便利店的運營模式精選(九篇)

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第1篇：便利店的運營模式范文

[關鍵詞]變電站;運檢一體化;管理模式

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）23-0065-01

“大規(guī)劃體系”基本建成覆蓋各電壓等級、市區(qū)（縣）兩級管理、統(tǒng)一規(guī)劃的大規(guī)劃體系。“大建設體系”建成與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應、滿足堅強智能電網(wǎng)建設要求的“大建設”體系?！按筮\行體系”全面實現(xiàn)電網(wǎng)調控一體化運行[1]。

一、運檢一體化的內涵

運檢一體化是在電網(wǎng)檢修模式以狀態(tài)檢修模式以狀態(tài)檢修為基礎，以設備全壽命全周期管理為抓手的動態(tài)檢修模式下，在一定的業(yè)務范圍內，賦予一定的人員同時具備從事運行和維護類檢修業(yè)務的資格，并且按照相關的制度規(guī)范開展運行和維護類檢修工作。運檢一體化以達到提高效率、增加效益的管理目標，有效整合現(xiàn)場操作、設備巡視、運行類維護及維護類檢修業(yè)務，改變了運維人員只進行設備巡視、現(xiàn)場操作等運行類維護工作，檢修人員只進行檢修工作的操作方式，是國網(wǎng)公司推出的“五大”體系改革中“大檢修”體系的重要內容，能集中體現(xiàn)“大檢修”體系建設的效率、效益[2]。

推行“運檢一體化”的目的是由于長期以來，電網(wǎng)生產(chǎn)工作按照職責分工，逐步形成并完善了電網(wǎng)調度、運行、檢修等業(yè)務分類，這種分工方式雖然在電網(wǎng)業(yè)務專業(yè)化發(fā)展、保障電網(wǎng)安全生產(chǎn)方面發(fā)揮著重要作用，但同時也存在生產(chǎn)作業(yè)效率較低，已有人力資源效能沒有得到充分發(fā)揮的情況，為此在目前電網(wǎng)龐大復雜、電網(wǎng)安全可靠性要求不斷提高的背景下，在生產(chǎn)技術部基礎上成立運維檢修部，建立按照電壓等級由各級檢修公司承擔電網(wǎng)運維檢修任務的生產(chǎn)體系，通過優(yōu)化作業(yè)流程、優(yōu)化資源配置來釋放資源效能，強化電網(wǎng)實物資產(chǎn)管理、設備狀態(tài)檢修、帶電作業(yè)管理職責。

二、變電站運行管理模式與運維人員的基本職責

（一）運行管理模式

目前，國家電網(wǎng)公司變電站的運行管理模式下，各變電站又可劃分為有人值守變電站和無人值守變電站，其中有人值守變電站又可根據(jù)所在地區(qū)、變電站的重要程度等具體情況劃分為常規(guī)有人值守變電站和少人值守變電站。

（二）運維人員的基本職責

運維站負責一定供電半徑區(qū)域內變電站的運行維護、倒閘操作、事故及異常處理、設備巡視、設備定期試驗輪換、技術指導、文明生產(chǎn)、治安保衛(wèi)以及部分規(guī)定的C、D類狀態(tài)檢修、現(xiàn)場作業(yè)措施布置、開收工、驗收等工作，負責運維站內所有運維人員的培訓、運維技術管理等。有人值守模式是傳統(tǒng)的值班方式，它是由變電站運維人員全面負責本變電站的監(jiān)視控制、運行維護、倒閘操作、事故及異常處理、設備巡視、設備定期試驗輪換、文明生產(chǎn)、治安保衛(wèi)以及現(xiàn)場工作措施布置、開收工、驗收工作等全部運維工作[3]。

無人值守模式是由運維站負責完成以上全部規(guī)定工作，根據(jù)監(jiān)控、保電以及其他需要可

由運維站派值班人員到站端進行值班工作，負責現(xiàn)場監(jiān)視控制、運行維護等工作，在運維站的配合和指揮下完成以上其他規(guī)定工作。

三、500kV變電站“運檢一體化”管理模式與實踐

可以利用專家系統(tǒng)來建立智能告警和故障處理知識庫，該知識庫可動態(tài)實現(xiàn)專家知識的增加。采用多故障診斷問題的成熟模型――覆蓋集理論來建立智能告警處理模型，并采用智能算法在最短的時間內找到與告警信息最為匹配的系統(tǒng)事件[4]。

變電站智能告警專家系統(tǒng)不僅能完成對告警信息進行分類、篩選、屏蔽、快速定位、歷史查詢等功能，還能完成三個層次的推理功能。（1）單事件推理。根據(jù)每條告警信息，給出告警信息的描述、發(fā)生原因、處理措施以及圖解。（2）關聯(lián)多事件推理。對多個關聯(lián)事件進行綜合推理，給出判斷和處理方案。（3）故障智能推理。利用網(wǎng)絡拓撲技術，根據(jù)每種故障類型發(fā)生的條件，結合接線方式、運行方式、邏輯、時序等綜合判斷，給出故障報告，提供故障類型、相關信息、故障結論及處理方式供運行人員參考，輔助故障判斷及處理。

對告警信息進行過濾和分類后，需要關注的變電站事故及異常告警信號可歸納為數(shù)百種類型，對應于每一種類型都進行原因說明并提供處理方案。這樣，在規(guī)范了現(xiàn)場信號的命名、事故告警信號與知識庫中歸納的事故告警信號種類建立起關聯(lián)關系后即可建立變電站信息處理專家系統(tǒng)知識庫，使監(jiān)控人員對事故異常在第一時間內給出準確的判斷及處理。維護人員可根據(jù)實際運行需求隨時完善知識庫中內容[5]。

現(xiàn)場作業(yè)指導書是對每一項作業(yè)按照全過程控制的要求，對作業(yè)計劃、準備、實施、總結等各個環(huán)節(jié)，明確具體操作的方法、步驟、措施、標準和人員責任，依據(jù)工作流程組合成的執(zhí)行文件。體現(xiàn)了對現(xiàn)場作業(yè)的全過程控制和對設備及人員行為的全過程管理，包括設備驗收、運行檢修、缺陷管理、技術監(jiān)督、反措和人員行為要求等內容。變電運維工作現(xiàn)場作業(yè)指導書范本由運維班長或技術員組織編寫，內容必須與實際緊密結合，簡單、清晰、規(guī)范、可操作性強。并經(jīng)運維（檢）工區(qū)（縣公司）審核，地市公司運檢部門批準后執(zhí)行。繼電保護及自動化裝置及二次回路專業(yè)化巡視，例行試驗、診斷性試驗，保護裝置插件、繼電器更換，保護裝置程序升級、版本更新、保護通道聯(lián)調，保護裝置停電消缺及反措執(zhí)行等[6]。

結論

總之，對原輸電運檢、變電運行、變電檢修等生產(chǎn)區(qū)人員及業(yè)務進行合并重組，成檢修公司，實施550kV變電站電網(wǎng)設備檢修專業(yè)化和運檢一體化管理。

參考文獻：

[1] 李楊，袁偉東. 輸電線路實施運檢一體化管理問題分析[J]. 科技創(chuàng)新與應用，2016，26：183.

[2] 聶建新. 對變電設備運檢（運維、檢修）一體化的分析與探討[J]. 科技風，2015，23：80.

[3] 徐t. 基于信息智能的輸電線路運檢一體化探析[J]. 中國管理信息化，2016，01：113.

[4] 高穎. 輸電線路運檢一體化管理中存在的問題[J]. 現(xiàn)代制造技術與裝備，2015，05：155-156.

第2篇：便利店的運營模式范文

關鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營模式；創(chuàng)新對策

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）23007501

0 引言

我國農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設進程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費市場潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長的消費需求，打開農(nóng)村商品流通渠道成為當前新農(nóng)村建設工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應運而生，為廣大農(nóng)民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經(jīng)營模式對推動農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價格優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益

連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運作，既可以從總供方獲取價格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運輸費用，這樣一來就大大降低了經(jīng)營成本，打造了產(chǎn)品低價格優(yōu)勢，同時隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價格優(yōu)勢，使得農(nóng)民在購買產(chǎn)品上得到了價格優(yōu)惠以及服務保障，切實維護他們的經(jīng)濟利益，促進農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

1.2 開啟先進管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平

農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式對連鎖店鋪采取先進的統(tǒng)一標準管理運營方法，由總部用規(guī)范的管理制度對單個實體店鋪進行統(tǒng)一指導、監(jiān)督和調控，實施科學化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業(yè)的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業(yè)規(guī)模。

2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式出現(xiàn)的主要問題

2.1 市場定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經(jīng)營產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業(yè)特色，找不準其市場定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創(chuàng)新與完善，切實提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營效益，促進農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向

當前我國農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場經(jīng)濟尚不成熟，經(jīng)營者對連鎖便利店的經(jīng)營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農(nóng)村經(jīng)營者不斷提高連鎖

經(jīng)營意識，提高管理者經(jīng)營管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動力，切實提高農(nóng)民經(jīng)濟收入，加強農(nóng)民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農(nóng)村消費者需求，推行新的經(jīng)營方式

對于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農(nóng)村電子商務新模式。同時立足農(nóng)村消費者需求，找準市場定位，完善經(jīng)營產(chǎn)品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務以及服務范圍。樹立產(chǎn)品品牌意識，加強經(jīng)營特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長遠發(fā)展保駕護航。

4 結束語

總而言之，本文通過對農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營模式的現(xiàn)實意義與存在問題探討，預測了未來農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農(nóng)村經(jīng)濟的快速發(fā)展，切實提高農(nóng)民生活水平。

參考文獻

[1][德]彼特.莫拉斯.贏利模式：電子商務成功之路――創(chuàng)世紀工商管理譯庫[M].馮雷譯.北京：社會科學文獻出版社，2006.241.

[2]鮑宏禮，管竹筍.我國農(nóng)村零售商業(yè)連鎖經(jīng)營研究[J].中國流通經(jīng)濟，2005，（5）：5860.

第3篇：便利店的運營模式范文

越來越多的主鮮電商開始涌入主鮮020大戰(zhàn)。8月11日，知名主鮮電商企業(yè)本來主活網(wǎng)在北京宣布旗下的主鮮020項目一一本來便利正式對外上線，推出主鮮1小時達服務。此前，天天果園、京東到家、天貓等一批企業(yè)已紛紛開玩主鮮020，行業(yè)大戰(zhàn)一觸即發(fā)。不過，雖然模式不一，但供應鏈和物流配送仍是擺在主鮮020面前的一道難題。在資本驅使下，主鮮020已經(jīng)起步，但成熟的市場尚未到來。

本來便利正式上線

與京東到家代買模式不同，本來便利是通過與線下便利店合作的方式打造業(yè)務，定位于“宅”在家的年輕人和時間比較緊的工作人群。

本來生活網(wǎng)副總裁、本來便利負責人戴山輝表示，本來便利與便利店合作后將提供生鮮等貨品，并幫助店家解決庫存管理等問題，而便利店則負責周邊500 -2000米的商品配送。據(jù)介紹，用戶通過手機打開本來便利APP，APP會根據(jù)手機定位尋找到附近2-3公里范圍內一家與其合作的便利店，用戶選擇商品下單，可以直接支付或選擇貨到付款，然后便利店會在l小時內將商品送到用戶手上。

據(jù)了解，本來便利于今年5月已上線試運行，目前已與北京300多家便利店達成合作，覆蓋五環(huán)以內及五環(huán)以外部分人口聚居區(qū)。據(jù)戴山輝透露，目前用戶數(shù)已超過百萬，日均訂單量為數(shù)千單。 在本來便利上線會上，全家便利店中國事業(yè)部本部長朱宏濤表示，全家在中國的1400余家便利店也將與本來便利進行全方位的合作。不過，本來生活創(chuàng)始人喻華峰表示，目前雙方正在初步洽談階段，全家便利店的配送有可能采用社會化物流等。而在社區(qū)方面，本來便利與萬科、金地等擁有大量優(yōu)質客群的大型地產(chǎn)物業(yè)集團也已經(jīng)進入實質性合作階段。根據(jù)計劃，本來便利今年下半年還將在上海、廣州、深圳等城市同時布局。

同時，在此次會議上，本來生活網(wǎng)與本來便利攜手億邦動力網(wǎng)以及生鮮020上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)共同發(fā)起了中國首家生鮮020產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。近幾年生鮮電商增長迅速，但依然有諸多問題限制行業(yè)發(fā)展，比如生鮮標準化、高投入的冷鏈建設、生鮮高損耗以及消費人群習慣的培養(yǎng)，這些問題并非一家企業(yè)或幾家企業(yè)就可以解決。喻華峰寄望通過搭建生鮮020的行業(yè)交流平臺，通過技術、市場、資本、人才等多種要素資源的共享和資本融通，搭建一個生鮮電商的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，共同做大生鮮電商產(chǎn)業(yè)。

介入020的“爆點”和“痛點”

天貓、順豐的生鮮020主要是向第三方開放平臺，而DMALL和京東到家的貨源主要來自超市，其僅“跑腿”做配送。本來便利走的是另一種模式。即本來生活對便利店供貨，便利店可在線下銷售，也可承接本來便利APP的訂單。若是后者，便利店相當于本來生活網(wǎng)線下的配送點，消費者下單后，由其做最后一公里配送。

喻華峰認為，便利店對生鮮食品需求的劇增給了本來生活介入020的機會點。 “便利店的服務功能和商品結構已變了，在較成熟的便利店系統(tǒng)，包括熟食在內的生鮮食品SKU往往能占總SKU的45%以上。現(xiàn)在本來生活給便利店提供的SKU約500個。”

相較而言，貨源來自本來生活，配送由消費者附近的便利店負責，比京東到家等輕資產(chǎn)模式在服務體驗上或更有優(yōu)勢。 “目前65%的訂單能在半小時配送完成，若北京的便利店能鋪到600家，實現(xiàn)每公里一家，本來便利便能全面覆蓋北京。”

然而本來生活也面臨“痛點”。將便利店發(fā)展成一個個線下小倉庫，且提供500個SKU的生鮮產(chǎn)品，對便利店的整體硬件設施將提出新的要求，能否滿足生鮮電商的鋪貨是最根本的問題；另外生鮮是高損耗品類，如何刺激便利店導人生鮮的積極性也是一個問題。

好鄰居總經(jīng)理陶冶認為，目前本來便利的模式與便利店連鎖品牌的定位并不相符， “連鎖品牌主要為消費者提供即時，一般不售賣生鮮、瓜果等”。陶冶表示，好鄰居并不排除與生鮮電商合作，但雙方要在定位和商品品類上達成統(tǒng)一。

有鑒于此，本來便利似乎有意從可常溫保存和配送的產(chǎn)品介入。喻華峰指出，本來生活給便利店提供的SKU， 60%需冷凍冷藏配送，40%不需要?，F(xiàn)階段產(chǎn)品集中在水果、點心餅干等，海鮮在逐步導人。喻華峰透露，未來會慢慢要求便利店增加硬件投入，如增加烤箱、冰柜等。 “未來肉類等生鮮產(chǎn)品也會更多地進入?！?/p>

而對如何刺激便利店，喻華峰指出，將精耕生鮮020模式，整合供應鏈和線上線下運營，提升便利店的運營管理水平和銷售額，同時為消費者提供一小時送達的服務。 “我們希望能實現(xiàn)多贏?！庇魅A峰表示。至于本來便利的盈利模式，喻華峰直指： “我們的設想很現(xiàn)實”，本來生活做020用的是自己的供應鏈，在供貨時有合理的價差。另外服務費也可能是未來的利潤來源。此外待布點完善時，這些便利店將成流量人口，可掙產(chǎn)品方推廣的費用。生鮮電商市場有待提升

生鮮電商巨大的市場空間已被業(yè)內所認可，但在業(yè)內看來，該市場還不成熟，生鮮020的火熱除了與020模式的興起有關外，還與資本的推波助瀾有直接關系。

對于生鮮電商而言，020模式無疑給生鮮電商提供了減少中間環(huán)節(jié)的新思路，但新模式也對貨源、冷鏈以及門店布局提出了新挑戰(zhàn)。生鮮020的優(yōu)勢是可以減少中間環(huán)節(jié)，從而減少損耗，并提升“最后一公里”用戶體驗。但生鮮020作為一種新模式，仍然面臨保鮮、損耗、配送等諸多問題和挑戰(zhàn)。

高昂的冷鏈成本是目前生鮮020不夠專業(yè)的重要原因。目前國內大部分生鮮電商都采用干冰、冰塊加泡沫箱形式，但這種冷凍方式是有時間局限的，超過時間上限就無法保證保鮮度-更不用提藏冷凍了。據(jù)了解，即便對于國內專業(yè)的快遞領域，目前也只有順豐提供冷鏈服務。冷鏈物流的大投入使很多生鮮電商不可能盈利，而價格戰(zhàn)又是生鮮電商進行市場競爭的主要手段。生鮮020的冷鏈解決能力直接關乎到企業(yè)發(fā)展前景。

鮮達網(wǎng)CEO李文憲表示，目前的生鮮電商市場還處于初級階段，仍有諸多問題需要解決。剛剛結束的“7 -17”生鮮電商自造節(jié)就是生鮮電商為爭奪流量進行的一次大戰(zhàn)。喻華峰在接受媒體采訪時也坦言，本來生活今年的目標并不是盈利，而是繼續(xù)培養(yǎng)用戶。

對于未來的市場格局，中國電商實戰(zhàn)協(xié)會會長所志國認為，目前行業(yè)正在加速淘汰，但市場仍處于培育期，每家企業(yè)在地域、貨源、基地、品類等各方面都存在差異，所以并不會出現(xiàn)幾家獨大的局面。

第4篇：便利店的運營模式范文

［關鍵詞］加油站;便利店;運營

［中圖分類號］274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0044-02

近年來,我國石油系統(tǒng)企業(yè)學習和借鑒國外經(jīng)驗,在加油站開設便利店經(jīng)營非油品業(yè)務,取得了非常不錯的業(yè)績。例如,中石化和中石油兩家龍頭企業(yè)分別建立了自主品牌便利店“易捷”和“昆侖好客”。據(jù)報道,2010年,中石化和中石油分別創(chuàng)下了非油品業(yè)務銷售額57億元、46.8億元的佳績,加油站便利店業(yè)務在其中占到了很大比重。從我國加油站變化趨勢來看,隨著汽車工業(yè)及高速公路的快速發(fā)展,加油站經(jīng)營便利店的管理模式正在趨向成熟,為企業(yè)創(chuàng)造了新的利潤增長點,進一步滿足了人們的出行需求。

經(jīng)過幾年的經(jīng)營模式的探索,我國加油站便利店已經(jīng)走出了長期虧損的困境,目前仍處于規(guī)模經(jīng)營階段,在未來幾年的時期內將逐步邁向品牌與技術競爭的階段?？梢钥吹?加油站與便利店發(fā)展經(jīng)營是相互依存,相互促進、不可分割的,是消費者的必然需求,是中國加油站發(fā)展的趨勢。目前加油站便利店經(jīng)營的突出問題是如何進一步節(jié)約經(jīng)營成本,提高服務水平和利潤,做好規(guī)模化經(jīng)營。我們認為應當從以下幾個方面進一步做好經(jīng)營工作。

1 進行適當?shù)氖袌龆ㄎ皇俏磥戆l(fā)展的關鍵

加油站便利店與社區(qū)便利店是同一種商業(yè)形態(tài),除具有一般便利店的基本功能外,還具有與加油站相伴生的汽車服務業(yè)務如洗車、簡單維修等。加油站便利店通過其營業(yè)門面點多、面廣的便利性和營業(yè)時間長的便利性取勝。在進行建店、布局和經(jīng)營時,必須進行良好的市場定位。加油站便利店和一般社區(qū)便利店在經(jīng)營業(yè)態(tài)上有很強的競爭關系,而與大型綜合購物超市、購物廣場等商品種類、商圈特色上相比沒有明顯的優(yōu)勢。因此,必須有效地利用差異化營銷手段(產(chǎn)品、價格等)進行錯位經(jīng)營,選擇自己的市場生態(tài)位。相對于大型超市、社區(qū)便利店以及其他各種業(yè)態(tài)商店,加油站經(jīng)營的市場定位必須明確。就整體連鎖經(jīng)營來說,中石化、中石油已經(jīng)成為國內屈指可數(shù)的零售連鎖渠道企業(yè),但還稱不上是零售巨頭。在中國成為大型連鎖零售企業(yè)的銷售額一般在200億元以上,石油系統(tǒng)便利店未來成為大型零售連鎖企業(yè)還是極為可能的。因此必須認清企業(yè)的核心客戶主要是司乘人員,主要的競爭對手比如社區(qū)便利店、城市內各類超市及零售商店等。加油站便利店提供的核心產(chǎn)品是依托加油之外的一些商品,因此必須做好商品的品類管理、供應鏈管理及零售管理。在適當?shù)氖袌龆ㄎ坏幕A上形成核心服務特色,逐漸建立消費者心目中的品牌形象和地位。這就需要企業(yè)在產(chǎn)品質量、信譽、價格、服務及服務范圍等多方面、全方位進行戰(zhàn)略規(guī)劃。就中石化和中石油便利店來說,兩家已經(jīng)形成加油站市場中的競爭寡頭,可依托已有的加油站布局網(wǎng)絡,繼續(xù)擴大加油站網(wǎng)絡,與零售企業(yè)進行錯位競爭,采取進取戰(zhàn)略,逐步趕超,成為各具特色和競爭力的零售連鎖企業(yè)。

2 加強便利店的商品的供應鏈管理

零售業(yè)的利潤高低很大程度上取決于供應鏈的科學管理,供應鏈對于企業(yè)的正常運營可以起到有效的保障作用。由于行業(yè)特點及市場的多變性,加油站便利店應做好集中采購的供應鏈建設,不宜盲目涉足產(chǎn)品經(jīng)營與開發(fā)的供應鏈建設,以市場為中心靈活運營。努力做到成本低、效率高地將適銷對路的商品配送至需要的門店,滿足顧客需求,提高整個零售網(wǎng)絡的價值增值能力。加強信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的建設,提高資金流及信息流的流轉效率,這是高效率供應鏈運營體系的前提條件。做好包括商品計劃、商品品種、商品采購、庫存管理、物流分銷與配送等一系列管理。特別要依托中石化和中石油強大的物流配送網(wǎng)絡體系,充分開發(fā)好物流職能,加強集中采購,提高和供應商的談判議價能力,可以大幅度降低配貨成本和損耗,使銷售門店人員集中精力于銷售及客戶服務。

3 做好售點的分類管理

不同便利店銷售點的位置、面積大小不同,面對的客戶群體、客流量可能有很大的區(qū)別,因此需要根據(jù)位置(市區(qū)、高速路附近、縣鄉(xiāng)郊區(qū)等)細分不同售點的管理措施,對售點的銷售策略進行合理定位和調整。例如,市區(qū)內便利店的客戶除了司乘人員外,還包括社區(qū)居民,而這是一個很大的客戶群體。因此,便利店的商品供應需要滿足有車一族的需求,還可以滿足社區(qū)居民距離近,購物出行方便的購物需求。高速路附近的便利店則需要兼顧顧客暫時休息及日常消費品的需要,進行相應的店面設施布置和商品供應策略。合理安排售點的布局,采取焦點戰(zhàn)略,抓住客流量大的售點,重點經(jīng)營,高投入高產(chǎn)出。下表是某地加油站便利店采取ABC類業(yè)態(tài)管理方法對售點進行分類管理。

不同類門店的目標客戶群體、銷售目標、貨架陳列和地堆陳列以及支持的銷售設備都是有所不同的。比如,在高速路便利店,商品陳列一定要醒目,價格標志清楚,產(chǎn)品保質期、促銷等信息明顯,便于司乘人員的快速選購。

為了更好地加強零售終端的管理,必須針對不同類型的門店建立相應的激勵政策,一方面和連鎖店的售點管理規(guī)章和規(guī)范相一致,另外一方面又要突出激勵因素對員工銷售熱情的推動,努力加大商品銷量,做到企業(yè)和個人的“雙贏”。

4 加強產(chǎn)品的零售管理

商品質量是零售企業(yè)的生命線,要創(chuàng)建好的企業(yè)形象和品牌。企業(yè)需要努力嚴格控制好商品質量,保證進貨渠道的質量和穩(wěn)定性,力求貨品新鮮。連鎖店需要優(yōu)化供應渠道,提高供貨商資質水平,盡量做到廠家直供或總/總經(jīng)銷供貨。通過門店POS系統(tǒng)、配送中心物流信息系統(tǒng)等,加強銷售預測及分析,對供應商、競爭對手及消費者進行研究,梳理優(yōu)化良好的產(chǎn)品結構。特別要注重季節(jié)性商品的采購等,建立快速反應的供應鏈物流體系。在不同地域,加強特色產(chǎn)品的經(jīng)營,如一些地區(qū)的土特產(chǎn)品是外出司乘人員非常喜歡采購的,門店可以組織好貨源供應市場。一方面,與下游供應商合作加強破損和臨期品的預警和退貨處理流程管理。退換貨常常給消費者帶來很多的不便,退換貨方面的服務水平很大程度上影響著企業(yè)的品牌形象,企業(yè)需要以客戶為中心,完善商品售前售后的服務。另一方面，加強對商品的品類管理。在不同地區(qū),ABC類門店的經(jīng)營差異性很大。規(guī)模大的門店,經(jīng)營產(chǎn)品種類可能上千種,小門店經(jīng)營品種可能只有幾百種。商品種類管理要小而精,少而特需。ABC類門店需要努力分析商品的購買者受眾的特點,做到“有求必應”。分析各品類在該非油品業(yè)務的生意狀況,了解各個品類的銷售機會,將有限的資金、貨架等資源在各品類之間進行合理分配。因此,良好的種類供應不僅避開了社區(qū)便利店及大型超市的競爭威脅,還充分滿足了大多數(shù)目標顧客群體的需求。

5 提供多樣化的價值增值服務,助推品牌穩(wěn)健成長

第5篇：便利店的運營模式范文

創(chuàng)始人王永森在阿里巴巴做了10年。在這10年中，他看到了互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，從服裝到3C數(shù)碼，再到快速消費品。“但快速消費品這樣的基礎消費品還沒有被改造完成，因為一開始大家采用的都是B2C模式，這只能滿足部分計劃性消費需求，而快速消費品很大一部分是即時性消費?！蓖跤郎f。

于是，王永森在2014年10月成立閃電購，把線上用戶的消費需求同線下社區(qū)超市的商品有機對接，可以在消費者在平臺上下單后迅速送達。目前閃電購已經(jīng)全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個城市，核心城市中的70%已經(jīng)做到半小時送達，上海的老用戶復購頻率達一個月6次。

目前閃電購已完成三輪融資：2015年1月，閃電購完成千萬美元A輪融資，由經(jīng)緯創(chuàng)投、元Z資本聯(lián)合投資；2015年9月，閃電購完成2500萬美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領投；2016年8月，閃電購宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領投，易凱資本擔任獨家財務顧問。

綁定便利店，提高配送效率

正如本文一開始所說，對比B2C模式，王永森認為快速消費品有兩個特點：

1.客單價很低，基本在100元以下；

2.以即時性消費需求為主，用戶希望15至30分鐘可以送到。

對于快速消費品來說，B2C模式不僅物流成本很高，配送時效也較差，無法滿足消費者的需求。但通過聚合社區(qū)周邊的超市、便利店，閃電購的物流成本僅是傳統(tǒng)B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時效也更快。

“這樣實際上是把社區(qū)超市、便利店改造成了前置倉，不需要為B2C的模式建設中心倉?！蓖跤郎f。

在物流配送方面，閃電購一開始選擇自建供應鏈，但運營一段時間之后，發(fā)現(xiàn)線下在飲料、零食、進口商品等每個品類都有成熟的供應鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購采用全開放的形式，引進第三方如蜂鳥、點我達、生活半徑等等，把它們的物流配送服務整合進“閃電俠”系統(tǒng)，賦能給社區(qū)便利店、超市?！霸诨A設施方面，只有現(xiàn)有服務不完整的方面，我們才考慮自己解決。”王永森說。

在盈利模式上，一方面閃電購因為為線下帶來了增量需求，可以進行前端抽傭，另一方面，閃電購在運營的同時也會改造便利店、超市的貨品結構，比如在所合作的超市會出現(xiàn)三只松鼠、進口零食等在傳統(tǒng)便利店無法看到的零食，因此閃電購可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產(chǎn)生一定的盈利點。此外，因為可以觸達更多更精準的用戶，快銷品廣告未來也會是閃電購盈收的一個方面。

競品之間各有所長，執(zhí)行路徑就要不同

電商的市場，從來不缺競爭者，而獲得阿里巴巴投資的閃電購在資源方面更有優(yōu)勢。王永森說，如今只靠流量，平臺是無法做起來的，一定要整合前端流量、供應鏈、商家加上物流配送，而這也是新零售的業(yè)態(tài)。閃電購之所以拿阿里巴巴的投資，也是出于對這方面的考慮：這個戰(zhàn)場本身依靠的就是生態(tài)，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供應鏈、物流配送等等，加上自身對整個商業(yè)模式的構建，對基礎商品的管理，對服務體驗的拉伸，以及對配送時效的提升，服務會大大提升。

而從目前來看，閃電購要面對的對手不算少，其中包括京東到家和美團。在此之前，京東動作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進行對接，和達達配送進行合并。而美團投資控股了愛鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤投資進行對接，由此可見，在移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場，王興并不滿足于餐飲，也⒋ソ巧煜蛄肆閌邸

“這個市場絕對大于服裝，因此會有很多巨頭出來。從目前的趨勢來看，應該有更多傳統(tǒng)零售巨頭跟線上的流量平臺進行融合。這包括資本的合作，也包括產(chǎn)業(yè)資源的對接?！蓖跤郎f。

第6篇：便利店的運營模式范文

[關鍵詞] 便利店；SWOT分析；經(jīng)營管理；完善

[中圖分類號] F717.6 [文獻標識碼] B

作為人本集團旗下人本超市連鎖事業(yè)的重要組成的十足便利店，是浙江省社區(qū)商貿(mào)服務業(yè)示范企業(yè)，現(xiàn)已成為浙南地區(qū)規(guī)模最大、覆蓋面最廣、服務最佳的連鎖便利店公司之一，在2007年左右，“十足便利店”在義烏落戶，這是“十足”在整個浙中地區(qū)開墾市場的一個開端。對十足便利店在義烏的發(fā)展現(xiàn)狀，本文主要采取SWOT分析法對其進行分析，并提出一定的完善措施。SWOT分析法屬于態(tài)勢分析法，主要包括四個方面，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。通過了解企業(yè)的這幾個方面，將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源和外部環(huán)境有效的結合起來，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

一、義烏市十足超市的SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析

便民服務是最大的競爭優(yōu)勢，根據(jù)國外的經(jīng)驗，人均GDP達到3000美元時便利店才會出現(xiàn)，但是隨著國際商貿(mào)的發(fā)展以及義烏經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的迅速發(fā)展，義烏的人均GDP已經(jīng)大大超過了這個數(shù)字，義烏的經(jīng)濟發(fā)展基礎為義烏的便利店的發(fā)展提供了很好的推廣市場。十足便利店堅持的是24小時便民服務和10元起送貨上門，還提供其他的一些便民服務等，如代收快遞發(fā)傳真等，因此十足便利店相對于16至18小時的便利店具有一定的競爭優(yōu)勢的。雖然據(jù)統(tǒng)計24小時十足便利店的營業(yè)時間會導致企業(yè)經(jīng)營成本提高大概30%并且在夜間的營業(yè)收入很低，但是卻能形成少數(shù)顧客的消費慣性，會通過夜間的運營提高消費者的認可度提高白天的消費，并且夜間的消費都屬于應急為主，因此能夠從真正意義上做到為民服務，并且十足作為浙江省的本土連鎖企業(yè)在義烏的業(yè)務擴展同時也是具有一定的業(yè)務優(yōu)勢。

（二）機會分析

便利店的消費群體主要是更加關注時間成本的和追求快時尚便捷購物的，主要是為了滿足日常個人的某種急需，通常為食品或者日常用品。隨著城市不斷發(fā)展，義烏的經(jīng)濟發(fā)展，除當?shù)鼐用裢膺€有很多的外來的流動人口，他們普遍以事業(yè)奔波為主決定了其具有龐大的便利店消費需求群體，這在客觀上支撐了便利店的發(fā)展，并且目前義烏的24小時便利店還處于快速擴張期，就像是“遍地開花”，但還沒有形成類似于壟斷的企業(yè)，從布局而言，各大連鎖公司還是主要將重點放在網(wǎng)店擴張上，因此目前同行的競爭壓力還不算太激烈。這對于十足便利店獲得競爭優(yōu)勢，通過提供更多便利和快捷的服務，使便利店在業(yè)態(tài)功能上形成自己的競爭優(yōu)勢，利用差異化戰(zhàn)略搶占義烏市便利店的主導地位提供了很好的契機。

（三）劣勢分析

十足便利店在發(fā)展過程中缺乏品牌意識。英國超市及便利店有大概30%以上的商品為自有品牌，美國超市也有將近40%的自有品牌商品，這無論是在成本優(yōu)勢上，還是品牌競爭優(yōu)勢都是很有價值的，可以取得定價的主動權還能實現(xiàn)廠家直銷降低產(chǎn)品成本，同時擴大集團的業(yè)務范圍，比如沃爾瑪有其自有品牌惠宜獲得很多消費者的認可。但是我國的超市和便利店則往往忽視自有品牌的重要性；物流運輸管理不夠完善，雖然為連鎖企業(yè)但是大部分的門店仍然停留在粗放經(jīng)營管理的基礎上，在產(chǎn)品的及時補充和快速反應上存在著極大的問題，導致很多門店容易出現(xiàn)商品貨物不能及時補充或者庫存管理混亂等現(xiàn)象。雖然引進了計算機網(wǎng)絡，但是在實際經(jīng)營中往往如同虛設，不能及時處理顧客購買產(chǎn)品信息的匯總，不能準確反映產(chǎn)品銷售量的情況和消費者的購買偏好，也不能及時和總部取得及時的信息溝通交流，在一定程度上都增大經(jīng)營成本和財務風險。還有一個主要的劣勢便是進入壁壘低，差異化不明顯，因為便利店的商品主要具有“速食商品，必須商品，急需商品”的特點，但是卻和很多超市無太大的區(qū)別，差異化不明顯，在商業(yè)模式上不能充分體現(xiàn)競爭優(yōu)勢，因此容易被替代。

（四）威脅分析

義烏主要有加利連鎖超市、客瑞雅便利店及其他很多的小型商店，作為一個差異化不明顯進入壁壘低的行業(yè)，便利店很容易受到競爭對手的沖擊和潛在進入者的威脅，只要競爭者稍微做出讓利措施，便很容易吸引很多的顧客，很難形成老顧客的購買習慣，并且便利店的輻射范圍小，要是同一范圍門店增多，便會很容易分散顧客，極度的影響消費購買力，同時連鎖便利店往往經(jīng)營運行成本較高，投入較大，因此一旦銷售業(yè)績不佳，并且24小時營業(yè)制很容易造成虧損，同時由于連鎖經(jīng)營的成本決定了產(chǎn)品價格會比一般普通商店定價高，在同等條件、商品無差異的情況下如果沒有價格優(yōu)勢，對于很多理性消費者，會選擇產(chǎn)品價格實惠的賣方。

二、十足便利店完善經(jīng)營管理的戰(zhàn)略措施

（一）完善自身的品牌

從品牌形象定位，完善CI、VI設計，門店采用標準化，細化至門店運營標準，員工管理標準，衛(wèi)生標準，貨架陳列標準等，連鎖品牌區(qū)別于普通的小型便利店的優(yōu)勢就在于其企業(yè)文化內涵以及相應的管理制度，并且統(tǒng)一調度管理，了解各個地區(qū)的運營狀況，增強品牌優(yōu)勢，對于加盟商注重品牌培養(yǎng)，利用標準化管理，使企業(yè)文化落實在每一家門店，使企業(yè)文化取得消費者的認可，同時爭取開發(fā)自有品牌，自有品牌的產(chǎn)品不僅可以獲得定價優(yōu)勢，還能培養(yǎng)忠實的顧客群體，同時帶動其他產(chǎn)品的銷量，可以大大的提高競爭優(yōu)勢。

（二）運用信息技術

在大數(shù)據(jù)時代，信息技術的運用勢在必行，因此可以適當加大信息系統(tǒng)管理的投入成本，完善信息系統(tǒng)管理。這樣可以有效了解各個門店人事情況，經(jīng)營狀況，產(chǎn)品銷售情況以及可以及時與總部信息共享，在經(jīng)營管理上能取得很大的競爭優(yōu)勢，同時完善物流供應鏈管理系統(tǒng)也可以很好的解決倉儲和物流管理。便利店門店運營數(shù)量多但是普遍面積小并且所輻射的范圍小，而且有一些分布也比較散亂，因此在倉儲和物流方面存在很大的問題，往往會加速運行成本并且經(jīng)常存在產(chǎn)品不能及時補貨等問題。因此，完善的物流系統(tǒng)能大大減少運營成本，完善企業(yè)運營管理，也能大力提高門店的后期擴張效率。

（三）堅持“便民為民”“以人為本”的經(jīng)營理念

完善便民的附加服務，養(yǎng)成產(chǎn)品整體概念，在核心產(chǎn)品的基礎上延伸至形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、最后是潛在產(chǎn)品，同時在服務設計上應考慮到企業(yè)定位及經(jīng)營策略，競爭對手的服務水平，經(jīng)營的商品特點，顧客的承受能力以及附加服務的成本和效果，便利店的可替代性強，因此要想獲得競爭優(yōu)勢就必須從提高附加服務上來增強競爭力，彼得麥德瑞克提出商品形象的組成要素主要有“商品價格、質量、銷售人員、品種、位置方便性、其他便利條件、所提供的服務、家庭服務、促銷手段、廣告宣傳、商店氣氛、商店陳列、視覺形象、老主顧聲譽、商店個性、社會形象、相關聯(lián)想”因此更加便民的服務是關鍵。十足超市可以在提供關東煮等簡單的熱食的基礎上適當增加品種豐富顧客的選擇，同時保證做到一天一換，保證新鮮健康，同時可以積極宣傳自己的附加服務比如代收快遞，送貨上門，并且可以完善網(wǎng)絡宣傳平臺，消費者可以通過關注微信平臺等及時了解店鋪信息，甚至可以直接網(wǎng)上下單，并且適時推出優(yōu)惠活動和主打商品，從而獲得顧客的認可。

（四）采取合理的定價策略

主要的定價方法有成本導向定價法、需求導向定價法，競爭導向定價法，便利店的主要經(jīng)營優(yōu)勢在于便民利民，同時要根據(jù)競爭對手的門店布局，因此可以綜合考慮需求導向定價法和競爭導向定價法。在肖怡的《連鎖企業(yè)市場營銷》中有提到競爭定價的因素分析與價格策略：

定價小于市價，地段：交通不便；服務：提供自助服務；花色品種：集中銷售暢銷貨；店內環(huán)境：廉價的固定裝置；專門服務現(xiàn)購自運；品牌：他人的商標。

定價等于市價，地段：靠近競爭者，無優(yōu)勢；服務：提供適當?shù)膸椭?；花色品種：適中；店內環(huán)境：適中；專門服務：不提供也不收取額外的費用；品牌：名牌貨。

定價大于市價，地段：無強大競爭者；位置：對顧客方便；服務：高水平；花色品種：豐富；店內環(huán)境：吸引人；專門服務：服務費用包括在價格內；品牌：獨家經(jīng)營商標。

根據(jù)三種定價策略選擇也可以知道，要想商品的價格在偏高于市場價的基礎上還能取得競爭優(yōu)勢的時候，獨家商標也即自有品牌是關鍵點，不僅可以取得成本優(yōu)勢還能形成產(chǎn)品的差異化，同時要注意提高整體的服務水平，將服務的附加值容易產(chǎn)品價值，給顧客更好的產(chǎn)品購買體驗，在這個生活質量日益提高的時代，人們在簡單的產(chǎn)品購買之外，越來越注重體驗式消費，因此服務必不可少，同時完善經(jīng)營產(chǎn)品種類，可以滿足顧客多方面的購物需求同時合理規(guī)劃產(chǎn)品數(shù)量及品種安排，從本質上實現(xiàn)便民利民，贏得人們的良好口碑，才能更好的搶占市場。

[參 考 文 獻]

[1]張志勇.連鎖超市經(jīng)營中存在的問題以及發(fā)展對策[J].山東商業(yè)職業(yè)技術學院學報，2006（2）

第7篇：便利店的運營模式范文

架構、運營流程以及雙贏模式等,依據(jù)分析結果提出營銷建議。

基于以上鉆研成果,構建便利店網(wǎng)絡互動營銷模式的解決方案,為將來便利店企業(yè)、甚至零售企業(yè)展開基于信息技術的網(wǎng)絡互動營銷新模式提供可鑒戒的底本。

【癥結詞】 便利店 網(wǎng)絡互動營銷平臺 營銷模式 顧客價值 技術接受模型

一. 便利店網(wǎng)絡互動營銷平臺的構建要素

咱們把基于Internet網(wǎng)絡以及手機的整合營銷看成是1個系統(tǒng),稱作便利店網(wǎng)絡互動營銷平臺。實現(xiàn)該平臺的載體的選擇可以形象地用下圖表示

Figure Tools of Convinience Store’s network-based interactive marketing

便利店網(wǎng)絡互動營銷平臺由下列4個要素組成:

一.一數(shù)據(jù)庫營銷

數(shù)據(jù)庫營銷是指企業(yè)通過搜集以及累積消費者的大量信息,經(jīng)由處理后預測消費者有多大可能去購買某種產(chǎn)品,和應用這些信息給產(chǎn)品以精肯定位,有針對于性地制作營銷信息,以到達說服消費者去購買產(chǎn)品的目的。

企業(yè)通過樹立客戶數(shù)據(jù)庫,在分析的基礎上,可以鉆研客戶購買產(chǎn)品的偏向性,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營產(chǎn)品的合適客戶群體,從而有針對于性地向客戶推出更適合的產(chǎn)品,知足客戶的需求,推進企業(yè)的發(fā)展。樹立客戶數(shù)據(jù)庫的理由是不言而喻的,跟著市場競爭的劇烈程度與日劇增,企業(yè)自己的客戶群體已經(jīng)經(jīng)成為企業(yè)賴以生存的基礎。不能很好地跟蹤客戶的變化,不能提早鉆研出客戶的發(fā)展態(tài)勢,就很難掌控好已經(jīng)有客戶銷售的機會。

便利店作為1種特殊的零售業(yè)態(tài),因為其客戶群體是時間敏感性的,日客流量較大,且與超市相比,客戶群不固定,因而對于便利店企業(yè)樹立客戶數(shù)據(jù)庫,在國內來講,還沒有勝利先例。如何結合現(xiàn)有的信息技術以及便利店消費者群體的特征,整合商品流通領域的價值鏈上下游的各方,展開便利店的互動式數(shù)據(jù)庫營銷,成為本鉆研的1個重點。

一.二互動載體的選擇

在載體的選擇上,作者查閱了營銷方式的相干資料,以當前互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展過程為參考,選擇消費者較為熟識的Internet營銷以及最近幾年來興起的挪動營銷捆綁起來,作為本鉆研中的互動營銷的載體。

一.三消費者鼓勵的辨認

讓咱們回頭看1下消費者購買的進程,互動營銷的癥結在于消費者購買的不同階段,應當采用1個甚么樣的方式,來最大限度地影響消費者的行動,從而患上到提高的營銷回報率?？傮w上來看,施行互動營銷的1個進程,就是能夠找到1個方式,能夠以1個吸惹人的方式,應用媒體的方式來向消費者轉達1個信息。與消費者互動的1個界面,需

要有1個能夠吸引消費者的吸引點,同時又相符戰(zhàn)略邏輯。本文中,把這樣1個吸引點稱作消費者鼓勵,給出它的定義:

本文中所指的消費者鼓勵,是指便利店行業(yè)在展開消費者互動營銷的戰(zhàn)略中,捉住其心理,創(chuàng)造出來的核心吸引點。

依據(jù)網(wǎng)絡營銷的特色,咱們辨認便利店網(wǎng)絡互動營銷的消費者鼓勵為:

(一)電子優(yōu)待券;

(二)網(wǎng)絡抽獎;

(三)基于量化行動的免費試用;

一.四便利店互動營銷的介入者

站在1個宏觀的角度來分析零售流通領域的產(chǎn)業(yè)鏈形成,可以看到,1個商品從出產(chǎn)制造到賣到消費者手中,所閱歷的環(huán)節(jié)是出產(chǎn)—宣揚—物流—零售。

價值鏈營銷理論請求咱們以客戶滿意為核心要素,因而,咱們站在消費者的角度,斟酌能為其帶來顧客價值增添的核心角色。消費者去便利店消費,其最直接的感知價值來自便利店的門店以及商品自身,因而,便利店互動營銷不單單是便利店企業(yè)以及消費者之間的事情,還應當包含產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造商,站在便利店企業(yè)的視角上,咱們把這個制造商稱作為供應商。

二. 便利店網(wǎng)絡互動營銷平臺的系統(tǒng)架構

基于以上分析,便利店展開網(wǎng)絡互動營銷的思路逐步清晰:將商品廣告銷售、消費者與信息技術結合,互動營銷平臺的突破口由此出生。

平臺對于泛博消費者推出長時間的獎勵流動以及個性化體驗服務,使消費者患上到趣味以及獎勵,樹立消費者對于商家以及商品的虔誠度,由此帶來商家銷售額的晉升。商家可以對于消費者的行動進行信息分析,投放針對于性、點對于點的廣告,來穩(wěn)固自己的客戶群,晉升在同行業(yè)中的競爭力。

同時,供應商也能夠通過平臺對于消費者展開長時間的回饋流動,1旦消費者對于某個商品樹立了虔誠度,必然引發(fā)競品之間在質量以及服務上的良性競爭,終究受益的仍是泛博的消費者。

平臺的運轉模式已經(jīng)經(jīng)無比清晰:應用信息技術以及網(wǎng)絡患上到量化的廣告營銷策略,商家以及供應商針對于消費者投放定向廣告,展開科學公道的促銷以及其他的增值服務,以鞏固消費者虔誠度,進而帶來銷售額的晉升,打開這條鏈上的各方雙贏的局面,實現(xiàn)資金流以及信息流的良性循環(huán)。

結論

傳統(tǒng)連鎖便利店的零售業(yè)務與新經(jīng)濟模式下電子商務實現(xiàn)有效結合,使患上便利店在門店功能、商品結構以及配送服務上都有了新的突破,實現(xiàn)了價值立異,帶給消費者更多的增值服務,這就是價值立異,也是模式立異。這類模式的立異勢必給我國便利店的發(fā)展注入新的活氣,也將帶給消費者更多的價值。

參考文獻:

[一] 孟慶良 韓玉啟 吳正剛 電子商務模式下顧客價值度量模型的構建及利用[J]科技進步與對于策,二00六(六).

第8篇：便利店的運營模式范文

關鍵詞： 經(jīng)營模式；WOWO；民族便利店

WOWO（中國）便利連鎖管理有限公司（以下簡稱WOWO）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小時連鎖便利店。自成立以來，WOWO一直采取迅速擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，基本保持年均開店50家，目前在川已有300多家連鎖便利店。一般便利店是在營業(yè)后7～8年才開始盈利，而 WOWO則僅用了五年就正式盈利了。由于搶占了市場先機，WOWO已成為當前成都地區(qū)知名度最大、數(shù)量最多、發(fā)展最為迅速的便利店，成為成都地區(qū)便利店零售業(yè)態(tài)的領頭羊，取得了顯著性的成功。

一、 WOWO便利店經(jīng)營模式研究

（一）選址、擴張策略——快速選址及開店

WOWO將自己定位為社區(qū)型便利店，在選址上，WOWO主要考慮居民聚集區(qū)。WOWO以年均50家店的開店速度，迅速占領了成都市場。這一迅速擴張的策略能夠得以實施，得益于其快速選址及開店的管理方法。WOWO擁有一支十余人的業(yè)務拓展隊伍，每天在大街小巷搜索進行選址，此外，WOWO還動員公司員工協(xié)助選址，并對其提供現(xiàn)金激勵。WOWO有標準化的店面裝修規(guī)定，便利店內部的墻面全部采用統(tǒng)一鋁塑扣板，燈箱也采用統(tǒng)一材質和光源。有了標準化的布置，開店速度也就大大提高，甚至能在幾天之內完成裝修到開店的全過程。

（二）商品結構——基本商品與特色產(chǎn)品相結合

WOWO的商品結構主要為飲料糧油、休閑食品、生鮮熟食、日用百貨、非處方藥及特色服務。

為了提供便捷服務，WOWO便利店的商品種類少，范圍窄，但覆蓋了所有生活必需品，且價格基本與普通超市持平。不同于一般的小型超市，WOWO主打特色產(chǎn)品及服務以形成自己的獨特優(yōu)勢。目前WOWO的特色產(chǎn)品主要是生鮮食品、及非處方藥，此外，WOWO還提供拉卡拉、微波爐、免費無線網(wǎng)絡的特色服務。其中，免費無線上網(wǎng)區(qū)域更是國內便利店首創(chuàng)，是WOWO便利店的特色產(chǎn)品之一。

（三）連鎖經(jīng)營——直營店

從2005年創(chuàng)業(yè)至今，WOWO一直采用直營連鎖的經(jīng)營模式，未開設特許加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部環(huán)境寬松，幾乎沒有任何便利店與之競爭，WOWO有充足的時間探索便利店的運營及管理模式。

（四）物流和供應鏈系統(tǒng)——中央廚房和配送中心

WOWO沒有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的庫房。WOWO對物流和供應鏈系統(tǒng)非常重視，2011年投資2000萬建立了的中央廚房和配送中心，其中，中央廚房成為其生鮮食品的主要供應點，為WOWO便利店提供了產(chǎn)品支持。目前WOWO物流引進先進的設備和先進的管理理念，成為西南地區(qū)首個半自動揀貨的配送中心。

二、民族便利店經(jīng)營模式建議

WOWO在成都迅速擴張并盈利在一定程度上為中國民族便利店揭示一種可借鑒的經(jīng)營模式。認真分析WOWO，我認為中國民族便利店的應從選址、特色產(chǎn)品及服務、信息及物流管理系統(tǒng)、連鎖經(jīng)營四個方面來構建經(jīng)營模式。

1）選址——社區(qū)，人流量大交通樞紐，辦公聚集區(qū)。當前，便利店與超市的最大不同在于營業(yè)時間更長，經(jīng)營面積小，服務區(qū)域較小。普通超市的營業(yè)時間多為早上9點到晚上10點，而便利店的營業(yè)時間多達16到24個小時，且全年無休；便利店的經(jīng)營面積多在25～35平方米，大大小于好幾百平方米的超市；便利店的其目標客戶群體主要是社區(qū)居民，而大中型超市則需要較大客戶群作為支撐；其盈利主要來源于夜間超市及商店都已關門時，便利店的無競爭性經(jīng)營。根據(jù)以上特征，民族便利店應將社區(qū)居民作為主要服務對象，滿足社區(qū)居民24小時消費需求的同時，也能實習單店盈利。此外，人流量大的交通樞紐地區(qū)，雖然租金較貴，但便利店經(jīng)營面積小，巨大的客流量和長時間持續(xù)的購買需求，完全可以彌補較高的租金；辦公聚集區(qū)購買力強，且由于加班等情況致使顧客需要服務時間為24小時的便利店。因此，民族便利店的選址應在社區(qū)周邊，人流量大的交通樞紐，辦公聚居區(qū)。

2）構建特色產(chǎn)品及服務——特色產(chǎn)品及服務。當前，便利店的產(chǎn)品種類比較單一、傳統(tǒng)，為了進一步提高民族便利店的競爭力，構建便利店區(qū)別于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需進一步了解區(qū)域消費者的購買需求，有創(chuàng)造性的改進自己的產(chǎn)品及服務，構建自己的特色產(chǎn)品及服務，從而真正成為不可替代的零售業(yè)態(tài)。

中國領土面積廣大，不同地區(qū)的居民消費特征及生活特征各不相同，因此，了解區(qū)域性消費者的消費傾向因地制宜是便利店構建特色產(chǎn)品及服務的關鍵。例如，成都消費者喜好麻辣、而沿海地區(qū)的消費者喜好清淡，這些都是區(qū)域性特征。

此外，便利店還可以與制造企業(yè)合作，以便利店總部為主導進行特色產(chǎn)品開發(fā)，譬如WOWO推出的快餐服務，特色早餐，冬季熱飲，非處方藥，拉卡拉便民服務。民族便利店還可以提供公共事業(yè)型服務，如代繳水電氣費；提供便利服務如手機卡、公交卡充值，飛機票、火車票銷售，快餐、洗衣等；與網(wǎng)上商城合作，推出網(wǎng)上訂貨，在店取貨等，進一步與主流快遞公司合作，提供快遞取件服務；此外，由于外資及外資參股的連鎖便利店不能出售香煙，香煙也將成為民族便利店的特色產(chǎn)品之一。

3）先進的信息管理系統(tǒng)和物流管理系統(tǒng)。信息化是當前連鎖超市、便利店提高服務質量和效率的重要手段之一，先進的信息管理系統(tǒng)能提高便利店店員的服務速度，便于連鎖分店的內部存貨和銷售管理，提高管理效率，也有利于總部對便利店進行統(tǒng)一采購和監(jiān)控管理，并根據(jù)相關信息制定商品決策，營銷決策，從整體規(guī)劃布局。

便利店營業(yè)面積小，商品種類少，店面存貨少，單店需求量不大，但卻很緊急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能夠及時配送。在公司投入期，若資金狀況不好，可以利用第三方物流，而在資金較為充足，有自有資金的情況下，民族便利店應該自建物流體系，建立或租賃配送中心。配送中心和物流體系的建立能夠降低物流變動成本，從而降低商品價格，并保證物流質量和速度，提高便利店的競爭力。

4）連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是實現(xiàn)便利店規(guī)范化管理的重要經(jīng)營方式，包括特許加盟和直營連鎖和自愿加盟三種方式。其許加盟和直營連鎖是便利店經(jīng)營最常用的兩種經(jīng)營方式。特許加盟是便利店迅速擴張并盈利的關鍵模式，7～11、全家、羅森等便利店巨頭都是以特許加盟形式在中國獲得成功。特許加盟能夠降低經(jīng)營風險，共同擴大市場份額，實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴張，但需要一套完整且有效的運作模式和技術優(yōu)勢，并能夠實現(xiàn)轉移指導。直營連鎖是當前便利店發(fā)展的另一種有效的方式，直營連鎖的所有權和經(jīng)營權都集中于總部，便于總部的統(tǒng)一管理。直營連鎖的經(jīng)營方式讓WOWO得以在市場導入期強化內部管理，保證服務質量，最終實現(xiàn)迅速開店并在成都地區(qū)取得了較大的市場份額。

由于當前民族便利店技術優(yōu)勢不明顯，運作模式不成熟，民族便利店應該選擇直營連鎖的經(jīng)營模式，強化內部管理，實現(xiàn)統(tǒng)一決策和管理，從而保證服務質量，維護品牌形象。

參考文獻：

[1] 沙振權，姜海龍.我國便利店發(fā)展模式研究[J].商場現(xiàn)代化，2006（1）：9091.

[2] 宋瑛.連鎖便利店在西部發(fā)展的現(xiàn)狀、潛力及策略研究[J].商場現(xiàn)代化，2007（1）：121122.

[3] 王溥，葉梓.便利店在中國市場發(fā)展策略探析[J].商業(yè)研究，2003（14）：119120.

第9篇：便利店的運營模式范文

關鍵詞：O2O模式；服務供應鏈；供應鏈整合

中圖分類號：F713.365.1 文獻標識碼：A

Abstract： O2O E-commerce mode is a combination of an online store and an offline store. They cooperate together to meet the various needs of different customers. We combine the O2O mode with the traditional convenience stores， which expands the operation scale of convenience stores to provide convenient and efficient logistics services， effectively solves the“l(fā)ast mile”problem of E-commerce distribution. Firstly， we introduces the development of service supply chain under E-commerce environment， then we design the service supply chain model based on O2O E-commerce mode and study the benefits of service supply chain integration.

Key words： O2O mode； service supply chain； supply chain integration

0 引 言

隨著信息技術的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的服務供應鏈在電子商務時代有了更廣闊的發(fā)展空間，從而被賦予了新的內涵。電子商務改變了企業(yè)的運作模式，從以前的C2C、B2C，再到如今的O2O電商模式，它使原有的服務供應鏈概念發(fā)生了翻天覆地的變化，喚起了人們對服務供應鏈的新認識。如何使供應鏈更加有效、使服務更優(yōu)化是廣大企業(yè)思考的主要問題之一。在電子商務環(huán)境下形成的服務供應鏈整合模式能夠指導企業(yè)向信息化時代的高效供應鏈管理轉變，實現(xiàn)服務供應鏈各企業(yè)間的共贏，進而提高其整體競爭力。

隨著“服務”的升溫，服務供應鏈已慢慢成為國內外學者研究的熱點。Ellram（2004）[1]首次提出了關于服務供應鏈的概念，并構建了服務供應鏈的基本模型，他提到了服務供應鏈是指專業(yè)服務中從最早的供應商到最后的客戶所發(fā)生的信息管理、流程管理、能力管理、服務績效和資金管理。Iakovaki（2009）[2]認為服務供應鏈是一個相互連接的組織網(wǎng)絡，利用各種資源轉化他們的技能和知識等投入提供服務，實現(xiàn)增強柔性的個性化解決方案。宋華和于亢亢[3]建立了服務供應鏈管理模型，其中供應鏈業(yè)務流程、網(wǎng)絡結構和管理成分三位一體；諸燕芳提出服務供應鏈的結構可以分為鏈狀結構模型、星狀結構模型和網(wǎng)狀結構模型三種[4]；陳欽蘭和葉民強[5]運用非對稱信息和委托人―人理論，研究服務供應鏈利益相關者合作的非對稱信息風險關系模型、狀況及其風險問題，構建了服務供應鏈利益相關者合作的風險優(yōu)化數(shù)學模型。

服務供應鏈可以理解為供應鏈中與服務相關聯(lián)的環(huán)節(jié)和活動，在此基礎上試圖尋找到兼顧最優(yōu)服務和最低成本的方式來經(jīng)營服務供應鏈。

1 O2O電子商務模式

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生了一種新的電子商務模式的出現(xiàn)――O2O模式，O2O模式以他獨特的方式將實體經(jīng)濟和虛擬平臺實現(xiàn)了有效對接，加快了移動電子商務領域發(fā)展的步伐。

O2O的概念最早是在2010年8月份由美國一家支付公司TrialPay的創(chuàng)始人Alex Rampell提出，其被定義為“線上―線下”商務（Online to Offline，O2O）。O2O商務的核心是：通過互聯(lián)網(wǎng)提供商家的銷售信息，聚集有效的消費群體，然后再將他們帶到實體的商店中去。它是網(wǎng)上支付和線下門店客流量的一種結合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，實現(xiàn)了線下的購買。這種模式將電子商務與傳統(tǒng)消費有效的結合起來，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)信息量大、信息傳遞快的優(yōu)勢。

蔣侃等（2013）指出O2O商業(yè)模式是企業(yè)以本地化服務為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和移動商務技術構建長期競爭優(yōu)勢的一種商業(yè)要素組合方式，它既包括對客戶和合作伙伴的價值主張，也包括企業(yè)的收益模式[6]。因此，越來越多的零售商正將線上與線下的渠道進行整合，以降低運營成本、提升客戶價值。Santiago Gallino， Antonio Moreno（2012）使用專有的數(shù)據(jù)集，分析了“在線購買到店取貨”（BOPS）項目實施的影響，指出BOPS減少了網(wǎng)上銷售，但增加了線下的客流量[7]。郭靜林（2013）闡述了針對消費者端口的“銀聯(lián)錢包”支付模式，針對線下端口的“微信平臺”支付模式，以及針對線上端口的“手機銀行”支付模式[8]這三類銀行支付與O2O整合的案例，證明了O2O模式目前在商業(yè)鏈中的地位。

2 O2O模式下的服務供應鏈

2.1 電商與便利店的O2O

O2O模式借用如今發(fā)達的信息技術能提供實時的信息咨詢以滿足不同客戶的需求，已經(jīng)在衣、食、住、行、娛樂等方面為廣大消費者開始提供本土化生活服務。在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)的全線沖擊下，連鎖便利店的服務同樣面臨轉型，整條服務將全面向數(shù)字化、移動互聯(lián)化轉移，打造O2O連鎖便利店。

楊金勇（2013）[9]分析了借助近年來興起的智能手機等移動終端為載體的移動互聯(lián)技術，將傳統(tǒng)的連鎖店和電子商務進行整合，打造成為三位一體的新型O2O（線上到線下）的商業(yè)模式。

王語睿等（2014）指出將O2O模式與傳統(tǒng)的便利店相結合，能有效提升便利店的信息化程度，擴大便利店的經(jīng)營規(guī)模，提高便利店的經(jīng)濟效益，還能為顧客提供更加高效便捷的服務[10]。

樓永?。?014）[11]從當前連鎖零售企業(yè)在電子商務沖擊下所面臨的增速放緩、顧客分流明顯、成本持續(xù)上升等困難入手，從O2O模式的定義出發(fā)，分析連鎖零售企業(yè)采用O2O模式所具有的體驗服務、避免線上線下渠道沖突等優(yōu)勢，并從自建O2O平臺、利用第三方平臺這兩個方面分別對不同業(yè)態(tài)的商業(yè)模式進行分析。岳彩周（2013）[12]提到全球領先的電子商務公司亞馬遜中國宣布與全家便利Family Mart合作，在上海推出包裹自提服務，即連鎖便利店開始與電商企業(yè)進行O2O合作。這一合作有利于亞馬遜解決“最后一公里”問題，也有利于全家便利店提升客流量，并在銷售商品之外增加代收費、充值等生活類服務。

2.2 O2O模式下的服務供應鏈整合

O2O模式下的供應鏈是一個集成供應鏈，是一種新型的合作型供應鏈體系。合作體系下的公司都是以提高效率、降低成本為目標導向的長期合作伙伴，處于同一供應鏈上的各個節(jié)點不再是零和博弈，而是雙贏式的競合博弈。

O2O的本質即是聯(lián)合服務，連鎖便利店與網(wǎng)上電商結合，正是這種收益共享、風險共擔的合作模式的體現(xiàn)。依托連鎖便利店經(jīng)營分布廣以及信息平臺網(wǎng)絡、門店網(wǎng)絡、物流配送網(wǎng)絡三網(wǎng)合一的資源優(yōu)勢，連鎖便利店可為網(wǎng)上電子商務企業(yè)提供實際支持。

結合典型的服務供應鏈的結構模式，本文以連鎖便利店為核心，構建包含網(wǎng)絡電子商務、第三方支付平臺的服務供應鏈結構（如圖1所示）。O2O電子商務本質上即為協(xié)同商務，因此單一一個電子商務企業(yè)是難以實現(xiàn)O2O電子商務模式所需要的多方面的功能，需要產(chǎn)品供應商和各個服務商與其合作，通過有效地服務供應鏈整合才能向廣大消費者提供全面的O2O服務。