鹽業(yè)公司全面預算管理體制研究

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摘要：伴隨著鹽業(yè)體制的不斷變革，鹽業(yè)企業(yè)已經(jīng)沖破了地域的壟斷性經(jīng)營的束縛，開始在國內(nèi)市場競爭中發(fā)揮著自己的力量，并且也取得一定的成果。雖然在管理體制上鹽業(yè)公司和主管機構(gòu)實現(xiàn)了“政企分離”，但跨省經(jīng)營鹽業(yè)還是會受到地方威脅，嚴重阻礙了鹽業(yè)的發(fā)展。由于復雜的鹽質(zhì)以及不斷下降的鹽價致使國內(nèi)的很多鹽企經(jīng)營不利，企業(yè)的營業(yè)利潤大幅度下滑。同時，預算的不合理、不到位也是約束鹽業(yè)發(fā)展的重要原因。所以，A鹽業(yè)公司想要更好的改革鹽業(yè)體制，當前迫切需要做的工作就是不斷增強企業(yè)的預算管理工作。

關鍵詞：鹽業(yè)體制改革；鹽業(yè)公司；全面預算管理

現(xiàn)在，我國的很多鹽業(yè)公司還在使用傳統(tǒng)的預算管理方法，在傳統(tǒng)的預算方法中，企業(yè)以利益為先，在組織預算管理過程中采用的是業(yè)績考核和預算編制的方式。這種傳統(tǒng)的預算管理方法在實施的過程中存在很多不足之處，對鹽業(yè)公司的發(fā)展和預算管理存在更大的制約因素。所以，要加強鹽業(yè)公司的全面預算管理體系的建設，這樣才能使鹽業(yè)公司有更好的發(fā)展。

1全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)在管理工具和方法中的一種，這是企業(yè)獨有的管理方式，任何手段都無法取而代之。同時全面預算管理在公司實現(xiàn)發(fā)展目標中發(fā)揮著重要的作用，體現(xiàn)出對整個公司的所有經(jīng)營管理工作進行預算的一種方式，實施這項管理體系要去公司所有的員工都應該積極的參與，實施全方位以及全過程的管理。

2鹽業(yè)體制改革下A鹽業(yè)公司全面預算管理存在的問題

2．1預算編制問題。在制定預算編制時，A鹽業(yè)公司和各部門之間的預算基數(shù)存在一定的分歧。每個部門為了自己的利益就會選擇比較容易的數(shù)據(jù)進行預算，而真實的數(shù)據(jù)往往就會忽視了，這么做的目的主要是因為預算中存在一定的不確定性。A鹽業(yè)公司因為沒有真實的了解各部門之間的實際情況，并且每個部門提供本部門的不同數(shù)據(jù)，所以公司很難對這些數(shù)據(jù)的真實性作出合理的判斷。因此，關于預算基數(shù)的選取上，通常是經(jīng)過幾次討論然后選擇折中的數(shù)據(jù)作為預算的基數(shù)。這樣就很難確保預算編制的真實性。2．2預算審批不合理。A鹽業(yè)公司的預算下達要經(jīng)過審批流程以后，原路返回，進行預算的下達。整個流程走下來比較耗時，并且公司組織預算工作都是在每年的十月份進行，往往預算工作都已經(jīng)開始了，而各部門還沒有接收到預算消息，這就使得預算環(huán)節(jié)和預算下達時間發(fā)生沖突，從而阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。例如，公司想要確定固定資產(chǎn)的投資預算，還需要提前獲取市場預算的數(shù)據(jù)才能確定公司的預算，但是，在實際的操作過程中，想要發(fā)展好公司的業(yè)務，公司的設備必須要齊全，執(zhí)行不到位和預算下達不匹配，最終也影響公司的業(yè)務發(fā)展。此外，預算審批的流程太繁瑣，耗費時間長，各部門沒有過多的執(zhí)行預算的時間，這樣就預算指標就很難保證能夠按時完成。2．3系統(tǒng)對預算管理支撐力度不夠。信息技術的發(fā)展為全面預算管理在企業(yè)的運用提供了有利的條件，企業(yè)想要高效的完成企業(yè)的全面預算，自然也離不開信息技術的支持。當前，系統(tǒng)建設在A鹽業(yè)公司全面預算過程中還存在很多問題。主要有兩個方面：一方面，公司信息系統(tǒng)過于單一，公司只是采用統(tǒng)一的預算管理方法，沒有進行自主研發(fā)個性化的信息系統(tǒng)。另一方面，公司預算管理數(shù)據(jù)沒有實現(xiàn)共享，致使數(shù)據(jù)不夠準確，從而影響公司的預算結(jié)果，公司各部門提供的數(shù)據(jù)只體現(xiàn)本部門的預算結(jié)果，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，進而所匯總的數(shù)據(jù)就存在滯后的問題。2．4預算分析與考核存在旳問題。A鹽業(yè)公司在全面預算管理中，依據(jù)權利與責任掛鉤的原則，對各個負責中心進行了劃分和完善。各部門分有不同的預算目標和責任，公司將依據(jù)各部門的實際完成情況，對其進行月底績效考核。但是A鹽業(yè)公司為提高業(yè)績，將預算指標設置的不科學等因素，各部門為達到預算目標，加強對員工的工作管理，提高工作效率，到最后考核卻沒有達到預算目標，不僅對該部門的積極性造成了打擊，還影響了員工的工作態(tài)度。全面預算管理的考核不僅僅是對實際完成情況與預算目標之間的差異進行考核，還要針對人員的素質(zhì)，部門培訓等全面考核。它是一個綜合的考核，要把員工和機器的“軟硬件”都要考慮進去，這樣才能讓員工積極的參與到預算工作中以及達到預算考核的理想狀態(tài)。

3鹽業(yè)體制改革下構(gòu)建A鹽業(yè)公司全面預算管理的對策

3．1預算編制。第一，在編制一個預算模型時，要考慮公司對預算模型的多方面需求，例如市場環(huán)境的需求量，公司未來發(fā)展的方向等這些客觀因素。第二，使用“聯(lián)合基數(shù)法”確定預算基數(shù)。使用聯(lián)合基數(shù)法中對人凈收益進行確定的函數(shù)，對預算基數(shù)進行確定。分段函數(shù)如下：N＝P（A－C）＋Q（S－A）當S≤A時P（A－C）當S≥A｛時數(shù)據(jù)來源：胡祖光教授2000年結(jié)題的國家自然科學基金項目主要成果“聯(lián)合基數(shù)法”。其中，各預算中心的自報權重用W表示，N作為各責任中心凈收益，C作為預算目標基數(shù)，S作為各責任中心自報數(shù)，C＝WS＋（1－W）D，D作為公司要求數(shù)，P為各責任中心實際完成數(shù)，A為超過預算目標數(shù)后得到的獎勵系數(shù)，Q作為各責任中心實際完成數(shù)超過自報數(shù)S后得到的懲罰系數(shù)。當S≤A時，N＝（Q－PW）S－（1－W）PD＋（P－Q）A，其中，P、D、Q均為常數(shù)只有S為變量，此時，欲MAX（N），則有Q－PW＞0，且P－Q＞0，則有P＞Q＞W(wǎng)P。當S≥A時，N＝－WPS－（1－W）PD＋PA，此時，S系數(shù)－WP＜0，欲MAX（N），則S＝A。從以上證明得知，超額獎勵系數(shù)＞少報受罰系數(shù)＞W(wǎng)＊超額獎勵系數(shù)。使用聯(lián)合基數(shù)法需要完成以下幾步：（1）公司在充分考慮會對公司經(jīng)營造成影響的客觀環(huán)境后，給出保底預算基數(shù)D。（2）各責任中心確定預算基數(shù)S并上報。（3）對各責任中心的自報權重W進行確定，以確定預算基數(shù)。（4）對各責任中心實際完成數(shù)P大于預算基數(shù)的情況，確定獎勵系數(shù)A。（5）對各責任中心預算實際完成數(shù)P大于自報數(shù)S的情況，確定處罰系數(shù)Q。比如，當A鹽業(yè)公司的保底預算基數(shù)為200萬，責任中心自報數(shù)權重W設為40％，超額獎勵系數(shù)A為80％，少報處屈系數(shù)Q為70％，責任中心上報的預算基數(shù)S分別為160萬、200萬、260萬、300萬、400萬，將會獲得不同的超額獎勵。責任中心上報的預算基數(shù)不同，可以獲得的凈收益也是不同的，在責任中心如實的上報預算基數(shù)時，凈收益最高。各責任中心在上報預算基數(shù)時會更傾向于選擇對自身有利的方案。所以在預算管理中使用聯(lián)合基數(shù)法能夠較為科學有效地解決上下級之間的信息不對稱問題，聯(lián)合基數(shù)法通過雙向的倒逼機制，上級不用為了達到預算目標，管理下級有效實現(xiàn)預算而故意設定較高的預算基數(shù)，而只用提出一個保底基數(shù)，下級自己為了達到自身利益最大就會報出一個他經(jīng)過努力能實現(xiàn)的最大的預算基數(shù)。上下級之間在預算編制中就像博弈的兩方，通過這種方法，則能有效的解決博弈不合作的問題，還能對預算參與部門進行有效的激勵，同時也使企業(yè)的工作氛圍更加融洽。3．2預算審批。A鹽業(yè)公司各部門填制完成的預算表，都會匯總到預算管理辦公室。首先預算管理辦公室初步審核各部門提交的預算報告，看看審查報告是否將所有的預算項目包含在內(nèi)，選取成本中心準確與否，跟公司的發(fā)展戰(zhàn)略是否相匹配。然后，通過將預算項目分發(fā)給所屬單位進行再次審核。審核預算報告主要在于其真實性和可行性，因此應該有公司市場部和財務部對其包含的預算項目可行性和收入預算數(shù)據(jù)與公司的經(jīng)營情況的聯(lián)系進行共同考核。財務部根據(jù)以往年度的會計數(shù)據(jù)統(tǒng)計比較，對收入預算數(shù)據(jù)是否符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標進行審核。市場部主要職責是審核預算指標是否完整。收入邏輯的不同使最后的結(jié)果會不同。審核收入預算的主要集中在以下幾個方面：營業(yè)收入的總額、各單項業(yè)務的收入額和客戶數(shù)量、辦理數(shù)量和業(yè)務資費情況。審核的關鍵點是統(tǒng)計公司的真實收入數(shù)據(jù)，比對收入的增長幅度或某項收入的增長與預期增長幅度是否出現(xiàn)明顯的偏差等。例如在某項業(yè)務上，A鹽業(yè)公司想要重點發(fā)展，在預算中包含了該項目，那么具體到收入預算要對該項目進行體現(xiàn)，以確保重點業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。3．3信息系統(tǒng)建設。隨著信息技術的迅猛發(fā)展，ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理的信息化手段，被越來越多的運用到企業(yè)管理中來，將全面預算管理系統(tǒng)與企業(yè)的其他ERP系統(tǒng)進行集成，可以由其他ERP系統(tǒng)為企業(yè)的全面預算管理提供實時的實際業(yè)務執(zhí)行情況及基礎數(shù)據(jù)，同時，預算數(shù)據(jù)也可以及時的傳遞到各責任中心，從而實現(xiàn)閉環(huán)管理。三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，預算編制得再好，如果預算執(zhí)行不到位，預算目標也無法達成，預算執(zhí)行的關鍵在于對過程的監(jiān)控。兩者的集成可以滿足預算執(zhí)行的實時監(jiān)控在管理的剛性和全面性、信息傳遞的及時性和高效性、數(shù)據(jù)共享性以及預警等方面的需求，為預算分析提供完整、實時的預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)。同時，A鹽業(yè)公司全面預算管理信息系統(tǒng)的開發(fā)使用，也要跟企業(yè)的實際需求相符，并在使用的過程中針對存在的不足，進行系統(tǒng)優(yōu)化。3．4預算分析與考核。首先，全面預算管理貫穿于公司運營的各個環(huán)節(jié)中，能為公司全面經(jīng)營分析提供基礎數(shù)據(jù)和衡量經(jīng)營情況的標準，幫助管理者有效的進行全面經(jīng)營分析。其次，在全面預算管理過程中，必須及時對偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標的計劃方案以及不適應外部經(jīng)營環(huán)境的決策進行調(diào)整，以適應市場發(fā)展的需求。這些都需要經(jīng)營分析為預算分析提供經(jīng)營現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，作為與預算目標的對比數(shù)據(jù)。為了使經(jīng)營分析從根本上找到公司經(jīng)營存在問題的原因，也為了使全面預算管理能發(fā)揮應有的效果，A鹽業(yè)公司可以將經(jīng)營分析會議與預算分析會議相結(jié)合，同步兩者召開的時間與頻率。在分析中建立并關注收入與當年／月工作量、收入與成本費用、當年／月工作量與人工成本等關鍵要素之間的關聯(lián)，并及時提出相應的調(diào)整措施。其次，為了使全面預算管理的意識深入人心，也為了使全面預算管理能夠達到預期的效果，A鹽業(yè)公司需要建立一套完善的，適合企業(yè)的考評框架體系。全面預算管理的考評除了對具體的財務指標進行考評外，還要考慮到很多非財務因素的影響，這就需要從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，在評估時把這些非財務和非定量化的因素考慮到評估體系中。平衡計分卡作為一種先進的預算考評工具，不僅考慮了財務指標，在分解非財務指標上也具有很強的優(yōu)勢，而且平衡計分卡還能兼顧長期因素和短期因素，以及內(nèi)部因素和外部因素，并將全面預算管理的實際執(zhí)行情況與全面預算管理的過程相結(jié)合，對全面預算管理進行全面有效的考評。

4結(jié)論

隨著鹽業(yè)體制的改革，A鹽業(yè)公司也經(jīng)歷了一系列的發(fā)展變化，產(chǎn)品的市場競爭不斷加劇，市場占有份額趨于穩(wěn)定。實行全面預算管理，并結(jié)合自身的情況構(gòu)建適合企業(yè)的全面預算管理體系，成為A鹽業(yè)公司提高自身管理能力，增加市場競爭力的必然選擇。本文通過分析A鹽業(yè)公司全面預算管理實施過程中的各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)了A鹽業(yè)公司在全面預算管理中存在的問題，針對這些問題，結(jié)合A鹽業(yè)公司的實際情況，提出相應的對策。全面預算管理是一個復雜的管理過程，不是一蹴而就的，需要A鹽業(yè)公司在實施全面預算管理的過程不斷的優(yōu)化和提升。

參考文獻

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作者:劉 琳 單位:內(nèi)蒙古自治區(qū)鹽業(yè)公司