醫(yī)療績效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】 績效;研究進(jìn)展;醫(yī)院

作為一種科學(xué)的管理體系,績效管理正在受到各級(jí)醫(yī)院管理者的重視。《醫(yī)院管理評(píng)估指南》中將社會(huì)效益、工作效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況三個(gè)方面作為醫(yī)院績效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。各級(jí)也根據(jù)自身情況分別開展了以績效評(píng)價(jià)為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理基本上處在探索期,醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān),事業(yè)單位工作人員年度考核制度,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標(biāo),科學(xué)的績效管理體系。許多醫(yī)院在操作績效管理時(shí),往往斷章取義地認(rèn)為績效管理=績效考核,過分突出績效評(píng)價(jià),忽視了績效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)[1]。同時(shí),缺乏有效的溝通和輔導(dǎo)。無論什么專業(yè)、什么層次的人員,都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn),所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng),不系統(tǒng)、不科學(xué)。難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式,考核結(jié)果與員工實(shí)際使用難以掛鉤,不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。難以提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,削弱醫(yī)院的核心競爭力,不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,建立一套切實(shí)可行的績效管理辦法與測評(píng)指標(biāo)體系,全面改進(jìn)公立醫(yī)院的醫(yī)療管理,實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展,已成為深化人事制度改革,推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展過程中擺在醫(yī)院管理者面前的一個(gè)重要研究課題。

目前,我國大多數(shù)公立醫(yī)院對(duì)績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實(shí)施真正的績效管理。醫(yī)院主要靠政府制定的管理法規(guī),行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章運(yùn)行,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標(biāo),科學(xué)的績效管理體系。醫(yī)院有些考核辦法也是比較零散的,不系統(tǒng)的,甚至是不科學(xué)的[2]。未建立全面完整、系統(tǒng)科學(xué)地,針對(duì)醫(yī)院不同崗位,不同職業(yè)類別的考核評(píng)價(jià)體系。當(dāng)前,國內(nèi)醫(yī)院對(duì)績效管理的研究主要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key process Indication,KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)評(píng)估體系,是用于考核和被評(píng)估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系及對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用的績效指標(biāo)。通過對(duì)醫(yī)院內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣計(jì)算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo),不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業(yè)績指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)數(shù)量或信息是可獲的;可實(shí)現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)是大多數(shù)人付出努力后可以實(shí)現(xiàn)的;現(xiàn)實(shí)性(realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的可以證明和觀察;有時(shí)限(time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定績效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo),再將總目標(biāo)分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人。這些分解到員工個(gè)人的業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要求和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)體系的建立和測評(píng)過程本身,就是使全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也從而對(duì)各科室和部門管理者的績效管理起促進(jìn)作用[3]。

年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核是對(duì)醫(yī)院員工一年來工作中表現(xiàn)出來的思想品德、工作態(tài)度、工作業(yè)績(包括完成工作質(zhì)量、數(shù)量、效率和方式手段)進(jìn)行的考查和評(píng)估,是評(píng)估工作人員對(duì)本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫(yī)院人事部門按照人事部《考核暫行規(guī)定》,將考核內(nèi)容歸納為“德、能、勤、績”4個(gè)方面的量化考核指標(biāo),進(jìn)行一年一度的總結(jié)評(píng)優(yōu)工作。員工以科室為單位進(jìn)行述職,考核小組按10%的比例評(píng)出優(yōu)秀等級(jí)人員,報(bào)醫(yī)院進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。考核評(píng)定等次根據(jù)《考核暫行規(guī)定》分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個(gè)等次。通過年終量化考核評(píng)先工作,使員工對(duì)一年的工作情況進(jìn)行一次認(rèn)真地總結(jié),對(duì)照崗位職責(zé),客觀評(píng)價(jià)一年的工作成績和不足。醫(yī)院客觀公正地評(píng)價(jià)每一個(gè)員工。醫(yī)院通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,表彰先進(jìn),激勵(lì)員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀(jì)80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中發(fā)展起來,取得了較好的效果。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發(fā)達(dá)國家的政府所按受,并應(yīng)用于公共管理領(lǐng)域中[5]。歐美許多學(xué)者,為了解決以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效的管理問題,興起了對(duì)平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合績效評(píng)估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發(fā)的名為“平衡記分卡”的績效評(píng)估方法。該方法從顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度及財(cái)務(wù)角度四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績效。一些國家的政府紛紛出臺(tái)法令,指導(dǎo)公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強(qiáng)化對(duì)政府進(jìn)行監(jiān)督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結(jié)合的業(yè)績評(píng)價(jià)方法,對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)。在政府績效法規(guī)的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評(píng)估系統(tǒng)在內(nèi)的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進(jìn)國家經(jīng)過百年的發(fā)展,已有一套從法律到具體評(píng)估指標(biāo)的完善的績效評(píng)估體系。我國的學(xué)者和相關(guān)管理部門雖然已經(jīng)對(duì)此進(jìn)行了相關(guān)的研究,但就目前對(duì)績效管理研究的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核和年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核,雖然在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員積極性,提高了醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)起到了促進(jìn)作用,但是相關(guān)研究比較分散,深度不夠。同時(shí),由于考核評(píng)價(jià)指標(biāo)單一,所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也較籠統(tǒng),欠系統(tǒng)性和科學(xué)性,難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻(xiàn)?？己私Y(jié)果與員工的實(shí)際使用難以掛構(gòu),不能有效地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性,不能有效地提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

隨著醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境的變化,管理實(shí)踐的不斷深入,醫(yī)院院長和醫(yī)院的管理者開始關(guān)注醫(yī)院的績效管理問題,一些醫(yī)院已經(jīng)開始績效管理的嘗試和探索,在關(guān)注成本的同時(shí),醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內(nèi)容。有的醫(yī)院引進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),國外醫(yī)院管理模式;有的醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標(biāo)法、綜合目標(biāo)管理法和以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的平衡法等。不管怎樣,現(xiàn)代醫(yī)院的管理理念正在逐步推動(dòng)績效管理的實(shí)施與前進(jìn)。

由績效計(jì)劃-績效實(shí)施及改進(jìn)-績效考核(評(píng)價(jià))-績效反饋及輔導(dǎo)-績效開發(fā)與應(yīng)用的績效管理循環(huán)組成的,適合醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的全面完整、系統(tǒng)的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強(qiáng)調(diào)管理是一個(gè)持續(xù)不斷循環(huán)的管理過程,具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性。以及在管理過程中醫(yī)院管理者與醫(yī)務(wù)人員持續(xù)不斷的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)。同時(shí),對(duì)醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療服務(wù)中所表現(xiàn)出來的態(tài)度、醫(yī)療行為(品行)、工作能力和工作業(yè)績等,進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、崗位責(zé)任、技術(shù)要求等因素確定績效考核內(nèi)容和測評(píng)指標(biāo),并把績效考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等依據(jù),在醫(yī)院內(nèi)部施行真正管理學(xué)上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學(xué)性。通過對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行全面系統(tǒng),科學(xué)的績效管理,達(dá)到極大調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性,增強(qiáng)醫(yī)院的運(yùn)行效率及核心競爭力。真正使醫(yī)院從可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍素質(zhì)的角度,來完成自己的職能轉(zhuǎn)變,從而最終實(shí)現(xiàn)促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求目標(biāo)。對(duì)我區(qū)即將推行的事業(yè)單位績效工資制度具有重要的指導(dǎo)意義。同時(shí),該研究成果可作為醫(yī)療單位或相關(guān)行業(yè)績效管理的運(yùn)行模式進(jìn)行推廣應(yīng)用。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關(guān)于醫(yī)院績效管理的幾點(diǎn)新思考.井岡山醫(yī)專學(xué)報(bào),2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評(píng)體系研究.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2007,1(26):33-34.

[3] 張英,董春艷.論醫(yī)院績效考核.中國醫(yī)院管理,2003,12(33):34-35.

第2篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

（一）建立健全財(cái)務(wù)管理制度，推進(jìn)衛(wèi)生財(cái)務(wù)“制度化、規(guī)范化”建設(shè)

1.建立健全了內(nèi)部控制制度我局列出了醫(yī)療衛(wèi)生單位內(nèi)控制度清單，建立健全了內(nèi)控制度，包括收入支出控制、藥品及庫存物資控制等等，各下屬單位要以此為參考，根據(jù)單位自身情況完善其內(nèi)控制度。2.建立健全了預(yù)算管理制度我局要求各醫(yī)療機(jī)構(gòu)成立了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，院長要對(duì)醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，其他各科室的負(fù)責(zé)人也要為其負(fù)責(zé)的科室預(yù)算負(fù)責(zé)，要保證預(yù)算管理的及時(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性，為醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)做保障。3.建立了審查監(jiān)督機(jī)制我局制訂了《醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)工作制度》，對(duì)于醫(yī)院的財(cái)務(wù)收支狀況、科室經(jīng)濟(jì)分配、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體等等工作展開經(jīng)常性的檢查，進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，通過這樣的例行檢查，來發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并且及時(shí)的防止問題的擴(kuò)散，提出改善的具體措施和建議。有效的提高醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的安全性。

（二）夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門職能建設(shè)

1.以會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化達(dá)標(biāo)為推手，狠抓財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作財(cái)務(wù)績效管理工作不是說說而已，而是要真正的落到實(shí)處，我們不能讓這項(xiàng)工作變成了“表面工作”，流于形式，疏于執(zhí)行，為了防止這種狀況，衛(wèi)生局和財(cái)政局聯(lián)合印發(fā)了《衛(wèi)生系統(tǒng)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化考核標(biāo)準(zhǔn)》，與此同時(shí)，還成立了考核組，重點(diǎn)針對(duì)個(gè)單位進(jìn)行監(jiān)督審查。2.加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門職能建設(shè)各醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)收支要全部納入財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行統(tǒng)一核算，同意審查。財(cái)務(wù)部門認(rèn)真進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，提高經(jīng)濟(jì)管理水平

1.嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理機(jī)制在醫(yī)院成立預(yù)算管理組織，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算管理的指導(dǎo)、審核、平衡和確定醫(yī)院預(yù)算草案，每年根據(jù)單位總體發(fā)展規(guī)劃編制年度預(yù)算。2.加強(qiáng)了單位資產(chǎn)管理，防止資產(chǎn)流失各醫(yī)療衛(wèi)生單位每年都對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行了一次全面的清理，做好賬賬相符、賬物相符。醫(yī)院每年會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的醫(yī)療社會(huì)、辦公設(shè)備等采購，以往的采購環(huán)節(jié)中，總是會(huì)出現(xiàn)或多或少的問題，所以我們要具體針對(duì)采購環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照政府給予的采購吳木，報(bào)衛(wèi)生局匯總后再交由采購辦審批，經(jīng)過政府采購辦審批合格后，才能進(jìn)行統(tǒng)一采購，采購由政府采購中心統(tǒng)一進(jìn)行。此外，對(duì)于各單位固定資產(chǎn)的報(bào)廢，也要嚴(yán)格按照國有資產(chǎn)管理辦法來進(jìn)行，不得擅自進(jìn)行報(bào)廢處理，以免造成資源的浪費(fèi)和損壞。3.加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況分析，定期公布經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)我局對(duì)各基層單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況要進(jìn)行按月匯總，按季分析，并且召開經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，公布評(píng)價(jià)結(jié)果。4.加快了財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)當(dāng)前，各醫(yī)療衛(wèi)生單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息報(bào)告嚴(yán)重滯后，為了及時(shí)掌握個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生單位的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)管水平，我局加快了財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)建設(shè)工程，于2011年6月完善了財(cái)務(wù)信息平臺(tái)機(jī)制，通過這樣一個(gè)平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)直報(bào)，讓個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生單位的會(huì)計(jì)信息得以及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的進(jìn)行通報(bào)。我局要按月收集匯總這些會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行整合，提供給單位領(lǐng)導(dǎo)，予以參考，為其制定正確的決策提供必要的數(shù)據(jù)分析依據(jù)。

（四）加大醫(yī)療服務(wù)價(jià)格監(jiān)督力度

醫(yī)療服務(wù)價(jià)格要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來制定，醫(yī)療服務(wù)必須公示價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，建立醫(yī)院內(nèi)部價(jià)格管理?xiàng)l例，因此，衛(wèi)生局每年都要對(duì)各醫(yī)療單位的收費(fèi)情況進(jìn)行檢查，以防各單位私自制定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，損害老百姓的利益，各單位自己也要對(duì)其收費(fèi)項(xiàng)目和藥品價(jià)格的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，看看是否與標(biāo)準(zhǔn)相符，如果發(fā)生問題，要及時(shí)的改正。

（五）推行院務(wù)公開制

我局制定下發(fā)了《關(guān)于院務(wù)公開形式和院務(wù)公開內(nèi)容指導(dǎo)意見》，明確全區(qū)各醫(yī)療衛(wèi)生單位實(shí)行醫(yī)院院務(wù)公開的目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)績效管理中存在問題

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，在完善財(cái)務(wù)績效管理的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了眾多問題。1.沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)績效管理職能。一些醫(yī)院管理尚不完善，會(huì)計(jì)工作做得還不夠細(xì)致。另外由于我區(qū)各醫(yī)療衛(wèi)生單位會(huì)計(jì)人員不足，由于會(huì)計(jì)人員的不足，導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員的工作負(fù)荷過重，經(jīng)常是一個(gè)人要做幾個(gè)人的事情。再加上這些會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)都比較低下，會(huì)計(jì)水平參差不齊，有個(gè)別水平極差、素質(zhì)極低的會(huì)計(jì)工作人員，極大的影響了這些單位的財(cái)務(wù)績效管理水平。2.醫(yī)院財(cái)務(wù)監(jiān)督管理欠缺，管理績效較低。目前部分醫(yī)院內(nèi)部控制系統(tǒng)不完善，偏重事后控制，對(duì)于事前控制做得較少。3.全成本核算的制度和辦法缺失。一些醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度不健全,沒有形成完整的核算體系。4.財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高。醫(yī)院在招聘專業(yè)人才時(shí)，片面的注重應(yīng)聘人員的醫(yī)藥執(zhí)業(yè)資質(zhì)，忽略了應(yīng)聘人員的職業(yè)技能。導(dǎo)致眾多醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理人員水平低下，素質(zhì)不高。

三、改善財(cái)務(wù)績效管理的建議

（一）推進(jìn)財(cái)務(wù)績效管理規(guī)范化建設(shè)

開展醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理規(guī)范化建設(shè)，在財(cái)務(wù)績效管理取得初步成效的基礎(chǔ)上，全區(qū)各單位按照考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施方案，積極開展財(cái)務(wù)績效管理工作。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，建立科學(xué)評(píng)價(jià)體系

各醫(yī)院要加快內(nèi)部監(jiān)督，完善機(jī)構(gòu)建設(shè)。財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)施和內(nèi)部監(jiān)督體系由不同的部門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。醫(yī)院內(nèi)部要形成相互制約的機(jī)制，保證財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。除此之外，還要制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以此來提高財(cái)務(wù)工作人員的積極性。

（三）開展創(chuàng)建“節(jié)約型醫(yī)院”活動(dòng)，推行全成本核算

在醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理的運(yùn)用中推行全成本核算，還要積極開展節(jié)約型醫(yī)院建設(shè)活動(dòng)，大力宣傳節(jié)約的口號(hào)，同時(shí)在區(qū)直醫(yī)療單位必須推行全成本核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。

（四）引進(jìn)專業(yè)人員

第3篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 人力資源 績效管理 發(fā)展 趨勢

一、公立醫(yī)院人力資源績效管理的現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)查顯示，目前大多數(shù)醫(yī)院都已經(jīng)建立了不同程度的績效管理辦法，但是該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的醫(yī)院并不按照績效考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的指導(dǎo)而提高員工的潛能，大多數(shù)醫(yī)院只是將績效考核的結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。這表明，目前醫(yī)院開展的績效管理，更多的是停滯在績效考核的層面，并未完全按照績效管理的理念系統(tǒng)地開展相關(guān)工作，認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是發(fā)放獎(jiǎng)金。

績效考核多采用目標(biāo)管理的方式，通常采用院科兩級(jí)的方式，以完成財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要目標(biāo)，主要用于獎(jiǎng)金的發(fā)放，從而目標(biāo)管理的考核方式只起到一定的績效考核作用，還不夠系統(tǒng)地體現(xiàn)醫(yī)院的整體績效，對(duì)于人員的長效激勵(lì)和職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)作用還未能充分發(fā)揮。從考核的形式上看，公立醫(yī)院通常采用年度考核和聘期考核兩種方法。年度考核，由于我國公立醫(yī)院具有行政級(jí)別，屬行政管理的事業(yè)單位，作為事業(yè)單位人事管理的一項(xiàng)基本要求和上級(jí)行政管理部門要求必須完成的一項(xiàng)行政工作，年度考核被所有公立醫(yī)院廣泛實(shí)施。這種績效考核方式由中央定制，各地市根據(jù)具體情況制定具體辦法，公立醫(yī)院主要根據(jù)部門和地方規(guī)章予以實(shí)施，醫(yī)院在年底發(fā)給每個(gè)員工年度考核表，要求員工根據(jù)自己本年度的表現(xiàn)和完成的工作情況完成一份小結(jié)，然后在科室內(nèi)進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出“優(yōu)、良、合格、不合格”等幾種考核辦法。聘期考核則根據(jù)崗位聘任期限，通過一定的程序、方法，對(duì)所聘任相應(yīng)崗位員工依據(jù)相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的考核，根據(jù)考核結(jié)果決定該員工的崗位是保持還是變動(dòng)。該考核形式單一，內(nèi)容單調(diào)，不能完全體現(xiàn)公平和效率關(guān)系，未能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，以及有效的激勵(lì)員工個(gè)人成長，容易形成干好干壞一個(gè)樣的風(fēng)氣，不求有功但求無過的心態(tài)，從而不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、公立醫(yī)院建立系統(tǒng)性人力資源績效管理的必要性和重要性

系統(tǒng)性人力資源績效管理將醫(yī)院發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有效地結(jié)合起來，具有激勵(lì)、導(dǎo)向、評(píng)估、溝通、協(xié)調(diào)等方面的功能，有效地管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與醫(yī)院目標(biāo)保持一致，樹立正確的職業(yè)觀，良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而促進(jìn)個(gè)人與醫(yī)院共同發(fā)展的持續(xù)過程，可以有效地促進(jìn)高質(zhì)量工作的完成和最大可能地取得個(gè)人和組織的成功。近年來，醫(yī)療質(zhì)量已成為醫(yī)院績效的重要方面，成為醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在績效管理中，可以根據(jù)崗位的責(zé)任、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作量大小等因素，將管理要素、技術(shù)要素、風(fēng)險(xiǎn)要素等一并納入考核要素中，考核結(jié)果既根據(jù)績效差異異體體現(xiàn)按勞分配，還能引導(dǎo)和調(diào)用優(yōu)秀人才的積極性和潛力，使每個(gè)成員的長處都發(fā)揮出來，使個(gè)體行為和組織目標(biāo)融為一體，進(jìn)而最大限度地提升醫(yī)院的整體績效。

三、系統(tǒng)性人力資源績效管理

“績效既是結(jié)果也是過程。”在現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營過程中，目標(biāo)越來越多樣化，結(jié)果不一定是衡量醫(yī)院成功與否的唯一因素。醫(yī)院運(yùn)營的過程不但決定著結(jié)果，其行為本身也決定著醫(yī)院的社會(huì)地位，對(duì)于員工績效管理亦如此。員工績效管理尤其是注意公平與效率的關(guān)系，既要突出競爭性也要兼顧公平因素。20世紀(jì)50年代，赫茨伯格在研究雙因素理論時(shí)注意到，感到不公平是雇員對(duì)工作不滿意的重要原因。20世紀(jì)60年代，美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯對(duì)此進(jìn)行了探討，提出了公平理論又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為滿意度取決于個(gè)人獲得的報(bào)酬與擁有相似工作的他人的工作貢獻(xiàn)和回報(bào)的相互比較，通過橫向比較和縱向比較，員工從內(nèi)心做出對(duì)公平性的判斷，這就需要一個(gè)合適的、用來比較的參照。因此制定績效標(biāo)準(zhǔn)以及整個(gè)績效的動(dòng)態(tài)管理過程尤為重要。

系統(tǒng)性的人力資源績效管理，應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、完整的過程，同時(shí)也是一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過程，它的循環(huán)應(yīng)該是一種螺旋上升的動(dòng)態(tài)趨勢圖，不是一成不變的。它主要有績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋四個(gè)維度組成，這四個(gè)維度節(jié)節(jié)相扣，環(huán)環(huán)相聯(lián)?？冃в?jì)劃是醫(yī)院管理者和員工，圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及工作目標(biāo)，共同討論以確定員工考核期限內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)成什么樣的績效的過程。它重在全員參與，是一種自上而下和自下而上的動(dòng)態(tài)過程?？冃?shí)施也稱之為績效輔導(dǎo)，是為了完成績效計(jì)劃而對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)的全過程，也是一個(gè)持續(xù)的績效溝通過程。它是績效管理循環(huán)中耗時(shí)最長的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是容易忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)，它重在溝通與信息的收集、篩選、跟蹤。至于績效考核，它是績效管理中的核心，一般分為短期、中期和長期三個(gè)周期，它是依據(jù)績效計(jì)劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施階段收集的數(shù)據(jù)來對(duì)員工在考核期限內(nèi)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。在此階段，管理者要承擔(dān)起責(zé)任，對(duì)員工進(jìn)行公正客觀的評(píng)價(jià)，應(yīng)盡量避免個(gè)人原因造成評(píng)價(jià)的失誤。隨著績效考核越來越受到重視，以及經(jīng)濟(jì)理論、運(yùn)籌統(tǒng)計(jì)等學(xué)科的發(fā)展，其考核方法也越來越多與完善了。常用的有目標(biāo)管理法、排序法、關(guān)鍵事件法、評(píng)述法、權(quán)重核檢法、行為觀察量表法等，較為完善和全面的是360度評(píng)價(jià)法以及六西格瑪績效管理法。有效的績效考核依賴具體的、量化的、上下認(rèn)同的考核指標(biāo)和合適的考核方法?？冃Ч芾淼淖詈笠粋€(gè)階段是績效反饋，也是最容易忽略和最不受重視的階段，它是指將績效考核結(jié)果告知被考核人以及運(yùn)用到被考核人獎(jiǎng)懲、激勵(lì)、培養(yǎng)等一系列活動(dòng)中。一個(gè)好的績效管理體系，良好的績效反饋是確?？冃Ч芾砜沙掷m(xù)進(jìn)行必不可少的重要內(nèi)容，它包括醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)院對(duì)科室、科室對(duì)員工的反饋，同時(shí)也包括醫(yī)院對(duì)一些特殊員工的反饋。正確地運(yùn)用好績效反饋這一標(biāo)尺，可以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、科室、員工之間良好的互動(dòng)，對(duì)于醫(yī)院總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、科室的建設(shè)以及員工的成長都有重要的意義。

總之，系統(tǒng)性績效管理是公立醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展趨勢，是醫(yī)院自身做大做強(qiáng)的必然要求，也是順應(yīng)新的醫(yī)療體制改革和醫(yī)療市場進(jìn)一步開放的需要。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效;績效管理;運(yùn)營成本;成本控制

一、引言

我國大多數(shù)公立醫(yī)院在績效管理和成本控制方面缺乏成熟的管控體系，導(dǎo)致績效管理效率低下、運(yùn)營成本居高不下等問題，阻礙著醫(yī)院的高效發(fā)展，不利于醫(yī)院為病患提供更加高質(zhì)量的就醫(yī)服務(wù)，醫(yī)院需要做好提升績效管理和加強(qiáng)運(yùn)營成本控制工作，從而提高醫(yī)院的整體運(yùn)營水平。

二、醫(yī)院績效管理和運(yùn)營成本控制中的問題

(一)在績效管理和運(yùn)營成本控制上缺乏科學(xué)有效的管理方法

目前，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院的管理方式比較粗放，缺乏精細(xì)化的管理，在績效管理中缺乏有效的激勵(lì)方式和績效評(píng)估的機(jī)制，無法科學(xué)有效的對(duì)工作人員的績效進(jìn)行有效的評(píng)估，目前的績效評(píng)估機(jī)制大多數(shù)采用穩(wěn)定的薪酬管理，對(duì)工作人員的實(shí)際工作成效沒有進(jìn)行卓有成效的考核，不能真實(shí)客觀的衡量工作人員的業(yè)績，導(dǎo)致日常工作考核結(jié)果難以量化，形成了績效考核難以推動(dòng)醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的問題，醫(yī)院應(yīng)該積極著手解決這些問題，從績效改革入手，推動(dòng)現(xiàn)代科學(xué)有效的績效管理機(jī)制落地，使績效考核能夠有效促進(jìn)醫(yī)院工作人員的工作效率。同時(shí)，醫(yī)院在人才管理方面，缺乏對(duì)人才管理的長期規(guī)劃，針對(duì)醫(yī)療領(lǐng)域人才隊(duì)伍建設(shè)的長期性特點(diǎn)，醫(yī)院管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人才隊(duì)伍建設(shè)要進(jìn)行長期投資，組織相關(guān)的理論和實(shí)踐培訓(xùn)，根據(jù)他們的實(shí)際需求進(jìn)行激勵(lì)安排，使得激烈手段能夠切實(shí)有效的完成激勵(lì)作用，為醫(yī)護(hù)人員的長期發(fā)展制定合理的培養(yǎng)方案，這套方案需要有完善的規(guī)劃，才能在實(shí)際管理中有步驟的完成培養(yǎng)，這樣才能夠解決醫(yī)院在績效管理中的實(shí)際問題，幫助醫(yī)院提高績效管理水平。

(二)對(duì)績效管理和運(yùn)營成本控制缺乏統(tǒng)一系統(tǒng)的控制

在績效管理和運(yùn)營成本控制的過程中，醫(yī)院缺乏對(duì)二者相互促進(jìn)和協(xié)調(diào)管理的理念，而是將兩者分割開來進(jìn)行單獨(dú)管理，無法充分發(fā)揮它們的相互促進(jìn)的作用。目前，大多數(shù)醫(yī)院在進(jìn)行績效管理的時(shí)候采用的是根據(jù)醫(yī)務(wù)工作人員的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行簡單的績效考核，使得整個(gè)考核顯得簡單且零散，漏洞也非常容易出現(xiàn)，不利于為醫(yī)院的長期發(fā)展提供準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)。在運(yùn)營成本的控制中，醫(yī)院缺乏在整體層面作出統(tǒng)一的成本控制計(jì)劃，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃就無法將各個(gè)科室的成本控制計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)性的管控，成本控制目標(biāo)不明確將會(huì)造成很多難以估量的問題，在成本控制層面醫(yī)院將會(huì)缺乏清晰有效的成本數(shù)據(jù)，管理層基于不明確的數(shù)據(jù)進(jìn)行工作安排，導(dǎo)致成本控制工作的具體實(shí)施差強(qiáng)人意，這些問題將降低醫(yī)院的運(yùn)行效率，不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績效管理和成本控制執(zhí)行過程中缺乏有效的信息反饋渠道

醫(yī)院進(jìn)行績效管理和運(yùn)營成本控制的過程中，執(zhí)行層面發(fā)現(xiàn)的問題和相關(guān)的建議缺乏有效暢通的信息反饋渠道，各個(gè)科室和執(zhí)行人員的信息得不到有效的溝通，阻礙了管理考核體系的完善。在實(shí)際工作中，很多科室的領(lǐng)導(dǎo)將工作重心放到人際關(guān)系維護(hù)中，更多的是挑毛病，很對(duì)下屬的管理更加僵化和嚴(yán)格，導(dǎo)致普通的工作人員的很多建議得不到很好的反饋，久而久之，下屬對(duì)工作的積極性降低，管理人員也漸漸脫離工作一線，得不到真實(shí)的信息反饋，這樣管理層的工作將會(huì)更加書面化，猶如空中樓閣，無法切實(shí)解決實(shí)際問題，影響到醫(yī)院的整體績效管理和運(yùn)營成本控制。

三、醫(yī)院績效管理和成本控制策略分析

(一)建立健全醫(yī)院現(xiàn)代化的績效管理機(jī)制

醫(yī)院應(yīng)該建立健全現(xiàn)代化的績效管理機(jī)制，以提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和為病患提供更加滿意的就醫(yī)體驗(yàn)為主導(dǎo)的績效考核機(jī)制，圍繞工作中的工作態(tài)度、業(yè)績結(jié)果、工作能力等進(jìn)行績效考核，考核制度的制定應(yīng)該遵循可量化原則，將這些因素建立量化指標(biāo)，能夠得到結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，這樣，管理人員就能夠?qū)︶t(yī)務(wù)工作人員的工作有一個(gè)全面準(zhǔn)確的了解，能夠幫助管理層對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行工作安排。在進(jìn)行激勵(lì)制度的過程中，醫(yī)院要減少單純的金錢激勵(lì)方式，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在激勵(lì)時(shí)要充分考慮員工的需求，包括在生理、安全、社交、地位、受到尊重和自我實(shí)現(xiàn)等不同層面的需求，在醫(yī)院的發(fā)展中，醫(yī)務(wù)工作者更加看重對(duì)自身能力的提升而不是單純的金錢激勵(lì)，所以在績效管理時(shí)要將這些激勵(lì)考慮在內(nèi)，實(shí)施合理的激勵(lì)機(jī)制，更大程度上提升人才的效率。同時(shí)，在績效管理的制度建設(shè)過程中，要將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)作為分析基礎(chǔ)，醫(yī)院要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，作為績效管理的指導(dǎo)，此外還要充分考慮不同的科室的實(shí)際工作性質(zhì)，制定符合各個(gè)科室發(fā)展的目標(biāo)，根據(jù)該目標(biāo)作出績效管理辦法，在考核制度的構(gòu)建中，要充分遵循公平公正公開的原則，執(zhí)行的考核辦法必須堅(jiān)持科學(xué)有效的原則，保證績效考核能夠科學(xué)準(zhǔn)確的反映醫(yī)院員工的績效水平。

(二)加強(qiáng)醫(yī)院對(duì)運(yùn)營成本的控制

在運(yùn)營成本的控制方面醫(yī)院應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手，首先醫(yī)院應(yīng)該積極宣傳成本核算意識(shí)，加強(qiáng)廣大醫(yī)務(wù)工作者的成本核算意識(shí)，醫(yī)院的成本控制關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，全院要形成對(duì)成本控制重要性的認(rèn)識(shí)，將開支納入各個(gè)科室的成本管理中，包括醫(yī)療設(shè)備、各類檢查儀器、工資、福利、獎(jiǎng)金等一切費(fèi)用開支，將理念滲透到各個(gè)科室，形成全院成本控制的意識(shí)。其次，要建立健全對(duì)運(yùn)營成本管理的部門，將管理中的專業(yè)問題交由專業(yè)的人才管理，積極培養(yǎng)專業(yè)人才，成本核算是一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)的工作，醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人才的儲(chǔ)備，并對(duì)人才進(jìn)行規(guī)范有效的培訓(xùn)，幫助他們提升專業(yè)技能，吸收先進(jìn)的管理理念，運(yùn)用科學(xué)的成本控制方法進(jìn)行成本管理，為醫(yī)院培養(yǎng)一批高水平的專業(yè)人才。在成本預(yù)算、過程管理和成本核算方面加強(qiáng)控制，保證各個(gè)管理環(huán)節(jié)的高效有序。最后，提升醫(yī)院工作中的工作效率，效率提升即成本降低，管理層應(yīng)該積極提升對(duì)各個(gè)科室的績效管理，促進(jìn)各個(gè)科室工作效率的提升，合理配置資源，保證資源得到高效的使用。

(三)運(yùn)用科學(xué)有效的績效考核方法

現(xiàn)代醫(yī)院的績效考核需要醫(yī)院管理部門制定科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核方法對(duì)醫(yī)院各個(gè)部門的醫(yī)務(wù)工作者進(jìn)行績效考核，首先，需要建立可量化的考核指標(biāo)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況和發(fā)展目標(biāo)，按照科學(xué)專業(yè)的績效考核制度選取合適的考核指標(biāo)，比如在廣東省一家醫(yī)院的實(shí)際工作中，他們建立了BSC績效考核指標(biāo)，該指標(biāo)包括將工作中的財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、工作效率等因素納入最后的績效考核，根據(jù)這些因素的重要性分配不同的權(quán)重，通過考核公式得到考核結(jié)果，這樣醫(yī)務(wù)工作者的績效就形成了一個(gè)直觀的數(shù)字，通過對(duì)比數(shù)字得到不同人員的績效結(jié)果，這樣的績效考核更加科學(xué)，能夠有效的指導(dǎo)管理層對(duì)上一時(shí)間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行審查，也能幫助他們建立下一時(shí)間段的工作安排，績效考核的可行性更加高，參考性也更強(qiáng)。同時(shí)，在運(yùn)營成本控制中，同樣可以通過建立科學(xué)有效的方法提升成本控制的準(zhǔn)確性，比如，在運(yùn)營成本管理中加強(qiáng)對(duì)各個(gè)科室各項(xiàng)成本的細(xì)節(jié)管控，在每個(gè)細(xì)節(jié)的把控上能夠設(shè)立詳細(xì)的控制標(biāo)準(zhǔn)，從每一項(xiàng)成本上盡力降低成本，這樣從整體層面就能夠更加容易實(shí)現(xiàn)成本的控制目標(biāo)。

四、結(jié)論

現(xiàn)代醫(yī)院在績效管理和運(yùn)營成本控制的過程中需要不斷提高相關(guān)制度的建設(shè)和執(zhí)行方法的改革，并重視工作結(jié)果的審查和吸取更多的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能夠不斷發(fā)現(xiàn)可以提升的地方，同時(shí)，在醫(yī)療改革的大背景下，醫(yī)院在進(jìn)行績效考核和成本控制的過程中要保證服務(wù)質(zhì)量得到提升，一切改革要基于提升服務(wù)質(zhì)量，給病患提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)為前提，在此基礎(chǔ)上合理控制運(yùn)營成本，提升醫(yī)院的整體競爭力。

參考文獻(xiàn):

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第5篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

一、推進(jìn)預(yù)算績效管理的主要做法

(一)營造輿論氛圍,夯實(shí)制度基礎(chǔ)。一是強(qiáng)化宣傳推廣普及預(yù)算績效管理理念。通過多種新聞媒體和渠道，廣泛宣傳預(yù)算績效管理政策，大力倡導(dǎo)“花錢必問效、無效必問責(zé)”的預(yù)算績效管理理念，營造“講績效、重績效、用績效”的良好氛圍，使社會(huì)公眾了解和支持預(yù)算績效管理工作。二是加強(qiáng)制度建設(shè)。壽光市先后出臺(tái)了《關(guān)于開展財(cái)政支出績效評(píng)價(jià)工作的意見》、《市級(jí)財(cái)政支出績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》、《深化預(yù)算績效管理加快建立“花錢必問效、無效必問責(zé)”機(jī)制實(shí)施方案》，編印了《壽光市預(yù)算績效管理文件制度匯編》，發(fā)至市內(nèi)所有部門、單位，使其掌握預(yù)算績效管理的內(nèi)容、流程和方法，為更好地推進(jìn)預(yù)算績效管理工作提供參考，“要錢不隨意，花錢講效益”的績效管理意識(shí)逐漸深入到部門、單位和個(gè)人。

(二)建立預(yù)算績效目標(biāo)管理機(jī)制。財(cái)政部印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》后，壽光市把開展預(yù)算績效目標(biāo)管理作為推進(jìn)預(yù)算績效管理工作的重點(diǎn)，在不同范圍內(nèi)開展了預(yù)算績效目標(biāo)管理試點(diǎn)，選取了農(nóng)業(yè)、建設(shè)、教育三個(gè)部門納入財(cái)政專項(xiàng)資金績效目標(biāo)管理試點(diǎn)。2014年，在市直部門、單位全面推開預(yù)算績效目標(biāo)管理工作，規(guī)定凡是100萬元以上的項(xiàng)目支出全部申報(bào)項(xiàng)目支出績效目標(biāo)，進(jìn)行績效目標(biāo)審核。凡是未申報(bào)績效目標(biāo)的項(xiàng)目，財(cái)政部門不予安排資金。各部門、單位在預(yù)算年度結(jié)束后即報(bào)送績效自評(píng)，對(duì)3月底前未報(bào)送自評(píng)結(jié)果的下年度預(yù)算規(guī)模一律壓減10%，對(duì)未達(dá)到績效目標(biāo)的按規(guī)定核減相應(yīng)項(xiàng)目預(yù)算。

(三)按照先易后難的原則穩(wěn)步推進(jìn)。聘請(qǐng)社會(huì)第三方中介機(jī)構(gòu)，每年選取部分社會(huì)關(guān)注度高的項(xiàng)目開展財(cái)政支出績效評(píng)價(jià)，并逐步擴(kuò)大范圍，探索和積累預(yù)算績效管理經(jīng)驗(yàn)。目前，評(píng)價(jià)領(lǐng)域已涉及農(nóng)業(yè)、建設(shè)、社會(huì)保障、醫(yī)療衛(wèi)生等領(lǐng)域。2014年，抽取病死畜禽無害化處理、沃土工程、美麗鄉(xiāng)村建設(shè)等重點(diǎn)項(xiàng)目開展績效評(píng)價(jià)試點(diǎn)。2015—2016年，對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)基本農(nóng)田治理建設(shè)、鄉(xiāng)村連片治理工程、農(nóng)村幸福院建設(shè)等十幾個(gè)項(xiàng)目開展了績效評(píng)價(jià)；對(duì)市農(nóng)業(yè)局開展了部門整體支出績效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了績效評(píng)價(jià)由項(xiàng)目向部門整體支出和政策的拓展。(四)注重發(fā)揮績效評(píng)價(jià)結(jié)果導(dǎo)向作用。建立了績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋和應(yīng)用機(jī)制，績效評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)市級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并在一定范圍內(nèi)公開通報(bào)，作為下年度安排財(cái)政預(yù)算的重要參考依據(jù)。對(duì)績效評(píng)價(jià)優(yōu)良的項(xiàng)目單位，在安排預(yù)算時(shí)優(yōu)先考慮；對(duì)績效評(píng)價(jià)意見未認(rèn)真實(shí)施整改的項(xiàng)目單位，安排預(yù)算時(shí)從緊安排或不予考慮。通過強(qiáng)化評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，倒逼預(yù)算單位加強(qiáng)資金管理，提高了財(cái)政資金使用效益。

二、預(yù)算績效管理存在的主要問題

(一)預(yù)算績效管理理念尚未全面樹立。一些部門、單位對(duì)績效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主動(dòng)性，思想還停留在是否按計(jì)劃完成任務(wù)上，認(rèn)為只要財(cái)政資金使用合法合規(guī)就行，還沒有將工作重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化上，甚至有的部門、單位認(rèn)為目前實(shí)施預(yù)算績效管理和評(píng)價(jià)的物質(zhì)基礎(chǔ)不具備，技術(shù)也不成熟，有畏難情緒，對(duì)預(yù)算績效管理工作拖延或被動(dòng)應(yīng)付。

(二)績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用水平不高。目前，壽光市績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用主要是反映情況、找出問題、完善工作機(jī)制，還沒有很好地和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)相銜接，沒有把結(jié)果運(yùn)用到促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展目標(biāo)的完成上來，沒有把結(jié)果運(yùn)用到政府目標(biāo)考核上來?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)于支出分配和項(xiàng)目管理的制約作用和導(dǎo)向作用尚未得到充分體現(xiàn)，一定程度上影響了預(yù)算績效管理工作的權(quán)威性和深入開展。

(三)缺少專業(yè)的預(yù)算績效管理隊(duì)伍。預(yù)算績效管理工作涉及項(xiàng)目建設(shè)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、績效評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)、研究分析等多方面的能力和知識(shí)，但綜合掌握這些知識(shí)的人員較少。目前，壽光市通過公開招標(biāo)確定了4家預(yù)算績效評(píng)價(jià)中介機(jī)構(gòu)，這些中介機(jī)構(gòu)雖然熟悉相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，但掌握相關(guān)財(cái)政政策、項(xiàng)目管理等其他方面知識(shí)的專家比較欠缺，導(dǎo)致預(yù)算績效評(píng)價(jià)結(jié)果往往偏重于財(cái)務(wù)管理方面，不能很好地反映財(cái)政資金的支出績效情況。因此，面對(duì)預(yù)算績效管理工作的綜合性和考評(píng)項(xiàng)目的差異性，需要建立一支專業(yè)性強(qiáng)、綜合能力突出的隊(duì)伍，以提高預(yù)算績效管理工作的質(zhì)量。

三、加快推進(jìn)預(yù)算績效管理工作的措施和建議

(一)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主導(dǎo)，財(cái)政主抓，部門執(zhí)行，社會(huì)參與”的預(yù)算績效管理工作機(jī)制。一是充分整合多方力量，集中業(yè)務(wù)骨干充實(shí)預(yù)算績效管理隊(duì)伍。二是制訂中介機(jī)構(gòu)管理辦法，進(jìn)一步規(guī)范中介機(jī)構(gòu)參與績效評(píng)價(jià)行為，提高評(píng)價(jià)質(zhì)量。三是加大預(yù)算績效管理理論和實(shí)務(wù)操作的培訓(xùn)力度，通過聘請(qǐng)專家講解等方法對(duì)各部門、單位和中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行多層次的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。四是進(jìn)一步加強(qiáng)理論研究，對(duì)績效評(píng)價(jià)的范圍、方法、技術(shù)手段進(jìn)行探索和研究，形成理論和實(shí)踐互為促進(jìn)的良好局面。五是積極學(xué)習(xí)和運(yùn)用外地先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，通過走出去與請(qǐng)進(jìn)來相結(jié)合，以學(xué)習(xí)交流、座談?dòng)懻?、調(diào)查研究等形式，不斷吸取各地先進(jìn)做法，積累預(yù)算績效管理工作的經(jīng)驗(yàn)。

(二)加快推進(jìn)部門整體評(píng)價(jià)。按照財(cái)政部“逐步擴(kuò)大績效管理覆蓋范圍，將績效評(píng)價(jià)范圍重點(diǎn)由項(xiàng)目支出拓展到部門整體支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在實(shí)施市農(nóng)業(yè)局部門整體支出試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴(kuò)大試點(diǎn)單位數(shù)量，研究建立符合壽光市實(shí)際的部門整體支出指標(biāo)體系，注重從預(yù)算編制與執(zhí)行、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、經(jīng)費(fèi)支出管理、財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行、國有資產(chǎn)和政府采購管理等多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，不斷強(qiáng)化部門、單位支出責(zé)任和效率意識(shí)。

第6篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；財(cái)務(wù)績效管理；問題；措施

一、醫(yī)院績效管理內(nèi)容

醫(yī)院績效包括服務(wù)量、診療活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)收益、服務(wù)質(zhì)量、健康保障等；從部門上講，是對(duì)醫(yī)院發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，包括提供的支持、控制成本、部門間的協(xié)作、發(fā)展促進(jìn)等；從個(gè)人層面上講，是對(duì)部門和醫(yī)院所做出的努力和貢獻(xiàn)?；\統(tǒng)地講，醫(yī)院績效就是醫(yī)院在各種活動(dòng)中所表現(xiàn)的過程和結(jié)果?？偠灾冃Ч芾硎轻t(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職工全員參與的一個(gè)完整系統(tǒng)，也就是院領(lǐng)導(dǎo)、科主任和職工通過溝通，將醫(yī)院戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、管理方式和手段以及職工績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，并在持續(xù)不斷溝通的前提下，主要由科主任幫助職工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與職工共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，對(duì)醫(yī)院績效考核理解和運(yùn)用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一是關(guān)于醫(yī)院或科室整體績效的考核。目前，針對(duì)醫(yī)院的績效考核大部分是對(duì)醫(yī)院或部門整體的績效考核，主要表現(xiàn)為：以目標(biāo)管理為主要管理方式，采用醫(yī)院綜合目標(biāo)責(zé)任制、托管目標(biāo)責(zé)任制，院科兩級(jí)考核目標(biāo)責(zé)任制，科室核算，重點(diǎn)工作項(xiàng)目的考核等。但嚴(yán)格地講，目前醫(yī)院的諸多考核還稱不上完整意義上的績效考核，許多醫(yī)院的績效考核還不夠科學(xué)、不夠規(guī)范。其二是關(guān)于員工個(gè)人績效的考核。目前醫(yī)院的績效考核多為基于部門或科室的考核，有少數(shù)指標(biāo)針對(duì)員工，如科室兩級(jí)考核中的工作量指標(biāo)、院部對(duì)科室考核中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等指標(biāo)，這些指標(biāo)是單一的，其完成情況往往只與部門的績效掛鉤，而與員工個(gè)人的關(guān)系不大。另外，醫(yī)院中每年開展的工作人員年度考核，其考核標(biāo)準(zhǔn)主要是參照國家機(jī)關(guān)公務(wù)員年度考核方法，通過年終填寫相應(yīng)的考核表格，使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)德、能、勤、績等內(nèi)容進(jìn)行考核。

總之，醫(yī)院績效管理包括醫(yī)院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、財(cái)務(wù)等方面，本文擬對(duì)其中的財(cái)務(wù)管理方面的績效進(jìn)行探討，分析醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面的績效管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的完善措施。

二、目前醫(yī)院財(cái)務(wù)績效存在的問題

醫(yī)院除了要提供良好的醫(yī)療服務(wù)，努力承擔(dān)好社會(huì)責(zé)任外，還要在管理中要效益。建立并實(shí)施醫(yī)院財(cái)務(wù)績效分析和評(píng)價(jià)制度是一個(gè)加強(qiáng)管理、增加效益的有效途徑，對(duì)改善醫(yī)院經(jīng)營管理，降低運(yùn)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，內(nèi)部資源配置的有效手段，對(duì)重新構(gòu)架醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化和改造醫(yī)療服務(wù)流程具有促進(jìn)作用。但是目前我國醫(yī)院在財(cái)務(wù)績效的管理中存在若干突出問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度不健全,目前沒有全成本核算的制度和辦法

醫(yī)院雖根據(jù)自身管理需要，借鑒企業(yè)成本核算經(jīng)驗(yàn)和做法，開展了成本核算工作，但是很多醫(yī)院還僅停留在科室成本核算上，或者只是單純的核算獎(jiǎng)金,計(jì)算的還是不全成本,沒有形成完整的核算體系。因此,核算的結(jié)果,只能支持內(nèi)部管理激勵(lì)分配,沒有真正用于經(jīng)營決策和指導(dǎo)經(jīng)營決策和指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng),科室核算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是分離的,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作沒有成本核算,也無法得到成本及相關(guān)的數(shù)據(jù),在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中缺乏有力的、真實(shí)的信息資料給予決策。

2.缺乏有效的財(cái)務(wù)績效分析和評(píng)價(jià)制度

一些醫(yī)院的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性，許多醫(yī)院不重視考核數(shù)據(jù)的收集或者缺乏系統(tǒng)的分析方法，導(dǎo)致了制度出的指標(biāo)體系和目標(biāo)值可能存在較大的偏差。另外，部分醫(yī)院所設(shè)定的指標(biāo)選擇缺乏均衡性，民營醫(yī)院可能過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)而務(wù)實(shí)一些諸如患者滿意度、員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，公立醫(yī)院則容易忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)而過于重視與財(cái)務(wù)指標(biāo)管理不大的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)。此外，部門之間指標(biāo)設(shè)置易出現(xiàn)不均衡，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)成本核算標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致不同部門或崗位之間的指標(biāo)值考核出“責(zé)任大的部門考核結(jié)果差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成員工心理失衡并產(chǎn)生抵觸情緒。

3.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理監(jiān)督不完善導(dǎo)致管理績效不高

隨著醫(yī)院經(jīng)濟(jì)市場化轉(zhuǎn)軌，醫(yī)院的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐漸增大，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控制度不完善，造成會(huì)計(jì)錯(cuò)弊、違紀(jì)違法案件時(shí)有發(fā)生。主要體現(xiàn)在有些醫(yī)院只具有某些基本的內(nèi)部控制操作，還沒有形成一個(gè)完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)控制的評(píng)價(jià)制度尚未建立，經(jīng)濟(jì)合同的管理制度不健全，有的醫(yī)院還未建立自我防范與約束機(jī)制，遇到發(fā)生違法違規(guī)行為時(shí)才采取措施加以補(bǔ)救，偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制，如對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測和控制很少涉及比較重視對(duì)實(shí)物的控制，而忽視對(duì)行為者的控制有的內(nèi)部控制職責(zé)劃分，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，從而影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行還有些醫(yī)院在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制時(shí)沒有考慮到自身的特點(diǎn)，生搬硬套，造成醫(yī)院的內(nèi)部控制不切實(shí)際，偏離控制重心。

三、完善醫(yī)院財(cái)務(wù)績效的路徑分析

1.推行全成本核算在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用

實(shí)行醫(yī)院全成本核算是醫(yī)院管理中財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)組成部分，它是以現(xiàn)行醫(yī)院會(huì)計(jì)科目核算為基礎(chǔ)，以單位內(nèi)部各部門、科室作為成本核算對(duì)象，把一定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用進(jìn)行歸集、匯總、分配。各項(xiàng)成本費(fèi)用開支全部計(jì)入各部門、科室。通過在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，努力降低醫(yī)療成本，建立科學(xué)、規(guī)范的經(jīng)濟(jì)核算和管理體系，逐步加強(qiáng)和完善醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理，以達(dá)到提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的目的。在醫(yī)院開展成本核算就要建立相應(yīng)的成本管理與成本核算組織，在醫(yī)院的成本核算和成本管理中主要起指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用，科學(xué)細(xì)化成本核算單位，從而使核算到人。另外，要健全核算單位的收入、支出項(xiàng)目和內(nèi)容，建立成本和動(dòng)態(tài)療效考核指標(biāo)，合理控制管理費(fèi)用支出，對(duì)職能科室的可控支出分類制定費(fèi)用指標(biāo)，進(jìn)行指標(biāo)管理，嚴(yán)格管理采購渠道和采購程序，加強(qiáng)物資、材料的價(jià)格管理。

2.不斷完善醫(yī)院財(cái)務(wù)績效分析和評(píng)價(jià)制度

完善的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該能夠全面具體的反映醫(yī)院財(cái)務(wù)績效的主要方面，并且各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的涵義要明確、數(shù)據(jù)容易獲得，方法簡易和容易操作，并且所設(shè)置的評(píng)價(jià)指標(biāo)要便于在具體評(píng)價(jià)中使用，能夠?yàn)闆Q策提供深層次決策建議。因此，指標(biāo)的設(shè)置是至關(guān)重要的，指標(biāo)的具體選取應(yīng)該既包含已表現(xiàn)出的財(cái)務(wù)績效，如經(jīng)營水平，質(zhì)量效率水平等，也要包括潛在的財(cái)務(wù)績效，如醫(yī)院的科技水平等。具體而言，應(yīng)包括反映經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)等。其中反映經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)主要包括了凈資產(chǎn)結(jié)余率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、收入成本率等指標(biāo)；資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)。包括流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，也就是通過分析醫(yī)院業(yè)務(wù)收入與流動(dòng)資產(chǎn)之間的比率，來反映醫(yī)院的流動(dòng)資產(chǎn)使用效率，存貨周轉(zhuǎn)率則是用來反映醫(yī)院存貨是否合理的重要指標(biāo)；償債能力指標(biāo)主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率方面，用來反映醫(yī)院在資產(chǎn)總額中資產(chǎn)負(fù)債的情況。

3.加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管力度

建立健全內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。加強(qiáng)以成本預(yù)測、成本控制、成本核算、績效評(píng)估為主要內(nèi)容的成本管理，有效利用人力、物力、財(cái)力等資源，提高效率、降低成本，最大限度地為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療服務(wù)，才能提高醫(yī)院的競爭力和占有醫(yī)療市場的份額。積極開展內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，應(yīng)該實(shí)行經(jīng)常性審計(jì)檢查機(jī)制，對(duì)諸如采購、基建等重要對(duì)象加強(qiáng)審核力度。規(guī)范對(duì)外的經(jīng)濟(jì)合同管理，嚴(yán)格履行合同約定，經(jīng)濟(jì)合同的簽訂實(shí)行主管科室負(fù)責(zé)人、(主管)院長簽字，財(cái)務(wù)審核蓋章的管理辦法。另外，應(yīng)建立財(cái)會(huì)人員的輪崗機(jī)制，通過實(shí)行定期和不定期的論干，加強(qiáng)對(duì)其監(jiān)管力度。針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，應(yīng)積極運(yùn)用零基預(yù)算管理理念，不考慮過去的預(yù)算項(xiàng)日和收支水平，以零為基點(diǎn)編制預(yù)算。其特點(diǎn)為不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，完全按照新的巾場條件對(duì)全部收支項(xiàng)日進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、確定，減少了主觀臆斷，使預(yù)算建立更科學(xué)、更合理，有利于提高預(yù)算管理水平。

四、結(jié)論

建立并實(shí)施醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理，客觀地反映醫(yī)院資產(chǎn)運(yùn)營效果和財(cái)務(wù)績效狀況是醫(yī)院管理中的重要環(huán)節(jié)，有助于正確的指導(dǎo)醫(yī)院的經(jīng)營行為，有利于財(cái)務(wù)工作全面地參與醫(yī)院經(jīng)營管理的全過程。對(duì)醫(yī)院加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)科室目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提高醫(yī)院整體運(yùn)營效率和效益，促進(jìn)醫(yī)院事業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理的科學(xué)化有重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；平衡計(jì)分卡；績效管理；醫(yī)院

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-4914（2016）01-278-03

目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡是目前國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點(diǎn)，公立醫(yī)院績效管理的關(guān)鍵是評(píng)價(jià)績效、提升績效，提升醫(yī)療服務(wù)能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院依據(jù)自身特點(diǎn)，綜合運(yùn)用兩種績效方法，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，改善服務(wù)流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢頭。

一、目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比

1.目標(biāo)管理法（MBO），是指由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。目標(biāo)管理法在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)短期快速發(fā)展。缺點(diǎn)：制定工作計(jì)劃和工作目標(biāo)有一定難度；難以對(duì)醫(yī)務(wù)人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)е略u(píng)估業(yè)績不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務(wù)人員容易片面追求個(gè)人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質(zhì)量；不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。2.平衡計(jì)分卡（BSC）是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面對(duì)醫(yī)院績效進(jìn)行全面的測評(píng)，對(duì)每一個(gè)維度建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。體現(xiàn)了4個(gè)維度的平衡。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映醫(yī)院綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長期發(fā)展。缺點(diǎn)：指標(biāo)體現(xiàn)過多，確定績效的衡量指標(biāo)工作量較大，非財(cái)務(wù)指標(biāo)較難確定；動(dòng)態(tài)性相對(duì)較差，保持平衡計(jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

二、醫(yī)院績效管理制定原則

滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院較好地結(jié)合目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種績效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務(wù)人員發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來，針對(duì)財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新盡量設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，重點(diǎn)考慮工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)、管理、風(fēng)險(xiǎn)、患者滿意度、住院天數(shù)、費(fèi)用水平等要素，每年度調(diào)整一次指標(biāo)值，逐步建立“精確制導(dǎo)”的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。主要將醫(yī)院的各項(xiàng)指標(biāo)分為科室管理指標(biāo)、效益效率指標(biāo)、工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、患者滿意指標(biāo)、科研繼教指標(biāo)及科室五年發(fā)展目標(biāo)七大指標(biāo)，通過各個(gè)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系充分體現(xiàn)各科室的醫(yī)療、安全、服務(wù)、效率、技術(shù)創(chuàng)新水平，展現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效提高的目標(biāo)過程。具體原則有：堅(jiān)持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅(jiān)持據(jù)實(shí)測算、效率和效益相結(jié)合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅(jiān)持領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)同等關(guān)注的原則；堅(jiān)持效益優(yōu)先、相對(duì)合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

三、收入歸集為直接收入和間接收入

1.直接收入?？剖野l(fā)生的與他科無關(guān)的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號(hào)費(fèi)、床位費(fèi)、診察費(fèi)、治療費(fèi)、氧氣費(fèi)、器械費(fèi)、會(huì)診費(fèi)、透析費(fèi)、材料費(fèi)、護(hù)理費(fèi)。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫(yī)技科室檢查單據(jù)，按單據(jù)收費(fèi)額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗(yàn)、影像、病理、核醫(yī)學(xué)、超聲、心電、內(nèi)鏡等檢查項(xiàng)目。（2）臨床科室之間開出單據(jù)，按單據(jù)額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術(shù)費(fèi)80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術(shù)室使用）1%。（3）手術(shù)室收入為:手術(shù)費(fèi)100%、麻醉費(fèi)100%、高值耗材4%、其他100%。病人結(jié)算完成后的費(fèi)用方可計(jì)入臨床和醫(yī)技科室,病人欠費(fèi)未收回前不計(jì)入臨床和醫(yī)技科室收入。

四、成本歸集

分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動(dòng)成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費(fèi)用。1.直接成本。（1）固定成本項(xiàng)目：包括人力資源成本、設(shè)備折舊費(fèi)、維修基金（按實(shí)際發(fā)生維修費(fèi)用攤成本）、房屋租金。（2）變動(dòng)成本項(xiàng)目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費(fèi)、洗滌費(fèi)、交通費(fèi)、電訊、有線電視、加班夜班費(fèi)、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費(fèi)、進(jìn)修學(xué)習(xí)費(fèi)、專家會(huì)診費(fèi)、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯(cuò)造成的賠付以及其他變動(dòng)成本等等。變動(dòng)成本項(xiàng)目是根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生而確定的，在匯集時(shí)，應(yīng)要求全面和準(zhǔn)確。2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的費(fèi)用及行政后勤管理人員和離退休人員的費(fèi)用。五、指標(biāo)體系構(gòu)架分析目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡兩種方法，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，績效指標(biāo)篩選分步驟實(shí)施。初始指標(biāo)歸集：歸集范圍涵蓋國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的工作量、財(cái)務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度、出院病人人均費(fèi)用、平均住院日、手術(shù)復(fù)雜程度、科研創(chuàng)新、新技術(shù)新項(xiàng)目等指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術(shù)例數(shù)增長123%，業(yè)務(wù)收入增長305%。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保持了高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現(xiàn)狀。同時(shí)，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個(gè)百分點(diǎn)；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費(fèi)用在當(dāng)?shù)赝?jí)別公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內(nèi)最好成績通過國家中醫(yī)藥管理局三級(jí)甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院等級(jí)復(fù)審，整體醫(yī)療服務(wù)能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第1名。2.利于醫(yī)院構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡兩種方法，在確定指標(biāo)和更新指標(biāo)的過程中，有必要對(duì)醫(yī)院和科室兩個(gè)層面做全面細(xì)致的調(diào)查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，績效管理的過程等同于制定戰(zhàn)略和時(shí)間戰(zhàn)略的過程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)）清晰明了；認(rèn)真開展競爭策略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。3.充分調(diào)動(dòng)干部職工工作積極性和主動(dòng)性。目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡的結(jié)合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等，職工的個(gè)人利益和醫(yī)院利益并軌運(yùn)行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場文化。4.內(nèi)部流程得到優(yōu)化。績效管理尤其是指標(biāo)設(shè)置的實(shí)時(shí)變動(dòng)性，決定了醫(yī)院管理者要主動(dòng)根據(jù)醫(yī)院、科室的實(shí)際情況而作適時(shí)調(diào)整，能夠選擇那些能持續(xù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)作為監(jiān)控點(diǎn)，通過目標(biāo)層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進(jìn)上下級(jí)之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動(dòng)溝通，長期下來將有效優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員; 醫(yī)院行政管理干部; 高績效管理; 管理者素質(zhì)

Discussion on the basic path of strengthening the constrution of high performance management team in hospital XIANG Jun,CAI Shi，mei,WANG Pei，jun. Tongji Hospitai of Tongji University,Shanghai,200065，China

【Abstract】Pick of modern hospital development, earnestly needs to build a high performance management cadre team, it is also the medical system reform is deepened ceaselessly, the hospital to the inevitable trend of internationalization, is to comprehensively improve the quality and efficiency of hospital to assure of the target at all, is to comprehensively improve the quality of talents is the inevitable requirement of hospital. In this paper, an objective analysis of the current reform of the medical system and the reasons for the problems, focus on strengthening the management of cadres construction basic path.

【Key words】Hospital professional technical personnel; Administration cadres in hospital Performance management; The quality of managers

在現(xiàn)代醫(yī)院，專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍與和行政管理干部隊(duì)伍猶如鳥之兩翼、車之兩輪,缺一不可。面臨現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)新的發(fā)展形勢和任務(wù),醫(yī)院管理干部隊(duì)伍建設(shè)只有不斷創(chuàng)新觀念和機(jī)制,采取更加靈活的管理方式及方法,才能為醫(yī)院的體制改革、醫(yī)療教學(xué)、科研工作提供強(qiáng)有力的支持。因而必須著力培養(yǎng)一支高績效的管理干部隊(duì)伍,按照提高管理能力、提升整體素質(zhì)的核心要求,通過提高管理干部的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，構(gòu)建管理干部能力的持續(xù)、再生機(jī)制［1］,實(shí)現(xiàn)管理干部知識(shí)結(jié)構(gòu)的更新和綜合素質(zhì)的不斷提升。

1 當(dāng)前醫(yī)院管理干部隊(duì)伍建設(shè)面臨的形勢和存在的問題

1.1 面對(duì)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的各種誘惑，醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域存在著不同程度的人才流失情況。

人才資源是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要資源,也是醫(yī)療機(jī)構(gòu)維持和強(qiáng)化自身功能的關(guān)鍵所在。人才隊(duì)伍建設(shè)是醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的前提和基礎(chǔ),在市場經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,誰的人才引進(jìn)適時(shí)、培養(yǎng)有方、使用得當(dāng),誰就可以在競爭中擁有持續(xù)的發(fā)展能力［2］。但目前,現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中形形的物流和拜現(xiàn)象金的誘惑，使得醫(yī)療領(lǐng)域存在著不同程度的人才流失現(xiàn)象。其中除了專業(yè)技術(shù)人員的流失外，相當(dāng)一部分的醫(yī)院管理干部不安心本職的“跳槽”也是常有的情況。人才流失帶來效益損失、無形資產(chǎn)損失、成本損失,并對(duì)其他員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理沖擊，這已成為困擾醫(yī)療體制改革和發(fā)展的重要問題。

1.2 一些醫(yī)院偏重專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的建設(shè),忽視醫(yī)院管理干部隊(duì)伍建設(shè)。

改革開放以來,伴隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)展,醫(yī)院為保證醫(yī)療質(zhì)量,非常重視對(duì)專業(yè)人才的培養(yǎng)。同時(shí),由于提升辦院水平和競爭的需要,各醫(yī)院紛紛采取措施,增加投入,加大專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)力度,著力提升專業(yè)人員素質(zhì)和引進(jìn)高層次專業(yè)人才。把更多的資金投入到醫(yī)療技術(shù)人才的培養(yǎng)上, 卻使醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)得不到足夠的重視，致使管理干部隊(duì)伍思想不穩(wěn)定、缺乏工作的活力和動(dòng)力。

1.3 醫(yī)院管理干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理,整體素質(zhì)有待提高。

醫(yī)院管理人員作為二線工作人員，其主要任務(wù)是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，為醫(yī)、藥、護(hù)、技等臨床一線部門提供保障和支持，對(duì)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展有著不可替代的重要作用。但醫(yī)院管理人員工作種類繁多、內(nèi)容復(fù)雜。目前, 醫(yī)院的各級(jí)管理干部大部分是從醫(yī)護(hù)人員中選的，沒有經(jīng)過專門的崗前培訓(xùn)，他們知識(shí)面狹窄,知識(shí)結(jié)構(gòu)單一, 年齡相對(duì)老化，管理技能落后，整體素質(zhì)參差不齊。管理干部不能像專業(yè)技術(shù)人員那樣進(jìn)行專門的進(jìn)修提高,導(dǎo)致他們對(duì)醫(yī)院管理規(guī)律和醫(yī)院向國際化發(fā)展趨勢了解不多,在具體工作中往往對(duì)醫(yī)療改革精神和管理辦法理解不透、把握不準(zhǔn),具體管理工作不到位、不規(guī)范，從而制約了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1.4 醫(yī)院管理人才的考核不科學(xué)，缺乏獨(dú)立的績效考核機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)。

目前,專業(yè)技術(shù)人員的考核已走上正軌,多以定量考核的方式,直接與晉升聘任掛鉤,從而提高了專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。而管理干部的考核方法簡單、抽象,“軟指標(biāo)”多、“硬指標(biāo)”少,難以客觀反映其實(shí)際能力，考核結(jié)果也不與職務(wù)、職稱的升降相聯(lián)系，致使管理干部缺乏動(dòng)力,沒有工作的主動(dòng)性和積極性［3］。大多數(shù)醫(yī)院沒有獨(dú)立的考核機(jī)構(gòu)，對(duì)管理人員的考核僅僅依靠各個(gè)科室去完成，缺乏統(tǒng)一的考核管理制度，沒有相應(yīng)的績效考核信息系統(tǒng)，績效信息的來源和整合缺乏數(shù)據(jù)的有力支持，難以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。多數(shù)從事管理工作的人是身在管理崗位,心在技術(shù)業(yè)務(wù)上,對(duì)管理理論和工作不研究、不學(xué)習(xí),勢必出現(xiàn)工作上的短期行為，導(dǎo)致管理隊(duì)伍的不穩(wěn)定。

2 加強(qiáng)醫(yī)院高績效管理干部隊(duì)伍建設(shè)的基本路徑

在醫(yī)療干部隊(duì)伍中，行政管理人員是醫(yī)院高效有序運(yùn)營的中堅(jiān)力量,在醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮著不可替代的作用。只有建設(shè)一支高素質(zhì)、高績效的行政管理人員隊(duì)伍，才能為醫(yī)院培育核心競爭優(yōu)勢和提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)提供有力的支撐與保障。加強(qiáng)醫(yī)院高素質(zhì)、高績效管理干部隊(duì)伍的建設(shè)必須通過以下四個(gè)方面的路徑：一是重視服務(wù)觀念、服務(wù)能力和服務(wù)效果；二是建立完善科學(xué)的績效評(píng)估機(jī)制和工作體制；三是改善管理干部的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境；四是調(diào)整優(yōu)化管理干部結(jié)構(gòu),加快管理干部的素質(zhì)創(chuàng)新。

2.1 解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，重視服務(wù)觀念、強(qiáng)調(diào)服務(wù)能力、看重服務(wù)效果

在醫(yī)療衛(wèi)生體制體制改革日益深化的今天，“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，管理者也就是“服務(wù)員”，這樣的新觀念已經(jīng)深入人心。建設(shè)高績效的醫(yī)院管理干部隊(duì)伍,必須首先要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，努力做到體現(xiàn)時(shí)代性，突出創(chuàng)新性［4］。要實(shí)現(xiàn)廣大管理干部思想觀念的與時(shí)俱進(jìn),不斷提高管理干部的素質(zhì)，必須要重視管理服務(wù)于整個(gè)醫(yī)院工作的方方面面，要強(qiáng)調(diào)管理干部服務(wù)能力的不斷提高，同時(shí)要在實(shí)際工作中，看重管理人員的服務(wù)效果。

2.2 建立科學(xué)的績效評(píng)估機(jī)制，激活管理干部創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力。

績效評(píng)估機(jī)制猶如一把“雙刃劍”，好的績效評(píng)估制度可以激活整個(gè)醫(yī)院組織,但如果做法不當(dāng),可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果。所以績效評(píng)估運(yùn)用得當(dāng)，最明顯的效果就是可以調(diào)動(dòng)被評(píng)估者的積極性。然而目前，許多醫(yī)院對(duì)管理干部的管理，沒有一個(gè)科學(xué)可行的績效評(píng)估機(jī)制，使得一些管理干部缺乏動(dòng)力,成為醫(yī)院管理工作滯后的瓶頸。根據(jù)國內(nèi)外人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)［5］,應(yīng)建立起一個(gè)有效的績效考核和激勵(lì)機(jī)制,對(duì)在管理崗位做出突出貢獻(xiàn)、提出創(chuàng)新舉措并取得實(shí)效的管理干部應(yīng)給予適當(dāng)?shù)木窦?lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院管理者的績效評(píng)價(jià)是一種特殊人力資源的評(píng)估, 須結(jié)合管理干部的具體工作,體現(xiàn)他的全面能力,包括德、能、勤、績。其中“績”是指完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量、指標(biāo)、開拓項(xiàng)目情況、獲獎(jiǎng)情況等。可見，所謂高績效管理是要有具體內(nèi)容和量化指標(biāo)的。

2.3 改善管理干部創(chuàng)新的工作環(huán)境。

管理是一門科學(xué), 更是一門藝術(shù)。醫(yī)院人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。要為醫(yī)院管理干部形成以下三個(gè)方面的環(huán)境：一是政策法規(guī)環(huán)境，包括人才培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、使用、流動(dòng)、激勵(lì)和保障等方面的政策法規(guī)環(huán)境；二是工作創(chuàng)業(yè)環(huán)境，包括改善工作條件、拓展創(chuàng)業(yè)舞臺(tái)、增強(qiáng)創(chuàng)新保障、激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力；三是人際關(guān)系環(huán)境,努力營造激勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)拔尖、尊重個(gè)性、寬容失敗的良好氛圍,形成團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、集體創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)互助、和諧向上的人際關(guān)系環(huán)境。

2.4 調(diào)整優(yōu)化管理干部結(jié)構(gòu),加快管理干部的素質(zhì)創(chuàng)新。

醫(yī)院管理工作的主體應(yīng)該是由高素質(zhì)的管理干部組成。當(dāng)務(wù)之急應(yīng)采取一系列的措施，選拔優(yōu)秀的衛(wèi)生管理專業(yè)人才充實(shí)管理干部隊(duì)伍,也可以從臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)人員中選拔政治素質(zhì)好、辦事公正、組織管理能力強(qiáng)的干部，對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn),提高綜合素質(zhì)、增強(qiáng)管理能力。同時(shí)，應(yīng)調(diào)整管理干部隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu),以本科以上學(xué)歷為主，其中研究生應(yīng)占較大比例。此外，應(yīng)將多種專業(yè)與管理專業(yè)兼顧融合,根據(jù)綜合能力，量才定位、明確職責(zé)、履行權(quán)利和義務(wù)。

3 討論

加強(qiáng)醫(yī)院高績效管理干部隊(duì)伍建設(shè)的路徑特別應(yīng)該在用人制度上堅(jiān)持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，強(qiáng)調(diào)柔性化管理。隨著滾滾而來的知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和發(fā)展迅猛的網(wǎng)絡(luò)技術(shù),知識(shí)管理作為一種新型的管理模式進(jìn)入現(xiàn)代醫(yī)院。醫(yī)院在組織機(jī)構(gòu)趨向扁平化的同時(shí),以人為本的醫(yī)院人才資源管理也趨向柔性化,傳統(tǒng)管理模式的強(qiáng)制性命令越來越難以奏效,醫(yī)院管理更應(yīng)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神和群體的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力構(gòu)建起具有凝聚力的管理群體,明確每個(gè)成員在實(shí)現(xiàn)群體發(fā)展總目標(biāo)過程中的角色作用,協(xié)調(diào)成員間個(gè)體發(fā)展的相互關(guān)系，鼓勵(lì)他們彼此理解、尊重和支持?；痉铰杂腥?/p>

(1)強(qiáng)調(diào)用人藝術(shù)，樹立整體人才觀。作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在醫(yī)院管理人才建設(shè)上應(yīng)身體力行,做出表率,把培養(yǎng)和選拔高績效的醫(yī)院管理人才隊(duì)伍作為自己的主要工作內(nèi)容和重要目標(biāo)。

(2)堅(jiān)持用其所長。使用管理干部要樹立看主流、看本質(zhì)、看發(fā)展的觀念，運(yùn)用全面、正確、客觀評(píng)價(jià)干部的方法，敢于大膽地使用優(yōu)秀干部，切實(shí)做好人盡其才、才盡其用，充分調(diào)動(dòng)每一位醫(yī)院管理者的積極性。

(3)構(gòu)建新型人際關(guān)系，實(shí)行人格化管理。運(yùn)用“情商”管理理念,提高非權(quán)力影響力,以醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的人格力量、智慧力量和感情力量與下屬增進(jìn)溝通促進(jìn)理解,營造寬松、和諧、互為信任的氛圍,建立平等、融洽、朋友式的人際關(guān)系。對(duì)優(yōu)秀醫(yī)院管理人才做到生活上關(guān)心、工作上支持、組織上培養(yǎng)、政治上愛護(hù)。以事業(yè)發(fā)展前景來吸引人,以真誠情感來凝聚人,以委以重任來留住人,以政策機(jī)制來激勵(lì)人。

4 結(jié)論

綜上所述，建設(shè)一支績效高、能力強(qiáng)、懂經(jīng)營、會(huì)管理的醫(yī)院管理干部隊(duì)伍,是醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的內(nèi)在需要,是醫(yī)院謀求競爭優(yōu)勢的迫切要求,也是探索現(xiàn)代醫(yī)院管理新機(jī)制、加強(qiáng)醫(yī)院改革創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)需要。同時(shí)，醫(yī)院高素質(zhì)、高績效管理干部隊(duì)伍的建設(shè)也是一項(xiàng)長期艱巨的重要任務(wù)。醫(yī)院管理干部隊(duì)伍只有通過不斷學(xué)習(xí),提高政治業(yè)務(wù)素質(zhì),注重創(chuàng)新精神和能力的培養(yǎng),才能在實(shí)際工作中不斷發(fā)展、不負(fù)使命。

參 考 文 獻(xiàn)

［1］ 李紅. 新時(shí)期醫(yī)院人才管理的思考. 重慶醫(yī)學(xué), 2007,36(13) : 1331.

［2］ 徐衛(wèi)國. 醫(yī)院管理干部制度改革的實(shí)踐.中華醫(yī)院管理, 2001, 17(3):164，165.

［3］ 張麗娟.加強(qiáng)醫(yī)院管理人才隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)踐與思考.醫(yī)院管理,2008,4:46.

第9篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

為實(shí)現(xiàn)一切為了病人的服務(wù)承諾，加速構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，讓患者做到明白就醫(yī)、明白消費(fèi)。我院在明白消費(fèi)、便民利民、工資目標(biāo)管理、藥品管理四方面制定如下辦法：

一、8項(xiàng)明白消費(fèi)制度：

1、醫(yī)院實(shí)行雙處方和三聯(lián)處方制度。無論是門診和住院患者所進(jìn)行的任何檢查、治療和開藥只要是在我院花錢消費(fèi)的項(xiàng)目醫(yī)院一律給開具雙聯(lián)或三聯(lián)處方，交患者本人一聯(lián)作為消費(fèi)的依據(jù)。

2、在住院部的每個(gè)病區(qū)明顯處都設(shè)有醫(yī)療服務(wù)價(jià)格公示板公布醫(yī)療服務(wù)價(jià)格。

3、醫(yī)院實(shí)行患者申請(qǐng)核查制度。如患者對(duì)本人在醫(yī)院消費(fèi)有異議的，可由本人提出申請(qǐng)，到審計(jì)科進(jìn)行查詢。如發(fā)現(xiàn)有違反國家物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多收的，醫(yī)院負(fù)責(zé)退還。

4、醫(yī)院實(shí)行單品種用藥總量監(jiān)控公示制度。醫(yī)院每季度對(duì)本院用藥總量按照單個(gè)品種進(jìn)行匯總排序，對(duì)排在前10位的藥品及其生產(chǎn)廠家、經(jīng)銷商進(jìn)行公示。對(duì)用量較大的藥品，要組織有關(guān)專家進(jìn)行全面分析，如發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在回扣、提成、開單費(fèi)等不良行為，醫(yī)院立即將其淘汰，并對(duì)有關(guān)人員依法依紀(jì)給予處罰。

5、醫(yī)院實(shí)行醫(yī)師合理用藥監(jiān)控評(píng)價(jià)通報(bào)制度。醫(yī)院成立合理用藥評(píng)價(jià)專家組或醫(yī)院藥事管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)每季度對(duì)醫(yī)師合理用藥情況進(jìn)行抽查，每次抽查數(shù)量不低于執(zhí)業(yè)醫(yī)師的10，每季度通報(bào)一次。對(duì)存在不合理使用情況的醫(yī)師，要列入重點(diǎn)監(jiān)控范圍，必要時(shí)進(jìn)行警示談話；查出問題的，應(yīng)予以嚴(yán)肅處理。

6、醫(yī)院實(shí)行不合理藥品銷售額淘汰制度。醫(yī)院對(duì)各類藥品按照其功效作用進(jìn)行分類管理，依托藥事管理組織和醫(yī)院質(zhì)量控制組織，每季度進(jìn)行一次醫(yī)院用藥情況匯總及綜合分析，在廣泛聽取意見并確認(rèn)其存在臨床用藥不正之風(fēng)的，要實(shí)行藥品銷售額首位淘汰制，堅(jiān)決予以淘汰，同時(shí)報(bào)市衛(wèi)生局紀(jì)檢、和藥品集中招標(biāo)部門。

7、醫(yī)院實(shí)行二級(jí)以上醫(yī)療檢查單一單通制度。對(duì)來院就診前在其它二級(jí)以上醫(yī)院檢查項(xiàng)目，凡尚未超出該檢驗(yàn)項(xiàng)目周期性變化規(guī)律所允許的時(shí)間，檢驗(yàn)單又能隨病歷保存并作為診療活動(dòng)依據(jù)的，醫(yī)院給予承認(rèn)，不再做重復(fù)檢查。因患者病情變化確需復(fù)查的，要向患者說明原因，征得其同意。

8、不同檔次病房、藥品醫(yī)療材料、治療方案病人自選制。病人中住院時(shí)對(duì)高、中低檔次的病房可以自由選擇。在使用藥品、高值消耗性材料時(shí)和選擇治療方案時(shí)，要解釋清楚每一種藥品、高值耗材和治療方案的特點(diǎn)和性價(jià)比，由患者或其家屬根據(jù)自己的實(shí)際情況自行選擇決定使用何種病房、藥品、衛(wèi)生耗材和治療方案。

二、12種便民措施

1、門診大廳設(shè)導(dǎo)診咨詢臺(tái)，接受病人咨詢，受理投訴，備候診椅、輪椅、平車、擔(dān)架，設(shè)飲水設(shè)備和公用電話。醫(yī)護(hù)人員對(duì)危重或行動(dòng)不便的患者主動(dòng)實(shí)行全程義務(wù)導(dǎo)診。

2、院內(nèi)設(shè)立規(guī)范、醒目的雙語標(biāo)牌，指明通往各科室及衛(wèi)生間的路徑。醫(yī)院工作者對(duì)患者有問必答，禮貌待患。

3、取消掛號(hào)和免收專家掛號(hào)費(fèi)制度。醫(yī)院取消掛號(hào)室，患者可以自主選擇醫(yī)生為其看病，同時(shí)取消專家掛號(hào)費(fèi)，無論正、付高職專家一律按普通醫(yī)生標(biāo)準(zhǔn)收取掛號(hào)費(fèi)，不收專家掛號(hào)費(fèi)。簡化就診手續(xù)，增加服務(wù)窗口，縮短各項(xiàng)檢查預(yù)約、交費(fèi)和報(bào)告領(lǐng)取的等候時(shí)間，為外地患者免費(fèi)寄送化驗(yàn)單。

4、門診免費(fèi)為有診療需求的患者測血壓、體溫、脈搏，提供健康咨訊。

5、實(shí)行24小時(shí)急診應(yīng)診制度，對(duì)急危重患者實(shí)行邊搶救邊辦入院手續(xù)。

6、公示醫(yī)院藥品和醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，為住院患者免費(fèi)查詢費(fèi)用使用情況。催交住院費(fèi)須提前通知患者，在未告知情況下不停止治療。

7、對(duì)需跨科室檢查、治療、會(huì)診的住院患者實(shí)行護(hù)理陪送服務(wù)。

8、加強(qiáng)醫(yī)患溝通，尊重患者隱私，主動(dòng)向患者說明相關(guān)病情和治療方案。

9、設(shè)立舉報(bào)電話和信箱，方便群眾投訴，及時(shí)處理投訴和醫(yī)患爭議。

10、開設(shè)扶貧門診和病房，發(fā)放扶貧醫(yī)療卡，對(duì)持卡病人檢查費(fèi)用實(shí)行30減免幫助特殊困難人群獲得基本醫(yī)療服務(wù)。

11、實(shí)行對(duì)藥公開制度。在患者家屬監(jiān)督下對(duì)藥。對(duì)完藥后給患者返回藥瓶，并請(qǐng)患者或家屬簽字。

12、開辟綠色通道。接到急救電話后，救護(hù)車在院時(shí)3分鐘內(nèi)出車，市內(nèi)實(shí)行免費(fèi)接診。

三、目標(biāo)工資管理辦法

為實(shí)現(xiàn)工資分配管理的科學(xué)化，既充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，又保證患者就放心醫(yī)，用放心藥，從根本上解決開大方、開花方等不良現(xiàn)象，醫(yī)院將工資分配上實(shí)行績效管理，實(shí)行工資目標(biāo)管理辦法如下：

1、以近幾年各科室的門診量、住院患者量的平均值，核定出合理的工作量。

2、各科室以基本工作量為基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)數(shù)，該項(xiàng)指標(biāo)的完成情況占工資發(fā)放的50，醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、組織紀(jì)律、服務(wù)滿意度考評(píng)達(dá)標(biāo)占工資的50。

3、成立績效工資考評(píng)小組，醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、稽查科、辦公室各負(fù)其責(zé)，在每月20日把所轄項(xiàng)目考評(píng)情況報(bào)至

財(cái)務(wù)科，財(cái)務(wù)科以按按照管理辦法第1、2條依據(jù)比例發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。

4、工資實(shí)行半封頂、下保底的分配機(jī)制，按達(dá)標(biāo)比例超出本人檔案工資按本人職務(wù)以1.8、1.4、1.2倍的比例5：5封頂。

5、病假、事假、探親假、產(chǎn)假開本人職等工資。

四、藥品管理辦法

為進(jìn)一步抓好醫(yī)藥購銷中的可能存在不正之風(fēng)，解決群眾關(guān)心的藥品價(jià)值虛高問題，加大醫(yī)藥購銷監(jiān)管力度，特制定如下管理辦法：

1、實(shí)行藥品主渠道進(jìn)院，杜絕假冒、偽劣藥品入院。

2、通過門診大顯示屏對(duì)藥品進(jìn)行時(shí)價(jià)公示，保證患者明白消費(fèi)。

3、國家統(tǒng)一降價(jià)的22種藥品，按國家規(guī)定加價(jià)率在15。

4、為減輕患者負(fù)擔(dān)對(duì)部分藥品，實(shí)行統(tǒng)一降價(jià)18，讓利于患者。

5、為滿足不同經(jīng)濟(jì)承受能力的患者的用藥需求，醫(yī)院將抗生素類藥品、心腦血管類藥品按價(jià)格分為高、中、低三檔，醫(yī)生在用藥前告之患者，給患者用藥檔次的選擇權(quán)。

6、為方便患者，醫(yī)院將開設(shè)一個(gè)非處方藥局。