 他們之間的互動日益加快, 關系也變得越來越復雜。因此,這就要求給予支持的網(wǎng)絡基礎設施必須確保供應鏈所要的數(shù)據(jù)完整、可靠和安全。同時, 弱化道德風險發(fā)生的信息非對稱,在供應鏈管理環(huán)境下,可以通過建立和完善供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的信息共享機制,以減少供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的信息非對稱現(xiàn)象,動搖道德風險發(fā)生的基礎。企業(yè)之間還可以通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)與供應商、經(jīng)銷商、物流服務提供商乃至最終顧客的信息共享。

2.建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系

企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了獲得資源優(yōu)勢,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,提升各自企業(yè)的核心競爭力,越來越多的企業(yè)通過與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟加強合作。在一定程度上,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以規(guī)避風險。與供應鏈上的合作伙伴尤其是主要供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟則為其提供了組織基礎,因為戰(zhàn)略聯(lián)盟中的企業(yè)之間是長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系,彼此的合作是建立在相互信任基礎之上的,信息高度共享,同時還可以保障信息安全、互通信息和規(guī)避風險本身就是戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因之一,可以有力地緩解了道德風險、信息風險、信任風險等合作風險。一旦突發(fā)事故發(fā)生,戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間可以迅速溝通,進行共同決策,共同采取應對措施,將事故對供應鏈的不利影響降至最低,當突發(fā)事故影響物料供應時,戰(zhàn)略聯(lián)盟中的制造商可以對供應商施壓,使需求首先獲得滿足,避免物料供應的中斷。

3. 建立風險應急機制,采取一些應急措施

當面臨不可控制的供應鏈風險時,應急措施就顯得尤為重要,因此建立風險應急機制是至關重要的。如依靠第三方物流,發(fā)展應急物流,可以減少供應鏈的風險。第三方物流服務商通常具備廣泛的、專業(yè)的物流網(wǎng)絡,一旦某條線路出現(xiàn)問題,可以馬上改變路線,仍然正常的運作。

4.保持供應鏈的彈性

傳統(tǒng)的企業(yè)供應鏈往往是單一的供應商機制,整個供應鏈缺乏柔性,為確保產(chǎn)品供應穩(wěn)定重要產(chǎn)品應該由兩個以上的供應商提供,不能僅依靠某一個供應商,否則一旦該供應商出現(xiàn)問題,勢必影響整個供應鏈的正常運行,使整條供應鏈變成一條危機鏈。設計柔性的多頭供應鏈是解決供應鏈瓶頸,預防供應鏈風險的重要措施。多頭的供應商機制不僅使供應鏈具有足夠的柔性,而且還能在供應商之間形成競爭態(tài)勢,保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應。供應鏈企業(yè)要實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標,客觀上要求供應鏈企業(yè)進行合作,形成共享利潤、共擔風險。

四、結(jié)語

供應鏈管理提高企業(yè)運行效率的同時,也不可避免地增加了整個供應鏈的企業(yè)的風險,某一環(huán)節(jié)出了問題,可能會導致整個供應鏈的中斷。企業(yè)應當建立風險意識,加強供應鏈風險管理,提高供應鏈的穩(wěn)定性與可靠性。企業(yè)要進行系統(tǒng)的風險管理,首先應從戰(zhàn)略層面對供應鏈戰(zhàn)略進行調(diào)整,其次還要建立完整的風險管理流程,開發(fā)適應企業(yè)需求的風險評估方法及工具,制定風險計劃,并加強日常監(jiān)控需要強調(diào)的是,供應鏈風險管理不是單個企業(yè)的責任,而是依賴于供應鏈上各個企業(yè)的相互支持與協(xié)作。

參考文獻:

[1] 王燕 劉永勝:供應鏈風險管理概述物流技術[J].物流技術,2008(8)