電商公司的財(cái)務(wù)管理精選(九篇)
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第1篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.032
1 電子商務(wù)綜述
1.1 電子商務(wù)的概念及特征
電子商務(wù)是信息技術(shù)的高級利用，用來加強(qiáng)商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易關(guān)系，交易當(dāng)事人或參與人利用當(dāng)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所舉行的各種商業(yè)活動，其中包括貨物交易、服務(wù)交易、知識產(chǎn)權(quán)交易。同時(shí)，電子商務(wù)作為一種新型的商務(wù)活動，具有普遍性、方便性、協(xié)調(diào)性、安全性和通用性等特點(diǎn)。
1.2 電子商務(wù)企業(yè)的界定
電子商務(wù)是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)開展生產(chǎn)、營銷、銷售和分銷活動的。企業(yè)電子商務(wù)不光指基于網(wǎng)絡(luò)上的貿(mào)易活動，并且指全部使用電子信息技術(shù)來解決問題、降低成本、增加價(jià)值和締造商業(yè)和貿(mào)易機(jī)遇的商業(yè)活動，包含利用網(wǎng)絡(luò)完成從原材料盤查、購買、產(chǎn)品展現(xiàn)、訂購到出品、儲運(yùn)、電子支付平臺等一系列的貿(mào)易活動。
1.3 電子商務(wù)對財(cái)務(wù)管理的影響
第一，電子商務(wù)環(huán)境下對財(cái)務(wù)目標(biāo)的影響，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是利潤最大化、股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化。然而在如今的電子商務(wù)條件下，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)如果還處在傳統(tǒng)的理念上，就不乏有些空洞。電子商務(wù)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不能只注重股東的利益，還要顧及其他相關(guān)利益者的利益；不僅利潤最大化要注重，更要重視企業(yè)的社會責(zé)任，企業(yè)內(nèi)部資源的節(jié)約利用和環(huán)境保護(hù)的重要性。第二，電子商務(wù)環(huán)境下對財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的影響。隨著電子商務(wù)時(shí)代的到來，專利權(quán)、專用技術(shù)、商標(biāo)、信息、計(jì)算機(jī)軟件等以知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)造中的比重得到快速提升，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重心應(yīng)當(dāng)要在如何管理無形資產(chǎn)上。第三，電子商務(wù)引起協(xié)同化財(cái)務(wù)管理。協(xié)同化財(cái)務(wù)管理不但可以解除財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動運(yùn)作上的時(shí)間差，并且可以扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)互不協(xié)調(diào)的近況，從而同步企業(yè)的財(cái)務(wù)資源配置和企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作協(xié)調(diào)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
2 宿遷電商產(chǎn)業(yè)園企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
2.1 采用傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前宿遷電商產(chǎn)業(yè)園的企業(yè)大都采用傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的成本高以及風(fēng)險(xiǎn)高但效率低。由于財(cái)權(quán)配置的方式不同，財(cái)務(wù)管理模式在理論上通常分為“集權(quán)型管理模式”和“分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”兩種模式。前者將權(quán)力集中在高層，不能使得下屬工作的積極性得到充分發(fā)揮，信息傳遞容易失真，不能對變化的環(huán)境作出快速反應(yīng)。后者可能導(dǎo)致內(nèi)部目標(biāo)的失衡，下?俚ノ豢贍芪?了自身的利益而忽視了企業(yè)整體的利益，進(jìn)而忽視了集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)，加大了部門之間的橫向協(xié)調(diào)難度，資金整體運(yùn)作效率也相對較低。顯然，電商企業(yè)的發(fā)展已不適合于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式。首先，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不能使得企業(yè)資源配置最優(yōu)化。其次，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展導(dǎo)致許多財(cái)務(wù)管理工作必須通過網(wǎng)絡(luò)來完成，在這種情況下傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式勢必會造成工作效率不高和監(jiān)督管理不到位等問題。再者，規(guī)模比較大的企業(yè)的公司結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式往往會造成信息的滯后，失真等問題，企業(yè)將難以做到對子公司的事中控制。
2.2 宿遷電商產(chǎn)業(yè)園企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及成因分析
據(jù)考察，2015年宿遷市電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)引進(jìn)企業(yè)108家，實(shí)現(xiàn)電子交易額103.6億元，落實(shí)就業(yè)人員11600人，實(shí)現(xiàn)一般公共預(yù)算收入3.4億元。在規(guī)?；l(fā)展的同時(shí)，宿遷電商產(chǎn)業(yè)園在財(cái)務(wù)管理工作方面的確也存在很多問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：第一，大批虛構(gòu)信息的存在使得我市電商企業(yè)所把握的可以獲得經(jīng)濟(jì)利益的資本沒有辦法用先前所認(rèn)知的會計(jì)要素確認(rèn)并計(jì)量，運(yùn)營模式的建立和轉(zhuǎn)變，賦予了“資產(chǎn)”與“負(fù)債”的不同概念。我市電商企業(yè)財(cái)務(wù)管理只是停留在記賬上，只是通過會計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表來了解公司財(cái)務(wù)狀況，這樣的財(cái)務(wù)管理模式不但使得財(cái)務(wù)管理效率極為低下，并且容易出現(xiàn)失誤，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。第二，我市電子商務(wù)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理存在技術(shù)漏洞。馬云曾說隨著互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)的增長，技術(shù)是不可或缺的力量，阿里巴巴CTO也認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引領(lǐng)了商業(yè)模式。宿遷市電商企業(yè)已經(jīng)意識到利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展財(cái)務(wù)管理，但是由于這些互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)仍然處于初始階段，所以很可能面臨資金數(shù)據(jù)失竊，從而威脅企業(yè)的財(cái)務(wù)安全。第三，我市電商平臺前期建設(shè)投入大，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管控難度大。因?yàn)槲沂须娚贪l(fā)展前期投資業(yè)務(wù)平臺和相關(guān)資源和支持力度較大，這就很容易造成自身操作風(fēng)險(xiǎn)的增大，企業(yè)大都不會為由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而斗爭，我市電商企業(yè)財(cái)務(wù)管理要形成一個(gè)更好的發(fā)展環(huán)境還需要較長的培育期和扶持期。第四，本市電商企業(yè)財(cái)務(wù)管理難做電商平臺、財(cái)務(wù)軟件和庫存數(shù)據(jù)的三個(gè)賬戶。在實(shí)際的電子商務(wù)交易中，因?yàn)殚_放、虛擬市場的普遍存在和電商企業(yè)的運(yùn)營模式差異化造成了這一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很是艱巨。
3 電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)管理新模式
在電子商務(wù)環(huán)境下，公司的財(cái)務(wù)管理也出現(xiàn)了與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不一樣的新模式，如網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式、動態(tài)化財(cái)務(wù)管理模式等。在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)模式下，公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)只需作報(bào)賬處理，相關(guān)信息和公司總部通過互聯(lián)網(wǎng)，由總部集中處理，完成集中管理。在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式下，能夠有效實(shí)現(xiàn)資金流、信息流及物流三流合一，并能夠通過新型的管理軟件，隨時(shí)隨地實(shí)現(xiàn)在線管理。同時(shí)，遠(yuǎn)程總部對公司的各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行遠(yuǎn)程處理，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)和資金流動監(jiān)控，跨區(qū)域業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)也是一種全方位的網(wǎng)絡(luò)管理模式，對內(nèi)，公司可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，對外也能有效連接供應(yīng)商、稅務(wù)機(jī)關(guān)、海關(guān)等部門。在這種網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作方式由手工離線方式變?yōu)樵诰€模式，實(shí)現(xiàn)了電腦記賬、分析，在線報(bào)告、審核等。
近年來，為加快推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，宿遷市委，市政府把發(fā)展電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)作為推動全市產(chǎn)業(yè)跨界發(fā)展、融合發(fā)展、培育地方經(jīng)濟(jì)快速增長新動力的重要手段。同時(shí)，宿遷電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園的建立和發(fā)展成為推動新常態(tài)下地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要手段。電子商務(wù)的大環(huán)境雖然為企業(yè)的自身發(fā)展提供了機(jī)會，但是企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展離不開創(chuàng)新型財(cái)務(wù)管理體系的建立與完善，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新與完善也被提上日程。鑒于調(diào)查分析的結(jié)果以及已有的財(cái)務(wù)管理模式，筆者認(rèn)為電商企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。第一，一個(gè)企業(yè)的會計(jì)人員的職業(yè)素養(yǎng)與技能直接關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)信息的最終質(zhì)量，財(cái)務(wù)管理必須依賴于先進(jìn)的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，因此，培訓(xùn)一批既了解企業(yè)財(cái)務(wù)管理又對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)非常熟悉的員工迫在眉睫。宿遷電商企業(yè)可以與宿遷的各大高校加強(qiáng)合作與交流來獲得穩(wěn)定的人才來源，同時(shí)也可以為畢業(yè)生提供就業(yè)和實(shí)習(xí)崗位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與學(xué)校的雙贏。與此同時(shí)，盡可能通過專業(yè)知識的培訓(xùn)與教育使得財(cái)務(wù)專業(yè)人員具備不斷更新的綜合知識水平和較強(qiáng)的綜合實(shí)踐能力。第二，企業(yè)財(cái)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)一種成本收益的回歸，這種模式的發(fā)展將使破產(chǎn)成本增加，為了在城市中生存的電商企業(yè)必須更加堅(jiān)持以“生存”為導(dǎo)向，推動企業(yè)的可持續(xù)大發(fā)展，以此來實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新性目標(biāo)。第三，變革和更新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需要的信息化和數(shù)字化。以管理信息系統(tǒng)（MIS）為例，其應(yīng)用越來越廣泛，企業(yè)財(cái)務(wù)管理可以是一個(gè)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)規(guī)劃等相關(guān)信息的數(shù)據(jù)，可以直接輸入財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)庫，常規(guī)決策的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并在將來完成使用，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化運(yùn)作，嚴(yán)格排除人為干擾因素和隨機(jī)性，從而優(yōu)化和簡化企業(yè)財(cái)務(wù)管理。當(dāng)然，除了加強(qiáng)硬件的監(jiān)督管理，軟件建?O和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的更新也是必不可少的，要及時(shí)對財(cái)務(wù)管理漏洞進(jìn)行修復(fù)，及時(shí)清除病毒，這樣才能更全面的保護(hù)企業(yè)的信息，為企業(yè)的正常運(yùn)行提供基本保障。第四，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大環(huán)境下，我市電商企業(yè)應(yīng)盡量為自身創(chuàng)造更大的融資資本并且進(jìn)行切實(shí)有效的預(yù)算管理，使企業(yè)能具有突出面對資金風(fēng)險(xiǎn)的解決能力和增大融資能力并同時(shí)能做好投資預(yù)測規(guī)劃，利潤的分配合理。
第2篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司 集中化財(cái)務(wù)管理 分析
隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業(yè)之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系是集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)問題,能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理模式,直接關(guān)系著集團(tuán)公司的利益。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)
集團(tuán)公司是由多個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組成的聯(lián)合體,就集團(tuán)公司而言,其財(cái)務(wù)管理范圍雖然包括兩層,即集團(tuán)母公司(集團(tuán)總部)與集團(tuán)成員,但就管理的重點(diǎn)而言,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是指立足于集團(tuán)母公司對其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。
(1) 財(cái)務(wù)管理多元化
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理主要是針對集團(tuán)子公司或其成員企業(yè),因?yàn)椴煌蓡T企業(yè)公司有著不一樣的產(chǎn)權(quán)背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業(yè)集團(tuán)公司針對不同成員類型進(jìn)行不同性質(zhì)的管理;另一方面,單一的資本或財(cái)務(wù)資源不再是具體管理對象,還有與集團(tuán)母公司權(quán)益有關(guān)的,且最終反映到財(cái)務(wù)面的所有方面,如企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)人員定位、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成員企業(yè)的財(cái)務(wù)政策,企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系等。
(2) 財(cái)務(wù)決策多層次化
在集團(tuán)公司中,母公司作為核心企業(yè),與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財(cái)務(wù)決策權(quán)力內(nèi)容、大小各不相同,導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。
(3)關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化
關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)方之間轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)的事項(xiàng),而不論是否收取價(jià)款。通常,母公司與下屬成員企業(yè)之間、下屬成員企業(yè)之間都或多或少會發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。倘若這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則,則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上,有些公司的關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價(jià)原則,交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于集團(tuán)企業(yè)的需要,使利潤得以在各公司之間轉(zhuǎn)移。
二、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分析
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指母公司只對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)進(jìn)行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題,而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結(jié)果上報(bào),請母公司登記備案即可,子公司相對獨(dú)立自主,母公司不參與干擾子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性;財(cái)務(wù)決策周期短,決策針對性強(qiáng),應(yīng)付市場變化的能力強(qiáng);通過分權(quán),母公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略策劃與管理。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)是把決策權(quán)和管理權(quán)恰當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個(gè)子公司層次,預(yù)防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經(jīng)營獨(dú)立權(quán),使整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響,對各個(gè)子公司之間的資源調(diào)動將受到各子公司財(cái)務(wù)自的牽制,不利于資源共享和資源的優(yōu)化配置;同時(shí),由于過度分權(quán),使得整個(gè)集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動,集團(tuán)公司就失去了競爭的優(yōu)勢,因而難以形成規(guī)模效應(yīng)。
三、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分析
與分權(quán)式模式相對應(yīng)的另一極端的模式是集權(quán)式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)公司的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司,集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)并作出決策,而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。其特點(diǎn)是,財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式易于實(shí)現(xiàn)資源共享,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),有利于降低成本,取得規(guī)模效益;易于降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,提高公司信貸的信用等級,擴(kuò)大信用,提高財(cái)務(wù)管理效率,集團(tuán)總部能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為,從而獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。但是,集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式?jīng)Q策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境,制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和經(jīng)營自主性、創(chuàng)造性,導(dǎo)致集團(tuán)缺乏生機(jī)和活力,不利于母公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理。
四、集中型財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施
現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的發(fā)展為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)管理提供了必要的技術(shù)手段。目前大型集團(tuán)公司已經(jīng)趨向于建立集中化財(cái)務(wù)管理模式,該模式是在依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的基礎(chǔ)上形成的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理,避免了原集權(quán)模式?jīng)Q策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優(yōu)勢發(fā)揮得更加充分。現(xiàn)代的集團(tuán)公司要轉(zhuǎn)變到到集中化財(cái)務(wù)管理模式,這個(gè)過程的轉(zhuǎn)變需要有以下三個(gè)階段:
4.1 集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理
集中型財(cái)務(wù)管理的第一階段是集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理。當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)使得集團(tuán)公司內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門都能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng),在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一之后,集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)信息。在這樣的背景下,其下屬機(jī)構(gòu)和子公司的財(cái)務(wù)信息就可以集中到集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一核算、集中管理。而這時(shí)子公司則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)賬單位,有利于節(jié)減子公司或下屬單位的財(cái)會人員和會計(jì)費(fèi)用支出。整個(gè)集團(tuán)內(nèi)調(diào)度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達(dá)到提高資金實(shí)用效益這一目標(biāo),集團(tuán)公司就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中核算,重組等級式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),并使財(cái)務(wù)部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網(wǎng)公司的全資子公司,在國內(nèi)設(shè)有10個(gè)子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財(cái)務(wù)公司湖南業(yè)務(wù)部,其集團(tuán)公司通過設(shè)立結(jié)算中心,統(tǒng)一發(fā)揮行政職能,進(jìn)一步加強(qiáng)資金集約化管理,并把集團(tuán)公司總部門的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)合,并取得了明顯的效益。通過“結(jié)算中心-財(cái)務(wù)公司”這種合作組織機(jī)構(gòu),使省電力公司的資金管理職能能夠具備結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的雙重功能。
4.2 集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成
集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集中化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。要進(jìn)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理,不僅僅需要財(cái)務(wù)信息,而且需要整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的信息。財(cái)務(wù)管理要與各個(gè)環(huán)節(jié)的管理緊密結(jié)合。集中化財(cái)務(wù)管理的第二階段實(shí)際是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理,以克服傳統(tǒng)價(jià)值信息的單向流動,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的相互溝通。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),需要對集團(tuán)公司內(nèi)部的工作流程進(jìn)行重組,精簡中間環(huán)節(jié),建立跨職能型群體。
4.3 供應(yīng)鏈的全面管理
供應(yīng)鏈管理是集團(tuán)總部在認(rèn)識和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎(chǔ)上,利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控,以期達(dá)到最佳組合,發(fā)揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團(tuán)公司內(nèi)部和外部的整個(gè)供應(yīng)鏈體系。對于供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統(tǒng)的觀念和方法對物流系統(tǒng)進(jìn)行整合,以達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu),也就是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置的最大化。
要實(shí)現(xiàn)第三步目標(biāo),需要對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。目前我國大多數(shù)的集團(tuán)公司正在推行這種管理模式,通過對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造,利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應(yīng)商一廠商一顧客”價(jià)值鏈的全面管理。
五、結(jié)束語
能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理模式,直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級財(cái)務(wù)組織經(jīng)營理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感,關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效率,是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問題。各集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采用集權(quán)或分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式,而當(dāng)今趨勢是更多集團(tuán)公司建立了集中化財(cái)務(wù)管理模式。
參考文獻(xiàn):
[1] 王鳳彬.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織與競爭優(yōu)勢,北京:中國人民大學(xué)出版社.2006
第3篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實(shí)施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團(tuán)規(guī)模急劇擴(kuò)張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點(diǎn)包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項(xiàng)目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。
以上種種新情況，也給發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財(cái)務(wù)管理模式。
一、分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)的主要工作
在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財(cái)務(wù)工作，分公司財(cái)務(wù)不插手各電廠具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財(cái)務(wù)自己去辦，分公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)以下幾方面的工作：
(1)負(fù)責(zé)組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核；(2)負(fù)責(zé)與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時(shí)回收電費(fèi)；(3)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負(fù)責(zé)全分公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負(fù)責(zé)組織全分公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告編制、審批工作；(7)負(fù)責(zé)全分公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計(jì)工作；(8)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)分析工作；(9)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)財(cái)務(wù)人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個(gè)階段：
(一)分公司籌備階段
此時(shí)不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項(xiàng)目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨(dú)立的資金來源，前期費(fèi)主要由母公司代墊或者是就近的一個(gè)已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財(cái)務(wù)人員較少或不設(shè)財(cái)務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費(fèi)用，然后憑報(bào)銷單據(jù)回有關(guān)電廠財(cái)務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因?yàn)榘础豆痉ā酚嘘P(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準(zhǔn)登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險(xiǎn)等管理的實(shí)際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費(fèi)由有關(guān)電廠代管。基本養(yǎng)老保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險(xiǎn)兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。
這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨(dú)立運(yùn)作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時(shí)情況。其二是資金管理與前期工作進(jìn)展脫節(jié)，無法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項(xiàng)目部不能完全獨(dú)立核算，由有關(guān)電廠代墊費(fèi)用，代為核算，不符合會計(jì)準(zhǔn)則的“會計(jì)主體”假設(shè)。
(二)分公司所屬項(xiàng)目核準(zhǔn)，正式成立公司，即處于基建階段
在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個(gè)項(xiàng)目公司獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn)，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項(xiàng)目公司有了資金來源，就相當(dāng)于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。
(三)電力項(xiàng)目投產(chǎn)后，即進(jìn)入生產(chǎn)階段
在此階段，分公司下屬的項(xiàng)目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費(fèi)收入，分公司根據(jù)需要，負(fù)責(zé)與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費(fèi)，設(shè)立電費(fèi)專用賬戶，每月收回的電費(fèi)先在電費(fèi)戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項(xiàng)目公司)，按照資金計(jì)劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及核算方法
分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財(cái)務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽?shí)現(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實(shí)現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對各電廠(項(xiàng)目籌備處)財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財(cái)務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行績效考核。
這種財(cái)務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：
首先是各電廠的財(cái)務(wù)工作由分公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對各發(fā)電廠能實(shí)施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強(qiáng)內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實(shí)力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
最后是可爭取合并計(jì)算增值稅，合理降低分公司稅負(fù)。除國務(wù)院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務(wù)院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務(wù)局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應(yīng)納稅所得額合計(jì)金額計(jì)算應(yīng)納稅額，這樣盈虧相抵后計(jì)算的應(yīng)納稅額，小于單個(gè)企業(yè)交納的所得稅合計(jì)，可以合理降低整個(gè)分公司的稅負(fù)。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個(gè)別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時(shí)，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計(jì)算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負(fù)。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項(xiàng)優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計(jì)算交納企業(yè)所得稅。
四、分公司的財(cái)務(wù)人員人事管理模式
(一)實(shí)施內(nèi)部正常輪換制度
在分公司范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)干部正常交流，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行正常換崗，既能提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。
第4篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
【關(guān)鍵詞】零售 集團(tuán) 財(cái)務(wù)信息化 建設(shè)
信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的開啟，使企業(yè)的生存環(huán)境和經(jīng)營管理模式產(chǎn)生了顛覆性的變化，信息化建設(shè)已成為促進(jìn)企業(yè)競爭力提升的重要手段；而信息化建設(shè)也使得作為企業(yè)管理核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理工作面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。積極推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，不僅是探索如何提高當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的有效途徑，也是加強(qiáng)企業(yè)管理、提升企業(yè)管理效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展及抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要保障。隨著零售集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張，推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化，已成為零售集團(tuán)公司提升核心競爭力的重要因素之一。
一、零售集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化基本現(xiàn)狀
1.財(cái)務(wù)信息普遍孤立存在。財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)“孤島”主要體現(xiàn)在兩方面：一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的孤立，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法及時(shí)完整傳入財(cái)務(wù)系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換為對應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而需要通過整理大量業(yè)務(wù)單據(jù)，在會計(jì)核算系統(tǒng)中手工編制憑證。而財(cái)務(wù)人員的配置及記賬規(guī)則不一，導(dǎo)致財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的同步性差、甚至產(chǎn)生系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)不一致、記賬錯(cuò)誤產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)失真等情況，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性、真實(shí)性。二是集團(tuán)內(nèi)各子公司財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)各不相同或?yàn)閱螜C(jī)版，無法通過局域網(wǎng)等手段進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢采集、完成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總分析等工作，形成集團(tuán)內(nèi)各子公司間的信息孤立。而內(nèi)部信息系統(tǒng)間的孤立，又使得集團(tuán)總部管控財(cái)務(wù)信息質(zhì)量過程成為無稽之談。
2.將財(cái)務(wù)信息化等同于會計(jì)電算化。目前仍有部分企業(yè)將財(cái)務(wù)管理認(rèn)同于會計(jì)核算，將財(cái)務(wù)信息化等同于會計(jì)電算化，而且會計(jì)核算與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相脫節(jié)。僅將數(shù)據(jù)輸入運(yùn)行電算化代替手工記賬，使得集團(tuán)合并會計(jì)報(bào)表效率低、質(zhì)量差等問題十分突出。
3.財(cái)務(wù)信息化建設(shè)缺乏整體規(guī)劃。由于市場基礎(chǔ)薄弱，大多數(shù)企業(yè)缺乏對財(cái)務(wù)信息化精髓――資源管理的理解，仍停留在急功近利“上項(xiàng)目”的階段，缺乏財(cái)務(wù)信息化建設(shè)前的整體規(guī)劃。往往等到項(xiàng)目上去，才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)延展性或子公司多元化信息需求無法兼容等情況，從而導(dǎo)致信息化建設(shè)重復(fù)開發(fā)、反復(fù)修改，未能產(chǎn)生管理工具的支持效應(yīng)。
4.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高。集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)人員受到業(yè)務(wù)能力局限、部門利益等因素的影響，形成主動或被動的會計(jì)核算不正確、報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)的情況。而集團(tuán)層面的合并報(bào)表數(shù)據(jù)更無從追溯其真實(shí)性和及時(shí)性，從而影響到集團(tuán)在整體上對下屬子公司經(jīng)營情況的判斷及戰(zhàn)略部署。
二、零售集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)路徑
1.財(cái)務(wù)信息化藍(lán)圖建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施財(cái)務(wù)信息化之前，應(yīng)先進(jìn)行集團(tuán)及下屬公司流程重塑工作。應(yīng)該在調(diào)研財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及公司發(fā)展規(guī)劃、管理層管理目標(biāo)需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理流程的重新梳理及標(biāo)準(zhǔn)流程的建設(shè)工作，隨后進(jìn)行財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的選型，選擇與公司財(cái)務(wù)管理流程及目標(biāo)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，并分析差異化開發(fā)的可能性及后期的延展性。這個(gè)過程需要分解設(shè)定，分階段實(shí)施計(jì)劃，并得到管理層的認(rèn)同及支持，然后予以推進(jìn)。
2.集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)信息一體化。應(yīng)建立在集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及系統(tǒng)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一維護(hù)、財(cái)務(wù)賬套的統(tǒng)一配置、報(bào)表邏輯的統(tǒng)一設(shè)置等，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的一致性，同時(shí)通過權(quán)限設(shè)置，便于集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)了解掌控，提高財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表的信息質(zhì)量。通過合并抵消規(guī)則的設(shè)置、數(shù)據(jù)的自動采集，實(shí)現(xiàn)合并報(bào)表的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。同時(shí)在會計(jì)核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上，搭建預(yù)算管理系統(tǒng)、費(fèi)用審批系統(tǒng)等，總部可通過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)將對各子公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及日常管理要求通過系統(tǒng)進(jìn)行流程化管控，通過會計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費(fèi)用審批系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接、融合，提高管理效率；通過信息透明化、可視化，降低管理過程中人為舞弊的可能性，使零售集團(tuán)公司及時(shí)掌握了解子公司運(yùn)作及業(yè)績達(dá)成情況，及時(shí)對各子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。
3.業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。將財(cái)務(wù)會計(jì)流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，做到數(shù)據(jù)同步、信息實(shí)時(shí)共享是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，不但需要網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，同時(shí)需要建立一個(gè)支持一體化的動態(tài)會計(jì)平臺。通過該平臺由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一定義各業(yè)務(wù)類別的憑證轉(zhuǎn)換參數(shù)，通過數(shù)據(jù)傳送、接受生成實(shí)時(shí)憑證，以保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
零售集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)信息一般包括前臺POS收銀系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)。要做到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，首先應(yīng)確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的無縫對接。其次是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中需要傳送的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)置相應(yīng)的憑證定義，做好向財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳送及接收規(guī)則，做到數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)完整，以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可追溯性。第三是借助業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程設(shè)置將財(cái)務(wù)管控點(diǎn)在業(yè)務(wù)流程中予以設(shè)定，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控、業(yè)務(wù)參與的目標(biāo)，降低公司財(cái)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如將價(jià)格政策通過系統(tǒng)予以設(shè)置維護(hù)，起到控制成本、維持合理毛利率的作用。第四是利用業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合進(jìn)行多維度的數(shù)據(jù)分析，提供決策支持，建立相應(yīng)的內(nèi)部審批流程，以提高管理精細(xì)度及效率。
第5篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
由于財(cái)務(wù)管理歷來是各行各業(yè)經(jīng)營管理中的重點(diǎn)關(guān)注對象，因此，針對目前國內(nèi)供電公司中一種較為常見的財(cái)務(wù)管理模式，即集約化財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行探討。從財(cái)務(wù)集約化管理工作的內(nèi)涵意義出發(fā)，進(jìn)而就如何在供電公司內(nèi)部開展財(cái)務(wù)集約化管理模式提出幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：
財(cái)務(wù)集約化；電力企業(yè)；財(cái)務(wù)管理
中圖分類號：
F23
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）08011401
1電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理內(nèi)涵
集約化的財(cái)務(wù)管理模式所強(qiáng)調(diào)的是一種通過加強(qiáng)管理達(dá)到效益最大化的財(cái)務(wù)管理方式，在實(shí)施過程中需要借助手段網(wǎng)絡(luò)化、機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程化、財(cái)權(quán)集中化，并在很大程度上依賴于現(xiàn)代化的科技技術(shù)。下面簡單地針對上述主要的借助手段作出闡述。首先，集約化財(cái)務(wù)管理中所提及的手段網(wǎng)絡(luò)化，是指能夠借助現(xiàn)代辦公環(huán)境中財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、會計(jì)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)三大系統(tǒng)來優(yōu)化辦公流。能夠充分發(fā)揮信息技術(shù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)勢。而所謂的機(jī)構(gòu)扁平化，即是指在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際操作中實(shí)行先執(zhí)行后檢查的管理模式，縮短事前的審批流程，并強(qiáng)化了事后的檢查反饋階段，從而能夠同時(shí)在人力、物力、財(cái)力等各方面提高投入產(chǎn)出的效率比。其次，財(cái)權(quán)集中化，即是要求企業(yè)整體的資金流能夠加強(qiáng)集中性管理，各類項(xiàng)目的資金需求都能夠在統(tǒng)一體系中加以管理，并且能夠同時(shí)建立起針對整一套財(cái)務(wù)資金管理的審查制度。最后，由于各大企業(yè)的業(yè)務(wù)開展過程往往通過采購、銷售、倉儲各個(gè)環(huán)節(jié)，且其中所涉及的資金財(cái)務(wù)流極為復(fù)雜，所以倘若有一套較為合理與簡便的業(yè)務(wù)流程管理制度，將不僅能夠提高企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，也將同時(shí)合理地對其中所牽涉的財(cái)務(wù)流進(jìn)行妥善管理。而實(shí)際上集約化的財(cái)務(wù)管理模式往往也需要借助此類業(yè)務(wù)管理平臺達(dá)到高效的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
集約化的財(cái)務(wù)管理模式總結(jié)來說，我們可以將其核心理念分別概括為：其一，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)工作中的核算環(huán)節(jié)，通過高度重視核算工作且優(yōu)化核算手段，來提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。因?yàn)樨?cái)務(wù)工作的基本職能要?jiǎng)?wù)就是財(cái)務(wù)核算，從而通過保障財(cái)務(wù)核算的執(zhí)行效率，能夠極大程度上提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的工作質(zhì)量。其二，以本文將要探討的電力企業(yè)為例，財(cái)務(wù)部門作為電力企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)效部門，其所管理的工作空間是非常廣闊的，因而必須同時(shí)在財(cái)務(wù)部門的管理中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)效的理念，讓財(cái)務(wù)工作擺脫傳統(tǒng)單一的資金流管理，能夠在日常財(cái)務(wù)管理工作之中融入更多的創(chuàng)效行動，能夠?yàn)槠髽I(yè)效益貢獻(xiàn)一份力量。其三，集約化的財(cái)務(wù)管理將同時(shí)賦予財(cái)務(wù)工作服務(wù)性質(zhì)的理念，要使得財(cái)務(wù)部門在保證自身工作正常進(jìn)行的前提之下，同時(shí)服務(wù)于公司的其他各部門，從財(cái)務(wù)運(yùn)行的角度保證公司其他單位部門能夠正常運(yùn)行。
2關(guān)于如何構(gòu)建供電公司的集約化財(cái)務(wù)管理模式
在供電公司內(nèi)部構(gòu)建集約化的財(cái)務(wù)管理模式是具有一定的必要性的。首先，我國的供電公司所執(zhí)行的工作義務(wù)，即是將電能通過輸配電裝置安全、可靠、連續(xù)、合格的銷售給廣大電力客戶，滿足廣大客戶經(jīng)濟(jì)建設(shè)和生活用電的需要。而對于這類較為大型的供電公司來講，要在其公司或集團(tuán)內(nèi)部開展集約化的財(cái)務(wù)管理模式，即是要通過各方面財(cái)務(wù)工作的完全統(tǒng)一，將公司的物資采購定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并通過統(tǒng)一的采購模式和配送手段完成公司物資采購，從而在最大程度化節(jié)約財(cái)力的基礎(chǔ)上保證公司物資采購的質(zhì)量，提高公司的整體運(yùn)營生產(chǎn)的質(zhì)量水平。在財(cái)務(wù)管理模式比較單一的傳統(tǒng)市場環(huán)境下，供電公司內(nèi)部的物資采購并沒有明確的人員分工，往往一個(gè)單一的崗位就能夠有權(quán)利掌控整個(gè)采購過程的，因此也沒有一個(gè)較為科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)采購物資的質(zhì)量。所以為了從根本上解決供電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題，集約化的財(cái)務(wù)管理手段將是極為有利與高效的手段。
而關(guān)于如何在實(shí)際中建立較為完善的供電公司財(cái)務(wù)集約化管理模式，本文認(rèn)為可以通過以下幾個(gè)階段執(zhí)行。第一，供電公司急需完善其內(nèi)部的管理體系，主要即是通過搭建完整科學(xué)的物資采購與管理體制來達(dá)成，因?yàn)槲镔Y采購以及管理這兩方面的工作是供電公司內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的主要組成。換而言之，只有供電公司內(nèi)部的物資采購與管理體系明確定位，各崗位人員各司其職且受到合理的管理管控，才能夠保證公司內(nèi)部的工作業(yè)務(wù)能夠妥善執(zhí)行，工作效率才能得以明顯提高。具體的，公司內(nèi)部必須建立科學(xué)、規(guī)范、高效的工作機(jī)制，以避免雜亂無章、肆意放任的工作現(xiàn)象出現(xiàn)。健全財(cái)務(wù)集約化管理制度要求公司內(nèi)部盡快建立財(cái)務(wù)計(jì)劃管理，招標(biāo)采購管理、合同管理、監(jiān)造管理、物資儲備定額管理、物資標(biāo)準(zhǔn)化管理、供應(yīng)商管理、信息管理、支付結(jié)算管理，考核管理等規(guī)章制度和配套管理辦法，形成統(tǒng)一的物資管理工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程。第二，必須同時(shí)關(guān)注公司的物資管理計(jì)劃。一般來說，公司應(yīng)當(dāng)制定出年度管理計(jì)劃，半年度管理計(jì)劃以及季度管理計(jì)劃，必須科學(xué)性的有計(jì)劃地針對公司內(nèi)部的物資進(jìn)行檢查與監(jiān)督，同時(shí)需要及時(shí)編制庫存書面記錄。只有當(dāng)物資管理明晰化，可控化達(dá)成，才能夠在合理地范圍內(nèi)計(jì)劃下一次的物資采購，同時(shí)供電公司內(nèi)部的其他生產(chǎn)運(yùn)營流程也可以參考內(nèi)部現(xiàn)有物資庫存情況來執(zhí)行。第三，在集約化的財(cái)務(wù)管理流程中較為強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是集中化的招標(biāo)采購手段，即要在上述所指出的統(tǒng)一化的采購平臺中，公開透明地執(zhí)行大額的全公司范圍內(nèi)的采購行為。目前，很多公司在參加招標(biāo)的過程中會發(fā)揮電子評標(biāo)系統(tǒng)在實(shí)際中的應(yīng)用，且這一應(yīng)用確實(shí)能夠合理有效地保證公司的物資招標(biāo)滿足公正性、標(biāo)準(zhǔn)性要求，因?yàn)樵搼?yīng)用平臺往往具有科學(xué)化的電子化評判標(biāo)準(zhǔn)。最后，供電公司要想提高集約化財(cái)務(wù)管理的水平，也必須制定嚴(yán)格的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，在公司內(nèi)部針對不同崗位貫徹不同的崗位標(biāo)準(zhǔn)。對于大規(guī)模的供電公司而言，可以在其公司內(nèi)部成立預(yù)算委員會，相關(guān)的下一層級的部門和單位需將供電公司所的文件材料進(jìn)行通俗化宣傳，能夠使得供電公司在正式收集預(yù)算材料之前，各部門對于公司內(nèi)部的采購活動，或者是計(jì)劃生產(chǎn)活動有了初步的概括性了解。
而上述的四項(xiàng)執(zhí)行階段可以概括為：搭建完善的物資財(cái)務(wù)和管理體系、關(guān)注公司的物資管理計(jì)劃、集中化的招標(biāo)采購手段以及嚴(yán)格制定科學(xué)化的評判標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)這四個(gè)階段之間相互關(guān)聯(lián)，缺一不可，但也只有同時(shí)將各執(zhí)行措施落實(shí)到實(shí)處，才能夠在供電公司中切實(shí)發(fā)揮集約化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢。從另一方面而言，之所以從以上四方面提出相應(yīng)建議，也正是因?yàn)槟壳皣鴥?nèi)供電公司在物資采購、管理以及內(nèi)部評價(jià)體系等方面都存在一定問題，致使內(nèi)部財(cái)務(wù)管制問題頻出，事前缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃，就導(dǎo)致事中的紊亂，從而事后也一定會出現(xiàn)眾多遺留問題有待處理。所以本文所探討提出的財(cái)務(wù)集約化管理模式也是從供電公司日常運(yùn)營的整體進(jìn)程中著手，嚴(yán)格規(guī)范化每一項(xiàng)目環(huán)節(jié)中與財(cái)務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)執(zhí)行，同時(shí)又通過財(cái)務(wù)規(guī)范的積極作用正面推動公司其他部門的工作。
3結(jié)語
對于供電公司而言，實(shí)際公司內(nèi)部財(cái)務(wù)集約化管理其實(shí)是一項(xiàng)長期而重要的決策，但是為了能夠充分發(fā)揮該財(cái)務(wù)管理模式將給公司財(cái)務(wù)運(yùn)營帶來的正面影響，必須徹底落實(shí)、充分執(zhí)行相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度，從而才能從長期的角度為供電公司提供高效率的運(yùn)營保證。供電公司在社會發(fā)展進(jìn)程中具有極其特別的重要地位，它不僅能夠?yàn)樯鐣峁┤粘９╇娦枨?，保證社會其他企業(yè)公司的正常運(yùn)營。同時(shí)也類似于其他盈利性質(zhì)的企業(yè)，需要通過合理的公司運(yùn)營管理，避免虧損和風(fēng)險(xiǎn)，使公司利潤最大化，從而才能尋求更進(jìn)一步的發(fā)展契機(jī)，能夠更好地為社會服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
[1]本刊編輯部.加快發(fā)展全面實(shí)施人財(cái)物集約化管理[J].農(nóng)電管理，2010，（05）.
[2]王成科，徐云杰.集約化管理對內(nèi)部審計(jì)的挑戰(zhàn)[J].中國電力教育，2010，（01）.
第6篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
［關(guān)鍵詞］網(wǎng)絡(luò)環(huán)境;財(cái)務(wù)管理模式;公司管理
1引言
2001年著名的會計(jì)學(xué)家漢弗萊H.納什寫了他的《未來會計(jì)》，在其作品中闡釋了什么是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)并預(yù)示網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理將在未來集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中產(chǎn)生很大的影響。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速進(jìn)步的情況下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式受到了很大的沖擊。外國研究者根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)提出了網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)，并把其應(yīng)用于當(dāng)今公司管理當(dāng)中。國內(nèi)的研究比國外晚很多，但是中國互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，使中國對網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式的研究不斷深入，從而公司有了很多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
2傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的概述
2.1傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的定義
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要以手工賬為主，需要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，以致公司花費(fèi)大量的時(shí)間去管理，沒有系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式公司將難以發(fā)展。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式往往有一套既定的管理模式，是一成不變的。
2.2傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的特征
穩(wěn)定、一致以及協(xié)調(diào)是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)。穩(wěn)定性主要體現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理制度是有章可循的，往往在短期內(nèi)是不變的。一致性主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)與公司的經(jīng)營目標(biāo)不但是統(tǒng)一的，而且還是高度統(tǒng)一的。協(xié)調(diào)性主要體現(xiàn)在公司的各部門之間是相互協(xié)調(diào)的，相互影響的。
2.3傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的分類
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要有以下兩種模式:一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)高度集中在母公司;二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)決策權(quán)過度分散，弱化母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控。
2.4傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式對公司產(chǎn)生的不利影響
一是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式無法提供真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，使得公司無法做出正確的財(cái)務(wù)管理決策;二是管理者因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式對財(cái)務(wù)情況的反饋分散、不集中;三是由于公司管理中存在大量的財(cái)務(wù)信息，使其發(fā)展受到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式通過人工進(jìn)行匯總財(cái)務(wù)信息從而導(dǎo)致信息滯后的影響;四是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式在公司各部門中傳遞紙質(zhì)的記賬憑證等，使得財(cái)務(wù)信息大量地重復(fù)利用。
3網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式的概述
3.1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式定義
隨著計(jì)算機(jī)信息的發(fā)展，公司財(cái)務(wù)管理的模式從觀念上的改變就是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式的含義，公司不斷地對自己的財(cái)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新是為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使公司的財(cái)務(wù)管理的模式和公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理的模式不但改變了傳統(tǒng)的手工賬，而且還改善了公司的經(jīng)營管理方法。
3.2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式的特征
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理模式的特征主要表現(xiàn)在雙向性和開放性。雙向性主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理信息交流的方式是雙向的。開放性主要體現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)信息是開放的，任何想了解公司財(cái)務(wù)信息的人，可通過公司的官網(wǎng)查詢公司公布的財(cái)務(wù)管理信息，不受任何的約束，方便快捷。
3.3網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式的分類
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理模式有以下兩種模式:一是網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理模式，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理模式以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，對生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息、人力資源信息等利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對其進(jìn)行優(yōu)化;二是柔性化財(cái)務(wù)管理模式，柔性財(cái)務(wù)管理模式注重財(cái)務(wù)的靈活性，主張多樣化戰(zhàn)略，實(shí)行一體化管理。
3.4網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新
第一，創(chuàng)新公司財(cái)務(wù)管理方法。在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，公司的記賬方式由手工賬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化、信息化、數(shù)字化、多樣化記賬方式。新型公司財(cái)務(wù)管理方法包括創(chuàng)立新的財(cái)務(wù)管理方式和預(yù)算方式，建立新的評價(jià)系統(tǒng)，讓應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠最大限度地利用公司財(cái)務(wù)信息資源。第二，完善網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)。完善網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，建立完備的財(cái)務(wù)信息體系，將財(cái)務(wù)信息錄入網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)信息管理等手段，將財(cái)務(wù)信息綜合起來利用，將公司的信息化管理不斷地加強(qiáng)。增強(qiáng)公司的經(jīng)營管理，促進(jìn)公司的發(fā)展、綜合公司應(yīng)用財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息決策需要依靠完整的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。第三，人才資源管理策略。加強(qiáng)員工的管理，充分發(fā)掘員工的優(yōu)勢，為員工的進(jìn)步打造可靠的平臺，積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)造，定時(shí)對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)是公司人力資源管理的主要策略。公司要加大資金的投入，構(gòu)建有利于選拔高素質(zhì)創(chuàng)新人才的機(jī)制，全面提高財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)新能力。
4傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式對比分析
4.1從公司制度方面對比分析
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式與網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理模式在公司制度方面存在著很大差別。對于集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，公司制度方面的“門檻”相對要低，但是對于網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理模式在制度方面有很高的要求。在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，公司要根據(jù)環(huán)境的改變及時(shí)地對公司制度進(jìn)行更改，與“氛圍”相協(xié)調(diào)。
4.2從公司結(jié)構(gòu)組織方面對比分析
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式對公司結(jié)構(gòu)組織方面的要求并不是很高，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理相對于柔性化財(cái)務(wù)管理要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力。過去的公司組織結(jié)構(gòu)相對來說比較復(fù)雜而且雜亂無章，一個(gè)部門只能負(fù)責(zé)一件事情，一個(gè)工作人員只能完成一項(xiàng)工作。相對于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，柔性化財(cái)務(wù)管理模式在公司組織結(jié)構(gòu)方面更要具有優(yōu)勢，更能節(jié)約大量的人力、物力、財(cái)力。
4.3從會計(jì)準(zhǔn)則方面對比分析
對于新型的財(cái)務(wù)管理模式會計(jì)準(zhǔn)則是不同的，涉及的方面更廣，應(yīng)用的范圍更廣，對會計(jì)人員的要求也更加嚴(yán)格。會計(jì)準(zhǔn)則隨著環(huán)境的變化不停地完善，使之更加完善。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理所對應(yīng)的會計(jì)準(zhǔn)則比較落后，有許多的漏洞，對公司造成更大的威脅，阻礙公司的發(fā)展。
5網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理，有助于促進(jìn)公司的財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營管理的進(jìn)步。第一，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用，快速提高財(cái)務(wù)管理的頻率，提高財(cái)務(wù)管理的靈活性和正規(guī)性。使財(cái)務(wù)管理與公司的資金鏈、供應(yīng)鏈、經(jīng)營目標(biāo)、管理系統(tǒng)等有更好的協(xié)調(diào)性。第二，順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代潮流的財(cái)務(wù)管理對公司能夠進(jìn)行有效的事前、事中、事后的控制，減少公司的損失，提高決策的準(zhǔn)確性。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)大環(huán)境下，財(cái)務(wù)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)給相關(guān)的需求者，有助于使用者充分了解主體的財(cái)務(wù)信息。第三，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建使得公司形成了一個(gè)暢通的信息交流平臺，財(cái)務(wù)部門與公司的各部門之間實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。
6結(jié)論
在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代潮流下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不再適應(yīng)公司的成長，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的優(yōu)勢，及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新將是公司尋求自身更好、更快發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。本文通過對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理模式可能存在的創(chuàng)新進(jìn)行研究，旨在找出適合公司發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn)公司的發(fā)展和創(chuàng)新。在未來網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用將會更加廣泛，各種制度將會更加完善，法律保障體系將會更加健全，財(cái)務(wù)信息將會更加安全。
參考文獻(xiàn):
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第7篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司; ERP;財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)
一、引言
隨著科技進(jìn)步，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）是當(dāng)今世界前沿管理理念與信息技術(shù)應(yīng)用成果的完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了物力、人力、財(cái)力及信息資源的集成一體化。電網(wǎng)作為國家基礎(chǔ)性行業(yè)，直接關(guān)系到國家安全，并掌控著國家經(jīng)濟(jì)命脈，亦是我國央企中重要的一員。為響應(yīng)國家政策，促進(jìn)自身發(fā)展，我國電網(wǎng)公司勢必要在央企信息化建設(shè)過程中發(fā)揮帶頭作用?！笆濉保?011-2015年）期間，國家電網(wǎng)公司提出SG―ERP，其實(shí)質(zhì)是SG186工程在內(nèi)容、內(nèi)涵上的進(jìn)一步延伸，其目的在于促進(jìn)公司信息化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物集約化、人財(cái)物支撐上層應(yīng)用系統(tǒng)，促進(jìn)規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、生產(chǎn)（檢修）、營銷五大業(yè)務(wù)的融合。
自ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行以來，財(cái)務(wù)管理模式逐步轉(zhuǎn)為管理型，公司財(cái)務(wù)人員不再局限于繁瑣的手工勞動，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統(tǒng)的深入構(gòu)建過程中，電網(wǎng)公司也面臨諸多問題。同時(shí)，由于級別差異的存在，電網(wǎng)公司與各省級電網(wǎng)公司存在一定的差別，在ERP系統(tǒng)實(shí)用化方面可借鑒經(jīng)驗(yàn)有限。本文在國家電網(wǎng)ERP系統(tǒng)全覆蓋的背景下，對電網(wǎng)公司ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行實(shí)況進(jìn)行調(diào)查研究，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，并針對該公司ERP系統(tǒng)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題提出解決措施，以推進(jìn)該公司ERP系統(tǒng)構(gòu)建進(jìn)程，對于落實(shí)國資委全面推行電網(wǎng)公司信息化建設(shè)也具有重大意義。
二、文獻(xiàn)綜述
從理論研究上來說，國內(nèi)關(guān)于ERP系統(tǒng)的代表性研究主要集中在以下幾個(gè)方面。夏錚，簡樸（2010）分析了ERP系統(tǒng)國內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀，進(jìn)而探討ERP系統(tǒng)如何提升管理水平、完善業(yè)務(wù)流程，并促使企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)向事前計(jì)劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網(wǎng)公司ERP設(shè)計(jì)選型中的信息化標(biāo)準(zhǔn)化問題，通過分析電網(wǎng)公司信息化管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網(wǎng)公司實(shí)際運(yùn)營出發(fā)，認(rèn)為ERP系統(tǒng)在數(shù)據(jù)反饋、業(yè)務(wù)信息集成和精細(xì)化項(xiàng)目成本方面改善了電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理狀況，同時(shí)指出，現(xiàn)有條件下，電網(wǎng)公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質(zhì)難以達(dá)到要求的問題，從而導(dǎo)致ERP系統(tǒng)運(yùn)行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網(wǎng)公司物資管理的特點(diǎn)以及現(xiàn)行物資管理系統(tǒng)存在的問題，探討ERP系統(tǒng)對物資管理的影響，以及實(shí)施ERP系統(tǒng)后物資管理的新特點(diǎn)，探索物資管理模塊的財(cái)務(wù)管理問題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實(shí)時(shí)性三個(gè)方面討論了ERP系統(tǒng)的重要性，進(jìn)而從ERP系統(tǒng)實(shí)施過程角度出發(fā)，闡述了ERP財(cái)務(wù)管理模塊的三個(gè)層面，認(rèn)為ERP財(cái)務(wù)管理模塊的實(shí)施策略應(yīng)是依靠區(qū)域集中的方式，按照各單位的主要業(yè)務(wù)類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實(shí)施ERP系統(tǒng)的預(yù)期管理目標(biāo)，分別從財(cái)務(wù)管理意識、財(cái)務(wù)人員配置、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)、集中核算管理和會計(jì)信息質(zhì)量等五個(gè)方面探討電網(wǎng)公司在ERP環(huán)境下進(jìn)行集成化財(cái)務(wù)管理的難處所在。
國內(nèi)有關(guān)ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的研究逐漸增加，也多應(yīng)用于實(shí)踐，但學(xué)者較少關(guān)注供電行業(yè)ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行情況，理論研究沒能細(xì)化至電網(wǎng)公司，考慮到電網(wǎng)公司資金管理、設(shè)備資產(chǎn)管理等的特殊性，現(xiàn)有研究對電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的實(shí)用性改進(jìn)貢獻(xiàn)有限。
三、ERP財(cái)務(wù)管理集約化系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
ERP理論與系統(tǒng)是從MRPII發(fā)展而來的，它不僅繼承了MRPII關(guān)于制造、供銷及財(cái)務(wù)的基本思想，還擴(kuò)展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業(yè)的整個(gè)供需過程，是對電網(wǎng)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產(chǎn)物，能有效提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)其競爭力。ERP的結(jié)構(gòu)原理如圖所示：
圖 ERP的結(jié)構(gòu)原理
由圖可知，ERP系統(tǒng)主要包括如下子系統(tǒng)：生產(chǎn)預(yù)測、經(jīng)營計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、采購管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、銷售計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、庫存管理、設(shè)備管理。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，管理過程中清晰明確的財(cái)務(wù)管理是必不可少的。通過財(cái)務(wù)管理，企業(yè)能夠合理籌集、配置資金，有效進(jìn)行成本控制，管理監(jiān)督企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，尋求自身資源的最優(yōu)配置，最大程度地利用產(chǎn)能。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)達(dá)成這一愿景提供了有力工具。ERP系統(tǒng)的主要內(nèi)容是計(jì)劃和控制，其中計(jì)劃和控制的主體包括兩大部分――生產(chǎn)活動，成本和資金。因此，清晰明確的財(cái)務(wù)管理對于ERP系統(tǒng)而言是至關(guān)重要的，缺少了財(cái)務(wù)管理，整個(gè)ERP方案將無法實(shí)施。ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不同于一般財(cái)務(wù)軟件，作為ERP系統(tǒng)的組成部分，它與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造部分有對應(yīng)的接口，因此它能夠?qū)⑸a(chǎn)、采購、出貨等活動中形成的信息自動傳遞至財(cái)務(wù)模塊，并生成相關(guān)的財(cái)務(wù)作業(yè)，換言之，ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠與其他子系統(tǒng)有效集成。財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)包含多個(gè)模塊，主要涉及總賬管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理等。從ERP財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)的運(yùn)行模式來看，它基于ERP管理控制環(huán)境，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境進(jìn)行分析，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策的制定和實(shí)施，最終對財(cái)務(wù)管理控制做出評價(jià)。整個(gè)ERP系統(tǒng)中，ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統(tǒng)保持一致性、及時(shí)性和統(tǒng)一性以及其功能是否強(qiáng)大直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)的整體性能。
四、電網(wǎng)ERP財(cái)務(wù)管理集約化系統(tǒng)的模式構(gòu)建
1.財(cái)務(wù)核算模式集約化
啟用ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，蒙東電力公司在財(cái)務(wù)核算上采取集中財(cái)務(wù)核算模式。通過ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為平臺，電網(wǎng)公司對于經(jīng)營分析和成本及收入、利潤考核的需求，電網(wǎng)公司在ERP系統(tǒng)環(huán)境下按照地域確定利潤中心的劃分，進(jìn)而電網(wǎng)公司可以基于利潤中心為責(zé)任單位進(jìn)行內(nèi)部法人分析，產(chǎn)生內(nèi)部法人報(bào)表，滿足在一個(gè)帳套下各地市對外的報(bào)表需求，不改變目前的組織架構(gòu)。
2.集成財(cái)務(wù)集約化
核算系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等其他系統(tǒng)相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)不共享。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，電網(wǎng)公司核算系統(tǒng)與設(shè)備系統(tǒng)、項(xiàng)目系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)緊密集成，數(shù)據(jù)來源唯一，數(shù)據(jù)共享。在核算編碼方面，會計(jì)核算方法全省統(tǒng)一，財(cái)務(wù)科目表則只是統(tǒng)一到二級科目，客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼未統(tǒng)一。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，除了統(tǒng)一的會計(jì)核算辦法和會計(jì)科目表，電網(wǎng)公司參照總公司的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼。
3.集約化薪酬核算
財(cái)務(wù)部不掌握薪酬福利的相關(guān)政策，卻由于直接發(fā)放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統(tǒng)和核算系統(tǒng)上，薪酬福利變動信息由財(cái)務(wù)人員輸入到財(cái)務(wù)部門的工資系統(tǒng)中，會計(jì)憑證由財(cái)務(wù)人員手工輸入到核算系統(tǒng)中，造成重復(fù)勞動，浪費(fèi)人力。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，人力資源部計(jì)算薪資計(jì)提數(shù)量和發(fā)放數(shù)量后，自動生成實(shí)發(fā)信息，并將實(shí)發(fā)、應(yīng)發(fā)等具體工資明細(xì)遞交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部進(jìn)行實(shí)發(fā)賬務(wù)處理并支付。
4.預(yù)算財(cái)務(wù)集約化
預(yù)算編制自上而下細(xì)化，單位間、部門間編制上報(bào)較為孤立，缺乏統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。預(yù)算在編制流程、指標(biāo)體系和模板上未實(shí)現(xiàn)一體化，預(yù)算部門銜接上有待加強(qiáng)，預(yù)算的編制、匯總主要是通過手工完成，浪費(fèi)大量時(shí)間，容易出錯(cuò)。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，省公司從橫向和縱向上集中預(yù)算的編制工作，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，建立以驅(qū)動因素為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法。優(yōu)化了預(yù)算編制模板，明確預(yù)算編制的依據(jù)和細(xì)度，在源頭上直接掌握每一項(xiàng)具體預(yù)算值。
5.預(yù)算管理集約化
原有應(yīng)用下，預(yù)算監(jiān)控通過每月報(bào)表來實(shí)現(xiàn)，實(shí)時(shí)性和與業(yè)務(wù)的結(jié)合度有待提高，且基本上采用手工預(yù)算編制方式，效率低下。管理部門對各項(xiàng)成本費(fèi)用及項(xiàng)目預(yù)算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預(yù)算控制部分問題尤為突出，該部分的控制只對資金量進(jìn)行管控，忽視了對過程的控制。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，預(yù)算借由ERP系統(tǒng)核算完成，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)部傳遞，通過ERP系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對企業(yè)預(yù)算展開實(shí)時(shí)管控。集中進(jìn)行滾動預(yù)算和預(yù)算調(diào)整，根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營和季節(jié)變化，按季度調(diào)整預(yù)算，避開年度統(tǒng)一調(diào)整帶來的實(shí)際操作困難。
五、合理進(jìn)行二次開發(fā)的優(yōu)化建議
電網(wǎng)公司及其直屬單位以及下屬單位通常跨域廣，設(shè)置機(jī)構(gòu)多，經(jīng)營環(huán)境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導(dǎo)入ERP系統(tǒng)不可一概而論，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求對ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)。二次開發(fā)是指針對程序開展改動工作，通常是在ERP具體應(yīng)用于某一用戶時(shí)，針對軟件不適用處進(jìn)行修改。ERP系統(tǒng)的參數(shù)可以調(diào)整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業(yè)務(wù)具有特殊性時(shí)必須改動程序來實(shí)現(xiàn)二次開發(fā)。
ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)可以對差異處進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一，但是二次開發(fā)通常耗時(shí)長、成本高，對人員技術(shù)要求高，后期維護(hù)工作難度大，因此二次開發(fā)的量需要精準(zhǔn)把握。
ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中要明確二次開發(fā)原則，分清二次開發(fā)的重點(diǎn)項(xiàng)目。ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)首先應(yīng)致力于提升企業(yè)管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，其次再是提高企業(yè)部分部門的工作效率。二次開發(fā)人力、物力投入大，時(shí)間成本高，只有當(dāng)一項(xiàng)開發(fā)工作可以顯著改善企業(yè)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)才有必要進(jìn)行，因此二次開發(fā)具體實(shí)施前需要合理的規(guī)劃。
正如前述，電網(wǎng)公司現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)由不同軟件開發(fā)商提供，這些系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)常彼此交叉，系統(tǒng)間的接口是否能銜接至關(guān)重要。電網(wǎng)公司需聯(lián)系接口雙方系統(tǒng)所屬公司，立足本企業(yè)實(shí)際管理需求，針對接口需求進(jìn)行二次開發(fā)。
六、結(jié)論及展望
信息化時(shí)代背景下，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了有力手段，提高了企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，增加了商業(yè)機(jī)會，為企業(yè)良好協(xié)作創(chuàng)造了可能。電子商務(wù)平臺成為企業(yè)發(fā)展的新手段，在電子商務(wù)平臺的支持下，企業(yè)引入、改進(jìn)ERP系統(tǒng)加速了財(cái)務(wù)管理模式的變革，ERP管理范圍擴(kuò)大，功能性增強(qiáng)，這種環(huán)境下不僅企業(yè)獲得了新的發(fā)展機(jī)遇，增強(qiáng)了自身競爭力，ERP系統(tǒng)也進(jìn)入到新的發(fā)展天地?，F(xiàn)代ERP系統(tǒng)是適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，疏離了企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)，將企業(yè)內(nèi)外部資源有效整合，針對整個(gè)供應(yīng)鏈開展生產(chǎn)管理活動。
蒙東電力公司的信息化發(fā)展從傳統(tǒng)方式到數(shù)字化方式，再逐步向智能化方式發(fā)展;經(jīng)營管理逐步由粗放式轉(zhuǎn)型至集約式，未來將走向精益化發(fā)展方式。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將使智能化電網(wǎng)成為現(xiàn)實(shí)，電網(wǎng)公司將達(dá)成深集成度、高智能化、高安全性、高互動性的財(cái)務(wù)管理模式，整體管理方式轉(zhuǎn)變，信息化水平將向國際領(lǐng)先水平靠近。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
摘 要 安徽省屬科研院所普遍存在資產(chǎn)規(guī)模小、科研力量弱、財(cái)務(wù)力量薄弱、市場競爭力差的現(xiàn)象。進(jìn)行重組合并，成立安徽省機(jī)電研究院是盤活國有存量資產(chǎn)、增強(qiáng)科研力量、提升財(cái)務(wù)管理水平、應(yīng)對市場競爭的必然要求，也是安徽省國資委對國有資產(chǎn)改制重組工作的創(chuàng)新。如何建立一個(gè)符合國情且適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，已成為國有科研院所改制重組、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的迫切需要。集中化財(cái)務(wù)管理模式是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)院部統(tǒng)一會計(jì)核算、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理及控制的一種新的財(cái)務(wù)管理理念和模式。
關(guān)鍵詞 安徽省機(jī)電研究院 財(cái)務(wù)管理 框架搭建
安徽電子科學(xué)研究所、安徽省機(jī)械科學(xué)研究所、安徽省農(nóng)業(yè)機(jī)械科學(xué)研究所、安徽省建筑材料科學(xué)研究所等四家科研院所（下簡稱四家所）為分別隸屬于不同行政管理部門的省級科研事業(yè)單位。2002年安徽省省屬科研院所體制改革，取消了事業(yè)編制，轉(zhuǎn)為省屬國有企業(yè)。2006年劃歸安徽省國有資產(chǎn)運(yùn)營公司管理，隸屬于安徽省國有資產(chǎn)管理委員會。
2012年，安徽省國資委下文，由安徽省國有資產(chǎn)運(yùn)營公司牽頭，對劃轉(zhuǎn)的四家科研院所進(jìn)行二次改制，擬合并成立安徽省機(jī)電研究院，取消原四家科研院所獨(dú)立法人資格。本文主要針對擬成立的省機(jī)電研究院的財(cái)務(wù)框架搭建提出觀點(diǎn)。
一、四家科研院所財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
改制前四家所分屬電子、機(jī)械、建材等不同行業(yè)，因行業(yè)主管部門不同，造成各單位財(cái)務(wù)管理制度千差萬別，劃歸安徽省國有資產(chǎn)運(yùn)營公司管理后，雖然四家所都以運(yùn)營公司財(cái)務(wù)管理制度為原則，相應(yīng)對自身的財(cái)務(wù)管理做出修改、完善。但隨著改制重組工作的深入，四家所合并成立安徽省機(jī)電研究院后，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度必然面臨整合需求。
（一）會計(jì)制度、會計(jì)政策不統(tǒng)一
四家所資產(chǎn)規(guī)模及科研規(guī)模大小不一，在成本核算方面，有的所已經(jīng)執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行產(chǎn)品成本核算，有的所仍然執(zhí)行原科研事業(yè)單位財(cái)務(wù)制度，只進(jìn)行完全成本核算，未進(jìn)行產(chǎn)品成本管理。這就造成編制出的合并會計(jì)報(bào)表，不能合理反映院部的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。必須對院財(cái)務(wù)系統(tǒng)改革，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，執(zhí)行統(tǒng)一會計(jì)制度。
（二）財(cái)務(wù)部門管理職能定位不一
對于發(fā)展?fàn)顟B(tài)較好的院所來說，財(cái)務(wù)部門的意見是企業(yè)決策一個(gè)重要環(huán)節(jié)。但有的所財(cái)務(wù)部門的主要工作僅僅停留在會計(jì)核算階段，不參與或很少參與企業(yè)決策。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，能提高財(cái)務(wù)部門管理職能，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程的管控。
（三）地理位置不一，銀行賬戶分散
四家所分處不同地區(qū)，重組合并后的相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，會保持相對獨(dú)立的生產(chǎn)、經(jīng)營場所，各所分別在多家銀行開設(shè)賬戶，數(shù)量繁多、資金分散。采取集中化財(cái)務(wù)管理方式，既能保證院部的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，又能相對靈活對四家所進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，能最大發(fā)揮資金效用。
（四）會計(jì)核算軟件不統(tǒng)一，會計(jì)信息不能及時(shí)有效的互聯(lián)
四家所現(xiàn)使用財(cái)務(wù)核算軟件為不同公司開發(fā)的不同產(chǎn)品，機(jī)電院難以及時(shí)通過會計(jì)核算軟件對各所的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理。財(cái)務(wù)信息也未在機(jī)電院系統(tǒng)管理范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。
（五）預(yù)算管理力度急需加強(qiáng)
四家所一直執(zhí)行全面預(yù)算管理，基本上確認(rèn)了全面預(yù)算管理的重要地位。但在實(shí)際操作中仍存在不足，由于信息收集不及時(shí)、不暢通，預(yù)算編制依據(jù)不足，收入、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行不理想。財(cái)務(wù)集中管理為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理創(chuàng)造了更充分的條件。
二、集中化財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)
（一）傳統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
傳統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)模式按決策權(quán)的下方程度分為：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、相融型財(cái)務(wù)管理模式。
1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。母公司的財(cái)務(wù)管理部門對子公司所有財(cái)務(wù)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。實(shí)質(zhì)上是一種“垂直”管理，是一種財(cái)權(quán)高度集中的控制模式。其特點(diǎn)是高度的集中會計(jì)信息、嚴(yán)格的資金管控和嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施、資本的籌集與投放、成本費(fèi)用的核算與控制、利潤分配、財(cái)務(wù)管理人員人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，都由母公司統(tǒng)一管理。子公司只有執(zhí)行的權(quán)利，不享有充分的經(jīng)營決策權(quán)。
這種財(cái)務(wù)管理模式，雖然便于協(xié)調(diào)，使子公司的目標(biāo)始終與母公司保持一致。但同時(shí)也影響了子公司管理層的經(jīng)營積極性，制約了其自主創(chuàng)新能力，從而也制約了企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。
2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。母公司只專注于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性問題，子公司具有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。母公司一般不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動，只對子公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行控制。
這種財(cái)務(wù)管理模式，子公司有很大的經(jīng)營決策自，可以充分調(diào)動子公司經(jīng)營管理層的積極性，在處于良性循環(huán)狀態(tài)下，公司能得以高速發(fā)展。但因?yàn)槟腹緦ψ庸竟芸卮胧┑臏?，難以指揮協(xié)調(diào)，子公司容易追求企業(yè)自身利益的最大化，損害了集團(tuán)的利益。
3、相融型財(cái)務(wù)管理模式。通過集權(quán)與分權(quán)的交織組合，來聚集各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動集團(tuán)整體利益目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)，實(shí)質(zhì)是母公司指導(dǎo)下的分散管理模式。
這種管理模式即能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服綜合集權(quán)與分權(quán)的缺陷，發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利益最大化。但是，具體操作中，各項(xiàng)權(quán)利在母子公司之間怎么分配，分配的額度多少，完全滿足母子公司雙方的要求難度非常大。
（二）集中化財(cái)務(wù)管理模式
企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗很大程度上依賴于企業(yè)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。安徽省機(jī)電研究院由四家所改制重組而成，由于長期各自為政，缺乏整體性。機(jī)電院管理層無法獲得有效信息，資金管理松散，綜合協(xié)調(diào)能力較弱，四家所各自的財(cái)務(wù)活動尚未規(guī)范統(tǒng)一。所以亟待采取一種新型的財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)、運(yùn)行，來達(dá)到集成管理、直接管理和實(shí)時(shí)管理的目的。
集中化財(cái)務(wù)管理模式是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)院部統(tǒng)一會計(jì)核算、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理及控制的一種新的財(cái)務(wù)管理理念和模式。該模式的實(shí)現(xiàn)由IT環(huán)境的構(gòu)建、會計(jì)流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)三部分組成，以及全面預(yù)算管理的實(shí)施。
1、IT環(huán)境的構(gòu)建。選擇專業(yè)的財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商，負(fù)責(zé)機(jī)電院及四家所財(cái)務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)搭建、服務(wù)器設(shè)置及遠(yuǎn)程接入管理。IT環(huán)境要適應(yīng)新型的會計(jì)流程，能真正發(fā)揮效用，且操作簡單易行。
2、會計(jì)流程重組。會計(jì)流程重組要保證網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的簡單實(shí)效，忌往復(fù)繁瑣。財(cái)務(wù)信息從業(yè)務(wù)源頭采集，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中信息的高效集成。資金的集中配置可以通過銀行集中開戶、資金集中調(diào)度以及資金集中信貸等方法來實(shí)現(xiàn)。通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，總部能夠隨時(shí)掌握各分部、成員企業(yè)的資金需求信息，通過資金集中調(diào)度，可以實(shí)現(xiàn)以最小的資本成本達(dá)到最大的使用效益。此外，在采購、銷售、重大投資等環(huán)節(jié)采用資金集中調(diào)度的形式，有利于降低資本成本，提高資金效率，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須緊緊圍繞財(cái)務(wù)集中管理的目標(biāo)進(jìn)行，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度下合理進(jìn)行財(cái)務(wù)管理職能的劃分。財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配遵循以下原則：集中籌資、融資、投資權(quán)；集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)；集中收益分配權(quán)；集中發(fā)票領(lǐng)購管理權(quán)；集中固定資產(chǎn)購置權(quán)；分散經(jīng)營自；分散人力資源管理權(quán)；適度分散開支審批權(quán)。
三、集中化財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)方式
（一）財(cái)務(wù)管理權(quán)的集中
重大財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中于機(jī)電院，包括投資、籌資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度、利潤分配權(quán)。各所負(fù)責(zé)日常經(jīng)營、成本控制、執(zhí)行機(jī)電院的財(cái)務(wù)政策和制度，保證自身財(cái)務(wù)目標(biāo)與機(jī)電院戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)一致。
（二）會計(jì)信息的集中
制定統(tǒng)一會計(jì)制度與會計(jì)政策，統(tǒng)一規(guī)劃電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)。通過財(cái)務(wù)軟件網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方式將分布在不同地理位置的四家所的適時(shí)財(cái)務(wù)信息和會計(jì)核算數(shù)據(jù)，集中存放于機(jī)電院，形成一套完整的大賬。財(cái)務(wù)部可以隨時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢，及時(shí)、準(zhǔn)確獲取財(cái)務(wù)信息，從而進(jìn)行有效財(cái)務(wù)分析，為企業(yè)決策提供幫助。
（三）資金的集中管理
增強(qiáng)機(jī)電院控制力和資源使用效率，資金統(tǒng)一調(diào)度，避免使用浪費(fèi)和減少資金沉淀。集中統(tǒng)一對外投資，以信息化手段對各所賬戶收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過內(nèi)部調(diào)撥調(diào)劑資金余缺。以資金預(yù)算和收支兩條線管理，監(jiān)督各所財(cái)務(wù)收支情況。
（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面監(jiān)控
關(guān)注融資、重大風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。建立健全機(jī)電院內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的檢查和實(shí)施效果的評價(jià)。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和效能監(jiān)查。為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制提供合理保障。
（五）強(qiáng)化全面預(yù)算管理
預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要方面，機(jī)電院對制定用于各所的預(yù)算具有最終決定權(quán)。機(jī)電院規(guī)劃和建立統(tǒng)一的預(yù)算體系，制定完善的預(yù)算管理制度，統(tǒng)一下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，統(tǒng)一預(yù)算編制口徑，審批各所預(yù)算，決定重大預(yù)算調(diào)整，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)、考核、獎(jiǎng)懲。通過實(shí)施預(yù)算把機(jī)電院戰(zhàn)略目標(biāo)與各所預(yù)算目標(biāo)責(zé)任銜接起來，確保機(jī)電院財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：電商公司的財(cái)務(wù)管理范文
從2006年開始,財(cái)務(wù)集中作為“一個(gè)中國移動”和“新跨越”戰(zhàn)略的重要舉措,在中國移動部分省公司開展試點(diǎn)。根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署和安排,2008年11月,為確保財(cái)務(wù)核算集中項(xiàng)目的順利進(jìn)行,中國移動山東分公司選取濟(jì)寧分公司和威海分公司進(jìn)行試點(diǎn),2009年2月第二批地市上線,2009年3月份第三批地市上線,完成全省17地市的集中化上線。
山東移動的財(cái)務(wù)集中化主要是依托現(xiàn)代的信息技術(shù)支撐系統(tǒng),包括銀企互聯(lián)系統(tǒng)、報(bào)賬平臺系統(tǒng)、合同管理平臺系統(tǒng)等,對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、賬戶管理、資金管理、收入、工程、資產(chǎn)、稅金等各類核算流程進(jìn)行流程再造,更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的目的。經(jīng)過一年的運(yùn)行,各個(gè)層級已經(jīng)相對適應(yīng),現(xiàn)針對運(yùn)行中出現(xiàn)的一些問題提出相關(guān)建議如下:
一、報(bào)賬時(shí)間不均衡,付款效率不高
從報(bào)賬時(shí)間來看,每個(gè)月報(bào)賬單據(jù)時(shí)間分配不均衡,過于集中在每月的最后一周,幾乎每天要處理100多份單據(jù),使核算人員工作量過大,出納人員付款太過集中,導(dǎo)致記賬付款周期比較長,并且容易造成業(yè)務(wù)過于忙亂,出現(xiàn)差錯(cuò)。
建議通過以下幾個(gè)方面解決此問題:
1.均衡報(bào)賬時(shí)間,確保核算效率。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理,報(bào)賬付款的速度必須要能得到保障及提高,能提升員和供應(yīng)商的滿意度,不至于產(chǎn)生財(cái)務(wù)集中管理的負(fù)面影響。財(cái)務(wù)集中后,全省的核算集中到省公司進(jìn)行處理,核算工作量非常大,需要均衡報(bào)賬的時(shí)間。目前4號要求完成結(jié)賬,各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以在5號就可以提報(bào)賬單,走流程,這樣,可以節(jié)省大量時(shí)間,目前筆者所在地市要求每月最晚24號提報(bào)賬單,倒數(shù)第二天最后一次寄送報(bào)賬單(特別緊急允許每月最后一天寄送,代辦費(fèi)由于屬于自行支付范疇,可以稍微晚點(diǎn))。
2. 提高會簽部門的會簽效率,讓各個(gè)部門重視起來,節(jié)約每個(gè)環(huán)節(jié)的簽批時(shí)間,及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)催辦,以提高付款效率。目前市公司的歸口部門主要是綜合部、市場部和網(wǎng)絡(luò)部,綜合部負(fù)責(zé)形象宣傳費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、低值易耗品以及會議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、辦公用水電費(fèi)等,市場部負(fù)責(zé)代辦費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、促銷費(fèi)等。網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)電路以及網(wǎng)元租賃費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)水電費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)等。
二、各個(gè)層級工作量的問題。
集中后,從表面上看,各個(gè)環(huán)節(jié)的工作量并沒有減少,有的甚至還感覺增加了。建議通過以下幾個(gè)方面解決此問題:
1. 合并報(bào)賬單。對于同一供應(yīng)商,同一大類的業(yè)務(wù),堅(jiān)決要求進(jìn)行合并,這樣,各個(gè)環(huán)節(jié)都省下了簽批時(shí)間。
2. 充分利用報(bào)賬平臺的優(yōu)化功能,提高效率。目前,筆者所在地市公司對于員工作為供應(yīng)商的報(bào)賬單,要求采用虛擬供應(yīng)商,加掛付款清單的方式,這樣,可以有效合并多個(gè)員工的報(bào)賬需求,節(jié)省大量的時(shí)間以及憑證數(shù)量。
3. 每個(gè)單位培養(yǎng)一個(gè)專職報(bào)賬員,有利于高效的解決各類報(bào)賬問題。
三、人員轉(zhuǎn)型問題。
財(cái)務(wù)集中管理后,市公司財(cái)務(wù)的會計(jì)核算職能取消,工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向預(yù)財(cái)務(wù)分析、稽核監(jiān)控及財(cái)務(wù)支撐等職能。對市公司財(cái)務(wù)人員來說,并不意量減少,相反,工作要求更高。鑒于公司員工編制問題,市公司不可能馬上就有新生力量的補(bǔ)充,如何立足現(xiàn)有人員,提升現(xiàn)有人員的能力,讓市公司財(cái)務(wù)地從核算型轉(zhuǎn)為管理型,顯得尤其重要。首先各級公司應(yīng)積極爭取廣泛支持,為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型營造一個(gè)良好的實(shí)施證在轉(zhuǎn)型過程中涉及的人、財(cái)、物的及時(shí)到位;其次應(yīng)建立良好的、多樣饋機(jī)制,使員工能夠充分了解市財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的信息,消除可能存在的誤解;最重要的一點(diǎn)是建立完善的培訓(xùn)機(jī)制,令員工明確職業(yè)路徑,既有人才儲備目標(biāo),同樣具備調(diào)動員工積極性的近期訴求。
總之,筆者認(rèn)為在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理時(shí),需注意以下相關(guān)事項(xiàng),做好相應(yīng)的配套措施,便于提高財(cái)務(wù)中管理的成功率和有效性。
l. 完善集團(tuán)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)
企業(yè)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制,首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證。為適應(yīng)財(cái)集中管理,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)改變。出于財(cái)務(wù)信息效率性的考慮應(yīng)盡量減少財(cái)務(wù)部的中間管理層次,降低財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本,提高效率。
2. 做好授權(quán)控制
財(cái)務(wù)的集中管理并不意味著集權(quán)管理,相反,財(cái)務(wù)集中管理不排斥分權(quán),是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán)。因此實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理,首先要把權(quán)”和“分權(quán)”的程度。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理并不排斥下屬公司的獨(dú)立核在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)下屬公司的法人地位。下屬公司在集團(tuán)企業(yè)授權(quán)圍內(nèi)自主經(jīng)營,授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)則報(bào)集團(tuán)企業(yè)批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)授權(quán),應(yīng)明確各級公司的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括在經(jīng)營活動資金支決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任,以實(shí)現(xiàn)企理制度化和程序化。
3. 注意發(fā)揮下屬公司負(fù)責(zé)人的積極性
財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)方面,需要人力、物力、財(cái)力等多項(xiàng)資源,必須由單位負(fù)責(zé)人親自抓,才能克服各種困難,有效協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,合理安排單位的資源,以便推動本企業(yè)財(cái)務(wù)的開展。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制,在很大程度上剝奪了下權(quán)力,這對他們的積極性會有一定影響,不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí),必須注意保護(hù)和發(fā)揮分下屬公司負(fù)責(zé)人的積極性,采計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施,調(diào)動其積極性。
4. 重視系統(tǒng)建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了極為便利的此要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理,迅速獲得所需下屬公司的信息并及時(shí)溝通信息,平臺的應(yīng)用及良好的系統(tǒng)支撐顯得尤其重要。并不是購買了一套集團(tuán)財(cái)務(wù)施了就叫實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理。
隨著電信行業(yè)的重組,3G牌照的發(fā)放,市場競爭必然越來越激烈。面對未市場競爭越來越激烈、成本空間越來越小這樣一個(gè)挑戰(zhàn),山東移動財(cái)務(wù)管理工作在財(cái)務(wù)集中管理基礎(chǔ)上,努力提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平,加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)前瞻和預(yù)能力,堅(jiān)持不懈地全面提升財(cái)務(wù)管控水平,創(chuàng)新資源配置模式,才能更好地助力業(yè)平穩(wěn)、快速、創(chuàng)新發(fā)展。
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