企業(yè)項(xiàng)目管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

論文提要：本文在介紹項(xiàng)目管理研究國內(nèi)外現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，針對目前企業(yè)項(xiàng)目管理所面臨的問題，提出了為保證項(xiàng)目管理的成功實(shí)施而應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題。

20世紀(jì)九十年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的應(yīng)用與發(fā)展也進(jìn)入了一個全新的時代。如果說“運(yùn)作”是維持企業(yè)日常經(jīng)營必不可少的活動，那么，項(xiàng)目活動則是讓企業(yè)充滿生機(jī)和活力并以此贏得可持續(xù)發(fā)展的動力。加強(qiáng)項(xiàng)目管理的理論研究，可為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供科學(xué)的決策依據(jù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)項(xiàng)目管理已成為近年來研究的一個重要方向。

一、企業(yè)項(xiàng)目管理理論及研究現(xiàn)狀

1、企業(yè)項(xiàng)目管理理論研究。國際項(xiàng)目管理協(xié)會（1999）在其能力標(biāo)準(zhǔn)中提出了按項(xiàng)目管理企業(yè)的概念，認(rèn)為按項(xiàng)目管理是管理長期性組織的核心。國際項(xiàng)目管理協(xié)會還提出了項(xiàng)目集管理的概念，認(rèn)為項(xiàng)目集是通過對一系列項(xiàng)目和工作的完成以獲取企業(yè)戰(zhàn)略下的目標(biāo)。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會（2004）在其《項(xiàng)目管理知識體系指南》第三版中把項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容寫入標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為項(xiàng)目是完成組織戰(zhàn)略計(jì)劃的主要方法。該標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)項(xiàng)目管理細(xì)分為五個等級：戰(zhàn)略計(jì)劃、項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和子項(xiàng)目，根據(jù)不同的等級也會有不同的項(xiàng)目辦公室來配合戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。

2、我國項(xiàng)目管理研究現(xiàn)狀。我國項(xiàng)目管理實(shí)踐明顯早于項(xiàng)目管理研究工作，從20世紀(jì)六十年代起，隨著老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣系統(tǒng)工程理論和方法。華羅庚推廣“統(tǒng)籌法”，國家有關(guān)部門開始有計(jì)劃地引進(jìn)國外大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理理論和方法。我國項(xiàng)目管理研究主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。項(xiàng)目管理的實(shí)證研究已拓展到各個領(lǐng)域，包括r&d項(xiàng)目能源開發(fā)項(xiàng)目、交通項(xiàng)目、汽車工業(yè)項(xiàng)目、鋼鐵工業(yè)項(xiàng)目以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)，等等。

（2）實(shí)證研究。朱巖等人指出，m.y.yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區(qū)的項(xiàng)目管理工具應(yīng)用情況進(jìn)行調(diào)查，在所調(diào)查的72個項(xiàng)目中，使用最多的項(xiàng)目管理技術(shù)是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統(tǒng)方法，其次是包羅關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評審技術(shù)的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，再次是項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

（3）理論研究。主要有項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇、工作分解結(jié)構(gòu)和掙值分析法。任偉民對項(xiàng)目的3種基本組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創(chuàng)新性、激勵和發(fā)展等6個方面進(jìn)行了分析。該研究給出了國內(nèi)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇中運(yùn)用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業(yè)的項(xiàng)目注重結(jié)構(gòu)選擇的標(biāo)準(zhǔn)和如何進(jìn)行模糊決策。在工作分解結(jié)構(gòu)方面，任玉瓏在工程項(xiàng)目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通過工程實(shí)例探索了智能體代替手工勞動進(jìn)行工程量計(jì)算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進(jìn)行了拓展。

二、企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目在企業(yè)組織內(nèi)部進(jìn)行，必然要求項(xiàng)目在管理方式和方法上與企業(yè)管理的方法相協(xié)調(diào)。為了保證項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，需要使用新的組織結(jié)構(gòu)和方法，作為戰(zhàn)略與項(xiàng)目之間聯(lián)系的橋梁。

2、全壽命期的項(xiàng)目管理。企業(yè)項(xiàng)目管理必然要考慮項(xiàng)目組織的臨時性與企業(yè)經(jīng)營的長期性之間的矛盾。因此，企業(yè)項(xiàng)目管理需要從全壽命期的角度，不僅關(guān)注項(xiàng)目的決策、實(shí)施階段，還要包括項(xiàng)目在交付后的運(yùn)營和服務(wù)階段。

3、多項(xiàng)目管理。大多數(shù)企業(yè)需要解決的是對多個產(chǎn)品或多種服務(wù)共同進(jìn)行管理的問題。因此，除了應(yīng)用單個項(xiàng)目管理的技術(shù)、方法外，還需要項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理等多項(xiàng)目管理的方法。

4、對于資源的管理。企業(yè)項(xiàng)目管理要求把企業(yè)的資源最大化利用，以獲取更多的利益。

三、企業(yè)項(xiàng)目管理所面臨的問題

1、項(xiàng)目臨時性與企業(yè)運(yùn)營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項(xiàng)目的企業(yè)越來越多，項(xiàng)目管理在企業(yè)管理中的地位不斷提升，企業(yè)傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)以項(xiàng)目為中心的管理模式，面向項(xiàng)目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業(yè)項(xiàng)目管理的首要任務(wù)。

2、項(xiàng)目生命期與產(chǎn)品生命期存在差異的矛盾。研發(fā)項(xiàng)目的生命期通常在規(guī)定的工期內(nèi)，以新產(chǎn)品研發(fā)成果的交付為結(jié)束的標(biāo)志。對于該產(chǎn)品的生命期，則還要經(jīng)歷企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、維護(hù)和服務(wù)、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。

3、企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目選擇的問題。企業(yè)項(xiàng)目管理需要解決的一個問題就是如何在企業(yè)戰(zhàn)略和具體項(xiàng)目之間構(gòu)建良好的渠道，使各個項(xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，最終取得股東利益最大化的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的管理者把項(xiàng)目管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要方法時，他們所關(guān)注的問題已經(jīng)由如何把項(xiàng)目做好轉(zhuǎn)為如何選擇好的項(xiàng)目。

4、多項(xiàng)目管理的問題。企業(yè)項(xiàng)目管理必然面臨多項(xiàng)目管理的問題。很少有企業(yè)在一定的時期內(nèi)只進(jìn)行一個項(xiàng)目。隨著企業(yè)項(xiàng)目管理理論和應(yīng)用的不斷發(fā)展，如何對企業(yè)多項(xiàng)目管理進(jìn)行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。

四、項(xiàng)目管理成功實(shí)施的關(guān)鍵

1、項(xiàng)目的本質(zhì)：不可套用以產(chǎn)品為對象的模式。產(chǎn)品與項(xiàng)目即具有生產(chǎn)關(guān)聯(lián)性，有具有資源關(guān)聯(lián)性，而生產(chǎn)活動一定是在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的，生產(chǎn)資源大多歸企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有，因而，以產(chǎn)品為對象的管理活動和以項(xiàng)目為對象的管理活動常被實(shí)際工作者認(rèn)為差不多。

項(xiàng)目的一次性特征決定了項(xiàng)目管理的兩個基本點(diǎn)：創(chuàng)新和協(xié)調(diào)。面對從未經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)性任務(wù)，沒有模式可套用，唯有應(yīng)用新觀念、新思想、新方法才行。構(gòu)成項(xiàng)目的眾多活動必須實(shí)施有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制才能井然有序，既確保在規(guī)定時間內(nèi)完成，又不至于浪費(fèi)原本就稀缺的資源。

2、項(xiàng)目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項(xiàng)目管理實(shí)際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維。基于生命周期對項(xiàng)目進(jìn)行管理，符合項(xiàng)目自身的內(nèi)在規(guī)律，有利于更快更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結(jié)束成本很大；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的預(yù)期不穩(wěn)定?；谥悄芑顒訉?xiàng)目進(jìn)行管理的優(yōu)缺點(diǎn)與其正好相反：職能與重復(fù)性相適應(yīng)，與項(xiàng)目的本質(zhì)比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業(yè)現(xiàn)成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學(xué)習(xí)成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項(xiàng)目，這樣在企業(yè)層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應(yīng)視具體情況而定。

3、項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的選擇：矩陣式結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)。人們在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因?yàn)轫?xiàng)目生命周期的各個階段的活動內(nèi)容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項(xiàng)目的挑戰(zhàn)性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔(dān)憂。對未來的不確定性預(yù)期嚴(yán)重影響當(dāng)今的工作情緒。矩陣式結(jié)構(gòu)平衡了二者，同一個人，他在項(xiàng)目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩(wěn)定的。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行有效的關(guān)鍵是職能部門與項(xiàng)目成員的聯(lián)系程度要合適。兩者聯(lián)系太弱，項(xiàng)目成員會過多考慮項(xiàng)目結(jié)束后的處境；兩者聯(lián)系太強(qiáng)，一方面是職能部門經(jīng)理可能過多干涉項(xiàng)目事宜，形成多頭指揮；另一方面項(xiàng)目成員會影響職能部門的本職工作。

第2篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

[關(guān)鍵詞]軟件；管理；項(xiàng)目；軟件企業(yè)；生命周期；流程控制

隨著我國信息產(chǎn)業(yè)特別是軟件產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，一批批中小軟件企業(yè)不斷涌現(xiàn)。大大推動了我國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是不可忽視的是，有相當(dāng)部分的軟件企業(yè)特別是中小型企業(yè)在項(xiàng)目管理方面存在著先天的不足，大多仍然處于一種手工作坊式運(yùn)營階段，處于有章不循和無章可循的混沌階段，缺乏科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理，質(zhì)量和效率都不強(qiáng)。由于處于企業(yè)的初創(chuàng)期，中小軟件企業(yè)忙于找項(xiàng)目、攬項(xiàng)目，從而忽視了自身的實(shí)力和行業(yè)專攻，從而造成了什么項(xiàng)目都接、什么活都做的局面，且公司人員較少，分工不明確從而造成了此類軟件企業(yè)管理流程混亂，重編碼輕設(shè)計(jì)，甚至到編碼完成后再回頭編寫、應(yīng)付各種文檔資料，無論從哪個角度來說，這是沒有任何意義的。軟件項(xiàng)目的開發(fā)流程不規(guī)范，項(xiàng)目延期、失敗層出不窮。所以如何有效地對項(xiàng)目進(jìn)行管理，有章可循，對于中小軟件企業(yè)來說，是非常有現(xiàn)實(shí)意義的。對于廣大的中小軟件企業(yè)而言，如何能有效且比較簡單地對自己的軟件項(xiàng)目流程進(jìn)行管理呢?

項(xiàng)目流程管理在軟件項(xiàng)目的開發(fā)過程中是非常重要的一環(huán)，它貫穿著整個過程，所以有時它也被稱為軟件產(chǎn)品生命周期管理，主要內(nèi)容包括：立項(xiàng)、策劃、分析、實(shí)現(xiàn)、測試、、維護(hù)等環(huán)節(jié)。

首先我們從軟件工程角度來談?wù)勥@個問題。我們來說一下軟件工程中開發(fā)模型的概念，無論大小，每個項(xiàng)目都必定要遵循一定的開發(fā)模型。軟件常用的開發(fā)模型包括：瀑布模型、螺旋模型、漸進(jìn)模型。那么具體到中小軟件企業(yè)，在這幾種模型中，我們要注意些什么呢?下面我們針對這幾種常見的模型做一下分析。

一般而言，瀑布模型常用于在開發(fā)時間內(nèi)需求沒有或很少變化、分析設(shè)計(jì)人員對應(yīng)用領(lǐng)域很熟悉、用戶應(yīng)用環(huán)境穩(wěn)定、用戶除提出需求以外，很少參與開發(fā)工作、需求使用面向過程的語言或編程工具且風(fēng)險(xiǎn)較低的項(xiàng)目。

螺旋模型常用于在項(xiàng)目開發(fā)早期需求可能有變化、分析設(shè)計(jì)人員對應(yīng)用領(lǐng)域很熟悉、用戶可不同程度地參與整個項(xiàng)目的開發(fā)過程、使用面向?qū)ο蟮匿囱曰虻谒拇Z言、中等風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。

漸進(jìn)模型主要應(yīng)用于在整個項(xiàng)目開發(fā)過程中需求都可能發(fā)生變化、分析設(shè)計(jì)人員對應(yīng)用領(lǐng)域不熟悉、用戶可參與整個軟件開發(fā)過程中、使用面向?qū)ο蟮恼Z言或第四代語言且高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。

生存期定義可視軟件項(xiàng)目特性識別和所選軟件開發(fā)模型而異，對于軟件生命周期的幾個環(huán)節(jié)來說，他們并不是孤立的、時間層次非常明顯的，它們之間也存在著時間的重疊交叉甚至錯位。

對于項(xiàng)目管理人員來說，要注意區(qū)分這幾個階段并在不同的階段定義不同的工作內(nèi)容并嚴(yán)格執(zhí)行。而具體到中小型軟件企業(yè)，由于人員較少，各種工程外小組不太健全。所以，針對這種情況，我們對各個流程進(jìn)行分解大致分為調(diào)查階段、立項(xiàng)階段、策劃階段、分析設(shè)計(jì)階段、實(shí)現(xiàn)階段、測試階段、階段、維護(hù)階段。

在調(diào)查階段：我們要采集用戶需求信息、擬定立項(xiàng)建議最后要生成用戶需求文檔及立項(xiàng)建議書。

在立項(xiàng)階段：我們需要編制可行性分析報(bào)告、立項(xiàng)申請報(bào)告并進(jìn)行評審最后要形成評審記錄。

在策劃階段：我們要任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目組。并對需求進(jìn)行分析、評審。根據(jù)需求情況對項(xiàng)目進(jìn)行資源準(zhǔn)備(人、財(cái)、物)。在此階段要形成軟件需求規(guī)格說明書及測試大綱及需求評審記錄。

在分析設(shè)計(jì)階段：我們要進(jìn)行下面的工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)(含數(shù)據(jù)庫、界面設(shè)計(jì))、設(shè)計(jì)評審、用例準(zhǔn)備、測試計(jì)劃評審、項(xiàng)目計(jì)劃修訂、復(fù)用元素提取根據(jù)情況要形成系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔、集成和驗(yàn)證測試計(jì)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)評審記錄、測試計(jì)劃評審記錄、項(xiàng)目計(jì)劃修訂記錄。

在實(shí)現(xiàn)階段，我們要進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)評審、構(gòu)造軟件(編碼、自測)、模塊測試、組裝測試要形成詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔，評審記錄、源程序、相關(guān)的測試數(shù)據(jù)和記錄。

在測試階段，我們要進(jìn)行集成測試、界面凍結(jié)、編寫用戶使用手冊、填寫申請單之后進(jìn)行申請?jiān)u審要形成集成測試測試記錄、報(bào)告、安裝母盤、用戶使用手冊子版)及產(chǎn)品介紹。

在階段，我們要編寫培訓(xùn)教材、進(jìn)行產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、母盤準(zhǔn)備、服務(wù)人員培訓(xùn)、光盤刻制、資料印刷、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品檢驗(yàn)、產(chǎn)品和交付井進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)。

在維護(hù)階段，我們要采集產(chǎn)品問題反饋單、登錄問題反饋臺賬、編發(fā)產(chǎn)品問題的E—mail、采集、登錄問題反饋跟蹤記錄表、編報(bào)問題反饋跟蹤月匯總表、產(chǎn)品問題審核、分類和交付、產(chǎn)品問題回復(fù)、本版本產(chǎn)品問題維護(hù)、新版產(chǎn)品母盤制作、編、發(fā)產(chǎn)品更改公告、問題維護(hù)審核、新需求臺賬登錄。

眾所周知．影響項(xiàng)目進(jìn)展的三個維度是成本、進(jìn)度和質(zhì)量。如何平衡它們之間的關(guān)系，盡力做到快、好、省?在有限資源的情況下將結(jié)果處理得最優(yōu)?這就是項(xiàng)目中管理的學(xué)問了。任何項(xiàng)目要被視為成功，都要必須達(dá)到幾個目的，這其中包括質(zhì)量要求、截止期及成本限制。質(zhì)量規(guī)定給出了一個最終的定義包括項(xiàng)目的形式、適配性和功能，它定義了項(xiàng)目提交給用戶時的最終狀態(tài)，而且要確保項(xiàng)目符合這些規(guī)定。

同時項(xiàng)目的進(jìn)度也是非常重要的，項(xiàng)目管理的一個重要的職責(zé)就是要確定一個合理的交付日期。這就是一處平衡的過程，協(xié)調(diào)好這三個方面的工作，同時所謂一個項(xiàng)目，進(jìn)度是主線，其他的因素是圍繞它來做的，同時進(jìn)度也是項(xiàng)目管理的標(biāo)尺。所以在項(xiàng)目中一旦將會期確定下來，就要將它轉(zhuǎn)化為進(jìn)度表的形式，并告訴你的項(xiàng)目組成員。當(dāng)編制進(jìn)度表時，頭腦中要牢記住這個日期。如果你的團(tuán)隊(duì)知道要求完成項(xiàng)目的實(shí)際期限，他們將受到更大的激勵，對他們會更有幫助：當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員知道進(jìn)度的情況時，他們將能夠加快自己的步伐，從而為項(xiàng)目的順利完成做出更大貢獻(xiàn)。合理的進(jìn)度，不應(yīng)該讓項(xiàng)目組成員感到緊張。緊張是個人績效的一個主要?dú)⑹?。緊張的人更有可能犯錯誤，而且一般來說其表現(xiàn)不如最佳狀態(tài)：一個人犯的錯誤越多，他對其工作及對其本人的感覺就越糟糕，他就越有可能死火。高死火率意味著高的人員離職率，意味著你要花更多的時間用于更新雇人和重新培訓(xùn)。緊張的工作環(huán)境導(dǎo)致雇員的緊張，他們反過來又導(dǎo)致環(huán)境更加緊張。這是一種惡性循環(huán)，對于人員短缺的中小軟件企業(yè)而言，這顯然是不希望被看到的。

作為一個項(xiàng)目來說，如果沒有一個明確的目標(biāo)。對有些人來說，這種情況可能造成令人難以置信的放松，而對另外一些人來說，它又可能造成難以置信的緊張。那些不知道自己的工作到底是什么的雇員，容易變得緊張；他們拿不準(zhǔn)為什么來這里，這意味著不能擔(dān)保明天他們還會出現(xiàn)。如果你向你的團(tuán)隊(duì)成員提出了足夠明確的目標(biāo)，并向

他們展示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，你的雇員不僅不會緊張，而會真的感覺自己是該項(xiàng)目的一部分。可能還會對自己取得的結(jié)果感到自豪。而當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理用富有挑戰(zhàn)性的工作和專門技術(shù)來影響員工的時候，項(xiàng)目成果的機(jī)率就會增大。

你不僅應(yīng)當(dāng)向你的團(tuán)隊(duì)成員說明目標(biāo)，而且你應(yīng)當(dāng)讓他們參與確定這些目標(biāo)。并且一般來說讓他們參與計(jì)劃的編制，這是絕對必要的。如果你讓團(tuán)隊(duì)成員幫助編制計(jì)劃，你將更有可能提早發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生問題的領(lǐng)域。團(tuán)隊(duì)成員也感覺到對項(xiàng)目承擔(dān)了更大的義務(wù)，因?yàn)樵谑鬼?xiàng)目啟動方面，他們有某種利害關(guān)系。

同時，在執(zhí)行項(xiàng)目時，項(xiàng)目經(jīng)理一定會面對這樣的要求，即不超出某種成本限制。作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該制定一個比較詳細(xì)的預(yù)算、計(jì)劃，你應(yīng)當(dāng)告知你的公司或客戶這項(xiàng)工作確切地說要花費(fèi)多少成本：出于你的團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行項(xiàng)目的人此時也應(yīng)該像客戶一樣，也需要盡可能地了解有關(guān)成本的信息，所以我們考慮軟件的項(xiàng)目管理的時候，都必須在這幾方面對其加以界定及規(guī)范，在日常的項(xiàng)目管理工作中要注重這幾方面的協(xié)調(diào)、平衡。

一個項(xiàng)目組，我們也要關(guān)注于組織的建設(shè)。一個軟件項(xiàng)目的成功，團(tuán)隊(duì)間的合作及有效溝通也是非常重要的。在交流的過程中，要有效的減少噪音，提高溝通的效率。幾乎在所有的項(xiàng)目管理中，溝通問題是必不可免的，對于一些項(xiàng)目經(jīng)理來說，溝通不佳意味著“沒人聽我的”，而對于另外的一些經(jīng)理來說，溝通不暢意味著項(xiàng)目組成員每天到晚一直忙，卻不見多少成績，好多人做著重復(fù)的工作，因?yàn)楸舜酥g沒有進(jìn)行有效的溝通。溝通的方式很多，比如說會議、電話、電郵、甚至行為等等。

如果團(tuán)隊(duì)成員看起來不愿意溝通，這并不一定表明他們不愿意合作。相反，他們僅僅可能是不愿意以自己不適應(yīng)的方式進(jìn)行溝通。所以，為了鼓勵溝通，我們必須清楚應(yīng)該選擇哪種溝通渠道，應(yīng)該選擇哪些條件組合，以得到我們所期望的反應(yīng)。

在項(xiàng)目工作中，萬不能對他人頤指氣使。維持團(tuán)隊(duì)的關(guān)系以促進(jìn)項(xiàng)目組成員齊心協(xié)力地工作這才是項(xiàng)目經(jīng)理所要取得的目標(biāo)。如果項(xiàng)目經(jīng)理過多地用權(quán)力、金錢或者處罰的手段來影響項(xiàng)目組成員的話，項(xiàng)目失敗的幾率會很大。和其他方面的管理一樣，項(xiàng)目管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。在平時的管理工作當(dāng)中，我們不僅要善于將相關(guān)的管理知識及管理理論有意識的應(yīng)用到管理實(shí)踐中，我們更要發(fā)展藝術(shù)性的思維。沒有完全相同的項(xiàng)目環(huán)境，外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境是不斷變化的，我們只有在不斷的實(shí)踐中探索才能深刻的體會到項(xiàng)目管理的精髓，不斷的成長。同時作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，要有大局觀，要具有系統(tǒng)思維。不要受單一項(xiàng)目的局限，要在一個更大的組織視野下考慮項(xiàng)目的實(shí)施。

主要參考文獻(xiàn)

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第3篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作

1企業(yè)文化是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要支柱

企業(yè)文化是指企業(yè)絕大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念以及在該價(jià)值觀支配下形成的行為習(xí)慣、行為方式和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動和適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化過程中，培養(yǎng)形成的共同的價(jià)值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和。共同的價(jià)值觀體系包括企業(yè)價(jià)值目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)行為規(guī)范等企業(yè)精神。其中企業(yè)價(jià)值目標(biāo)是企業(yè)文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強(qiáng)凝聚力，調(diào)動積極性，樹立良好的企業(yè)形象和創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有利條件。總之，企業(yè)文化是培育一種企業(yè)和員工為目標(biāo)奮斗而共同遵循的精神。

企業(yè)項(xiàng)目管理是采用項(xiàng)目管理方法及工具對企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分。管理學(xué)大師德魯克指出：“管理雖然是一門學(xué)科，一種系統(tǒng)化的并到處使用的知識，但它同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價(jià)值的科學(xué)。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價(jià)值觀、習(xí)慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。國際上的項(xiàng)目管理文獻(xiàn)中，有許多關(guān)于推行項(xiàng)目管理需要相應(yīng)文化(價(jià)值觀)的支撐的論述，項(xiàng)目管理是“管理哲學(xué)”(ClelandandGareis，1994)，和“系統(tǒng)的方法和行為模式被稱之為項(xiàng)目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。從項(xiàng)目管理的長期實(shí)踐和發(fā)展階段來看，現(xiàn)代項(xiàng)目管理從單純的計(jì)劃與控制技術(shù)發(fā)展成為一系列的工作價(jià)值觀和一種獨(dú)特的、與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的管理哲學(xué)。企業(yè)項(xiàng)目管理是根植于企業(yè)文化的土壤之中的，企業(yè)文化為企業(yè)項(xiàng)目管理提供軟環(huán)境，是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要支柱。

2企業(yè)項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

與傳統(tǒng)管理相區(qū)別，現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理在其組織及價(jià)值觀層面上有以下核心內(nèi)容：

(1)項(xiàng)目組織特殊性。企業(yè)項(xiàng)目管理采取面向?qū)ο?即項(xiàng)目)的管理模式，項(xiàng)目的臨時性決定了項(xiàng)目組織或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時性，任何一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是為某項(xiàng)目而特別組建的，會隨著項(xiàng)目的結(jié)束而解散。而且，在項(xiàng)目周期的各個階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員會有很大的變化，項(xiàng)目的組織是柔性的。

(2)以目標(biāo)為導(dǎo)向。企業(yè)項(xiàng)目管理是一個多層次的目標(biāo)管理方式，項(xiàng)目成員根據(jù)協(xié)商確定目標(biāo)及時間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限制條件，獨(dú)自處理具體工作，以目標(biāo)為導(dǎo)向來解決問題。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理是基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的橫向管理。項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進(jìn)行縱向管理，而只能依靠項(xiàng)目權(quán)力和個人影響力在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。

(4)團(tuán)隊(duì)受到高度重視。項(xiàng)目管理工作必須是依靠團(tuán)隊(duì)的所有成員進(jìn)行的，不能只靠少數(shù)“精英”。所有團(tuán)隊(duì)成員在平等、互助的基礎(chǔ)上，結(jié)成一個強(qiáng)有力的整體。

(5)強(qiáng)調(diào)速度、靈活和雙向交流。項(xiàng)目是一次性的商業(yè)活動，有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實(shí)行雙向交流，以達(dá)到項(xiàng)目成員之間的充分溝通和信息共享。

從企業(yè)項(xiàng)目管理的組織及價(jià)值觀層面上的要求，可以發(fā)現(xiàn)支持現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理的企業(yè)文化必須具有如下特征：其一是客戶導(dǎo)向的價(jià)值觀，其二是團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀。沒有這樣的企業(yè)文化的支撐是很難推行現(xiàn)代項(xiàng)目管理的，這往往是許多企業(yè)無法全面推行現(xiàn)代項(xiàng)目管理的原因所在。

3上海通用汽車有限公司采用企業(yè)項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐

上海通用汽車有限公司從公司創(chuàng)立起就采用企業(yè)項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，從1997年公司創(chuàng)立以來得到超常規(guī)的發(fā)展，每年以80％銷量的增長額增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)乘用車67．7％的平均增長水平。2003年底躋身國內(nèi)轎車市場的三甲，企業(yè)利潤值位居汽車行業(yè)的榜首。在短短的六、七年內(nèi)公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發(fā)展?這與企業(yè)從公司創(chuàng)立開始，就注重培育公司項(xiàng)目管理的核心競爭力，以一個個對公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目的成功，推動公司的超常規(guī)的跳躍式的發(fā)展分不開的。而項(xiàng)目的成功又是與堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。

上海通用從創(chuàng)業(yè)初期就十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價(jià)值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓(xùn)練有素，富有使命感和團(tuán)隊(duì)精神的員工隊(duì)伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學(xué)習(xí)和積極創(chuàng)新，安全地為顧客提供世界級的高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀(jì)，國內(nèi)領(lǐng)先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價(jià)值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團(tuán)隊(duì)合作；誠信正直；不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。其中對企業(yè)項(xiàng)目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團(tuán)隊(duì)合作。

3．1以客戶為中心

上海通用的以客戶為中心的價(jià)值觀是公司的第一價(jià)值觀，因?yàn)樗瞧髽I(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，要求每個員工首先要明確內(nèi)外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。

以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學(xué)的邁克爾．波特提出價(jià)值鏈概念，作為公司的一種工具用以識別更多的顧客價(jià)值。從公司范圍來看，購買上海通用產(chǎn)品的是公司的客戶，在公司內(nèi)部，各個部門按照價(jià)值鏈的流動都有其內(nèi)部客戶。在上海通用的項(xiàng)目環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理以市場的要求為導(dǎo)向，各職能部門經(jīng)理以項(xiàng)目經(jīng)理為客戶，當(dāng)發(fā)生沖突及爭執(zhí)時，以客戶的導(dǎo)向?yàn)闇?zhǔn)。公司的項(xiàng)目由各個項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，由各項(xiàng)目總監(jiān)通過項(xiàng)目章程的規(guī)定具體對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行和完成。項(xiàng)目章程明確地規(guī)定了項(xiàng)目的利益相關(guān)方的各項(xiàng)要求。項(xiàng)目總監(jiān)將項(xiàng)目分解為許多小的交付物，由項(xiàng)目組的各分管經(jīng)理負(fù)責(zé)按照要求完成目標(biāo)，每個交付物都明確規(guī)定了交付物的責(zé)任人及交付物的客戶，分管經(jīng)理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認(rèn)可方才得到完成的確認(rèn)。這種理念及價(jià)值觀的確立，減少了企業(yè)內(nèi)部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。

第4篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞：監(jiān)理企業(yè)；工程項(xiàng)目管理企業(yè)；轉(zhuǎn)型

近年來的監(jiān)理單位增加比較快，但受整體經(jīng)濟(jì)下行的影響，中國的建筑行業(yè)也受到了一定的影響，投資的項(xiàng)目個數(shù)增長的速度跟不上監(jiān)理單位增加的速度，從而導(dǎo)致有許多小的監(jiān)理單位會競標(biāo)不到工程項(xiàng)目，就去導(dǎo)致惡意報(bào)價(jià)，影響了整個監(jiān)理行業(yè)的健康發(fā)展，同時伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的漸漸形成，國外監(jiān)理單位對國內(nèi)公司產(chǎn)生了巨大的競爭壓力。

一、建設(shè)工程監(jiān)理的有關(guān)概念

建設(shè)工程監(jiān)理的內(nèi)涵是指符合相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理單位，接受項(xiàng)目業(yè)主的委托，根據(jù)工程監(jiān)理的相關(guān)法律和規(guī)范，承擔(dān)其項(xiàng)目管理工作，并代表業(yè)主對承包單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)控的專業(yè)化活動且滿足與業(yè)主所簽訂的合同。工程監(jiān)理的主要性質(zhì)有獨(dú)立性、服務(wù)性、公正性和科學(xué)性。

二、工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

工程項(xiàng)目管理就是指從事項(xiàng)目管理工作的單位接受業(yè)主方的委托，并按照與之簽定的合同的要求，對工程項(xiàng)目實(shí)施全方面和全過程所實(shí)行的一種有計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制的相關(guān)管理服務(wù)活動，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。

三、工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項(xiàng)目管理企業(yè)的方式

(一)企業(yè)內(nèi)部的自我轉(zhuǎn)型

企業(yè)內(nèi)部的自我轉(zhuǎn)型是指監(jiān)理企業(yè)通過對企業(yè)自身的多個方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使之成為項(xiàng)目管理公司。企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)變主要是從三個方面來進(jìn)行，加大資金的投入，項(xiàng)目管理公司的工作內(nèi)容要比監(jiān)理企業(yè)廣，不管是哪個方面的改變都離不開資金的支持，加大資金的投入可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模；人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人才是項(xiàng)目管理公司最重要的財(cái)富，通過吸收大量的管理服務(wù)相關(guān)與人才，如：結(jié)構(gòu)工程師、造價(jià)工程師等注冊工程師，保證企業(yè)在項(xiàng)目的實(shí)施過程中有充足的專業(yè)性人才來指導(dǎo)，在吸納專業(yè)性人才的同時又要裁掉那些充數(shù)的臨時人員；申請新的資質(zhì)，在我國承接的項(xiàng)目大小取決于公司資質(zhì)的等級，只有申請到了新的可以承接項(xiàng)目管理工作的資質(zhì)后才能算是轉(zhuǎn)型成功。

(二)企業(yè)間的收購和兼并

企業(yè)間的收購和兼并就是指行業(yè)內(nèi)的工程監(jiān)理企業(yè)的重組，大企業(yè)通過收購或者入股的方式來兼并小企業(yè)，從而擴(kuò)大自身企業(yè)的規(guī)模和綜合業(yè)務(wù)資質(zhì)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型的完成。(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設(shè)管理相關(guān)企業(yè))合并的方式與其他規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行合并對于規(guī)模較大的監(jiān)理企業(yè)，其自身具有相當(dāng)?shù)娜肆?、?cái)力資源，有能力收購那些中小型的項(xiàng)目管理公司。規(guī)模中等的監(jiān)理企業(yè)，可以通過橫向(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設(shè)管理相關(guān)企業(yè))合并的方式，與其他規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行合并比如規(guī)模較小的設(shè)計(jì)院和招投標(biāo)公司等。這種企業(yè)間的重組具有高效快捷的優(yōu)勢，但同時又是不同企業(yè)間的重組，每個企業(yè)都有其自身的文化背景，會使其重組以后產(chǎn)生內(nèi)部的文化差異。

(三)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指工程監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)相關(guān)的其它企業(yè)，其有設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)單位、咨詢單位等企業(yè)間通過協(xié)議等方式來組成一個共同的合作體：項(xiàng)目管理聯(lián)盟。其每個公司都具有與建設(shè)項(xiàng)目有關(guān)的相關(guān)資質(zhì)，就能各自發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、利益均得和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種方式：一是幾個企業(yè)間各自都出資金和人力形成一個新的法人實(shí)體，在以后的項(xiàng)目招投中可以用這個新的法人實(shí)體去進(jìn)行競標(biāo)；二是兩個或兩個以上的企業(yè)為了能同時競標(biāo)到一個項(xiàng)目而達(dá)成的臨時聯(lián)盟，共同為這個項(xiàng)目而服務(wù)，項(xiàng)目完工后，聯(lián)盟也自行解散。這種企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)的資本金的要求較低，不需要企業(yè)重組那樣大的資金量；能提高工程監(jiān)理的項(xiàng)目管理水平和企業(yè)的知名度，這相當(dāng)于是這幾個聯(lián)盟企業(yè)的各自知名度的集合，有利于公司的發(fā)展。

四、工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項(xiàng)目管理企業(yè)的必要性分析

(一)項(xiàng)目完整性和一致性的需求

在我國，一個項(xiàng)目的完成是由許多的職能機(jī)構(gòu)共同完成的，每個職能單位之間的聯(lián)系并不太密切，這就會造成項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種信息和溝通的障礙，嚴(yán)重的影響項(xiàng)目的進(jìn)度。這種職能分割使各職能機(jī)構(gòu)僅從項(xiàng)目的各個階段出發(fā)，缺乏整體的觀念，前后信息不連貫，缺乏完整的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計(jì)的合理性、監(jiān)理的有效性大受影響和項(xiàng)目整體性就會有受到影響。因此就要找出一種模式可以包括上面的各個職能單位，而全方面的工程項(xiàng)目管理則恰好符合上面的所說的這種模式，工程項(xiàng)目管理有各種模式，但其的共同點(diǎn)是就是會使各個職能機(jī)構(gòu)的聯(lián)系和溝通能夠通過合同或者其它的方面來達(dá)到進(jìn)一步的加強(qiáng)。從監(jiān)理轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目管理以后就會節(jié)約成本、縮短工期同時又會保證質(zhì)量。做到了保護(hù)業(yè)主利益的同時又會保證項(xiàng)目的整體性和一致性。

(二)與國際接軌、參與國際競爭的必然選擇

國際上發(fā)達(dá)國家類似監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展己領(lǐng)先了我國幾十年，其發(fā)展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在這些模式下，提供的是項(xiàng)目管理的服務(wù)而不同于我國的提供的監(jiān)理服務(wù)。隨著全球化的到來，中國建筑行業(yè)的市場己對國外開放，國外的項(xiàng)目管理企業(yè)憑著其自身的管理水平與技術(shù)水平的先進(jìn)性己占據(jù)了國內(nèi)很大的市場。中國的監(jiān)理企業(yè)如果想在國內(nèi)生存下來和走出國門，就必須要學(xué)習(xí)國外項(xiàng)目管理企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理水平，提供全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)。因此，監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型是與國際接軌，參與國際競爭的必然選擇。

(三)更好的實(shí)行“三控”的選擇

所謂的“三控”是指工程項(xiàng)目中的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用三大目標(biāo)的控制管理。在進(jìn)度控制上，傳統(tǒng)的工程建設(shè)是要求業(yè)主與各個項(xiàng)目參與方進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，這會使得業(yè)主方任務(wù)量繁重，業(yè)主在工程項(xiàng)目管理上的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)本來就比較不足，會造成項(xiàng)目存在進(jìn)度的延期、質(zhì)量的缺陷及費(fèi)用的增加。工程監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理企業(yè)實(shí)行轉(zhuǎn)變后，業(yè)主方就會委托一個工程項(xiàng)目管理企業(yè)來協(xié)助自身或者完成對項(xiàng)目建設(shè)全過程的監(jiān)督管理。一個專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理企業(yè)對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理，對進(jìn)度會有一個最優(yōu)化的管理，同時也會減少因多方的進(jìn)場時間不同而帶來的進(jìn)度拖延。在質(zhì)量控制上，現(xiàn)階段我國的工程監(jiān)理單位對質(zhì)量的控制主要是集中在施工階段，盡管施工階段的質(zhì)量控制很重要，但同時在設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制對整個工程項(xiàng)目的質(zhì)量起著關(guān)鍵性的作用，絕對不能被忽視。工程項(xiàng)目管理是一個全過程的動態(tài)管理，它不僅會對施工階段進(jìn)行質(zhì)量，同時也還會對設(shè)計(jì)階段進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，因此工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項(xiàng)目管理企業(yè)后對質(zhì)量目標(biāo)的控制將會有很大的促進(jìn)作用。在費(fèi)用的控制上，設(shè)計(jì)階段對項(xiàng)目完成的費(fèi)用有著很大的影響，如果設(shè)計(jì)階段不能得到很好的監(jiān)督，很可能會導(dǎo)致在施工過程中的停工或拆除重建的事情，這就會大大的加大項(xiàng)目的費(fèi)用。同時在項(xiàng)目的施工過程中運(yùn)用工程項(xiàng)目管理中的相關(guān)成本控制的方法可以對成本進(jìn)行最優(yōu)化。而這些都是監(jiān)理單位所缺少的。由此可以看出工程監(jiān)理單位轉(zhuǎn)型為工程項(xiàng)目管理單位后會使費(fèi)用目標(biāo)控制得到更好的完成。從上面可以看出，不管是從項(xiàng)目本身的一致性和完整性而言，還是外界的競爭而言，工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項(xiàng)目管理企業(yè)都是非常有必要的。

五、結(jié)語

監(jiān)理制度發(fā)展到今天，己經(jīng)偏離了最初實(shí)行的目的，盡管不能說現(xiàn)在的監(jiān)理制度阻礙了建筑行業(yè)的發(fā)展，它的存在的意義己大打折扣，其存在的問題比較嚴(yán)峻。監(jiān)理企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展下去，就只能適應(yīng)社會的發(fā)展，進(jìn)一步的進(jìn)行改革，其向項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型是其發(fā)展的主要方向。通過企業(yè)內(nèi)部的自我轉(zhuǎn)型、企業(yè)間的收購和兼并、企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展，以便更好的與國際接軌。

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第5篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

1.1項(xiàng)目計(jì)劃難以貫徹到底

項(xiàng)目計(jì)劃是企業(yè)在充分了解市場結(jié)構(gòu)、掌握客戶需求并結(jié)合自身發(fā)展情況而制訂出的企業(yè)項(xiàng)目發(fā)展方針。在企業(yè)的項(xiàng)目管理工作當(dāng)中，所有的企業(yè)的項(xiàng)目管理工作都是在項(xiàng)目計(jì)劃的指導(dǎo)和約束下來進(jìn)行和完成的，所以說項(xiàng)目計(jì)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的方針，其不僅具有自身的存在價(jià)值，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的關(guān)鍵。然而在實(shí)際工作當(dāng)中，很多企業(yè)卻都存在著項(xiàng)目計(jì)劃難以真正的貫徹、落實(shí)直至項(xiàng)目管理工作完成的情況，這種情況的出現(xiàn)對于企業(yè)來說是極為重大的打擊。從發(fā)展角度上來說，企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃的無法實(shí)現(xiàn)會使企業(yè)失去發(fā)展的機(jī)遇，這會讓企業(yè)在市場競爭當(dāng)中處于劣勢，不利于企業(yè)發(fā)展。從效益角度上來說，企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃的無法實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的財(cái)力、人力、物力支出都打了水漂，不僅企業(yè)的盈利效益目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，還造成了不必要的成本支出浪費(fèi)，給為企業(yè)帶來了巨大損失。

1.2過于重視項(xiàng)目的盈利性

在企業(yè)的發(fā)展過程中，盈利是維持企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動的關(guān)鍵，是企業(yè)經(jīng)營的基本目標(biāo)和發(fā)展的動力。項(xiàng)目管理是企業(yè)為了能夠更好的實(shí)現(xiàn)盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行的工作手段，但并不是所有的項(xiàng)目管理行為都會直接帶來盈利，因?yàn)楹芏鄷r候項(xiàng)目管理為企業(yè)帶來的是持續(xù)性的、長遠(yuǎn)的效益，所以說并不是所有的項(xiàng)目管理與企業(yè)盈利之間都存在直接關(guān)系。但是很多企業(yè)卻不這么認(rèn)為，在他們看來項(xiàng)目管理就是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的方法，如果項(xiàng)目管理工作無法為企業(yè)帶來直接盈利，那么其就是毫無價(jià)值的，在這種錯誤的觀念與思想指導(dǎo)下，企業(yè)出現(xiàn)了非盈利性項(xiàng)目管理而不為的情況。企業(yè)是一個社會經(jīng)濟(jì)體，只有可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更好的發(fā)展。這種錯誤的觀念，不僅扭曲了項(xiàng)目管理的基本意義，更為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了巨大隱患。

2提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平的對策

2.1堅(jiān)持階段項(xiàng)目管理模式

項(xiàng)目管理是一個具有一定規(guī)模的工作內(nèi)容，想要真正的發(fā)揮出項(xiàng)目管理在企業(yè)當(dāng)中的作用，工作人員必須要堅(jiān)持階段項(xiàng)目管理模式，以階段性為目標(biāo)導(dǎo)向，通過對每階段工作的核查來保證階段工作的科學(xué)性與正確性，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目工作進(jìn)展的控制，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理總目標(biāo)提供保障。階段項(xiàng)目管理模式除了能夠保證每階段工作行為的正確性外，還可以通過階段劃分來給予各階段之間的銜接緩沖，通過銜接緩沖可以在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)計(jì)進(jìn)度之間取得平衡，達(dá)到項(xiàng)目管理工作的最佳效果。

2.2開展量化項(xiàng)目管理模式

第6篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

1.管理體制不健全

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式嚴(yán)重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，很多時候只是有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而分管具體工作人員還要肩負(fù)其他技術(shù)業(yè)務(wù)工作，導(dǎo)致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實(shí)，影響了施工的進(jìn)度。另外，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，管理觀念尚未轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目管理過程不按章辦事，習(xí)慣于憑借經(jīng)驗(yàn)直接影響到施工的設(shè)計(jì)和監(jiān)理，干擾的合同履行進(jìn)程。

2.工程項(xiàng)目管理人員專業(yè)性不強(qiáng)

作為工程施工單位，在工程項(xiàng)目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目施工人員、項(xiàng)目技術(shù)支持人員。工作人員的施工質(zhì)量的高低與綜合素質(zhì)的好壞直接影響到項(xiàng)目工程管理。而專業(yè)的項(xiàng)目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機(jī)制和必要的績效考核機(jī)制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對符合規(guī)定的、有潛力的人才進(jìn)行培養(yǎng)和重點(diǎn)提拔還沒有落實(shí)到位，在加之工程項(xiàng)目數(shù)量的劇增，而工程項(xiàng)目人員的匱乏，已經(jīng)無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進(jìn)度的順利開展，只能抽調(diào)一些基礎(chǔ)單位（鐵路電務(wù)段）的人員來救場，沒有經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)和相關(guān)業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，就硬性走向前臺，勢必會影響施工項(xiàng)目管理的水平。

3.項(xiàng)目施工質(zhì)量不高，監(jiān)管機(jī)制不完善

新型的工程項(xiàng)目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制在項(xiàng)目管理中主要體現(xiàn)在投資建設(shè)管理三位一體的項(xiàng)目管理模式，指揮部負(fù)責(zé)全程跟蹤，而項(xiàng)目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，造成資源的浪費(fèi)，施工工期的延長，施工質(zhì)量的下降，已經(jīng)無法與世界先進(jìn)項(xiàng)目管理模式接軌。與此同時，在項(xiàng)目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨(dú)立的管理主體，在施工中還依附于建設(shè)方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達(dá)到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結(jié)構(gòu)不合理，許多是退休返聘的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)人員比例過大，而具有管理、技術(shù)、施工三者全懂的復(fù)合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。

二、民營企業(yè)項(xiàng)目管理改革的相關(guān)對策

1.健全管理體制，明確管理主體

在項(xiàng)目管理上要大力引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，建立一整套適合集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營的項(xiàng)目管理機(jī)制。剔除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下存在三位一體的施工管理模式，根據(jù)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際需要，設(shè)置專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理部門，明確項(xiàng)目管理的職責(zé)和范圍，在項(xiàng)目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實(shí)施和推進(jìn)的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機(jī)制，保證項(xiàng)目工程的質(zhì)量。同時，明確管理主體，把行政管理機(jī)構(gòu)與建設(shè)部門分開，借鑒國外的先進(jìn)管理模式，在合理的范圍內(nèi)控制各個環(huán)節(jié)的工程預(yù)算費(fèi)用范圍。

2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)

企業(yè)在專業(yè)管理人員隊(duì)伍培養(yǎng)方面應(yīng)該實(shí)行，“請進(jìn)來，走出去”的模式聘請專家和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員進(jìn)行現(xiàn)場的實(shí)際操作演練，并對有潛質(zhì)的人員到各大管理院校進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)對優(yōu)秀人才進(jìn)行儲備。另外，加大項(xiàng)目管理與人力資源管理的結(jié)合，在人才的激勵機(jī)制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項(xiàng)目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。

3.完善法規(guī)、制度，發(fā)揮監(jiān)理職能作用

第7篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

所謂信息化項(xiàng)目，是指在一定期限內(nèi)，依托一定的資源，為達(dá)成一定的信息化目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動。這里，我們不難發(fā)現(xiàn)信息化項(xiàng)目作為一個完整的定義，至少有三個關(guān)鍵要素，即：時間、資源、目標(biāo)。其中資源的最終體現(xiàn)是成本，目標(biāo)的最終體現(xiàn)是績效。因此，一個信息化項(xiàng)目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。而績效的評價(jià)和控制往往量化到質(zhì)量上，即質(zhì)量要素。

所有項(xiàng)目的失敗必然是失敗在這三個要素中至少其中的一個要素，即要么是項(xiàng)目進(jìn)度控制不夠，要么是項(xiàng)目成本超標(biāo)，要么是項(xiàng)目質(zhì)量失控。

而項(xiàng)目管理正是對項(xiàng)目計(jì)劃、組織以及對項(xiàng)目所需資源的控制，目的是確保項(xiàng)目在規(guī)定時間內(nèi)、規(guī)定預(yù)算內(nèi)達(dá)成預(yù)定的績效目標(biāo)。項(xiàng)目管理落到實(shí)處，就是對項(xiàng)目的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制。

項(xiàng)目管理中有五個方面的角色在發(fā)揮影響和作用。

一是用戶方的業(yè)務(wù)人員。他們是信息化項(xiàng)目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價(jià)者，因此，他們往往在信息化項(xiàng)目管理中具有重要的地位。

二是用戶方的決策人員。他們是信息化項(xiàng)目立項(xiàng)的決策者和項(xiàng)目規(guī)劃的拍板者，以及項(xiàng)目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。

三是開發(fā)方的技術(shù)人員。他們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。

第8篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機(jī)制的不完善，招投標(biāo)價(jià)格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價(jià)讓利、甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價(jià)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)，即使中標(biāo)，盈利空間也很有限，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部分項(xiàng)目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)項(xiàng)目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項(xiàng)目的成本管理。項(xiàng)目成本是指在工程項(xiàng)目上發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體或有助于工程形成的各項(xiàng)支出，包括人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)和其他直接費(fèi)用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費(fèi)用，包括管理人員工資、辦公費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)等。項(xiàng)目成本管理是對工程項(xiàng)目建設(shè)中所發(fā)生的各項(xiàng)成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。

一、工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問題

1．項(xiàng)目成本意識薄弱

推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。但是，項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強(qiáng)。在項(xiàng)目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項(xiàng)目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項(xiàng)目開工前沒有編制項(xiàng)目成本計(jì)劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計(jì)中的降低成本措施。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費(fèi)用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實(shí)施工程項(xiàng)目管理中普遍存在項(xiàng)目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，工程項(xiàng)目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項(xiàng)目成本與項(xiàng)目管理人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項(xiàng)目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強(qiáng)令其開展成本管理，項(xiàng)目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項(xiàng)目實(shí)施全過程的成本控制

項(xiàng)目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計(jì)算，反映實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點(diǎn)，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項(xiàng)目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項(xiàng)目成本管理中尚未建立起對工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價(jià)行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價(jià)格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項(xiàng)目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項(xiàng)目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理的對策

1．加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項(xiàng)目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項(xiàng)目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費(fèi)，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M(fèi)是成本管理的主要內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的成本效益觀念，圍繞項(xiàng)目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運(yùn)作中所反饋的各項(xiàng)成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機(jī)制使各項(xiàng)成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目成本管理的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項(xiàng)目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項(xiàng)目成本管理崗位責(zé)任制，確定項(xiàng)目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項(xiàng)目施工過程中對成本進(jìn)行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3．加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計(jì)量和驗(yàn)收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因?yàn)檫@是企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機(jī)制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項(xiàng)目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項(xiàng)目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點(diǎn)，保證據(jù)物相符。

4．進(jìn)行成本的動態(tài)管理

對于施工項(xiàng)目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實(shí)行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強(qiáng)質(zhì)量控制

第9篇：企業(yè)項(xiàng)目管理范文

投資項(xiàng)目管理投資決策評價(jià)制度

1概述

投資活動對企業(yè)的生存、發(fā)展具有決定性的影響。在一個正常的企業(yè)正經(jīng)濟(jì)運(yùn)營中，每一項(xiàng)投資都是在相對開放的、不確定的環(huán)境下開展的獨(dú)特的、一次性的活動、投資一旦實(shí)施，則不可挽回，盡管還可通過轉(zhuǎn)讓、拍賣等其他形式回收，但必然伴隨著損失。加強(qiáng)投資管理，提高對投資項(xiàng)目的決策水平和管理水平，成為企業(yè)經(jīng)營規(guī)范投資行為、防范投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益的基礎(chǔ)。而就我國目前大部分企業(yè)的投資項(xiàng)目來說，并沒有建立起科學(xué)有效的投資決策機(jī)制，盲目性和隨意性的項(xiàng)目投資行為，和缺乏有效管理和監(jiān)督的投資管理機(jī)制，致使項(xiàng)目投產(chǎn)后所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與設(shè)計(jì)指標(biāo)存在較大差距，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量不高，給企業(yè)造成巨大的損失和浪費(fèi)，甚至直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。為了確保企業(yè)建設(shè)投資項(xiàng)目的高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資項(xiàng)目的良性發(fā)展，有必要對企業(yè)項(xiàng)目投資的相關(guān)管理進(jìn)行科學(xué)的分析。

2當(dāng)前企業(yè)投資項(xiàng)目管理工作中存在的問題

2.1財(cái)物管理混亂，缺乏監(jiān)督、監(jiān)控，造成資金漏洞

一些企業(yè)投資項(xiàng)目在財(cái)務(wù)與資金的管理中存在著嚴(yán)重的問題，體現(xiàn)在項(xiàng)目配套資金有缺口，不落實(shí)；項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重弱化，存在截留、挪用、擠占、浪費(fèi)建設(shè)資金的現(xiàn)象等；投資項(xiàng)目管理存在監(jiān)督失效失控的現(xiàn)象，而對于資金運(yùn)動環(huán)節(jié)進(jìn)行的監(jiān)控工作甚至存在人為的控制現(xiàn)象，這更是加大了企業(yè)資金管理的難度。盡管企業(yè)設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因?yàn)楸O(jiān)督者并沒有全面地掌握投資項(xiàng)目資金的必要信息，而不能及時有效地發(fā)揮專用，但同時又因?yàn)闆]有建立長效的決策約束機(jī)制，使得企業(yè)個人性壟斷嚴(yán)重，企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)加大。

2.2缺乏準(zhǔn)確有效的市場信息，導(dǎo)致投資的盲目性、風(fēng)險(xiǎn)性

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的投資活動面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)：首先，在沒有做好前期的市場調(diào)查及對未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測，導(dǎo)致企業(yè)投資活動存在盲目跟風(fēng)的問題，從而使得投資項(xiàng)目效益較低。其次，盲目擴(kuò)大固定資產(chǎn)投資，忽視對資金成本以及運(yùn)用效率德爾控制，缺乏資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)的意識，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度減慢，利息負(fù)擔(dān)較重，使得企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。再次，在當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的時代，信息的傳播、處理和反饋的速度加快，如果企業(yè)缺乏有效的接收信息的機(jī)構(gòu)，必然加大企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)。最后，新型產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)的發(fā)展，使得產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短，同時加大了存貨風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3監(jiān)理工作不規(guī)范，導(dǎo)致投資招標(biāo)不規(guī)范，存在暗箱操作

這是問題工程不斷出現(xiàn)的一個十分重要的原因。由于一些企業(yè)監(jiān)理隊(duì)伍不足和素質(zhì)不高，使得企業(yè)無視國家規(guī)定搞議標(biāo)發(fā)包或直接發(fā)包甚至是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定中標(biāo)單位搞假招標(biāo)，這種感情工程，勢必引發(fā)質(zhì)量事故。

2.4“項(xiàng)目估算超概算，概算超預(yù)算，預(yù)算超決算”的“三超”現(xiàn)象嚴(yán)重

這是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題。企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，在投資項(xiàng)目資金核算中，大多數(shù)企業(yè)嚴(yán)格遵循企業(yè)投資財(cái)務(wù)制度，對投資項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的核算。但也有一些企業(yè)在方法操作上存在不規(guī)范的行為，這種“三超”現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的嚴(yán)重浪費(fèi)。

3加強(qiáng)企業(yè)投資項(xiàng)目管理的對策

企業(yè)通過加強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立科學(xué)的項(xiàng)目決策、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目后評價(jià)制度，才能避免企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，獲得理想的投資效果，從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

3.1投資前，應(yīng)該加強(qiáng)投資項(xiàng)目的決策管理

首先，重視前期準(zhǔn)備工作，做到項(xiàng)目決策科學(xué)化。企業(yè)決策者及領(lǐng)導(dǎo)階層要在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，采用理性、科學(xué)和民主的方法，遵循合理的科學(xué)的企業(yè)決策程序，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略，按照企業(yè)資源整合的需求，由掌握科學(xué)知識的整體，即專家、學(xué)者及領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)用集團(tuán)智力的優(yōu)勢，經(jīng)過可行性研究和科學(xué)論證篩選出最優(yōu)方案，這樣才能提高決策項(xiàng)目的正確性，避免決策損失，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益的三統(tǒng)一。

其次，以市場為導(dǎo)向，做好項(xiàng)目評估論證工作。企業(yè)決策者在對投資項(xiàng)目進(jìn)行決策還必須在充分分析、論證的基礎(chǔ)上，對于建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的市場調(diào)研和分析，把握市場需求的發(fā)展趨勢，確立項(xiàng)目的目標(biāo)市場，制定市場營銷策略，為項(xiàng)目的建設(shè)和未來運(yùn)營提供可靠基礎(chǔ)。在進(jìn)行融資方案分析時，要著力采用市場價(jià)格的方法，對建設(shè)項(xiàng)目的盈利能力、償債能力和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析評價(jià)，全面預(yù)測投資項(xiàng)目的未來投資利益，只有運(yùn)用多種專業(yè)知識，通過定量與定性的分子，才能最終得出科學(xué)合理的市場應(yīng)對策略。

3.2做好投資項(xiàng)目的竣工后評價(jià)機(jī)制，確保企業(yè)投資項(xiàng)目建設(shè)的良性循環(huán)

一般來講，企業(yè)投資項(xiàng)目很難達(dá)到預(yù)期的效果，通過建立項(xiàng)目后期評價(jià)機(jī)制，可以分析出問題的原因和癥結(jié)所在，避免不合理的投資再次發(fā)生。在投資項(xiàng)目竣工后，要對項(xiàng)目實(shí)際投入與項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)進(jìn)行對比，找出兩者的差距和出入，同時對沒有達(dá)到預(yù)期效果的投資項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人追究責(zé)任，對總項(xiàng)目建設(shè)好的的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎勵，從而實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目管理的良性循環(huán)。

4結(jié)語

綜上所述，企業(yè)投資是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它是一種先期投入，既可能為企業(yè)帶來發(fā)展后勁，創(chuàng)造客觀的經(jīng)濟(jì)收入，也可能血本歸，將企業(yè)拖入深淵，因此，科學(xué)穩(wěn)健的投資項(xiàng)目管理決策是企業(yè)投資項(xiàng)目的前提，而“三制”管理又保證了企業(yè)投資項(xiàng)目的順利進(jìn)行，能夠及時應(yīng)對投資項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)的臨時問題，是項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)、高效建設(shè)的關(guān)鍵。峻后評價(jià)機(jī)制，更是決定投資項(xiàng)目能否達(dá)到預(yù)期目的的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，所有這些環(huán)節(jié)綜合協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)度，從根本上保證了投資項(xiàng)目的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖運(yùn)臣，王增德.投資建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施[M].北京：中國計(jì)劃出版社，2006.