成本控制系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：成本控制系統(tǒng)范文

一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構(gòu)

（一）BPR的基本思想

BPR即Business process reengineering，業(yè)務(wù)過程重構(gòu)之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構(gòu)—管理革命的宣言》一書。是生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計的新思想和新。BPR的基本思想是過程導(dǎo)向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務(wù)上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務(wù)整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉(zhuǎn)換機構(gòu)實現(xiàn)的。怎樣運用BPR的基本思想，重構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？

（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構(gòu)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機器設(shè)備、土地、勞動力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。而在今天的知識經(jīng)濟條件下的信息，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，技術(shù)的含量和信息要素顯得愈來愈重要。

企業(yè)是個生產(chǎn)經(jīng)營體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，就必須具備實現(xiàn)目標(biāo)的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務(wù)需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結(jié)合運動的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財、物、信息、目標(biāo)等五個要素所組成。（見圖1）

（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機構(gòu)

由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個轉(zhuǎn)換機構(gòu)。這個轉(zhuǎn)換機構(gòu)的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見圖2）

企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動力、技術(shù)、資金、信息等資源，經(jīng)過轉(zhuǎn)換機構(gòu)的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術(shù)、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是經(jīng)濟的基本生產(chǎn)單位。社會經(jīng)濟、社會環(huán)境的變化，、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經(jīng)濟動向、市場狀況等，都會對企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動與社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應(yīng)環(huán)境的要求和變化，并對整個社會經(jīng)濟體系起積極的推動作用。

（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。

1.企業(yè)的產(chǎn)品流程

在商品市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會需求通過設(shè)計、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過程也必須相應(yīng)地進(jìn)行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據(jù)市場預(yù)測和企業(yè)決策，進(jìn)行產(chǎn)品的、設(shè)計和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務(wù)，并了解和研究使用中的要求，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場。這個過程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。

2.企業(yè)的價值流程

企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，要耗費各種各樣的資源，產(chǎn)品銷售之后，要對各種耗費進(jìn)行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價值方面進(jìn)行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟、最合算的條件下生產(chǎn)出來。這就需要有一個價值系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)來表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運動過程，就是企業(yè)的價值流程。

3.企業(yè)的人事流程

生產(chǎn)經(jīng)營活動的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類勞動者相互之間的比例關(guān)系等，都應(yīng)按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學(xué)的組織機構(gòu)和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導(dǎo)產(chǎn)品流程正常、有效地進(jìn)行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。

4.的信息流程

企業(yè)的經(jīng)營管理活動，都是通過信息進(jìn)行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務(wù)。企業(yè)的計劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中單列出來。反映產(chǎn)品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進(jìn)行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的管理信息運動過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國家、法令，根據(jù)國內(nèi)與國際形勢、市場狀況、動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進(jìn)行調(diào)整、改革、適應(yīng)外部需求，滿足需要，促進(jìn)社會。

二、企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構(gòu)

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征

1.企業(yè)系統(tǒng)是人機系統(tǒng)

企業(yè)是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設(shè)備、設(shè)施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構(gòu)成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實現(xiàn)人機結(jié)合。企業(yè)系統(tǒng)中的主要是人與物、人與人、人與工作之間的關(guān)系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動力手段的效能，在人的合理結(jié)合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。

2.企業(yè)是動態(tài)的開放系統(tǒng)

外部環(huán)境的變化，經(jīng)常企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立內(nèi)部、外部的信息反饋，就是為了適時調(diào)整結(jié)構(gòu)和行為，更好地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應(yīng)能力。同時，對環(huán)境施加影響，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

3.企業(yè)是多層次、多目標(biāo)的系統(tǒng)

如果企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它可以劃分為若干個分系統(tǒng)，如開發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營銷分系統(tǒng)、財務(wù)分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務(wù)分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個更細(xì)的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個分廠，分廠中設(shè)有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，表現(xiàn)為總目標(biāo)、分目標(biāo)與各項具體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個多目標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標(biāo)，來設(shè)計企業(yè)的結(jié)構(gòu)和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動正常運行的必要條件。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，企業(yè)對出資者資產(chǎn)的保值、增殖負(fù)有責(zé)任。如何反映和控制這種責(zé)任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領(lǐng)域。

在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營是根據(jù)“訂單”進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行原料采購，其經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷產(chǎn)供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的，應(yīng)沖破偏狹的“制造成本”領(lǐng)域，在更廣闊的范圍進(jìn)行研究。

（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構(gòu)

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標(biāo)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營者創(chuàng)造出經(jīng)營資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對策是建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)。責(zé)任成本控制系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應(yīng)屬于一個環(huán)境適應(yīng)性很強的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應(yīng)涉及到設(shè)計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責(zé)任成本的事中控制，還應(yīng)包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應(yīng)具備如下功能：

1.決策預(yù)控功能

系統(tǒng)的決策預(yù)控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟責(zé)任單位，在該責(zé)任單位經(jīng)營權(quán)力所能調(diào)節(jié)和控制的責(zé)任成本范圍內(nèi)，對各種經(jīng)營方案進(jìn)行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控行為。這種事前預(yù)控應(yīng)包括的為：第一，決策風(fēng)險的預(yù)知性。市價的波動性帶來決策的風(fēng)險，這種風(fēng)險必須在正式經(jīng)營生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責(zé)任單位的決策者，應(yīng)充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營方案。把決策風(fēng)險，預(yù)先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營之前；第二，決策單位的層次性。責(zé)任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團(tuán)。不同的責(zé)任單位，有不同的責(zé)任預(yù)控目標(biāo)。銜接各個不同類型、不同層次責(zé)任單位的利益所使用的工具——的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產(chǎn)技術(shù)上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經(jīng)營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學(xué)性。企業(yè)實施責(zé)任成本的預(yù)警系統(tǒng)。決策過程，正是各責(zé)任單位，根據(jù)確定的決策目標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)、補充、優(yōu)選方案的過程，即科學(xué)化決策過程。

2.成本預(yù)測功能

全面的成本預(yù)測，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應(yīng)于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制，對責(zé)任成本控制的，停留在“制造成本”領(lǐng)域。其責(zé)任成本的層次關(guān)系。如圖3所示。

傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論與產(chǎn)品條件下企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是相適應(yīng)的。這是因為在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟效益的“源頭”。

當(dāng)企業(yè)的銷經(jīng)營模式被銷產(chǎn)供模式所取代時，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論的過時。

企業(yè)實施企業(yè)制度所建立的責(zé)任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設(shè)備選型、產(chǎn)品設(shè)計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接“制造成本”的料、工、費、責(zé)任成本控制，應(yīng)以“源頭”控制為起點?！霸搭^”控制，離不開市場調(diào)查和成本預(yù)測。責(zé)任成本“源頭”控制制及成本預(yù)測功能如圖4所示。責(zé)任成本控制系統(tǒng)的預(yù)測功能，是建立在設(shè)計、生產(chǎn)，銷售各部門的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，具有準(zhǔn)確性、可信性、全面性的特征。

3.責(zé)任預(yù)算功能

責(zé)任預(yù)算是責(zé)任目標(biāo)的具體化，是責(zé)任成本控制的分項展開，其實施步驟為：

第一，責(zé)任成本的預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異＝責(zé)任成本實際發(fā)生額－責(zé)任成本預(yù)算成本其中：責(zé)任成本預(yù)算額＝（實際產(chǎn)量×單位變動項目的責(zé)任預(yù)算成本＋固定項目的責(zé)任預(yù)算成本）

第二，責(zé)任成本預(yù)算差異。按財務(wù)分析的“連環(huán)替代法”或“差額計算法”分析責(zé)任成本預(yù)算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。

第三，追溯責(zé)任成本預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異的追溯過程，是各經(jīng)濟責(zé)任單位所負(fù)責(zé)任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責(zé)任預(yù)算、績效考評。各經(jīng)濟責(zé)任單位的凈收益＝該責(zé)任單位提供的實物量或勞務(wù)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－責(zé)任成本實際發(fā)生額4.產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能

在市場經(jīng)濟體制的大環(huán)境中企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點，應(yīng)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風(fēng)險最小，獲利最大?！绑@險的跳躍”的全過程，正是產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能發(fā)揮作用的過程。產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能，如圖6所示。

「

1、陳榮秋。生產(chǎn)與運作管理。北京：高等出版社，1999.

2、陳榮秋。生產(chǎn)計劃與控制：概念、與系統(tǒng)。武漢：華中理工大學(xué)出版社，1995.

第2篇：成本控制系統(tǒng)范文

[關(guān)鍵詞]技術(shù)；經(jīng)濟；一體化；成本控制

一、引言

由于傳統(tǒng)成本控制潛力的有限性，產(chǎn)生了基于價值鏈的成本控制?；趦r值鏈的成本控制系統(tǒng)是指企業(yè)在市場調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等階段發(fā)生的足以影響成本的諸因素進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計算，制定并分解目標(biāo)成本，將實際耗費與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出差異，采取措施，確保預(yù)定目標(biāo)成本得以實現(xiàn)的一種成本控制系統(tǒng)。技術(shù)經(jīng)濟一體化要求企業(yè)成本控制必須與企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計、原材料的選擇和生產(chǎn)工藝的制定結(jié)合起來，也就是說企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品的功能、選擇原材料，設(shè)計生產(chǎn)工藝時必須進(jìn)行成本控制，不能一味強調(diào)功能的齊全、技術(shù)的先進(jìn)而忽視成本?；趦r值鏈的成本控制強調(diào)的是成本控制的廣度與深度。技術(shù)經(jīng)濟一體化理論側(cè)重技術(shù)(質(zhì)量或功能)與經(jīng)濟(成本)的辯證關(guān)系，尋求技術(shù)(質(zhì)量或功能)與經(jīng)濟(成本)的統(tǒng)一。然而，長期以來無論是傳統(tǒng)的成本控制還是廣義的成本控制，由于思維觀念的滯后，技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)系都沒有處理好：有的企業(yè)不顧產(chǎn)品質(zhì)量和消費者利益，盲目追求成本的降低；有的企業(yè)盲目追求產(chǎn)品功能齊全，加大產(chǎn)品保險系數(shù)，導(dǎo)致成本大幅上升，消費者難以接受。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，尤其是高科技時代，將技術(shù)與經(jīng)濟的辯證關(guān)系運用于企業(yè)產(chǎn)品成本控制是企業(yè)成本控制的發(fā)展趨勢?；谏鲜稣J(rèn)識的成本控制是多元化的成本控制。因此，本文擬對基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的框架進(jìn)行研究。

二、基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的內(nèi)涵及實現(xiàn)路徑

(一)技術(shù)與經(jīng)濟的辯證關(guān)系是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)

技術(shù)是指人類借以同自然進(jìn)行物質(zhì)交換和能量傳遞的手段或媒介，它包括勞動工具、勞動對象和勞動者的技能，是由各個要素組成的一個有機結(jié)合體。毫無疑問，高級的、先進(jìn)的技術(shù)無疑是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標(biāo)的重要因素。然而，技術(shù)的應(yīng)用并不是無條件的，它也要耗費一定的人力、物力和財力，因此，技術(shù)應(yīng)用本身就存在經(jīng)濟問題。技術(shù)與經(jīng)濟存在密切的關(guān)系，這主要表現(xiàn)在：

技術(shù)與經(jīng)濟是一個不可分割的統(tǒng)一體，相互促進(jìn)。人類為了發(fā)展生產(chǎn)力，提高經(jīng)濟效益，就必須應(yīng)用技術(shù)。因此，經(jīng)濟離不開技術(shù)，技術(shù)也離不開經(jīng)濟。技術(shù)與經(jīng)濟始終是一個同時存在、不可分割的統(tǒng)一體。在技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)系中，技術(shù)是手段，經(jīng)濟是目的。從社會的角度看，發(fā)展經(jīng)濟需要推動技術(shù)的進(jìn)步，任何一項新技術(shù)的產(chǎn)生都是由于經(jīng)濟發(fā)展的需要引起的。同時，經(jīng)濟發(fā)展為技術(shù)進(jìn)步提供經(jīng)濟后盾。技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)了經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展。

技術(shù)的先進(jìn)性與經(jīng)濟性是一致的，這就是技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一性。從企業(yè)的角度看，任何一項技術(shù)的推廣和應(yīng)用必須首先考慮其經(jīng)濟問題即技術(shù)的經(jīng)濟性。一般而言，技術(shù)越進(jìn)步，企業(yè)人力、物力和財力的耗費就越少，產(chǎn)品就越能滿足社會的需求，所以先進(jìn)的技術(shù)能夠帶來較好的經(jīng)濟效益，技術(shù)進(jìn)步的過程就是企業(yè)經(jīng)濟效益提高的過程，這就是技術(shù)與經(jīng)濟的一致性。技術(shù)與經(jīng)濟也存在相互對立的關(guān)系。雖然技術(shù)與經(jīng)濟存在統(tǒng)一性，但是，在某些情況下，它們也存在對立關(guān)系。在實踐上，有些技術(shù)相當(dāng)先進(jìn)，如太陽能發(fā)電，但是，由于社會條件的限制，成本太高，經(jīng)濟效益不好，從而不能廣泛地推廣和應(yīng)用，而有些技術(shù)并不怎么先進(jìn)，如半機械化，然而，由于它實用、可行，經(jīng)濟效益卻很好，從而被廣泛推廣和應(yīng)用。還有些技術(shù)本身很先進(jìn)，耗費和占用的人力、物力和財力也較少，但是，不適合企業(yè)實際而不能采用。

研究技術(shù)與經(jīng)濟的辯證關(guān)系的意義在于使人們認(rèn)識到：產(chǎn)品素質(zhì)實際上是技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)濟素質(zhì)的綜合。較好的技術(shù)素質(zhì)可能導(dǎo)致產(chǎn)品差異化，但是，也可能導(dǎo)致較高的成本，從而經(jīng)濟素質(zhì)較差；較好的經(jīng)濟素質(zhì)可能導(dǎo)致較低的成本，但是，技術(shù)含量不高，從而產(chǎn)品差異化程度較差。

(二)成本控制的企業(yè)化和市場化是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的核心

成本控制企業(yè)化和市場化是成本控制的理念，先進(jìn)的理念是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的核心。成本控制企業(yè)化意指成本控制的主體是企業(yè)而不是國家。企業(yè)的競爭無非就是成本和產(chǎn)品差異化的競爭。因此，企業(yè)作為獨立經(jīng)營主體必須重視成本控制，必須制定并實施成本控制制度和成本控制戰(zhàn)略。然而由于多年計劃經(jīng)濟體制的影響以及企業(yè)管理理論和素質(zhì)的欠缺，成本控制的廣度和深度不夠，大多企業(yè)還停留在財務(wù)核算基礎(chǔ)上的一些零星管理，在成本控制上沒有形成自身模式和方法。

成本控制企業(yè)化理念的核心――“三全一嚴(yán)”?！叭笔侵浮叭^程、全員和全方位”，“一嚴(yán)”是指嚴(yán)格考核。全過程成本控制是指對價值鏈的各環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本控制，以生產(chǎn)階段為界，向前延伸到企業(yè)和產(chǎn)品設(shè)計階段、供應(yīng)商及合作企業(yè)，向后延伸至產(chǎn)品銷售階段和售后服務(wù)階段?！叭珕T”控制是指企業(yè)的所有成員都參與成本控制。企業(yè)成本控制作為一項系統(tǒng)工程，僅依靠財務(wù)管理部門的力量是不夠的，必須從上而下建立起一個包括各部門、個人在內(nèi)的強大的組織體系。組織體系必須由總經(jīng)理或主管財務(wù)管理工作的總經(jīng)理掛帥，建立以財務(wù)管理部門為中心，以車間為紐帶，以班組和個人為基礎(chǔ)的縱向三級責(zé)任實體，和以財務(wù)管理部門、設(shè)計部門、供應(yīng)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、銷售部門和售后服務(wù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實體，形成縱橫交錯、上下關(guān)聯(lián)的成本控制體系。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采取等級結(jié)構(gòu)控制形式，依據(jù)各層次責(zé)任的劃分和對成本總目標(biāo)的分解，使具體的成本目標(biāo)層層落實到各職能部門、車間、班組和個人，實行歸口分級成本控制，使成本壓力、動力和活力同在，責(zé)任、權(quán)利和利益共存，充分調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性。“全方位”控制是指立足于價值鏈，將各過程中足以影響成本的活動都納入成本控制的范圍。企業(yè)的任何一項活動都會直接或間接地對成本產(chǎn)生影響，這就要求對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一筆開支都必須進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和嚴(yán)格的控制，同時做好資金計劃，減少利息支出等工作；成本控制還要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，增加花色品種，并保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，絕不能片面為降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量；同時，控制成本還必須處理好國家利益、集體利益和個人利益的關(guān)系，處理好當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。成本控制的關(guān)鍵是落實。如果考核不嚴(yán)，成本控制的各項計劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施就會落空。嚴(yán)格考核主要是對其責(zé)任和結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核。首先，企業(yè)應(yīng)在各種考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上必須做到組織落實，每項具體的工作都要有部門負(fù)責(zé)。其次，獎懲落實，制度、標(biāo)準(zhǔn)面前人人平等，獎罰分明。再次，實行成本否決，將成本指標(biāo)擺在其他各項指標(biāo)的首位，把成本作為工作重點來抓，這樣可以使全體職工認(rèn)識到成本

的重要性和嚴(yán)肅性。

成本控制必須市場化。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，多數(shù)產(chǎn)品的價格由市場決定，企業(yè)的成本只有接受市場的檢驗，并且低于市場價格，成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益，否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟效益，必須時刻注視外部市場的變化，及時調(diào)整內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，將成本控制建立在市場的基礎(chǔ)上，以市場為導(dǎo)向確定成本，目標(biāo)成本法就是成本市場化的典范。目標(biāo)成本的創(chuàng)建和實施是成本控制思維的重大轉(zhuǎn)變，是一種以市場為導(dǎo)向的成本控制思維。這種思維的轉(zhuǎn)變就是從“產(chǎn)品成本=產(chǎn)品銷售價格一計劃利潤”到“目標(biāo)成本：競爭性市場價格一目標(biāo)利潤”的轉(zhuǎn)變。這里的“目標(biāo)利潤”體現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求。而“競爭性市場價格”則體現(xiàn)了市場導(dǎo)向，它既是企業(yè)本身應(yīng)該接受的價格，又是企業(yè)現(xiàn)有和潛在競爭對手能夠接受的價格。由此所確定的目標(biāo)成本就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)該達(dá)到的成本水平。目標(biāo)成本管理的進(jìn)步之處在于將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)外部市場有機地結(jié)合起來，以市場為導(dǎo)向全面指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部成本控制工作，從而將企業(yè)成本控制提高到戰(zhàn)略的高度，是一種動態(tài)的成本控制。

(三)企業(yè)成本發(fā)生的“源流”是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的重點

企業(yè)成本發(fā)生的“源流”，即企業(yè)設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計。企業(yè)設(shè)計包括對企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局、廠址選擇、勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、制度管理、企業(yè)文化等因素的規(guī)劃和確定。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本產(chǎn)生的基礎(chǔ)條件。改變、基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，可以從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，從而改變企業(yè)參與競爭的基礎(chǔ)條件。在大多數(shù)情況下，企業(yè)降低成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下爭取更多的成本改善，而不是改變企業(yè)的基礎(chǔ)條件。改變企業(yè)發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)成本持續(xù)降低的潛力所在，具有深刻的戰(zhàn)略性。產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。產(chǎn)品設(shè)計一般可分為四個過程：產(chǎn)品規(guī)劃、原理方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工設(shè)計等。在該階段，企業(yè)在市場預(yù)測、需求分析的基礎(chǔ)上，完成了產(chǎn)品的功能設(shè)計、原理方案的設(shè)計與優(yōu)選、產(chǎn)品總體設(shè)計、各零部件的詳細(xì)設(shè)計及生產(chǎn)加工工藝的設(shè)計等工作?？梢哉f，一個完成了設(shè)計的產(chǎn)品，就等于在圖紙上進(jìn)行了一次“制造”。雖然產(chǎn)品設(shè)計在產(chǎn)品的價值鏈中所占時間不多，但對總成本的影響卻相當(dāng)大。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部產(chǎn)品成本的比例高達(dá)75％-90％，這意味著產(chǎn)品設(shè)計工作完成后，大部分成本已成為約束性成本，后續(xù)階段成本控制的余地不大。為了最大限度地避免或降低產(chǎn)品成本，設(shè)計人員和成本會計師必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。產(chǎn)品設(shè)計的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計產(chǎn)品銷售價格，再由企業(yè)的目標(biāo)盈利率確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。確定目標(biāo)成本后，產(chǎn)品設(shè)計人員和各作業(yè)中心就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝設(shè)計。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的；如果與目標(biāo)成本有距離，則需要重新設(shè)計作業(yè)鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計不僅僅是作業(yè)設(shè)計，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。

(四)現(xiàn)代質(zhì)量成本管理是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的連接點

這里的質(zhì)量代表產(chǎn)品功能和技術(shù)，成本代表經(jīng)濟?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理作為技術(shù)經(jīng)濟一體化的連接點是指在進(jìn)行質(zhì)量成本管理時能將技術(shù)與經(jīng)濟有機結(jié)合起來。產(chǎn)品由各零部件構(gòu)成，所以各零部件的質(zhì)量就構(gòu)成了產(chǎn)品的質(zhì)量。根據(jù)美國著名質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭(Juran)的觀點，產(chǎn)品在使用時能成功地適合用戶目的的程度稱為適用性，產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品對用戶的適用性。用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的評價，是以到手的產(chǎn)品是否適用，并且它的適用性是否持久為基礎(chǔ)的。質(zhì)量意味著成本，產(chǎn)品質(zhì)量越高成本越高。關(guān)于質(zhì)量成本的界定，朱蘭認(rèn)為：“質(zhì)量成本是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費用，以及因未達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和”。美國質(zhì)量協(xié)會質(zhì)量成本委員會則指出：“質(zhì)量成本特指與產(chǎn)品或服務(wù)合格與不合格相關(guān)成本，合格與否的測量標(biāo)準(zhǔn)為公司制定的產(chǎn)品或服務(wù)的所有符合性要求以及公司與顧客，公司與社會團(tuán)體簽署的規(guī)定和合同中的要求”。我國著名管理會計學(xué)家余緒櫻教授的觀點：“質(zhì)量成本是產(chǎn)品能夠滿足顧客的期望而必須付出的代價，它包括積極提高產(chǎn)品質(zhì)量所付出的成本，出現(xiàn)不合格產(chǎn)品而造成的損失，以及產(chǎn)品質(zhì)量過剩而無法獲得消費者認(rèn)可的成本。綜上所述，質(zhì)量成本是指產(chǎn)品或服務(wù)為達(dá)到質(zhì)量要求發(fā)生的成本，沒有達(dá)到質(zhì)量要求產(chǎn)生的損失成本，以及產(chǎn)品質(zhì)量過剩而無法獲得消費者認(rèn)可的成本，大致包括：鑒定成本、預(yù)防成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本?；趦r值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的質(zhì)量成本管理必須是現(xiàn)代質(zhì)量成本管理?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理是針對傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理而言的。傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理包括帕累托模型、零缺陷模型和健全質(zhì)量模型。它們的共性之處在于：都認(rèn)為控制成本(鑒定成本和預(yù)防成本)和損失成本(內(nèi)外故障成本和無效成本)之間存在一個靜態(tài)的最優(yōu)質(zhì)量成本點，通過對控制成本和缺陷成本的把握就能夠達(dá)到這一目標(biāo)?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理則認(rèn)為，現(xiàn)代質(zhì)量成本不存在最優(yōu)的質(zhì)量成本控制點，質(zhì)量成本管理的過程是一個質(zhì)量成本不斷降低和產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的動態(tài)過程。原因有二：首先，企業(yè)管理者關(guān)注的是企業(yè)質(zhì)量成本管理長期的進(jìn)步和收效，包括企業(yè)質(zhì)量成本的總量與以前年度同期相比是否有所下降，質(zhì)量成本各構(gòu)成部分的變化幅度和趨勢如何，企業(yè)曾經(jīng)揭示的質(zhì)量方面的問題是否得以改進(jìn)，采取的控制措施是否卓有成效等。其次，企業(yè)通常測量的質(zhì)量成本都是顯性的，而這部分成本只占全部質(zhì)量成本的很小部分。大部分的質(zhì)量成本，如客戶的滿意度下降、庫存增加、管理效率不高和訂單的流失等都是隱性的質(zhì)量成本，無法精確計量，所謂最優(yōu)的質(zhì)量成本點更無法準(zhǔn)確界定，企業(yè)內(nèi)部的預(yù)防成本和缺陷成本究竟處于什么比例才最為均衡，也不得而知。所以，盡管理論上不乏對質(zhì)量成本最優(yōu)點的探討，但企業(yè)的管理者實際并不試圖尋找這一最優(yōu)點。鑒于此，現(xiàn)代質(zhì)量成本管理觀更能反映出企業(yè)實質(zhì)的需求，更能給予企業(yè)切實的指導(dǎo)。

現(xiàn)代質(zhì)量成本管理實施的關(guān)鍵有兩點：第一，進(jìn)行質(zhì)量、功能和成本三者論證，尋找既降低或避免成本，又確保產(chǎn)品必要質(zhì)量和功能的途徑和方法。產(chǎn)品或各零部件的質(zhì)量包括設(shè)計質(zhì)量和符合質(zhì)量這兩個密切相關(guān)的概念。前者體現(xiàn)了技術(shù)需求，后者體現(xiàn)了用戶需求。設(shè)計質(zhì)量必須體現(xiàn)符合性質(zhì)量的要求，而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品又必須符合設(shè)計質(zhì)量的要求，這樣才能形成質(zhì)量的良性循環(huán)。設(shè)計質(zhì)量與符合質(zhì)量之間的差異就是“市場質(zhì)量”。如果產(chǎn)品“市場質(zhì)量”過高，對用戶來說并沒有多大的益處，勢必造成功能過剩，成本上升。第二，構(gòu)建質(zhì)量成本管理的實施框架，框架內(nèi)容包括：領(lǐng)導(dǎo)重視、職責(zé)分明、制定目標(biāo)、過程管理和總結(jié)反饋等。在領(lǐng)導(dǎo)重視、職責(zé)分明和制定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，過程管理和總結(jié)反饋顯

得尤為重要。過程管理是進(jìn)行質(zhì)量成本統(tǒng)計、分析和控制的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，是指技術(shù)和工藝等部門根據(jù)企業(yè)過程控制的實際，繪制產(chǎn)品質(zhì)量形成過程流程圖，協(xié)同其他部門一起順著流程圖找出導(dǎo)致質(zhì)量成本特別是預(yù)防成本和損失成本的所有環(huán)節(jié)、崗位和操作點，并在流程圖上明確標(biāo)識，以引起管理者和操作人員的重視。這里特別要關(guān)注的是預(yù)防，要把質(zhì)量成本管理同過程控制，特別是統(tǒng)計過程控制結(jié)合起來。每個管理者和操作人員都要關(guān)注質(zhì)量花費，強化對質(zhì)量的警覺。這是質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵所在。企業(yè)每半年要進(jìn)行一次質(zhì)量成本管理的總結(jié)和反饋，對每項成本的二級進(jìn)行匯總和評價，畫出三級科目的排列圖和趨勢圖，直觀明了，便于比較，彰顯成績，突出問題，找出質(zhì)量成本管理的主要矛盾所在，分析原因，制定對策，明確下一步控制方向。

(五)價值工程是實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的橋梁

質(zhì)量成本是技術(shù)與經(jīng)濟相互協(xié)調(diào)的結(jié)果，但是，質(zhì)量成本只是產(chǎn)品成本的目標(biāo)要求，如何既實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量成本的目標(biāo)，又能確保產(chǎn)品必要功能的實現(xiàn)，還需要價值工程的配合。價值工程是以提高產(chǎn)品的使用價值為目的，以功能分析為核心，以科學(xué)的分析方法為工具，用最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。其主要特征是將避免和降低產(chǎn)品成本與功能分析有機地結(jié)合起來?！肮δ堋敝府a(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用，它實際上就是產(chǎn)品的使用價值，相當(dāng)于前述的“質(zhì)量”?！俺杀尽敝笧閷崿F(xiàn)產(chǎn)品的必要功能所發(fā)生的全部成本，而不是一般的產(chǎn)品生產(chǎn)成本?！皟r值”指產(chǎn)品功能與成本的比值。它們?nèi)咧g的關(guān)系為“價值=功能÷成本”，即產(chǎn)品的價值與其功能成正比，與其成本成反比。

價值工程的核心問題是對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，保留必要功能，削減過剩功能。用戶只對其需要的功能買單，多余的功能使成本提高，卻又得不到補償。所以，在產(chǎn)品設(shè)計、研制和生產(chǎn)過程中，要把重點從對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析研究轉(zhuǎn)移到對產(chǎn)品功能的分析研究。這種轉(zhuǎn)變有利于設(shè)計者和生產(chǎn)者擺脫現(xiàn)存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對其思想的束縛，為廣泛應(yīng)用新的科技成果，實現(xiàn)必要功能提供新的創(chuàng)造。例如，對手表的改進(jìn)，如果從傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析出發(fā)進(jìn)行研究，最終也跳不出機械表的范圍。只有從手表的基本功能是“顯示時間”這個思路出發(fā)，才會產(chǎn)生思維的新突破，從而導(dǎo)致今天各種石英電子表的出現(xiàn)，在保證必要功能的前提下，大幅度地降低了手表的成本。通過功能分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的；哪些功能是過剩的，哪些功能還不足，從而提出改進(jìn)方案和解決辦法。削減過剩功能，補充不足功能，在滿足產(chǎn)品必要功能的前提下，避免和降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟一體化，提高產(chǎn)品的競爭力，對于企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和舊產(chǎn)品的更新?lián)Q代具有極其重大的意義。

第3篇：成本控制系統(tǒng)范文

在項目實施的過程中，受內(nèi)外部因素變化的影響，實際輸出的成本、進(jìn)度、質(zhì)量會偏離原計劃目標(biāo)，而成本控制就是在成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物資、費用開支等進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用都控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。以往學(xué)者們在研究系統(tǒng)動力學(xué)與成本控制問題時，都將研究重點放在工程項目成本上，本文則從施工企業(yè)角度全面系統(tǒng)分析，輔助企業(yè)管理人員的決策行為。

1.1施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)施工企業(yè)成本構(gòu)成內(nèi)容及企業(yè)價值活動，本文用因果關(guān)系圖表示了包含外部關(guān)聯(lián)、企業(yè)輔助活動以及項目實施三個基本結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型。此模型主要目的是用來幫助施工企業(yè)管理人員從宏觀角度掌握施工企業(yè)在建筑市場這一大環(huán)境中所處的位置及相應(yīng)的成本活動。循環(huán)1和2反映了目前施工企業(yè)所面臨的“僧多粥少”的競爭局面；循環(huán)9和10從戰(zhàn)略角度分析了政治、經(jīng)濟、市場大環(huán)境的影響，當(dāng)企業(yè)發(fā)展情況不樂觀時，勢必影響到企業(yè)相關(guān)管理活動，如企業(yè)技術(shù)開發(fā)和人力資源，也會對項目的實施產(chǎn)生負(fù)面作用，因此這種情況也刺激了企業(yè)獲得項目的渴望度；循環(huán)3、4、5、7、8表示了施工企業(yè)與其他市場主體發(fā)生的交易活動，產(chǎn)生了交易成本，具體表現(xiàn)在搜集信息、尋找目標(biāo)、合同談判、爭議協(xié)調(diào)與解決等環(huán)節(jié)。交易成本并不創(chuàng)造實際的價值，卻構(gòu)成企業(yè)成本的一部分，因此對于施工企業(yè)來講，如何在不降低生產(chǎn)效率的前提下有效地降低交易成本，提高企業(yè)的核心競爭力就顯得極其重要。施工企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，可以從有過合作關(guān)系的供應(yīng)商中選擇具有互補優(yōu)勢的，與其建立長期合作伙伴關(guān)系，建立起信任機制，減少談判次數(shù)和沖突發(fā)生的頻率，降低交易成本，實現(xiàn)雙方共贏。循環(huán)6則說明施工企業(yè)充分掌握各項成本產(chǎn)生動因，并且采取有效措施來控制成本，最終會形成企業(yè)的核心競爭力，有利于市場競爭。

1.2項目成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

在圖2的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對項目實施過程的成本控制展開研究。本文借助于系統(tǒng)動力學(xué)，建立了工程項目成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型，包含了返工循環(huán)、變更循環(huán)、波及效應(yīng)、控制反饋回路四個基本結(jié)構(gòu)。通過此圖，可以清晰地掌握模型中各個變量之間的因果關(guān)系以及各個環(huán)路的性質(zhì)，可以幫助決策人員加深對成本系統(tǒng)內(nèi)部反饋結(jié)構(gòu)與動態(tài)行為關(guān)系的認(rèn)識和研究，幫助管理人員更好地進(jìn)行成本控制。

1.2.1返工循環(huán)返工循環(huán)是系統(tǒng)動力學(xué)項目模型中最重要的結(jié)構(gòu)，學(xué)者們在研究項目管理問題時都會研究這一循環(huán)。它反應(yīng)了工作任務(wù)的執(zhí)行過程，由于項目的復(fù)雜性和不確定性，工作中不可避免地出現(xiàn)錯誤，錯誤發(fā)生的比例受工程質(zhì)量控制。返工既耗費工時又花費成本，還伴隨著工作任務(wù)相互之間的撞擊效應(yīng)的產(chǎn)生，惡化質(zhì)量、進(jìn)度、成本等問題。圖3中表現(xiàn)為循環(huán)1、4、10。

1.2.2變更循環(huán)對于任何一個工程項目而言，工程變更也是不可避免的，工程變更主要包括工程范圍、施工條件、工程設(shè)計、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的變更。變更的提出方可以是施工企業(yè)，也可以是業(yè)主和設(shè)計單位，它往往會導(dǎo)致工期延誤、成本失控，甚至對勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面的影響。作為施工企業(yè)管理人員要加強對工程變更的控制，發(fā)生變更時要及時做好現(xiàn)場簽證，估算變更成本，更新進(jìn)度計劃，收集索賠資料等。在工程初始階段，要經(jīng)常和業(yè)主溝通協(xié)調(diào)，盡可能把變更控制在設(shè)計階段初期，將變更帶來的損失壓縮到最小。

1.2.3波及效應(yīng)波及效應(yīng)是一個動態(tài)變化過程原本是指某條供應(yīng)鏈上某個成員因某種行為的發(fā)生，導(dǎo)致某變量數(shù)量上的變動，該變量的變動又會通過供應(yīng)鏈成員之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的相互聯(lián)系對整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生極大影響。在本系統(tǒng)中，它表現(xiàn)為成本控制帶來的副作用，是客觀存在的，但在實踐中很少受到重視。借助系統(tǒng)動力學(xué)可以如實地反應(yīng)這種副作用給整個成本系統(tǒng)帶來的影響，它使系統(tǒng)問題變得更加復(fù)雜，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理也不能保證對該類問題系統(tǒng)的思考和分析，由此可見系統(tǒng)動力學(xué)分析模型的優(yōu)勢所在。

1.2.4控制反饋回路成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，保證成本、質(zhì)量、進(jìn)度三大目標(biāo)實現(xiàn)最優(yōu)化。為了最終實現(xiàn)計劃目標(biāo)，管理人員要密切關(guān)注項目實際發(fā)生情況，及時收集相關(guān)的各種成本數(shù)據(jù)信息，與計劃目標(biāo)做對比，發(fā)生偏離時及時采取糾偏措施，或調(diào)整資源計劃或調(diào)整目標(biāo)投入，以確保項目的順利進(jìn)行。

2結(jié)語

第4篇：成本控制系統(tǒng)范文

前面的直接考察方法雖然可以產(chǎn)生有用的檢查結(jié)果，但是，它有兩項主要的局限性：第一，深入地分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和成本系統(tǒng)的設(shè)計，成本昂貴。第二，企業(yè)成本系統(tǒng)是否得以恰當(dāng)合理的利用，通過直接考察的方法很難得出有力的結(jié)論。因為，員工的接受程度、員工使用成本系統(tǒng)的情況、以及管理人員對成本信息的運用等可能都會大大影響成本系統(tǒng)的功用和成效。因此，公司管理人員耗費大量人力物力直接檢查成本系統(tǒng)是否有效之前，他們應(yīng)首先考慮采用非直接的方法對企業(yè)的成本系統(tǒng)進(jìn)行評估。

這種間接的檢視方法，主要透過對成本系統(tǒng)因不足所產(chǎn)生的問題征兆，來評估現(xiàn)行成本系統(tǒng)的有效性。比如，企業(yè)的成本系統(tǒng)無法解釋利潤高低的理由，或者產(chǎn)生了無法解釋的成本差異等，則表明企業(yè)的成本系統(tǒng)可能已經(jīng)失效或不敷使用了。管理人員如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行系統(tǒng)具有較多的問題征兆時，則應(yīng)可以較自信地花費更大的精力進(jìn)行更深入的直接調(diào)查，包括直接檢查其成本系統(tǒng)的特性。

不恰當(dāng)或過時成本系統(tǒng)的征兆

成本系統(tǒng)的問題征兆可能有內(nèi)外兩個主要來源：一是利用成本系統(tǒng)的信息進(jìn)行決策并采取行動后的結(jié)果，來自公司層、競爭者、客戶對成本系統(tǒng)的反應(yīng)，為“外部征兆”。外部征兆又進(jìn)一步劃分為獲利面、成本面、產(chǎn)品定價決策面，分別從產(chǎn)品賬面獲利性、成本、定價決策的三個角度歸類。二是考察內(nèi)部客戶（職能經(jīng)理，如產(chǎn)品經(jīng)理、工程師）運用成本系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，則稱之為“內(nèi)部征兆”。

外部征兆

獲利面

難加工的產(chǎn)品雖未調(diào)高價位，但成本系統(tǒng)仍顯示其具有較高的盈利能力。一般來說，那些生產(chǎn)工藝復(fù)雜、或需要更多額外檢查或返工的產(chǎn)品，相對于其它較易制造的產(chǎn)品，由于增加了作業(yè)，生產(chǎn)成本會較高。在未調(diào)高價位的情況下它的利潤會偏低，甚至沒有利潤。如果企業(yè)現(xiàn)行的成本系統(tǒng)顯示這些難加工的產(chǎn)品雖定價不高但仍具有較高的獲利空間，則表示該系統(tǒng)也許沒能報告真實的產(chǎn)品成本信息。

產(chǎn)品利潤難以或無法解釋。有效的成本系統(tǒng)應(yīng)可以讓使用者明白產(chǎn)品或服務(wù)利潤率高或低的理由，若企業(yè)不能根據(jù)成本系統(tǒng)提供的信息合理地解釋產(chǎn)品或服務(wù)的利潤時，則表示成本系統(tǒng)本身的設(shè)計已無法反映資源流向產(chǎn)品／服務(wù)的過程。

經(jīng)理人員想放棄被報告為有利潤的產(chǎn)品。一般來說，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)清楚產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度，而銷售經(jīng)理則應(yīng)知道哪些產(chǎn)品的定價缺乏競爭性。因此，如果他們一致認(rèn)為應(yīng)該放棄的產(chǎn)品線，賬面上卻顯示有利潤，這很可能表示成本系統(tǒng)沒有捕捉到產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售服務(wù)的復(fù)雜性引發(fā)的成本。

產(chǎn)品組合包含更多被報告為具有較高利潤的產(chǎn)品，但整體獲利卻未增加。一般而言，若產(chǎn)品組合中含有較多利潤率高的產(chǎn)品，企業(yè)整體獲利會提高。但如果實際情況相反，則可能意味著企業(yè)的成本系統(tǒng)提供的成本信息不準(zhǔn)確。

企業(yè)認(rèn)為自己擁有高利潤率的產(chǎn)品或服務(wù)市場，但競爭者卻沒有表現(xiàn)出很大的興趣。如果管理層根據(jù)成本系統(tǒng)提供的信息發(fā)現(xiàn)，公司擁有超常報酬的產(chǎn)品或服務(wù)市場，這個市場盡管不具有高度的進(jìn)入障礙，但競爭者卻沒有表現(xiàn)出很大的興趣進(jìn)入該市場，則很有可能是成本系統(tǒng)對某些產(chǎn)品或服務(wù)的成本低估了，企業(yè)原以為高利潤的產(chǎn)品實際上是虧損產(chǎn)品。還有的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)競爭者購買自己生產(chǎn)的產(chǎn)品重新包裝后出售。由于建立在錯誤的成本信息基礎(chǔ)上，該企業(yè)的產(chǎn)品售價低于競爭者的生產(chǎn)成本。

成本面

存在大量且不能解釋的成本差異。當(dāng)成本系統(tǒng)產(chǎn)生許多不能解釋的成本差異時，這表示系統(tǒng)可能無法反映公司產(chǎn)品的流程或產(chǎn)品組合的成本。

經(jīng)常延遲且困難解答大部分成本相關(guān)問題。有效的成本系統(tǒng)應(yīng)該可以及時提供大部分的成本相關(guān)問題的答案，以供決策使用。但如果使用者經(jīng)常需要等待很長時間才能獲得問題的答案或者得不到答案，則表示該成本系統(tǒng)的功能存在問題，可能已無法滿足管理需要。

會計人員經(jīng)?；ㄙM很多時間研究不同的成本問題。如果導(dǎo)致會計人員經(jīng)常為了一些決策問題（如大批量的外部采購決策）額外花費很多時間進(jìn)行專門的研究，這表明成本系統(tǒng)不能提供決策相關(guān)的成本信息，已不能滿足當(dāng)前的管理需要。

產(chǎn)品定價決策面

經(jīng)常損失（贏得）定價較低（高）的競標(biāo)。一般而言，企業(yè)對于想取得的定單的報價會偏低，如果發(fā)現(xiàn)情況正好相反，企業(yè)經(jīng)常損失（贏得）定價偏低（高）的競標(biāo)時，則企業(yè)的成本系統(tǒng)的設(shè)計或操作可能已發(fā)生問題了。

當(dāng)價格提高時，客戶不會減少采購量。一般，顧客可能從來都不希望企業(yè)提高產(chǎn)品的售價。當(dāng)一個企業(yè)意識到他們產(chǎn)品的定價太低而提高售價，但顧客對產(chǎn)品售價的提高并沒有強烈的反應(yīng)，或者雖有抱怨，但仍會采購差異不大的數(shù)量；或者企業(yè)的銷售量只有輕微的萎縮，這表明市場印證了管理人員的直覺：成本信息可能是錯誤的。

第5篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞 物流系統(tǒng) 成本控制 第三方物流

我國全物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發(fā)達(dá)國家的水平是8%~10%左右。截至，我國的物流業(yè)仍然處于初級階段，停留在粗放式經(jīng)營的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對，物流理念引入我國已有20余年的，但物流真正為企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開始而已。

當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學(xué)說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設(shè)；簡便易行的物流成本法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業(yè)眼花繚亂。值得我國企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說均是建立在國際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ)之上。而我國的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國特有的情境中合理，成為了一個急待解決的重大的課題。

1 物流系統(tǒng)成本

物流系統(tǒng)涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達(dá)到這一目的，需對物流整體系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎(chǔ)上相互銜接、相互適應(yīng)，形成最佳的結(jié)構(gòu)及運行機制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類、數(shù)量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟的路線，按時保質(zhì)地送到用戶手中，以達(dá)到降低物流費用、提高經(jīng)濟效益的目的。

提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪（Wal-Mart）集團(tuán)是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過44年的經(jīng)營，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達(dá)88.5萬人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購存銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制。該公司現(xiàn)已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現(xiàn)了自動化，每種商品都標(biāo)有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個整體系統(tǒng)，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。

2 整合物流系統(tǒng)的思路

在現(xiàn)實中，最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務(wù)要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產(chǎn)生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務(wù)項目，降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪在美國本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國本土的經(jīng)營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設(shè)置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國企業(yè)玩味。

（1）運輸成本控制。我國企業(yè)受規(guī)模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內(nèi)擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應(yīng)用GPS定位之類的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運用社會現(xiàn)有設(shè)施，從全局出發(fā)，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉(zhuǎn)少、到達(dá)速度快、運輸費用低、運輸質(zhì)量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運。

（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國后也沒有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按戰(zhàn)略逐步開展業(yè)務(wù)。我國企業(yè)也應(yīng)遵循這一原則，按網(wǎng)點分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉儲。

（3）物流設(shè)施與設(shè)備的合理化。每一個的物流都有自身的特點，企業(yè)應(yīng)就此合理選擇物流設(shè)備與物流設(shè)施。倉庫是自建還是租賃，需要設(shè)置何種貨架，使用何種材質(zhì)、規(guī)格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業(yè)要認(rèn)真考慮的。物流設(shè)施與設(shè)備不要求多而全，但一定要能適應(yīng)本企業(yè)的特點。以商品流通為主業(yè)的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，采取托盤式貨架與重力式貨架相結(jié)合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內(nèi)的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局武漢分公司則是租用倉庫，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實行公路、鐵路聯(lián)運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。

（4）信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導(dǎo)著資金流的運作。當(dāng)代需求多樣化、個性化，生產(chǎn)類型向多品種、小批量方向，生產(chǎn)加工設(shè)備也從專用加工設(shè)備的流水生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)（FMS）。以一個中等商品流通型企業(yè)為例，其經(jīng)營品種至少也在5 000種以上。由此產(chǎn)生的大量信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人力的能力。物流系統(tǒng)為了適應(yīng)這種變化必然需要實施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應(yīng)該是漸進(jìn)式的。沃爾瑪在美國國內(nèi)動用大型計算機設(shè)立數(shù)據(jù)中心，而武漢中百倉儲配送中心只了手持掃描儀、計數(shù)器等相對少量的電子設(shè)備。信息系統(tǒng)不存在是否先進(jìn)的問題，關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。

3 物流系統(tǒng)的拓展

物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實上已發(fā)展成為了供應(yīng)鏈（Supply Chain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當(dāng)多的部件由武漢本地的汽車零配件企業(yè)采購。神龍公司通過資質(zhì)考核與招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協(xié)調(diào)，確保神龍汽車的零配件供應(yīng)，使神龍公司的內(nèi)部物流運行順暢，也有助于公司控制采購成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

事實上，企業(yè)供應(yīng)鏈也僅僅只考慮了供應(yīng)商、制造商、銷售商，并沒有充分考量所有的利益相關(guān)人。廣義上的物流系統(tǒng)還包括了企業(yè)的上下游客戶及所有利益相關(guān)人。將這些因素加入到企業(yè)的物流體系，再綜合資金流與信息流就構(gòu)成了一條較為完整的企業(yè)價值鏈（Value Chain）。這里的利益相關(guān)人指所有受到企業(yè)經(jīng)營活動的主體。以一個啤酒制造商為例，它通過銷售商將產(chǎn)品輸送到消費者手中，與之相關(guān)的利益者可能有消費者、第三方物流企業(yè)、啤酒廠周邊的居民甚至于有關(guān)的政府職能部門等。消費者是產(chǎn)品物流的終點，第三方物流可為企業(yè)提供服務(wù)，工廠周邊的居民可能因企業(yè)造成的環(huán)境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行干預(yù)。企業(yè)價值鏈的優(yōu)化要能為高效的生產(chǎn)提供保障，提升企業(yè)的服務(wù)水平，合理降低成本，也要適當(dāng)?shù)刈⒁馄髽I(yè)的社會效益。否則，企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)可能受到企業(yè)利益相關(guān)者的影響而達(dá)不到設(shè)計的初衷。

4

21世紀(jì)，我國企業(yè)面臨著全球化的挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，買方購買力低于市場供給的局面。在這種情況下，制造業(yè)和流通業(yè)均以降低物流成本，提高服務(wù)水平作為獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。物流系統(tǒng)降低成本并不意味著同時降低服務(wù)水平。控制物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務(wù)水平的最佳匹配點或區(qū)間，這樣才能更加有效地達(dá)到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節(jié)支的目的。我國企業(yè)應(yīng)有選擇地吸收成功經(jīng)驗，借鑒國際物流管理的成果，與界開展多方位的合作，加快我國物流的發(fā)展步伐。

1 吳清一.物流概論[M].北京：物資出版社，2003

2 鄒憲民.企業(yè)物流成本的管理與控制[J].工程，2005（4）

第6篇：成本控制系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī) 院； 醫(yī)院管理； 全成本核算； 成本控制

目前，我醫(yī)院正處于激烈的市場競爭環(huán)境中。由原來的國有醫(yī)院之間的競爭，擴大到與中外合資合作醫(yī)院、集團(tuán)醫(yī)院、私營醫(yī)院等醫(yī)院之間的競爭。國務(wù)院頒布一系列衛(wèi)生改革文件和相關(guān)政策后，在改革的浪潮中醫(yī)院既要提高競爭力與自我發(fā)展?jié)摿?，又要遵守則。醫(yī)院管理者除了重視的品牌、形象和服務(wù)外，還要提高重視醫(yī)院的經(jīng)營管理。

成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效［1］。運用科學(xué)的成本核算方法。如何用比較低廉的費用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)呢？顯然，有效掌握營運成本是關(guān)鍵。醫(yī)院成本核算不能停留在理論研究上，必須結(jié)合實際認(rèn)真組織實施與落實，本文將結(jié)合我院開展全成本核算工作，談?wù)剬嵤┑木唧w操作和存在問題。

1 醫(yī)院成本核算的具體做法

我院利用醫(yī)院成本核算經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)［2］（以上下簡稱為CBCS系統(tǒng)），實行二級核算管理體制。即以財務(wù)科為成本核算中心，設(shè)置科室經(jīng)營員，利用CBCS系統(tǒng)進(jìn)行計算和分析科室成本及經(jīng)營狀況。開展成本核算的工作內(nèi)容：

1.1 組織成本核算小組，加快完成系統(tǒng)前期基礎(chǔ)工作。由院長親自主持項目啟動會議，由信息科、人事科、總務(wù)科等職能科室抽派人力成立核算小組。在軟件公司幫助下完成CBCS系統(tǒng)安裝、HIS業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)軟件數(shù)據(jù)連接等工作，建立醫(yī)院核算員、科室經(jīng)管員二級成本控制網(wǎng)。建立科室兼職經(jīng)管員制度，完善成本控制網(wǎng)，并對成本控制網(wǎng)，并對科室主任、核算小組及經(jīng)管員進(jìn)行系統(tǒng)操作、經(jīng)濟管理課程培訓(xùn)。

當(dāng)成本核算項目初始工作完成后，財務(wù)科根據(jù)科室需求分別派出固定會計人員提當(dāng)醫(yī)院核算角色，做好科室分析為醫(yī)療科室講解經(jīng)營狀況，協(xié)助科主任管理好科室經(jīng)濟。成本核算組織架構(gòu)見圖1：

圖1 全成本核算組織架構(gòu)圖（略）

1.2 確定成本核算對象，合理設(shè)置責(zé)任單元核算。成本核算對象是指成本歸集的對象，確定成本核算對象是確立解決成本由誰承擔(dān)的問題。在院、科兩級核算的基礎(chǔ)上，不斷深化成本核算內(nèi)容，合理設(shè)置核算單位，將各科室劃分為四類：①直接醫(yī)療科室，也稱臨床科室或開單科室，包括婦產(chǎn)科、兒科、內(nèi)外科等。②醫(yī)技科室，包括檢驗科、遺傳室、手術(shù)麻醉科、放射科等。③醫(yī)療輔助科室，包括供應(yīng)室、水電班、輸送班等。④管理科室，包括院辦、人事科、醫(yī)務(wù)科、財務(wù)科、總務(wù)科等。

1.3 確定成本項目。醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務(wù)過程中所發(fā)生的物化勞動。成本核算按照《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》全部開支范圍進(jìn)行核算，根據(jù)其成本費用的性質(zhì)可以分為六十大類：勞務(wù)費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、專用材料費、低值易耗品費和維修費。

1.4 制定費用歸集與分配的標(biāo)準(zhǔn)和方法，包括：直接成來的歸集、輔助成本的歸集、間接費用歸集與分配、待攤和預(yù)提費用在當(dāng)期的攤銷等。成本分?jǐn)偭鞒叹唧w見圖2 。

1.5 建立健全的成本分析評價指標(biāo)體系，對成本進(jìn)行分析、評價、對比，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，達(dá)到不斷降低成本增加效益的目的。財務(wù)科每月將科室收支分析、物資消耗等情況反饋科室和經(jīng)管員，科室經(jīng)管員進(jìn)行對帳，凡數(shù)額不符的要認(rèn)真查找原因。防止個人按自己的意愿隨意領(lǐng)取物品，層層把關(guān)、層層控制，在醫(yī)院的經(jīng)濟核算網(wǎng)中真正行使經(jīng)濟衛(wèi)士的作用。

2 成本控制的效果

我們抓住醫(yī)療服務(wù)項目的重點并應(yīng)用本量利分析法確定保本點、保本收入及成本控制點，根據(jù)分析協(xié)助科室做出合理決策。分析表見表1。

圖2 成本分?jǐn)偭鞒虉D（略）

表1 2005年6月某科保本分析計算表（略）

從醫(yī)療成本發(fā)生的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的控制和管理，我院通過成本控制，優(yōu)化資源配置，改進(jìn)服務(wù)流程，不斷提高社會效益和可持續(xù)發(fā)展能力，解決“看病難，看病貴”問題。從相關(guān)指標(biāo)分析可以看出取得的成效，具體見表2。

表2 2003年至2005年相關(guān)指標(biāo)分析對比表（略）

從上表可以看出，我院2004年、2005年上半年醫(yī)療公用成本控制比較合理，在業(yè)務(wù)量和醫(yī)療收入不斷上升的情況下，耗材及其他公用成本增幅都低于收入幅度。從成本結(jié)構(gòu)來看，2002年至2005年公用費用占總支出的比例逐步下降，分別為58.14%、55.50%、55.12%、55.10%。

3 醫(yī)院成本核算的注意問題

醫(yī)院成本核算是一項非常嚴(yán)格的系統(tǒng)工程，它需要全院各部門的密切配合和全體職工的積極參與。在實施成本核算工作中，我們必須認(rèn)識到以下幾點：

3.1 領(lǐng)導(dǎo)重視：領(lǐng)導(dǎo)重視是成本核算工作開展的前提，只有院、科領(lǐng)導(dǎo)重視，才能使醫(yī)院成本核算工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實拖和落到實處。

3.2 全員參與：由于醫(yī)院的成本核算涉及范圍廣，并且關(guān)系到每個職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開全院職工的配合。通過周會思想發(fā)動、外請管理專家講課、深入科室，讓職工認(rèn)清成本核算對醫(yī)院的經(jīng)營管理、員工的生活改善、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用。

3.3 強化考核：在以醫(yī)療組和核算單位的核算體系中，強化考核是關(guān)鍵。只有加強考核的力度，不使核算流于形式，才能促進(jìn)成本核算質(zhì)量的提高。

3.4 信息化管理是搞好成本核算的重要保證：醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院的方方面面，只有實行信息化管理才能提高工作質(zhì)量和效率，使核算人員從繁瑣、重復(fù)性的工作中解脫出來，集中精力到各種成本分析中去。

3.5 評價指標(biāo)力求科學(xué)：成本核算成敗與否，關(guān)鍵是考評指標(biāo)是否科學(xué)、措施是否有效。堅持將成本控制指標(biāo)作為綜合業(yè)務(wù)管理主要內(nèi)容，并形成一套行之有效的考評體系。

我國城鎮(zhèn)職工醫(yī)院保障制度改革和醫(yī)療機構(gòu)改革正在各地全面展開，醫(yī)院間的競爭不斷加劇，預(yù)計未來的發(fā)展趨勢將從按服務(wù)量計酬改為按病計酬，按人頭預(yù)付，要求醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的管理方式，走“內(nèi)涵式”發(fā)展的道路。在保持甚至提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時，通過實施全成本核算管理降低醫(yī)院運營成本，提高“兩個效益”，貫徹執(zhí)行衛(wèi)生部在醫(yī)院管理年的“提高質(zhì)量、保障安全、改進(jìn)服務(wù)、控制費用”指導(dǎo)思想。

【參考文獻(xiàn)】

第7篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：暖通 施工 成本 管理

一、我國暖通工程造價成本控制現(xiàn)狀

目前，在我國的建筑行業(yè)中，主要是運用預(yù)算定額的方式確定暖通工程造價成本。但這種傳統(tǒng)的確定造價成本的方式，并不能夠真正展現(xiàn)出實際暖通工程的造價成本。在實際的暖通工程中常常會出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象，這就給建筑企業(yè)帶來不同的矛盾。（1）許多建筑企業(yè)將工程竣工的結(jié)算作為控制成本的關(guān)鍵，卻忽視施工圖的科學(xué)精準(zhǔn)預(yù)算。（2）建筑企業(yè)的行政部門對價格干預(yù)過多。（3）沒有健全的投資主體責(zé)任制。（4）對建材市場的價格不能夠及時掌握。

二、暖通工程成本管理的重要性

1. 成本控制是暖通工程項目管理本質(zhì)的體現(xiàn)，要想保證項目管理能夠更加科學(xué)和規(guī)范，就要科學(xué)、有效地對成本進(jìn)行管理，不能夠僅僅停留在傳統(tǒng)的管理模式上，在暖通工程的實際情況下，圍繞建筑企業(yè)的實際發(fā)展目標(biāo)，開展高效的成本控制。

2. 成本控制是衡量管理效果的標(biāo)準(zhǔn)。能夠反映暖通工程項目管理的本質(zhì)的就是項目成本，并代表暖通工程項目管理的核心內(nèi)容。因此，每個建筑企業(yè)對成本管理的績效評價都比較重視?？疾祉椖砍杀镜目刂菩Ч簿褪强疾祉椖渴┕さ墓芾硇Ч?，并在建筑企業(yè)中制定合理的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，并對獎懲標(biāo)準(zhǔn)加以完善，使建筑企業(yè)得到更好的發(fā)展。

三、暖通工程在設(shè)計階段影響造價原因分析

目前，在暖通設(shè)計過程中，設(shè)計的周期相對較短，這就在無形中增加了忽略問題的幾率。對某些計算工作沒有進(jìn)行詳細(xì)分析，在實際安裝過程中不能按圖施工，增加了安裝難度。通常會選擇較大的設(shè)備，這就會在較大程度上增加暖通工程初期的投資，并加大了運行費用。在對暖通進(jìn)行設(shè)計的過程中，對可行性方案的了解并不深入，這就導(dǎo)致在投資估算的過程中，沒有有效的預(yù)見性，所估算出來的數(shù)值較高，誤差較大。在有些設(shè)計方案中，對供應(yīng)廠家的要求比較低，并沒有根據(jù)實際的情況對其進(jìn)行嚴(yán)格要求，增大工程成本。

四、暖通施工成本控制的途徑

1. 投標(biāo)階段還有施工準(zhǔn)備階段的成本控制

投標(biāo)單位在拿到招標(biāo)文件之后要落實好這些工作：研究好招標(biāo)文件包含的內(nèi)容，工程條件、施工范圍、工期工量等做好標(biāo)記筆錄；勘察好地理位置、地質(zhì)條件、交通情況、供電供水情況等；策劃最優(yōu)的施工方案、改善施工組織的管理方案，考慮最優(yōu)收益；確定好競爭的施工定額還有標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)備階段的成本控制主要集中在標(biāo)書中的目標(biāo)成本，對項目的具體特點還有實施方法進(jìn)行研究：規(guī)模、復(fù)雜程度、性質(zhì)、現(xiàn)場有關(guān)條件、人員素質(zhì)等。進(jìn)行多方的經(jīng)濟技術(shù)比對，選擇最合理、最先進(jìn)可行的設(shè)計方案。目前，招投標(biāo)的市場還不夠完善，相關(guān)的法律法規(guī)也不夠健全，這就使暖通工程在招投標(biāo)過程中，造價難以控制，經(jīng)常出現(xiàn)哄抬報價的情況，這就在較大程度上影響暖通工程的造價，如果不對其進(jìn)行科學(xué)有效的管理，就會出現(xiàn)無法控制的現(xiàn)象和后果。因此，相關(guān)人士針對于投標(biāo)階段對暖通成本的影響，研制出工程量清單計價模式，這就在一定程度上對招投標(biāo)階段的造價進(jìn)行有效控制，并對違規(guī)操作進(jìn)行有效控制。

2.施工階段還有交付使用階段的成本控制

首先要加強對于任務(wù)單上的管理控制，對于人工、材料進(jìn)行精確的計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)支持，其次做好月度成本原始材料的整理還有收集，分析預(yù)算成本和實際成本之間的差異以及原因，盡快加以糾正錯誤；對于經(jīng)濟合同的履約情況要及時記錄檢查，發(fā)現(xiàn)偏高偏低情況要分析原因并且及時解決。對于工程造價要實行量價分高的方式計算，材料的用量要在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批使用，改進(jìn)施工技術(shù)和工藝去降低耗料水平。材料價格要貨比三家，控制合理的運費，就足夠了，選取最經(jīng)濟的運輸方式降低運輸途中的成本價格，減少資金無端占用。而人工費用成本要嚴(yán)格按照勞務(wù)合同上所寫規(guī)定員工費用還有獎勵費用；對于機械費用則要注意充分利用現(xiàn)有的機械設(shè)備材料，合理進(jìn)行調(diào)度；加強租賃計劃實施管理，一機多用，安排機械設(shè)備和輔助人員協(xié)調(diào)配合好，提高機械的生產(chǎn)效率。在施工完成交付使用后，進(jìn)入了保修階段，在工程結(jié)算之前要注意將相關(guān)人員的有關(guān)狀況進(jìn)行全面的核對，確定出現(xiàn)狀況時的保修責(zé)任人還有費用支出方。

3.運行階段的成本控制與管理

在暖通空調(diào)運行的過程中，對運行階段的造價產(chǎn)生較大影響的就是室內(nèi)外以及不同季節(jié)的空氣參數(shù)。溫度一旦發(fā)生變化，空調(diào)如果沒有辦法進(jìn)行自動調(diào)節(jié)，就會增加暖通空調(diào)的運行成本，并且耗能較高。因此，在暖通空調(diào)系統(tǒng)施工完成后，要對當(dāng)?shù)貙嶋H的氣候條件進(jìn)行充分考慮，對暖通空調(diào)的運行方式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)，使暖通空調(diào)遇到溫度變化時都能夠進(jìn)行自動調(diào)節(jié)，達(dá)到節(jié)能、減排的目的。

4.采取主動的方式對暖通工程造價成本進(jìn)行控制

材料價格控制。暖通工程是非常巨大的一個工程，需要消耗大量的材料。然而材料的費用占據(jù)了工程價格的 60%-70%，材料價格的變化將會對暖通工程造價成本造成直接性的影響。所以，對材料價格進(jìn)行控制是暖通工程造價成本控制的一個關(guān)鍵性的方面。所以需要我們的采購人員強化對市場材料價格的預(yù)測能力，采購高質(zhì)量低價格的材料。在工程作業(yè)過程中還要對材料進(jìn)行科學(xué)的管理，施工當(dāng)中要科學(xué)節(jié)儉材料上的費用。

5.從技術(shù)、 經(jīng)濟、 管理等多方面進(jìn)行暖通工程造價成本控制

技術(shù)上控制措施：關(guān)注工程規(guī)劃方案的挑選，嚴(yán)密審查監(jiān)督初步規(guī)劃、 技術(shù)規(guī)劃、 施工圖規(guī)劃、 施工組織規(guī)劃。 探究投資節(jié)約的有效方案。 經(jīng)濟上控制措施：對于資金的使用要進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)管，定期審查每項資金費用的開支情況。管理上控制措施：確定管理人員職能，要做到分工明確，各崗位積極配合。在暖通工程進(jìn)行的過程當(dāng)中要將技術(shù)、 經(jīng)濟、 管理緊密有效的聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)暖通工程造價成本的良好控制。

結(jié)束語

綜上所述，在工程項目創(chuàng)建的過程當(dāng)中，怎樣強化對暖通工程造價成本的控制，進(jìn)行經(jīng)濟核算，提升整體的經(jīng)濟效益，必須在暖通空調(diào)實施過程中嚴(yán)格把關(guān)好施工管理還有成本控制這兩個部分的內(nèi)容。在施工前要做好充分的準(zhǔn)備工作，設(shè)計精準(zhǔn)的方案、確定好計劃的目標(biāo)，選擇最具備競爭實力的施工隊伍進(jìn)行施工，施工過程中認(rèn)真把關(guān)，合理控制好成本，以合同為雙方的依據(jù)，事實為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮個體的主觀能動性，以求達(dá)到全方位的造價合理管制。唯有在工程各個階段中，運用科學(xué)合理的方法來進(jìn)行暖通工程造價控制才能夠使得暖通工程實現(xiàn)投資效益的最大化。建筑暖通工程施工與千家萬戶的切身利益息息相關(guān)，所以需要確保施工中的質(zhì)量，在施工中要把握好施工要點，對施工各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，提升民用建筑暖通工程施工水平，確保為人們打造一個舒適的居住環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1] 熊華平. 淺析暖通空調(diào)工程施工管理與成本控制[J]. 才智，2012（14）：66.

[2] 喬振東. 暖通工程造價預(yù)算淺析[J]. 中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2013（4）：208.

[3] 李運才. 建筑安裝工程造價控制管理問題解析[J]. 中華民居，2014（7）.

[4] 高遠(yuǎn)芳. 探索加強土建工程造價控制管理的措施[J]. 低碳世界，2014（5）.

第8篇：成本控制系統(tǒng)范文

目前，很多的水利行業(yè)在人力資源的成本控制上認(rèn)識非常欠缺。更甚至有些部門的管理人員不認(rèn)同人力資源的成本控制。這種觀念上的欠缺，日常容易造成在進(jìn)行水利系統(tǒng)的改造或者完善過程當(dāng)中，忽略成本投入，造成投入和產(chǎn)出的巨大差額，使得企業(yè)蒙受巨大的損失。這對于企業(yè)的長期發(fā)展來講，是非常不利的。因此，必須轉(zhuǎn)變觀念。首先，管理者應(yīng)當(dāng)意識到人力資源成本控制的重要性，并能夠利用各種積極的元素，在保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和不損害社會利益的基礎(chǔ)上，盡量壓低企業(yè)的成本。其次，要加強人力資源成本控制的宣傳工作，以將成本控制的觀念深入到全體員工的腦海之中。這也是保證企業(yè)員工對于人力資源成本控制有一個正確的認(rèn)知的重要途徑。最后，要從各個環(huán)節(jié)做好成本控制。人力資源成本控制并非簡單意義上的資金解決，而是能夠在各個環(huán)節(jié)上都能夠完成最高水平的管理工作，并能夠極大程度的調(diào)動員工的工作熱情。另外，除了需要轉(zhuǎn)變意識，還應(yīng)當(dāng)做好預(yù)算制度的建立工作。這一制度的存在能夠有效的降低水利系統(tǒng)在運營當(dāng)中出現(xiàn)人力資源成本支出盲目或者隨意現(xiàn)象發(fā)生的可能性。這一制度能夠?qū)ζ髽I(yè)所有關(guān)于人力資源的收支狀況形成科學(xué)的監(jiān)督和管理。例如，員工的薪酬、福利或者獎金，以及員工的培訓(xùn)費用等等。

二、做好科學(xué)規(guī)劃，優(yōu)化人力資源

人力資源的規(guī)劃工作主要是完成對企業(yè)人力資源需求工作科學(xué)預(yù)測的環(huán)節(jié)。根據(jù)水利行業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)以及西安極端的目標(biāo)，必須要做好當(dāng)下人力資源的供給和分配工作。規(guī)劃的內(nèi)容主要包括員工的使用、提升和培訓(xùn)狀況，以及員工的薪酬福利、獎金分配和維護(hù)保障計劃工作等等。企業(yè)能夠做好這些方面的人力資源規(guī)劃工作，實際上就是完成了企業(yè)內(nèi)部人員的有效供需和分配。而這對于企業(yè)完成人力資源的合理分配和控制工作來講是一個非常重要的內(nèi)容。

三、重視管理過程，控制人力成本

第9篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);ERP系統(tǒng);成本控制

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年9月17日

一、前言

企業(yè)內(nèi)部管理過程中，成本控制發(fā)揮著非常重要的作用，企業(yè)經(jīng)濟效益的有效提升很大程度上關(guān)系到成本控制。所以，實際工作中，企業(yè)需要基于自身實際情況，促使成本控制實現(xiàn)有效化。企業(yè)實現(xiàn)成本控制目標(biāo)最有效的工具就是使用ERP系統(tǒng)管理，企業(yè)在成本控制過程中將ERP系統(tǒng)管理有效的應(yīng)用，這樣才能促使總體的管理水平有效提升，最后促使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)在實行成本控制過程中有效的使用ERP系統(tǒng)管理

（一）促使ERP系統(tǒng)的認(rèn)識進(jìn)一步深化。自20世紀(jì)90年代初期，中國企業(yè)中就開始使用ERP系統(tǒng)，之后經(jīng)過進(jìn)一步的發(fā)展以及實施，中國企業(yè)目前已經(jīng)逐漸地廣泛使用ERP系統(tǒng)。但是目前來說，還是存在很多企業(yè)沒有正確的認(rèn)識ERP系統(tǒng)，在企業(yè)進(jìn)行成本控制以及成本管理的過程中還沒有深入的了解以及認(rèn)識ERP系統(tǒng)，甚至還存在“只有大企業(yè)才能使用ERP系統(tǒng)”這個理念。但還是存在一部分企業(yè)，他們雖然在成本控制過程中使用了ERP系統(tǒng)，但是卻沒有深入的了解以及學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)。在實際工作中，一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者雖然意識到ERP系統(tǒng)管理的現(xiàn)實意義，也明白其在實際工作中的使用價值，但是在實際開展的過程中，因為存在種種原因?qū)е聦嶋H工作中難以促使ERP系統(tǒng)管理最大程度的貫徹落實。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則在選擇以及實施ERP方案的過程中，難以將本企業(yè)實際的情況考慮進(jìn)來，所以在實際工作中，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)管理未得到有效的使用。如此一來，企業(yè)在開展成本控制的過程中，ERP系統(tǒng)管理使用的過程中，我們需要做好相應(yīng)的學(xué)習(xí)工作，促使ERP系統(tǒng)學(xué)習(xí)實現(xiàn)進(jìn)一步強化，提高對其理解的能力。同時，將自身發(fā)展實際情況納入考慮范圍，在上述基礎(chǔ)上對其進(jìn)行ERP系統(tǒng)管理的使用，最后促使成本控制目標(biāo)有效實現(xiàn)。

（二）構(gòu)建一系列ERP系統(tǒng)應(yīng)用管理系統(tǒng)。企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)都跟ERP系統(tǒng)管理的使用有關(guān)系，并且關(guān)系非常的緊密，這就需要企業(yè)的每一個部門以及每一位職工對其實施進(jìn)行全力的支持以及配合。在實施成本控制的過程中，實施ERP系統(tǒng)管理需要完成一系列管理機構(gòu)的完善以及構(gòu)建。ERP系統(tǒng)應(yīng)用管理系統(tǒng)的完善可以促使ERP系統(tǒng)管理工作的有效落實，不僅需要得到其他部門以及職工有效的支持，而且企業(yè)管理者需要立足于企業(yè)的發(fā)展實際以及總體發(fā)展戰(zhàn)略來分析成本控制過程中ERP系統(tǒng)管理的使用。同時，完成較高ERP系統(tǒng)管理體系的完善以及升級。不僅如此，還要在ERP系統(tǒng)實施管理結(jié)構(gòu)中納入企業(yè)管理層的負(fù)責(zé)人以及各管理部門的負(fù)責(zé)人，進(jìn)而促使ERP系統(tǒng)管理所具備的有效性實現(xiàn)進(jìn)一步強化。

不僅如此，在設(shè)計相關(guān)崗位的過程中，企業(yè)需要嚴(yán)格按照ERP系統(tǒng)管理實施設(shè)計工作。在上述基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步明確職工工作的基本內(nèi)容以及基本責(zé)任等內(nèi)容;需要進(jìn)一步嚴(yán)格考核ERP系統(tǒng)管理的實際工作情況。在進(jìn)行各個部門績效考核的過程中，需要最大程度地納入ERP系統(tǒng)的實施成效以及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用情況，需要各個部門、各個職員重視ERP系統(tǒng)的有效使用。

（三）科學(xué)設(shè)計完善的ERP系統(tǒng)管理成本控制實施方案。首先，以成本控制的實際需求設(shè)計有效性、適用性較強的ERP系統(tǒng)實施方案。在實際工作中，進(jìn)行ERP系統(tǒng)設(shè)計以及實施的過程中，企業(yè)要對ERP軟件供應(yīng)商實施全面考察，在進(jìn)行ERP系統(tǒng)管理供應(yīng)商選擇的時候需要嚴(yán)格按照自身經(jīng)濟承受能力以及實際成本控制具體標(biāo)準(zhǔn)來完成，同時需要跟相關(guān)設(shè)計人員之間進(jìn)行良好的溝通以及交流，并且在上述基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確成本控制的最終目的;其次，企業(yè)需要清醒地認(rèn)識自身管理方面的基本需要以及成本控制目標(biāo)的設(shè)計。由此一來，才可以在ERP系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上完成成本控制方案的有效制定以及設(shè)計。應(yīng)用ERP系統(tǒng)管理實質(zhì)上非常系統(tǒng)化、復(fù)雜化以及費時化，倘若難以滿足本企業(yè)的實際需要，那么就會對企業(yè)現(xiàn)有的成本控制機制產(chǎn)生直接的影響，最后導(dǎo)致企業(yè)成本控制質(zhì)量水平受到影響而降低。因此，在完成ERP系統(tǒng)選購以及應(yīng)用的過程中，需要促使企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用基本目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)一步的明確。在實際工作中，對成本控制以及成本管理存在的缺陷進(jìn)行分析研究，之后制定相應(yīng)的成本控制以及管理目標(biāo)，從而促使ERP系統(tǒng)管理的目標(biāo)性、針對性以及科學(xué)性進(jìn)一步提升。

（四）對于管理隊伍專業(yè)素質(zhì)的提升需要高度的重視。企業(yè)在成本控制的過程中，高素質(zhì)的管理隊伍是最基本的保障。如此一來，在實際工作中，企業(yè)需要重點重視以及關(guān)注ERP管理隊伍專業(yè)素質(zhì)的有效提升，通過相關(guān)有效措施的使用促使ERP管理工作隊伍完成有效的構(gòu)建。首要工作就是公開招募以及公開選聘ERP隊伍的管理層，并且實現(xiàn)ERP系統(tǒng)管理人才的高素質(zhì)化以及優(yōu)秀化，促使ERP系統(tǒng)管理實施實現(xiàn)進(jìn)一步有效化。促使ERP系統(tǒng)管理實施成本控制的重要現(xiàn)實意義展示出來;其次就是在培養(yǎng)ERP系統(tǒng)管理人員的過程中加大力度，選拔以及培養(yǎng)ERP系統(tǒng)管理人員的過程中，需要使用內(nèi)部培養(yǎng)以及外部招聘結(jié)合的方式，促使ERP系統(tǒng)管理工作人員整體素質(zhì)水平實現(xiàn)從根本上的提升，促使企業(yè)在實行成本控制的過程中，應(yīng)用ERP系統(tǒng)管理可以得到基本上的人員保障。

三、總結(jié)

對企業(yè)的成本控制而言，ERP系統(tǒng)的使用非常復(fù)雜，企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)的過程中，需要從根本上結(jié)合自身實際發(fā)展情況，選擇正確的ERP系統(tǒng)方案，完成ERP系統(tǒng)方案的有效設(shè)計，同時需要針對企業(yè)成本管理的實際需求，對其進(jìn)行進(jìn)一步的科學(xué)以及有效論證，對于相關(guān)管理人員的專業(yè)素質(zhì)以及相關(guān)的操作技能需要高度的重視。如此一來，企業(yè)在成本控制的過程中才可以將ERP系統(tǒng)的作用最大程度地發(fā)揮出來，最后促使企業(yè)實現(xiàn)進(jìn)一步可持續(xù)發(fā)展。

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