工程公司資金管理的創(chuàng)效途徑探索
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摘要:隨著國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的日趨完善，施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，施工企業(yè)產(chǎn)高利低的現(xiàn)象更加嚴(yán)重。央行貨幣政策持續(xù)收緊，貸款利率逐漸升高，資金成本已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤(rùn)的一大黑洞，甚至出現(xiàn)利息支出大大高于利潤(rùn)總額的現(xiàn)象，造成企業(yè)給銀行打工的尷尬局面，無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，且背負(fù)資金鏈斷裂的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。但施工企業(yè)具有規(guī)模大，資金流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，因此，如何挖掘企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮內(nèi)部資金管理的作用，將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的重要保障。資金管理作為企業(yè)管理的中樞系統(tǒng)，起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)不斷提高自身的資金管理水平，可以降低對(duì)銀行貸款的依賴，實(shí)現(xiàn)零成本獲取資金，減輕資金成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的吞噬。本文從目前股份公司所屬的工程公司現(xiàn)狀出發(fā)，提出優(yōu)化內(nèi)部資金管理流程，挖掘自身潛力，達(dá)到財(cái)務(wù)創(chuàng)效的目的。著重介紹了項(xiàng)目資金中心和與項(xiàng)目開展承兌置換兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的當(dāng)前現(xiàn)狀、應(yīng)用流程、創(chuàng)效成果以及日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制。公司經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)施，企業(yè)的資金狀況得到了明顯改善，減輕了對(duì)集團(tuán)調(diào)劑和銀行貸款的依賴，資金管理創(chuàng)效成果顯著。同時(shí)較為充裕的資金，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策起到了積極的作用，實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模創(chuàng)造資金、資金保障規(guī)?！钡幕ト诨ゲ?。
關(guān)鍵詞:資金管理創(chuàng)效;項(xiàng)目資金中心;承兌置換;風(fēng)險(xiǎn)控制
隨著美聯(lián)儲(chǔ)2017年12月份的再次加息，及美聯(lián)儲(chǔ)縮表問(wèn)題的傳言，全球資本市場(chǎng)對(duì)美聯(lián)儲(chǔ)資金政策收緊的預(yù)期更加強(qiáng)烈，國(guó)際市場(chǎng)預(yù)計(jì)美聯(lián)儲(chǔ)將逐步進(jìn)入貨幣政策收緊的時(shí)代。中國(guó)作為經(jīng)濟(jì)全球化的重要參與者，為了預(yù)防外匯投資的大量流出，確保人民幣國(guó)際化進(jìn)程，減少美國(guó)貨幣政策收緊對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響，預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)的貨幣政策也將逐步收緊并適時(shí)加息，以應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)美元造成人民幣大幅貶值和外來(lái)投資減少的壓力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)雖然發(fā)展較為迅速，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，在可持續(xù)發(fā)展方面存在一定的缺陷，雖然近幾年政府一直在強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，但因涉及到社會(huì)民生和各方面利益，進(jìn)展較為緩慢。建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)形勢(shì)更加嚴(yán)峻，一方面受國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)逐漸飽和的影響，另一方面因各地政府資金緊張，業(yè)主單位資金支付條件越來(lái)越苛刻，項(xiàng)目預(yù)期收益越來(lái)越低，造成施工企業(yè)產(chǎn)高利低的形式更加嚴(yán)峻，且央行加息政策一旦落地，勢(shì)必造成施工企業(yè)的利潤(rùn)被進(jìn)一步壓榨。人才和技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的筋骨，資金是企業(yè)發(fā)展的血液。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開資金的驅(qū)動(dòng)，如何管好、用好資金，將直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，尤其是在國(guó)內(nèi)PPP項(xiàng)目大批量上馬、總承包項(xiàng)目難度大利潤(rùn)低的現(xiàn)狀下，企業(yè)有大量的資金，就有了優(yōu)選項(xiàng)目的資本，可確保在PPP項(xiàng)目的投入，使企業(yè)能夠搭上國(guó)家戰(zhàn)略的快車，飛速發(fā)展。因此做好企業(yè)資金管理工作，將是施工企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下更好生存的重中之重。施工企業(yè)，目前普遍存在產(chǎn)高利低、資金緊張的現(xiàn)象，隨著國(guó)家貸款政策的收緊和貸款利率的上調(diào)，如何充分發(fā)掘自身潛力，狠抓管理，做好自有資金的籌劃，將是資金管理創(chuàng)效的重點(diǎn)。根據(jù)股份公司下屬各單位的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司資金管理水平較高，而工程公司在資金管理創(chuàng)效工作上的表現(xiàn)較弱。工程公司如果能夠根據(jù)自身的特點(diǎn)，充分挖掘自身潛力創(chuàng)效，效果也將是非常明顯的。我公司經(jīng)過(guò)近兩年優(yōu)化內(nèi)部資金管理流程，創(chuàng)新資金管理模式，使企業(yè)的資金狀況明顯改善，資金管理創(chuàng)效成果顯著，對(duì)企業(yè)的發(fā)展決策起到了積極的作用。
一、建立項(xiàng)目資金中心，實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)付管理，合理利用沉淀資金創(chuàng)效
(一)當(dāng)前現(xiàn)狀
據(jù)了解，年產(chǎn)值在40億元左右的工程公司，所有項(xiàng)目匯總的資金，日均結(jié)存一般在3億元左右（假定為3億元整），但公司總部的資金卻經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，造成這種情況的主要原因是項(xiàng)目資金支付頻繁，且金額較大，如果某項(xiàng)目將資金匯給工程公司總部，則會(huì)對(duì)該項(xiàng)目產(chǎn)生一定的不利影響。因此很多工程公司的資金沉淀在項(xiàng)目部層面，公司總部無(wú)法合理調(diào)配使用，影響了資金的使用效率。如果公司總部能夠設(shè)立項(xiàng)目資金中心（即：資金池），將所有項(xiàng)目的資金歸集到資金池，項(xiàng)目付款從資金池逐筆支付，項(xiàng)目部的資金可沉淀在公司總部，公司總部根據(jù)資金池的總量，將這部分資金合理使用，可減少外部借款，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，直接創(chuàng)效成果顯著。
(二)應(yīng)用流程
對(duì)目前已經(jīng)使用共享平臺(tái)的公司，由公司開立一個(gè)項(xiàng)目資金中心專用賬戶作為資金池的賬戶，項(xiàng)目部將自有資金匯入項(xiàng)目資金中心專用賬戶（將該類項(xiàng)目稱為成員項(xiàng)目），給成員項(xiàng)目在賬套中添加相應(yīng)的虛擬賬戶，供成員項(xiàng)目核算使用。具體的核算流程為：一是成員項(xiàng)目收款：將資金存入資金池（或業(yè)主直接撥款至資金池），記入“銀行存款-工程公司資金中心”科目的借方；二是成員項(xiàng)目日常付款：提付款類申請(qǐng)單時(shí)，付款賬戶選擇工程公司資金中心虛擬賬戶，記入“銀行存款-工程公司資金中心”科目的貸方。因成員項(xiàng)目資金收支均使用該虛擬賬戶，因此成員項(xiàng)目“銀行存款-工程公司資金中心”科目的余額即為該項(xiàng)目存入資金池后剩余的可支配金額。項(xiàng)目部的付款類申請(qǐng)單經(jīng)共享中心審核后，進(jìn)入資金審批流程，共享中心的資金組操作網(wǎng)銀制單，工程公司資金中心專員操作網(wǎng)銀復(fù)核，此時(shí)款項(xiàng)支付完畢，成員單位無(wú)需進(jìn)行網(wǎng)銀的操作。對(duì)于成員項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目資金中心就是一個(gè)虛擬的銀行，其資金的收付管理與外部銀行相同。而對(duì)于公司而言，成員項(xiàng)目的資金可全部沉淀在項(xiàng)目資金中心。因項(xiàng)目較多，且各項(xiàng)目資金收支較為頻繁，不論是從資金的時(shí)間差和收支差，都會(huì)形成較大的資金沉淀。公司總部可合理使用該沉淀資金，既不用對(duì)外支付借款利息，又不會(huì)對(duì)項(xiàng)目資金支付產(chǎn)生影響，達(dá)到資金管理創(chuàng)效的目的。（未使用共享平臺(tái)的公司，可單獨(dú)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)簽批系統(tǒng)或使用釘釘軟件設(shè)置網(wǎng)上付款審批流程，將網(wǎng)銀的復(fù)核環(huán)節(jié)指定為項(xiàng)目資金中心，則可實(shí)現(xiàn)相同的效果。）該項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展需要工程公司本級(jí)配備一名項(xiàng)目資金中心專員，登記每日的收、付款明細(xì)，以便與成員項(xiàng)目對(duì)賬，每月下發(fā)各個(gè)成員項(xiàng)目的資金收支明細(xì)，作為該項(xiàng)目的“銀行對(duì)賬單”，供其對(duì)賬。對(duì)每日項(xiàng)目部的付款申請(qǐng)，進(jìn)行網(wǎng)銀復(fù)核，確保付款信息的準(zhǔn)確性后，即可順利付款，方便快捷。且能減輕項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員的工作量，減少項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員的配備，使資金的支付更加安全、可控。
(三)創(chuàng)效成果
假設(shè)某工程公司年產(chǎn)值在40億元，日均結(jié)存資金約3億元（因業(yè)主資金監(jiān)管，部分項(xiàng)目無(wú)法匯入資金中心），全年平均的備付率為50%，則可調(diào)用資金池沉淀資金1.5億元，全年預(yù)計(jì)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用750萬(wàn)元（假定利率4.9%未上?。?，相當(dāng)于完成一個(gè)合同總價(jià)為1.5億元，預(yù)期收益為5%的總承包項(xiàng)目。同時(shí)，工程公司增加了流動(dòng)資金，充裕的資金可對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生更為積極影響，比如繼續(xù)加大承攬規(guī)模，參與投資項(xiàng)目建設(shè)等，間接創(chuàng)效成果將更為可觀。
(四)風(fēng)險(xiǎn)控制
項(xiàng)目資金中心業(yè)務(wù)的開展，主要風(fēng)險(xiǎn)在于公司對(duì)賬戶資金安全的監(jiān)管和合理備付率的確定。賬戶資金安全的問(wèn)題，可通過(guò)增加大額資金支付審批U盾來(lái)實(shí)現(xiàn)多層監(jiān)管；合理備付率的確定可根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展態(tài)勢(shì)，結(jié)合開學(xué)季、中秋節(jié)、春節(jié)等國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的剛性付款時(shí)點(diǎn)，制定動(dòng)態(tài)合理的備付率，避免項(xiàng)目資金中心賬戶出現(xiàn)虧空，在確保資金安全的前提下，用足沉淀資金頭寸，使資金管理創(chuàng)效成果實(shí)現(xiàn)最大化。另外，雖然系統(tǒng)對(duì)“銀行存款”科目設(shè)置了赤字控制，但如果個(gè)別項(xiàng)目在資金未到賬前，在賬套中核算了銀行收款，會(huì)存在該項(xiàng)目透支自有資金的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部收款核算的規(guī)范，未收到銀行回單前，一律不得在賬套中核算銀行收款。
二、與項(xiàng)目部開展承兌置換業(yè)務(wù)，增強(qiáng)貨幣資金使用效率創(chuàng)效
(一)當(dāng)前現(xiàn)狀
年產(chǎn)值在40億元的工程公司，預(yù)計(jì)每年對(duì)外供應(yīng)商付款約20億元，對(duì)于提供大宗商品的鋼材、水泥等供應(yīng)商，如果約定30%使用承兌匯票支付，預(yù)計(jì)不會(huì)對(duì)物資的價(jià)格產(chǎn)生影響。如果將這部分款項(xiàng)的支付由原來(lái)的貨幣資金支付，改為公司代辦承兌匯票支付，同時(shí)項(xiàng)目部將相應(yīng)的貨幣資金匯入公司，公司可免息使用該筆資金，承兌匯票到期后由公司負(fù)責(zé)償還（簡(jiǎn)稱：承兌置換業(yè)務(wù)）。甚至有些階段性資金緊張的項(xiàng)目，從總部調(diào)劑資金時(shí)，可優(yōu)先使用承兌匯票調(diào)劑，假設(shè)承兌匯票期限為6個(gè)月，項(xiàng)目部可能在第2或3個(gè)月資金到位，就可以償還貨幣資金，既解決了項(xiàng)目部臨時(shí)性資金周轉(zhuǎn)的問(wèn)題，又增加了公司總部的資金，起到了雙贏的效果。
(二)應(yīng)用流程
業(yè)務(wù)人員與供應(yīng)商溝通使用承兌支付時(shí)，要綜合分析，合理制定承兌支付的計(jì)劃。比如：根據(jù)供應(yīng)商的規(guī)模和性質(zhì)，判斷供應(yīng)商收到承兌匯票后是貼現(xiàn)還是背書轉(zhuǎn)讓，以確定其接受承兌匯票的能力。如果供應(yīng)商可以將承兌匯票背書轉(zhuǎn)讓，則說(shuō)明其接受承兌匯票的能力較強(qiáng)，可適當(dāng)提高承兌支付的比例；如果對(duì)方是貼現(xiàn)，會(huì)增加供應(yīng)商的供貨成本，說(shuō)明其接受承兌匯票的能力較弱，可適當(dāng)提高貨幣支付的比例，以達(dá)到雙贏的效果，使承兌置換業(yè)務(wù)的開展更加順暢。承兌置換業(yè)務(wù)的開展，需要制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)考核辦法，以鼓勵(lì)項(xiàng)目部主動(dòng)與供應(yīng)商溝通使用承兌匯票支付，承兌置換業(yè)務(wù)的考核辦法可與銀行貸款的資金成本掛鉤，如：對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)勵(lì)金額=承兌置換回款金額×貸款利率×（資金到賬天數(shù)/承兌期限天數(shù)）×10%，即：將承兌置換回款節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用總額的10%作為對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)勵(lì)，再對(duì)項(xiàng)目部參與承兌支付的業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人進(jìn)行合理的分配。剩余節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用的90%部分，可視內(nèi)部管理規(guī)定考核為項(xiàng)目部間接經(jīng)濟(jì)效益或作為評(píng)先評(píng)優(yōu)的輔助指標(biāo)?？己伺e例：某項(xiàng)目本月需支付600萬(wàn)元鋼材款，經(jīng)溝通，供應(yīng)商可接受350萬(wàn)元承兌匯票（期限6個(gè)月），剩余250萬(wàn)元使用貨幣資金支付。項(xiàng)目部將350萬(wàn)元貨幣資金匯入公司財(cái)務(wù)部，公司財(cái)務(wù)部開具350萬(wàn)元承兌匯票給鋼材供應(yīng)商。公司考核該筆業(yè)務(wù)為：350萬(wàn)元×4.9%利率×（N/180）×10%，資金到賬天數(shù)N為公司使用項(xiàng)目匯回資金的實(shí)際天數(shù)。
(三)創(chuàng)效成果
假設(shè)某公司全年開展10億元的承兌置換業(yè)務(wù)，全年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用約5000萬(wàn)元，相當(dāng)于完成一個(gè)合同總額10億元，預(yù)期收益5%的項(xiàng)目，資金管理直接創(chuàng)效成果非?？捎^。且因公司流動(dòng)資金寬裕，資金保障能力增強(qiáng)，對(duì)公司的投資決定勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生更為積極的影響，資金管理間接創(chuàng)效成果也會(huì)更加可觀。且為項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)超額收益創(chuàng)造了條件，假設(shè)合同總價(jià)為10億元的項(xiàng)目，累計(jì)辦理承兌置換業(yè)務(wù)3億元，則項(xiàng)目部資金管理創(chuàng)效735萬(wàn)元，項(xiàng)目利潤(rùn)率提高了0.74%，項(xiàng)目部超額收益的實(shí)現(xiàn)也非?？捎^。
(四)風(fēng)險(xiǎn)控制
承兌置換業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)集中在承兌匯票的背書傳遞和承兌到期后的解付環(huán)節(jié)，隨著電子匯票業(yè)務(wù)的普及，票據(jù)丟失的問(wèn)題將逐步消失，承兌匯票背書傳遞過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)將逐步消除，因此最主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于承兌到期解付時(shí)點(diǎn)的資金保障。針對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須建立清晰準(zhǔn)確的承兌置換臺(tái)賬，使用EXCEL公式自動(dòng)運(yùn)算每筆承兌匯票的到期天數(shù)，30天內(nèi)到期的，自動(dòng)顯示為紅色預(yù)警；30天-60天到期的，自動(dòng)顯示為黃色預(yù)警。同時(shí)為了保守起見(jiàn)，內(nèi)部管理流程可規(guī)定，承兌到期前60天，開始籌措到期承兌匯票的解付款，承兌到期前30天，籌足相應(yīng)的貨幣資金，存入解付劃款的賬戶，以備解付時(shí)銀行直接扣款，如此可大大消除承兌匯票到期無(wú)法解付的問(wèn)題。
三、結(jié)束語(yǔ)
隨著各地PPP投資項(xiàng)目的增多，銀行信貸的逐漸收緊，貸款成本的不斷升高，資金管理將變得更加重要，資金管理在企業(yè)管理中的核心地位將更加凸顯。不論是項(xiàng)目資金中心的設(shè)立，還是承兌置換業(yè)務(wù)的開展，都是企業(yè)利用自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)內(nèi)部資金管理流程的優(yōu)化，在未增加成本或增加微小成本的前提下，達(dá)到資金管理創(chuàng)效的目的，發(fā)揮資金管理在企業(yè)管理中的核心作用，為企業(yè)的投資決策和發(fā)展擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的資金保障。
作者:劉志剛 單位:中鐵十六局五公司