淺析企業(yè)核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
關鍵詞：民營企業(yè)；核心競爭力；技術創(chuàng)新
中圖分類號：F121.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
21世紀的競爭本質是民營企業(yè)核心競爭力的競爭己經成為共識。因此許多民營企業(yè)把提升核心競爭力作為長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，其中路徑的選擇對于民營企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略實施的成敗有至關重要的作用。本文正是在這樣的背景下提出問題并展開研究。
一、民營企業(yè)核心競爭力的概念
企業(yè)競爭力的概念非常復雜，涉及到企業(yè)成功所有的重要因素。由于企業(yè)競爭力的隱含性、專門性和復雜性，要明確界定企業(yè)競爭力比較困難。企業(yè)競爭力包含的類型很多，有技術競爭力、經濟競爭力、政治競爭力、機制競爭力、制造競爭力等。
二、我國民營企業(yè)核心競爭力現狀分析
（一）技術創(chuàng)新能力不強
我國民營企業(yè)技術創(chuàng)新能力普遍不強己成為一個公認的事實，無論是傳統(tǒng)產業(yè)還是高新產業(yè)的企業(yè)，大多缺乏核心技術。首先，大多數企業(yè)規(guī)模小、設備和工藝落后，創(chuàng)新的基礎差；其次，技術創(chuàng)新資金不足，企業(yè)的資金主要來源不是依靠資金市場或風險投資，不能適應技術創(chuàng)新大量投入的需要；再次是缺乏必要的技術人才，大部分企業(yè)僅有的一些專業(yè)技術人員的專業(yè)化水平又參差不齊，難以專注于企業(yè)的技術創(chuàng)新活動；最后，大多數企業(yè)主要面向地區(qū)性市場，缺乏有效的市場信息，對市場的走向、創(chuàng)新的態(tài)勢沒有較好的把握，這些因素都為企業(yè)的技術創(chuàng)新帶來了不少困難。
（二）盲目搞多元化，盲目擴張
很多企業(yè)認為民營企業(yè)的發(fā)展應該走多元化發(fā)展的道路，所以民營企業(yè)的攤子很大，從電子產品到房地產，從生物保健到納米技術，他們都有，但就是沒有自己的主業(yè)。這樣的多元化本身帶有很大的盲目性，而且涉足自己不占優(yōu)勢、不熟悉的領域，本身就存在較大風險，稍有閃失，就會一敗涂地。搞多元化發(fā)展的民營企業(yè)成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力不足；第二、資源不足；所以民營企業(yè)的現狀卻是根本無力去“四面開花”，于是各個項目都被拖住。
（三）人才引進困難，高素質員工缺乏
我國民營企業(yè)面臨著人才危機，其根本原因就在于大多數企業(yè)普遍認為人才和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系，認為只要有高薪，而且許多企業(yè)不把對員工的培訓看作是一項投資，而是把它看作一項生產成本，盡量通過壓縮這個成本來增加利潤，再加上有的企業(yè)規(guī)模小、資金有限，結果許多企業(yè)在員工的培訓和開發(fā)方面投入很少甚至沒有什么投入。這樣造成高素質員工缺乏，只關心眼前利益，對企業(yè)沒有認同感和長期扎根的觀念。
三、我國民營企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力亟需解決的問題
1.隨著國內國際市場競爭日趨激烈，民營企業(yè)需要全面打造和提升自身的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。我國民營企業(yè)長期習慣于低水平的數量擴張，整體素質不高，科技創(chuàng)新能力較為低下，產品技術含量較低，特別是缺少擁有自主知識產權的專利技術、專有技術和產品品牌，沒有形成自己的核心競爭力和賴以持續(xù)生存、發(fā)展的戰(zhàn)略資產。
2.民營企業(yè)向規(guī)?；?、多元化、集團化、國際化方向發(fā)展，需要不斷健全內部治理結構和管理體制。我國民營企業(yè)多數實行家族式治理模式，隨著國際市場游戲規(guī)則的影響，民營企業(yè)面對的市場環(huán)境更加復雜，要求民營企業(yè)必須結合自身與市場不斷改進、創(chuàng)新企業(yè)內部治理結構，完善內部管理制度，提高企業(yè)的管理效率和決策水平，為民營企業(yè)培育和提高其核心競爭力提供了重要的契機。
3.對民營企業(yè)的所有制歧視，需要在體制、政策上進行改革和創(chuàng)新。由于存在同國有企業(yè)不平等的待遇，加之銀行在信貸關系上的所有制情結傾向仍比較嚴重，致使民營企業(yè)資本擴張仍然面臨諸多政策上的限制，同時產業(yè)準入方面存在的各種歧視直接限制了民營企業(yè)的產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，將民營經濟視為“邊緣性經濟”的傳統(tǒng)觀念，也不同程度抑制了民營企業(yè)積累傾向。
四、提高我國企業(yè)核心競爭力的對策
（一）管理能力
管理能力是民營企業(yè)計劃決策、領導指揮、組織協調、監(jiān)督控制和管理激勵的綜合能力，是企業(yè)的各種資源與戰(zhàn)略、制度、文化的有機結合，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產制造、市場營銷、企業(yè)文化的整合等具體環(huán)節(jié)而表現出來，其目的在于提高資源的利用效率，創(chuàng)造客戶價值，是民營企業(yè)構筑核心競爭力的源泉，是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的必備要素。
（二）資本運營能力
民營企業(yè)在融資過程中應以提升核心競爭力為最高指導原則，選擇對核心競爭力有促進和提升作用的合作、加盟等融資方式，注重融資形式的多樣化和融資來源的多元化，面對市場機遇，民營企業(yè)進軍資本密集型行業(yè)是大勢所趨，這樣既提高了民營企業(yè)的運作效率，又確保了企業(yè)發(fā)展與資本增值。
（三）市場營銷能力
在開放型經濟的今天，建立一支高素質的營銷隊伍，采取不同的營銷策略和營銷政策，巧妙地收放價格體系，組合推進市場，加大對渠道整合與創(chuàng)新，增強一線市場的戰(zhàn)斗力，提高對市場的快速反應能力，從而使自己的市場營銷能力得到增強，也是民營企業(yè)提升核心競爭力的保證。
在這樣一個競爭世界中，民營企業(yè)欲獲得竟爭優(yōu)勢，就必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心竟爭力。其實，由于經濟自由化、貿易全球化、市場開放化等的日益形成，企業(yè)面臨的是巨大的市場和無限的商機。企業(yè)只需在某一點形成自己的核心競爭力，將其加以充分利用，即可獲得超額利潤?？傮w上看，這種基于競爭力和競爭，倘若可以達到均衡的話，必然是社會成本最低而效益最高的狀態(tài)。
參考文獻：
第2篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
關鍵詞：國有企業(yè) 核心競爭力 問題 提升 策略
國有企業(yè)在過去的很長時間里都把持著我國的經濟，在我國的經濟生活中占有重要的地位，并與時代的進步緊密相連。但是隨著國有計劃經濟逐步轉變?yōu)槭袌鼋洕?，經濟生活的參與者由單一變得更加豐富多樣，私企、外企、中外合資企業(yè)等資本多樣化的企業(yè)，紛紛在搶占中國的市場份額。國有企業(yè)在巨大的時代浪潮中綜合實力也有所提高，但是在核心競爭力上顯然是與其他企業(yè)存在差距的。國企內部也出現了許多問題，如人力資源的管理水平低下，造成人才資源的浪費或者部分人員養(yǎng)成了鐵飯碗的習慣，激勵機制不夠完善，人才流失嚴重等，導致國企的核心競爭力不斷降低。要改變這種情況即需要國企對于內部的問題進行深入的研究，分析原因，以及總結應對措施，才能從真正意義上提高其核心競爭力。
一、國有企業(yè)核心競爭力存在的問題
1.技術落后
國企在很長一段時間內，都是以生產低端產品為主，有國家的政策扶持，因此幾乎沒有銷售上的壓力，這也導致了國企在產品的研發(fā)及核心技術的革新上不求進取，一直采用落后的技術進行生產，直接影響了國企的核心競爭力及綜合實力的提高，因此根本無法與其他資本形式的大型企業(yè)進行有力的競爭。技術屬于最有價值的資源之一，其作用表現在兩個方面，即可以使用更低的成本制造出質量更好的商品和開發(fā)出更大的市場，并進行把控?，F代國企的技術含量較低，無法做到上述要求，因此，需要在技術上有所提高。
2.體制不完善
國企一般為大型企業(yè)，部門繁雜，人員眾多，在傳統(tǒng)國企的經濟體制及思維模式的制約下，國企的管理者都抱著“不求有功，但求無過”的漠然心態(tài)，對于企業(yè)的發(fā)展漠不關心，恐懼未知風險，沒有足夠勇氣進行改變。企業(yè)領導者往往會出于自身利益的考慮而作出影響企業(yè)長遠發(fā)展的決定或者將大量的精力放在做人際關系及政治前途上，使得國企組織形式及管理方式，還是沿用傳統(tǒng)的體制及管理方式，機制也較為落后，沒有完善的激勵機制、獎懲政策、人力資源的管理機制等，使國企的核心競爭力在制度上無法保障。
3.管理水平較低
國企的員工大部分是由部隊專業(yè)人員或者員工家屬等直接安排并進行人員編制的，在社會上公開招聘的人員很少。許多安排工作的員工基本沒有經過專業(yè)的學習，不具備專業(yè)的管理知識，對于管理的概念較為模糊，更加不了解當今的先進管理觀念，無法對國企進行科學化的有效管理，加之國企在規(guī)模與性質上的特殊性，使員工有較大優(yōu)越感，在思想上產生惰性，管理水平不求上進，造成人力資源的配置及資源的分配等不合理，導致內部組織混亂。
4.競爭意識缺乏
一直以來，國有企業(yè)在中國經濟中的地位都較為特殊，因其是國有資本控股，在政策上，受到了較多照顧與扶持，相較其他私有企業(yè)、外商企業(yè)或合資企業(yè)等，其具有先天的優(yōu)越感及強大的后臺，不管是在商品的銷量還是其他經營狀況上，國企都處于沒有后顧之憂的狀態(tài)。許多國企工作人員的心態(tài)或習慣性呈現出慵懶的狀態(tài)，面對當今社會激烈的市場競爭，國企人員嚴重缺乏競爭意識以及競爭的緊迫感，導致國企的生產效率低下，且消耗巨大，不利于提高核心競爭力及綜合實力。
二、相應策略
1.學習借鑒先進的技術
在社會不斷發(fā)展，科學技術作為第一生產力的當今社會，掌握先進的技術對于企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用。其是發(fā)展動力的核心，直接決定了企業(yè)綜合競爭力的深度，是企業(yè)能否在日益白熱化的市場競爭中占有一席之地及發(fā)展壯大的有利武器。掌握先進技術的企業(yè)才能在時常中做到“人無我有”，搶占先機，使企業(yè)的競爭力不斷提高。國企可以組織技術人員進修學習，擁有扎實的技術理論基礎，再將理論運用于實踐中，進行技術的革新?；驅⒓夹g人員外派到先進的企業(yè)參觀交流，在技術上相互學習，也可以參考其他企業(yè)的組織經驗。多組織專家講座，傳授實戰(zhàn)經驗及心得體會，使年輕的技術人員多吸收有價值的經驗，在成長的道路上少走彎路，工齡長的技術人員也可以對照該類經驗，檢驗自身是否有不足之處，及時改正。
2.加大體制建設力度
改革開放與市場經濟發(fā)展的不斷深入，我國對于民營資本進行的各項投資均給予了許多政策上的支持，專門制定了相關法律法規(guī)，進行扶持及約束，以引導民營資本的有效運轉。但是民營資本在對國企把控的關鍵行業(yè)的介入，還是存在許多的阻礙，要將這些障礙徹底排除，需要國家在政策及手段上態(tài)度強硬一些，將現代化的企業(yè)制度引入國企，并嚴格執(zhí)行，將其落實到位，并根據自身的特點及規(guī)模，制定相應的人力資源管理制度，和相對應的鼓勵機制及懲罰措施，組建出具有較高運行效率的現代國企機制，消除民營資本流入的障礙，使國企產生競爭的危機感，刺激其進行有效管理，不斷提高綜合實力。
3.培養(yǎng)及吸納人才
當代社會是一個知識經濟型的社會，各種技術及設備的更新換代越來越快，各個企業(yè)之間的競爭力就體現在其新產品的開發(fā)速度是不是能夠跟得上千變萬化的市場需求，在深度與廣度上是否有所突破，這一切技術的發(fā)展均離不開許許多多人才的支持，因此國企需要在人才的培養(yǎng)及吸納上，多做出一些變化，如在獎勵人才的資金上，增加投入、提高人才待遇，對于年輕的技術人才，應予以鼓勵及提供更多的機會，使之有更大的舞臺展現自己的才華，切不可任人唯親，使真正的人才被埋沒，或因企業(yè)內部人員的裙帶關系而受到排擠，打擊，使人才流失。并在人才制度上做出改變，制定出有效的激勵機制及考核制度，使人才對于企業(yè)充滿熱情及一定的緊張感，定期考核員工水平，完善領導選拔機制帶來的弊端，淡化行政任命帶來的弊端。
4.樹立競爭意識
許多國企把持著國家關鍵行業(yè)，如能源、通信、部分機械制造等，在很長一段時間內，都處于壟斷地位，且國家還進行政策的干預，使國企在技術更新、管理水平上沒有進行系統(tǒng)的分析，無法發(fā)現內部存在的問題，失去了創(chuàng)新的刺激因素，許多有編制的員工養(yǎng)成了吃大鍋飯的習慣，思維還停留在鐵飯碗的階段?，F代企業(yè)之間的競爭在本質上講，就是對各種社會資源的爭奪，遵循市場經濟優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，該壓力可以成為國企發(fā)展的動力。因此，國企應跟上時代的腳步，與時俱進。在內部，應對于各個層面的員工進行思想教育，是指對于競爭保持一定的緊迫感，對于單位的人力資源進行重新配置，組織方式也應重新設置，實行考核淘汰制度；外部方面，規(guī)范競爭，使市場秩序良好，發(fā)揮出良好的經濟效益及社會效益。
三、總結
影響國企核心競爭力的因素有很多，想要提升國企的核心競爭力，并不能單一的做一項工作，而是一個完整的系統(tǒng)工作，需要從根本上將資源進行有效整合，建立完善的企業(yè)機制、引進先進的管理方式，并根據自身情況摸索出一套適合的改革方式，吸引更多的人才、提高企業(yè)的技術、管理水平、增強員工的競爭意識，從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻：
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第3篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
論文摘要：隨著市場經濟體制的不斷發(fā)展和社會進程的加快，在當前全球知識經濟一體化的背景下，全世界的政治、經濟、文化等各領域都發(fā)生了前所未有的變化。作為經濟與效益并重的企業(yè)來說，其賴以生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生的根本變化成為其在新環(huán)境中競爭的瓶頸，為了更好的謀求一條生存之路，成為了當今企業(yè)的當務之急。
一、基于學習型組織理論的企業(yè)文化分析
就當前知識經濟時展的特點看來，當前學習型企業(yè)文化乃是新時代企業(yè)的生存靈魂。學習型文化是一種新產物，是現代企業(yè)文化中的一種個性文化，其是企業(yè)在市場經濟條件下源自內在需求的一種具有競爭力的選擇。每一家企業(yè)的學習文化都由于該企業(yè)的自身原因而有所不同，因此，在當今社會企業(yè)的個性文化不僅僅是一種獨特的核心競爭力，且也是企業(yè)競爭的基礎源泉，它從本質上推動著企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)展。
1.學習型企業(yè)文化的建立是知識經濟時代的客觀要求
毋庸置疑，當前科學技術的飛速發(fā)展與以往相比有著前所未有的發(fā)展和超越，一個以知識資源和信息資源為基礎的經濟市場在全球逐步形成。在此時，知識經濟時代具有其明顯的時代特性，一個是科技發(fā)明的周期越來越短，另外一個是互聯網、電子信息技術的普及，其已經滲透到人類生活的每一個角落，無時無刻不影響著人們的生產、生活。
由此可見，信息技術的崛起使社會經濟的增長發(fā)生了根本的改變，其已經當之無愧的成為新形勢下先進生產力的代表。
2.市場競爭及其變化要求建立學習型企業(yè)文化
科技的迅猛，生產力的高度發(fā)展，使社會的物質產品達到了史無前例的豐富程度。人們對商品的選擇空間也越來越大，商品市場也由最初的以賣方為主的角色轉軌到以買方為主的市場變形中。這一角色的轉換，不但給消費者的自由需求帶來了利處，而且也在很大程度上對商品的生產經營者以深遠的影響。
總而言之，隨著市場消費者需求的越來越高，致使國內、外市場體制的競爭愈演愈烈。在這樣的市場競爭浪潮中，企業(yè)要想得博得一席之地，必須與時代同步，進行產品的時代創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，把企業(yè)全體員工的知識、智慧集成于一身并將其融入到產品與服務中，打入市場，濺起經濟市場的浪花。
二、學習型企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力整合的作用
首先，學習型企業(yè)文化保障組成核心競爭力的各種能力協調發(fā)展。學習型企業(yè)文化是企業(yè)整體的價值觀、精神以及行為文化，因此學習型企業(yè)文化對企業(yè)的運行與發(fā)展都有一個全局的反映。學習型企業(yè)文化通過其導向作用，使企業(yè)的各個部門與成員都清楚地了解企業(yè)的目標，明確各個部門、人員的任務與職責，從而使資源在企業(yè)內部合理分配，使每種能力都有其形成的合理的資源基礎。
其次，學習型企業(yè)文化可以有效的促進各種企業(yè)內部能力將這些能力有機整合使之成為一個整體，在這個整體逐步演變成企業(yè)的核心競爭力。學習型企業(yè)文化以這樣的凝聚力作為競爭力的基礎，使企業(yè)員工深切認識到只有把握相互配合、相互協調的團隊精神，才能真正增強企業(yè)的實力，從而將各種小能力變成大能力，最后形成企業(yè)核心競爭力。
最后，企業(yè)在核心競爭力的形成中，將其進一步發(fā)展、完善，企業(yè)管理者在競爭力的發(fā)展過程中，不斷總結和自我審視，清楚了解企業(yè)內部存在的和將要解決的不足影響，在對于這些信息的反饋中進一步改進，從而保證企業(yè)核心競爭力的穩(wěn)步上升，使企業(yè)在當今激烈的競爭浪潮中脫穎而出。
三、學習型企業(yè)文化對提升企業(yè)核心競爭力的作用分析
1.學習型企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基石和靈魂
學習型企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制提供了正確的指導思想和健康的精神氛圍。企業(yè)文化為戰(zhàn)略的制定提供了成功的動力。戰(zhàn)略的制定是企業(yè)決策機構整合各方力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇適宜的經營戰(zhàn)略的過程，這就需要決策層在分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的基礎上，充分整合企業(yè)的各種資源和能力，制定出適合企業(yè)自身文化特點的便于貫徹實施的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定出戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構想轉化為戰(zhàn)略的行動。企業(yè)管理人員只有調動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功，而統(tǒng)一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰(zhàn)略的推進。
2.學習型企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標的協同
學習型企業(yè)文化具有戰(zhàn)略導向作用。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是學習型企業(yè)文化的重要組成單元。學習型企業(yè)文化往往會指導構建有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是戰(zhàn)略管理的驅動力與重要支柱。而企業(yè)戰(zhàn)略則反映企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印，幫助企業(yè)實現使命和達成愿景。另一方面，學習型企業(yè)文化應該服務于企業(yè)戰(zhàn)略，成為調動全體員工實施戰(zhàn)略的保證。企業(yè)要實現戰(zhàn)略目標，必須創(chuàng)建有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化來導航和支撐，必須用文化來打造企業(yè)品牌、樹立企業(yè)信譽、傳播企業(yè)形象、提升企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)應特別注重學習型企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向，一切戰(zhàn)略行為均要與學習型企業(yè)文化保持一致，并在學習型企業(yè)文化的約束和指導下進行。
總結：
總的來說，當市場信息反映出企業(yè)創(chuàng)新活動有所不足，且這種不足是由于文化的惰性與落后所引起的，這時企業(yè)就應意識到對于學習型企業(yè)文化的引入與實施，以其來激勵企業(yè)的各方面創(chuàng)新，從而形成一套更完善、更先進的企業(yè)價值觀來促進企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，達到加強企業(yè)核心競爭力的目的。
參考文獻：
[1] 顧晶星. 提升核心競爭力的學習型企業(yè)文化研究[d]. 哈爾濱工程大學, 2007,(04) .
第4篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
關鍵詞：金融危機核心競爭力
在金融危機的影響下，企業(yè)怎么成功實現軟著陸？歸根到底，這決定于企業(yè)核心力的強弱，所以當下，企業(yè)核心競爭力已經逐漸成為市場競爭的力量源泉。如今，我國的企業(yè)與世界實力強勢企業(yè)相比，還存在很大的不足和欠缺之處。而這種不足和欠缺又主要體現在企業(yè)的核心競爭力方面。金融危機給我國企業(yè)帶來沉重打擊的同時，也給我們敲響了警鐘：只有通過提高企業(yè)的核心競爭力，不斷體現自身的競爭優(yōu)勢，才能讓企業(yè)提升實力，在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟，順利度過經濟危機。
企業(yè)核心競爭力是多種技能相結合形成的一種力量，但是，對一個企業(yè)，核心競爭力卻不是涵蓋所有方面的，如果一個企業(yè)喪失了在市場中的整體競爭力，它仍然能憑借一些核心或者關鍵的技術或知識領域而贏得市場。總之，企業(yè)核心競爭力所具有的獨特性表現在：企業(yè)擁有的核心資源市場無法購得、亟需法律法規(guī)的保障；資源與能力之間具有互補性和組織性、屬于企業(yè)的公共資源、競爭力具有持續(xù)性。
一、金融危機下我國企業(yè)的現狀
1、缺乏經營戰(zhàn)略思考
市場的蕭條也檢驗企業(yè)的競爭力的強弱。 某些企業(yè)將產品滯銷、效益下滑等問題都推脫到市場上，認為這只是市場萎靡的結果，盲目等待市場的復蘇而不主動采取有力措施。面對經濟的蕭條，企業(yè)難以從自身的問題中發(fā)現更深的矛盾。
一些企業(yè)沒有明晰未來的發(fā)展戰(zhàn)略，盲目發(fā)展還有一些企業(yè)則頻繁轉變自身的發(fā)展戰(zhàn)略，致使發(fā)展方向出現混亂，企業(yè)的運作效率也隨之降低，最終走向衰落。
2、規(guī)模結構與自身實力之間出現失衡
金融危機在中國蔓延，首先受到沖擊的是代工生產企業(yè)，他們沒有合理的營銷體系，也沒有研發(fā)能力。這些企業(yè)就是缺乏軟實力，寧可傾其所能增加產能，也不對軟實力稍加關注。
3、產業(yè)結構分散
長時間以來，企業(yè)在相對寬松的市場環(huán)境下成長起來，卻缺乏經濟增長方式的轉變，使得很多產業(yè)呈現很多低效率結構。在金融危機背景下，企業(yè)的結構弊病都一一暴露，缺乏核心競爭力，也缺乏抗風險的能力。
4、缺乏創(chuàng)新能力
眾所周知，我國相當大的一部分企業(yè)都只是停留在“制造”的狀態(tài)，缺乏應有的創(chuàng)新，缺乏自主知識產權和核心技術，這導致企業(yè)只能過度依賴廉價勞動力和原料。
二、金融危機下，企業(yè)提升核心競爭力的一些有效措施和途徑
面對國際金融危機的影響，我國企業(yè)應該勇敢地迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，實現核心競爭力的培育和提高的總體目標，優(yōu)化配置好企業(yè)的資源，克服自身的缺陷和不足，把握競爭的主動權。筆者認為主要在以下五個方面著手：
1、提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。企業(yè)要提升自身的核心競爭力，就要注意四大方面的工作。首先是科技創(chuàng)新的決策機制，建立科學而完善的科研決策和開發(fā)體系，讓在完成好自身工作的同時共同協作，并在重大事項的決策上體現科學性，確保產品技術的創(chuàng)新和領先。其次是科技創(chuàng)新的資金保障機制。企業(yè)要保證足夠的研發(fā)經費，保障研發(fā)工作的進行。再次是科技創(chuàng)新的管理機制。在產品的生產到銷售的全過程中進行合理高效的創(chuàng)新管理，保障生產的成功運作。最后是科技
創(chuàng)新人才的培養(yǎng)體系。企業(yè)要培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力，對人才的需求是必不可少的，因此，要引進和培養(yǎng)大量人才，提高企業(yè)的人才儲備。
2.提高企業(yè)的市場開拓能力。企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢地位的體現，取決于企業(yè)自身的生產技術能力，更依賴于企業(yè)能不能準確分析市場態(tài)勢，并采取可行的策略和方法。這方面，企業(yè)要爭取做好三點：首先是要提高對市場調研的重視程度。要將市場作為導向，制定生產目標。其次要健全完善好營銷網絡，構建好企業(yè)與市場的橋梁，增加產品的銷量和市場份額。最后是要建設好企業(yè)的品牌，樹立品牌效應。通過科學的發(fā)展策略，以質量作為基礎，塑造品牌，使產品和企業(yè)都能夠越走越遠。
3、提高企業(yè)經營管理能力。企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和提高主要依賴于企業(yè)產品和服務的創(chuàng)新能力。在這個層面，企業(yè)一方面要將自身的競爭優(yōu)勢和不足認識清楚，結合市場的需求，制定并完善好經營戰(zhàn)略。另一方面要建立完善好規(guī)范的企業(yè)制度，將所有權與經營權進行分離，建立起科學的激勵、約束機制，讓企業(yè)走上一條制度化、規(guī)范化和法制化的道路。另外一方面，企業(yè)要適應市場的劇烈變化，以市場為中心，建立完善好自身的組織形式。
4、提高企業(yè)文化影響能力。企業(yè)的發(fā)展離不開核心競爭力的支持，而技術的培養(yǎng)和提高也離不開企業(yè)文化環(huán)境的影響。企業(yè)必須營造一種核心價值觀念，并讓全體企業(yè)管理者和職工對其產生歸屬感。在當前的形勢背景下，企業(yè)必須建立“以人為本”的經營理念和競爭意識，用先進的文化氛圍去武裝企業(yè)、感染員工，促進以“為顧客服務”為最終導向的企業(yè)文化的建設。
5、健全完善好企業(yè)發(fā)展的制度和環(huán)境。提高企業(yè)的核心競爭力，政府相關部門也要提供良好政策制度和服務予以支持。政府要營造公平的市場競爭環(huán)境，利用行政手段對不規(guī)范的市場行為加以整治和規(guī)范，促進企業(yè)間的公平競爭。另外政府也要改進政府的功能和服務，健全完善好公共服務平臺。相信只要政企協力，企業(yè)一定能夠提高核心競爭力，抵御金融海嘯的沖擊，我國的企業(yè)也一定能夠在金融危機中抓住機遇，經受考驗。
結語
企業(yè)必須清楚認識到：只有積極提高核心競爭力，制定長期科學的規(guī)劃體現自身的競爭優(yōu)勢，才能夠讓企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，變得更強，走的更遠。
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第5篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
論文摘要:本文在論述核心競爭力和并購動機相關理論研究的基礎上，探討了如何以并購過程中產生的協同效應為依托最終提高并購的長期績效做了探討，以期為指導并購實踐和企業(yè)戰(zhàn)略管理提出有價值的參考。
自20世紀90年代以來，世界范圍內掀起了第五次并購浪潮，而與前幾次并購浪潮追求多元化發(fā)展不同的是，這次購并浪潮呈現出了加強核心業(yè)務能力、提高核心競爭優(yōu)勢的特點。這次并購浪潮中有很多大規(guī)模的案例都出現在同行業(yè)內，極快地擴大了經營規(guī)模，或者形成了雙方的優(yōu)勢互補和長久的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的保障。
并購戰(zhàn)略中的企業(yè)核心競爭力
核心競爭力最早是由普拉哈拉德(CR·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出的，是指企業(yè)配置財力、物力、人力和組織資源而形成的并能保持競爭優(yōu)勢的能力。普遍認為，核心競爭力的獲取有兩種主要的方式，一是通過內部積累，即按照公司的戰(zhàn)略要求來進行資源配置，在實踐中逐步培育企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，另一種途徑是借助并購等方式，從企業(yè)外部來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的具有競爭力的資源。然而，并購也依然可能有著其他形形的利益驅動，如收購被市場低估的企業(yè)以獲取投機收益;當企業(yè)有著大量累積盈余的時候可能會收購有大量虧損的企業(yè)以獲取稅收方面的利益等。既然并購已經成為企業(yè)快速擴張和獲取核心競爭力的重要途徑，那么從核心競爭力出發(fā)來制定企業(yè)購并戰(zhàn)略從而為企業(yè)贏得發(fā)展空間，應成為未來企業(yè)本質性的購并動因。大量混合并購企業(yè)回歸主業(yè)的自動剝離行為，以及現階段我國大量企業(yè)跨行業(yè)購并失敗都說明企業(yè)并購戰(zhàn)略中核心競爭力的重要性。
從另一個角度來理解核心競爭力，它是指企業(yè)競爭力中最為基礎的、使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平收益的競爭力。核心競爭力戰(zhàn)略理論不鼓勵企業(yè)進入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關聯的產業(yè)領域，認為只有建立在現存優(yōu)勢資源基礎之上的并購才會引導企業(yè)獲取或保持長久的競爭優(yōu)勢。從大量企業(yè)并購失敗的案例可以看出，由于新業(yè)務領域的進入障礙、管理和文化方面的沖突以及弱化企業(yè)核心領域等原因，企業(yè)在實施不相關并購時要支付高昂的成本。一方面，由于企業(yè)資源分散在多個不相關的業(yè)務領域，弱化了企業(yè)核心業(yè)務領域的競爭實力;另一方面，由于企業(yè)的業(yè)務分散在眾多不相關領域中，加劇了企業(yè)內部管理層和相關利益者之間的沖突，就要求管理者和投資者投入更多的精力和財力，使得企業(yè)的管理成本大大提高。
基于核心競爭力的并購如何提高企業(yè)績效
第6篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，越來越多的學者和企業(yè)管理者將視角轉向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。
在不同的時代背景下，西方企業(yè)界先后出現了五次并購浪潮。當今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數量上還是從質量上，并購的成功率都不是很高，據有關機構統(tǒng)計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數企業(yè)并購失敗的同時也不乏仍有少數企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發(fā)現，絕大多數并購成功，獲得充足利潤回報的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進行并購的。
因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認識到核心能力是并購的基礎，企業(yè)內部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關鍵，因而現仍在進行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實踐提供支持。
1．柱心競爭力理論．
企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實踐而發(fā)展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領導行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。
關于核心競爭力的概念，目前尚沒有統(tǒng)一的解釋。根據普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學識特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項業(yè)務或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產經營過程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。
核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論認為企業(yè)經營戰(zhàn)略的關鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。
2．企業(yè)并購理論
企業(yè)并購理論是在企業(yè)進行大量并購的實踐基礎上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)源地，從19世紀末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并。
理論上，無論是西方學者還是我國的專家學者都對企業(yè)并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展過程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應等相關基本理論均比較成熟，西方學者先后從規(guī)模經濟理論、交易費用理論和多元化經營理論等多角度對企業(yè)并購進行了解釋說明。
實踐中，企業(yè)實施并購的成功率仍不是很高。因為企業(yè)并購本身是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業(yè)并購都要經過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業(yè)的自我評價，對目標企業(yè)的資產價值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業(yè)往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關注較少，從而導致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。
3．基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析
隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實現企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實際上，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構筑和培育了具有一定競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強化。
企業(yè)核心競爭力的構筑、培育、強化、提升是一個循環(huán)的、動態(tài)的過程，通過并購來實現核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發(fā)展過程中的～部分，但卻往往關系著企業(yè)核心競爭力的整個發(fā)展過程，甚至會關系到企業(yè)的發(fā)展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業(yè)的并購工作，對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的指導企業(yè)并購實踐，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。具體可見下圖1：
3．1成立并購小組。一個內部結構合理、職責清晰的并購小組是企業(yè)成功實施并購的前提條件，它會關系到所有有關并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應合適選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購過程中會涉及到企業(yè)的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結構等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構或專家參與分析與操作。其次，小組內各個職位的職責要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協調，從而更好地發(fā)揮每個小組成員的作用。
3．2識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，首要的問題便是對企業(yè)自身進行綜合評價，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇合適的目標企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進行奠定基礎。
普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：
3．2．1分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎上發(fā)展出來的一種企業(yè)理論。因為企業(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉換、相互促進的內在關系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來識別企業(yè)核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學者的實證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別重要的意義，而產業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽等。
3．2．2識別企業(yè)核心競爭力。由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上，常直觀表現為企業(yè)的技術創(chuàng)新、市場營銷、終端產品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來源于企業(yè)在設計、生產、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業(yè)與同一產業(yè)內其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。
．3．2．3確認企業(yè)核心競爭力及其所處的狀態(tài)。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優(yōu)勢和劣勢分析法來進一步確認本企業(yè)的核心能力，如價格優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、實力優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。
再根據核心能力的剛性和延展性確定企業(yè)核心能力所處的狀態(tài)。一個企業(yè)的核心能力要轉化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，應同時具備核心要素本身性質、環(huán)境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現形成也不相同，大體可以分為三類：基礎態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產品平臺、技術平臺)衍生出相關產品和技術的可能性。
3．3以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎上發(fā)展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導致并購行為的發(fā)生。一方面，在資源過剩背景下，企業(yè)會出現并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業(yè)延伸和擴展，實現其經濟回報的最大化，實現企業(yè)的擴張。同時通過并購也強化企業(yè)已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會出現并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構筑或培育核心競爭力所需的戰(zhàn)略性資產，從而構筑和培育企業(yè)自身的核心競爭力。以企業(yè)核心競爭力為導向，可以將“企業(yè)核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業(yè)的并購需求分析，確定企業(yè)是否真正需要進行并購，以避免出現企業(yè)為了并購而并購的局面。
經過對企業(yè)并購的需求分析，結合核心競爭力所處的狀態(tài)，便可以確定企業(yè)的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業(yè)并購目標可以概括為以下三類：
3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過并購從外部獲取已經形成的核心競爭力。
3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎態(tài)向亞狀態(tài)過渡或核心競爭力處于亞狀態(tài)的企事業(yè)，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業(yè)自身各個方面資源條件結合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業(yè)核心競爭力的構筑與強化。
3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉移到被并購的企業(yè)中，進一步顯化和擴散企業(yè)核心競爭力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經濟價值。
3．4選擇相匹配的目標企業(yè)。選擇合適的并購目標企業(yè)是影Ⅱ向并購成功的關鍵。
3．4．1搜尋并購目標企業(yè)。根據企業(yè)自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業(yè)所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業(yè)時，不能忽略企業(yè)的并購目標，只看到短期的財務利益，而應將戰(zhàn)略目標定位于能夠獲取企業(yè)構筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。
3．4．2選擇并確定并購目標企業(yè)。企業(yè)在選擇并購目標企業(yè)時應把握的總體標準應該是并購企業(yè)能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業(yè)范圍內，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業(yè)的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業(yè)，縮小選擇范圍。在此基礎上，再對這些目標企業(yè)進行充分的可行性研究、全面的調查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業(yè)，最大程度降低風險，提高并購成功的幾率。
3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業(yè)之后，并購雙方便可進行相應的談判與交易，這一階段可視為技術性階段，涉及到目標企業(yè)價值評估、交易價格、支付方式、并購協議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應充分的作好相關工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯系，在此不作深入討論。
3．6核心競爭力的轉移與整合。很多的企業(yè)管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構成核心競爭力，而必須要經過一定的整合后才能形成，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產權交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業(yè)并購的目的。
自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協同效應的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰(zhàn)略、并購重組戰(zhàn)略的一個最重要原則。并購的協同效應的產生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關鍵因素。一般來說，并購整合的主要內容一般至少應包括以下幾個方面：戰(zhàn)略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關的研究分析基礎上，根據雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內容進行全面整合，并對并購過程進行密切關注，及時發(fā)現和解決可能出現的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現雙方核心競爭力要素的轉移與整合。
3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產品，小的樹枝是業(yè)務單元，葉、花、果等是最終產品，而是提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心能力。在通過并購整合期后，企業(yè)在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養(yǎng)轉化為最終的“葉、花、果”等最終產品，表現出最終的市場效應、經濟效應等，為企業(yè)帶來并購的效應還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發(fā)作為核心競爭力要素載體的產品，制定出并購與核心競爭力互動發(fā)展的戰(zhàn)略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態(tài)。
第7篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
關鍵詞：無形資產質量；核心競爭力；影響機理
一、 引言
無形資產構成企業(yè)價值創(chuàng)造的主要驅動要素。對于無形資產，在何種程度上如何影響企業(yè)核心競爭力，是我們目前所需要關注的問題。
國外資產質量的研究，特別是無形資產質量與企業(yè)核心競爭力的實證研究較少。Gupta and Neeraj J.（2008） 研究了目前美國企業(yè)中研發(fā)費用、客戶需求和服務支出這兩種最普遍的無形資產支出，建立相關的理論模型來檢驗無形資產與企業(yè)價值的相關性。國內主要集中于對無形資產的價值相關性問題研究。例如，沈炳珍、陳娟（2009）從實證角度考察上市公司的無形資產與企業(yè)經營績效的相關性；劉靜、張旭（2010）提出無形資產利用率對企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持程度較高。湯湘希（2006）以會計控制論為基礎，建立企業(yè)核心競爭力會計控制系統(tǒng)。高建來、楊琳琳（2009）認為無形資產是核心競爭力的構成要素。王玉紅（2009）提出企業(yè)只有不斷加強無形資產價值的培育、維護、利用和開發(fā)，才能實現企業(yè)永續(xù)經營和持續(xù)發(fā)展。
綜上所述，國內外的研究主要集中于通過資產的盈利性、流動性及風險性來確定其價值，還沒有形成較為完善的研究體系。同樣的，對于無形資產質量及其與企業(yè)核心競爭力的研究更是少數，這為本文研究留下較大的探索空間。
二、 關于無形資產質量與企業(yè)核心競爭力的理論分析
（一）無形資產質量分析
企業(yè)資產的質量不僅指資產的物理質量，更反映的是資產結構的質量，即資產的流動性、盈利性以及變現能力。（1）存在性。無形資產質量的首要特征就是其存在性。影響因素主要有：通過放大資本化的支出范圍虛構無形資產；轉移費用、收入虛增無形資產價值。（2）收益性。收益性是無形資產根本質量特征。這一特征強調資產在持續(xù)使用過程中為企業(yè)帶來的利益。但無形資產必須依賴于有形資產的運作。（3）風險性。無形資產所具有的不確定性直接影響其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的質量，導致收益的實現存在風險。
（二）企業(yè)核心競爭力分析
核心競爭力是一個由許多不同因素相互作用而形成的內在結構復雜的有機整體，是企業(yè)在某一方面或某些方面相對于其競爭對手所特有的且不易被競爭對手所模仿的競爭優(yōu)勢。本文從企業(yè)核心競爭力的定義出發(fā)，分別從核心競爭力的核心性、增值性、整合性以及可持續(xù)成長性四個角度進行分析，并選取相應的財務指標，建立核心競爭力評價指標體系。
（1）核心性。企業(yè)擁有核心競爭力主要存在于企業(yè)生產產品、提供服務的過程。其中，核心人力資源就是一個重要內在因素。因此可以關注以下指標：學位比例、科研人員比例率等指標。（2）增值性。企業(yè)核心競爭力的增值性主要通過提供的產品或服務為企業(yè)帶來超額經濟效益，實現股東財富最大化。因此可以通過研發(fā)費用率、資本保值增值率以及經濟增加值（EVA）來體現。（3）整合性。企業(yè)核心競爭力是多種因素整合的結果。流動資產是企業(yè)流動性最強、最主要的經營對象，也是企業(yè)獲取收益及增強長期核心競爭力的主要資源。因此可以通過總資產周轉率、資產負債率、應收賬款周轉率指標進行分析。（4）可持續(xù)成長性。核心競爭力的可持續(xù)成長性強調企業(yè)未來存續(xù)狀態(tài)。可持續(xù)增長率則是用來衡量企業(yè)可持續(xù)增長能力。本文采用經典希金斯可持續(xù)增長模型來反映可持續(xù)成長性，并在可持續(xù)增長率基礎上按照綜合評分法進行評分，衡量企業(yè)的可持續(xù)增長水平。
三、 無形資產質量與企業(yè)核心競爭力的內在關系分析
（一）一致性
首先，企業(yè)核心競爭力由某些無形資產元素構成，例如核心人力資源、非專利技術，管理系統(tǒng)軟件等。其次，無形資產質量的根本特征——收益性，同樣體現核心競爭力的增值性。兩者都強調如何使企業(yè)成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。最后，核心競爭力的整合性表明只有企業(yè)所有資產、因素合理有效地相互整合才能更好發(fā)揮資產本身的價值，即核心競爭力涵蓋無形資產質量。
（二）差異性
無形資產質量與核心競爭力的差異主要表現在各自的表現形式不同。無形資產是資產，真實反映在企業(yè)資產負債表中，而核心競爭力是能力，不能列示于任何財務報表只能通過其他載體進行體現；另外，無形資產質量特征中的風險性獨立于核心競爭力特征，而核心競爭力的評價體系更注重未來的成長性，強調外界環(huán)境所帶來的風險。
（三）無形資產質量對于企業(yè)核心競爭力的影響機理分析
我們分析無形資產質量在企業(yè)核心競爭力中的效用時，應關注兩者的一致性，關注無形資產質量對于企業(yè)核心競爭力的影響機理。首先，我們可以通過因子分析方法，尋找出影響核心競爭力較大的因子及相關權重，得出目標企業(yè)核心競爭力的實際分數。其次，我們需要分析單項資產質量對于核心競爭力的影響機理，用實證方法探索其存在性特征與核心競爭力的價值相關性。然后，我們更需要研究無形資產整體的質量。采用CIV法來對無形資產整體質量進行測量。另外，我們還需要考察無形資產質量的風險性，可以通過無形資產減值準備表示無形資產質量的減少及其中蘊含的風險。最后，借用托賓Q值來判斷無形資產和有形資產組成的企業(yè)資產組質量。引用經典的柯布-道格拉斯生產函數，探索企業(yè)托賓Q和勞動力的對核心競爭力的影響彈性。
四、 結論與不足
在知識經濟時代的今天，無形資產正在替代有形資產成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主要驅動要素。無形資產質量在企業(yè)中的體現就是有效的被利用、迅速產生現金流入的能力，體現于存在性、收益性及風險性三大質量特征。同時基于核心性、增值性、整合性、可持續(xù)成長性四個角度對核心競爭力進行分析和量化。但是，本文更強調無形資產質量對核心競爭力的影響機理，建議從三個角度分析兩者的價值相關性。本文的不足之處在于缺少實證數據的驗證，以及上述評價指標的選取存在一定主觀判斷影響。（作者單位：貴州財經大學）
本文屬于“貴州財經大學2012年度在校學生科研資助項目”。
參考文獻：
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[2]高建來，楊淋淋：企業(yè)核心競爭力與無形資產關系辨析[J].商業(yè)經濟，2009
[3]張銳.淺析無形資產管理與企業(yè)核心競爭力的關系[J].經濟與管理，2009
[4]沈炳珍，陳娟：我國高技術產業(yè)上市公司無形資產對經營績效的影響研究[J].經濟論壇，2009（8）
[5]王玉紅：注重無形資產 創(chuàng)造品牌價值[J].科技資訊，2009（9）
第8篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
[關鍵詞] 信息化；國有企業(yè)；核心競爭力
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
引言
隨著科技的發(fā)展和社會的進步，互聯網技術得到了廣泛應用，信息時代已經來臨。與此同時，企業(yè)賴以生存的內外部環(huán)境發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的企業(yè)經營和管理模式已經不能完全適應當前的新形勢、新變化。國有企業(yè)作為國民經濟的重要支柱，如何利用信息化建設，在競爭激烈的市場環(huán)境下持續(xù)保持核心競爭力，是值得研究的一項課題。目前國有企業(yè)信息化建設還存在不少問題，如信息工作部門人員職業(yè)素養(yǎng)較低、信息化基礎建設和管理落后、信息化建設缺乏整體規(guī)劃等，不僅影響了企業(yè)管理水平和服務質量的提升，而且不利于企業(yè)核心競爭力的培育，必須引以重視并加以解決。本文試圖分析信息化對國有企業(yè)核心競爭力的影響，期望能給相關此類課題研究者以啟發(fā)。
一、企業(yè)核心競爭力概述
企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)長期形成的，并且是企業(yè)獨具的，在生產經營過程中能夠持續(xù)保持市場競爭力的一種核心能力，這種核心能力往往給企業(yè)帶來豐厚的利潤。企業(yè)核心競爭力一般具備以下幾個特征：
（一）不可替代性
不可替代性是企業(yè)核心競爭力的首要特征。企業(yè)核心競爭力一般是企業(yè)所獨有的，并且難以被其他企業(yè)所模仿的，這種特質決定了企業(yè)核心競爭力具有不可替代性。很多壟斷行業(yè)之所以獲得暴利，正是因為其不可替代性，“只此一家、別無分店”，可以自由決定價格。有很多類似的例子，比如微軟公司的windows系統(tǒng)、office系統(tǒng)，蘋果公司的手機、電腦、ipad。有一個更為形象的例子可以說明核心競爭力的作用，有的收藏家為了使藏品升值，不惜破壞掉手中原本一對的產品，世間只留這1件，而這1件的價格翻了又豈是幾番、幾十番。
（二）穩(wěn)定性
企業(yè)核心競爭力能夠使得企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、獲得持續(xù)發(fā)展，這種發(fā)展不是曇花一現，不是權宜之計，而是長期的、穩(wěn)定的發(fā)展，經得起時間的考驗，因此核心競爭力又包含穩(wěn)定性的特征。如海爾集團自創(chuàng)立以來，依靠著過硬的產品質量和周到的售后服務，迅速打開國內外市場，目前已連續(xù)多年蟬聯全球大型家電第一品牌。還有阿里巴巴的淘寶網，網上交易量連年攀升，穩(wěn)居全國第一，這些都體現了企業(yè)核心競爭力穩(wěn)定性的特征。而很多企業(yè)雖然憑借產品的獨特性在某一時獲利眾多，但難以持久，也注定不能成為核心競爭力。這方面的例子也很多，比如開心網的“偷菜”游戲，風靡全國，2009年達到頂峰，甚至很多人晚上定鬧鐘起來“偷菜”，然而2012年便峰回路轉，用戶量下滑嚴重，最終導致失敗。
（三）周期性
如同一個產品有其生命周期，一個產業(yè)有其生命周期，企業(yè)的核心競爭力也有著生命周期。雖然核心競爭力意味著持久、穩(wěn)定，但沒有任何一種競爭力能夠持續(xù)保持生命力，核心競爭力也會經歷從產生到消亡的過程。一般認為，企業(yè)核心競爭力生命周期包含六個階段：無競爭力階段、一般爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。不同企業(yè)的核心競爭力，所處的階段也不相同，有的處于初級階段，正處于上升期；有的處于弱化階段，核心競爭力下降，值得注意的是，很多企業(yè)都是沒有處理好這一階段而走上了下坡路。
二、信息化對國有企業(yè)核心競爭力的影響
信息化建設對于企業(yè)核心競爭力的提升具有重要意義。特別是對于國有企業(yè)來說，一般擁有一定規(guī)模，無論是管理者的理念，還是企業(yè)內部管理、組織架構等方面，比起中小企業(yè)來，都相對較為先進和完善，加強信息化建設對于國有企業(yè)核心競爭力的提升更為明顯。
（一）信息化有利于提高企業(yè)的競爭力
當前企業(yè)與企業(yè)間的競爭已不僅僅是產品和服務的競爭，更是信息的競爭。誰掌握信息越全面，誰就掌握了市場的話語權和主動權。信息化對于國有企業(yè)競爭力的提升表現在：一是提升企業(yè)創(chuàng)新能力。利用信息技術，企業(yè)一方面可以收集有用的信息，另一方面可以借鑒互聯網其他企業(yè)在產品創(chuàng)新和研發(fā)方面的先進經驗，從而結合自身實際，開展新產品、新工藝的研發(fā)，搶占市場份額，提升工作效率。二是提升企業(yè)決策能力。市場信息千變萬化，企業(yè)管理者必須了解掌握市場信息，包括消費者的需求、市場的認可度等，從而相應地調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而通過信息化建設，企業(yè)管理者可以及時準確地了解企業(yè)、行業(yè)、競爭對手以及市場的有關信息，為企業(yè)科學決策提供參考。三是提升企業(yè)營銷能力。通過信息化建設，可以很好地了解到市場需求狀況和客戶分布情況，從而做出有效分析，有針對性地開展銷售，減少產品庫存現象，開拓新市場、鞏固老市場，提升企業(yè)銷售競爭力。
（二）信息化有利于提高企業(yè)的管理水平
一是增進企業(yè)管理者與企業(yè)員工的交流。企業(yè)管理者加強與企業(yè)員工的交流，不僅便于企業(yè)管理者了解員工的心理，掌握員工的思想動態(tài)，而且給員工一種平易近人的感覺，可以增強員工的工作積極性。通過信息系統(tǒng)，企業(yè)管理者與員工間的交流變得更為便捷。發(fā)一封內部郵件或者網上辦公系統(tǒng)都可以解決，使得企業(yè)管理組織機構越來越扁平化。二是增強企業(yè)部門之間的溝通協調。通過信息系統(tǒng)，使得國有企業(yè)各部門間的業(yè)務流程更為流暢，企業(yè)部門之間可以方便及時地了解到彼此的經營狀況，增進了部門間的溝通交流，便于企業(yè)管理者合理配置生產要素，最大限度組織生產經營。三是提升企業(yè)財務管理水平。目前很多國有企業(yè)會計處理仍采用手工方式，不僅容易出現錯誤，而且效率低下。企業(yè)信息化不僅使企業(yè)成本核算更加準確，財務報表更加快捷，利用軟件所提供的模式化、規(guī)范化程序，有助于提高工作效率，減少人工失誤，而且通過財務軟件，也可以準確而詳細地分析出企業(yè)的財務狀況、經營業(yè)務、盈利能力等相關指標，便于企業(yè)管理者科學決策，選擇適合發(fā)展的戰(zhàn)略。
（三）信息化有利于提高企業(yè)的服務質量
信息技術的快速發(fā)展為企業(yè)和客戶提供了越來越多的溝通交流手段，便于企業(yè)給客戶提供及時、便捷又個性化的服務。一是增進企業(yè)與客戶的交流。一方面，企業(yè)可以通過信息化平臺，例如網站、微博、公眾號等，企業(yè)可以既宣傳自己，展示企業(yè)產品和技術，從而提升自身形象，還可以在線與客戶交流，及時解答客戶的疑惑，快速受理客戶的售后問題，提升服務質量，增強客戶的好感度。另一方面，客戶也可以給企業(yè)提出意見建議，企業(yè)可以根據客戶反饋情況推動服務質量的提升。二是提升大數據分析能力。大數據時代已經來臨，目前各行各業(yè)應用大數據越來越普遍。大數據應用正是信息化建設的實現目標之一。通過大數據，國有企業(yè)可以分析出客戶的消費習慣、消費心理等，為客戶提供差異化的服務，從而穩(wěn)定客戶源，提高自身競爭力。
（四）信息化有利于提升企業(yè)的盈利情況
企業(yè)發(fā)展目的在于盈利，發(fā)展成績也體現在盈利水平上。信息化有利于提升企業(yè)盈利水平，特別是對于國有企業(yè)來說，當前改革發(fā)展任務繁重，很多企業(yè)面臨重組的現實。借助于信息化，國有企業(yè)可以早日走出困境。信息化對于企業(yè)盈利水平的提升作用，主要體現在三方面：首先，信息化可以降低企業(yè)的經營成本。通過信息化建設，有助于企業(yè)改善經營管理，優(yōu)化業(yè)務流程，提高工作效率，從而降低管理費用。其次，信息化可以拓企業(yè)的銷售渠道。通過信息采集，企業(yè)可以有針對性地開展銷售，減少產品積壓。第三，信息化提高了企業(yè)創(chuàng)新能力。這種創(chuàng)新能力包含很多方面，包括產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和體制機制創(chuàng)新等，從而搶占更多地市場份額，獲得更多地認可。
三、國有企業(yè)信息化建設存在的問題
（一）信息工作部門人員職業(yè)素養(yǎng)較低
目前國有企業(yè)信息工作部門人員職業(yè)素質普遍不高。究其原因，一是企業(yè)管理者對于信息化建設不夠重視。很多企業(yè)管理者思想落后嚴重，跟不上形勢的發(fā)展。沒有成立專門的信息工作部門，有的雖然成立了機構，但是人員沒有到位，空殼子一個。二是人員配備不強。很多企業(yè)在招聘、選擇信息工作人員時門檻較低，沒有嚴格把關和篩選，很多人員對于當前信息化建設有關政策以及法律法規(guī)掌握不透、理解不深。有的信息工作人員甚至是生產經營人員兼職。三是企業(yè)缺乏對信息工作人員的培訓。在職工素質培養(yǎng)與提升方面，很多企業(yè)缺乏對職工實施年度培訓計劃，導致信息工作人員吃老本嚴重，職業(yè)素養(yǎng)提升較慢。
（二）信息化基礎建設和管理落后
一是企業(yè)在信息化建設投入不足。企業(yè)信息化建設包含硬件和軟件兩方面。在硬件方面，很多企業(yè)還無法做到電腦普及，特別是一些重要崗位如會計崗位，會計人員還采用傳統(tǒng)手工記賬法。在軟件方面，有的企業(yè)片面認為配備計算機就是實現了信息化，對于辦公系統(tǒng)自動化、信息管理系統(tǒng)等軟件應用不足。二是信息數據不夠真實。很多企業(yè)缺乏現代管理理念，管理粗放，組織架構不完整、內控制度不健全，加上外部監(jiān)督不到位，導致很多信息數據失真，特別是會計信息，準確性、完整性和可靠性難以保證。三是信息管理滯后。許多企業(yè)管理者錯誤的認為信息化建設就是一勞永逸，缺乏日常實時的、全面的維護與管理，使得信息失去了時效性。
（三）信息化建設缺乏整體規(guī)劃
首先，從國家層面看，近年來，雖然我國已經意識到企業(yè)信息化建設的重要性，鼓勵企業(yè)加強自身信息化建設，但總的來看，目前企業(yè)信息化建設尚沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和標準，對于企業(yè)信息化建設也缺乏必要的政策支持。例如，企業(yè)信息化缺乏行業(yè)標準、網絡環(huán)境不安全等。其次，從企業(yè)層面看，很多企業(yè)沒有制定較為完整的信息化建設規(guī)劃，沒有將信息化建設納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，從員工層面看，很多員工對于規(guī)劃理解也不夠到位，認為規(guī)劃制定是領導層和信息工作部門的事情，自己無權干預，因此不能積極建言獻策。在規(guī)劃執(zhí)行方面力度也不足，有時會存在規(guī)劃內容與系統(tǒng)建設“兩張皮”的現象發(fā)生。
四、提高國有企業(yè)信息化水平的對策建議
（一）提升信息工作部門人員職業(yè)素養(yǎng)
國有企業(yè)管理者要提高對信息化建設的重視程度，轉變思想觀念。要建立健全有關組織結構，設立專門的信息工作部門，并配齊配強人員隊伍。在人才招聘時，要適當提高門檻，招收一批真正懂得信息化建設的專業(yè)人才，確保專業(yè)的人干專業(yè)的事。在新招聘人才進入到國有企業(yè)后，還要注重加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，組織人員參加各類素質能力提升培訓，切實提升其職業(yè)素養(yǎng)。信息工作部門人員也要增強學習的主動性和積極性，與時俱進，及時更新理念，以適應新形勢下國有企業(yè)信息化建設的需求。
（二）提升信息化基礎建設和管理水平
信息化建設離不開資金投入，更離不開完善的管理。一是加強硬軟件建設。在硬件方面，配備齊全計算機，重要崗位全部實現網上辦公。在軟件方面，購買或開發(fā)適合自身的辦公軟件、管理軟件、財務軟件等，提高工作效率。二是提高信息數據的真實性。信息是信息化建設的主體。對于國有企業(yè)來說，除了利用互聯網信息外，更重要的是要提高企業(yè)內部數據的真實性，確保數據真實可靠。三是加強信息管理工作?；ヂ摼W時代已經來臨，信息瞬息萬變，因此信息化建設是一個動態(tài)的過程，企業(yè)管理者必須樹立信息化的理念，加強信息的管理與維護，確保信息有時效性，具有可參考價值。
（三）從整體上謀劃信息化建設
首先，國家應從宏觀上制定企業(yè)實施信息化建設的發(fā)展規(guī)劃或實施細則，明確信息化建設標準，加大督查考核力度，推動國有企業(yè)信息化建設步伐。其次，對于國有企業(yè)來說，應將信息化建設作為企業(yè)發(fā)展的一項長期戰(zhàn)略來謀劃，分年度制定信息化建設實施規(guī)劃，利用規(guī)劃來指導信息化建設，從而結合行業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)現狀，從企業(yè)實際出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的人、技術和管理的作用，運用現代管理技術、信息技術來提升企業(yè)生產經營管理水平。最后，信息化建設不是一個部門、一個崗位的職責，應當是全員參與，共同謀劃推動的過程。因此，要增強國有企業(yè)員工對信息化建設的認識，積極支持信息化建設，主動參與信息化建設，共同提升國有企業(yè)信息化建設水平。
結束語
信息化建設是企業(yè)未來發(fā)展趨勢，是企業(yè)保持核心競爭力必不可少的重要因素。大力推動企業(yè)信息化建設，不僅有利于企業(yè)自身成長，對于營造良好市場環(huán)境、推動國民經濟的可持續(xù)發(fā)展也具有積極意義。國有企業(yè)在信息化建設中應當自覺承擔起應有的重任，作中小企業(yè)的榜樣。本文分析了信息化對國有企業(yè)競爭力影響，期望能給相關此類課題研究者以啟發(fā)。
[參 考 文 獻]
[1]楊周鋒.企業(yè)信息化對核心競爭力的影響研究[J].商，2013（19）：90
[2]蔡超.淺析國有企業(yè)核心競爭力的提升策略[J].商場現代化，2013（8）：86-87
第9篇：淺析企業(yè)核心競爭力范文
關鍵詞：勘礦企業(yè) 核心競爭力 對策
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）03-266-02
今后幾十年里，我國要完成工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的進程，要達到世界中等發(fā)達國家水平，這就帶來了對礦產資源、基礎設施建設以及居民對住房的強勁需求，其需求高峰2030年后才會呈現拐點。在這個過程中國家將繼續(xù)堅持“兩種資源、兩個市場”方針，在勘礦行業(yè)環(huán)境中，這必將給我們地礦產業(yè)的發(fā)展帶來巨大的市場空間。國家也要求各勘礦單位要更加緊密地結合經濟社會發(fā)展，更加積極地服務經濟社會發(fā)展，進一步改善對既有發(fā)展模式和發(fā)展路徑的依賴，實現既好又快的發(fā)展。
一、怎樣來認識勘礦企業(yè)核心競爭力
一般來講，以資源為本的勘礦企業(yè)核心競爭力具有獲得超平均利潤的水平，它是一個勘礦企業(yè)區(qū)別其他企業(yè)的顯著特征，從識別標準上看至少滿足下列三方面的要求：
1.是否可以給客戶帶來超過其價值判斷的利益。
2.是否具有獨具特性競爭力的優(yōu)勢。
3.是否具備一定競爭力的延展性。
因此，勘礦企業(yè)必須圍繞這三方面的要求打造自己的核心競爭力。
二、勘礦企業(yè)核心競爭力的內容
1.什么是勘礦企業(yè)核心競爭力。核心競爭力的本質是一種超越其企業(yè)競爭對手的內在能力，是企業(yè)獨有的，比對手強大且獨具特色的，具有持續(xù)力的某種優(yōu)勢?，F代企業(yè)核心競爭力必須具備以下內容：一是企業(yè)競爭力的核心，競爭力的核心就是知識；二是企業(yè)的管理制度，擁有現代化的管理制度，知識才能成為真正可贏利的一種產品或服務；三是企業(yè)資源，包括人才資源、技術儲備及研發(fā)、可用資金的投入、自然資源等。企業(yè)核心競爭力是其競爭對手不可模仿的，必須是企業(yè)獨有的，“人無我有，人有我新”，比如云南白藥、茅臺酒集團等企業(yè)單位。
2.勘礦企業(yè)核心競爭力的作用。從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，核心競爭力是自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心，在有效的戰(zhàn)略活動領域中具有打開多個潛在市場，拓展其他地域商業(yè)領域的能力。企業(yè)核心競爭力必須是自己企業(yè)具有持久競爭優(yōu)勢的動力和基礎，是別的企業(yè)所不具備的競爭能力；可以幫助實現客戶最為重要的核心的根本利益。
3.勘礦企業(yè)競爭力的組成。勘礦企業(yè)競爭力是由勘礦企業(yè)及其擁有的系列特殊資源組成，從而形成的占領市場、獲得長期利潤的綜合能力。包括：企業(yè)的品牌效應、營銷策略、營銷網絡、渠道管理能力、人才資源、社會關系及企業(yè)聲譽和企業(yè)文化。
三、勘礦企業(yè)文化是提升核心競爭力的重要組成部分
企業(yè)文化作為勘礦企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源和財富，受到了廣泛關注，其作用主要體現在以下方面：
1.無形資產可以轉化為有形資產。與有形資產相對而言的企業(yè)文化，雖然不具有物質形態(tài)和資金形態(tài)，但它確立了企業(yè)經營思路和戰(zhàn)略目標，同樣能給企業(yè)創(chuàng)造經濟效益。
2.為企業(yè)提供精神動力。一方面企業(yè)文化無影無形，看不見，摸不著；另一方面它又實實在在地體現在企業(yè)的生產經營管理中，說到底，企業(yè)文化是企業(yè)的管理文化，與企業(yè)有著千絲萬縷的聯系。通過企業(yè)文化的建設，提高職工的思想道德品質，激發(fā)廣大職工的生產熱情。
3.充分調動職工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化建設的根本目的是為企業(yè)生產和建設服務，調動職工的積極性和創(chuàng)造性。通過建設企業(yè)文化，達到在企業(yè)內部建立一種和諧和的人際關系，能夠凝聚人心，形成企業(yè)的整體合力和戰(zhàn)斗力。
四、勘礦企業(yè)核心競爭力培育中存在的問題
勘礦企業(yè)過去在計劃經濟的模式下運行，許多企業(yè)至今仍舊不能完全適應市場經濟的要求，沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，缺乏核心競爭力的經營理念，這已成勘礦企業(yè)所面臨的一個突出問題。
1.現代企業(yè)制度不夠完善。目前制約我國企業(yè)培育核心競爭力的關鍵因素是沒有建立完善的現代企業(yè)制度，同時，知識儲備及企業(yè)研發(fā)條件缺乏。從企業(yè)核心競爭力的本質特征來看，知識是企業(yè)獨具特色的技能，建立在此基礎上的核心競爭力必然表現在對知識擁有的廣度和深度。在新形勢下將會更顯出企業(yè)競爭中人才的重要性。
2.輕視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作用。筆者通過長期觀察發(fā)現，一些勘礦企業(yè)決策者至今仍習慣于聽命于上級的指令，缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思考，缺乏戰(zhàn)略管理的理念和功力，常常作出錯誤的判斷與決策。
3.企業(yè)過度多元化，分散企業(yè)資源。目前一些勘礦企業(yè)尚未建立起高效的生產體系，由于決策者缺乏現代化的管理理念，導致不僅沒有培育出新的利潤增長點，甚至還喪失了原有的競爭優(yōu)勢。
五、今后的發(fā)展策略
作為勘礦企業(yè)的各級領導和廣大員工，要認清形勢，深知自己肩上的重任。要進一步完善現代企業(yè)管理制度，狠抓人才培養(yǎng)建設，狠抓自主知識產權，積極開拓國內外兩個市場，搞好銷售，抓好企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據企業(yè)實際情況，因地制宜地抓好多元化經營。
1.確定發(fā)展戰(zhàn)略。（1）秉承發(fā)展理念：搶抓機遇，立足品牌效應、誠信品質，開拓創(chuàng)新，合作共贏。（2）圍繞遠景目標：以推進公司整體上市為目標，確保經濟總量持續(xù)，健康增長，做實做好華勘礦業(yè)。（3）把握發(fā)展方向：以礦權經營和礦業(yè)開發(fā)為主，最大程度控制資源量，建設穩(wěn)定的礦山儲備基地。（4）礦山儲備基地：規(guī)范管理，向上市公司方向發(fā)展。（5）明確發(fā)展思路：堅持“勘查，開發(fā)，資本運作產業(yè)一體化”的發(fā)展思路。努力實現華勘礦業(yè)公司產業(yè)一體化。（6）做好戰(zhàn)略選擇：堅持開拓國內、國際兩個市場，利用自有資源和社會資源兩種資源，自主投資勘查和融資勘查并行的發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地拓展運行空間。
2.企業(yè)發(fā)展重點和保障措施。（1）人才實力建設。形成高層次專業(yè)技術人才結構，抓好核心業(yè)務崗位的員工隊伍、企業(yè)投融資管理人才，涉外人才的引進和培養(yǎng)等四種人才隊伍建設，提高技術人員的專業(yè)水平和操作能力，最大化配置好人力資源隊伍。（2）創(chuàng)新投融資機制，增強投資風險控制的能力，積極拓展投融資渠道，搭建投融資平臺?！笆濉焙笏哪辏环矫鎸⒅鸩较w制障礙，以上市為目標，通過探索”技術+礦權+資本“的合作模式，積極尋求與大企業(yè)進行合作。另一方面，要拓寬投融資的平臺。加強科技實力建設，圍繞打造核心技術，制定并逐步完善地質勘查的技術標準和操作規(guī)程，深化核心技術的研究、應用和完善。并依托重點科研項目，培養(yǎng)一批科技骨干，同時注重科研成果的轉化，真正做到科研指導找礦。（3）促進裝備實力和資質建設。注重先進設備技術的掌握及利用率的提高，提升快速勘查，快速評價能力；同時以協調利用全局資質資源為基礎，抓好現有資質的維護和升級工作。（4）大力推進企業(yè)文化建設。培育員工認可、實踐可行的華勘地礦文化，形成向心力和凝聚力，繼續(xù)完善公司文化建設，努力建設具有特色的公司文化，提升礦業(yè)公司的凝聚力和原動力。
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