淺析長(zhǎng)庚醫(yī)院管理啟示

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摘要：文章從精細(xì)化管理制度、醫(yī)管分工合治、?？平?jīng)營助理制度等方面詳細(xì)介紹了長(zhǎng)庚醫(yī)院在管理方面的實(shí)施措施，分析了大陸醫(yī)院管理的現(xiàn)存問題，以期起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞：長(zhǎng)庚醫(yī)院；醫(yī)院管理；醫(yī)管分工合治；?？平?jīng)營助理

一、長(zhǎng)庚醫(yī)院概況

臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院臺(tái)北分院于1974年破土動(dòng)工，1976年12月1日正式開業(yè)，至今已近38年。如今長(zhǎng)庚醫(yī)院遍布于臺(tái)灣各地，擁有臺(tái)北長(zhǎng)庚醫(yī)院、林口長(zhǎng)庚醫(yī)院、基隆長(zhǎng)庚醫(yī)院、高雄長(zhǎng)庚醫(yī)院、嘉義長(zhǎng)庚醫(yī)院、桃園長(zhǎng)庚醫(yī)院、云林長(zhǎng)庚醫(yī)院7個(gè)院區(qū)，總病床數(shù)超過1萬張，年門診量820萬人次，年手術(shù)量14萬例。臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院?jiǎn)T工總數(shù)近2萬人，其中主治醫(yī)師占9%，住院醫(yī)師占6%，護(hù)理人員占39%，醫(yī)技人員占18%，行政管理人員占18%。大陸地區(qū)，廈門長(zhǎng)庚醫(yī)院和北京清華長(zhǎng)庚醫(yī)院分別在2008年和2014年正式開業(yè)。長(zhǎng)庚醫(yī)院已經(jīng)超越臺(tái)大、榮總兩大公立醫(yī)療體系，成為臺(tái)灣地區(qū)最大的醫(yī)學(xué)中心。長(zhǎng)庚醫(yī)院的業(yè)務(wù)范圍已從醫(yī)療領(lǐng)域擴(kuò)展到養(yǎng)生、居家護(hù)理和養(yǎng)老等健康領(lǐng)域，在桃園和嘉義設(shè)立兩所護(hù)理之家、一個(gè)養(yǎng)生文化村，現(xiàn)已成為兼具醫(yī)療服務(wù)、教學(xué)、研究功能的綜合性三甲級(jí)教學(xué)醫(yī)院。

二、長(zhǎng)庚醫(yī)院管理啟示

（一）管理制度化

大陸醫(yī)院管理大多實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，由于多數(shù)院長(zhǎng)為醫(yī)生出身，非管理學(xué)專業(yè)，雖具備較高的醫(yī)療水平、學(xué)術(shù)水平，但在管理經(jīng)驗(yàn)、能力，以及監(jiān)督管理體系上較為欠缺，管理制度體系不夠完善。長(zhǎng)庚醫(yī)院采用“管理制度化”“制度表單化”“表單電腦化”，制度運(yùn)行的平臺(tái)是自動(dòng)化的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行以表單形式呈現(xiàn)。這既是臺(tái)塑企業(yè)合理化管理經(jīng)驗(yàn)的濃縮，也是長(zhǎng)庚醫(yī)院獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。嚴(yán)密的管理制度是實(shí)施精細(xì)化管理的基本前提，幫助醫(yī)院識(shí)別、診斷。而管理制度能否設(shè)計(jì)好、執(zhí)行好、監(jiān)督好，在很大程度上取決于專業(yè)管理行為的推動(dòng)。

（二）醫(yī)管分工合治

長(zhǎng)庚醫(yī)院采取“醫(yī)管分工合治”的組織結(jié)構(gòu)，醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)提升醫(yī)療專業(yè)水平，專業(yè)管理幕僚負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和效率改進(jìn)，在以這套組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的運(yùn)作模式下，長(zhǎng)庚醫(yī)院在經(jīng)營管理上高度集權(quán)，在醫(yī)療專業(yè)上高度分權(quán)，兩者共同追求醫(yī)院合理化運(yùn)營的新格局。行政幕僚人員施展合理化的拉力，通過標(biāo)準(zhǔn)化工作程序，使醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)趨于“機(jī)械化”形式。與此同時(shí)，醫(yī)療專業(yè)人員則施展專業(yè)化的拉力，以專精的力量，把組織結(jié)構(gòu)拉向?qū)I(yè)化形式，兩種力量在協(xié)調(diào)中取得平衡。此種組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮了專業(yè)分工所形成的比較優(yōu)勢(shì)，既避免非專業(yè)人員管理醫(yī)療業(yè)務(wù)，又有專門管理人員從事合理化經(jīng)營工作，極大提高了醫(yī)院的營運(yùn)效率?！皩＜抑卧骸辈⒉皇侵赣舍t(yī)療專業(yè)人員管理醫(yī)院，而是指通過醫(yī)療專業(yè)人員自律等形式打造醫(yī)院聲譽(yù)，并通過醫(yī)療專業(yè)人員參與管理來提升醫(yī)院服務(wù)能力。醫(yī)療專業(yè)人員可以做學(xué)術(shù)性院長(zhǎng)和科室主任，但醫(yī)院經(jīng)營管理卻必須由職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任。如美國，每家醫(yī)院的管理者多數(shù)非醫(yī)師出身，95%以上的院長(zhǎng)畢業(yè)于公共衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)或管理專業(yè)；英國，院長(zhǎng)也基本上是管理、經(jīng)濟(jì)或法學(xué)專業(yè)畢業(yè)并通過培訓(xùn)的專職管理人員；法國法律規(guī)定，綜合醫(yī)院的院長(zhǎng)必須經(jīng)過衛(wèi)生管理專業(yè)培訓(xùn)，并取得合格證書。“醫(yī)管分工合治”正是目前大陸醫(yī)院所缺乏的管理方式，大陸醫(yī)院管理需要更多地汲取相關(guān)管理理念，豐富國內(nèi)醫(yī)院的管理體系。

（三）?？平?jīng)營助理制度

長(zhǎng)庚醫(yī)院實(shí)施分科經(jīng)營，科是經(jīng)營主體，醫(yī)院則起管理、協(xié)調(diào)作用。從經(jīng)營管理層面看，各醫(yī)務(wù)?？票欢ㄎ粸槔麧欀行模浦魅沃饕獡?dān)負(fù)經(jīng)營管理?？频闹卮筘?zé)任。從實(shí)踐的視角觀察，如果單純依靠科主任去管理，因其是專業(yè)技術(shù)專家，不是經(jīng)營管理專家，因此可能很難發(fā)揮利潤中心的管理職能，也難以執(zhí)行和推動(dòng)由醫(yī)院制定的各項(xiàng)政策。為充分發(fā)揮專業(yè)分工的比較優(yōu)勢(shì)，使醫(yī)師在主導(dǎo)科室發(fā)展的同時(shí)，也能夠集中精力提高醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)學(xué)研究，同時(shí)也為加強(qiáng)對(duì)?？平?jīng)營等事項(xiàng)的管控，減少管理層次，長(zhǎng)庚醫(yī)院實(shí)行直接由醫(yī)院派駐經(jīng)營管理人員負(fù)責(zé)各科室的?？平?jīng)營管理，稱之為“?？平?jīng)營助理”。?？平?jīng)營助理的職責(zé)主要是通過建立各醫(yī)務(wù)專科的各種經(jīng)營管理報(bào)表，掌握各項(xiàng)經(jīng)營收入和費(fèi)用支出數(shù)據(jù)，分析醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營的損益狀況，探討改善措施，循環(huán)比較，逐步改進(jìn)?？频慕?jīng)營狀況，直至“止于至善”。?？平?jīng)營助理的角色定位主要是在平衡“機(jī)構(gòu)目標(biāo)”與“科目標(biāo)”下，協(xié)助專科主任規(guī)劃推動(dòng)各項(xiàng)醫(yī)療發(fā)展計(jì)劃及管理事宜；協(xié)助醫(yī)療主管分擔(dān)?？菩姓聞?wù)工作，使專科主任全力投入醫(yī)療專業(yè)，高效經(jīng)營管理專科；作為院方與醫(yī)務(wù)專科之間的溝通橋梁。大陸醫(yī)院的現(xiàn)狀為，臨床?？频目浦魅渭仁强剖业膶W(xué)術(shù)帶頭人，承擔(dān)醫(yī)療、科研、教學(xué)等諸多臨床工作，又要進(jìn)行科室的日常管理、獎(jiǎng)金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力鉆研臨床工作，急需改善。

三、結(jié)束語

長(zhǎng)庚醫(yī)院在臺(tái)灣地區(qū)無論是醫(yī)療水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其發(fā)展環(huán)境與今天大陸醫(yī)院所遇到的問題有極為相似的部分，因此，長(zhǎng)庚醫(yī)院的一些管理理念及制度非常值得借鑒。

參考文獻(xiàn)

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作者:李姝儀 康海榮 單位:中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病研究院 大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院