強化境外機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)
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一、境外文化與國內(nèi)文化差異
（一）環(huán)境差異
在境外發(fā)展過程中，上海電力面臨著不同國家政治、法律、宗教等的差異。在歐洲、日本等發(fā)達國家，由于政治體制以及一些歷史因素影響，當?shù)卣?、媒體等對中國企業(yè)不同程度地抱有偏見甚至排斥。在發(fā)展中國家受政治環(huán)境等影響，政策延續(xù)存在不確定性。從歷年來的境外實踐來看，平均每3個前期項目可成功轉(zhuǎn)為1個立項項目，平均每12.5個立項項目可成功轉(zhuǎn)為實施項目，可謂難度極大，這就要求必須大力倡導奮斗文化。
（二）語言差異
語言差異是首當其沖的，有英語、日語、土耳其語、黑山語甚至還有斯瓦西里語等等。派到境外項目的員工，不僅大部分都沒有境外工作經(jīng)驗,而且符合條件的外語人才十分稀缺，只能邊干邊學，在肩負繁重的發(fā)展任務(wù)的同時，還要努力攻克語言難題，企業(yè)與合作方之間、員工與員工之間的交流面臨著諸多挑戰(zhàn)。
（三）時間差異
境外項目與國內(nèi)普遍存在時差，其中馬耳他、黑山等與上海的時差大約6～7個小時，對日常的業(yè)務(wù)聯(lián)系造成較大影響。對于重要的事項，有時需要利用下班時間甚至是晚上召開遠程電視電話會議進行研究討論。除了時差外，大部分國家的外籍員工對加班的看法和國內(nèi)也不一致，普遍認為一天工作8小時、一周40小時，8小時以外屬于個人時間，在非洲一些國家則更加難以約束。
（四）管理差異
在對電站的標準化管理上，也和國內(nèi)做法存在較大差異。在國內(nèi)，一般電站建成投產(chǎn)后，管理方會結(jié)合實際制定相應(yīng)的規(guī)程、系統(tǒng)圖、技術(shù)標準、操作標準等，但在一些外籍管理人員來看，企業(yè)不需要編制這些管理要求，只需按照生產(chǎn)廠家編制的運維手冊來執(zhí)行。在國內(nèi)，辦公環(huán)境、企業(yè)標識等方面的管理要求，基本能得到不折不扣落實，員工接受度也高，但在一些外籍員工看來，比如辦公現(xiàn)場安裝攝像頭等，可能會被認為是對個人隱私的侵犯，從而造成管理要求的難以等同化。
二、堅持“三個堅持、三個加強”，全面推進境外機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)
（一）堅持理念統(tǒng)一，用共同的使命
愿景凝聚職工加強使命、愿景和價值觀的宣傳，推動成為凝聚職工的“最大公約數(shù)”。要結(jié)合不同國別，編制不同語言的企業(yè)文化理念手冊，通過集中宣講、現(xiàn)場張貼等形式，對每位員工包括外籍員工進行全覆蓋宣貫，使他們熟悉掌握，入腦入心入行，成為每名員工的行為習慣。同時，還要不定期組織外籍員工到國內(nèi)培訓，親身感受母公司文化，提升他們對企業(yè)文化的認知度和認同度。在加強外籍員工文化培訓的同時，也要積極開展中方外派員工的跨文化培訓，熟悉項目所在國的政治、法律、宗教、習俗等知識，以便更好地融入當?shù)亍?/p>
（二）堅持標識統(tǒng)一，打造一致的國際品牌形象
視覺識別系統(tǒng)作為企業(yè)文化建設(shè)的重要一環(huán)，要在境外機構(gòu)進行統(tǒng)一規(guī)范應(yīng)用，推動在項目所在地形成統(tǒng)一的企業(yè)形象，形成鮮明的品牌記憶。要著力落細落小，在境外機構(gòu)的辦公場所、現(xiàn)場設(shè)備、員工工裝等方面，進行全覆蓋運用，持續(xù)提升外籍員工、項目合作方以及當?shù)厣鐣妼ζ髽I(yè)品牌形象的認可。對于開發(fā)建設(shè)的綠地項目，要加強視覺識別系統(tǒng)建設(shè)的前期策劃，與工程建設(shè)同時部署、同步實施，打造統(tǒng)一的企業(yè)品牌形象。
（三）堅持管理統(tǒng)一，打造一體化的管理體系
加強制度和流程建設(shè),既要對接母公司要求，更要結(jié)合當?shù)胤煞ㄒ?guī)和行業(yè)規(guī)則，建立標準化規(guī)范化的管理體系。要積極借鑒大型跨國企業(yè)管理經(jīng)驗，利用當?shù)貑T工熟悉法律法規(guī)、行業(yè)要求等的特點，大力使用屬地化人員，可采用外派員工、當?shù)厝A人、當?shù)赝饧藛T聯(lián)合配置的方法，逐步把當?shù)厝A人和外籍員工培養(yǎng)成企業(yè)骨干。大力推進與母公司一致的績效考核體系建設(shè)，規(guī)范中方員工和外籍員工的薪酬管理,大力倡導按勞分配、多勞多得的奮斗理念。在規(guī)章制度等事關(guān)長遠的基礎(chǔ)建設(shè)上，要積極征求外籍員工意見，充分尊重外籍員工的工作和生活習慣，絕不能搞“一刀切”，哪怕在國內(nèi)司空見慣的管理行為，也要集思廣益，讓他們建言獻策，推動各方面管理要求的落實落地。在項目推進中，由于人員編制受限等原因，在工程建設(shè)、技術(shù)改造等緊張時期，經(jīng)常會出現(xiàn)任務(wù)多、人員少等問題，需要員工加班，要研究實施補休、彈性工作制等措施，讓他們既保證任務(wù)的及時完成，又兼顧到家庭和個人休息。
（四）加強黨的建設(shè)，為跨文化融合提供政治保障
堅持推動黨建工作與企業(yè)文化建設(shè)的深度融合，把黨建工作緊緊跟進境外項目發(fā)展，發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實作用，為境外機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)提供強有力支撐。落實“四同時、四對接”要求，在境外機構(gòu)成立黨組織，配備黨建工作負責人和黨務(wù)工作人員，確保始終有人在現(xiàn)場推進黨建工作。由于境外國家的政治、法律、宗教等原因，對政黨活動有不同程度的限制，境外機構(gòu)既要接受國內(nèi)上級黨組織的直接領(lǐng)導，也要主動與我國駐當?shù)厥诡I(lǐng)館黨組織的聯(lián)系對接，在其指導下推進黨建工作。加強與當?shù)仄渌匈Y企業(yè)的協(xié)同合作，聯(lián)合推進黨建工作。要充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”，利用網(wǎng)絡(luò)媒體和現(xiàn)代科技，在境外項目同步推進“”等制度的落實，加強黨員的理想信念教育和拒腐防變教育，始終保持先進性、純潔性，在急難險重環(huán)節(jié)發(fā)揮好先鋒模范作用，筑牢企業(yè)的“根”和“魂”。
（五）加強員工關(guān)愛，增進員工凝聚力和向心力
針對國內(nèi)派出員工常駐境外，和家人聚少離多的情況，在國內(nèi)成立外派員工“后方服務(wù)隊”，設(shè)立“24小時服務(wù)熱線”，實行“一對一”精準服務(wù)，幫助員工家屬解決各類急事難事，保障隊伍穩(wěn)定。同時，通過在境外項目舉辦年會、聯(lián)歡會以及各種團隊建設(shè)活動，促進與外籍員工的交流融合。按照國內(nèi)送溫暖的做法，對外籍員工采用家訪慰問、高溫天氣送清涼等做法，使他們感受到企業(yè)的溫暖，持續(xù)提升企業(yè)凝聚力。
（六）加強履行社會責任，持續(xù)擴大企業(yè)文化外延
面對與國內(nèi)迥然不同的發(fā)展環(huán)境，要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好經(jīng)濟效益和社會效益，既要全力實現(xiàn)投資回報，更要積極處理好與當?shù)卣?、媒體、居民等關(guān)系，強化社會責任履行，最大程度造福當?shù)兀瑢崿F(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。積極推動屬地化用工，幫助拉動當?shù)鼐蜆I(yè)。積極與當?shù)厣鐓^(qū)、學校等建立合作關(guān)系，組織開展關(guān)心弱勢兒童、關(guān)心孤寡老人、走進社區(qū)、幫困助學等公益活動，推動企業(yè)發(fā)展成果與當?shù)厣鐓^(qū)、居民共享，為項目的長期發(fā)展扎牢根基。加強與當?shù)刂髁髅襟w的互動溝通，建立良好關(guān)系，強化宣傳企業(yè)經(jīng)營發(fā)展成果，努力打造有責任、有質(zhì)量、有貢獻、有溫度的企業(yè)品牌形象，持續(xù)提升企業(yè)在當?shù)氐闹群兔雷u度。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精髓所在，對于境外機構(gòu)來說，其文化不僅僅代表自身的水平，同樣關(guān)系著國家的面貌，是絕對不容忽視的存在。作為綜合國力的重要組成部分，堅定“文化自信”、增強文化軟實力是我們必須要加強的。要堅持抓好境外機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)，全方位加強宣傳、交流與融合，讓中國方案、中國故事、中國品牌、中國形象得到更加廣泛地傳播與推廣，從而推動國家“一帶一路”倡議得到更快更高質(zhì)量地實現(xiàn)。
作者：唐兵 單位：上海電力股份有限公司