電信企業(yè)資金管理問題及對策

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摘要：資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。如何做好資金管理工作，控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)危害對企業(yè)的影響，是電信運(yùn)營企業(yè)的重要工作之一。因此做好企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，提高企業(yè)資金管理的質(zhì)量，保證資金鏈完整性，對企業(yè)的正常業(yè)務(wù)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展具有不容忽視的作用。若資金管理不善，對企業(yè)可能造成國有資產(chǎn)被侵吞，被截留或被挪用等損失和風(fēng)險(xiǎn)；對員工可能帶來嚴(yán)重處罰甚至法律責(zé)任。本文通過對電信運(yùn)營企業(yè)收入資金管理的問題研究分析，提出資金安全管理的方法，降低公司資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；資金管理；風(fēng)險(xiǎn)管控

一、資金管理在電信企業(yè)發(fā)展中的重要性

隨著社會整體經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量增長和通信技術(shù)的迅速發(fā)展，電信企業(yè)的行業(yè)規(guī)模也不斷地壯大。2017年電信業(yè)務(wù)總量達(dá)到27557億元（根據(jù)規(guī)則，按照2015年不變單價(jià)計(jì)算），比上年增長76.4%，增幅同比提高42.5個百分點(diǎn)。隨著收入的增長，資金流水的收支規(guī)模也日益增大。如果資金管理出現(xiàn)了問題，會造成企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題，若問題嚴(yán)重則會給公司運(yùn)營造成毀滅性的災(zāi)難。電信企業(yè)收入資金主要包括：（1）營收資金，包含商營業(yè)款，政企客戶部營業(yè)款等，占收入資金總額的90%以上；（2）非營收資金，電信企業(yè)的押金保證金、租金、賠補(bǔ)款、收回代墊房租、水電費(fèi)等。以一個中等規(guī)模的市分公司為例，目前年收入資金總額可達(dá)70000萬元。如此大規(guī)模資金往來，如果管理不善，必然會導(dǎo)致資產(chǎn)流失，資金成本過高等一系列問題，最終會影響公司的收入質(zhì)量下降和所有者權(quán)益受損。

二、電信企業(yè)資金管理存在的問題

（一）管理層重視不夠

在公司的績效考核體系中，由于日常資金運(yùn)營不會帶來直接的收益，資金考核的占比一般不超過10%。因此管理層往往將管理重點(diǎn)集中在市場的拓展，業(yè)務(wù)的發(fā)展中，從而忽視了財(cái)務(wù)管理的重要性，尤其是營收資金對經(jīng)營發(fā)展的作用認(rèn)識不到位，導(dǎo)致長賬齡應(yīng)收賬款占比過高，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)和營業(yè)收入質(zhì)量，引發(fā)資金管理風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

（二）制度不完善，管控環(huán)節(jié)設(shè)置存在缺陷

營收資金回收管控環(huán)節(jié)未完全實(shí)現(xiàn)不相容崗位實(shí)質(zhì)性分離。業(yè)務(wù)流程中負(fù)責(zé)營收資金回收的部門，可自行在資金管理系統(tǒng)中直接銷賬。雖然負(fù)責(zé)營收資金具體回收的人員與確認(rèn)資金回收的人員的崗位進(jìn)行了分離，但由于同屬一個部門，導(dǎo)致銷賬時(shí)未嚴(yán)格按照實(shí)際銀行回單金額逐一比對銷賬，造成的資金差異不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致營收資金漏收，少收，客戶應(yīng)收賬款賬實(shí)不符。

（三）發(fā)票管理存在漏洞

因?yàn)闃I(yè)務(wù)實(shí)際需要，公司存在手工開票和系統(tǒng)開票兩個途徑獲取票據(jù)，但手工開票和系統(tǒng)開票彼此孤立，無法通過信息化關(guān)聯(lián)。部分客戶經(jīng)理利用手工開票和系統(tǒng)開票未直接關(guān)聯(lián)的管理現(xiàn)狀，通過虛列收款明目，虛開發(fā)票；或利用客戶單位發(fā)票管理缺陷重復(fù)提交電子發(fā)票等違規(guī)手段，套取客戶資金，侵占客戶資產(chǎn)，不僅嚴(yán)重影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序，還影響公司聲譽(yù)。

（四）資金管理監(jiān)督不到位

由于公司資金監(jiān)督管理不到位，且部分客戶經(jīng)理主觀認(rèn)識錯誤，未認(rèn)識到挪用公司資金的違法性和危害性，存在從客戶單位或商處以現(xiàn)金方式收取保證金或營收資金后，未及時(shí)上交公司，挪用公司資金長達(dá)數(shù)月；甚至不提交公司，侵占公司資產(chǎn)，造成公司資金被挪用，存在嚴(yán)重流失風(fēng)險(xiǎn)。

（五）資金預(yù)算執(zhí)行不到位

公司按月執(zhí)行的資金預(yù)算中，對收入資金預(yù)算管控執(zhí)行落實(shí)不到位，導(dǎo)致非營收資金收回不及時(shí)。公司在招投標(biāo)業(yè)務(wù)中按招標(biāo)規(guī)定對外支付投標(biāo)保證金，在投標(biāo)結(jié)束后，經(jīng)辦人未及時(shí)履職將保證金收回；公司的基站等運(yùn)營設(shè)施存在與其他運(yùn)營商共用水電，渠道業(yè)務(wù)用房與商共用水電，而水電戶頭是我公司這種情況。這就需要我公司水電費(fèi)管理人員在以本公司資金全額繳納了相關(guān)費(fèi)用后，及時(shí)從共用的運(yùn)營商或商處回收代墊水電費(fèi)。由于水電費(fèi)管理人員未及時(shí)履職將墊付款收回，造成屬于公司的資金長期被其他單位無償使用，降低了公司資金周轉(zhuǎn)效率。

三、電信企業(yè)資金管理問題解決對策

（一）優(yōu)化績效考核模型，提升管理層資金風(fēng)險(xiǎn)重視度

財(cái)務(wù)部是公司績效考核委員會的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在制定公司績效考核模型時(shí)對收入資金管理績效考核模型進(jìn)行優(yōu)化，通過績效考核牽引，提升管理層對資金管理風(fēng)險(xiǎn)的重視度?？冃Э己苏{(diào)整分為兩個層次：一方面對負(fù)責(zé)資金回收的部門和分支局（承接經(jīng)營指標(biāo)的最小經(jīng)營單元），調(diào)整收入資金回現(xiàn)率的考核方式，除考核收入資金完成率外，對超過考核目標(biāo)的資金絕對值，根據(jù)對全年收入的影響程度，分季度設(shè)置扣減考核收入的權(quán)重，對應(yīng)扣減考核收入完成數(shù)，并在年度考核期內(nèi)不得清算，以促進(jìn)收款及時(shí)性提高。假如每個季度均超考核目標(biāo)100萬元，對應(yīng)季度考核金額如下：另一方面對負(fù)責(zé)資金回收的客戶經(jīng)理設(shè)置長賬齡應(yīng)收賬款目標(biāo)值。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并考慮目標(biāo)的可行性和挑戰(zhàn)性，對累計(jì)2個月以上欠費(fèi)超同期累計(jì)收入5%的部分，每月分別按500元/人的最高限額扣減績效工資，且不進(jìn)行考核清算。通過優(yōu)化績效考核模型，提升管理層及員工對營收資金回收重要性的認(rèn)識和重視程度，加快營收資金的回收，從而降低長賬齡應(yīng)收賬款占比，提高資金周轉(zhuǎn)和營業(yè)收入質(zhì)量。

（二）健全營收資金回收管理制度，不相容崗位完全分離

對企業(yè)收支業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，健全營收資金循環(huán)內(nèi)部控制制度，提升不相容崗位分離程度,全方位保證資金安全。（1）建立全市營收資金集中稽核制度，分三級落實(shí)資金稽核：一級稽核，由商營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)，主要盤點(diǎn)核實(shí)業(yè)務(wù)辦理應(yīng)繳資金，并將實(shí)收資金每日足額繳存至公司賬戶；二級稽核，由業(yè)管中心負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)復(fù)核一級稽核結(jié)果，稽核應(yīng)收金額是否正確，應(yīng)收與實(shí)繳金額是否一致，監(jiān)督各收費(fèi)單元及時(shí)、足額繳存營收資金；三級稽核，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，根據(jù)銀行匯總賬戶實(shí)收金額，稽核二級稽核上報(bào)的營收資金匯總表，監(jiān)控二級稽核質(zhì)量。營收資金經(jīng)過三級稽核后，才進(jìn)入財(cái)務(wù)核算流程，通過三道屏障，有效防范營收資金風(fēng)險(xiǎn)。（2）針對營收資金款項(xiàng)回收的關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過部門職責(zé)調(diào)整，強(qiáng)化營收資金回收管理內(nèi)部控制不相容崗位分離的力度，筑牢營收資金回收銷賬的管理防線。將營收資金管理中回收與銷賬環(huán)節(jié)從部門內(nèi)不同人員的崗位分離，轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T不同人員崗位分離，分離環(huán)節(jié)前置到部門，通過跨部門約束，在部門間自然形成監(jiān)督局面，打造更強(qiáng)有力的資金銷賬審核能力。全市建立了統(tǒng)一的營收資金管理平臺，由業(yè)管中心落實(shí)專人銷賬，避免回收和銷賬在同一部門管理過程中磨不開面子，賬號管理不嚴(yán)的問題帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）梳理合同及發(fā)票管理流程，降低虛開發(fā)票的風(fēng)險(xiǎn)

（1）細(xì)分客戶類型，建立不同的營收資金回收管理機(jī)制。對于客戶數(shù)量少，金額大，且有專屬客戶經(jīng)理服務(wù)的政企客戶，嚴(yán)格落實(shí)合同簽約收款制度，要求合同執(zhí)行與收款必須嚴(yán)格一致。如果出現(xiàn)收款進(jìn)度，收款金額等事項(xiàng)與合同不一致，則按單納入考核。對于分散的公眾客戶，按客戶管轄歸屬，確定營收資金的回收率考核目標(biāo)，按月對經(jīng)營單元，分支局，客戶經(jīng)理進(jìn)行分級考核。（2）加強(qiáng)手工發(fā)票的審核，與系統(tǒng)發(fā)票人工建立關(guān)聯(lián)性，并建立臺賬跟蹤收款進(jìn)度，要求所有手工發(fā)票需2個月內(nèi)回款，并按單納入考核。對于申請開具手工發(fā)票的事項(xiàng)，嚴(yán)格進(jìn)行審核。對計(jì)費(fèi)系統(tǒng)已生成發(fā)票，但由于信息有誤需要重新開具的，需要業(yè)管部門審核確認(rèn)系統(tǒng)內(nèi)發(fā)票已作廢后，財(cái)務(wù)部發(fā)票開具人員方會出具手工發(fā)票。對于計(jì)費(fèi)系統(tǒng)還未能生成發(fā)票的情形，要求業(yè)務(wù)部門在當(dāng)月須完成業(yè)務(wù)受理，經(jīng)業(yè)管部門確認(rèn)業(yè)務(wù)受理情況后，財(cái)務(wù)部門發(fā)票開具人員方會出具手工發(fā)票。所有手工發(fā)票均建立臺賬，跟蹤2個月內(nèi)回款情況，超期回款即納入考核通報(bào)，并繼續(xù)追蹤，直至銷賬。（3）變更電子發(fā)票推送管理細(xì)則。原來政企客戶每月的消費(fèi)電子發(fā)票一般推送到專屬客戶經(jīng)理郵箱，由專屬客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)呈客戶單位。現(xiàn)在要求專屬客戶經(jīng)理收集客戶單位接收電子發(fā)票的郵箱，由IT信息系統(tǒng)將電子發(fā)票直接推送到客戶單位，建立客戶直接從公司IT信息系統(tǒng)接收推送的電子發(fā)票的通道，避免客戶經(jīng)理變造電子發(fā)票帶來的營收資金風(fēng)險(xiǎn)。

（四）筑牢思想防線和提升業(yè)務(wù)規(guī)范性兩手抓

（1）長期深入開展“小金庫”專項(xiàng)治理，強(qiáng)化廉潔教育，使得廣大干部員工深刻認(rèn)識到截留政企客戶營收資金、商保證金、客戶押金、代收水電費(fèi)等資金屬于“小金庫”，是資金風(fēng)險(xiǎn)管理的紅線，碰不得。公司將“小金庫”問題納入業(yè)績考核和“廉潔承諾書”，從思想上，心靈上，制度上凈化公司資金風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。（2）通過明確的規(guī)則，形成管理紅線，嚴(yán)控資金在員工個人賬戶的流轉(zhuǎn)和現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)，確保資金在公司對公賬戶健康運(yùn)營。公司在梳理收支業(yè)務(wù)流程后，印發(fā)了規(guī)范員工個人賬戶收支業(yè)務(wù)的通知，明確規(guī)定收入資金原則上不允許員工現(xiàn)金收取或個人賬戶轉(zhuǎn)存。特殊情況確需現(xiàn)金收取的，業(yè)務(wù)部門需先向財(cái)務(wù)部門報(bào)備，并在收取現(xiàn)金后1個工作日內(nèi)繳存至公司賬戶，財(cái)務(wù)部門需詳細(xì)臺賬記錄一一比對。（3）根據(jù)營收資金類別，對應(yīng)建立多個專用賬戶；利用信息化技術(shù)，拓展收入資金歸集方式。商營業(yè)款通過翼支付歸集模式實(shí)施繳存或由商直接繳存到公司商資金收入專戶；政企客戶營收款通過合同約定明確公司收款賬戶，由客戶單位直接支付到公司政企收入銀行專戶；小額分散的中小商業(yè)客戶繳款可借助聚合支付等互聯(lián)網(wǎng)金融手段繳存至公司賬戶。

（五）規(guī)范非營收資金的管理流程，強(qiáng)化監(jiān)督檢查

規(guī)范非營收資金的管理流程，其中押金保證金通過營業(yè)前臺受理或直接轉(zhuǎn)付到公司銀行賬戶，租金、賠補(bǔ)款、收回代墊房租、水電費(fèi)等款項(xiàng)，須與對方簽訂合同，明確公司收款賬戶，由對方直接支付到公司銀行賬戶，若付款方為個人的款項(xiàng)可借助聚合支付等互聯(lián)網(wǎng)金融手段繳存至公司賬戶。（1）財(cái)務(wù)部門按月對應(yīng)收回代墊水電費(fèi)，招投標(biāo)保證金等往來款項(xiàng)進(jìn)行通報(bào)，對應(yīng)收未收的款項(xiàng)賬齡超過1個月的代墊款項(xiàng)及保證金按單進(jìn)行考核，督促經(jīng)辦人盡快回收資金，從而以有力手段保障資金回收的執(zhí)行。（2）深化信息化系統(tǒng)建設(shè)，建立招投標(biāo)保證金與項(xiàng)目信息的強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，將招投標(biāo)保證金信息與項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間，項(xiàng)目責(zé)任人等關(guān)鍵信息匯集，在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間結(jié)束時(shí)對責(zé)任人發(fā)出處理提示信息，協(xié)助責(zé)任人及時(shí)收回相關(guān)款項(xiàng)，也利于財(cái)務(wù)部對此類款項(xiàng)進(jìn)行管理追蹤。

四、結(jié)語

綜上所述，電信企業(yè)應(yīng)以從源頭規(guī)范，從嚴(yán)控制，收支合規(guī)，防范風(fēng)險(xiǎn)為原則，優(yōu)化收入資金管理流程和方式，明確管控要求，劃定管理紅線，建立長效機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行管控，強(qiáng)化監(jiān)督檢查，從而規(guī)范收入資金回籠，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，提高資金周轉(zhuǎn)效率，進(jìn)一步提升企業(yè)價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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作者：張霞 單位：中國電信股份有限公司宜賓分公司