內(nèi)部控制成本管理精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部控制成本管理范文

一、加大財務核算力度，加強科室成本控制管理

要加強財務成本核算，提高有限資源利用率。加強成本核算，才能使醫(yī)院的經(jīng)濟效益顯著提高。建立健全內(nèi)部激勵機制與約束機制，加強以成本預測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內(nèi)容的成本管理，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效益、降低成本，最大限度地為社會提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療服務，才能提高醫(yī)院競爭力及占有醫(yī)療市場份額。成本核算首先要制定行之有效的科室成本核算辦法，包括建立成本核算組織和成本管理網(wǎng)絡，規(guī)范核算的收入、費用項目，健全成本核算制度，建立責任制成本考核體系、成本分析評價體系和成本信息反饋體系。

以科室為承包的基礎單位，科室所有人員（包括臨時工、衛(wèi)生員）的工資、獎金、津貼以及補助、夜餐費均由本科室自行承擔；科室所有人員的進修費、差旅費及參加會議費用，科室用車費均由本科室自行承擔；科室領用的小型醫(yī)療器械、辦公雜品、勞保品等消耗品全額記入成本；科室所購的設備，按計提的折舊費計算記入成本；其他諸如水費、電費、房費、取暖費、低值易耗品更新費用，從供應室等相關(guān)職能科室領用的物品及消毒費用均算入科室成本。此外，各科室還應按本科室人員占全院人員比例承擔行政后勤部門的管理費用。這樣，保證了醫(yī)院當期所發(fā)生的全部費用支出完全被攤銷。在此基礎上以醫(yī)藥收入扣除以上成本后的利潤額為基數(shù)計算獎金。各科室按醫(yī)護的職稱（務）、承擔責任、技術(shù)含量等條件劃分獎金系數(shù)，制定獎罰標準計算實際獎金數(shù)額。這種“全收全支”的辦法，合理地分配了醫(yī)院當期所有發(fā)生的費用支出。有效地節(jié)約資金并盡可能最大限度地明晰了各類人員的責任關(guān)系。充分調(diào)動了全院人員工作的積極性和相互協(xié)作的團隊意識。

二、加強醫(yī)院財務內(nèi)部控制制度的建設

（1）應健全完善內(nèi)部會計控制，規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實完整，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保證單位資產(chǎn)的安全。（2）要加強內(nèi)部管理控制制度建設和監(jiān)督檢查，定期或不定期地開展內(nèi)部控制檢查、監(jiān)督和考核內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并建立相應的獎懲制度。（3）加強醫(yī)院財務的實時管理。傳統(tǒng)的財務管理是依據(jù)事后反映的靜態(tài)的財務會計資料及其他相關(guān)資料進行的，網(wǎng)絡技術(shù)的應用可以動態(tài)地跟蹤醫(yī)院的每一項經(jīng)濟活動，財務人員可根據(jù)動態(tài)的財務信息及時做出反應，使醫(yī)院的財務管理貫穿經(jīng)營全過程，改變財務和業(yè)務分離的滯后狀況。

加強資產(chǎn)管理，盤活存量資產(chǎn)，加快資金流動。醫(yī)院的各種資產(chǎn)是醫(yī)院開展醫(yī)療服務的物質(zhì)基礎，醫(yī)院加強財務管理要按照有關(guān)規(guī)定管好、用好各種資產(chǎn)，使各種資產(chǎn)充分發(fā)揮效益。醫(yī)院也存在許多年不用的材料、設備，資金運用存在不良問題，如何把這部分呆滯資金靈活運用起來是醫(yī)院需要解決的問題。財務部門針對物資設備各部門的儲備資金過人，每年必須集中一個月進行調(diào)查盤點，提出積壓的清單，明確處理積壓的審批手續(xù)，辦理報廢成變賣成為貨幣資金，盤活存量，提高衛(wèi)生資源的利用率，加快物資的周轉(zhuǎn)。

三、全面提高財務管理人員素質(zhì)

（1）積極組織教育培訓，提高財務人員素質(zhì)。為確?，F(xiàn)代財務管理更好地服務于醫(yī)院，努力提高醫(yī)院財務人員的整體素質(zhì)，醫(yī)院應積極組織財務人員參加教育培訓，科室內(nèi)部要定期組織財務人員進行業(yè)務學習，把握國內(nèi)外最新的財務動態(tài)，還應創(chuàng)造條件鼓勵財務人員參加學術(shù)交流。財務人員要不斷的學習經(jīng)濟和財會理論知識，掌握現(xiàn)代化的科學管理方法，運用現(xiàn)代數(shù)學、法學等多方面的知識從經(jīng)濟、社會、法律等多方面多角度進行分析并制定相應的理財方案。（2）醫(yī)院財務人員不僅要熟悉財會知識，還要了解業(yè)務流程和其他部門的知識技術(shù)，熟悉計算機的操作與運用，能夠有效地開展網(wǎng)絡財務，成為具有多學科知識的復合型人才。（3）建立醫(yī)院財務人員業(yè)務考核機制和獎懲制度，充分調(diào)動財務管理人員的積極性，有效的加強企業(yè)的財務管理。 轉(zhuǎn)貼于

四、加強醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設，有利于醫(yī)院經(jīng)濟效益管理

信息系統(tǒng)的運行，使財務人員綜合素質(zhì)普遍提高，各種財務數(shù)據(jù)使用價值大為提高。并且最大限度的轉(zhuǎn)化為可利用信息，成為資源。醫(yī)院信息系統(tǒng)（Hospital Information System），亦稱“醫(yī)院管理信息系統(tǒng)”，是指利用計算機軟硬件技術(shù)、網(wǎng)絡通信技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對醫(yī)院及其所屬各部門的人流、物流、財流進行綜合管理，對在醫(yī)療活動各階段產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行采集、儲存、處理、提取、傳輸、匯總、加工生成各種信息，從而為醫(yī)院的整體運行提供全面的、自動化的管理及各種服務的信息系統(tǒng)。

第2篇：內(nèi)部控制成本管理范文

關(guān)鍵詞：加強市政施工 項目財務 成本管理 內(nèi)部控制

Abstract: For the municipal construction enterprises, the construction and implementation of every project, guarantee the quality, safety, cost saving investment and maximize the project profit, is the goal of the enterprise. But also for the enterprise to win a broader market laid the foundation, thus it can be seen. Cost control plays an important role in construction project management. Cost control will directly affect the final project income.

Keywords: strengthen the municipal construction; project; cost management; internal control;

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：

引言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟體制的不斷深化，城市市政項目的建設已作為一種產(chǎn)業(yè)模式來經(jīng)營和運作。面對競爭日益激烈的市政建設市場，要想以優(yōu)質(zhì)、低價、短工期的工程在競爭中取勝，市政工程管理企業(yè)就要從加強資金的內(nèi)部控制開始。

1.市政工程施工項目成本控制的特點

當前，在日趨激烈競爭的建筑市場中，市政工程項目的投資越來越低，如何增收節(jié)支、挖潛增效、如何獲取最佳利潤，是當今市政工程項目最值得思考的問題，解決這些問題的最有效途徑是做好項目成本管理與控制，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正在要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。市政工程施工項目成本控制具體以下特點：

1.1市政工程大多為舊工程拆遷與新工程施工同時進行。開工時拆遷及征地不到位，項目部應經(jīng)常與拆遷工作人員聯(lián)系，及時了解拆遷的計劃、進度。根據(jù)拆遷進程，及時調(diào)整施工方案。

1.2參加項目實施的單位多，涉及到道路、排水、橋梁、照明、綠化、供水、熱力、供電及電信等工程，且資金來源渠道不一，需要跨行業(yè)跨部門協(xié)調(diào)。

1.3目前市政工程主體一般為地方政府，政府作為投資方，建設單位僅僅是管理者的角色，因此容易造成職責不明，施工過程中方案變動大，追加項目多，政府不合理干預現(xiàn)象也時有發(fā)生。

2.市政工程施工項目成本管理中存在的主要問題

2.1工程項目管理不規(guī)范

項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上。雖然施工企業(yè)一直都在探索企業(yè)改革，但是有些企業(yè)還是缺乏一些約束機制，以至管理實施過程中漏洞百出。要逐步加強對項目的控制，提高項目班子的積極性，將管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化，使成本管理在企業(yè)項目管理工作中得到充分發(fā)揮 。

2.2成本管理工作形式化

在項目到手的第一時間，不能僅忙于做開工前的物質(zhì)準備工作，要把成本管理責任落實到人。就目前狀況來講，成本管理工作缺乏原動力，難以把項目成本管理工作擺在主要位置，成本的真實性受到嚴重影響。雖然成本管理工作不能唱主角，但要把成本管理工作第一時間落到實處，使得項目的成本得到很好的控制。所以說，成本管理工作不能只流于形式。

2.3缺乏成本控制力度

我們不能將項目核算的成本與預算費用進行相互對比。有些老建筑企業(yè)，由于部門較多、且人員較為復雜、文化水平參差不齊，管理水平還停留在原始階段，成本控制方法較為落后且存在一定的局限性，無法將成本的真實情況反映出來，給項目成本管理工作的實施帶來了一定的難度。

2.4不規(guī)范的市場競爭

建筑市場競爭出現(xiàn)僧多粥少的局面，許多工程存在壓價中標甚至低于成本價的現(xiàn)象，主要建筑材料價格上下波動頻繁，對項目成本造成很大影響，造成項目管理工作不穩(wěn)定，工程預算較為滯后，存在開工無核算，竣工無決算現(xiàn)象，甚至工程竣工二、三年了決算還未定案，對成本核算的真實性和完整性造成較大的影響。

3.加強市政工程施工項目成本管理內(nèi)部會計控制的措施

3.1加強現(xiàn)代信息管理技術(shù)在施工企業(yè)財務管理中的應用

在市政工程施工企業(yè)財務管理中應用財務管理信息化系統(tǒng)軟件，可以降低市政工程施工企業(yè)全年的庫存資金占用率，更加完善了市政工程施工企業(yè)財務基礎資料的統(tǒng)一管理，同時，提升了會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。這樣，既規(guī)范了市政工程施工企業(yè)員工的工作流程，又提高了市政工程施工企業(yè)的經(jīng)營和工作效率；另外一方面，財務信息化系統(tǒng)統(tǒng)一了市政工程施工企業(yè)底層會計核算的信息化，并規(guī)范了業(yè)務操作，構(gòu)建了集團高效的報告體系，真正做到了數(shù)據(jù)真實性、數(shù)據(jù)及時性和統(tǒng)一報表數(shù)據(jù)的集中存放，更減少了傳遞與交互，簡化了報表數(shù)據(jù)的采集過程。財務信息化系統(tǒng)滿足了公司信息披露及時性、準確性的需求、適應了各方業(yè)務交流、信息共享平臺的需求、增強了市政工程施工企業(yè)管控能力，提高了市政工程施工企業(yè)內(nèi)部管理效率，提升了市政工程施工企業(yè)財務管理和會計核算的水平，為市政工程施工企業(yè)的信息化建設做了有效的探索。通過信息系統(tǒng)的實施，能夠在核心業(yè)務層搭建市政工程施工企業(yè)的核心應用框架，建立市政工程施工企業(yè)統(tǒng)一的資金流運作管理框架，實現(xiàn)市政工程施工企業(yè)財務的集中管理，加強市政工程施工企業(yè)物流運作效率，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。實現(xiàn)數(shù)據(jù)、應用、流程、協(xié)同的集成，提高管理效率、管理時效、管理效益和降低管理成本，從而最終達到提高市政工程施工企業(yè)管理水平的目的。

3.2加強市政施工企業(yè)成本費用管理的內(nèi)部會計控制

企業(yè)的成本管理在企業(yè)財務管理中占有十分重要的地位。它通過嚴格的成本管理程序，提高了資金的利用率，真正使每一分錢都花在刀刃上。同時，成本管理還能提高企業(yè)的財務管理水平，進而提高了企業(yè)經(jīng)濟效益，并且能夠進一步的提高施工企業(yè)的管理水平。企業(yè)的成本費用控制應當包括兩個方面，一是材料成本的控制，二是人工成本的控制。在建筑施工過程中，材料的成本占到整個成本的60%，是一項巨大的耗費。但是，如果能夠合理管理，也具有很大的節(jié)約潛能。施工材料的成本管理應當從材料的購、存、取、用四個方面入手，在材料的選購方面，要在保證工程質(zhì)量的基礎之上盡量選擇價格較低的材料，在存儲方面，應該在保證工程施工順利進行的前提下，盡量減少材料的存儲量。另外，在材料的存儲中，要運用正確的存貯方法，防止材料霉變。在領取材料時，要進行詳細的登記，對材料的取用要進行細致化管理。在材料的使用過程中要明確權(quán)責，在使用的過程中形成一定的管理體系，使各個部門之間相互監(jiān)督、相互制約，保證材料的使用效率。其次，施工過程中的人工費，也是工程成本的重要組成部分。在施工過程中，施工人員進行合理地安排可以節(jié)省一部分的費用。第一，要認真執(zhí)行定額勞動，使施工人員都能夠發(fā)揮他們的能力，放置人員冗余的現(xiàn)象。第二，進行多樣的承包制，將工程的部分項目或者項目中的部分程序分包給專業(yè)施工公司，能夠在保證質(zhì)量的同時，提高經(jīng)濟效益。

3.3加強企業(yè)的貨幣業(yè)務管理，提高內(nèi)部會計控制水平

在財務管理工作中，應當嚴格執(zhí)行《現(xiàn)金管理條例》的規(guī)定，實行收支兩條線，保證現(xiàn)金資產(chǎn)的完整性。例如，在平時的支付中，對于超出庫存的限額現(xiàn)金應及時存入銀行，對于因經(jīng)營需要而不必當日存入銀行的現(xiàn)金收入，應當?shù)玫綍嬛鞴艿暮炞峙鷾?。而且，當天不能存入銀行的現(xiàn)金也要單獨列表并且注明未存入的理由。以便日后同銀行進行核對。

3.4提高員工素質(zhì)，重視員工管理

員工的素質(zhì)，特別是財務人員的素質(zhì)，在市政工程施工企業(yè)的財務管理中占有很重要的地位。首先，在財務人員的選拔過程中，應當“任人唯賢”而不是“任人唯親”。其次，在財務人員的管理方面，要建立公平公正的考核制度，并且要獎罰分明。嚴格的績效考核制度不僅能夠為員工提供升職空間，提高員工的工作積極性，而且還能夠提高規(guī)范財務管理的作用。我們認為企業(yè)的考核制度應當和獎罰制度聯(lián)系起來。這就要做到以下幾點。首先，獎罰的范圍要明確，什么范圍內(nèi)該獎，什么范圍內(nèi)該罰，都應該十分分明。其次，獎罰的標準要適當，只有合理的獎罰標準才能真正起到獎勤罰懶的作用。企業(yè)的企業(yè)文化建設對于提高企業(yè)的人員管理和財務管理水平都很有幫助。而企業(yè)文化對于市政工程施工企業(yè)又尤其重要，這就需要市政施工企業(yè)要特別重視企業(yè)文化的建設。我們認為，應當根據(jù)市政施工“保質(zhì)、保量、保時”特點，建立誠實、高效的企業(yè)文化氛圍。

4.結(jié)語

由于資金成本控制在整個市政工程項目中處于十分重要的位置，資金成本控制以及利用情況的好壞，會直接的影響到整個工程所獲利潤的高低。因此，在保證工程工期、工程質(zhì)量的前提下，加強對資金成本的控制，把利益最大化，作為資金成本控制的目標。

參考文獻：

[1]宋萌.加強市政企業(yè)內(nèi)部控制制度的構(gòu)建防范企業(yè)風險.經(jīng)濟研究導刊.2011(20): 176-177.

第3篇：內(nèi)部控制成本管理范文

關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制的特點；內(nèi)部監(jiān)管機制

《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T50326―2006對建設工程項目管理（construction project management）作了明確的闡述：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動”。施工方是受業(yè)主委托承擔工程建設任務，其項目管理的目標應符合合同的要求外，還包括施工的安全管理、成本、進度、質(zhì)量目標。其任務包括：施工安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)，簡稱“三管三控一協(xié)調(diào)”。

施工項目管理的特點主要包括人力、物資、機械設備、技術(shù)和資金等各種資源要素在項目施工的過程中逐步實施。對資源要素進行管理主要體現(xiàn)在三個方面：一是對資源要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、適當配備或投入資源，達到人盡其才，物盡其用，各盡所能，滿足施工需要；二是對資源要素進行動態(tài)管理，即按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各種資源要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；三是合理、高效地利用各種資源，實現(xiàn)項目管理綜合效益。

施工項目成本控制的特點

施工項目管理與成本控制始終是一個動態(tài)的過程，必須按事先、事中、事后所發(fā)生的過程進行動態(tài)控制。項目成本控制就是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物質(zhì)和費用進行監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)、控制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi)，應滿足：材料、設備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管；材料領用、消耗；任務完成結(jié)算單及驗收合格記錄；質(zhì)量、安全、文明施工完成情況；財務支付狀況。這一過程是項目在施工過程中反復循環(huán)的過程，對施工項目過程的監(jiān)控，必須建立內(nèi)部監(jiān)管機制。

公司內(nèi)部監(jiān)管機制建立

公司內(nèi)部監(jiān)管機制流程主要包括：

成本管理總流程見下圖：

目標成本管理流程見下圖：

勞務分包管理流程見下圖：

材料管理流程見下圖：

施工現(xiàn)場材料管理流程見下圖：

專業(yè)分包管理流程見下圖：

機械費用核算管理流程見下圖：

其他直接費和間接費核算流程見下圖：

必須樹立新的成本管理理念。施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預測決策領域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等；既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測；既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

加強施工企業(yè)成本管理的幾點思考

必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，以“三標一體化管理體系”（質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系）的管理理念樹立“高質(zhì)量，低污染、高安全、高效益”的市場競爭觀念。

首先要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造始終有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。

其次要樹立效益至尊的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。嚴格執(zhí)行公司《主任會計師委派制管理辦法》、《預結(jié)算工程師委托制管理辦法》、《安全工程師委托制管理辦法》。

三、正確處理好成本與質(zhì)量、安全、環(huán)境衛(wèi)生、職業(yè)健康及其他各項工作的關(guān)系，實現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應。

四、樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。把風險降低在可控

范圍之內(nèi)。

五、牢固樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主體--―人，是

決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。

六、必須搞好工程項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、

項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關(guān)職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內(nèi)容：

測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調(diào)查、論證和詳細

的現(xiàn)場核算，來檢驗投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益，對指標項目目標成本進行分解。

合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管

理體系，按作業(yè)層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關(guān)管理費等進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。

建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質(zhì)

量、安全、利潤、上交款、現(xiàn)場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人――項目經(jīng)理部――各作業(yè)層班組、個人；橫向到企業(yè)法人――各分管領導――各業(yè)務部門―--個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎

重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場竟爭機制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、

全方位、全過程的立體式動態(tài)成本管理體系。

七、必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度

模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責任人，下

至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的項目經(jīng)理不是合格的經(jīng)理；不會成本管理的項目班子不是好班子；不搞成本核算的項目經(jīng)理不能擔任項目經(jīng)理。

強化成本的預測控制。不深入市場調(diào)查，不通過科學的成本預測

所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現(xiàn)場實際的目標。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應的預測監(jiān)控和即時信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)，及時分析預測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權(quán)威性。

（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)因素相結(jié)合，把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其它各項工作的標尺。

八、完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。

首先，要建立法人――項目經(jīng)理部――作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。一個項目只允許設一本財務預算總帳，一本成本物資總帳，作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳。實行日清月結(jié)，能核算出當日成本收支，及時調(diào)整估算出當日成本盈虧的的管理機制。

其次，建立科學有效的內(nèi)部成本管理運行機制，努力形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制，完善內(nèi)部的成本激勵機制。按崗位責任、工作目標、成本內(nèi)容與每個人的工資掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責任目標的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標。法人機關(guān)實行崗位責任與目標管理績效掛構(gòu)工資制管理，項目部按每個人的崗位職責、完成進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實際出勤等確定合理基數(shù)，進行分配；作業(yè)層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業(yè)各級管理者主動參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內(nèi)部的成本控制機制、利用項目不同承包模式鼓勵職工試行模擬股份制按比例配股、通過不同形式參股等，實現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，對每項成本支出都建立嚴密的內(nèi)控制度，能提供真實準確的成本數(shù)據(jù)報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據(jù)。

三是依靠科技創(chuàng)新實現(xiàn)降低成本提高效益的目標，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，成本管理正在從經(jīng)驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創(chuàng)新。信息化時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。這就需要把科技創(chuàng)新增效的重點放在高、精、難、險的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設備的開發(fā)應用上；放在制度創(chuàng)新、管理體制機制的創(chuàng)新上；放在提高現(xiàn)代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實的基礎。

結(jié)束語

第4篇：內(nèi)部控制成本管理范文

一、成本管理的定義

企業(yè)成本管理是企業(yè)以降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗成本為目的而開展的一系列對影響企業(yè)成本的因素進行預算計劃和實際控制的過程。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，通過設置好成本預算目標，并在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中對采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中所耗費的成本加以控制，使之盡量不超過甚至低于我們的目標成本，以達到控制和降低企業(yè)成本，增強企業(yè)總體競爭力的最終目標。

二、油田服務企業(yè)成本控制的對策建議

（一）提升和強化企業(yè)成本管理控制意識和理念

當前企業(yè)中對于成本管理的重要意義及其具體內(nèi)容認識不足，認為企業(yè)成本管理工作與自身無關(guān)。實際上，企業(yè)成本管理工作關(guān)乎企業(yè)總體效益和綜合競爭力的提升，與企業(yè)的命運、每個員工的命運息息相關(guān)，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和壯大的必不可少的部分。企業(yè)管理層等相關(guān)人員應當深刻認識到企業(yè)成本管理工作的戰(zhàn)略性地位，通過加強宣傳教育和內(nèi)部培訓的方式深化員工對成本管理工作的認識深度，從根本上強化員工對成本管理工作的重視和提升參與度，爭取做到利益一致、目標一致，全員動員、共同做好企業(yè)成本管理相關(guān)工作，集眾人之力共同將成本管理工作做好，發(fā)揮其最大的效益。

（二）通過建立完善的財務控制體系來完善成本管理控制體系

財務控制作為企業(yè)成本管理和控制工作最基礎、最主要的手段，在企業(yè)內(nèi)部成本控制中發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)應當通過建立包括預算預算管理的預算控制；包括會計制度、會計方法與手段的會計控制；包括財務收支審計、經(jīng)濟效益審計和經(jīng)濟責任審計、內(nèi)部控制審計、風險審計的審計控制；包括擔保管理、融資管理、資金集中管理等的財務風險管理，通過建立完善的財務控制體系來完善內(nèi)控體系，控制企業(yè)成本。

（三）建立與完善企業(yè)內(nèi)部控制成本體系

企業(yè)成本管理是涉及到從采購、生產(chǎn)到銷售的企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的一項工作，成本管控機制也是一項涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方方面面的復雜體系。建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制成本體系，首先要求企業(yè)要在內(nèi)部控制成本制度體系上加以建設和完善，以成本管理把控為總目標，對企業(yè)內(nèi)部的各個崗位、各項工作加以合理明確的分工和責任落實，從制度的硬角度對成本管理工作加以落實。其次是企業(yè)要不斷優(yōu)化和完善企業(yè)內(nèi)部控制成本的種種技能方法，通過采用更先進的生產(chǎn)工藝、更高效的管理手段、更優(yōu)化的生產(chǎn)銷售流程等方式，更好地實現(xiàn)成本的把控和企業(yè)綜合實力的提升。

（四）加強制度落實，提高員工執(zhí)行力

制度是執(zhí)行力強化最強力手段。要加強制度落實，提高員工執(zhí)行力，首先，要建立規(guī)范的內(nèi)部控制成本操作手冊和行之有效的內(nèi)部控制成本制度執(zhí)行機制，在制定相關(guān)操作手冊和制度的時候要充分考慮其可操作性和征求員工的意見，集眾人的智慧建立起科學、合理、高效的成本管控體制。其次是要強化內(nèi)部監(jiān)督，成本管控工作關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，對于企業(yè)內(nèi)部的管控應當要充分考慮到監(jiān)督制約的力量，通過設置起企業(yè)內(nèi)部互相監(jiān)督、互相制約的崗位和職能，以及強化監(jiān)督制約的操作機制和流程，切實防控內(nèi)部系統(tǒng)風險，保障成本管控工作的順利進行。

（五）構(gòu)建成本管理和控制評價體系

合理的考核機制是保障企業(yè)成本管理工作能切實發(fā)揮成效的有力手段。通過科學合理地設置各項內(nèi)部控制成本評價指標，構(gòu)建起內(nèi)部控制成本的有效評價體系，對企業(yè)各季度、年度內(nèi)部控制工作的成效進行評價，做出相應合理的獎懲措施，以此種形式促進企業(yè)內(nèi)部控制成本的各項工作能夠落到實處，調(diào)動員工做好內(nèi)部控制成本工作的熱情和積極性。

三、結(jié)束語

第5篇：內(nèi)部控制成本管理范文

［關(guān)鍵詞］ 礦業(yè)集團；成本管理；內(nèi)部控制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 026

［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0037- 02

隨著我國市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，礦業(yè)集團之間的競爭日趨激烈，而企業(yè)之間的競爭與其說是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，不如說是成本的較量。礦業(yè)是個比較特殊的行業(yè)，生產(chǎn)投入與其他行業(yè)不同，礦業(yè)集團相互之間的差異很大，這主要是因為礦產(chǎn)品受地質(zhì)條件、環(huán)境等客觀因素的影響較大，生產(chǎn)成本不同。在這些外部因素無法消除的情況下，要想提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強競爭力，需將成本管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，完善礦業(yè)集團成本費用的內(nèi)部會計控制。

1 礦業(yè)集團成本費用管理存在的問題

中國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟體制后，礦業(yè)集團經(jīng)營沒有了政府的干預，企業(yè)平等參與競爭，自負盈虧，而很多礦業(yè)集團沒有進行相應的成本管理改革，造成虧損。

（1）對成本費用內(nèi)部控制重要性認識不足。受計劃經(jīng)濟管理思想影響，礦業(yè)企業(yè)不能正確認識成本費用與收入的關(guān)系，甚至認為成本費用是收入的必要途徑。對于成本管理的認識僅停留在傳統(tǒng)成本會計核算和分析的層面，沒有認識到成本費用內(nèi)部控制在企業(yè)價值管理中所處的重要地位和作用，在這種情況下，企業(yè)管理人員難以找出影響成本的主要因素，主要材耗控制不住，從而導致企業(yè)在成本管理中存在諸多問題。

（2）成本管理部門單一。多數(shù)礦業(yè)集團沿用傳統(tǒng)成本管理模式，成本管理只依靠財務部門，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，沒有其他部門監(jiān)督成本管理效果。財務部門在成本管理方面只重視事后計算，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段。成本管理部門單一，企業(yè)的成本信息均是通過會計部門按會計期間與會計中期的傳統(tǒng)劃分進行歸集和整理的，對各單位、部門的成本目標的實現(xiàn)更多是起考核與事后控制的作用，根本不利于進行事中控制，也就起不到對成本發(fā)生進行動態(tài)監(jiān)控、分析和事中控制的作用，這樣就造成了各成本責任中心的成本控制處于被動局面，無法發(fā)揮積極的成本控制作用。

（3）成本管理與技術(shù)管理脫節(jié)。很多礦業(yè)集團在技術(shù)上缺乏創(chuàng)新，制約企業(yè)成本管理手段的應用。具體表現(xiàn)在：缺乏新技術(shù)，很多煤炭企業(yè)還繼續(xù)使用那些落后的、高耗能的陳舊設備；材料的耗費大，很多設備是大馬拉小車，電費成本驚人，等等。只有把技術(shù)創(chuàng)新與成本管理相結(jié)合，才能真正提高煤炭企業(yè)的競爭力。

（4）缺乏成本管理的配套機制。許多礦業(yè)企業(yè)沒有建立與成本管理配套的考評及獎罰機制，不能激發(fā)員工降低成本的積極性。

2 對礦業(yè)集團成本費用內(nèi)部會計控制的建議

（1）強化集團內(nèi)部控制意識。由于目前有不少的企業(yè)領導和工程技術(shù)人員不懂成本，因而他們對設計的工藝、制訂的計劃、采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般沒有概念。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀。按《會計法》規(guī)定，單位負責人作為本單位會計責任主體，有責任和義務建立健全單位內(nèi)部控制制度。集團管理者應通過對內(nèi)部會計控制的學習，充分認識成本費用內(nèi)部控制的重要性，只有這樣，才能將成本費用控制的觀念融入各部門的業(yè)務活動和管理活動中，帶動整個集團形成成本費用控制的意識。

（2）實行預算控制制度。結(jié)合企業(yè)的利潤目標和控虧目標，制訂合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調(diào)動各單位降低成本的積極性，還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標控制成本。礦業(yè)集團企業(yè)生產(chǎn)成本的預算可以嚴格按照企業(yè)制定的消耗定額來確定，也可以按照企業(yè)目標成本來進行制定，根據(jù)企業(yè)對各項成本測定的開支嚴格限制和監(jiān)督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。

（3）建立健全成本費用內(nèi)部控制體系。第一，實現(xiàn)成本管理組織化，要求實行統(tǒng)一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現(xiàn)。成本管理組織包括成本費用預算責任中心（一般由總經(jīng)理、預算組、財務科、科室或車間人員組成）、科室或車間責任控制中心、班組和責任人。第二，制定成本費用標準，分解成本費用指標。企業(yè)應在充分考慮市場變化因素的基礎上，結(jié)合本單位實際情況制定切合實際的成本、費用指標，并層層分解指標到各責任單位和責任人。目標成本分為可控費用和車間制造成本兩部分。車間制造成本按主料消耗、輔料消耗、人工成本、車間制造費用、加工成本等多個責任中心，分別下達成本費用指標?？煽刭M用指標由綜合辦公室負責控制完成，車間制造成本由礦山車間、各班組人員控制完成。財務科在對比可比產(chǎn)品成本及考慮市場變化等因素的基礎上進行預算。第三，控制成本費用差異。月終，財務部門要將當月各責任單位各項成本、費用實際支出情況與目標成本、費用指標進行對比，進行成本分析，找出成本升降原因，及時調(diào)整目標成本、費用指標。第四，考核各責任單位實際成本完成情況。財務科要將月終對比結(jié)果送交預算部門，由預算部門對各責任單位進行考評并決定是否調(diào)整指標。

（4）建立成本信息反饋系統(tǒng)。企業(yè)成本控制過程是一個成本信息不斷輸入和輸出，經(jīng)過反饋再次重新輸入的循環(huán)過程。因此，建立高效、及時、全面的成本管理信息系統(tǒng)是必須的。企業(yè)可以應用計算機技術(shù)，開發(fā)成本控制信息軟件，利用計算機技術(shù)、科學預測方法和現(xiàn)代決策技術(shù)建立一個現(xiàn)代化的成本信息反饋系統(tǒng)，對成本進行動態(tài)監(jiān)控、分析和控制，使各成本責任中心的成本控制處于積極有利的局面，發(fā)揮積極的成本控制作用。

（5）建立健全內(nèi)部審計制度。成立集團自己的內(nèi)部審計機構(gòu)，負責執(zhí)行內(nèi)部會計控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，確保成本費用內(nèi)部控制的貫徹實施。由內(nèi)審部門結(jié)合財務部門、企業(yè)管理部門等職能部門來具體執(zhí)行內(nèi)部檢查工作，檢查內(nèi)部控制制度是否得到有效執(zhí)行，執(zhí)行中有何成績，出現(xiàn)了什么問題，為什么某項內(nèi)部控制制度不能執(zhí)行或不能完全執(zhí)行，估計可能產(chǎn)生或已經(jīng)造成什么后果。對內(nèi)部審計中發(fā)現(xiàn)的問題，屬于違反企業(yè)內(nèi)部控制制度的要分析其出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象的原因，如果是屬于主觀原因的，要報請企業(yè)決策層，堅決予以查處，責令有關(guān)部門及時糾正；如果是屬于制度設計缺陷的，要會同有關(guān)職能部門，及時對制度中的相關(guān)內(nèi)容進行完善，以保證內(nèi)控制度的先進性和權(quán)威性。

（6）建立相配套的獎罰機制。成本費用獎罰機制就是將分解后的目標成本的完成情況與對應成本責任人獎金掛鉤，即使責任人的薪酬與成本目標完成情況掛鉤，形成利益驅(qū)動機制。只有把成本管理中的目標成本與相應責任人的利益相掛鉤，才會使成本管理的結(jié)果發(fā)揮作用，提高管理的效用，達到進行成本管理的真正目的。

（7）應該鼓勵和重視技術(shù)創(chuàng)新。要重視技術(shù)創(chuàng)新的重要作用，要合理生產(chǎn)，提高裝備水平，有計劃有步驟地提高機械化水平，積極采用新設備、新工藝來增加產(chǎn)量，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

綜上所述，市場經(jīng)濟一方面為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊天地，另一方面使企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，成本管理越來越復雜。礦業(yè)集團應通過健全的成本費用內(nèi)部控制體系，做好成本費用內(nèi)部控制工作，以合理利用企業(yè)資源實現(xiàn)集團目標。

主要參考文獻

［1］章偉．淺談中鋼集團山東富全礦業(yè)有限公司內(nèi)部會計控制［J］．財經(jīng)界：學術(shù)版，2010（20）.

［2］施偉忠．關(guān)于建立和健全中小企業(yè)內(nèi)部會計制度的若干思考［J］．上海會計，2003（4）.

第6篇：內(nèi)部控制成本管理范文

【摘要】自2012年1月1日全國執(zhí)行新醫(yī)院會計制度以來，醫(yī)院財務會計工作在新制度的指引下也取得了豐碩的成果。其中，通過對醫(yī)院進行成本核算及成本管理來規(guī)范財務體系、完善財務管理就是取得的成果之一。本文重點闡述了醫(yī)院進行成本核算及管理的重要性及深遠意義。

【關(guān)鍵詞】成本核算 成本管理 成果

在企業(yè)會計中，成本是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金耗費，是企業(yè)利潤核算的重要內(nèi)容之一。而在新《醫(yī)院會計制度》誕生之前，醫(yī)院不用對成本進行核算，更不用進行成本分析和成本管理，其缺陷是不言而喻的。新《醫(yī)院會計制度》以事業(yè)單位會計為基礎、融入了一些企業(yè)會計的元素，從而使得醫(yī)院會計制度更加合理化。其中，新《醫(yī)院會計制度》對醫(yī)院成本核算的要求對醫(yī)院的會計工作具有深遠意義：不僅提高了醫(yī)院會計信息的質(zhì)量，還促使醫(yī)院自覺進行成本管理。通過成本管理可以提高醫(yī)院的效益和生命力，促進醫(yī)院的財務健康和可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院成本管理健全了醫(yī)院會計體系

只有擁有了健全的財務會計體系才能提供可靠的財務會計信息，才能為醫(yī)院管理者的決策提供有價值的參考信息。換言之，不核算成本的會計體系顯然是不科學、不健全的，由這樣的財務會計體系生成的財務會計信息也是不可信的。醫(yī)院對成本進行核算和管理的首要任務就是在醫(yī)院會計體系中添加成本核算及成本管理模塊。

首先，醫(yī)院建立了成本核算制度，對固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、設備維修等費用如何計入成本進行了規(guī)定。不僅使成本費用得到了有效的確認、合理反映了固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及在建工程的賬面價值，還在核算成本的同時影響到了收入的確認，提高了收入確認的質(zhì)量。

其次，醫(yī)院對各個科室的成本費用制定了定額管理制度和相關(guān)的支出管理制度；建立了科學、精細的科室成本核算、醫(yī)療服務項目成本核算、病種成本核算、床日成本和診次成本核算等成本核算管理制度；聘用了專職的財務核算人員對成本費用進行核算。并通過明確崗位職責、加強費用支出的審核工作有效控制了成本費用的支出。

最后，醫(yī)院財務處及時完成成本核算報表，及時完成成本月度、季度和年度分析報告。對成本分析報告中存在問題向醫(yī)院領導提交相關(guān)會議的提案及整改措施或修改方案。通過嚴格的成本核算和成本管理制度控制成本費用支出，提高了醫(yī)院成本效益。

二、醫(yī)院成本管理提高了醫(yī)院會計信息質(zhì)量

會計信息質(zhì)量要求財務報告中所提供的會計信息具有可靠性、相關(guān)性、可理解性、可比性、實質(zhì)重于形式、重要性、謹慎性和及時性等基本特征。

在舊的醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院不對成本進行核算。因此，成本作為重要的財務信息卻不能在醫(yī)院財務報告中得到體現(xiàn)，這使得醫(yī)院財務報告中所提供信息不全，徹底違背了會計信息質(zhì)量中的重要性原則。另外，會計信息質(zhì)量中的可靠性也要求在財務報告中真實體現(xiàn)各項會計要素的實際發(fā)生情況，并確保各項內(nèi)容完整。新醫(yī)院會計制度的出臺，改變了醫(yī)院會計不核算成本的情況，也使得成本這一重要的會計信息在財務會計報告中得到了體現(xiàn)，滿足了會計信息質(zhì)量基本特征中的重要性原則。

因此，醫(yī)院會計對成本進行核算、以及對成本的控制和管理，更加全面的反應了會計信息，為收入的確認提供了更加準確的依據(jù)，在很大程度上提高了會計信息的質(zhì)量，增強了財務會計信息的可信度，增加了財務報告的使用價值。

三、醫(yī)院成本管理完善了醫(yī)院財務分析體系

醫(yī)院通過成本管理可以進行成本分析來明確醫(yī)院的償債能力，明確各個科室的成本控制完成情r，最終使得醫(yī)院避免不必要的浪費、并實現(xiàn)醫(yī)院效益的相對擴大。如：通過分析醫(yī)院的流動負債保障率，利息保障倍數(shù)，可以反映出醫(yī)院對其資金成本的償還能力，并及時對醫(yī)院的負債比率做出相應的調(diào)整，或及時尋找償付到期利息費用應對之策；另外，通過分析醫(yī)療成本與醫(yī)療收入的比例可以反映出醫(yī)院的投入與產(chǎn)出比，展現(xiàn)出醫(yī)院的盈利能力；當然，通過分析醫(yī)院管理費用占總成本比、醫(yī)院管理費用與醫(yī)院收入的比也可以展現(xiàn)出醫(yī)院的管理成本和管理效率，更是控制成本、提高效益的依據(jù)之一。

總之，醫(yī)院通過成本管理和成本分析完善了財務分析體系，不僅可以提高醫(yī)院資金的使用效益，明確醫(yī)院的償債能力、盈利能力和管理效率；還能提高醫(yī)院管理決策的可靠性和準確性。

四、醫(yī)院成本管理完善了醫(yī)院財務會計內(nèi)部控制

顯然，有效的財務會計內(nèi)部控制對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。在舊醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院不用核算成本。因此，醫(yī)院財務會計內(nèi)部控制就缺少了對成本的控制制度。這一內(nèi)控的缺陷導致了各個部門、科室為了完成預算指標想方設法的花錢，卻忽略了收入與成本的配比，降低了資金的使用效率，也使得全面預算的實現(xiàn)變的遙不可及。而新醫(yī)院會計制度要求醫(yī)院對成本進行核算，這使得醫(yī)院財務會計中出現(xiàn)了成本這一概念。因此，醫(yī)院財務會計內(nèi)部控制也就有必要對成本指標進行控制和考核。這樣可以促進醫(yī)院各種科室的成本節(jié)約和成本控制，通過對各個科室合理的成本指標進行動態(tài)監(jiān)控能夠幫助各個科室實現(xiàn)降低成本的目標，最終使得全面預算管理得到了落實，并實現(xiàn)了醫(yī)院效益的提高。

因此，醫(yī)院成本管理完善了醫(yī)院的財務會計內(nèi)部控制，使得全面預算實現(xiàn)了對成本的控制和管理。促進了醫(yī)院各個科室的成本控制意識，提高醫(yī)院的整體效益和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

五、總結(jié)

總之，隨著醫(yī)院財務會計對成本核算的精細化、對成本管理的規(guī)范化。醫(yī)院成本核算及管理的成果及意義已經(jīng)突顯出來了。

首先，醫(yī)院通過成本核算及成本管理健全了財務會計體系，將醫(yī)院的成本費用納入了會計核算范圍，強化了醫(yī)院的成本節(jié)約意識，提高了財務管理水平。

其次，醫(yī)院通過成本核算及成本管理提高了醫(yī)院財務會計信息的質(zhì)量、完善了醫(yī)院財務分析體系。有效的提高了醫(yī)院財務會計信息的真實性，使得財務會計報表及分析報告更有使用價值。

最后，醫(yī)院通過成本核算及成本管理完善了醫(yī)院財務會計內(nèi)部控制。一方面加強了醫(yī)院的成本控制效率，另一方面也使得醫(yī)院全面預算得到了真正的有效的執(zhí)行。

第7篇：內(nèi)部控制成本管理范文

信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立ERP系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復浪費的現(xiàn)象。

中美企業(yè)成本管理比較

從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。

上個世紀，美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。

2.美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。

3.美國大型企業(yè)責任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。

美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)，也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職責和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認，上不攬權(quán)、下不越權(quán)。各個平行的責任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責任中心的積極性。美國企業(yè)各責任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價格（或稱轉(zhuǎn)移價格）較少有上級干預的成分。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)轉(zhuǎn)移價格的37%采用市場價，46%采用成本價，另有13%采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各責任中心經(jīng)營成果，激勵各個責任中心的士氣。

目前，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預，成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒，只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本控制的內(nèi)在動力。

4.美國企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制，而中國企業(yè)比較偏重財務成果的事后審計。

我國相當一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規(guī)總是久禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點：一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)、有組織地評估公司的風險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風險評估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī)；第三，資產(chǎn)的保全；第四，資源的有效使用；第五，公司經(jīng)營目標的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系，較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。

美國企業(yè)成本管理啟示

我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距，今后應著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機制和方法，樹立大成本觀念上下工夫。

1.努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率。

過去我們較多地強調(diào)企業(yè)的應變能力，但應變能力是適應而非創(chuàng)新，我們的創(chuàng)新能力不夠強。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策-如合理化建議獎、技術(shù)進步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標準不科學，有的甚至流于形式，變成變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構(gòu)與企業(yè)、高等院校聯(lián)系更加緊密，并走向市場，形成科研經(jīng)費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

2.加強策略成本管理。

目前我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟，生產(chǎn)建設投資高，產(chǎn)品能耗物耗高，這些因素基本都是在產(chǎn)品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變，解決這個問題，首先是應對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決予以淘汰，對進行優(yōu)化后有生存能力的應盡快進行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序，對無成本分析的方案不予批準立項。

3.加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理。

我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業(yè)應對其制造程序附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。

4.加強信息化管理，提高信息反應能力。

信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領，誰就在成本競爭中勝人一籌，這是不爭的事實。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立ERP系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入、重復浪費的現(xiàn)象。

第8篇：內(nèi)部控制成本管理范文

關(guān)鍵詞：成本管理；目標成本；內(nèi)部控制制度

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

當今建筑企業(yè)的競爭日趨激烈，工程項目的利潤逐漸變小，企業(yè)只有加強管理，合理控制成本，取得最大的經(jīng)濟效益，才能解決生存問題。

一、建筑企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理在認識上存在誤區(qū)

長期以來，建筑企業(yè)將項目成本控制的責任歸于財務人員，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、點驗和發(fā)放，看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有體現(xiàn)成本的責任控制。建筑企業(yè)成本管理是一個全員全過程的管理，應貫穿整個施工組織過程，且財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，只有走出這個認識上的誤區(qū)，才能搞好工程成本控制。

（二）成本管理工作沒有得到很好的落實

隨著市場形勢的發(fā)展變化，很多建筑企業(yè)也逐漸意識到成本管理工作的重要性，并制定了工程成本控制的制度與措施，但由于長期形成的工作習慣，以及責權(quán)利相結(jié)合的激勵機制的欠缺，使有些制度形同虛設，沒有真正地落到實處，未能在工程施工管理過程中起到應有的控制作用。

二、建筑企業(yè)提高工程成本管理的方法

多年的實踐經(jīng)驗表明，各工程項目部為成本費用支出的主要承擔者，項目部管理水平的高低決定成本控制的優(yōu)劣，因此，應根據(jù)工程施工的工作流程，制定與之相適應的內(nèi)部控制制度，加強項目部對成本費用的管理工作，同時還應制定相關(guān)的獎罰制度，以充分調(diào)動項目部和職工的積極性。具體方法如下：

（一）企業(yè)管理層

1.投標前要進行經(jīng)濟評價。在各工程項目投標前，要科學、合理地預測各項經(jīng)濟指標，從源頭上把住成本關(guān)。并考慮到自身的履約能力，施工地點的具體情況，以及各方面可能承擔的風險情況，測算評估該項目的經(jīng)濟效益和企業(yè)可取得的預期利潤率。然后決定是否投標、如何投標。確保項目中標的情況下，企業(yè)能取得該項目最大化的利潤。

2.實行目標成本責任制考核。目標成本責任制，既是對各項目部工作考核的標準，也是項目部控制成本的指標要求。工程項目中標后，要根據(jù)合同的具體條款，把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力和管理水平，按各資源的最優(yōu)配置和組合，制定項目的目標成本，以此為標準實行成本控制。

3.制定獎罰制度。企業(yè)要制定合理的獎罰制度，獎罰的標準應與實現(xiàn)的利潤掛鉤，并考慮實現(xiàn)的社會效益，在工程項目完工后，要依據(jù)目標成本的完成情況，最好按實現(xiàn)利潤的比例，以及實現(xiàn)社會效益的具體規(guī)定，兩者合并對各項目部進行獎罰，以充分調(diào)動職工完成目標成本和實現(xiàn)企業(yè)社會效益的積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，取得企業(yè)和職工利益的雙贏，形成良性循環(huán)，促進企業(yè)的發(fā)展。

（二）項目部

施工項目成本包括直接成本和間接成本。直接成本是指施工過程中直接耗費的構(gòu)成工程主體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，其中：其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、生產(chǎn)工具用具使用費、材料檢驗實驗費、工程定位復測費和場地清理費等費用。間接成本是指企業(yè)各項目部為施工準備組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部施工間接費的支出。

1.直接費用的控制。首先，要將目標成本的各項指標進行分解，責任到人，并做到職責明確，逐步形成全員參與、全方位和全過程監(jiān)督控制的項目成本管理格局，將個人利益與成本指標的完成情況密切掛鉤，嚴格考核，將從管理層取得的獎罰，按個人成本指標的完成情況進行兌現(xiàn)，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部的潛力。其次，要確保進場機械設備的完好率，提高機械設備的利用率，并做好進場前的一切組織協(xié)調(diào)工作，以保證工程按時完工，同時也減少了人工、機械和材料的二次搬運費等不必要的消耗，以及工程延時可能帶來的損失。在設備選型中，注意一機多用，并盡可能對機械設備進行單車單機核算，并加強機械配件的采購和管理。第三，要加強施工現(xiàn)場材料的管理。目前，大型工程施工多采用甲供材料的形式，使得施工企業(yè)的利潤空間進一步縮小，因材料成本的比例占總成本的50%-70%，若不加強材料管理，杜絕損壞、浪費和丟失情況的發(fā)生，將使項目利潤由大利變微利，由微利變虧損。要根據(jù)施工特點制定合理的材料流轉(zhuǎn)流程，材料的每次流動都有相關(guān)的記錄，并由經(jīng)辦人在記錄上簽字，責任到人；施工現(xiàn)場的材料員，應加強對進場材料的實物管理，尤其是遇到幾個單位交叉施工時，要采取有效的措施，保證材料的安全和完整。

2.間接費用的控制。間接費用除項目部管理人員的工資保險費用外，都是必需的辦公費支出，以及組織和管理施工生產(chǎn)發(fā)生的費用，項目繁多，不易管理，一旦放松，就會失控，這就要求必須健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度，完善各項工作的具體流程，注重不同工作的銜接問題，避免出現(xiàn)管理上的盲點，并做到不相容職務分離，以堵塞管理的漏洞。

3.工程施工過程中的成本分析反饋。項目部的財務核算人員要加強成本分析工作，將財務成本分析貫穿于整個項目管理之中，通過對所列支的各種成本費用與目標成本費用的比較，研判各費用支出的必須性，是否有另外的工作方式可以避免和減少該支出，且能達到相同的效果；現(xiàn)有的工作流程的可操作性如何，控制是否有效，如需完善，應注意哪些控制環(huán)節(jié)，在第一時間將分析的各種信息反饋給項目負責人，以便及時采取有效措施，作出相應調(diào)整，做到事中有控制，合理降低施工成本，促進成本管理的科學化、規(guī)范化。

第9篇：內(nèi)部控制成本管理范文

一、建筑施工型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的特點

建筑施工型房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的特點是工期長、核算復雜，它的成本管理應該是一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理。要合理組織安排每一類工作人員的協(xié)調(diào)工作，同時也要宏觀控制和安排施工過程的每一環(huán)節(jié)和步驟，保證施工的順利進行。同時，財務管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，而成本管理則是財務管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)良好經(jīng)濟效益的有效保證。市場經(jīng)濟條件下的成本管理必須采用現(xiàn)代管理手段，建立成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核為主要內(nèi)容的新的成本管理體系。

二、建筑施工型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的缺陷及問題

(一)成本核算體制、成本管理的方法落后

建筑施工型房地產(chǎn)企業(yè)管理不到位，工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用，不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因。難以對癥下藥。另外還容易存在著會計信息失真等諸多問題。

(二)成本管理的內(nèi)容不全面

一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中。認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用(人工費、材料費、機械使用費、施工管理費、等)核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，預算管理和成本管理脫節(jié)，管理費用居高不下，造成非制造成本失控，成本直線上升。

(三)成本管理意識淡薄

企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象輕本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，提高售價來實現(xiàn)企業(yè)盈利。因此，企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，廣種薄收或廣種不收，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

三、建筑施工型房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理的措施

現(xiàn)代成本控制是一個系統(tǒng)工程，需要多方面配合配合和協(xié)調(diào)，從事前、事中、事后三個角度進行控制管理。

(一)搞好成本預測，編制成本計劃，樹立新的成本管理理念

建立一支專業(yè)化水平高的內(nèi)部預算隊伍，必須在施工前期編制完成內(nèi)部預算，建立預測模型。選擇成本預測方法，進行成本預測，制定目標成本。通過成本預測可以使項目經(jīng)理部在工程項目未施工之前，就已在項目利潤的高低上有初步的了解，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。

成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預測決策領域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

(二)建立責任成本中心

建筑施工的房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在成本管理責任不明確的現(xiàn)象，項目經(jīng)理認為成本管理是財務部門的事情，而實際上財務部的人員對施工技術(shù)不是非常精通，根本無法控制成本。建立責、權(quán)、利相統(tǒng)一并承擔經(jīng)濟責任的責任成本中心是控制成本的有效措施。

建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特征。

建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，在制定目標成本時，要根據(jù)市場和企業(yè)實際，通過成本預測，考慮企業(yè)的經(jīng)營條件，擬定企業(yè)經(jīng)營目標成本，力求符合實際，貼近實際，具有可控性。簽訂縱向到企業(yè)法人項目經(jīng)理部各班組、個人；橫向到企業(yè)法人(項目經(jīng)理、書記)各分管領導各業(yè)務部門個人的目標責任合同。按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實現(xiàn)資本的保值增值。

(三)加強成本管理的過程控制

1、嚴把資金控制關(guān)

建筑施工的房地產(chǎn)企業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)建設周期長，墊付資金量大，資金回籠速度相對于一般性生產(chǎn)企業(yè)也慢得多，因此資金控制是成本控制的重要一環(huán)，以防止出現(xiàn)“爛尾樓”現(xiàn)象。資金控制一方面要求公司經(jīng)營流程的合理化，另一方面，控制開發(fā)周期也至關(guān)重要。

2、制定各種材料的消耗定額，把好材料采購關(guān)

建筑施工的房地產(chǎn)企業(yè)成本中材料是整個房屋成本的重中之重，材料成本一般占到整個工程成本的65％左右，制定各種材料的消耗定額，搞好材料成本控制對降低成本，提高經(jīng)濟效益有重要作用。

3、嚴格材料收發(fā)手續(xù)

對進場的各種材料，由現(xiàn)場材料管理員認真檢查，與材料的型號、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量標準核對無誤后，填寫材料入庫單，為加強監(jiān)督作用，入庫單上必須有兩人以上簽字方為有效。采取必要的經(jīng)濟手段，鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，配合以相關(guān)的競賽活動，推行收舊利廢工作日?；?，保證企業(yè)經(jīng)營成本控制目標的實現(xiàn)。

4、加強人工費的核算和管理

建立一支專業(yè)技術(shù)水平高，人員穩(wěn)定，技術(shù)工種齊全的勞務隊伍，必要時也可采取公開招標等形式選拔合格的施工隊伍，可以提供工作效率，縮短工期，降低人工費的支出。

5、加強質(zhì)量管理，采用新設備新技術(shù)

質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。要想實現(xiàn)最低質(zhì)量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，提高工程質(zhì)量的一次成優(yōu)率，盡量避免窩工、返工所帶來的損失。隨著施工技術(shù)的不斷發(fā)展，施工過程中使用一些新的技術(shù)和設備，可以節(jié)省材料和節(jié)約時間，大大的削減工程成本，縮短工期，生產(chǎn)出高質(zhì)量高技術(shù)的精品工程，樹立良好的企業(yè)形象。

6、建立完善的內(nèi)部控制制度

項目經(jīng)理部應緊密結(jié)合工程的特點，制定出合理可行的控制依據(jù)，建立起具有約束和激勵雙重作用的內(nèi)部控制制度。

7、做好預算成本和實際成本的對比分析

項目完成后，立即將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并依次給予相應的獎勵和處罰。