渠道管理精選(九篇)

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第1篇：渠道管理范文

提起扁平化渠道模式，其優(yōu)勢(shì)自不必多言：減少利潤(rùn)損耗；增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過(guò)多造成信息流失；將物流、服務(wù)、庫(kù)存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔(dān)——這三大優(yōu)勢(shì)就讓很多廠商心動(dòng)不已。

渠道扁平化策略有一個(gè)很重要的特點(diǎn)：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對(duì)渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對(duì)廠商的忠誠(chéng)度下降。此外，面對(duì)數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問(wèn)題：能否實(shí)現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價(jià)格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗(yàn)著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達(dá)到預(yù)期的目的。

在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個(gè)非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無(wú)阻。這使得廠商在實(shí)現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時(shí)，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護(hù)、升級(jí)、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問(wèn)題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過(guò)設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來(lái)集中進(jìn)行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進(jìn)行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔(dān)負(fù)著以下幾方面的內(nèi)容：

·渠道加盟管理

·知識(shí)管理

·業(yè)務(wù)管理

·活動(dòng)管理

·渠道關(guān)系管理

渠道聯(lián)絡(luò)中心通過(guò)實(shí)時(shí)（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動(dòng)聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和支持手段，高效率地實(shí)現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級(jí)城市，渠道招募工作量非常大。我國(guó)目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達(dá)到50000家以上，一個(gè)IT廠商如果在四、五級(jí)城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過(guò)500家，沒(méi)有一個(gè)好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：

二、 知識(shí)管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識(shí)管理與知識(shí)共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場(chǎng)形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識(shí)管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道知識(shí)網(wǎng)站建設(shè)與管理

·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和

·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）

·市場(chǎng)信息支持（行業(yè)信息與商機(jī)管理）

三、 業(yè)務(wù)管理

扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個(gè)管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔(dān)任信息流傳遞職能，并對(duì)物流和資金流的通暢運(yùn)行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：

·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）

·業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)

·項(xiàng)目支持啟動(dòng)流程

·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價(jià)審批，產(chǎn)品批次查詢）

·客戶管理系統(tǒng)

四、 活動(dòng)管理

渠道扁平化之后，原來(lái)由各級(jí)分銷商進(jìn)行的市場(chǎng)推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負(fù)責(zé)。廠商對(duì)渠道商提供市場(chǎng)活動(dòng)的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，將有限的市場(chǎng)資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場(chǎng)活動(dòng)管理通常是按照項(xiàng)目進(jìn)行的，每一次活動(dòng)都能夠獨(dú)立核算投資回報(bào)率（ROI），使得市場(chǎng)投入成為可度量的理性投資。市場(chǎng)活動(dòng)項(xiàng)目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對(duì)渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動(dòng)管理的主要工作包括：

·活動(dòng)信息

·活動(dòng)推廣支持

·活動(dòng)資源管理

·活動(dòng)數(shù)據(jù)采集

·活動(dòng)報(bào)告與 ROI 分析

五、 渠道關(guān)系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會(huì)對(duì)廠商在市場(chǎng)資源配置、市場(chǎng)占有率等重要問(wèn)題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠(chéng)度，掌握渠道政策的有效性，這些問(wèn)題必須通過(guò)渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來(lái)解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)建立（Key Persons）

·渠道評(píng)級(jí)與評(píng)價(jià)

·渠道主動(dòng)關(guān)懷（直郵/eDM）

·渠道滿意度調(diào)查

第2篇：渠道管理范文

［關(guān)鍵詞］營(yíng)銷渠道中間商渠道沖突

1引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從早期的賣方市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯，已不再是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)的主要參考因素。消費(fèi)者更為關(guān)注商品的信譽(yù)、便捷度及增值服務(wù)等?？梢?jiàn)掌握規(guī)模大、效率高、運(yùn)作靈活、運(yùn)營(yíng)成本低的營(yíng)銷渠道，是贏得了市場(chǎng)的必備之利器。因此，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，推動(dòng)企業(yè)改革，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠(yuǎn)的意義。

2營(yíng)銷渠道內(nèi)涵

關(guān)于營(yíng)銷渠道的內(nèi)涵，有多種描述：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒指出：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人；美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（AMA）認(rèn)為營(yíng)銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過(guò)這些組織，產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場(chǎng)銷售；美國(guó)學(xué)者伯特·羅森布羅姆將營(yíng)銷渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營(yíng)組織；哈佛商學(xué)院兩位營(yíng)銷學(xué)教授Slywotzky和 AdrianJ.認(rèn)為營(yíng)銷渠道是指“一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作，包括如何選擇顧客，確定和區(qū)分顧客反應(yīng)，定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容，確認(rèn)其資源，進(jìn)入市場(chǎng)，是一個(gè)為顧客提供效用和在活動(dòng)中獲得利潤(rùn)的整體系統(tǒng)。”簡(jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。

3營(yíng)銷渠道的建立

3.1設(shè)計(jì)渠道

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是營(yíng)銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)（marketing channel design）是指為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇，從而改進(jìn)原有的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道再造）或開(kāi)發(fā)出新型的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說(shuō)來(lái)，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

3.2選擇中間商

設(shè)計(jì)好渠道后，建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Γ詈眠x用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開(kāi)拓市場(chǎng)的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開(kāi)拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。

3.3制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過(guò)長(zhǎng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時(shí)不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場(chǎng)上只有一個(gè)經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的所有二級(jí)批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無(wú)法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對(duì)市場(chǎng)的控制，也許初期中間商會(huì)有意見(jiàn)，但是只要廠家堅(jiān)持“網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)誰(shuí)開(kāi)發(fā)，誰(shuí)管理到位，誰(shuí)所有”的原則，對(duì)于中間商已開(kāi)發(fā)并管理良好的網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

4中間商管理

4.1建立中間商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度

中間商的市場(chǎng)準(zhǔn)入是營(yíng)銷渠道管理事前控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：如中間商的資質(zhì)評(píng)價(jià)，市場(chǎng)覆蓋范圍，渠道評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)狀況，銷售規(guī)模，誠(chéng)信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫(kù)，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門(mén)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對(duì)中間商進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，最終確定其是否能夠進(jìn)入市場(chǎng)，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

4.2建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制

預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于已進(jìn)入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進(jìn)行銷售過(guò)程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)、商務(wù)處理、貨款回收以及通過(guò)對(duì)中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺(jué)，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時(shí)回籠貨款，減少不必要的損失。同時(shí)對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重的客戶要重點(diǎn)監(jiān)控，必要時(shí)終止與其合作，及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.3建立對(duì)中間商的考核機(jī)制

考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對(duì)中間商的資金實(shí)力，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模，社會(huì)資信實(shí)力，公共關(guān)系實(shí)力，市場(chǎng)價(jià)格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費(fèi)者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績(jī)等方面建立相關(guān)考核機(jī)制，及時(shí)掌握中間商的經(jīng)營(yíng)變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績(jī)及各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，作為今后營(yíng)銷策略、渠道調(diào)整及價(jià)格制定的重要依據(jù)。

5營(yíng)銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt(1979)通過(guò)調(diào)查后認(rèn)為，沖突管理與計(jì)劃、溝通、激勵(lì)和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客，引起無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施多級(jí)渠道營(yíng)銷，如果在同一地區(qū)只有一個(gè)分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開(kāi)展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會(huì)造成渠道浪費(fèi)和營(yíng)銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個(gè)分銷渠道，在解決了積極性的同時(shí)，又帶來(lái)營(yíng)銷策略不統(tǒng)一、資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，由一個(gè)分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域；同時(shí)，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持企業(yè)營(yíng)銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析，產(chǎn)品專門(mén)技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較，對(duì)分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對(duì)分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：渠道管理范文

而中國(guó)鋼材流通業(yè)則與之相反，首先是鋼材商數(shù)量多，但規(guī)模小，如全國(guó)約有20多萬(wàn)家從事鋼材貿(mào)易的企業(yè)，絕大部分的商年銷售量都在10萬(wàn)噸以下，而且這些中小型商功能單一、行為雷同、服務(wù)對(duì)象大同小異、服務(wù)能力薄弱；其次是產(chǎn)品從鋼鐵企業(yè)到一級(jí)商、二級(jí)商等層層分銷再到終端用戶，環(huán)節(jié)眾多，時(shí)間、空間跨度過(guò)長(zhǎng)，多數(shù)商都是各自為戰(zhàn)，缺少有效合作，造成市場(chǎng)分散、流通成本居高不下；第三是鋼材流通中的投機(jī)成份較重。商是以獲取流通利潤(rùn)為目的，在其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品數(shù)量、品種相對(duì)穩(wěn)定的前提下，商增加利潤(rùn)的方式要么降低買(mǎi)入價(jià)，要么提高賣出價(jià)。過(guò)長(zhǎng)的銷售渠道，龐大而繁雜的商隊(duì)伍，為一部分商提供了以擴(kuò)展利潤(rùn)空間為目的的投機(jī)空間。投機(jī)的存在，進(jìn)一步增加了流通成本，擾亂流通秩序。綜上，現(xiàn)有鋼材流通渠道模式難以滿足終端用戶對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化、多元化、即時(shí)化、短程化、穩(wěn)定化的需求，商隊(duì)伍需要從數(shù)量上進(jìn)行大幅度縮減，以期實(shí)現(xiàn)整個(gè)鋼材流通業(yè)繁榮與發(fā)展。

近一年多以來(lái)，全國(guó)鋼材市場(chǎng)價(jià)格單邊下跌，鋼廠利潤(rùn)大幅下滑，紛紛限產(chǎn)，鋼材商大多虧本經(jīng)營(yíng)、苦苦支撐。鋼廠和鋼材商均感到強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)壓力。鋼材商在對(duì)市場(chǎng)預(yù)期擔(dān)憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價(jià)出貨，爭(zhēng)奪出路，加速了鋼材市場(chǎng)價(jià)格的進(jìn)一步回落。雖然導(dǎo)致這種現(xiàn)象的客觀原因是經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的全球鋼材需求的波動(dòng)和國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，但是鋼材商在行情的大起和大落中同樣發(fā)揮了不容小視的助推作用。正是由于這個(gè)原因，引發(fā)了鋼鐵行業(yè)內(nèi)一系列對(duì)鋼材經(jīng)銷模式的思考。

面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)，如何培育、管理和發(fā)揮下級(jí)商的作用，是急需思考和解決的問(wèn)題。本文結(jié)合當(dāng)前鋼材銷售渠道現(xiàn)狀，重點(diǎn)探討如何激活和發(fā)揮鋼材商的作用，以促進(jìn)我國(guó)鋼鐵業(yè)的健康快速發(fā)展。

一、鋼材銷售渠道再認(rèn)識(shí)

1.商與經(jīng)銷商的區(qū)別辨析

對(duì)于一些國(guó)外企業(yè)來(lái)講商是比較常見(jiàn)的，國(guó)內(nèi)企業(yè)多青睞于經(jīng)銷商。實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)在所稱的商在本質(zhì)上已經(jīng)不是商了，更多具備的是經(jīng)銷商的性質(zhì)，還有些屬于二者的混同體，既是，有時(shí)候又要需要拿錢(qián)買(mǎi)貨，很少有純粹意義上的商，稱其為有一定權(quán)的經(jīng)銷商或買(mǎi)斷商更為合適。

2.商的基本認(rèn)識(shí)

（1）分銷渠道模式

（2）商在渠道中的作用

從商的生存機(jī)制可以看出，不管是用戶商還是純商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動(dòng)機(jī)，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動(dòng)機(jī)和能力對(duì)寶鋼來(lái)說(shuō)都是寶貴資源。

①分擔(dān)鋼廠的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，而不是全部渠道責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都由廠商獨(dú)立承擔(dān)。

②快速分銷產(chǎn)品，使之覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)

商擁有快速分銷的銷售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)、快速分銷的人脈、更豐富的營(yíng)銷手段、并承擔(dān)部分備料功能及對(duì)下游工廠的管控功能。

③傳遞市場(chǎng)信息

商是鋼廠在市場(chǎng)上的“順風(fēng)耳”和“擴(kuò)大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場(chǎng)信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。

（3）商與鋼廠的關(guān)系

①是相互依賴的合作關(guān)系

商與鋼廠各自有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)資格，雙方互不從屬，是一種持續(xù)買(mǎi)賣的契約關(guān)系。對(duì)鋼廠而言，商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金，可以使鋼廠的產(chǎn)品低成本進(jìn)入市場(chǎng)，創(chuàng)造銷量和利潤(rùn)。

②是相互矛盾的合作關(guān)系

日本加工公司的加工能力達(dá)到整個(gè)內(nèi)銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經(jīng)過(guò)加工后的產(chǎn)品。

2.美洲鋼廠

據(jù)估計(jì)，目前通過(guò)美國(guó)金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有5300萬(wàn)噸；在加拿大，通過(guò)金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有750萬(wàn)噸,均占其產(chǎn)量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個(gè)主要渠道分別是庫(kù)存商和加工中心，前者主要服務(wù)于建筑和通用工業(yè)，但也提供加工服務(wù)，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務(wù)于汽車、家電等工業(yè)客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務(wù)。歐洲主要國(guó)家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國(guó)內(nèi)鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設(shè)上堅(jiān)持、直供和自銷相結(jié)合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部簽訂合同，這部分?jǐn)?shù)量占鞍鋼內(nèi)銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨(dú)立，目前除專門(mén)配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對(duì)于一般直銷用戶＋商年度協(xié)議由鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部、鞍鋼國(guó)貿(mào)和一般直銷用戶（或商）三方簽訂，協(xié)議中對(duì)產(chǎn)品和年度數(shù)量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國(guó)貿(mào)與鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部簽訂，然后鞍鋼國(guó)貿(mào)再與用戶（或商）簽訂合同。鞍鋼國(guó)貿(mào)在價(jià)格上只做加法不做減法，由國(guó)貿(mào)總部統(tǒng)一制定加價(jià)標(biāo)對(duì)外公開(kāi)。鞍鋼對(duì)商的資質(zhì)要求較高，要求具有一定的規(guī)模，資金狀況良好，穩(wěn)定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對(duì)商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國(guó)內(nèi)分公司10家(包括1家現(xiàn)貨公司\大連和鲅魚(yú)圈公司),下轄12個(gè)辦事處,有8家國(guó)內(nèi)加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

營(yíng)銷渠道主要有自主分銷、中間商分銷和直銷三種形式，資源各占30%左右；特別是自營(yíng)分銷方面，從1997年以來(lái)，武鋼與物資流通企業(yè)聯(lián)營(yíng)構(gòu)建的渠道逐漸萎縮，先后成立了13個(gè)分公司實(shí)現(xiàn)了自有渠道委托經(jīng)營(yíng)，并在本部開(kāi)始了前后一體的物流中心建設(shè)工作。

第4篇：渠道管理范文

目標(biāo)的達(dá)成與實(shí)現(xiàn)，并不是一蹴而就的。而是需要四川移動(dòng)在明確上述目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)要的分解，將其制定為以下四個(gè)步驟，實(shí)現(xiàn)建立一套完善的渠道管理制度，完善的渠道管理制度。并將這四步之間的關(guān)系進(jìn)行有機(jī)的整合。

1）明確目標(biāo)

目標(biāo)直接影響行動(dòng)的方向。在確定目標(biāo)之后，對(duì)于各渠道中的成員而言，自身未來(lái)一段時(shí)間行動(dòng)的方向才得以明確。因此，第一步就需要四川移動(dòng)將公司的總目標(biāo)分解到整個(gè)渠道體系上，伺候，再根據(jù)各個(gè)渠道在整個(gè)銷售過(guò)程中所具備的具體作用來(lái)確定各自的銷售目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)講，銷售目標(biāo)主要包含了收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)以及客戶忠誠(chéng)度三大類。收入目標(biāo)主要針對(duì)新增客戶；利潤(rùn)目標(biāo)，主要是指通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的有效利用，對(duì)能夠帶來(lái)利潤(rùn)的老客戶實(shí)現(xiàn)保留，針對(duì)存量市場(chǎng)，提高老客戶的業(yè)務(wù)使用量；客戶忠誠(chéng)度，最關(guān)鍵的就是需要各渠道的人員改善自身對(duì)不同客戶的服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)滿意度，忠誠(chéng)度的保留。

2）確定評(píng)價(jià)制度

完善的評(píng)價(jià)制度的制定，需要經(jīng)過(guò)以下兩個(gè)關(guān)鍵步驟：其一，確定渠道評(píng)價(jià)指標(biāo)；其二，實(shí)現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)化，獲取最關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的獲取以及優(yōu)化過(guò)程，就需要評(píng)價(jià)制度的制定者以及參與者對(duì)銷售過(guò)程中渠道成員所承擔(dān)的具體責(zé)任進(jìn)行直接、有效的思考，以實(shí)現(xiàn)制定一個(gè)具備具體發(fā)展量、明確時(shí)間表等特質(zhì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3）規(guī)劃渠道行為

評(píng)價(jià)制度的明確與制定，只是幫助移動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)了渠道體系現(xiàn)有水平與實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)所需水平之間的差距的認(rèn)清。而這一關(guān)系的明確只是第一步，最關(guān)鍵的還是彌補(bǔ)上述差距，達(dá)到銷售目標(biāo)，所需要采取的行動(dòng)以及措施。因此，實(shí)現(xiàn)渠道行為的規(guī)劃，明確每個(gè)渠道為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須采取哪些具體的行動(dòng)，也是加強(qiáng)渠道管理體系的重要手段。

4）激勵(lì)渠道成員

第5篇：渠道管理范文

關(guān)鍵詞　關(guān)系營(yíng)銷　渠道管理　伙伴關(guān)系　戰(zhàn)略聯(lián)盟

1　關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與

關(guān)系營(yíng)銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷特例的，并于20世紀(jì)80年代末成為一門(mén)科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對(duì)營(yíng)銷交換過(guò)程，特別是企業(yè)與顧客接觸過(guò)程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開(kāi)展市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷活動(dòng)的前提。關(guān)系營(yíng)銷學(xué)者以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語(yǔ)，經(jīng)過(guò)一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷理論體系。關(guān)系營(yíng)銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)，而且關(guān)系營(yíng)銷理論是對(duì)營(yíng)銷學(xué)從理論到的有益補(bǔ)充。

，關(guān)系營(yíng)銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門(mén)派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營(yíng)銷理論中，有兩個(gè)重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究?jī)A向。IMP關(guān)系營(yíng)銷理論從對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商與客戶之間長(zhǎng)期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買(mǎi)賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)關(guān)系的研究，多種關(guān)系間的聯(lián)系和，并把企業(yè)看成是處于買(mǎi)賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買(mǎi)賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2　渠道關(guān)系的親密化

近年來(lái)，理論界有相當(dāng)一部分人開(kāi)始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過(guò)建立親密無(wú)間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開(kāi)展。事實(shí)上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。

在這場(chǎng)一邊倒的爭(zhēng)論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問(wèn)題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí)，它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢(qián)上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來(lái)解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。

3　關(guān)系營(yíng)銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍

3．1　關(guān)系營(yíng)銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對(duì)其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響，即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系，由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢(shì)和無(wú)形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益

供銷關(guān)系中，當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí)，改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本，而且也可能降低總成本。如采購(gòu)和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫(kù)存的需要。佳能就是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡(jiǎn)化加工，從而降低總成本的。所以，有時(shí)企業(yè)可以增加外購(gòu)?fù)度氲拈_(kāi)銷而降低總成本，把外購(gòu)?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購(gòu)?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無(wú)購(gòu)買(mǎi)關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開(kāi)發(fā)，并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過(guò)加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國(guó)零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢(shì)。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國(guó)，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過(guò)對(duì)美國(guó)和歐洲的1500對(duì)制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．2　合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語(yǔ)在營(yíng)銷渠道中出現(xiàn)的頻率越來(lái)越高。這些術(shù)語(yǔ)所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時(shí)交流部門(mén)有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營(yíng)銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個(gè)階段是對(duì)現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評(píng)估；第三個(gè)階段，制造商必須定時(shí)評(píng)估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的。

營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無(wú)法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（Louis Stern）與艾－安瑟理（Adel I. Ei-Ansary）認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來(lái)說(shuō)，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會(huì)非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對(duì)另一方誠(chéng)實(shí)度的信心。而性滿足( eco?鄄nomic satisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員，從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多，其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個(gè)基本因素對(duì)所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間，聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無(wú)法很快被建立起來(lái)。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4　結(jié)束語(yǔ)

關(guān)系營(yíng)銷是營(yíng)銷上的一大突破，由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問(wèn)題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營(yíng)銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個(gè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。

文獻(xiàn)

1　Coughlan A.T， Anderson E， Stern L.W， EIAnsary A.I，Marketing Channels.（6th ed）［M］N.J: Prentice-Hall Inc， 2001

2　Rosenbloom B， Marketing Channels: A Man? agement View.（6th ed.）［M］．T.X: Dryden

Press， 1999

3　Frederick E. Webster， Jr.， Role of the Industrial Distributor［J］．Industrial Market?ing Management 1978（8）

第6篇：渠道管理范文

【關(guān)鍵詞】本土企業(yè)；營(yíng)銷渠道；渠道管理

1.認(rèn)識(shí)“營(yíng)銷渠道”

菲利普·科特勒的最新著作提出：營(yíng)銷渠道(Marketing Channels)是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。營(yíng)銷渠道也稱貿(mào)易渠道(Trade Channels)或分銷渠道(Distribution Channels)?？系戏蚝退沟贍柦o分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指“當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶移動(dòng)時(shí)，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過(guò)的途徑”。

營(yíng)銷渠道使產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程順暢、高效，消除或縮小產(chǎn)品供應(yīng)和消費(fèi)需求在時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品品種和數(shù)量上的差異，其本質(zhì)在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，營(yíng)銷渠道承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換，是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。選擇渠道和進(jìn)行渠道管理 ,降低渠道管理成本是企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ,營(yíng)銷渠道策略研究的重要內(nèi)容。因此，企業(yè)營(yíng)銷渠道應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。

2.本土企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀

“誰(shuí)掌握了流通渠道，誰(shuí)就掌握了未來(lái)”，這已經(jīng)是被大家廣泛認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則。近幾年，國(guó)內(nèi)本土企業(yè)在銷售渠道管理方面做出了很大的努力。

2.1在管理理念層面上，越來(lái)越多的管理者已經(jīng)有了很深刻的認(rèn)識(shí)

營(yíng)銷渠道已成為建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而非僅作為一項(xiàng)管理的職能與日常運(yùn)作。同時(shí)渠道策略也趨于強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是能夠使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持有效生存與發(fā)展的能力，是企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲取持續(xù)優(yōu)勢(shì)的源泉。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，保證這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷管理體制已經(jīng)成為企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.2在具體操作層面上，當(dāng)前企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行了許多變革和創(chuàng)新

2.2.1從渠道的長(zhǎng)度與寬度來(lái)看

渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化，“短寬型渠道”日益興盛。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)層次分明的模式，直接向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售的基本營(yíng)銷策略，也就是采取短寬型渠道。

2.2.2從渠道類型的選擇來(lái)看

由單一渠道轉(zhuǎn)向更多的多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉(cāng)儲(chǔ)式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運(yùn)用。如今，隨著市場(chǎng)細(xì)分和潛在渠道的增加，越來(lái)越多的公司采用多元化市場(chǎng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。

2.2.3從渠道成員的合作方式來(lái)看

傳統(tǒng)的形式是交易型，而現(xiàn)代則多為“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，且主要采取垂直型營(yíng)銷系統(tǒng)。在垂直市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系內(nèi)制造商、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個(gè)統(tǒng)一體，即制造商與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運(yùn)作方式來(lái)看

以總經(jīng)銷商為中心的推進(jìn)式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動(dòng)模式漸漸抬頭，從而提出了“逆向渠道”的概念。逆向模式是指從營(yíng)銷渠道的末端開(kāi)始，向上考慮整條渠道的選擇，即根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級(jí)經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過(guò)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

3.本土企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理的建議

營(yíng)銷渠道已成為建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉。而生產(chǎn)商通過(guò)營(yíng)銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本?，F(xiàn)代渠道改革創(chuàng)新的重心在于服務(wù)，其根本目的也是通過(guò)提供更優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來(lái)贏取顧客。渠道理論的發(fā)展與渠道管理實(shí)踐是相輔相成的，渠道實(shí)踐促進(jìn)渠道理論研究，渠道理論引導(dǎo)渠道實(shí)踐發(fā)展。同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到任何一種渠道都無(wú)法解決所有問(wèn)題，根據(jù)具體環(huán)境，正確選擇基本渠道模式才有助于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，并帶來(lái)營(yíng)銷的巨大成功。

針對(duì)目前我國(guó)本土企業(yè)的營(yíng)銷渠道管理實(shí)踐中存在的一些問(wèn)題，具體建議有：

（1）進(jìn)一步跟蹤渠道理論研究新方向，實(shí)踐的新發(fā)展需要新的理論來(lái)解釋和指引，特別是關(guān)注網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)條件下如何進(jìn)行渠道管理。

第7篇：渠道管理范文

隨著信息技術(shù)和Internet技術(shù)的快速發(fā)展和日益成熟，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷革新，網(wǎng)絡(luò)信息化管理逐漸成為計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中很具有發(fā)展前途的一個(gè)方向[1]。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，不同于傳統(tǒng)的時(shí)代，我們獲取信息和資源的方式發(fā)生了很大的改變，信息和資源的共享已經(jīng)成為未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)逐漸滲透到電信業(yè)務(wù)中。在這種新時(shí)代的背景下，如何才能使得電信自身吸引更多的客戶，最大程度的滿足客戶不同程度上的需求[2]，在留住電信老客戶的同時(shí)來(lái)挖掘一些新的客戶，努力的為這些客戶提供優(yōu)良的服務(wù)，滿足客戶的需求，減少客戶的流失，提高電信自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這些都是各大電信主管部門(mén)當(dāng)前所面臨解決的重要問(wèn)題[3]。

2系統(tǒng)分析

（1）系統(tǒng)需求分析。通過(guò)對(duì)某電信渠道管理業(yè)務(wù)的詳細(xì)分析，從而為了滿足先關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況的需要，本文中的渠道管理系統(tǒng)的核心功能主要分為三個(gè)子系統(tǒng)：渠道操作管理子系統(tǒng)、渠道監(jiān)控管理子系統(tǒng)、渠道分析管理子系統(tǒng)。（2）系統(tǒng)主要功能分析。目前，在信息化建設(shè)方面，某電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)已經(jīng)建設(shè)了綜合營(yíng)帳管理系統(tǒng)、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、大客戶系統(tǒng)等都投入使用，并且取得了一定的成績(jī)。分析集團(tuán)目前現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)和系統(tǒng)架構(gòu)可知，從中可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際上電信集團(tuán)的基站、基本的通信網(wǎng)絡(luò)、交換機(jī)等基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為用戶提供了豐富的基礎(chǔ)資源信息，從某種程度上來(lái)說(shuō)，是電信集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)基礎(chǔ)的資源平臺(tái)。營(yíng)帳系統(tǒng)是利用電信現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)資源最終為用戶提供不同種類的不同形式的產(chǎn)品以及服務(wù)。計(jì)費(fèi)系統(tǒng)為用戶提供最基礎(chǔ)的使用產(chǎn)品以及服務(wù)的費(fèi)用的一種依據(jù)?？蛻舴?wù)系統(tǒng)主要是為了電信集團(tuán)提供一個(gè)統(tǒng)一的形象窗口，提升電信集團(tuán)的客戶服務(wù)形象。在電信的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)入到市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的過(guò)程中，目前還沒(méi)有一個(gè)真正的信息系統(tǒng)給予這種業(yè)務(wù)一定的支持與幫助。電信的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)僅僅只是電信格局下的一種非常被動(dòng)的銷售模式，主要是用戶主動(dòng)的上門(mén)進(jìn)行電信的各種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的銷售。因此基于以上的分析，如何更好的拓展電信的業(yè)務(wù)營(yíng)銷渠道的主動(dòng)銷售模式，從直銷模式、經(jīng)銷模式、承銷模式、合作營(yíng)業(yè)廳模式等。營(yíng)銷渠道管理系統(tǒng)就是在這種背景下產(chǎn)生的，該管理系統(tǒng)能夠解決電信產(chǎn)品和渠道以及最終的用戶之間的一種傳輸過(guò)程的信息化管理，為電信的產(chǎn)品最終有效地銷售給用戶，并且提供相應(yīng)的信息化的支持。（3）功能模塊圖。系統(tǒng)功能模塊圖如圖1所示。（4）系統(tǒng)架構(gòu)。本系統(tǒng)的總體功能是建立在滿足多級(jí)用戶在網(wǎng)絡(luò)上對(duì)相關(guān)電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)的信息進(jìn)行訪問(wèn)和管理，為電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)業(yè)務(wù)渠道管理系統(tǒng)提供一個(gè)高效安全的管理軟件，從而提高電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)業(yè)務(wù)渠道管理系統(tǒng)的利用率等，能很好的規(guī)范電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)業(yè)務(wù)渠道管理單位內(nèi)部的管理機(jī)制，并且具有良好的人機(jī)交互界面。電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)業(yè)務(wù)渠道管理系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)模型，主要有七個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成：基礎(chǔ)信息管理、日常管理、考核評(píng)估管理、銷售管理、庫(kù)存管理、消息管理和系統(tǒng)管理。

3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

系統(tǒng)在是J2EE體系下基于JSP技術(shù)實(shí)現(xiàn)，下面以經(jīng)銷商管理為例對(duì)實(shí)現(xiàn)效果進(jìn)行介紹。經(jīng)銷商管理實(shí)現(xiàn)效果如圖2所示。

4總結(jié)與展望

第8篇：渠道管理范文

訊：零售業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)渠道支持，就傳統(tǒng)零售和電商的特征來(lái)看，電商最大的作用就是將渠道簡(jiǎn)化、價(jià)格、產(chǎn)品透明化，線下多渠道管理、用戶差異化帶來(lái)的產(chǎn)品、價(jià)格混亂現(xiàn)象得到了有效的改善;

傳統(tǒng)零售業(yè)，交易在線下完成，同一產(chǎn)品受時(shí)間、空間的限制，不能保證價(jià)格的相對(duì)一致性，不同的客戶類型需求不一致、話語(yǔ)權(quán)不同，使傳統(tǒng)的零售渠道在價(jià)格、產(chǎn)品管理上存在重大的困難;從類別上可以將用戶大致分為企業(yè)用戶、政府用戶、分銷商(包含商)和終端消費(fèi)者，這一模式存在以下幾大弊端：首先，客戶的開(kāi)發(fā)、維護(hù)周期過(guò)長(zhǎng)、缺乏穩(wěn)定性、成本過(guò)高，企業(yè)和政府用戶往往是通過(guò)特殊關(guān)系或者招投標(biāo)建立起來(lái)的聯(lián)系，從產(chǎn)品需求的提出、到內(nèi)部審核、采購(gòu)?fù)枰粋€(gè)月以上的時(shí)間，而且在這一過(guò)程中要不斷的維護(hù)客戶關(guān)系，期間花費(fèi)的維護(hù)成本很難控制，這種關(guān)系和人員有很大的關(guān)聯(lián)性，一旦人員更迭，企業(yè)多年努力建立起來(lái)的渠道就可能不復(fù)存在;其次，線下零售往往在各類用戶上執(zhí)行不同的價(jià)格、產(chǎn)品策略;特別是做為需求方的企業(yè)和政府用戶，往往單一訂單的采購(gòu)量和金額較高，需要零售商在價(jià)格上比出售給終端消費(fèi)者的更低一些，不同的企業(yè)和政府用戶話語(yǔ)權(quán)的不同，在面對(duì)這些體量較大的用戶時(shí)，企業(yè)往往著眼于短期的銷售目標(biāo)做出讓步，對(duì)同一產(chǎn)品給出不同的價(jià)格，結(jié)果就是造成了自身產(chǎn)品價(jià)格體系的日益混亂;三是、企業(yè)的利潤(rùn)被各種渠道侵蝕，規(guī)模不足以彌補(bǔ)企業(yè)的損失;企業(yè)的利潤(rùn)模式類似于金字塔式，渠道越深，利潤(rùn)被拆分的越多，做為一級(jí)渠道源頭的零售企業(yè)利潤(rùn)占有往往是最低的。由于價(jià)格一降再降，利潤(rùn)水平也隨之被不斷的降低，量的增長(zhǎng)不足以支撐不斷增長(zhǎng)的營(yíng)銷和管理費(fèi)用;

電商的運(yùn)作模式是將線下的多渠道管理統(tǒng)一到線上，同樣的商品在時(shí)間、空間上可以保持連續(xù)性與一致性，且對(duì)不同的客戶能保持價(jià)格、產(chǎn)品唯一，也就是將多渠道簡(jiǎn)化為一條渠道;隨著電商模式的不斷發(fā)展，綜合類電商往往對(duì)渠道有很強(qiáng)的把控能力，可以做到口徑一致，而作為新晉的垂直類電商，建立初期為了能夠獲得足夠的消費(fèi)支撐，在O2O概念的引導(dǎo)下，做出雙線發(fā)展的策略時(shí)，往往又陷入到了渠道失控的誤區(qū);由于線上活動(dòng)形式多樣、頻繁，線下渠道很難和線上做到完全的一致，產(chǎn)品SKU數(shù)量不足，產(chǎn)品線上、線下差異化無(wú)法實(shí)現(xiàn)，最終的結(jié)果就是同樣的產(chǎn)品線上、線下出現(xiàn)了不同價(jià)的局面;多渠道管理在不斷的透支企業(yè)的利潤(rùn)，是客戶資源分化，作為企業(yè)核心戰(zhàn)略定位的電商業(yè)務(wù)由于線下渠道的干擾和資源侵蝕，無(wú)法獲得長(zhǎng)足發(fā)展;

所以，定位于電商的企業(yè)明確自身的戰(zhàn)略，電商的核心用戶應(yīng)該是終端的消費(fèi)者，在整個(gè)渠道建立過(guò)程中，必須明確不同階段的策略，短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)不同的價(jià)格策略，但是作為核心資源的線上用戶必須得到更多的資源，且要將線下的渠道不斷的簡(jiǎn)化和淘汰，使線上成為最終的渠道。(來(lái)源:速途專欄)

第9篇：渠道管理范文

移動(dòng)公司主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)業(yè)務(wù)，如通話業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)流量業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)等，且該類移動(dòng)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷包含著質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格等方面，因此移動(dòng)公司必須重視對(duì)人力、物力、技術(shù)方面的投入及對(duì)員工的培訓(xùn)，同時(shí)應(yīng)用領(lǐng)先的通信技術(shù)，以滿足用戶的需求。營(yíng)銷渠道作為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品價(jià)值的必要途徑。目前，我國(guó)通信市場(chǎng)已被電信、聯(lián)通及移動(dòng)公司素壟斷，而此類通信企業(yè)既要應(yīng)對(duì)流量分流的競(jìng)爭(zhēng)，又要抵御同等級(jí)相關(guān)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，因此移動(dòng)公司必須切實(shí)增加自身的營(yíng)銷范圍，以提高業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的覆蓋率，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的管理。為此，本文筆者結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，淺析移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理。

二、移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道管理的現(xiàn)狀

盡管移動(dòng)公司就營(yíng)銷渠道的管理已投入大量的人力、物力及財(cái)力，但現(xiàn)階段存在的問(wèn)題亦是相當(dāng)突出。本章節(jié)主要從下列三方面淺析移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道管理的現(xiàn)狀。

1.營(yíng)銷渠道零散

現(xiàn)階段，通信企業(yè)所采取的營(yíng)銷渠道為與商及店合作，但通信企業(yè)對(duì)各商及店的限制較少，因此移動(dòng)公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)較分散，且難以有效管理。此外，移動(dòng)公司對(duì)各代銷店的監(jiān)控與管理缺乏有效性，也未向各代銷店提供任何技術(shù)方面的支持，因此各代銷店的服務(wù)水平普標(biāo)較低。

2.“精確營(yíng)銷”機(jī)制不健全

所謂精確營(yíng)銷，是指就特定的用戶提供特定的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。特定用戶是移動(dòng)公司相當(dāng)重要的用戶群體，因此潛藏著廣闊的市場(chǎng)。然而，移動(dòng)公司尚未就該部分特定用戶群體投入足夠的人力及技術(shù)。

3.與代銷店的聯(lián)系脫節(jié)

若移動(dòng)業(yè)務(wù)的消費(fèi)群體足夠大，則代銷店能為移動(dòng)公司拓寬營(yíng)銷渠道提供重要的途徑。然而，移動(dòng)公司與各代銷店間的聯(lián)系嚴(yán)重脫節(jié)，且代銷店經(jīng)營(yíng)過(guò)程，移動(dòng)公司也未就傭金數(shù)量與商協(xié)商，因此商僅為依靠移動(dòng)業(yè)務(wù)盈利的個(gè)體。此外，商銷售的重心也多為利潤(rùn)更加豐厚的通信終端方面。由此可見(jiàn)，移動(dòng)公司必須結(jié)合現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理。

三、移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理策略

企業(yè)若要市場(chǎng)長(zhǎng)足發(fā)展，則必須建立起更具經(jīng)濟(jì)效益的營(yíng)銷渠道。移動(dòng)公司的發(fā)展過(guò)程，營(yíng)銷渠道能為企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，同時(shí)也能為企業(yè)的廣告及服務(wù)發(fā)揮示范性作用。但結(jié)合前文可知，移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀尚待改觀。本文認(rèn)為移動(dòng)公司必須從經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及客戶滿意度角度，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的管理，以增強(qiáng)移動(dòng)公司與相關(guān)移動(dòng)通信企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。為此，本章節(jié)著重從下列方面闡述移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理策略。

1.實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略

就移動(dòng)公司商多的特點(diǎn)，本文認(rèn)為移動(dòng)公司應(yīng)結(jié)合商的檔次，實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略，且必須理清差異化管理商與營(yíng)銷渠道兩者間的內(nèi)在聯(lián)系。差異化管理戰(zhàn)略最先由經(jīng)濟(jì)學(xué)家MichaelE.Porter提出。依此概念，移動(dòng)公司應(yīng)就不同檔次的商采取差異化的管理，即把管理進(jìn)行差異細(xì)分化。就手機(jī)大賣場(chǎng)類及合作營(yíng)業(yè)廳類的商，移動(dòng)公司應(yīng)加大管理力度，如組織營(yíng)業(yè)員就對(duì)客流程參加系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程；組織營(yíng)業(yè)員親臨各主要營(yíng)業(yè)廳進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)；督促營(yíng)業(yè)員提供規(guī)范化的服務(wù)；就業(yè)務(wù)知識(shí)方面對(duì)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行不定期的抽查或培訓(xùn)，以使所有營(yíng)業(yè)員均能掌握與移動(dòng)業(yè)務(wù)相關(guān)的基本業(yè)務(wù)知識(shí)及及時(shí)掌握新的移動(dòng)業(yè)務(wù)，以確保營(yíng)業(yè)員對(duì)客戶的推薦及介紹準(zhǔn)確到位，從而提升移動(dòng)公司新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率，注意移動(dòng)公司應(yīng)就成功推廣新業(yè)務(wù)的商進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；合作營(yíng)業(yè)廳的所有營(yíng)業(yè)員均應(yīng)著規(guī)范的服裝，以提高消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳的信賴程度及維護(hù)移動(dòng)公司的整體形象；就銷售SIM業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)好的合作營(yíng)業(yè)廳開(kāi)展部分促銷活動(dòng)，如話費(fèi)的預(yù)存贈(zèng)送或手機(jī)捆綁銷售等活動(dòng)，以刺激消費(fèi)人群的消費(fèi)欲望及提高移動(dòng)業(yè)務(wù)的保網(wǎng)率。就專營(yíng)店級(jí)別的商而言，店內(nèi)的擺放必須規(guī)范到位，且安排上一級(jí)渠道經(jīng)理對(duì)店內(nèi)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行專項(xiàng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并由移動(dòng)公司市場(chǎng)部專管業(yè)務(wù)人員就業(yè)務(wù)的培訓(xùn)進(jìn)行不定期的抽查考核，同時(shí)商的酬金及渠道經(jīng)理的工資均與抽查結(jié)果掛鉤；安排專人就業(yè)務(wù)宣傳進(jìn)行不定期的宣傳指導(dǎo)及檢查，且注意宣傳資料的更新必須及時(shí)，若指定專營(yíng)店及指定專營(yíng)代收銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終端產(chǎn)品，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須嚴(yán)肅處理，而就嚴(yán)格執(zhí)行公司制度且銷售業(yè)績(jī)較高的商，則應(yīng)追加獎(jiǎng)勵(lì)或升商級(jí)別；安排渠道經(jīng)理為商不定期的制作營(yíng)銷策劃方案，以提升移動(dòng)公司的市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)新增率。

2.建立立體的營(yíng)銷渠道

移動(dòng)公司若要加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的管理，則應(yīng)建立起立體的營(yíng)銷渠道。為此，本節(jié)分別從下列方面闡述如何建立起更加立體的營(yíng)銷渠道。⑴實(shí)行“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。移動(dòng)公司對(duì)社會(huì)資源的利用應(yīng)充分體現(xiàn)出選擇性的特點(diǎn)，以拓寬企業(yè)自身的營(yíng)銷渠道，因此移動(dòng)公司應(yīng)實(shí)行“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”：①統(tǒng)一準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，即制定商開(kāi)展進(jìn)行活動(dòng)的相關(guān)條件，如人員培訓(xùn)、工商注冊(cè)、移動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)議等；②統(tǒng)一管理充值繳費(fèi)的地點(diǎn)，若商同意業(yè)務(wù)，則公司應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的扶持，如對(duì)店及商進(jìn)行相應(yīng)的資金補(bǔ)貼等；③標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，即對(duì)票據(jù)、資金、業(yè)務(wù)數(shù)量、售后業(yè)務(wù)、服務(wù)質(zhì)量及款項(xiàng)等進(jìn)行規(guī)范化的考核管理。⑵實(shí)行激勵(lì)管理。移動(dòng)公司必須重視就公司員工及店員工實(shí)行激勵(lì)管理，以拓寬公司的營(yíng)銷渠道及提升公司的營(yíng)銷效率。激勵(lì)管理的實(shí)現(xiàn)步驟為：①采取目標(biāo)激勵(lì)的方式激勵(lì)營(yíng)銷人員，同時(shí)以用戶滿意度及銷售增長(zhǎng)等指標(biāo)來(lái)考核營(yíng)銷人員的銷售績(jī)效，以提高營(yíng)銷人員的積極性，并最終達(dá)到營(yíng)銷的目的。②采取目標(biāo)激勵(lì)的方式激勵(lì)商，但此激勵(lì)過(guò)程必須注意，商是以自己營(yíng)利為目的的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)團(tuán)體，且商是客戶的購(gòu)買(mǎi)及公司的銷售代表，因此移動(dòng)公司應(yīng)為商提供各種優(yōu)惠政策、經(jīng)營(yíng)信息及技術(shù)指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)公司與商雙贏。

四、結(jié)束語(yǔ)