會計控制商業(yè)銀行會計論文

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一、商業(yè)銀行會計控制存在的問題

（一）內(nèi)部環(huán)境缺失與內(nèi)部監(jiān)督不足

朱榮恩教授在2008年提出，與會計準則相比，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》更多表現(xiàn)的是理念、要素和框架，在企業(yè)實際運營過程中實施難度和評價難度都較大。因此，科學有效的評價體系在內(nèi)部控制中的地位逐漸凸顯了出來。目前我國前行的內(nèi)部控制評價系統(tǒng)僅僅只關(guān)注了其中的某一具體要素，而非權(quán)衡大局；二是我國內(nèi)部控制評價的指標體系設(shè)計并不科學，缺乏可操作性。當然，這種現(xiàn)象在財政部等五部委了《配套指引》及其他相關(guān)條款后有所改善。此外，管理層意識不到位，監(jiān)督檢查或獎懲機制不到位也會導致已建立的內(nèi)部控制體系難以有效運行。作為一類特殊的行業(yè)，商業(yè)銀行在自身運營中普遍存在著管理層內(nèi)控意識不足這一問題。在觀念上，很多商業(yè)銀行認為內(nèi)部控制管理就可以解決所有的風險管理問題，管理層會認為只要內(nèi)控制度設(shè)置完善、機構(gòu)設(shè)置合理就可以有效運行內(nèi)部控制制度，而并未意識到一旦內(nèi)外部運營環(huán)境發(fā)生變化時原有的規(guī)章制度就可能失靈的情況。除此之外，商業(yè)銀行在進行內(nèi)部控制管理控制工作的重心主要為基層操作人員，而忽視了對各級管理層的監(jiān)管，處于放任管理狀態(tài)。但其實各級管理者不同程度地操控著基層人員、企業(yè)財物等，由其引發(fā)的風險性更高、危險性更大。最后，我國的中小型商業(yè)銀行個別員工對待內(nèi)控管理工作的意識還停留在接受任務的低層次階段，沒有真正理解內(nèi)部控制管理工作對于保障自身業(yè)務發(fā)展、推動商業(yè)銀行發(fā)展的重要意義。

（二）風險意識較弱且風險評估機制缺失

合理完善的內(nèi)控制度要求商業(yè)銀行設(shè)立切實可行可辨認的風險評估機制，以助于商業(yè)銀行了解自身已經(jīng)存在或潛在的風險，并及時加以適當處理。一般來說，分析按慣例要求商業(yè)銀行按照公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用各種風險分析技術(shù)，識別出風險，并采取適當措施降低商業(yè)銀行的風險。在風險評估這一內(nèi)控要素上出現(xiàn)漏洞的企業(yè)還有華夏證券公司。在風險容量方面，華夏證券公司的風險承受限度大大超過了其所能承受的能力與證券行業(yè)的整體指標。比如說華夏證券的受托投資管理業(yè)務持股比例達到19%以上，超過我國證監(jiān)會所規(guī)定的10%的上限。在風險識別方面，公司并未能及時識別可能影響其運營安全和財務狀況的內(nèi)部因素及相關(guān)風險，以及可能影響銀行、證券市場的其他外部風險。此外，公司沒有建立自己的風險數(shù)據(jù)庫，對潛在風險的認識不到位，沒有制定相關(guān)的應急風險策略，最終由于沖倉持有太極集團等三只股票造成浮動虧損導致公司虧損嚴重。

（三）商業(yè)銀行內(nèi)部控制成本過高

商業(yè)銀行內(nèi)部控制的成本過高及成本費用結(jié)構(gòu)不合理的問題。小型商業(yè)銀行相對而言規(guī)模較小、業(yè)務結(jié)構(gòu)單一，因此抗風險能力弱，激烈的市場競爭以及信息變化迅速的大環(huán)境下，小型商業(yè)銀行的內(nèi)控執(zhí)行效果和其內(nèi)控成本大大被抬高，特別是其管理成本在這種環(huán)境下會逐漸增加。不僅僅是針對小型商業(yè)銀行，這是我國部分中小型企業(yè)的通病。另外，內(nèi)部控制的成本包括內(nèi)控制度的設(shè)計成本和執(zhí)行成本等多個部分組成，內(nèi)控成本的結(jié)構(gòu)組成也會影響企業(yè)內(nèi)控運行的有效性。小型商業(yè)銀行在目前的財務狀況中，管理費用的比重較高，甚至占到企業(yè)總成本的一般水平，這一現(xiàn)象很大程度上是由于該企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)混亂、流程過于復雜所造成的。

二、商業(yè)銀行會計控制完善的措施

（一）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

作為內(nèi)部控制其他各要素的基礎(chǔ)，只有完善的內(nèi)部環(huán)境才能使控制活動的合理性和有效性具有保證。而優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，我認為首先應完善商業(yè)銀行組織控制結(jié)構(gòu)。縱然其內(nèi)部各個結(jié)構(gòu)的設(shè)置都相當完整，但有些職能結(jié)構(gòu)有所重疊，信息在各層級人員間的傳遞并不暢通，溝通困難，高層管理部門雖擁有管理權(quán)但對其下屬部門并不十分了解。因此公司可考慮采取更為中立的組織結(jié)構(gòu)，如跨越功能的團體。這種人力資源管理方式彈性化，有效避免專業(yè)分工帶來的僵化與協(xié)調(diào)問題。除此之外，還要強化董事會在商業(yè)銀行中的主導地位。在商業(yè)銀行的內(nèi)部控制建設(shè)中，董事會是最高級別的管理層，只有董事會發(fā)揮能力和作用，才能充分發(fā)揮商業(yè)銀行對內(nèi)部控制的監(jiān)控與引導作用。其次為了使內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化更大化，商業(yè)銀行應考慮其文化氛圍。良好的企業(yè)文化能夠規(guī)范企業(yè)員工的道德素養(yǎng)，形成一種不觸規(guī)忠于職責的大環(huán)境。此外，建立切實可行的激勵政策也是一種較為有效的措施，把經(jīng)營者的利益與商業(yè)銀行的經(jīng)營和財務狀況相掛鉤，以充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性。

（二）明確內(nèi)控管理職責，完善監(jiān)督管理機制

首先商業(yè)銀行要明確有業(yè)務交叉時內(nèi)部控制管理的部門和職責。商業(yè)銀行的各個部門都應明確自己在內(nèi)部控制管理活動中自己的分工職責，使工作內(nèi)容更實效，將內(nèi)控管理工作落到實處。在監(jiān)督檢查方面，以上述存在問題的商業(yè)銀行為例，其總部及各分支機構(gòu)的各個部門都要嚴格履行各自的內(nèi)部控制管理職責，加強自身的監(jiān)督檢查機制，特別是對重點部位與風險點要更加防范。要加強內(nèi)部控制管理的針對性和有效性，同時也要將內(nèi)部控制管理與監(jiān)督工作覆蓋到業(yè)務經(jīng)營的各個方面。針對熱點的問題或者風險隱患較大又容易被忽視的問題開展重點檢查，并做好對業(yè)務管理部門自身內(nèi)部控制管理的再監(jiān)督工作。

（三）加強內(nèi)部控制成本管理

在第一點優(yōu)化建議中所說的要加強企業(yè)文化建設(shè)在內(nèi)部控制成本預算中同樣受用。有成本管理的理念是商業(yè)銀行進行良好成本管理的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制成本預算的理念要求商業(yè)銀行各級管理層及員工在日常工作中必須要有控制成本，使其合理化的意識，通俗地講就是要把錢花在該花的地方，商業(yè)銀行成本管理的終極目標正是使在合法且效益相仿的情況下使成本最小化。此外，商業(yè)銀行應加強對員工的培訓以減少在內(nèi)部控制制度運營中所發(fā)生的錯誤成本。特別是在內(nèi)控成本體系較弱的商業(yè)銀行，一方面要定期對管理層進行內(nèi)部控制系統(tǒng)培訓，提高管理控制水平，增強其針對商業(yè)銀行和下屬員工的內(nèi)部控制監(jiān)督能力。另一方面，針對商業(yè)銀行員工，商業(yè)銀行要加強對他們的職業(yè)技能、個人素質(zhì)等方面的培養(yǎng)，盡量降低業(yè)務錯誤率。

作者：張敏華 單位：烏魯木齊市商業(yè)銀行計劃財務部