高校財務論文：動態(tài)預算管理路徑研討

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本文作者：薛梅 單位：蘇州衛(wèi)生職業(yè)技術學院

PDCA循環(huán)在高校動態(tài)預算管理過程中的應用

（一）計劃階段（Plan）———預算編制。計劃是PDCA循環(huán)的起點，對應于高校預算管理的第一步便是預算編制。按照戴明循環(huán)大環(huán)帶小環(huán)的原理，預算編制環(huán)節(jié)可分為以下幾個步驟：1.分析高校戰(zhàn)略目標，合理設置各部門子目標預算管理要服務于學校整體發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標，在預算編制環(huán)節(jié)，首先要將學校戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)各用款部門的工作內容，確定各自的子目標，形成預算管理的“關鍵點”，也就是對高校預算進行前饋控制。2.結合目標，分配資源高校年度總預算下達后，組織召開校內職能部門負責人會議，根據(jù)設置的各級各部門年度目標結合部門特點分配預算資源，確定經費使用的范圍及重點，按照“二上二下”的程序編制預算。

（二）實施階段（Do）———預算執(zhí)行及監(jiān)督。實施階段是根據(jù)P階段的工作成果開展的，因此是實現(xiàn)P階段目標的關鍵環(huán)節(jié)。高校預算管理的實施階段即預算執(zhí)行階段，此階段嚴格有序地開展是實現(xiàn)高校預算管理目標最關鍵的環(huán)節(jié)。只有嚴格執(zhí)行預算，才能將資金使用與預算相匹配，保證資金使用效益。預算執(zhí)行的開展包括以下三個方面：1.高校在下達各職能部門當年預算時，同時應下發(fā)資金使用審批權限及程序，各用款部門應按照分配的預算經費，嚴格執(zhí)行審批程序。在預算執(zhí)行過程中，盡量保證實際支出項目與經費預算項目相一致，進而為后期的預算執(zhí)行分析及評價做好準備。2.預算執(zhí)行過程應進行及時恰當?shù)念A算調整。由于高校各用款部門的預算編制是在年初或者上年末完成，與當年實際情況并不一定完全吻合，因此，高校應建立預算適時調整辦法，調整時間可安排在每年6月底至7月初。在預算總額內的調整事項，用款部門可自行在預算總額內進行調整；如遇到未反映在預算額度內的特殊事項，用款部門應遵循相應的追加審批程序，嚴格按照預算追加辦法進行追加調整預算。3.預算執(zhí)行監(jiān)督。高校動態(tài)預算管理的核心是全過程監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施進行修正，對高校預算進行同期控制。因此，預算監(jiān)督是高校動態(tài)預算管理的重要體現(xiàn)，也是PDCA循環(huán)的“精髓”。只有將預算監(jiān)督貫穿整個預算執(zhí)行過程，才能推動高校預算管理工作順利完成。隨著網絡技術的發(fā)展，高?？山柚扔嬎銠C網絡對預算執(zhí)行情況進行全程監(jiān)督，建立有效的預算監(jiān)督機制。各用款部門可通過各自賬戶登錄自己部門的預算管理系統(tǒng)查看預算執(zhí)行情況，財務部門或預算管理部門可對各部門預算執(zhí)行情況進行全盤監(jiān)控，對于預算執(zhí)行中已發(fā)生偏差的部門及時提醒、及時糾正，防止發(fā)生更大的偏差。學校還應重視審計工作在預算監(jiān)督過程中的作用，加強預決算審計，將審計工作貫穿于預算管理的全過程，對預算編制、執(zhí)行、決算全過程進行監(jiān)控，更能提高預算管理工作的嚴肅性。

（三）檢查階段（Check）———預算分析評價。檢查是PDCA循環(huán)的重要步驟，是對D階段的成果進行分析評價。預算評價環(huán)節(jié)屬于預算管理的事后控制階段，只有對預算執(zhí)行情況進行及時恰當?shù)姆治?，才能找出預算執(zhí)行過程中的偏差及薄弱環(huán)節(jié)，提高預算執(zhí)行質量。預算分析評價主要包括以下兩個方面：1.進度分析。高校預算管理部門可以對用款部門的預算執(zhí)行情況分季度、半年和年度三個時間段進行分析，將預算執(zhí)行中存在的差異及時反饋給用款部門，幫助其自行查找原因。這種分階段進行的評價分析，更能減少預算執(zhí)行偏差，保證預算執(zhí)行質量。2.業(yè)績分析。業(yè)績分析是指通過建立預算考核指標，來評價高校預算資金使用效益。在建立指標體系時應遵循財務指標和非財務指標相結合的原則，并結合高校自身的性質與特點。財務指標是反映高校預算管理水平的綜合指標，其戰(zhàn)略目標是提高高校資金管理和使用的效益。因此可以從高校的收支結構、資源配置情況、發(fā)展能力等幾個方面出發(fā)考慮高校的績效評價指標，比如：財政補助收入比重、教學支出比重、合作辦學支出比重、設備利用率、總資產保值增值率、重點學科數(shù)量增長率等。非財務指標包括三個層面：首先，學生及社會是高校服務的主要對象，高校要想持續(xù)發(fā)展，必須使學生及社會對高校提供的服務感到滿意，因此，可用科研成果轉化率、就業(yè)率、為社會提供服務收入的比重等來衡量社會滿意度；可用報到率、學?；A設施（包括食宿）支出比重、國家及省市級精品課程所占比重等來衡量學生滿意度。其次，高校的內部管理包括行政管理、教學管理以及學生管理等，其相對應的職能部門也屬于高校重要的用款部門，如：辦公室、教務處及學生工作管理處等。具體的評價指標也可按照部門性質進行設置，如：教學管理可運用教學支出占總支出比重、教學質量工程專項經費增長率、教學設備使用率等。最后，高校教師是高校發(fā)展的主體力量，高校的發(fā)展要依賴于教師團隊的學習努力及發(fā)展。教師學歷職稱結構、教師培訓支出增長率等都可以作為評價高校在教師發(fā)展層面的評價指標。

（四）處理階段（Action）———預算評價結果應用。處理是PDCA循環(huán)的總結提升階段。PDCA循環(huán)的重要特征之一就是階梯型推進管理水平，只有將上一循環(huán)存在的問題進行分析總結，并運用到下一個循環(huán)中，才能使得循環(huán)提高一個層次。借鑒這一理論，高校評價結果的應用對于提高預算管理水平至關重要。預算評價結果的應用主要包括以下三個步驟：首先，將各部門的預算執(zhí)行情況、評價結果及時反饋給部門負責人，并在一定范圍內進行公示；其次，由財務部門或預算管理部門與各用款部門進行溝通，分析預算執(zhí)行的成績、問題及改進措施；再次，根據(jù)預算執(zhí)行評價結果進行適當?shù)莫剳停瑢︻A算執(zhí)行情況較好的部門應給予一定的表揚和獎勵。對預算執(zhí)行情況差、嚴重超支的部門，處以一定的警告批評，適當調整其在下一年度的預算額度；最后，對照預算編制階段設置的目標，找出未實現(xiàn)的目標帶入下一個預算循環(huán)，為下一周期的預算編制做好鋪墊。

PDCA循環(huán)在高校動態(tài)預算管理中的實現(xiàn)基礎

（一）建立有效的預算控制制度。PDCA循環(huán)是周密的循環(huán)系統(tǒng)，反映的是事前、事中、事后的全過程控制。只有建立有效的預算控制制度，并嚴格按其規(guī)定執(zhí)行，在預算管理的全過程實施有效的控制，才能使該循環(huán)達到預期的管理效果。

（二）健全預算管理機構。高校預算管理是一項系統(tǒng)工作，尤其是動態(tài)預算管理，從預算編制開始到預算評價結果應用為止的全過程都需要溝通協(xié)調。因此，有條件的高校應設立預算管理機構，負責指導確定預算目標、監(jiān)督預算執(zhí)行以及評價預算執(zhí)行情況等工作；如果無法設立專門的預算管理機構，應當強化審計機構或人員在預算管理中的作用，用其監(jiān)控預算管理的全過程。

（三）建立校內信息交流平臺。高校預算管理工作不是孤立的，而是需要多部門協(xié)作才能完成。通過網絡信息技術建立校內信息交流平臺，方便各用款部門與財務部門之間的溝通，也便于預算管理部門及時掌握預算執(zhí)行情況及實際數(shù)據(jù)，提高預算管理的工作效率及效果。

（四）建立與預算評價相掛鉤的獎懲機制。高校應建立預算評價獎懲辦法，將預算評價結果與部門考核相掛鉤。只有做到獎罰分明，才能提高各部門預算管理的積極性，保證預算管理順利開展。

綜上所述，高校應該清楚地衡量自身運行狀況，擺脫靜態(tài)預算管理方法的束縛，通過科學合理編制預算，嚴格執(zhí)行預算，全過程監(jiān)控預算執(zhí)行，定期檢查分析預算執(zhí)行情況，最后不斷總結和提高，由此形成預算管理中的一個PDCA動態(tài)循環(huán)，通過有效的動態(tài)預算管理推動PDCA循環(huán)不斷上升，提高預算管理工作水平。高校財務預算管理一直是重要又復雜的工作，涉及面廣，只有各方面共同參與重視，才能使預算管理水平持續(xù)提高，更加適應高校自身發(fā)展的需要。