財務(wù)賬戶管理全文(5篇)

摘要：日常資金結(jié)算作為財務(wù)公司最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，直接關(guān)系到整個集團(tuán)資金運作的效率。財務(wù)公司應(yīng)立足自身業(yè)務(wù)，從賬戶管理、資金結(jié)算、印件憑證管理、信息系統(tǒng)等方面全方位識別風(fēng)險并制定相應(yīng)措施積極應(yīng)對，更好地服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)，為集團(tuán)內(nèi)成員單位提供強有力的金融支持及資金保障。

關(guān)鍵詞：結(jié)算；風(fēng)險；措施

一、引言

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。[1]支付結(jié)算業(yè)務(wù)是實現(xiàn)財務(wù)公司基本定位的主要渠道和途徑，也是財務(wù)公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。因此，財務(wù)公司要重視結(jié)算業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險并積極制定應(yīng)對措施，確保資金的安全性及支付的及時性。

二、財務(wù)公司本幣結(jié)算業(yè)務(wù)概述

財務(wù)公司本幣結(jié)算業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)部門為結(jié)算服務(wù)部，業(yè)務(wù)涉及賬戶的管理、不同類型的存款業(yè)務(wù)、支付結(jié)算業(yè)務(wù)等。財務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)成員單位便捷、高效地辦理各類結(jié)算業(yè)務(wù)，并且可以節(jié)約成本、提高集團(tuán)整體的資金使用效率。賬戶管理主要涉及賬戶的開立、變更、凍結(jié)、解凍及銷戶。結(jié)算服務(wù)部根據(jù)客戶提交的開戶資料開展賬戶開立工作，并履行相關(guān)審批程序；當(dāng)原開戶單位戶名、法定代表人或主要負(fù)責(zé)人、印鑒、住址以及其他開戶資料出現(xiàn)變更時，需要辦理相應(yīng)變更手續(xù)。當(dāng)收到有權(quán)部門的賬戶凍結(jié)通知書時，應(yīng)對開立的結(jié)算賬戶進(jìn)行相應(yīng)的凍結(jié)操作；賬戶凍結(jié)分為只收不付凍結(jié)、不收不付凍結(jié)和部分凍結(jié)；凍結(jié)期結(jié)束后，應(yīng)取消凍結(jié)，或根據(jù)有權(quán)部門解凍通知書，對賬戶解凍。當(dāng)存款人申請撤銷賬戶時，應(yīng)與存款人核對賬戶余額并進(jìn)行賬戶結(jié)息及余額轉(zhuǎn)出等工作；賬戶余額清零后，方可辦理銷戶手續(xù)。存款業(yè)務(wù)的類型包括活期存款、協(xié)定存款、通知存款及定期存款。活期存款按財務(wù)公司公告的活期利率計付利息；活期存款無起存金額及期限的限制，可隨時存取。協(xié)定存款是在簽訂《協(xié)定存款協(xié)議》后，賬戶基本留存額度以下部分按普通活期利率計付利息，超過部分按協(xié)定存款利率計付利息。協(xié)定存款的優(yōu)勢在于既可以滿足日常收支需求，又可以提高資金收益率。通知存款是指成員單位與財務(wù)公司不約定存期，存款支取時需將支取日期和金額提前一定時間告知財務(wù)公司；通知存款的利率高于活期存款利率，期限靈活，同時可提高企業(yè)閑置資金的收益率。定期存款可提前支取或到期后自動支取。各期限檔次存款利率由公司根據(jù)中國人民銀行公布的基準(zhǔn)利率及利率浮動政策確定。定期存款的優(yōu)勢在于利率高于其他存款品種。結(jié)算業(yè)務(wù)主要包括內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、代理付款、代理收款、資金歸集與下?lián)堋⒋婵钭C明、詢證函。內(nèi)部轉(zhuǎn)賬指收、付款單位均為集團(tuán)成員單位，且均在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，其資金的收付通過財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)即可完成。內(nèi)部轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)無在途時間，款項實時劃轉(zhuǎn)，節(jié)省了成員單位的銀行結(jié)算手續(xù)費，提高了集團(tuán)公司整體資金的使用效率。代理付款是指財務(wù)公司結(jié)合各商業(yè)銀行的先進(jìn)結(jié)算方式和自己的網(wǎng)絡(luò)平臺優(yōu)勢，為客戶提供的簡單便捷的支付模式，實現(xiàn)了資金支付實名處理，全程監(jiān)控、快捷高效。代理收款是指成員單位將款項匯入財務(wù)公司提供的銀行賬號，公司收到銀行反饋入賬信息后將該筆資金計入成員單位在財務(wù)公司的內(nèi)部賬戶。資金歸集指根據(jù)與集團(tuán)內(nèi)成員單位約定的歸集方式，將成員單位商業(yè)銀行賬戶中的資金上收到財務(wù)公司在銀行開立的總賬戶，實現(xiàn)了集團(tuán)對資金的集中管理。資金下?lián)苁侵父鶕?jù)自身資金頭寸情況，以及集團(tuán)內(nèi)成員單位的實際需要，由財務(wù)公司將資金從財務(wù)公司在銀行開立的總賬戶下?lián)艿匠蓡T單位商業(yè)銀行賬戶上。存款證明是指財務(wù)公司可接受客戶委托，為委托人開辦開戶以來任意一天的存款證明。詢證函是指財務(wù)公司可接受客戶委托，為委托人開辦開戶以來任意一天的詢證函。

三、財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險

［摘要］煙草行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，具有壟斷性質(zhì)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，煙草公司涉及的資金量較大，且資金鏈較長，資金分散程度相對較高，在資金管理方面存在較大難度。為了合理配置資金，確保資金安全，煙草公司需要加強資金統(tǒng)籌管理，盡可能規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，而應(yīng)用資金集中管理模式恰好能夠滿足上述要求。文章對煙草公司資金集中管理模式進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)策略，以供參考。

［關(guān)鍵詞］煙草公司;資金集中管理;資金鏈

1資金集中管理模式概述

資金集中管理模式主要涉及以下三類:①統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式主要是由總公司在商業(yè)銀行開設(shè)獨立賬戶，由總公司對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一化管理。這種模式不允許下屬單位私自開戶，相關(guān)資金均由集團(tuán)賬戶調(diào)配。也就是說，集團(tuán)當(dāng)中所有收入都要劃至集團(tuán)賬戶之中。［1］同時下屬單位所有支出活動也需要經(jīng)過集團(tuán)審批，再由集團(tuán)賬戶統(tǒng)一支付。在該模式下，集團(tuán)公司能夠?qū)瘓F(tuán)資金動態(tài)完全掌控，對資金擁有絕對性的控制權(quán)，能夠最大程度確保資金的安全性，但這樣也會造成資金運行活力下降，并在一定程度上限制下屬單位的積極性。②結(jié)算中心模式。該模式下，集團(tuán)會專門設(shè)置單獨的結(jié)算中心，由結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金管理，負(fù)責(zé)成員單位之間的資金調(diào)用及資金結(jié)算，確保資本在集團(tuán)內(nèi)部順暢流通。其他成員單位要在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，通過結(jié)算中心來實施資金收支管理。在這種模式下，集團(tuán)成員單位能夠獲得一定自主管理權(quán)利，其積極性有所提升，有利于提升集團(tuán)整體管理能力。［2］③財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是獨立于集團(tuán)母公司的單位，具備獨立法人資格。財務(wù)公司能夠為集團(tuán)內(nèi)部成員提供金融服務(wù)，包括籌資服務(wù)、融資服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、委托擔(dān)保服務(wù)以及信息資源服務(wù)等。財務(wù)公司還可面向外部市場，通過參與外部市場活動獲得效益。財務(wù)公司與集團(tuán)內(nèi)部其他單位維持著平等以及相互獨立的關(guān)系，能夠保持自主運行狀態(tài)，并且自負(fù)盈虧。

2煙草公司傳統(tǒng)資金結(jié)算中心模式分析

煙草公司資金管理具有較強的政策性，并且受國家嚴(yán)格把控。對于相關(guān)資金不允許通過委托方式開展理財活動;嚴(yán)禁將資金投入期貨、證券等金融市場;嚴(yán)禁向外界提供擔(dān)保;所有投資活動經(jīng)過批準(zhǔn)方能實施。雖然煙草行業(yè)資金流量較大，但在政策性限制下，很多煙草公司均存在資金積壓，資金冗余在銀行賬戶當(dāng)中。對于這部分資金只能通過銀行存款利息來獲取利益，這在很大程度上降低了資金獲利能力，并限制了其靈活性。目前，很多煙草公司資金集中管理主要以結(jié)算中心模式為主。公司資金結(jié)算中心為其他成員單位統(tǒng)一設(shè)置結(jié)算賬戶，以“收支兩條線”的方式進(jìn)行統(tǒng)籌管理。［3］其他成員單位在遵循集團(tuán)公司資金管理制度的基礎(chǔ)上在指定賬戶中存入日常收入，并按照規(guī)定流程將相關(guān)收入上劃至結(jié)算中心賬戶。在支出方面結(jié)算中心負(fù)責(zé)進(jìn)行管理，將預(yù)算核定費用按照相關(guān)流程劃至各單位，為其日常運行提供支持。結(jié)算中心主要遵循“總量管控與分量自主并行”的原則開展資金管理。也就是說，結(jié)算中心在規(guī)定時間內(nèi)，要對集團(tuán)其他成員單位資金流通總量進(jìn)行有效監(jiān)控，它具備了對集團(tuán)資金的集中管理權(quán)限。在上述模式下，其他成員單位可結(jié)合自身實際發(fā)展需求以及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對資金使用途徑進(jìn)行適當(dāng)規(guī)劃，具備了一定程度的自主經(jīng)營權(quán)。應(yīng)用以上模式能夠保證煙草公司資金安全，但也讓資金應(yīng)用范圍受到了限制。

3煙草公司資金集中管理存在問題

摘要：行政事業(yè)單位實行財政國庫集中支付制度后，取消了單位實有賬戶，開設(shè)零余額賬戶，只用于與財政部門國庫單一賬戶進(jìn)行清算，取得的所有收入都要及時足額上繳財政專戶，由財政代管。本文結(jié)合工作實際，對財政代管資金進(jìn)行了詳細(xì)論述，并根據(jù)其不同性質(zhì)，提出相應(yīng)的賬務(wù)處理方案。

關(guān)鍵詞：代管資金；事業(yè)單位；會計核算；國庫集中支付

一、事業(yè)單位財政代管資金概述

1.事業(yè)單位財政代管資金概念隨著現(xiàn)代財政國庫集中支付制度改革的推進(jìn)，改變了財政資金原有的運行機制，預(yù)算單位原實有賬戶被取消，財政代管資金是預(yù)算單位收到的除本級財政撥款以外的資金，按規(guī)定繳入財政部門為各預(yù)算單位統(tǒng)一開設(shè)的銀行賬戶，由財政代為管理。主要包括收入類資金、往來資金、歷年滾存資金及其他資金。財政代管資金是受財政部門約束及管理的由預(yù)算單位所有和使用的資金，具有專有性、約束性、復(fù)雜性等特點。財政部門在商業(yè)銀行開設(shè)單一銀行賬戶，在此賬戶下按照給每個預(yù)算單位預(yù)設(shè)的單位代碼和資金代碼設(shè)立子賬戶，將不同預(yù)算單位的代管資金集中管理、分賬核算。預(yù)算單位代管資金的存入或撥付都通過此子賬戶，財政部門按照“誰取得、誰擁有、誰使用”和先收后支的原則，實行對代管資金的動態(tài)監(jiān)管，預(yù)算單位不得透支或擠占其他單位資金。

2.事業(yè)單位財政代管資金分類（1）收入類代管資金。收入類代管資金主要是指除法定預(yù)算安排的財政撥款收入外，預(yù)算單位在日常經(jīng)濟(jì)管理活動中按照行政事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則、會計準(zhǔn)則及財務(wù)、會計制度規(guī)定要求納入收入管理的資金。收入類代管資金主要是用于完成專項工作或工程的資金，預(yù)算單位應(yīng)專款專用，專項核算。包括獎勵性收入款項、專項收入款項、經(jīng)營收入款項和其他收入款項。如：獎補資金、專項工作經(jīng)費、委托建設(shè)資金等。（2）往來類代管資金。往來類代管資金主要是指預(yù)算單位在日常經(jīng)濟(jì)管理活動中取得的屬于本單位的暫收、代收和內(nèi)部往來結(jié)算資金，按照行政事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則、會計準(zhǔn)則及財務(wù)、會計制度規(guī)定要求納入負(fù)債管理。往來類代管資金不屬于單位收入，是負(fù)債性質(zhì)，是需要退還和支付的款項。包括暫收款項、代收款項以及預(yù)算單位之間、預(yù)算單位與個人之間發(fā)生的其他資金往來且不構(gòu)成本預(yù)算單位收入的款項。如：收取的質(zhì)保金、代扣代繳的水電費、借款等。

二、事業(yè)單位加強財政代管資金核算與管理的意義

1.實行財政國庫集中支付制度的必然要求財政代管資金屬于財政預(yù)算資金的一部分，要全面建立財政單一賬戶體系，實現(xiàn)財政部門對本級政府及所屬預(yù)算單位資金的全面管理，就必須加強事業(yè)單位財政代管資金的核算，記錄每筆資金的來龍去脈，從而充分發(fā)揮現(xiàn)代財政國庫管理制度科學(xué)、規(guī)范、高效、透明的優(yōu)勢，切實加強預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行管理，不斷提升財政預(yù)算管理水平。2.有利于完善財政預(yù)算編制，實現(xiàn)財政部門對財政資金的全面監(jiān)督管理實行財政代管資金管理后，財政部門可以全面掌控預(yù)算單位的各項收入，從根本上解決了預(yù)算單位瞞報漏報收入問題，從而為編制綜合、完整的部門預(yù)算提供了有力保障。預(yù)算單位所有資金運行置于財政監(jiān)控之下，進(jìn)一步增強財政對預(yù)算單位的監(jiān)督管理，為其他財政財務(wù)管理改革提供重要支撐。

摘要：近年來，國家電網(wǎng)公司在“三集五大”體系發(fā)展戰(zhàn)略中要求公司財務(wù)集約化發(fā)展：其中資金管理是工作重點。做好資金管理不僅為公司經(jīng)營提供了有力保障，而且能幫助公司財務(wù)從粗放式向集約式過渡。本文主要介紹供電公司如何通過“五位一體”來深化資金管理，切實做到降低資金使用成本,控制公司財務(wù)風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：資金；集中管理；五位一體

一、實施意義

國家電網(wǎng)公司推行“三集五大”戰(zhàn)略以來，為落實“集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的要求，公司全面加強資金集中管理，提高公司資金集團(tuán)化運作和集約化管理水平，強化資金內(nèi)控管理，防范資金風(fēng)險，保證資金安全。供電公司屬于資金密集型企業(yè)，實行資金集中管理對于像供電公司這樣的資金密集型企業(yè)十分有幫助。首先，可以降低風(fēng)險，能及時對資金進(jìn)行有效控制，防范風(fēng)險發(fā)生。其次，可以通過資金集中管理實現(xiàn)資金優(yōu)化，提高公司經(jīng)濟(jì)收益。最后，資金集中管理是財務(wù)管理的重點，資金合理有效的運用能使企業(yè)健康發(fā)展。所以為實現(xiàn)資金綜合效益，確保資金價值最大化，供電公司有必要實行合理有效的資金集中管理。

二、供電公司資金現(xiàn)狀

(一)現(xiàn)金流量大，資金類型多

供電公司資金具有現(xiàn)金流量大，資金類型多的特點。公司的主要經(jīng)營收入為售電收入，每月由營銷電費班確認(rèn)售電收入、做賬、生成報表而后傳入財務(wù)系統(tǒng)。除主要售電收入外，供電公司還有工程項目收入，如電網(wǎng)工程、用戶工程等。供電公司主要的經(jīng)營支出為公司日常成本費用類支出、大修費用、資本性支出、購電費（小水電、光伏）等。資金支付種類多，資金支付量大（工程，大修費用支出金額較大），并且每種類型的資金都有其自身的特點。例如：上繳的電費收入會沖減購電成本，而資本性支出會在工程完工后，形成固定資產(chǎn)。月初，市縣級供電公司會接收省公司下?lián)艿纳a(chǎn)經(jīng)費，農(nóng)網(wǎng)撥款，購電費和光伏補貼費用等，月中和月末會上繳售電收入。

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團(tuán)公司，同時集團(tuán)公司的下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。如何經(jīng)營和管理好下屬子公司是集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要前提，而集團(tuán)公司利用財務(wù)管理手段來加強對子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。本文詳述了集團(tuán)公司對子公司加強財務(wù)管理的重要性，分析了集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)管理中存在的問題，并通過完善財務(wù)管理體系，健全全面預(yù)算管理，加強資金集中管理詳細(xì)敘述了集團(tuán)公司子公司財務(wù)管理中的改善對策，以進(jìn)一步推動集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展，做優(yōu)做強，健康穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;財務(wù)管理

經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團(tuán)公司，同時集團(tuán)公司下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。經(jīng)營和管理好子公司是集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要保證，而集團(tuán)公司利用財務(wù)管理手段來加強對子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。隨著近兩年“互聯(lián)網(wǎng)+”和5G的發(fā)展，有條件的集團(tuán)公司可以結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)適合本集團(tuán)公司的ERP業(yè)務(wù)財務(wù)信息系統(tǒng)，讓集團(tuán)公司的財務(wù)管理更加規(guī)范，財務(wù)信息數(shù)據(jù)無死角傳送。

1集團(tuán)公司子公司財務(wù)管理的重要性

1.1有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)公司下屬子公司眾多，在多元化發(fā)展的今天，各子公司涉及不同的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)公司只有采取一定的手段和政策，制定符合本集團(tuán)公司的財務(wù)管理制度，加強各子公司的財務(wù)管控和監(jiān)督，才能使不同領(lǐng)域不同經(jīng)營目標(biāo)的子公司和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使子公司與集團(tuán)公司協(xié)調(diào)一致發(fā)展，提高集團(tuán)公司的市場競爭力和盈利能力，最終實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。1.2有利于提升集團(tuán)公司在管理中的主導(dǎo)地位。加強集團(tuán)公司財務(wù)管理，制定和完善財務(wù)決策機制、內(nèi)部控制制度和財務(wù)管理評價機制，實行子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度、全面預(yù)算管理制度和資金集中管理制度，保證集團(tuán)公司對子公司經(jīng)營中的重大決策權(quán)和重大事項的審批權(quán)，從而提升集團(tuán)公司對子公司管理中的主導(dǎo)地位，保證集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。1.3有利于提高集團(tuán)公司財務(wù)信息質(zhì)量。集團(tuán)公司擁有眾多子公司，涉及多個經(jīng)營領(lǐng)域，如果沒有統(tǒng)一的財務(wù)核算制度，沒有完善的財務(wù)管理體系和財務(wù)評價體系，容易造成子公司間財務(wù)信息不對稱，集團(tuán)公司財務(wù)報表失真。各子公司財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，為實現(xiàn)本公司的經(jīng)營目標(biāo)，容易利用集團(tuán)公司寬松的政策，利用虛假收入或者隱藏收入的手段來達(dá)到目的，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司財務(wù)信息、財務(wù)報告失真，同時還可能承擔(dān)因為虛假銷售帶來的資金風(fēng)險。

2集團(tuán)公司子公司財務(wù)管理中存在的問題

2.1集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理重視程度不夠。在激烈的市場競爭環(huán)境下，很多集團(tuán)公司往往只重視子公司的收入利潤指標(biāo)，而對財務(wù)管理與控制的重視程度不夠。沒有制定統(tǒng)一的會計政策、會計核算辦法，或者雖然有統(tǒng)一的會計政策、會計核算辦法，但沒有隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營的多元化發(fā)展做出相應(yīng)的修訂。集團(tuán)公司對子公司的管控意識淡薄，子公司在經(jīng)營過程中為了達(dá)到集團(tuán)公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)，會利用各種手段采取多元化經(jīng)營，容易造成經(jīng)營漏洞，造成經(jīng)濟(jì)損失，給集團(tuán)公司帶來負(fù)面影響。2.2集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系不健全。集團(tuán)公司做好全面預(yù)算管理體系有利于實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，完善的全面預(yù)算管理體系可以把集團(tuán)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各子公司，各子公司再分解到各個部門，以形成完整的預(yù)算體系。但有的集團(tuán)公司沒有意識到全面預(yù)算管理的重要性，沒有對預(yù)算體系進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)管。正因如此，集團(tuán)公司下達(dá)年度指標(biāo)未能根據(jù)各子公司的預(yù)算情況，往往只是在往年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上根據(jù)年度總指標(biāo)做個簡單的分解，而導(dǎo)致有的子公司在外部環(huán)境發(fā)生較大變化時使年度指標(biāo)不能完成，最終影響整個集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)劃。集團(tuán)公司在沒有統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算體系的情況下，就沒有相應(yīng)的激勵約束機制，或者激勵約束機制不完善。子公司在單獨編制預(yù)算時也會因為沒有集團(tuán)公司完善的考核激勵機制而隨意性較大，導(dǎo)致預(yù)算超支或者無預(yù)算情況發(fā)生。2.3集團(tuán)公司資金管理集中化程度不夠。集團(tuán)公司在資金管控上往往存在管控不到位問題。主要表現(xiàn)有：子公司在多個不同的銀行開立賬戶或者在同一銀行不同網(wǎng)點開立賬戶，造成資金流分散、資金利用率低，存在資金安全隱患；集團(tuán)公司雖然建立了資金池，但管控不到位，資金集中度不高。比如有的子公司在多家銀行開立賬戶，收到貨款后資金比較分散，沒有及時轉(zhuǎn)入資金池關(guān)聯(lián)的銀行歸集賬戶；有的子公司跟銀行關(guān)系較好，長期將大額資金滯留在非歸集賬戶；也有些子公司資金比較充裕，不著急催收貨款，將資金滯留購買方；集團(tuán)公司資金管控不到位，將會造成有的子公司資金充裕，利用率低下；有的子公司資金困難，通過拆借增加經(jīng)營成本。