便利店的盈利模式精選(九篇)
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第1篇：便利店的盈利模式范文
【關(guān)鍵詞】 變電專業(yè)化管理 變電運(yùn)維一體化模式 應(yīng)用
現(xiàn)階段，電網(wǎng)運(yùn)行中，變電運(yùn)行、電力調(diào)度、電力檢修維護(hù)部門相對(duì)獨(dú)立，缺少必要的聯(lián)系，共同承擔(dān)電網(wǎng)運(yùn)行的穩(wěn)定與安全。但是在電網(wǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大的背景下，對(duì)電網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)以及管理提出了更高的要求，現(xiàn)有的電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)已經(jīng)不能滿足電網(wǎng)發(fā)展需求。變電運(yùn)維一體化模式能夠有效的將變電運(yùn)行與維護(hù)工作結(jié)合在一起，提高變電運(yùn)行與維護(hù)工作的質(zhì)量與效率。
一、變電運(yùn)維一體化概述
變電運(yùn)維一體化主要指的是在電網(wǎng)生產(chǎn)活動(dòng)中，通過一體化模式對(duì)電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)各項(xiàng)工作職責(zé)進(jìn)行分工，并逐漸形成全面的電網(wǎng)運(yùn)行、調(diào)度、維護(hù)檢修等合理的生產(chǎn)流程，有效的提升了電網(wǎng)生產(chǎn)與運(yùn)行的安全穩(wěn)定性。變電運(yùn)維一體化模式就基于資源優(yōu)化配置、作業(yè)流程等角度出發(fā)，將同一電力企業(yè)中倒閘操作、維護(hù)檢修、設(shè)備巡視等工作統(tǒng)一起來，是電網(wǎng)生產(chǎn)中的重大改革措施，這模式改變了電力企業(yè)檢修人員只負(fù)責(zé)電力檢修工作的現(xiàn)狀，另外，變電運(yùn)維一體化模式簡化了電力企業(yè)工作流程，提高了工作效率。現(xiàn)階段，變電運(yùn)維一體化模式已經(jīng)成為電力企業(yè)亟需實(shí)施的重大舉措。
二、現(xiàn)階段變電運(yùn)維一體化模式中存在的問題
1）在變電運(yùn)維一體化模式實(shí)施過程中，由于電力企業(yè)運(yùn)行與維護(hù)工作針對(duì)的對(duì)象是企業(yè)電力設(shè)備，但是需要以綜合知識(shí)為基礎(chǔ)，才能保證電力企業(yè)運(yùn)行工作順利開展。另外，對(duì)電力企業(yè)運(yùn)行維護(hù)人員提出了更高的要求，同時(shí)在具體的變電維護(hù)工作過程中，需要進(jìn)行相關(guān)的試驗(yàn)，但在我國電網(wǎng)運(yùn)行電壓不斷提升的背景下，對(duì)變電運(yùn)行人員專業(yè)技能要求也逐漸提升。2）為了保證變電運(yùn)行過程中的安全性，保證變電運(yùn)維一體化實(shí)施過程的安全，需要在現(xiàn)場采取有效的安全措施。同時(shí)，在具體工作開展之前，還需要事先布置好安全保障措施，做好安全技術(shù)交底，同時(shí)對(duì)相關(guān)帶電機(jī)械進(jìn)行補(bǔ)充說明，必要時(shí)進(jìn)行隔離。但是以往的電網(wǎng)運(yùn)行過程中，變電運(yùn)行與維護(hù)工作開展，需要將電力設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行改變，結(jié)束后，還需要對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)收。而現(xiàn)階段的變電運(yùn)維一體化模式下，電力企業(yè)運(yùn)行與維護(hù)人員職責(zé)劃分不夠明確，對(duì)現(xiàn)場安全工作造成很大的干擾，甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)場安全事故發(fā)生。3）與傳統(tǒng)的變電系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)工作不同的是，變電運(yùn)維一體化模式實(shí)施，電力企業(yè)的變電運(yùn)維人員需要承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，一定程度上增加了電力企業(yè)運(yùn)維人員的安全風(fēng)險(xiǎn)以及工作量。而現(xiàn)階段電力企業(yè)缺少與工作強(qiáng)度向適應(yīng)的激勵(lì)體制，影響變電企業(yè)運(yùn)維工作人員的積極性。
三、加強(qiáng)變電運(yùn)維一體化工作的有效措施
1）加強(qiáng)對(duì)變電運(yùn)維工作人員的培訓(xùn)，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。首先，根據(jù)變電運(yùn)維工作技能難以程度，合理的安排培訓(xùn)計(jì)劃，一是培養(yǎng)運(yùn)維人員的接管業(yè)務(wù)能力以及能能，而是對(duì)呼吸器更換、蓄電池充電放電等施工技能的培訓(xùn)，三是對(duì)回路檢查、隔離回路操作能具有一定難度的技能培訓(xùn)。其次，合理的安排培訓(xùn)的周期，以兩個(gè)月為一個(gè)周期為宜；營造良好的運(yùn)維人員培訓(xùn)氛圍，加強(qiáng)學(xué)員之間的互動(dòng)性；最后，還應(yīng)該培養(yǎng)工作人員的安全意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、責(zé)任意識(shí)等。在激勵(lì)機(jī)制建立過程中，需要切實(shí)了解員工的需要，建立多元化的激勵(lì)政策，提高員工的積極性。2）加強(qiáng)變電運(yùn)維一體化安全管理。變電運(yùn)維一體化必須以安全為前提，應(yīng)該堅(jiān)持安全第一、預(yù)防為主、防治結(jié)合的工作原則，在具體的運(yùn)維工作中，要重視安全管理工作，采取有效的安全措施，為電網(wǎng)運(yùn)行生產(chǎn)、維護(hù)等各方面工作提供安全保障。建立完善的安全生產(chǎn)模式，促進(jìn)電網(wǎng)生產(chǎn)向著標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的方向發(fā)展。另外，加強(qiáng)對(duì)變電運(yùn)維一體化運(yùn)營模式的管理，建立科學(xué)的工作制度，安排專人對(duì)運(yùn)維工作負(fù)責(zé)。3）加強(qiáng)對(duì)變電運(yùn)維一體化工作的管理與控制。與傳統(tǒng)的電力運(yùn)行與維護(hù)模式項(xiàng)目，變電運(yùn)維一體化模式對(duì)員工素質(zhì)、工作環(huán)境、工作協(xié)調(diào)能力等都具有更高的要求。因此加強(qiáng)對(duì)變電運(yùn)維一體化的管控，第一，要求運(yùn)維人員在開展運(yùn)維工作過程中，從簡到繁，提高運(yùn)維工作的安全性；第二，要求在開展具體運(yùn)維工作中綜合考慮各方面因素，逐漸轉(zhuǎn)變電力企業(yè)運(yùn)維業(yè)務(wù)理念；第三，不斷的明確變電運(yùn)維人員的工作職責(zé)，細(xì)化運(yùn)維一體化模式工作流程，為具體工作提供有力的依據(jù)。
四、總結(jié)
通過上述分析可知，隨著我國電網(wǎng)系統(tǒng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)變電運(yùn)行與維護(hù)工作提出了更高的要求，傳統(tǒng)的工作模式已經(jīng)不能滿足電網(wǎng)發(fā)展需求。針對(duì)現(xiàn)階段電網(wǎng)運(yùn)維一體化模式實(shí)施中面臨的問題，需要強(qiáng)化運(yùn)維工作管理，加強(qiáng)運(yùn)維人員培訓(xùn)，建立有效的電力企業(yè)激勵(lì)制度以及責(zé)任制度，為電網(wǎng)運(yùn)維一體化模式的實(shí)施創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。
作者簡介：
張鵬 （男） 韓立業(yè) （男） 工作單位：國網(wǎng)萊蕪供電公司
寄件地址： 李莎莎，13506341392，0634-5636676，山東省 萊蕪市 萊城區(qū) 鳳城街道 萊蕪魯能開源集團(tuán)有限公司（勝利南路57號(hào)）507室開源財(cái)務(wù)部 ，271100
參 考 文 獻(xiàn)
[1]徐艷陽.變電運(yùn)維一體化方案探討[J].中國電力教育.2012，23（6）：124-125.
第2篇：便利店的盈利模式范文
【關(guān)鍵詞】變電站；運(yùn)行；集控；監(jiān)控；巡維
1 變電站集中控制的意義
1.1 降低管理成本
在電網(wǎng)建設(shè)中，變電站是其中最重要的節(jié)點(diǎn)之一，在傳統(tǒng)的電網(wǎng)管理中，對(duì)變電站的管理往往需要消耗大量的人力資源及其它資源，為了降低變電站運(yùn)行管理的成本，提高運(yùn)營安全可靠性，急需對(duì)變電站的管理模式進(jìn)行變革。目前電網(wǎng)運(yùn)行的實(shí)際情況，已基本實(shí)現(xiàn)無人
值守變電站的改造建設(shè)，變電站的綜合自動(dòng)化改造基本完成，已形成減人增效的運(yùn)營模式。通過運(yùn)營模式的改變，逐漸降低變電站運(yùn)行管理的成本。
1.2 無人值班的變電站形成一定規(guī)模
第三次科技革命，計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，新的技術(shù)不斷的運(yùn)用在電力運(yùn)行中。利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，對(duì)變電站遠(yuǎn)程監(jiān)控，可以比較集中的控制，大大的減輕了監(jiān)控人員的工作量，也減少了工作的時(shí)間，同時(shí)可以降低電網(wǎng)的運(yùn)行成本，減少了對(duì)變電站設(shè)備的維修力度，少量的人員即可滿足日常的工作需要。因此，無人值班是提高電力公司效益的方法之一。
1.3 集控變電站的優(yōu)勢
變電站的集控運(yùn)行模式對(duì)于電網(wǎng)全局實(shí)時(shí)運(yùn)行狀況的掌握具有重要意義。尤其是當(dāng)電網(wǎng)處于緊急狀態(tài)下，集控模式對(duì)實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)的安全控制策略具有重要作用。在正常情況下，集控模式有利于對(duì)電網(wǎng)的運(yùn)行進(jìn)行預(yù)控，能夠?qū)﹄娋W(wǎng)狀態(tài)進(jìn)行即時(shí)調(diào)節(jié)，使其處于最佳狀態(tài)，這對(duì)保證變電站的安全、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行具有重要意義。集控變電站運(yùn)行模式的主要優(yōu)勢在于能夠全方位提高技術(shù)水平和管理水平，降低變電站管理運(yùn)行的成本，保證電網(wǎng)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行。
2 集控變電站的管理模式
目前，國內(nèi)集控變電站的管理運(yùn)行模式包括以下幾種。
2.1 監(jiān)控、巡維一體化集控管理模式
該模式對(duì)所有集控中心值班長的綜合素質(zhì)要求較高。在變電站運(yùn)行管理過程中，值班長需要對(duì)電網(wǎng)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控；同時(shí)，還要指揮電網(wǎng)設(shè)備的操作并處理各種故障和事故；另外，還要對(duì)變電站的各種設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)視以及進(jìn)行大量的信息管理工作。這不但給值班長帶來了更大的工作負(fù)擔(dān)，而且還容易造成值班長在工作中出現(xiàn)信息管理混亂、操作失誤等問題，影響電網(wǎng)的正常運(yùn)行。
2.2 監(jiān)控、巡維分設(shè)模式
在監(jiān)控與巡維分設(shè)模式下建立統(tǒng)一的監(jiān)控中心，該中心負(fù)責(zé)對(duì)所有變電站進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，其余巡維中心負(fù)責(zé)變電站的操作及日常運(yùn)往。該管理模式中按區(qū)域?qū)ψ冸娬具M(jìn)行配置，就近負(fù)責(zé)變電站的管理工作。這樣能夠使職能劃分更加明確。同時(shí)由于統(tǒng)一監(jiān)控中心的設(shè)立，在變電增數(shù)量增加時(shí)不需要對(duì)監(jiān)控人員的數(shù)量進(jìn)行增加，因此，當(dāng)變電站數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，該管理模式能夠使減人增效的特點(diǎn)充分地發(fā)揮出來。
2.3 監(jiān)控、調(diào)度一體化模式
該模式將監(jiān)控中心和調(diào)度中心建立在一起，由調(diào)度人員兼管監(jiān)控工作或者由監(jiān)控人員兼顧設(shè)備調(diào)度工作。這種管理模式，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的充分利用，全面保證了變電站運(yùn)行狀態(tài)監(jiān)控和設(shè)備調(diào)度的高度統(tǒng)一。同時(shí)還能在一定程度上將其看作是監(jiān)控與操作分設(shè)模式的延伸。目前在南網(wǎng)某子公司已在開始啟用該模式。
2.4 監(jiān)控、操作一體化及分設(shè)模式中的人員需求分析
從人員配置情況來看，如果某變電所所轄的變電站數(shù)量為130個(gè)，對(duì)變電站采用監(jiān)控、操作一體化集控管理模式，則需要建設(shè)10個(gè)左右的集控中心，每個(gè)中心需要監(jiān)控人員3人，且分為上二休四三班制，則每天需要監(jiān)控人員90人。如果采用監(jiān)控、巡維分設(shè)模式進(jìn)行管理，則需要建立1個(gè)監(jiān)控中心，增加為4人進(jìn)行監(jiān)控，分為四班制，則總共需要16人完成監(jiān)控工作，同時(shí)配備監(jiān)控中心站長1人，則總共需要17人。相對(duì)一體化管理模式減少人員約70人，當(dāng)變電站數(shù)量增加時(shí)，該模式的人員配置優(yōu)勢能夠體現(xiàn)的更加明顯。從人員的整體素質(zhì)來看，當(dāng)監(jiān)控人員崗位較為豐富的情況下，為了提高值班隊(duì)伍的素質(zhì)，就需要配置一定的人員作為值班長和正值。同時(shí)在這些崗位中建立競爭淘汰機(jī)制，讓努力學(xué)習(xí)的人員能夠勝任更好的職位，而對(duì)工作不認(rèn)真的人員進(jìn)行淘汰。這樣能夠充分發(fā)揮出監(jiān)控人員的工作積極性，同時(shí)還能讓監(jiān)控人員產(chǎn)生一定的緊迫感，激勵(lì)監(jiān)控人員的學(xué)習(xí)熱情，促進(jìn)監(jiān)控人員整體素質(zhì)的提高。
根據(jù)值班長和正值人員的配置要求，如果采用監(jiān)控、操作一體化管理模式，其中的90個(gè)監(jiān)控人員，至少要設(shè)立30個(gè)以上的正值人員才能滿足值班需求；當(dāng)采用監(jiān)控、操作分設(shè)管理模式時(shí)，17個(gè)監(jiān)控人員，需要4―5名正值人員才能滿足值班需求，這樣才能充分發(fā)揮出設(shè)立正值人員的作用，促進(jìn)整體管理水平的提高。同時(shí)，集控中心的數(shù)量越多，所需要完成的工作量就越大。可將監(jiān)控中心位置設(shè)置在變電所，使監(jiān)控人員生活更加方便，對(duì)監(jiān)控中心的維護(hù)管理也方便。通過以上分析，監(jiān)控、巡維分設(shè)管理模式較為適合目前變電站的運(yùn)行管理工作。
3 監(jiān)控、巡維分設(shè)管理模式存在的問題及解決方案
3.1 監(jiān)控主站系統(tǒng)及信號(hào)分類
監(jiān)控主站系統(tǒng)是集控中心的核心部分，它能夠進(jìn)行大量復(fù)雜數(shù)據(jù)的計(jì)算分析處理。一般監(jiān)控主站系統(tǒng)具有適用范圍廣、配置靈活、先進(jìn)、可靠、適用、方便等優(yōu)點(diǎn)，它為集控中心的實(shí)時(shí)穩(wěn)定運(yùn)行提供了強(qiáng)有力的支持。在對(duì)變電站監(jiān)控管理的過程中，監(jiān)控信號(hào)的規(guī)范化是目前監(jiān)控人員所面臨的主要問題，由于變電站數(shù)量較多，監(jiān)控中所采集的信息數(shù)據(jù)量非常龐大，尤其是發(fā)生事故時(shí)，大量信息的涌入會(huì)造成很多信息未能及時(shí)查看就被收入數(shù)據(jù)庫中。因此，需要對(duì)各種監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范分類和管理，使信息能夠一目了然，讓監(jiān)控人員能更好地掌握系統(tǒng)運(yùn)行的狀態(tài)，以便在發(fā)生事故時(shí)及時(shí)提出解決方案?？梢酝ㄟ^以下分類方法來規(guī)范變電站信號(hào)：
（1）告知信號(hào)。該類信號(hào)僅僅是為了使監(jiān)控人員能夠?qū)Ξ?dāng)前系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)有一個(gè)大概的了解。
（2）異常信號(hào)。該類信號(hào)是在系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常時(shí)提醒監(jiān)控人員的信號(hào)，并要求監(jiān)控人員馬上對(duì)異常進(jìn)行處理。
（3）事故信號(hào)。當(dāng)出現(xiàn)跳閘等事故時(shí)，監(jiān)控系統(tǒng)所發(fā)出的信號(hào)，當(dāng)監(jiān)控人員收到該類信號(hào)時(shí)應(yīng)立即進(jìn)行匯報(bào)并通知操作隊(duì)人員進(jìn)行處理。通過信號(hào)的規(guī)范化建設(shè)能夠有效地降低工作人員的負(fù)擔(dān)，提高管理工作的整體效率。
3.2 變電站的接入及調(diào)試
集控中心的組建及變電站的接入工作是一項(xiàng)長期的工作，需要針對(duì)此項(xiàng)工作制定一個(gè)長期的發(fā)展規(guī)劃。首先進(jìn)行集控中心的組建，將原有的變電站直接接入監(jiān)控中心，新建成的變電站要在投入運(yùn)行前接入監(jiān)控中心，然后根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)的實(shí)際情況分布進(jìn)行其它分散變電站的接入。根據(jù)供電可靠性的要求，不可能以全部斷電的方式進(jìn)行變電站的接入調(diào)試工作，因此，在進(jìn)行接入調(diào)試時(shí)，應(yīng)按照以下方法進(jìn)行：
（1）遙信調(diào)試方法。對(duì)110kV以上的變電站應(yīng)將保護(hù)與測控裝置分開，通過利用測控裝置輸入端遙信短接方法與監(jiān)控機(jī)之間核對(duì)遙信點(diǎn)號(hào)。
（2）遙控調(diào)試方法。對(duì)110kV以上變電站的測控裝置，通過查看分合動(dòng)作信號(hào)燈的方式進(jìn)行遙控點(diǎn)號(hào)的核對(duì)。
3.3 調(diào)度模式的轉(zhuǎn)換
現(xiàn)階段，調(diào)度命令的下達(dá)通常是由調(diào)度值班員直接下達(dá)給集控中心，而在應(yīng)用監(jiān)控、巡維分設(shè)模式后，也需要對(duì)調(diào)度命令的和受理模式進(jìn)行一定的調(diào)整。此時(shí)，變電站的操作命令由調(diào)度人員先下令到監(jiān)控中心，監(jiān)控中心的轉(zhuǎn)令人員將調(diào)度令轉(zhuǎn)到相應(yīng)的操作變電站，命令被執(zhí)行。在發(fā)生事故的時(shí)候，可先由監(jiān)控中心將故障信息匯報(bào)調(diào)度員并通知相關(guān)巡維中心人員立即趕赴事故現(xiàn)場進(jìn)行檢查處理，在檢查人員到達(dá)事故現(xiàn)場后直接與相關(guān)調(diào)度員進(jìn)行聯(lián)系。
3.4 調(diào)整巡維中心值班模式
由于部分值班人員調(diào)到監(jiān)控中心崗位，巡維中心值班人員減少，為提高巡維中心工作效率，應(yīng)改變巡維中心原有值班模式。原有模式下，一個(gè)管理15個(gè)變電站的巡維中心，需24小時(shí)保持有3人值班（含一個(gè)值班長），三班倒共9人，外加正站長1人、副站長2人、日班值班員10人，至少需22人，日常工作時(shí)間只有16人。為提高人員使用效率，每個(gè)巡維中心設(shè)置6個(gè)班，一個(gè)班3人，進(jìn)行六班倒模式，6個(gè)班輪流值班24小時(shí)，夜班后休息一天。正常工作日除休息的班其余人員正常上班。周末只需輪值人員上班。外加正站長1人、副站長2人，資料員1人，人數(shù)不變，正常工作日上班人員達(dá)到19人。如此調(diào)整值班模式，在人數(shù)不變的情況下，提高了人員使用效率，如此一來，一個(gè)巡維中心所管轄的變電站數(shù)量仍可適當(dāng)增加。但此模式下，要求每個(gè)巡維中心需具備6位有較強(qiáng)能力的值班長，特別是具備較強(qiáng)的事故出來能力，以適應(yīng)值班帶班。
3.5 強(qiáng)化通信通道的管理
在監(jiān)控中心建立以后，因?yàn)楸O(jiān)控中心要負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域內(nèi)的所有變電站的運(yùn)行情況進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，因此，需要保證通信的質(zhì)量，以保證監(jiān)控的時(shí)效性及監(jiān)控的準(zhǔn)確性。針對(duì)此要求，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)通訊設(shè)備的管理，在監(jiān)控中心與變電站之間采用雙通道通信模式，確保通訊信號(hào)能及時(shí)準(zhǔn)確送達(dá)。
4 結(jié)束語
隨著變電站的不斷增加，出現(xiàn)監(jiān)控、巡維分設(shè)模式管理變電站，其將會(huì)取代現(xiàn)有的運(yùn)行模式。雖然監(jiān)控、巡維分設(shè)模式在運(yùn)用中會(huì)出現(xiàn)一些問題，但可在技術(shù)層面及時(shí)調(diào)整，糾正和解決問題，在使用中積累經(jīng)驗(yàn)，為向日后監(jiān)控、調(diào)度一體化發(fā)展，使之更加高效、智能化。監(jiān)控、巡維分設(shè)管理模式有明顯的優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值，可以大范圍推廣使用。
參考文獻(xiàn)：
[1]賀小濤.變電站管理中集中控制模式應(yīng)用[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2011，（11）：174-175.
第3篇：便利店的盈利模式范文
據(jù)上海連鎖行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，從2000年起，上海年均新開便利店超過1000家，呈現(xiàn)出爆發(fā)式成長。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大興開店“圈地運(yùn)動(dòng)”，2006年4500家的規(guī)模已經(jīng)使上海平均3800人擁有一間便利店。而與這場圈地運(yùn)動(dòng)相反的不和諧音是，直到去年，擁有上海便利店總數(shù)51%的快客和可的便利店才實(shí)現(xiàn)盈利，這意味著滬上半數(shù)便利店直到現(xiàn)在還處于虧損階段……
正值上海便利業(yè)態(tài)在“一半是海水、一半是火焰”的狀態(tài)之下掙扎之時(shí)，駕車族不難發(fā)現(xiàn)，中石化加油站內(nèi)悄然開辟了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)――“易捷便利店”，誰都知道石油大亨的資本實(shí)力非一般公司能企及，“易捷”的進(jìn)入，會(huì)不會(huì)攪出便利業(yè)競爭新的格局？此外，久久在上海市場外觀望的“7-11”便利店，有望于2008年進(jìn)入申城，“7-11”將不采取“從零開始”開新店的模式，而是采用資本運(yùn)作的方式進(jìn)入。
在上海的百貨公司、大賣場、家居等零售業(yè)態(tài)外資勢力越來越強(qiáng)大時(shí)，本土商業(yè)尚占主流的便利業(yè)必將迎來一場新的惡戰(zhàn)，他們又該如何面對(duì)？
第一部曲：兼并聯(lián)合是必然趨勢
日前，光明食品(集團(tuán))有限公司屬下的光明乳業(yè)(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告稱，光明乳業(yè)以2.268億元人民幣的價(jià)格轉(zhuǎn)讓其持有的“上?？傻谋憷暧邢薰尽?1%股權(quán)給農(nóng)工商超市(集團(tuán))有限公司。這意味著，這一轉(zhuǎn)讓完成以后，農(nóng)工商超市集團(tuán)將擁有全國規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)將超過2000家，達(dá)到2314家。在上海地區(qū)，這兩家公司擁有1551個(gè)便利店，約占上海市內(nèi)便利店總數(shù)的40%，其中，在上海擁有直營便利店1368家，約占上海市內(nèi)直營便利店門店總數(shù)的56%。
可的、好德聯(lián)盟的“橫空出世”，正是便利業(yè)謀求“蝶變”第一部曲的一個(gè)縮影。在中國，從規(guī)模來看，目前經(jīng)營規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)還不到2000家，而中國臺(tái)灣的“7-11”的門店數(shù)目前已經(jīng)有4600多家?！?-11”落地中國內(nèi)地以后，2007年9月12日，廣東賽壹便利店有限公司稱，在華南投資的“7-11”便利店已達(dá)430多家，基本達(dá)到盈虧平衡。未來3年，賽壹便利店公司計(jì)劃將華南便利店總數(shù)拓展至1000家。上海商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長周勇認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的便利店發(fā)展一般有大集團(tuán)背景，如美國的便利店主要是加油站型便利店，它的營運(yùn)商通常就是石油巨頭。好德便利與可的便利的攜手，可以共享農(nóng)工商超市集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，按理具有良好的合作前景，當(dāng)然，他也指出，合并是否成功，關(guān)鍵是兩點(diǎn):一是雙方都要保持開放的心態(tài)，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人為控制將適得其反，只有互動(dòng)合作才能順利完成整合。
第二部曲：“反超市化”＋“復(fù)合業(yè)態(tài)”
上海便利業(yè)走過15年的風(fēng)雨，卻存在至今仍有近一半虧損的尷尬，究其原因，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為創(chuàng)新不夠是癥結(jié)所在。
周勇認(rèn)為，中國的便利業(yè)發(fā)展至今，仍然與超市沒有形成差異是關(guān)鍵。事實(shí)上，便利店與超市是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。首先，便利店與超市是兩個(gè)不同時(shí)代的產(chǎn)物。超市的目標(biāo)顧客是消費(fèi)大眾，是滿足家庭消費(fèi)的。便利店的目標(biāo)顧客是即時(shí)消費(fèi)者。而在我國，便利店無論店鋪選址、經(jīng)營商品、營運(yùn)管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點(diǎn)像“迷你超市”。
便利店要“反超市化”，就要在“便”與“利”上做足文章。中國的消費(fèi)者非常注重生活的便利性，大賣場雖然便利了顧客的綜合性購物，但也給顧客造成了購物的“不便利”。周勇建議，應(yīng)該大力發(fā)展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區(qū)域內(nèi)發(fā)展“生鮮型”、“時(shí)尚型”、“服務(wù)型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。
上海連鎖經(jīng)營研究所的顧國建教授則表示，中國整體市場容量大，地區(qū)差異大，因此便利店的業(yè)態(tài)模式一定不會(huì)是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區(qū)借鑒歐洲的便利店發(fā)展模式是非常有益的。比如將便利店與快餐店、面包房等業(yè)態(tài)結(jié)合起來發(fā)展，走復(fù)合式便利店的道路。聯(lián)華快客便利在大連就探索了一些成功經(jīng)驗(yàn)，他們將便利業(yè)態(tài)與“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等功能復(fù)合起來，用增加功能的方法來增加集客能力和盈利能力，就給人很多啟迪。
第三部曲：大力發(fā)展特許加盟
要在未來的競爭中勝出，滬上的便利業(yè)還要加快特許加盟步伐。
第4篇：便利店的盈利模式范文
關(guān)鍵詞：便利店 創(chuàng)新模式 對(duì)比分析 商品經(jīng)濟(jì)
便利店既具有傳統(tǒng)雜貨店業(yè)態(tài)的便利全面，又把超級(jí)市場的營銷模式相結(jié)合，形成一種新的零售業(yè)態(tài)。 據(jù)分析，到2015年中國便利店總數(shù)超過5000家的省份將達(dá)到6個(gè)，主要分布在東部沿海地區(qū)以及廣東、山西等省份；便利店總數(shù)在1000到5000之間的省份超過三個(gè)；預(yù)計(jì)到2015年，全國的便利店業(yè)態(tài)經(jīng)營數(shù)量將在500到1000之間，可見中國的便利店有很大的消費(fèi)市場。學(xué)生群體、白領(lǐng)群體作為社會(huì)消費(fèi)的主力軍，需要的是方便快捷的服務(wù)，大型的購物中心并不能滿足這些群體的需求。因而便利店在我國具有很大的市場和發(fā)展空間，我們必須認(rèn)清當(dāng)前我國便利店的發(fā)展現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)外資便利店的創(chuàng)新模式。
一、日本便利店的創(chuàng)新模式
便利店的身影在日本出現(xiàn)時(shí)已經(jīng)是20世紀(jì)70年代了，雖然比歐美地區(qū)晚了
將近20年，但是日本便利店的發(fā)展模式獨(dú)樹一幟，并且成為日本零售業(yè)利潤最高的業(yè)態(tài)模式。日本便利店的發(fā)展有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
（1）提供多元化的商品，商品的更新速度快
在日本，便利店往往提供人們最需要的商品而非全部商品。例如日本的三大便利連鎖店之一全家，商品的展架時(shí)間僅僅一周，各大便利店經(jīng)營者往往非常注重商品的獨(dú)特性，利用自身充足的資金來源和技術(shù)支持，不斷研發(fā)新商品，滿足顧客的新鮮感，據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年都有大約百分之七十的商品被更受歡迎的商品替代。為了迎合日本快速的生活節(jié)奏，7-eleven、全家、羅森等知名便利店企業(yè)注重提供即食、速食的商品，還在不同區(qū)域提供滿足不同顧客需要的區(qū)域特色產(chǎn)品。
（2）提供多元化的綜合服務(wù)
便利連鎖店的角色不僅僅是提供商品，它還充當(dāng)起了角色。在便利店，人們可以繳納生活用費(fèi)、、寄存快遞、以及享受金融服務(wù)。不僅如此，便利店還針對(duì)當(dāng)前日本嚴(yán)重的老齡化問題，創(chuàng)造性地開展了更為人性化服務(wù)，專門經(jīng)營老年人商品的便利店，價(jià)格標(biāo)簽被放大，人們在購物之余還可以在專門的休息室喝茶聊天；日本三大便利店之一的全家便利店，針對(duì)獨(dú)居老人特別制定了一個(gè)看望計(jì)劃，客戶只需訂購產(chǎn)品，店員就會(huì)親自上門送貨，并把老人的情況告知客戶。
（3）完善的物流配送、信息自動(dòng)化系統(tǒng)
首先，日本便利店以提供新鮮速食為目標(biāo)，建立了一套全面的冷鏈配送系統(tǒng)。像羅森，每天都會(huì)派專人專車運(yùn)送新鮮的食物到便利店，這樣，上班族即使時(shí)間緊急也可以品嘗到新鮮美味的午餐了；其次信息自動(dòng)化對(duì)于提高日本便利店的營業(yè)效率給予了很大的幫助，自動(dòng)化的管理系統(tǒng)有利于店員及時(shí)補(bǔ)充貨源，掌握商品的銷量、減輕工作負(fù)擔(dān)，提供更加快捷的便利服務(wù)。
（4）大型集團(tuán)扶持，以加盟為組織方式
日本的7-11、Family Mart、羅森等便利連鎖店都是依靠大型集團(tuán)的龐大資金鏈為支撐，實(shí)現(xiàn)了大集團(tuán)、小店主相結(jié)合的運(yùn)作方式，既有利于實(shí)現(xiàn)便利店的規(guī)模、規(guī)范化，也有利于便利店的選址規(guī)范化、樹立便利店業(yè)態(tài)的品牌形象，創(chuàng)造品牌效應(yīng)。
二、中國便利店的現(xiàn)狀分析
（1）發(fā)展速度快，集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)我國人均GDP大于3000美元的省份有浙江、廣東等，南京、上海、天津、深圳、廣州等11個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市人均GDP也在3000美元以上；而人均GDP大于3000美元便進(jìn)入了便利店業(yè)態(tài)導(dǎo)入期?？梢姡壳拔覈毙柽@種便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展。但是，由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在地區(qū)差異，所以中國便利店的數(shù)量目前僅僅在發(fā)達(dá)地區(qū)激增。（2）多為個(gè)體經(jīng)營，規(guī)?；潭鹊?。國內(nèi)的便利店多為零售商店改造而成，一般多是個(gè)體經(jīng)營，沒有統(tǒng)一的大規(guī)模連鎖經(jīng)營，出現(xiàn)了在同一范圍內(nèi)密集分布的情況，眼光局限，大多在居民區(qū)設(shè)置，導(dǎo)致了便利店的服務(wù)對(duì)象單一。（3）商品無特色，各便利店之間的差異程度小。首先，我們的便利店不但在自身提供的商品上存在問題，即提供的商品與量販超市無異，沒有突出便利店時(shí)間服務(wù)的及時(shí)性；其次，各便利店在同一商圈內(nèi)激烈競爭，導(dǎo)致了供遠(yuǎn)遠(yuǎn)過于求，并且每個(gè)便利店沒有自己的經(jīng)營特色，盈利困難。（4）經(jīng)營水平落后。國內(nèi)的便利店還采取粗放經(jīng)營的模式，沒有及時(shí)引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)對(duì)商品情況、出售情況進(jìn)行管理，沒有一套自己的物流系統(tǒng)，配貨成本高、時(shí)間慢，導(dǎo)致加盟者沒有可靠的利潤保證。
三、我國便利店的啟示及對(duì)策
（1）要提高城市化發(fā)展水平，擴(kuò)大便利店需求量
只有城市化水平提高，人們對(duì)于便利店的需求才會(huì)擴(kuò)大，人們才會(huì)改變原有的消費(fèi)方式，更注重時(shí)間成本和人性化服務(wù)，需要便利店業(yè)態(tài)經(jīng)營模式提供24小時(shí)的晝夜服務(wù)。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)方式，發(fā)展空間依賴于更高的消費(fèi)水平，便利店的導(dǎo)入應(yīng)該選對(duì)城市地區(qū)，更適合在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)生根發(fā)芽。
（2）要明確我國便利店的定位
首先必須明晰便利店與普通的商店、超市有很大的不同，其自身有很多特點(diǎn)。如營業(yè)時(shí)間比普通商店增加了8小時(shí)，提供的是24小時(shí)無休服務(wù)；學(xué)校、商務(wù)中心、辦公地、加油站、車站等公共領(lǐng)域也可以作為營業(yè)場所；商品品種保持在3000種即可，商品價(jià)格要高于普通超市，要知道便利店的優(yōu)勢在于售賣服務(wù)；了解服務(wù)對(duì)象主要是上班族、青少年及老年人；只有準(zhǔn)確的定位，才能確保便利店有足夠的發(fā)展空間。
（3）采取規(guī)?；偁幨侄?，發(fā)展連鎖經(jīng)營方式
我國的便利店應(yīng)該采取加盟店的經(jīng)營方式。連鎖零售企業(yè)采取加盟的方式有利于加盟管理，例如日本的羅森針對(duì)旗下的加盟店進(jìn)行不同區(qū)域不同設(shè)計(jì)，有羅森100、健康羅森、羅森團(tuán)子屋、羅森+、羅森L等特色的連鎖店，使羅森企業(yè)具有很強(qiáng)的競爭力，與7-11、全家在激烈的零售業(yè)市場競爭并成為三大便利店企業(yè)之一。所以我國應(yīng)該樹立自己的便利店品牌，發(fā)揮企業(yè)資金充裕、技術(shù)支持的優(yōu)勢，保障加盟者的利益。
（4）創(chuàng)新綜合服務(wù)范圍
日本的便利店起初主要以經(jīng)營速食為主，利用其先進(jìn)的物流系統(tǒng)對(duì)食物進(jìn)行配送，真正達(dá)到了即食的目標(biāo)。國內(nèi)的便利店也應(yīng)學(xué)習(xí)日本便利店的發(fā)展方式，提供多元化服務(wù)，包括金融服務(wù)、生活服務(wù)。例如在歐洲，裝有ATM機(jī)提供金融服務(wù)的便利店多達(dá)3萬家，這些創(chuàng)新使目標(biāo)客戶享受更加方便的服務(wù)，擴(kuò)大了便利店的優(yōu)勢
（5）完善物流系統(tǒng)，加強(qiáng)信息化管理
我國的便利連鎖企業(yè)應(yīng)該重視物流配送，因?yàn)槲锪鲗?duì)于降低成本、庫存率，提供及時(shí)的送貨、補(bǔ)貨，增強(qiáng)客戶對(duì)于品牌的喜愛程度是非常重要的。7-11通過分析各個(gè)商圈的店鋪位置，制定了合理詳盡的配送方案，節(jié)約了百分之十的費(fèi)用，增強(qiáng)了競爭力；同時(shí)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了上午訂，下午到的高效率服務(wù)。因此，面對(duì)外資便利連鎖企業(yè)的進(jìn)入，我們要把握住中國市場，就必須加快建立起我們自己的創(chuàng)新模式。
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：便利店的盈利模式范文
社區(qū)銀行起源于美國，通常以中小企業(yè)、社區(qū)居民和農(nóng)戶為主要客戶，通過簡便的手續(xù)和快速的資金周轉(zhuǎn)，解決客戶之急需，與大銀行形成一種互補(bǔ)之勢。
長期以來，中國對(duì)于社區(qū)銀行的規(guī)范并不明確。《中國經(jīng)貿(mào)聚焦》記者走訪了多家社區(qū)銀行，發(fā)現(xiàn)各家發(fā)展形態(tài)不一，甚至連名稱也是五花八門。
民生銀行的“金融便民店”僅提供簡單的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、開卡辦卡、存取款等服務(wù)，設(shè)立程序與自助銀行相同，只需備案，無需報(bào)批；上海農(nóng)商銀行的“金融便利店”為社區(qū)支行，常規(guī)銀行能提供的業(yè)務(wù)基本都能辦理，與普通支行并沒有實(shí)質(zhì)差異，只是業(yè)務(wù)范圍針對(duì)小區(qū)范圍；平安銀行的“綜合金融便利店”辦理的業(yè)務(wù)更加廣泛，既能辦銀行產(chǎn)品，也能辦保險(xiǎn)產(chǎn)品，還能辦理財(cái)、投資、信托等。
2013年12月11日，銀監(jiān)會(huì)了《關(guān)于中小銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行的通知》的277號(hào)文（下稱277號(hào)文）規(guī)定，社區(qū)銀行分“有人”和“無人”兩種模式，其中“有人”網(wǎng)點(diǎn)必須持牌，“無人”則必須自助，不存在中間形態(tài)。這意味著此前包括民生銀行在內(nèi)的“自助銀行+人”的模式被叫停。
遍地開花
一棟居民樓下，三四十平方米的小店面被隔成兩個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域，朝外的一側(cè)擺放著取款機(jī)、多媒體機(jī)等自助機(jī)，朝里的一側(cè)則是個(gè)裝置簡單的辦公室，辦公桌前有五六個(gè)西裝革履的工作人員提供服務(wù)——這是民生銀行設(shè)在上海普陀區(qū)的一家金融便利店。
2013年12月11日，本刊記者來到這家門店，門口掛著“社區(qū)金融服務(wù)咨詢站”的牌子。
該站工作人員向記者介紹，設(shè)立在小區(qū)里面的這個(gè)站點(diǎn)沒有一般營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)常見的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，但是其他像存取款、開卡辦卡、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，都可以在這里通過自助設(shè)備和人工指導(dǎo)申請辦理。
一位社區(qū)居民告訴記者，“我曾在這里開過卡。這里的開卡不是通過電腦完成的，而是用iPad。簡單的信息填表和身份證直接掃描讀取后，拿著身份證、表格和銀行卡照相，作為開卡證據(jù)直接錄入系統(tǒng)。”
臨近年末，銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)異?；鸨?，該站的工作人員向記者推薦了近期的理財(cái)產(chǎn)品。“這款3個(gè)月的理財(cái)產(chǎn)品，今天開始起息不能購買了，還有兩款，一個(gè)是35天的預(yù)期收益6%，另外一個(gè)2個(gè)月的預(yù)期收益6.1%，起售金額都是10萬元。”工作人員遞給記者一張宣傳單，上面只有部分理財(cái)產(chǎn)品信息，至于是否保本、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)、起息日等都沒有說明。
“我們這兒還有針對(duì)這個(gè)社區(qū)推出的理財(cái)產(chǎn)品，預(yù)期收益6.2%，需要開通手機(jī)銀行，通過手機(jī)客戶端購買?！惫ぷ魅藛T向記者解釋，“只要是在我們這兒或者附近某支行開的卡，就可以購買?！?/p>
據(jù)悉，民生銀行金融便民店將對(duì)社區(qū)居民提供手機(jī)繳費(fèi)，購買火車票、飛機(jī)票等服務(wù)，已有部分公共事業(yè)繳費(fèi)項(xiàng)目陸續(xù)上線，同時(shí)將和小區(qū)物業(yè)、附近的商戶合作，對(duì)社區(qū)居民分享周邊商戶信息以及優(yōu)惠券打印等。民生銀行董事長董文標(biāo)還曾公開表示，“要給高檔小區(qū)作免擔(dān)保授信，額度為30萬-50萬元”。
該站點(diǎn)夜間關(guān)閉營業(yè)，據(jù)了解已有部分站點(diǎn)為居民24小時(shí)服務(wù)，工作人員實(shí)行倒班制。記者在民生銀行官方網(wǎng)站看到，多數(shù)社區(qū)金融咨詢站在夜間關(guān)閉。據(jù)悉，除了店長，站點(diǎn)內(nèi)其他工作人員都是勞務(wù)派遣制的。
該站點(diǎn)工作人員透露，為了激發(fā)社區(qū)居民的熱情，站點(diǎn)不時(shí)會(huì)搞些活動(dòng)，給社區(qū)居民優(yōu)惠服務(wù)?！拔覀兏嗍墙鹑诎踩慕逃推占?，對(duì)客戶的影響是潛移默化的?！?/p>
“由于目前尚在起步階段，各個(gè)社區(qū)情況不同，模式還在探索中?！币晃幻裆y行的工作人員告訴記者。民生銀行的這一小門店形態(tài)正快速復(fù)制，“包括在裝修的已有100多家在籌建，正式開業(yè)的大概50-60家?！?/p>
相對(duì)而言，上海農(nóng)商銀行金融便利店的功能更全面，涵蓋了存取款、小額貸款、基金理財(cái)產(chǎn)品以及信用卡等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
記者來到上海虹口區(qū)廣中路的上海農(nóng)商行金融便利店，看到這是一家社區(qū)支行，服務(wù)大廳比民生銀行的金融便民店更寬敞，業(yè)務(wù)設(shè)置上與一般銀行支行無異，有現(xiàn)金柜臺(tái)，滿足個(gè)人和小企業(yè)客戶日常小額現(xiàn)金需求。據(jù)悉，不少城商行、農(nóng)商行現(xiàn)階段對(duì)其社區(qū)銀行支行的定位是“增加儲(chǔ)蓄款項(xiàng)、配套發(fā)展小微企業(yè)貸款”。
復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長孫立堅(jiān)認(rèn)為，各家銀行積極建設(shè)社區(qū)銀行是完善銀行體系結(jié)構(gòu)的必要措施，是緩解小微企業(yè)信貸難的治本措施，當(dāng)然這也意味著社區(qū)銀行必須在成本和信息上有更高的要求。
上海農(nóng)商行金融便利店采取延時(shí)服務(wù)模式，方便人們下班后辦理業(yè)務(wù)。上海農(nóng)商銀行相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，該行將根據(jù)所在區(qū)域、服務(wù)對(duì)象和季節(jié)的不同對(duì)服務(wù)時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。例如設(shè)置在商業(yè)區(qū)的金融便利店，營業(yè)時(shí)間可能會(huì)延長至晚上10時(shí)，夏季營業(yè)時(shí)間可調(diào)整為下午4時(shí)到晚上10時(shí)，具體視各門店實(shí)際情況而定。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，對(duì)于總部不在上海的商業(yè)銀行，夜間營業(yè)的模式存在票據(jù)、數(shù)據(jù)交換等多方面的阻礙，也對(duì)金融安全、運(yùn)營成本以及全行數(shù)據(jù)清算系統(tǒng)對(duì)接等問題提出挑戰(zhàn)，推廣的可能性不大。
需持牌經(jīng)營
日前，最新出爐的277號(hào)文賦予社區(qū)銀行較為明確的定義，民生銀行的“金融便民店”模式被推至風(fēng)口浪尖。
277號(hào)文的對(duì)象僅限于各地銀監(jiān)局及股份制商業(yè)銀行，同時(shí)277號(hào)文也發(fā)往各地銀監(jiān)分局和城市商業(yè)銀行。這也意味著，包括五大國有商業(yè)銀行、郵儲(chǔ)銀行及農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)不在此次通知規(guī)定的范圍之列。
277號(hào)文明確規(guī)定：社區(qū)支行、小微支行是指定位于服務(wù)社區(qū)居民和小微企業(yè)的簡易型銀行網(wǎng)點(diǎn)，屬于支行的一種特殊類型，設(shè)立應(yīng)履行相關(guān)行政審批程序，實(shí)行持牌經(jīng)營。
“此前部分銀行設(shè)立的‘自助銀行+人’的咨詢型網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)規(guī)范界定為社區(qū)支行、小微支行，按照程序提出設(shè)立申請，履行準(zhǔn)入程序。自助銀行按照現(xiàn)有規(guī)定，嚴(yán)格界定為無人值守的銀行網(wǎng)點(diǎn)?！庇浾吡私獾?，在目前已經(jīng)公開表示涉足社區(qū)銀行的各股份制銀行中，唯有民生銀行采用的是“自助銀行+人”的業(yè)務(wù)模式。
“這并非指所有民生銀行社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的投入全‘打了水漂’”。上述銀行人士表示，目前已經(jīng)開業(yè)的社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)中，符合277號(hào)文的可以“持牌”轉(zhuǎn)為支行網(wǎng)點(diǎn)，而未取得許可證的則須轉(zhuǎn)為“無人式”的自助銀行或終止?fàn)I業(yè)。
根據(jù)277號(hào)文，社區(qū)銀行的審批流程可在支行準(zhǔn)入程序基礎(chǔ)之上進(jìn)一步簡化，比如允許商業(yè)銀行批量申請，高管任職資格由審核制改為報(bào)告制，社區(qū)銀行籌建和開業(yè)不再分開報(bào)批等。
不過，對(duì)于社區(qū)銀行的審批權(quán)限則進(jìn)一步上收。277號(hào)文要求，各地銀監(jiān)局只負(fù)責(zé)對(duì)轄內(nèi)社區(qū)銀行申請的初審，初審后需報(bào)送銀監(jiān)會(huì)?！般y監(jiān)會(huì)從地域和機(jī)構(gòu)兩個(gè)維度，按照科學(xué)規(guī)劃、區(qū)域平衡的原則對(duì)規(guī)劃進(jìn)行審查，充分考慮社區(qū)支行、小微支行規(guī)劃與各行風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略的匹配性和差異性，對(duì)社區(qū)支行、小微支行設(shè)立的數(shù)量、區(qū)域等進(jìn)行綜合平衡。”
“上述表態(tài)說明，現(xiàn)在銀監(jiān)會(huì)對(duì)于社區(qū)銀行的態(tài)度是審慎的?！鄙鲜鲢y行人士向本刊記者分析，在目前的發(fā)展過程中，社區(qū)銀行對(duì)人才儲(chǔ)備和硬件設(shè)備提出了較大挑戰(zhàn)，在客戶信息保密、安防、員工錄用等方面也有各類問題，這是監(jiān)管層不得不謹(jǐn)慎的原因。
盈利模式待解
事實(shí)上，對(duì)社區(qū)銀行爭議最大的是能否盈利。據(jù)悉，美國富國銀行的社區(qū)銀行盈利一般需要3-4年?！拔覀?nèi)绻选鐓^(qū)銀行’狹義理解成‘小區(qū)銀行’，達(dá)到盈虧平衡或許也需要這么長的時(shí)間?！币晃汇y行人士稱。
中央財(cái)經(jīng)大學(xué)銀行業(yè)研究中心主任郭田勇表示，目前中國社區(qū)銀行的網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)、核心盈利模式仍是需要破解的難題。
業(yè)內(nèi)專家分析，把金融服務(wù)送進(jìn)社區(qū)，是個(gè)“接地氣”的事兒，但資金和人力成本均投入較大，對(duì)軟的要求較高，暫時(shí)不會(huì)有太大效益，據(jù)悉，銀行網(wǎng)點(diǎn)的租金、員工薪酬、營銷費(fèi)用等成本每年平均至少約50萬元，如果是一線城市則要60萬-80萬元。民生銀行董事長董文標(biāo)此前稱，未來三年將在國內(nèi)設(shè)立1萬家社區(qū)銀行，其中2013、2014、2015年將分別開設(shè)2000、4000、4000家。
第6篇：便利店的盈利模式范文
關(guān)鍵詞：零售行業(yè)；連鎖便利店；顧客價(jià)值
便利店是零售業(yè)中的新型業(yè)態(tài)，其自身所具有的“小、靈、便”特征極大地滿足了消費(fèi)者日常生活的“便利性”需求。近年來，國內(nèi)連鎖便利店發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，行業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)要想爭取到更多的顧客，就必須不斷提升顧客價(jià)值和顧客滿意度，打造出屬于自己的忠誠客戶。
一、連鎖便利店顧客價(jià)值研究背景
在關(guān)于顧客價(jià)值的相關(guān)文獻(xiàn)中，對(duì)顧客價(jià)值概念目前還未形成完全一致的認(rèn)識(shí)。但是從研究者給出的眾多觀點(diǎn)中還是可以得到一些共識(shí)：顧客價(jià)值是一種“差價(jià)”、“權(quán)衡”。其中菲利普?科特勒提出的顧客感知價(jià)值理論目前在國際上比較認(rèn)可。他認(rèn)為顧客價(jià)值實(shí)質(zhì)上就是顧客感知價(jià)值，就是顧客感覺得到的利益與顧客的感知成本之間的差額。顧客傳遞價(jià)值的決定因素有兩方面組成：總顧客價(jià)值（產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值、形象價(jià)值），總顧客成本（貨幣成本、時(shí)間成本、體力成本、精力成本）。本文也是基于這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)連鎖便利店的顧客價(jià)值進(jìn)行了相關(guān)研究。
關(guān)于連鎖店便利店顧客價(jià)值的研究文獻(xiàn)目前不是很多。白平將陳吹茸芙岢齙謀憷店顧客價(jià)值的九大要素用于連鎖經(jīng)營中，并修改為“選購結(jié)賬時(shí)間”、“購買地點(diǎn)的便利性”、“商品組合”、“便利服務(wù)項(xiàng)目”、“商品、品牌營銷”、“購物氛圍”、“商品質(zhì)量”、“商品性價(jià)比”、“服務(wù)質(zhì)量”等。他通過構(gòu)建顧客價(jià)值評(píng)價(jià)模型，得出了如經(jīng)常光顧連鎖便利店的大多為21～30歲的時(shí)尚年輕一族和有應(yīng)急需求的消費(fèi)者。在顧客價(jià)值因素中消費(fèi)者最看重的還是商品質(zhì)量和性價(jià)比，其次是便利性和服務(wù)質(zhì)量等重要結(jié)論。劉永峰等通過對(duì)大學(xué)生群體顧客滿意度的調(diào)查，總結(jié)出連鎖便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)最本質(zhì)的特征還是提供便利性以及為顧客提供全方位、多層次的服務(wù)等重要結(jié)論。
結(jié)合不同學(xué)者對(duì)便利店顧客價(jià)值的研究結(jié)論，并通過一些調(diào)查走訪，連鎖便利店顧客價(jià)值要素主要可以概括為：便利程度、商品質(zhì)量、服務(wù)水平和品牌形象。
第一，便利程度。便利程度是指滿足顧客對(duì)購買地點(diǎn)、購買時(shí)間、消費(fèi)方式以及提供附加服務(wù)等的便利性。
第二，商品質(zhì)量。區(qū)別于普通便利店，顧客選擇連鎖便利店選購的主要原因是更有保障的商品質(zhì)量。
第三，服務(wù)水平。服務(wù)水平是吸引、維系顧客的關(guān)鍵所在，在提高顧客滿意度，爭取更多客戶方面起著非常重要的作用。
第四，品牌形象。連鎖企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性特征和品牌形象，容易獲得消費(fèi)者的信任與好感，促進(jìn)商品的銷售。
隨著居民消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)方式的改變以及連鎖便利店的不斷發(fā)展，便利店零售行業(yè)的競爭會(huì)越來越激烈。顧客價(jià)值作為以后連鎖便利店的核心競爭力，將吸引更多的學(xué)者不斷地對(duì)其進(jìn)行研究和探討。
二、連鎖便利店顧客價(jià)值服務(wù)的現(xiàn)狀與不足
連鎖便利店既不同于傳統(tǒng)意義的便利店也不同于大型連鎖超市，它主要是為顧客解決應(yīng)急需要、節(jié)省時(shí)間和提供便利性附加服務(wù)。目前我國連鎖便利店發(fā)展速度很快，特別是一些發(fā)達(dá)地區(qū)如上海、廣州、北京等城市連鎖便利店的發(fā)展水平逐漸向發(fā)達(dá)國家靠攏。但連鎖便利店在經(jīng)營過程中還普遍存在著同質(zhì)化嚴(yán)重，顧客價(jià)值服務(wù)水平低等問題。同時(shí)也導(dǎo)致便利店發(fā)展方向不明確，經(jīng)營陷入困境。
（一）市場定位不明確
近年來，連鎖便利店非常迅速。這種良好的發(fā)展勢頭加上便利店進(jìn)入門檻比較低，吸引了大批商人涉足便利店零售行業(yè)。他們?yōu)榱苏碱I(lǐng)市場，盲目擴(kuò)張，在選址時(shí)忽略了周圍商圈的影響力，造成網(wǎng)點(diǎn)過密，扎堆現(xiàn)象比較普遍。在經(jīng)營定位上，許多連鎖便利店也沒有很好地劃清與超市和雜貨店的界限。便利店出售的商品價(jià)格大都高于大型超市，而顧客之所以會(huì)來購買主要是因?yàn)樗麄兗毙琛榱私档皖櫩蛯?duì)價(jià)格高的不滿意度，便利店就必須要做好市場定位來滿足顧客價(jià)值。
（二）缺乏特色經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)
商品結(jié)構(gòu)雷同，是很多連鎖便利店的共性問題。缺乏經(jīng)營特色商品的能力，缺乏自主研究開發(fā)或與供應(yīng)商合作開發(fā)新商品的能力，不能形成產(chǎn)品的差異化和經(jīng)營的特色化。隨著我國居民消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)方式的改變，便利店內(nèi)不僅有形商品要不斷更新?lián)Q代，一些無形的服務(wù)創(chuàng)新也要受到重視。便利店發(fā)展比較發(fā)達(dá)的國家提供的附加服務(wù)功能已經(jīng)比較健全，如代繳公共事業(yè)費(fèi)、代訂票務(wù)服務(wù)、送貨上門服務(wù)等。然而目前在國內(nèi)，由于受經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政府政策的限制，便利店提供的附加服務(wù)種類比較少，使得連鎖便利店優(yōu)于大超市和其他小雜貨店的多元化服務(wù)特性未能得到充分體現(xiàn)。
（三）物流配送體系相對(duì)滯后，供應(yīng)貨物不及時(shí)
一家小小的便利店要經(jīng)營好幾千種商品，不同的商品需要不同的供應(yīng)商來配送。但事實(shí)上我國便利店連鎖企業(yè)物流配送體系建設(shè)相對(duì)落后，這成為影響我國連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。使顧客在進(jìn)行急需商品的選購時(shí)不能得到滿足，顧客價(jià)值得不到充分的實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，建立高效的物流信息配送系統(tǒng)成為我國便利店發(fā)展急需解決的問題。
（四）政府支持力度不夠，許多服務(wù)項(xiàng)目難以推廣
在國內(nèi)，連鎖店跨行業(yè)經(jīng)營還存在著很多限制性因素。一方面政府對(duì)行業(yè)的界定還比較模糊。例如，在快餐食品管理上的一些食品安全政策規(guī)定不適合便利店的發(fā)展和現(xiàn)實(shí)狀況；另一方面，在服務(wù)內(nèi)容和項(xiàng)目增加方面，行業(yè)行政性壁壘和地區(qū)專屬性壁壘還很多，涉及審批的部門多、手續(xù)繁。如目前郵政票務(wù)等壟斷行業(yè)受到政府政策的限制，連鎖便利店應(yīng)考慮尋求政府的幫助，爭取政府政策上的扶持，加深便利的廣度和深度。
三、提高顧客價(jià)值的思考和建議
現(xiàn)在的顧客不會(huì)僅僅是因?yàn)槟钞a(chǎn)品價(jià)格低就會(huì)購買，他們更多地是因?yàn)槲镉兴挡艜?huì)選擇。顧客獲得收益，并會(huì)假設(shè)所付出的成本。因此經(jīng)營者可以考慮將提高顧客所能感知的情感價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值或服務(wù)價(jià)值，減少顧客成本或者創(chuàng)新服務(wù)等措施作為新的致勝點(diǎn)。結(jié)合影響連鎖便利店顧客價(jià)值的四大因素――便利程度、商品質(zhì)量、服務(wù)水平和品牌形象，本文從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品及服務(wù)差異化戰(zhàn)略兩方面提出如何增加顧客價(jià)值。
（一）實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
1. 清晰市場定位，提高便利程度，降低顧客購買成本
連鎖便利店選址要根據(jù)周圍市場環(huán)境以及顧客需求的不同遵循多元化和系統(tǒng)化的原則，即避免扎堆經(jīng)營，合理布局，又要各個(gè)店極大限度地輻射到周圍區(qū)域。例如連鎖便利店可以選址在加油站、車站和居民小區(qū)、學(xué)校、商務(wù)區(qū)、醫(yī)院等人員比較密集和需求量大的地方。前者以銷售汽車配用品和零食飲料為主，后者以銷售快餐飲料和學(xué)習(xí)、生活日用品、水果、鮮花為主。好的市場定位可以使連鎖便利店更貼近消費(fèi)者，有利于降低顧客的體力成本、精力成本和時(shí)間成本。
2. 完善物流配送系統(tǒng)，降低采購成本讓利顧客
外資連鎖便利店之所以能夠在市場上形成明顯優(yōu)勢主要就是因?yàn)樾纬闪肆己玫倪B鎖經(jīng)營、規(guī)模采購和規(guī)模銷售的物流循環(huán)機(jī)制。連鎖便利店要構(gòu)建高效的互聯(lián)網(wǎng)信息管理系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)，降低了商品的采購成本、庫存成本和送配貨成本，從而提高連鎖便利店的整體效益。對(duì)于那些規(guī)模不夠大的連鎖便利店公司，建立獨(dú)立的物流配送系統(tǒng)不太現(xiàn)實(shí)，因此他們可以考慮共同配送或第三方物流來實(shí)現(xiàn)。降低便利店進(jìn)貨成本，適度調(diào)低商品價(jià)格，讓利顧客，提高顧客價(jià)值。
（二）實(shí)行產(chǎn)品及服務(wù)差異化戰(zhàn)略
1. 進(jìn)行自有品牌的開發(fā)，樹立品牌形象
在日本，便利店有大量的自有品牌商品，因此即使在經(jīng)濟(jì)最低迷的時(shí)期，便利店的經(jīng)營依然沒有受到多大影響。但是在目前的中國，除了一些大型超市有自營品牌外，便利店幾乎沒有自己的品牌。作為連鎖便利店，擁有眾多加盟店，有資本和實(shí)力去和廠家商議共同開發(fā)自有品牌商品。連鎖便利店可以考慮通過產(chǎn)品差異化經(jīng)營，形成自己的特色，提高顧客價(jià)值。
2. 細(xì)分市場，提供特色人性化服務(wù)，最大化滿足顧客價(jià)值
連鎖便利店應(yīng)不斷對(duì)周邊市場進(jìn)行調(diào)查研究，提供滿足目標(biāo)顧客需求的商品。例如，在一些社區(qū)便利店中可以擺放出售新鮮的水果和蔬菜，隨季節(jié)不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的人們普遍面臨吃飯難、食品健康安全等問題。結(jié)合市民這一不便和擔(dān)憂，特別是在上班族聚集區(qū)域的便利店可以適當(dāng)增加餐飲類食品的比例。連鎖便利店出售的熟食類商品要保證質(zhì)量，店內(nèi)整潔舒適，可以提升顧客的購物體驗(yàn)，增加價(jià)值感。連鎖便利店應(yīng)盡可能地提供真正滿足顧客需求的附加服務(wù)。在一個(gè)連鎖便利店內(nèi)，提供代訂票務(wù)服務(wù)，代辦保險(xiǎn)，打印復(fù)印，送貨上門，淘寶代購等服務(wù)項(xiàng)目都是可以的，這可以吸引更多的顧客光臨。另外還有針對(duì)雙職工家庭增多而拓展的便利店服務(wù)和針對(duì)老齡化現(xiàn)狀而延伸的便利店服務(wù)等等。
3. 拓寬營銷渠道，加強(qiáng)合作
有實(shí)力的大型連鎖便利店可以選擇自營網(wǎng)絡(luò)商城，實(shí)行在線便利購物。小型連鎖便利店可以選擇攜手平臺(tái)電商進(jìn)行O2O合作，充分利用自身實(shí)體店優(yōu)勢，與電商資源實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，互利共贏。顧客只需在網(wǎng)上選購并支付，就可以直接享受送貨上門服務(wù)。連鎖便利店還可以開發(fā)當(dāng)前流行的二維碼技術(shù)，利用“微信營銷”吸引粉絲，顧客通過這種方式可以更多地了解到關(guān)于便利店的商品銷售信息，從而刺激他們的購買欲望。
4. 統(tǒng)一店面格局，打造便利店文化
連鎖便利店的裝修和格局應(yīng)盡量統(tǒng)一，給顧客留下一種正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的印象和認(rèn)識(shí)，提高他們對(duì)品牌的認(rèn)可度。店面的裝修和陳設(shè)應(yīng)以最大化滿足顧客便利消費(fèi)為準(zhǔn)則，如降低貨架高度，加寬店內(nèi)通道寬度，定期有序變化商品陳列布局。另外，便利店可通過一些方式為顧客營造一種時(shí)尚精致的購物氛圍。如增加店面的明亮度、店內(nèi)裝潢背景應(yīng)富有活力、播放輕柔的背景音樂、營造一種沁人心脾的氣味等，打造便利店文化。
5. 加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高服務(wù)質(zhì)量
為了滿足更大顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及便利店特色服務(wù)的增加，需要的員工數(shù)量也會(huì)相應(yīng)地增加。因此要適時(shí)對(duì)連鎖便利店員工進(jìn)行統(tǒng)一職業(yè)技能培訓(xùn)，收銀員要會(huì)熟練操作相關(guān)設(shè)備和機(jī)器，盡量縮短顧客等候結(jié)賬時(shí)間。理貨員要能夠及時(shí)準(zhǔn)確地將錯(cuò)亂的商品歸位，價(jià)碼標(biāo)簽要準(zhǔn)確對(duì)應(yīng)商品。導(dǎo)購員要加強(qiáng)商品知識(shí)的了解程度，盡量幫助顧客減少選購時(shí)不必要的麻煩。降低顧客的貨幣、時(shí)間和精力成本，讓顧客體會(huì)到自己的讓渡價(jià)值最大化。
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第7篇：便利店的盈利模式范文
37wan的員工小芳的生活就因?yàn)樽詣?dòng)售貨機(jī)的入駐發(fā)生了變化，現(xiàn)在她已經(jīng)習(xí)慣了11點(diǎn)左右就在售貨機(jī)的手機(jī)應(yīng)用上買好午飯，然后下班就直接在外觀類似超市存包柜的格子便利柜里取餐，不僅節(jié)省了排隊(duì)等午飯的時(shí)間，而且運(yùn)用手機(jī)APP可以直接進(jìn)行付款，不用現(xiàn)金，便能享用連鎖快餐店美味衛(wèi)生的午飯?？芍^不亦樂乎！
可能你會(huì)有很多疑問，比如這是什么自動(dòng)銷售機(jī)啊？怎么還能售賣午飯呢？這些便當(dāng)午餐怎樣保溫啊？其實(shí)這是一款名叫友寶的自動(dòng)售貨機(jī)。友寶是2010年才成立的公司，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身，他們希望用互聯(lián)網(wǎng)的思路來做這盤零售業(yè)務(wù)，致力于將其自動(dòng)售貨機(jī)發(fā)展為區(qū)別于傳統(tǒng)的“便利店”模式。雖然至今不過3年多時(shí)間，友寶已經(jīng)擁有1.2萬臺(tái)終端自動(dòng)售貨機(jī)，37wan大樓大廳就是友寶“便利店”模式的試點(diǎn)，在北京，類似這樣的站點(diǎn)已經(jīng)有30家，今年年底將嘗試在北京增加到200家。
大數(shù)據(jù)運(yùn)營自動(dòng)售貨機(jī)
和傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)相比，看似相差無幾的友寶卻是完全不同的概念，更形象地說，它應(yīng)該是一個(gè)擁有智慧大腦的“變形金剛”。首先，一個(gè)26寸的互動(dòng)觸摸屏就非常吸引眼球了，售貨機(jī)內(nèi)部智能大腦還集成了一個(gè)3G的無線上網(wǎng)模塊，基于它的運(yùn)算和聯(lián)網(wǎng)能力，儼然成為了一個(gè)聯(lián)網(wǎng)的智能云終端。
通過友寶后臺(tái)操作系統(tǒng)，工作人員可以根據(jù)需求隨時(shí)管理供應(yīng)鏈以及屏幕上的促銷廣告，每一部售貨機(jī)的銷售數(shù)據(jù)也會(huì)實(shí)時(shí)上傳至中央后臺(tái)?；谖锫?lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的運(yùn)營管理模式，每臺(tái)機(jī)器每分每秒賣了些什么產(chǎn)品，缺什么貨，到達(dá)什么程度等等，可以進(jìn)行隨時(shí)查閱分析，并及時(shí)優(yōu)化處理。比如某站點(diǎn)，一周內(nèi)平均每天礦泉水銷售是20瓶，而奶茶只有2瓶，那么總部在進(jìn)行配貨的時(shí)候就會(huì)針對(duì)該點(diǎn)增加礦泉水的配貨。而傳統(tǒng)售貨機(jī)的補(bǔ)貨和運(yùn)輸一般只能依靠運(yùn)營人員的經(jīng)驗(yàn)去判斷，還必須實(shí)地查看，人工比對(duì)數(shù)據(jù)，反饋時(shí)間至少在一周以
上，而基于這種智能大數(shù)據(jù)的運(yùn)營則是隨時(shí)隨地，優(yōu)勢顯而易見。
另外友寶還推出了自己的手機(jī)客戶端友寶在線（Ubox），實(shí)現(xiàn)了支付手段線上和線下互通，將用戶從售貨機(jī)購買引到線上來，用一種全新的玩法——逆向O2O模式，從線下到線上（offlinetoonline）將線下購物、手機(jī)購物結(jié)合起來，做不一樣的自動(dòng)售貨機(jī)和手機(jī)購物。用戶通過Ubox可以很方便地瀏覽及選擇售貨機(jī)內(nèi)的商品，并使用支付寶等主流支付方式支付，獲得相應(yīng)的驗(yàn)證碼就可以直接到售貨機(jī)上取貨了，有效避免了傳統(tǒng)售貨機(jī)的卡幣、吞幣、找零以及排隊(duì)等問題。而這種模式還能讓友寶更準(zhǔn)確地獲取用戶的消費(fèi)行為，從而為廣告主提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)服務(wù)。
差異化的商品和服務(wù)
友寶售貨機(jī)所售產(chǎn)品也堅(jiān)持不走尋常路，除了銷售標(biāo)準(zhǔn)化的飲料和小零食，友寶售貨機(jī)還銷售一些簡單的日用品，比如創(chuàng)可貼、洗發(fā)水等，而今年以來一些非標(biāo)準(zhǔn)化的貨品也被搬進(jìn)了小小的售貨機(jī)，比如盒飯便當(dāng)，目前在國內(nèi)算是首創(chuàng)。不同于日本料理的壽司或翻卷可以冷藏和不易外漏，中餐的操作難度更大。因此友寶獨(dú)創(chuàng)了一種新型的“便利柜”售貨機(jī)，其造價(jià)成本只有傳統(tǒng)自動(dòng)售貨機(jī)造價(jià)的1/8，卻可以通過特定的性能和尺寸的格子，兼容更多的銷售品類，不受貨道大小限制，它單獨(dú)配搭有多媒體觸控屏，可以脫離售貨機(jī)獨(dú)立運(yùn)營，
甚至可以外掛在原本的競爭對(duì)手的機(jī)器上。更重要一點(diǎn)，“便利柜”大容量的便利性將成為友寶開拓一線城市寫字樓市場的一個(gè)重要突破口。
而差異化的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做起來很困難，這需要友寶進(jìn)行差異化對(duì)待。比如盒飯便當(dāng)，不僅衛(wèi)生必須有保障，口味上也必須是大眾所能接受的。友寶的解決辦法是將這些“便利柜”租出去，讓更專業(yè)的人或商家來做這件事，目前友寶合作的便當(dāng)供應(yīng)商有真功夫、永和大王、海底撈下屬快餐品牌“撈派小廚”等連鎖店，也有一些當(dāng)?shù)匦〉目觳凸荆脩艨梢杂辛喾N選擇。
賣東西只是一個(gè)開始
在友寶CEO王濱看來，自動(dòng)售貨機(jī)的盈利模式絕非零售本身，“賣東西只是一個(gè)開始”，基于無線互聯(lián)網(wǎng)，友寶未來將向電子商務(wù)和數(shù)據(jù)服務(wù)發(fā)展。“未來友寶的盈利中，只有20%來自售貨機(jī)零售，30%來自廣告，50%都是來自電子商務(wù)?！庇褜殦碛蟹植荚诟鞯氐囊蝗f多個(gè)26寸的互動(dòng)觸摸屏終端，可以即時(shí)控制，還能與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，這是屏幕時(shí)代的一個(gè)大優(yōu)勢。這個(gè)屏幕利用得好就意味著有了吸引注意力的吸金石。友寶的這個(gè)“屏媒體”有點(diǎn)像分眾，廣告通過公共場所的屏幕展現(xiàn)給用戶，但不同之處在于，分眾只是純展示廣告，而友寶能夠通過廣告直接形成購買行為，這種互動(dòng)優(yōu)勢是分眾所不具備的，現(xiàn)在友寶幾乎100%的廣告客戶都是自動(dòng)售貨機(jī)所售商品的供應(yīng)商。并且分眾的屏幕大多是在電梯口這種人流量大、停留時(shí)間短的地方，而友寶的自動(dòng)售貨機(jī)一般位于休閑區(qū)，人們停留時(shí)間會(huì)更長，廣告所產(chǎn)生的影響力更強(qiáng)。王濱預(yù)計(jì)明年廣告收入過1億并不困難。
除此之外，目前友寶正在與電信運(yùn)營商和銀行接洽積分兌換的業(yè)務(wù)，希望打造一個(gè)小額積分兌換的渠道，用戶可以直接用積分在友寶售貨機(jī)買貨品。友寶還嘗試做一種實(shí)體應(yīng)用商店的角色，打算在售貨機(jī)上提供40米半徑內(nèi)的免費(fèi)Wi-Fi，讓用戶可以去“友樂”應(yīng)用商店下載音樂、視頻或者其他內(nèi)容，得到一部分無線增值業(yè)務(wù)的費(fèi)用。
第8篇：便利店的盈利模式范文
關(guān)鍵詞：零售行業(yè) 盈利模式 信貸風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)防控
中圖分類號(hào)：F837文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-1770(2011)04-040-04
自1852年第一家百貨商店在巴黎誕生之日起，世界上共爆發(fā)了八次零售革命，分別是百貨商店、一價(jià)商店、連鎖商店、超級(jí)市場、購物中心、自動(dòng)售貨機(jī)、步行商業(yè)街和網(wǎng)上商店。在中國，自1900年中國第一家百貨商店秋林公司誕生之后，在長達(dá)90年的時(shí)間里中國零售業(yè)沒有任何革命性變化。在20世紀(jì)后期，外資連鎖企業(yè)大舉進(jìn)入國內(nèi)市場，當(dāng)時(shí)中國并沒有大的零售連鎖企業(yè)，外資連鎖的進(jìn)入帶來了新的業(yè)態(tài)和經(jīng)營機(jī)制。中國當(dāng)時(shí)的零售業(yè)作為弱勢群體，無論在資本、管理和經(jīng)營模式上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法和外資零售企業(yè)競爭。在外資的猛烈進(jìn)攻中，有很多本土企業(yè)倒閉，也有一些企業(yè)迅速成長壯大，中國零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，幾乎同時(shí)完成了西方世界150多年中發(fā)生的8次零售業(yè)革命，表現(xiàn)為規(guī)模迅速提升、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展、市場集中度和零售業(yè)現(xiàn)代化水平不斷提高等特點(diǎn)。
零售行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是居民消費(fèi)的增長。一般而言，影響消費(fèi)增長的因素主要包括經(jīng)濟(jì)增長、居民收入水平提高、人口、通脹、社會(huì)福利及保障五個(gè)方面。中國經(jīng)濟(jì)仍然保持著平穩(wěn)較快的增長速度，消費(fèi)者的信心大幅提升。再加上中國的新能源產(chǎn)業(yè)、3G產(chǎn)業(yè)、家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)等刺激消費(fèi)的政策，2010年，全國3000家重點(diǎn)零售企業(yè)銷售額同比增長18.1％，比上年同期提高10.6個(gè)百分點(diǎn)。我國零售行業(yè)正處于黃金發(fā)展階段，強(qiáng)勁的居民需求預(yù)示著未來幾年，零售行業(yè)有望保持高速增長。中國的零售行業(yè)前景廣闊，但是隨著內(nèi)外資企業(yè)的較量， 3G、電子商務(wù)的快速發(fā)展所帶來的居民消費(fèi)行為的變化等，零售行業(yè)正在不斷發(fā)展、創(chuàng)新、演變，激烈的競爭使得每個(gè)零售企業(yè)在分享行業(yè)盛宴的同時(shí)也面臨著較大的危機(jī)。
一、零售業(yè)態(tài)的細(xì)分及盈利模式
商店分類的專業(yè)名稱是零售業(yè)態(tài)，是指零售企業(yè)為滿足不同的消費(fèi)需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。其中每個(gè)業(yè)態(tài)都面對(duì)著不同的細(xì)分市場，即特定的目標(biāo)消費(fèi)群體。譬如，超市以滿足日常消費(fèi)為主；大賣場以一站式購物的方式滿足消費(fèi)者對(duì)經(jīng)濟(jì)和快捷的追求；便利店是滿足消費(fèi)者緊急購買的需要；大型專業(yè)店集中經(jīng)營同一品類商品，在同一品類商品范圍內(nèi)提供最深化的選擇和最低價(jià)；而折扣店則向家庭主婦們提供最低價(jià)格的商品。
2004年，商務(wù)部出臺(tái)《零售業(yè)態(tài)分類》標(biāo)準(zhǔn)，按照零售店鋪的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，根據(jù)其經(jīng)營方式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能，以及選址、商圈、規(guī)模、店堂設(shè)施、目標(biāo)顧客和有無固定營業(yè)場所等因素將零售業(yè)分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲(chǔ)會(huì)員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網(wǎng)上商店、自動(dòng)售貨亭、電話購物等17種業(yè)態(tài)。
（一）百貨店盈利模式
百貨業(yè)的盈利模式“聯(lián)營+自營+租賃”?！奥?lián)營”是指以招商的方式，引知名品牌進(jìn)店，由各品牌生產(chǎn)商或商分別負(fù)責(zé)具體品牌的日常經(jīng)營，店方負(fù)責(zé)商店整體的全面營運(yùn)管理，除收取與面積有關(guān)的場地使用費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等固定費(fèi)用外，同時(shí)推行保底抽成的結(jié)算辦法。自營是百貨店從生產(chǎn)商或批發(fā)商（簡稱供應(yīng)商）手中購入商品，按一定比率加價(jià)賣給消費(fèi)者的經(jīng)營模式；“租賃”模式即以出租場地所取得的固定收入作為利潤來源。
百貨零售商聯(lián)營方式中扣點(diǎn)率取決于商場談判能力，一般在20%以上，扣除員工成本、銷貨成本和折舊攤銷等，其百貨經(jīng)營毛利率可達(dá)20%左右，凈利率一般在5%左右。
對(duì)比自營模式，這種盈利模式對(duì)管理能力要求較低，具有很強(qiáng)的安全性和收益的穩(wěn)定性，可將大部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至上游供應(yīng)商。其商品、促銷員由供應(yīng)商提供、柜臺(tái)裝修由供應(yīng)商負(fù)責(zé)、銷售完畢1個(gè)月-2 個(gè)月左右才正式結(jié)算，存貨基本由供應(yīng)商管理，零售商只具有象征意義的庫存，商品一般都有退換條款，零售商基本不承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)。百貨店商品通常采取的經(jīng)營模式見下表：
（二）家樂福模式
一般來說，零售企業(yè)盈利有三個(gè)方面：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是降低成本；三是向供貨商收取各種費(fèi)用，即“通道費(fèi)”。家樂福即主要靠向供應(yīng)商收取通道費(fèi)用來盈利。這種模式基本不靠商業(yè)毛利賺錢，主要是靠營業(yè)外費(fèi)用即通道費(fèi)用。據(jù)核算，家樂福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用，占其營業(yè)額的36%左右。
家樂福在對(duì)供應(yīng)商的管理上堅(jiān)持強(qiáng)勢風(fēng)格。比如采用承兌匯票結(jié)算，占用供應(yīng)商的流動(dòng)資金，收取高額的通道費(fèi)等。但因家樂福在壓下供應(yīng)價(jià)格的同時(shí)提高一次性采購量，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存，并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國際市場，供應(yīng)商也只好接受。目前家樂福模式已經(jīng)成為了國內(nèi)連鎖超市的行規(guī)。
（三）沃爾瑪模式
沃爾瑪?shù)挠麃碓磁c家樂福不同，它主要來源于前兩個(gè)方面即進(jìn)銷差價(jià)和降低成本。這種模式的特點(diǎn)是，零售商按照較大的毛利率來與供應(yīng)商簽定合同，商家一般可獲取20%-25%的商業(yè)毛利，但除此之外沒有其它費(fèi)用，比較規(guī)范、透明。
沃爾瑪擁有自己的商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營運(yùn)成本。而現(xiàn)階段中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，因此沃爾瑪當(dāng)前在中國開店的盈利模式還不能做到僅靠差價(jià)盈利。
長期以來，我國零售企業(yè)多采用聯(lián)營或引廠進(jìn)店經(jīng)營方式，由于失去了對(duì)經(jīng)營商品的所有權(quán)，降低了對(duì)經(jīng)營商品的話語權(quán)。一方面造成供零關(guān)系緊張，大品牌商制約小牌零售企業(yè)，而大牌零售企業(yè)又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業(yè)傳統(tǒng)功能，影響了零售企業(yè)自主擴(kuò)張、創(chuàng)新的能力，削弱了對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)。這種經(jīng)營模式，隨著市場環(huán)境的變化，使零售企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)逐步增大。一些零售業(yè)已開始加大自營商品的比重，走上向自營化回歸，向賺取進(jìn)銷差價(jià)回歸之路。而目前，電子商務(wù)快速發(fā)展、市場更加細(xì)分化的環(huán)境，將加快零售企業(yè)從聯(lián)營方式向自營方式回歸的步伐。
不過當(dāng)前我國流通業(yè)瓶頸現(xiàn)象仍然十分嚴(yán)重，上游制造業(yè)的繁榮和自由競爭，商品供過于求,制造商嚴(yán)重依賴于零售商的渠道價(jià)值，零售業(yè)的強(qiáng)勢地位沒有改變，零售商無成本占用供應(yīng)商資金的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)依然存在。因此在我國無論何種盈利模式的零售企業(yè)普遍采取占用供應(yīng)商短期資金支撐規(guī)模擴(kuò)張，或投資于非主業(yè)領(lǐng)域謀取更高利潤水平的發(fā)展模式。
二、零售行業(yè)特征及其信貸風(fēng)險(xiǎn)
通常零售商業(yè)企業(yè)資金流量數(shù)額巨大，包括供貨商貨款、門店間資金往來、銀行貸款等，反映在銀行賬面上，某一時(shí)期的存款規(guī)模增加迅速，業(yè)績斐然。加之不斷開店，容易給基層銀行造成財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚，流動(dòng)性好的假象。出于對(duì)存款需求和網(wǎng)銀交易量、發(fā)卡量等中間業(yè)務(wù)的考慮，基層行對(duì)零售企業(yè)授信的積極性較高。但對(duì)于銀行而言，零售行業(yè)貸款的風(fēng)險(xiǎn)卻是較大的，因?yàn)橐坏┝闶燮髽I(yè)出現(xiàn)資金危機(jī),多米諾骨牌效應(yīng)會(huì)使企業(yè)瞬間垮塌，銀行損失慘重。歷史數(shù)據(jù)也顯示銀行零售行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量低于平均水平。
零售行業(yè)對(duì)于銀行而言是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這主要是源于該行業(yè)自身的三個(gè)特征：
（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)及連鎖經(jīng)營方式
商業(yè)零售是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有規(guī)模，就談不上市場優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、貨源優(yōu)勢，規(guī)模是零售商核心競爭力中的要素之一，沒有足夠的規(guī)模很難在競爭中處于強(qiáng)勢地位。連鎖經(jīng)營是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的主要手段，但同時(shí)也對(duì)內(nèi)部管理控制提出了很高的要求。
連鎖經(jīng)營可以促使零售企業(yè)在品牌、商品、服務(wù)等方面標(biāo)準(zhǔn)化，最終形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。因此，零售企業(yè)一方面可以通過連鎖經(jīng)營模式進(jìn)行簡單復(fù)制、快速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)?；闶郏涣硪环矫?，零售企業(yè)形成規(guī)模后，連鎖經(jīng)營模式可以幫助其實(shí)現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營、集中采購、統(tǒng)一配送，進(jìn)而形成成本優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢，攫取更多的規(guī)模效益。
零售連鎖成功的關(guān)鍵在于連鎖企業(yè)內(nèi)部管理控制與管理模式的可輸出性，同時(shí)通過集中采購、統(tǒng)一配送控制成本。連鎖經(jīng)營的三大核心技術(shù)是商品采購技術(shù)、物流配送技術(shù)和信息技術(shù)。這些都是極為濃厚的經(jīng)營管理技術(shù)，每個(gè)企業(yè)都要不斷的實(shí)踐開拓符合自身實(shí)際需要的管理模式。連鎖零售業(yè)，有一個(gè)規(guī)模臨界點(diǎn)，規(guī)模到了這個(gè)臨界點(diǎn)，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)才能采用更先進(jìn)的技術(shù)，才能降低成本，增加效率，讓整個(gè)網(wǎng)絡(luò)盈利，讓1+1大于2。例如，配送中心的貨必須在72小時(shí)內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B鎖零售業(yè)的精髓。如沃爾瑪在20世紀(jì)60年代的前8年，開店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一個(gè)成功的零售業(yè)態(tài)模式；在70年代初期通過上市積累了擴(kuò)張的資金，沃爾瑪每年平均開店26家；80年代實(shí)行購并和自建店兩條腿走路的方針，每年平均開店100余家；90年代完善了倉儲(chǔ)店、購物廣場業(yè)態(tài)、信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，每年平均開店200余家。
（二）類金融的財(cái)務(wù)特點(diǎn)
零售企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商采用壓期支付貨款，對(duì)下游消費(fèi)者采用直接現(xiàn)金交易，商品的快速周轉(zhuǎn)使得零售商賬面存在大量現(xiàn)金。雖然其在資金來源、用途和信用基礎(chǔ)等方面與銀行等金融企業(yè)存在不同地方，但這種財(cái)務(wù)杠桿高、進(jìn)出資金量大、浮存現(xiàn)金多、存在較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)使得零售商與銀行等金融企業(yè)存在很大的相似性，稱為“類金融”模式。
零售企業(yè)的這種圈錢能力是與其規(guī)模成正比的，規(guī)模越大，能夠占用的資金就越多，這就極大地激發(fā)了零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)力。通過占用供應(yīng)商的資金來開店，開出新店后可以占用供應(yīng)商更多的資金，零售企業(yè)在擴(kuò)張中獲得一種循環(huán)“經(jīng)濟(jì)”的好處。另一方面規(guī)模擴(kuò)張的加速造成國內(nèi)零售商資金需求日趨強(qiáng)烈。由于自身盈利水平相對(duì)較低，依托自身利潤增長無法支持其快速規(guī)模擴(kuò)張需要，而融資渠道相對(duì)較少，且成本較高，又成為我國零售商占用供應(yīng)商資金維持其規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在根源之一。
調(diào)查顯示，零售商目前開店資金的80％―90％，都來自于占用供應(yīng)商的貨款。零售企業(yè)通過占用供應(yīng)商資金進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的方式具有不穩(wěn)定性：零售商占用供應(yīng)商資金擴(kuò)張的模式是以新開門店能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期銷售為前提，若新開出的門店銷售下降，則無法支撐采購量擴(kuò)大和返利的實(shí)現(xiàn)，也就無法占用供應(yīng)商新的資金來償還舊資金。一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，或供應(yīng)商追討資金，停止供貨，整個(gè)企業(yè)將無法運(yùn)營。
（三）類商業(yè)地產(chǎn)的特點(diǎn)
商業(yè)地產(chǎn)通常指用于各種零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式。零售企業(yè)開設(shè)的店面往往需要地處城市中心商業(yè)地段，物業(yè)稀缺，因此零售企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)購置時(shí)自然具有地產(chǎn)和投資的特性。近年隨著商業(yè)地產(chǎn)增值空間加大，零售與商業(yè)地產(chǎn)投資商開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的積極性繼續(xù)增加，購置物業(yè)已經(jīng)成為零售企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的新趨勢。在零售同質(zhì)化競爭太過激烈的情況下，零售企業(yè)傾向于購買物業(yè)，利用地產(chǎn)增值提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。目前有些外資零售企業(yè)正在實(shí)踐以商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作結(jié)合零售經(jīng)營的盈利模式，即依靠品牌優(yōu)勢，從地產(chǎn)商取得廉價(jià)的租金，承租一到兩倍的賣場面積，通過低毛利率經(jīng)營商品，高價(jià)轉(zhuǎn)租賣場以外的經(jīng)營面積，實(shí)現(xiàn)賣場內(nèi)高銷售、低毛利，賣場高租金。
零售行業(yè)對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要以及類金融的特點(diǎn)和類商業(yè)地產(chǎn)的特征使得它在財(cái)務(wù)上自然呈現(xiàn)出“短貸長用”或是長期資產(chǎn)占?jí)憾唐谪?fù)債的特征，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張后，后續(xù)的經(jīng)營創(chuàng)造現(xiàn)金的能力跟不上，加上無法及時(shí)獲得其他長期融資資金，必然很容易引發(fā)財(cái)務(wù)上的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。其二，零售業(yè)是一個(gè)高市場風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，宏觀經(jīng)濟(jì)因素的變化、業(yè)態(tài)發(fā)展，消費(fèi)者購物習(xí)慣的變遷都會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展，此外市場完全開放，同業(yè)競爭激烈，行業(yè)盈利水平較低；其三，該行業(yè)是高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，連鎖經(jīng)營的管理難度很高，必需達(dá)到物流、信息流的協(xié)調(diào)高效運(yùn)作，才能取得規(guī)模效益，提高競爭力。
三、零售行業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)的防控要點(diǎn)分析
一家開業(yè)正常運(yùn)營的零售企業(yè)如果不擴(kuò)張門店，本身的經(jīng)營應(yīng)無資金缺口。因此商業(yè)零售企業(yè)銀行融資的真正需求必定是由規(guī)模擴(kuò)張引起。規(guī)模擴(kuò)張是零售企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，沒有規(guī)模的零售企業(yè)就沒有競爭力，而過度擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)又是不言而喻的。
那么銀行信貸部門應(yīng)如何選擇客戶把控信貸風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為主要考慮以下六方面：
（一）充分考慮企業(yè)所處區(qū)域環(huán)境和地區(qū)內(nèi)同業(yè)競爭格局。了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人民的消費(fèi)習(xí)慣，認(rèn)可的主要業(yè)態(tài)，行業(yè)的集中度等對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響；零售行業(yè)是一個(gè)競爭極為激烈的行業(yè)，淘汰率很高。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境在一定程度上決定了它的前途，如果企業(yè)所面對(duì)的競爭對(duì)手過于強(qiáng)大，勝算的可能性就很小。新的有實(shí)力的加入者對(duì)現(xiàn)有競爭格局的沖擊也會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大影響。因此企業(yè)所在區(qū)域和業(yè)態(tài)的競爭格局對(duì)研判企業(yè)未來發(fā)展前景極為重要。
（二）關(guān)注經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變。人們消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化非常敏感。今后一段時(shí)期, 經(jīng)濟(jì)增速放緩和通貨膨脹可能會(huì)對(duì)消費(fèi)者購買力,消費(fèi)行為和信心產(chǎn)生一定負(fù)面影響,如果行業(yè)景氣度下降, 家電類公司的內(nèi)生增長將放緩,且新開門店的培育期會(huì)加長。因此要關(guān)注經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)消費(fèi)的影響趨勢，進(jìn)而預(yù)判對(duì)零售企業(yè)所在業(yè)態(tài)的影響。
（三）分析零售企業(yè)細(xì)分業(yè)態(tài)，盈利模式，規(guī)模狀況，了解它的網(wǎng)點(diǎn)布局，市場份額，戰(zhàn)略定位，經(jīng)營管理模式，營運(yùn)能力，比較競爭優(yōu)勢。零售商業(yè)績增長的驅(qū)動(dòng)要素主要來自兩個(gè)方面：外延門店擴(kuò)張和內(nèi)生持續(xù)增長。外延門店的擴(kuò)張取決于市場容量的大小和公司的開店能力，同時(shí)需要輔以領(lǐng)先的供應(yīng)鏈平臺(tái)作為快速發(fā)展的有力保障。內(nèi)生增長方面，主要是單店收入的增長和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，即在規(guī)模基礎(chǔ)上由供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來的管理集約和盈利能力上升的態(tài)勢。
分業(yè)態(tài)來看， 百貨業(yè)特征是：異地?cái)U(kuò)張較難，資本開支大，新店培育期長，規(guī)模效應(yīng)不明顯，內(nèi)生增長較強(qiáng)，盈利增長穩(wěn)定。一但開店成功，防守性也強(qiáng)，短期內(nèi)，競爭對(duì)手較難奪取成功門店的客流量。家電連鎖業(yè)特征：擁有較強(qiáng)門店復(fù)制能力，存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同店增長不是主要驅(qū)動(dòng)力。隨著行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式不斷升級(jí)演進(jìn)以及市場飽和度的提高，零售商業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素可能會(huì)有所轉(zhuǎn)換（比如10年以后家電連鎖可能會(huì)更依賴門店的內(nèi)生增長和供應(yīng)鏈領(lǐng)先）。
（四）財(cái)務(wù)分析重點(diǎn)關(guān)注營業(yè)收入增長率，資產(chǎn)負(fù)債率，固定資產(chǎn)，應(yīng)付賬款總量和周轉(zhuǎn)率，毛利率，凈利率，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量等指標(biāo)。其中分析零售企業(yè)主業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金能力是重點(diǎn)，零售企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流規(guī)模與其收入規(guī)模要匹配和穩(wěn)定。每年的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流一定為正數(shù)，如果持續(xù)下降，下降幅度過大或?yàn)樨?fù)數(shù)，說明企業(yè)主業(yè)經(jīng)營必定出現(xiàn)問題，易引發(fā)資金危機(jī)。零售企業(yè)財(cái)務(wù)分析還需結(jié)合它所經(jīng)營的業(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)的企業(yè)盈利模式不同，資金營運(yùn)方式不同，自營比例不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)差異較大，行業(yè)內(nèi)橫向比較時(shí)要注意區(qū)分。
（五）關(guān)注企業(yè)負(fù)債規(guī)模和結(jié)構(gòu)。自發(fā)性融資和銀行融資是零售企業(yè)負(fù)債的兩大基本來源。自發(fā)性融資的成本低，但是穩(wěn)定性不足，很多零售企業(yè)最終都因過度拖欠供貨商的資金而引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此需特別關(guān)注企業(yè)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的變化趨勢，如果該周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)延長將是一個(gè)引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危險(xiǎn)信號(hào)。
（六）深入掌握企業(yè)自有商業(yè)地產(chǎn)的情況，分析對(duì)負(fù)債的保障程度。詳細(xì)了解他行的授信總量、期限、擔(dān)保條件、企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量、可變現(xiàn)能力（包括抵押融資、變賣、被并購等），評(píng)估對(duì)負(fù)債的保障程度。零售企業(yè)一般擁有較多的商業(yè)地產(chǎn)，變現(xiàn)能力較好，摸清企業(yè)自有物業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和抵質(zhì)押情況，對(duì)比企業(yè)真實(shí)的可變現(xiàn)的資產(chǎn)狀況和負(fù)債規(guī)模，或爭取優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)的抵押能有效地控制授信風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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2.2010年零售業(yè)發(fā)展關(guān)注的新趨勢 中華商業(yè)信息網(wǎng)
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4.尋找新的經(jīng)濟(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)，商業(yè)零售業(yè)發(fā)展與投資機(jī)會(huì) 諾安基金 中財(cái)網(wǎng)
5.張琦《從業(yè)態(tài)的盈利模式看零售行業(yè)》 光大證券 行業(yè)分析 2005-8-22
6.李駿陽：《先做大還是先做強(qiáng)――論中國零售業(yè)發(fā)展觀》市場營銷導(dǎo)刊 2006年5期
第9篇：便利店的盈利模式范文
新浪微博的早期盈利模式是養(yǎng)大號(hào)。
“朝聞通”廣告?zhèn)髅绞袌隹偙O(jiān)郝純：
如果說階段的話第一階段就是在炫耀期，大家都比粉絲多少，很多明星，今天我又一萬個(gè)粉絲，有些人可能只有幾百個(gè)。這個(gè)就造成最早的一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，加粉絲的產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)時(shí)加一萬個(gè)粉絲可能收費(fèi)一千塊，這種市場慢慢做大的時(shí)候踴躍的人很多，可能就降到50塊錢，加一萬個(gè)粉絲。第二階段發(fā)展到大家慢慢著重內(nèi)容，內(nèi)容能影響到你的粉絲的好壞，因?yàn)榇蠹疫€是希望通過真正的觀眾做內(nèi)容的傳播.第三階段可能就是企業(yè)的加入了。
據(jù)報(bào)道，新浪微博草根大號(hào)的排名前50位，大多數(shù)屬于杜子建、酒紅冰藍(lán)、蔡文勝三大團(tuán)隊(duì)。這些粉絲數(shù)持續(xù)呈指數(shù)式上升的大號(hào)，廣告報(bào)價(jià)從幾百元到一千多元幾乎只用了一個(gè)月時(shí)間。
“朝聞通”廣告?zhèn)髅绞袌隹偙O(jiān)郝純：
情感名博加V的，它現(xiàn)在粉絲有十幾萬，我們從它的微博上面來看，大部分還是在做些情感類的博文，但它偶爾也會(huì)做些可能會(huì)造成廣告宣傳效果的博文，就好像某某品牌女鞋的上市。有些消費(fèi)者可能看不出來，行業(yè)的人知道這可能是有償轉(zhuǎn)發(fā)的博文。
郝純承認(rèn)，在并不大的公司內(nèi)部，他們也會(huì)像多數(shù)微博營銷公司那樣低調(diào)得養(yǎng)一些大號(hào)，這是一個(gè)心照不宣的行業(yè)秘密。幫企業(yè)營銷微博，一般通過這家公司的官方微博內(nèi)容，再用“大號(hào)兵團(tuán)”集體轉(zhuǎn)發(fā)，使原始微博的轉(zhuǎn)發(fā)量暴增，不夠的話還有水軍與“僵尸粉”。加粉絲，是微博營銷的雛形，粉絲也是微博營銷的燃料。只不過，這些營銷手法通常比較隱蔽，每個(gè)大號(hào)背后的真正推手也總是身居幕后。
記者匿名詢問這位有200多萬粉絲的名叫“收錄唯美圖片”的博主，它的價(jià)格是幫客戶發(fā)一條原創(chuàng)內(nèi)容350元，轉(zhuǎn)發(fā)一條微博200元，然而都只有十分鐘置頂?shù)臅r(shí)間。
(電話錄音：微博營銷內(nèi)部知情人士)
微博營銷內(nèi)部知情人士：對(duì)，全是團(tuán)隊(duì)的，是公司運(yùn)營的。盈利啊，現(xiàn)在做微博相對(duì)來說太多了，所以這些大號(hào)不好養(yǎng)。但是它們前期比較好做一點(diǎn)，運(yùn)作了一批大號(hào)，通過大號(hào)進(jìn)行盈利，幫別的公司別的微博轉(zhuǎn)發(fā)擴(kuò)大影響力。
微博傳播的馬太效應(yīng)讓大號(hào)有了不可小覷的商業(yè)價(jià)值。有報(bào)道稱，2011年，僅一個(gè)“微博搞笑排行榜”的年利潤便超過千萬元。如今，這些微博賬號(hào)成為新浪整合的對(duì)象。出于對(duì)自身廣告系統(tǒng)的維護(hù)，防止草根大號(hào)的廣告收入分割商業(yè)利益，2012年三月初，新浪大范圍對(duì)微博進(jìn)行“掃粉”，大把清洗了長期在暗處行跡的“僵尸粉大軍”。五月，已有一些大號(hào)被禁言。時(shí)至今日，新浪已與眾微博營銷商和草根大號(hào)分一杯羹，甚至是對(duì)各個(gè)盈利主體重新擺兵布陣，將是微博商業(yè)化中不可或缺的基礎(chǔ)建設(shè)。
在東四十條的一處商住兩用的樓房內(nèi)，有一個(gè)并不醒目的圖書公司叫做“龍之媒”。它在微博上有個(gè)光鮮的帳號(hào)，叫做“快書包”。成立兩年，“快書包”在微博上搭起了一座“免運(yùn)費(fèi)，1小時(shí)到貨”的網(wǎng)上書店，將電商和微博進(jìn)行了對(duì)接。微博這個(gè)免費(fèi)的營銷陣地，是像“快書包”這樣無數(shù)電商覬覦的風(fēng)水寶地。目前，“快書包”官方網(wǎng)站三分之一流量來自微博、直接產(chǎn)生定單總量的5%
“快書包”網(wǎng)上書店創(chuàng)始人徐智明：
我是想做一個(gè)網(wǎng)上便利店，或者說網(wǎng)上seveneleven。我們2010年6月上線的時(shí)候我是用各種免費(fèi)的方法，每個(gè)免費(fèi)的方法我都用了，后來發(fā)現(xiàn)微博效果最好，所以我們就從2010年7月開始就把營銷的重心主要放在微博上
新浪沒有坐視微博傳播效應(yīng)所帶來的利潤增值，今年三月，“快書包”獲得新浪微博900萬的A輪投資，由此讓新浪微博正式入股。新浪微博創(chuàng)新基金正式啟動(dòng)于2010年11月，專注為微博平臺(tái)的第三方應(yīng)用開發(fā)者提供創(chuàng)業(yè)投資，一期規(guī)模為2億元人民幣。其中，新浪出資1億。
“快書包”網(wǎng)上書店創(chuàng)始人徐智明：分成沒談過，但是他們有給我們投資他們覺得兩點(diǎn)吧，第一就是快書包運(yùn)營微博還是運(yùn)營成熟的，對(duì)他們來講這一點(diǎn)比較吸引他們，另外一點(diǎn)覺得快書包的商業(yè)模式還是蠻犀利的有創(chuàng)新性，因?yàn)闆]人做過這個(gè)網(wǎng)上便利店
早在2011年底，新浪就宣布，開發(fā)者在微博平臺(tái)上開發(fā)的應(yīng)用增值服務(wù)，新浪將采用3：7的分成比例。今年4月26日，在廈門舉行的2012微博營銷大會(huì)上，新浪正式宣布推出微博廣告平臺(tái)，這意味著擁有三億用戶的新浪微博開始微博商業(yè)化征程。當(dāng)月，新浪微博廣告報(bào)價(jià)單曝光：微訪談一次報(bào)價(jià)7.5萬元、微直播一次十五萬元，微博iPhone客戶端頂部banner廣告一周一百四十萬元。
“朝聞通”廣告?zhèn)髅绞袌隹偙O(jiān)郝純：
