電信企業(yè)資金管理問題及對策

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摘要：資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。如何做好資金管理工作，控制企業(yè)的風(fēng)險，降低資金風(fēng)險危害對企業(yè)的影響，是電信運營企業(yè)的重要工作之一。因此做好企業(yè)資金風(fēng)險管理，提高企業(yè)資金管理的質(zhì)量，保證資金鏈完整性，對企業(yè)的正常業(yè)務(wù)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展具有不容忽視的作用。若資金管理不善，對企業(yè)可能造成國有資產(chǎn)被侵吞，被截留或被挪用等損失和風(fēng)險；對員工可能帶來嚴(yán)重處罰甚至法律責(zé)任。本文通過對電信運營企業(yè)收入資金管理的問題研究分析，提出資金安全管理的方法，降低公司資金管理風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；資金管理；風(fēng)險管控

一、資金管理在電信企業(yè)發(fā)展中的重要性

隨著社會整體經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量增長和通信技術(shù)的迅速發(fā)展，電信企業(yè)的行業(yè)規(guī)模也不斷地壯大。2017年電信業(yè)務(wù)總量達(dá)到27557億元（根據(jù)規(guī)則，按照2015年不變單價計算），比上年增長76.4%，增幅同比提高42.5個百分點。隨著收入的增長，資金流水的收支規(guī)模也日益增大。如果資金管理出現(xiàn)了問題，會造成企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題，若問題嚴(yán)重則會給公司運營造成毀滅性的災(zāi)難。電信企業(yè)收入資金主要包括：（1）營收資金，包含商營業(yè)款，政企客戶部營業(yè)款等，占收入資金總額的90%以上；（2）非營收資金，電信企業(yè)的押金保證金、租金、賠補(bǔ)款、收回代墊房租、水電費等。以一個中等規(guī)模的市分公司為例，目前年收入資金總額可達(dá)70000萬元。如此大規(guī)模資金往來，如果管理不善，必然會導(dǎo)致資產(chǎn)流失，資金成本過高等一系列問題，最終會影響公司的收入質(zhì)量下降和所有者權(quán)益受損。

二、電信企業(yè)資金管理存在的問題

（一）管理層重視不夠

在公司的績效考核體系中，由于日常資金運營不會帶來直接的收益，資金考核的占比一般不超過10%。因此管理層往往將管理重點集中在市場的拓展，業(yè)務(wù)的發(fā)展中，從而忽視了財務(wù)管理的重要性，尤其是營收資金對經(jīng)營發(fā)展的作用認(rèn)識不到位，導(dǎo)致長賬齡應(yīng)收賬款占比過高，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)和營業(yè)收入質(zhì)量，引發(fā)資金管理風(fēng)險出現(xiàn)。

（二）制度不完善，管控環(huán)節(jié)設(shè)置存在缺陷

營收資金回收管控環(huán)節(jié)未完全實現(xiàn)不相容崗位實質(zhì)性分離。業(yè)務(wù)流程中負(fù)責(zé)營收資金回收的部門，可自行在資金管理系統(tǒng)中直接銷賬。雖然負(fù)責(zé)營收資金具體回收的人員與確認(rèn)資金回收的人員的崗位進(jìn)行了分離，但由于同屬一個部門，導(dǎo)致銷賬時未嚴(yán)格按照實際銀行回單金額逐一比對銷賬，造成的資金差異不能被及時發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致營收資金漏收，少收，客戶應(yīng)收賬款賬實不符。

（三）發(fā)票管理存在漏洞

因為業(yè)務(wù)實際需要，公司存在手工開票和系統(tǒng)開票兩個途徑獲取票據(jù)，但手工開票和系統(tǒng)開票彼此孤立，無法通過信息化關(guān)聯(lián)。部分客戶經(jīng)理利用手工開票和系統(tǒng)開票未直接關(guān)聯(lián)的管理現(xiàn)狀，通過虛列收款明目，虛開發(fā)票；或利用客戶單位發(fā)票管理缺陷重復(fù)提交電子發(fā)票等違規(guī)手段，套取客戶資金，侵占客戶資產(chǎn)，不僅嚴(yán)重影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序，還影響公司聲譽(yù)。

（四）資金管理監(jiān)督不到位

由于公司資金監(jiān)督管理不到位，且部分客戶經(jīng)理主觀認(rèn)識錯誤，未認(rèn)識到挪用公司資金的違法性和危害性，存在從客戶單位或商處以現(xiàn)金方式收取保證金或營收資金后，未及時上交公司，挪用公司資金長達(dá)數(shù)月；甚至不提交公司，侵占公司資產(chǎn)，造成公司資金被挪用，存在嚴(yán)重流失風(fēng)險。

（五）資金預(yù)算執(zhí)行不到位

公司按月執(zhí)行的資金預(yù)算中，對收入資金預(yù)算管控執(zhí)行落實不到位，導(dǎo)致非營收資金收回不及時。公司在招投標(biāo)業(yè)務(wù)中按招標(biāo)規(guī)定對外支付投標(biāo)保證金，在投標(biāo)結(jié)束后，經(jīng)辦人未及時履職將保證金收回；公司的基站等運營設(shè)施存在與其他運營商共用水電，渠道業(yè)務(wù)用房與商共用水電，而水電戶頭是我公司這種情況。這就需要我公司水電費管理人員在以本公司資金全額繳納了相關(guān)費用后，及時從共用的運營商或商處回收代墊水電費。由于水電費管理人員未及時履職將墊付款收回，造成屬于公司的資金長期被其他單位無償使用，降低了公司資金周轉(zhuǎn)效率。

三、電信企業(yè)資金管理問題解決對策

（一）優(yōu)化績效考核模型，提升管理層資金風(fēng)險重視度

財務(wù)部是公司績效考核委員會的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在制定公司績效考核模型時對收入資金管理績效考核模型進(jìn)行優(yōu)化，通過績效考核牽引，提升管理層對資金管理風(fēng)險的重視度?？冃Э己苏{(diào)整分為兩個層次：一方面對負(fù)責(zé)資金回收的部門和分支局（承接經(jīng)營指標(biāo)的最小經(jīng)營單元），調(diào)整收入資金回現(xiàn)率的考核方式，除考核收入資金完成率外，對超過考核目標(biāo)的資金絕對值，根據(jù)對全年收入的影響程度，分季度設(shè)置扣減考核收入的權(quán)重，對應(yīng)扣減考核收入完成數(shù)，并在年度考核期內(nèi)不得清算，以促進(jìn)收款及時性提高。假如每個季度均超考核目標(biāo)100萬元，對應(yīng)季度考核金額如下：另一方面對負(fù)責(zé)資金回收的客戶經(jīng)理設(shè)置長賬齡應(yīng)收賬款目標(biāo)值。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并考慮目標(biāo)的可行性和挑戰(zhàn)性，對累計2個月以上欠費超同期累計收入5%的部分，每月分別按500元/人的最高限額扣減績效工資，且不進(jìn)行考核清算。通過優(yōu)化績效考核模型，提升管理層及員工對營收資金回收重要性的認(rèn)識和重視程度，加快營收資金的回收，從而降低長賬齡應(yīng)收賬款占比，提高資金周轉(zhuǎn)和營業(yè)收入質(zhì)量。

（二）健全營收資金回收管理制度，不相容崗位完全分離

對企業(yè)收支業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，健全營收資金循環(huán)內(nèi)部控制制度，提升不相容崗位分離程度,全方位保證資金安全。（1）建立全市營收資金集中稽核制度，分三級落實資金稽核：一級稽核，由商營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)，主要盤點核實業(yè)務(wù)辦理應(yīng)繳資金，并將實收資金每日足額繳存至公司賬戶；二級稽核，由業(yè)管中心負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)復(fù)核一級稽核結(jié)果，稽核應(yīng)收金額是否正確，應(yīng)收與實繳金額是否一致，監(jiān)督各收費單元及時、足額繳存營收資金；三級稽核，由財務(wù)部負(fù)責(zé)，根據(jù)銀行匯總賬戶實收金額，稽核二級稽核上報的營收資金匯總表，監(jiān)控二級稽核質(zhì)量。營收資金經(jīng)過三級稽核后，才進(jìn)入財務(wù)核算流程，通過三道屏障，有效防范營收資金風(fēng)險。（2）針對營收資金款項回收的關(guān)鍵控制點，通過部門職責(zé)調(diào)整，強(qiáng)化營收資金回收管理內(nèi)部控制不相容崗位分離的力度，筑牢營收資金回收銷賬的管理防線。將營收資金管理中回收與銷賬環(huán)節(jié)從部門內(nèi)不同人員的崗位分離，轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T不同人員崗位分離，分離環(huán)節(jié)前置到部門，通過跨部門約束，在部門間自然形成監(jiān)督局面，打造更強(qiáng)有力的資金銷賬審核能力。全市建立了統(tǒng)一的營收資金管理平臺，由業(yè)管中心落實專人銷賬，避免回收和銷賬在同一部門管理過程中磨不開面子，賬號管理不嚴(yán)的問題帶來的風(fēng)險。

（三）梳理合同及發(fā)票管理流程，降低虛開發(fā)票的風(fēng)險

（1）細(xì)分客戶類型，建立不同的營收資金回收管理機(jī)制。對于客戶數(shù)量少，金額大，且有專屬客戶經(jīng)理服務(wù)的政企客戶，嚴(yán)格落實合同簽約收款制度，要求合同執(zhí)行與收款必須嚴(yán)格一致。如果出現(xiàn)收款進(jìn)度，收款金額等事項與合同不一致，則按單納入考核。對于分散的公眾客戶，按客戶管轄歸屬，確定營收資金的回收率考核目標(biāo)，按月對經(jīng)營單元，分支局，客戶經(jīng)理進(jìn)行分級考核。（2）加強(qiáng)手工發(fā)票的審核，與系統(tǒng)發(fā)票人工建立關(guān)聯(lián)性，并建立臺賬跟蹤收款進(jìn)度，要求所有手工發(fā)票需2個月內(nèi)回款，并按單納入考核。對于申請開具手工發(fā)票的事項，嚴(yán)格進(jìn)行審核。對計費系統(tǒng)已生成發(fā)票，但由于信息有誤需要重新開具的，需要業(yè)管部門審核確認(rèn)系統(tǒng)內(nèi)發(fā)票已作廢后，財務(wù)部發(fā)票開具人員方會出具手工發(fā)票。對于計費系統(tǒng)還未能生成發(fā)票的情形，要求業(yè)務(wù)部門在當(dāng)月須完成業(yè)務(wù)受理，經(jīng)業(yè)管部門確認(rèn)業(yè)務(wù)受理情況后，財務(wù)部門發(fā)票開具人員方會出具手工發(fā)票。所有手工發(fā)票均建立臺賬，跟蹤2個月內(nèi)回款情況，超期回款即納入考核通報，并繼續(xù)追蹤，直至銷賬。（3）變更電子發(fā)票推送管理細(xì)則。原來政企客戶每月的消費電子發(fā)票一般推送到專屬客戶經(jīng)理郵箱，由專屬客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)呈客戶單位?，F(xiàn)在要求專屬客戶經(jīng)理收集客戶單位接收電子發(fā)票的郵箱，由IT信息系統(tǒng)將電子發(fā)票直接推送到客戶單位，建立客戶直接從公司IT信息系統(tǒng)接收推送的電子發(fā)票的通道，避免客戶經(jīng)理變造電子發(fā)票帶來的營收資金風(fēng)險。

（四）筑牢思想防線和提升業(yè)務(wù)規(guī)范性兩手抓

（1）長期深入開展“小金庫”專項治理，強(qiáng)化廉潔教育，使得廣大干部員工深刻認(rèn)識到截留政企客戶營收資金、商保證金、客戶押金、代收水電費等資金屬于“小金庫”，是資金風(fēng)險管理的紅線，碰不得。公司將“小金庫”問題納入業(yè)績考核和“廉潔承諾書”，從思想上，心靈上，制度上凈化公司資金風(fēng)險管理環(huán)境。（2）通過明確的規(guī)則，形成管理紅線，嚴(yán)控資金在員工個人賬戶的流轉(zhuǎn)和現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)，確保資金在公司對公賬戶健康運營。公司在梳理收支業(yè)務(wù)流程后，印發(fā)了規(guī)范員工個人賬戶收支業(yè)務(wù)的通知，明確規(guī)定收入資金原則上不允許員工現(xiàn)金收取或個人賬戶轉(zhuǎn)存。特殊情況確需現(xiàn)金收取的，業(yè)務(wù)部門需先向財務(wù)部門報備，并在收取現(xiàn)金后1個工作日內(nèi)繳存至公司賬戶，財務(wù)部門需詳細(xì)臺賬記錄一一比對。（3）根據(jù)營收資金類別，對應(yīng)建立多個專用賬戶；利用信息化技術(shù)，拓展收入資金歸集方式。商營業(yè)款通過翼支付歸集模式實施繳存或由商直接繳存到公司商資金收入專戶；政企客戶營收款通過合同約定明確公司收款賬戶，由客戶單位直接支付到公司政企收入銀行專戶；小額分散的中小商業(yè)客戶繳款可借助聚合支付等互聯(lián)網(wǎng)金融手段繳存至公司賬戶。

（五）規(guī)范非營收資金的管理流程，強(qiáng)化監(jiān)督檢查

規(guī)范非營收資金的管理流程，其中押金保證金通過營業(yè)前臺受理或直接轉(zhuǎn)付到公司銀行賬戶，租金、賠補(bǔ)款、收回代墊房租、水電費等款項，須與對方簽訂合同，明確公司收款賬戶，由對方直接支付到公司銀行賬戶，若付款方為個人的款項可借助聚合支付等互聯(lián)網(wǎng)金融手段繳存至公司賬戶。（1）財務(wù)部門按月對應(yīng)收回代墊水電費，招投標(biāo)保證金等往來款項進(jìn)行通報，對應(yīng)收未收的款項賬齡超過1個月的代墊款項及保證金按單進(jìn)行考核，督促經(jīng)辦人盡快回收資金，從而以有力手段保障資金回收的執(zhí)行。（2）深化信息化系統(tǒng)建設(shè)，建立招投標(biāo)保證金與項目信息的強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，將招投標(biāo)保證金信息與項目執(zhí)行時間，項目責(zé)任人等關(guān)鍵信息匯集，在項目執(zhí)行時間結(jié)束時對責(zé)任人發(fā)出處理提示信息，協(xié)助責(zé)任人及時收回相關(guān)款項，也利于財務(wù)部對此類款項進(jìn)行管理追蹤。

四、結(jié)語

綜上所述，電信企業(yè)應(yīng)以從源頭規(guī)范，從嚴(yán)控制，收支合規(guī)，防范風(fēng)險為原則，優(yōu)化收入資金管理流程和方式，明確管控要求，劃定管理紅線，建立長效機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行管控，強(qiáng)化監(jiān)督檢查，從而規(guī)范收入資金回籠，降低資金管理風(fēng)險，提高資金周轉(zhuǎn)效率，進(jìn)一步提升企業(yè)價值。

參考文獻(xiàn)

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作者：張霞 單位：中國電信股份有限公司宜賓分公司