煙草企業(yè)基建技改項目管理策略
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煙草企業(yè)實施基建技改項目管理通常沿用傳統(tǒng)模式,即業(yè)主制定立項報告,在經(jīng)過行業(yè)與地方審核批準(zhǔn)后,依照有關(guān)招投標(biāo)制度法規(guī)完成招標(biāo),并針對煙草企業(yè)自身特征與發(fā)展需求完成項目設(shè)計規(guī)劃、具體施工建設(shè)以及最終驗收。當(dāng)然,該類傳統(tǒng)項目管理流程體現(xiàn)了自身的一定優(yōu)勢,同時也具有明顯的不足。如果繼續(xù)沿用,將無法符合新時期需要,亦不能顯著提升工作效率,達(dá)到事半功倍的效果。首先,傳統(tǒng)項目管理模式受到設(shè)計方、監(jiān)理方以及承包方互相之間關(guān)系的影響制約,該類項目管理模式在較多時刻煙草企業(yè)需要依靠監(jiān)理人員提出的建議方能做完項目管理。此模式被持久且廣泛的應(yīng)用至國際領(lǐng)域之中,因此相對來講操作起來較為成熟,同時針對各個流程不論是管理人員或是承包方均較為熟悉。再者項目進(jìn)行的階段中,企業(yè)還可相對自如的咨詢相關(guān)設(shè)計人員,同時對整體設(shè)計做好控制管理。針對監(jiān)理工作人員來說同樣可實現(xiàn)自由選擇。因此會令煙草企業(yè)更加容易探尋到契合自身項目設(shè)計施工方案的合作方,使整體工程項目更為符合煙草企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求。通過上述分析不難看出,煙草行業(yè)應(yīng)用傳統(tǒng)項目管理模式具備明顯的自由性以及優(yōu)勢性。然而不可否認(rèn),傳統(tǒng)項目管理模式在基建技改項目管理中的應(yīng)用也包含一定的缺陷性。例如,整體項目工程持續(xù)時間較長致使整體管理成本大大提升,同時項目工程前期管理進(jìn)程中企業(yè)經(jīng)常投資較大,因而面臨了更大的風(fēng)險,倘若一旦遭遇變更,便會導(dǎo)致大量的索賠問題,勢必給煙草企業(yè)基建技改項目管理增加更大的風(fēng)險以及更多的實際困難。
2煙草企業(yè)基建技改項目管理科學(xué)策略
2.1強化基建技改項目危險環(huán)節(jié)控制
煙草企業(yè)基建技改項目管理階段中,雖制定了較多標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定,然而仍舊包含一定的危險環(huán)節(jié),我們應(yīng)細(xì)化分析并有針對性整改。具體為項目立項、工程設(shè)計、招投標(biāo)管理、監(jiān)督管控、質(zhì)量監(jiān)督、資料采購與具體施工等。因此,煙草基建技改項目管理過程中應(yīng)持續(xù)對無線環(huán)節(jié),特別是高危環(huán)節(jié)做進(jìn)一步優(yōu)化,利用以合同為根本、以經(jīng)費為主線的原理,確保整體工程項目的科學(xué)管控。具體來講,煙草企業(yè)應(yīng)做好對施工建設(shè)長期應(yīng)用的重要材料以及大型設(shè)備比選采購、實踐管理以及應(yīng)用的監(jiān)督控制,做好項目款項支付結(jié)算的動態(tài)化、流程化、一體化以及痕跡化控制。在對項目設(shè)計方案進(jìn)行評審的過程中,應(yīng)引入第三方設(shè)計評審使方案更加合理優(yōu)化,進(jìn)而有效節(jié)約造價成本。實踐工作中可引入履約保證金管理制度,使那些資質(zhì)水平良好、擁有較強實力、信譽形象良好的建筑方參加工程建設(shè)。在進(jìn)行項目合同管理階段中,應(yīng)保證在施工階段各個主體全面履行承建合同內(nèi)容中規(guī)定的分包以及重要應(yīng)用材料采購的各項條款,緊湊施工進(jìn)度并提升項目質(zhì)量。另外,進(jìn)行施工管理階段中應(yīng)做好材料共管,該環(huán)節(jié)是在符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上管控工程成本,預(yù)防出現(xiàn)豆腐渣工程、選擇次等材料冒充上等材料、用量不足的必要方式,同時也是提升煙草企業(yè)計價及項目有效性的核心所在。進(jìn)行賬戶管理工作中要通過共管賬戶保證項目經(jīng)費的專款專用,避免出現(xiàn)隨意擠占經(jīng)費、款項挪用或套用、損害廣大農(nóng)民工合法權(quán)益、隨意拖欠工資、克扣福利行為的發(fā)生,進(jìn)而真正確?，F(xiàn)代社會的文明和諧發(fā)展。
2.2做好基建技改項目具體實施階段科學(xué)管理
項目實施階段管理為基建技改項目管控的核心內(nèi)容,針對已經(jīng)完成決策實施審批的工程,煙草企業(yè)項目指揮中心應(yīng)依照具體的意見做好組織實施。該環(huán)節(jié)中指揮中心應(yīng)做到嚴(yán)格控制、確保各項責(zé)任全面落實到位,創(chuàng)建動態(tài)跟蹤以及協(xié)調(diào)管理工作機制,及時解決基建技改項目實施階段中遇到的困難問題,確保各項目標(biāo)真正落實到位、責(zé)任清晰明確、措施合理得當(dāng)、進(jìn)度緊湊,進(jìn)而實現(xiàn)預(yù)期成效。指揮中心組織實施項目階段中可創(chuàng)建招投標(biāo)管理、項目監(jiān)理、合同管理以及工程報告制度,引入目標(biāo)管理、項目審計、公平監(jiān)督以及專項評估手段。再者,資金經(jīng)費的應(yīng)用應(yīng)履行預(yù)算管理。在項目工程完成建設(shè)并最終竣工后,則應(yīng)依照具體規(guī)定完成竣工驗收工作,當(dāng)項目驗收過后的一年時間里,還應(yīng)依照規(guī)定開展項目后評管理。總之,應(yīng)通過精準(zhǔn)的定位、全面的項目論證、優(yōu)選工作方案、符合生產(chǎn)需求。還應(yīng)確保各項流程環(huán)節(jié)更為嚴(yán)格,履行審批管理制度,做好項目質(zhì)量控制、進(jìn)度管理、投資建設(shè)、安全管控,確保工程的順利開展,并繼續(xù)推動技術(shù)更新,保證煙草企業(yè)投資項目同公司戰(zhàn)略目標(biāo)全面相符。
3結(jié)語
總之,針對煙草企業(yè)基建技改項目管理內(nèi)涵,應(yīng)細(xì)化探究當(dāng)前該項目管理的具體模式,通過不斷的總結(jié)與研究了解其中的優(yōu)勢與劣勢,有針對性的發(fā)展更新滯后手段,通過強化管理、有效預(yù)防,做好危險環(huán)節(jié)控制,細(xì)化具體實施階段的各項管控,制定可執(zhí)行性強的工作方案,方能真正提升項目管理水平,優(yōu)化實踐工作效果,使風(fēng)險隱患降到最低,節(jié)約成本投入,緊湊施工工期,贏的最大化的利潤效益。
作者：盧茂清 單位：廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司
