財務預算的主要特征精選(九篇)

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第1篇：財務預算的主要特征范文

關鍵詞:企業(yè)；財務預算管理；發(fā)展；機制

一、財務預算管理的涵義及其主要特征

在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，財務是必不可少的一個重要分支。每個企業(yè)都會針對公司的財務狀況制定合理的工作安排。其中，企業(yè)的預算包括多方面的財務內容。財務預算管理又屬于企業(yè)預算管理中的一個分支，它承擔的主要工作就是對企業(yè)的財務狀況進行統(tǒng)計與分析，在此基礎上做出符合企業(yè)運營的安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。財務預算管理工作一直都是企業(yè)對于經營過程的內部控制管理機制，它的管理特征也比較明顯。具體可以概括為全面性、機制性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性以及科學性。其中全面性又包括全程性和全員性，企業(yè)的經營過程中會涉及到編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效以及獎罰等多方面的流程工作與內容，企業(yè)會針對這些內容做出合理的預算管理，所表現的過程就是全程預算管理。同樣的，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和科學性也是財務預算管理工作的重要特征。戰(zhàn)略性是指這項工作會根據企業(yè)的運營與發(fā)展來制定財務預算，換句話說，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略就是財務預算管理的根本導向，企業(yè)發(fā)展的狀況與財務管理二者相互聯系并作用,直接掛鉤在一起。系統(tǒng)性就是顯而易見的財務預算管理特征之一了，任何企業(yè)的財務預算管理工作都不能離開系統(tǒng)性，多個環(huán)節(jié)構成的整體少不了系統(tǒng)性的調節(jié)作用，假設部分部門在這個預算過程中，未能達成基本目標，那么就會對其他部門的相關工作造成影響。

二、企業(yè)運作過程中財務管理的作用

(一)它是企業(yè)發(fā)展中的重要保障

企業(yè)發(fā)展過程中，會涉及到方方面面的工作內容。不管是任何活動，都需要獲得企業(yè)財務的支持，因為前期沒有一個合理的預算過程，后期的工作很難開展和發(fā)展。任何一個環(huán)節(jié)一旦缺少了財務的支持，將會減少一些企業(yè)在外的一些發(fā)展機會。每個企業(yè)的發(fā)展中，都會有一套自己的管理體制和機制，財務預算管理屬于其中一部分。管理模式要適應企業(yè)的發(fā)展需要，財務預算工作要大力配合企業(yè)的運行與發(fā)展。

(二)它是企業(yè)規(guī)避財務風險的有效途徑

企業(yè)規(guī)避財務風險的基本途徑就是控制好企業(yè)的財務運營成本，企業(yè)規(guī)避財務風險的根本就是為了使企業(yè)的經營長期獲利。從實際情況來看,第一，可以有效地規(guī)避投資風險和籌資風險。每個企業(yè)的運營過程中不可避免的會出現投資風險和籌資風險的問題，要想避免問題的發(fā)生，就要從根本上控制好財務的預算。企業(yè)進行投資和籌資的主要依據就是資金的結構問題，企業(yè)的流動資金一旦出現問題，就會導致企業(yè)利潤的降低。有的企業(yè)想在短期內增加公司的收益，而不得不采取一些其他的獲利措施，但是有些企業(yè)未曾深遠的考慮過這種短期負債的形式會對企業(yè)造成怎樣的影響，一旦企業(yè)的發(fā)展中出現其他的相關問題，就會直接財務的風險。第二，可以有效地規(guī)避資金回收的風險。就企業(yè)運作的整體情況而言，一般性質的企業(yè)在回收資金時，都會存在各種各樣的風險。這種資金回收的風險具有不可控因素，無法準確的估算與確定具體的資金數額，因為本身資金風險就是一個非概率事件。企業(yè)的運行與發(fā)展,要進一步依托強有力的財務管理工作。當做好財務預算的管理工作時，就能對資金的回收風險作出合理把控和預防，為回收資金提供強有力的保障。

三、結束語

財務管理是企業(yè)管理的中心，而最高境界是全面預算管理。所以，總的來說，財務預算管理真的是企業(yè)發(fā)展中的核心與關鍵，預算管理工作的好壞直接能夠影響到企業(yè)的運營與發(fā)展。一個有潛力的企業(yè)，會根據自己企業(yè)的實際運營狀況制訂出符合本企業(yè)實際的財務預算管理計劃。當然，還要樹立起正確的戰(zhàn)略思想，有效加強財務預算管理環(huán)節(jié)的各項措施?？偠灾槍σ陨蠈ζ髽I(yè)發(fā)展中財務預算管理工作的涵義與特征的分析，讓我們更加明確了財務預算管理工作在企業(yè)發(fā)展中的重要地位與作用，它是保障企業(yè)發(fā)展與運營的基礎，也是控制與規(guī)避各種風險的有效途徑，因此，提高財務部門的管理水平，才能促使企業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻:

[1]鄭祖海.論企業(yè)管理中財務預算管理的重要作用[J].現代經濟信息,2012,(22)

第2篇：財務預算的主要特征范文

校預算管理的主要特征：

（一）“統(tǒng)一領導，分級管理”的財務管理體制。高等學校實行“統(tǒng)一領導、集中管理”的財務管理體制；規(guī)模較大的學校實行“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理體制。其主要特征是在學校建立健全財經規(guī)章制度，明確高等學校財務工作實行校（院）長負責制。符合條件的高等學校，設置總會計師，協助校（院）長全面領導學校的財務工作。凡設置總會計師的高等學校，不設與總會計師職權重疊的副校（院）長代行總會計師職權。高等學校必須單獨設置財務處（室），作為學校的一級財務機構，在校（院）長和總會計師的領導下，統(tǒng)一管理學校的各項財務工作，不得在財務處（室）之外設置同級財務機構。高等學校內后勤、科技開發(fā)、校辦產業(yè)及基本建設等部門因工作需要設置的財務機構，只能作為學校的二級財務機構，其財會業(yè)務接受財務處（室）的統(tǒng)一領導。高等學校二級財務機構必須遵守和執(zhí)行學校統(tǒng)一的財務規(guī)章制度，接接受財務處（室）的監(jiān)督和檢查。

（二）“量入為出，收支平衡”的財務管理原則。收入預算和支出預算的平衡對學校事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起著至關重要的作用。預算編制既要實事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩(wěn)健的原則，同時應堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創(chuàng)收。只要是合法，合規(guī)的都必須加以充分利用。高等學校的事業(yè)屬性決定財務管理的中心必然是以預算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實現教育資源的優(yōu)化配置才是預算管理的本質所在。

（三）“以人為本，共同參與”的協調管理方式。高校財務管理需要全校上下的協調配合。學校財務部門與各預算單位應共同參與討論，相互溝通，提高預算指標的可靠性。事在人為，人是生產要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務預算工作的保證。只要部門齊心協力，全體員工共同努力，就能編制出促進學校資源最優(yōu)配置，實現學校最大目標的財務預算。

預算改革對預算管理的影響

作為以支出為目的的非贏利性組織，預算管理是其最重要的管理方式，是財務管理的核心。高等學校財務管理的好壞將直接關系到高等學校事業(yè)計劃的完成情況，直接影響到高等學校各項資金的使用效益。作為國家事業(yè)單位的重要組成部分-高校，部門預算改革將對其預算管理產生意義深遠的影響。高等學校的預算管理向來是高校財務部門的重點工作，財務部門一般都專設科室對學校的預算收入，支出進行測算。對預算支出進行分配，控制，對收入支出結構進行分析，以便為學校領導和各有關方面提供決策，參謀信息。高等學校的預算管理實質是一種目標管理，強調的是預算的分配，高校財務部門這種僅行使目標管理方式下的預算管理，不僅使財務部門滿足于預算管理的現狀，而且使得高等學校的各個方面和其他職能部門認為財務部門行使預算管理只能以此為界。此次部門預算改革重點側重于“反映細化某一部門的全部收支情況，強調部門行使職能過程中各項預算的全過程管理，突出預算的事前控制作用，實現了預算自微觀管理的延伸?！彼?，今后高等學校預算管理也必然由目標管理轉向預算管理。

筆者認為，加強高等學校預算管理，不僅對我國高等教育事業(yè)的發(fā)展具有重要意義，亦將是落實科教興國戰(zhàn)略的一個具體表現。在此就目前高等學校預算管理中存在的問題提出建議和對策，以期達到加強學校預算管理，提高財務管理水平的目的。

（一）由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性，對學校事業(yè)計劃缺乏長期規(guī)劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續(xù)性。高校預算一般是編制一年執(zhí)行一年。預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。隨著教育的社會地位不斷提高，高校開始中長期發(fā)展規(guī)劃，但是在編制過程中，收入支出的預算沒有按照學校當年事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和任務的有關標準和定額編制，僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定。這種方法會使預算和實際數發(fā)生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的。但是這種發(fā)展規(guī)劃尚與學校的資金供求計劃脫節(jié)，沒有相應的學校預算的保證，這種缺乏連續(xù)性的預算不利于學校規(guī)劃的實施。由于產生對“基數”確定的不公平性，也因此使部分預算編制缺乏科學性。

（二）預算管理虛，資金管理散。在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統(tǒng)，難以令高校的預算管理部門對由于預算執(zhí)行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節(jié)，資金體外循環(huán)嚴重，事前監(jiān)督不嚴，事中控制不力，事后審計監(jiān)督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全口徑預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執(zhí)行情況。

（三）預算控制力度不夠，指標下達時間置后。事前，由于編制時間及指標下達的置后，根本不可能進行事前的控制；事中，沒有制定有效的控制制度，使得無章可循；事后，對預算執(zhí)行情況的分析不夠詳實，與同行業(yè)的比較不夠。而且通常預算指標的下達在預算年度的5，6月份，而這時已有1/2的經濟業(yè)務成為過去，無法進行事前事中控制，成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。高校的預算是反映學校年度內所要完成的事業(yè)計劃和工作內容，同時也反映學校的事業(yè)發(fā)展和規(guī)模。所以，如果預算編制的時間置后，必然會使學校管理的有效性降低。

面對高等學校預算管理中存在的問題，筆者提出以下幾點建議：

加強預算執(zhí)行力度，強化預算約束力

建立學校內部預算管理體系是與學校內部的財務管理體制相適應的。它是靠有效的內部責任制度和完善的內部組織結構運行的。預算管理的組織體系極其運行機制是執(zhí)行預算，實現預算目標的組織保障。已經審定的財務預算執(zhí)行如何關系到學校年度工作完成的好壞，影響學校事業(yè)發(fā)展和規(guī)劃。為此必須加強預算執(zhí)行力度，強化剛性管理。如，大力加大對附屬單位的管理力度，并且將經濟指標與干部任期目標相結合，更好地調動各方面的積極性，確保預算收入的完成。支出預算必須依章進行，不得隨便更改。合理安排本單位的支出，建立“一筆帳”制度，嚴把支出關。對于重大項目經費支出，必須有歸口領導審批，嚴格按照預算內容項目執(zhí)行。

成立會計結算中心，集中進行財務管理

在校屬各單位資金使用權，財務自主權不變的情況下，成立會計結算中心。實行會計集中核算后，規(guī)范的辦事程序，嚴格的會計監(jiān)督，使得各單位財務透明度進一步增加，財務收支的合法性進一步加強。在學校統(tǒng)一領導下，實行全面預算管理，一個“漏斗”進出，集中辦理全校各單位的資金核算和會計核算。注銷各單位原來在銀行開設的所有帳戶，在中心指定的銀行以學校名義開設一個總帳戶。在總帳戶下面給各單位開設分帳戶，主要用于各單位內部核算。校屬各單位收付款業(yè)務報帳，在領導審批后，直接到中心辦理。中心根據學校預算和有關的計劃，合同，對各單位的進出資金和每項結算業(yè)務的合理性，合法性進行監(jiān)督，使之完全置于學校的監(jiān)控之下。對資金調劑使用，模擬銀行結算，存款付息，借款收息，統(tǒng)一調度，調劑余缺，合理安排。

第3篇：財務預算的主要特征范文

關鍵詞：財務預算編制流程考核評價

Abstract:The comprehensive budget manages the recent years to start in some enterprises to implement，but the enterprise budgets in link and so on organization pattern，coding，target programming and controlled process effects is not ideal，how solved the problem which in the comprehensive budget management process appeared to become the modern enterprise to raise own management level the key question.How is this article for the purpose of discussing overcomes the insufficiency which in the comprehensive budget management implementation process exists，achieved implements the comprehensive budget management effectively the goal，and establishes the effective drive mechanism through the comprehensive budget examination and critique，causes the budget management to become the implementation company strategy truly，enhances the business management efficiency and the competitive power，reduces the enterprise to manage the risk，enhances the business management efficiency and the management benefit，the realization enterprise value maximization.

Keywords:The financial budget Establishment Flow Inspection Appraisal

1.預算管理的概念

企業(yè)的內部控制是企業(yè)運營的重要組成部分，企業(yè)內控是否科學也是衡量現代企業(yè)管理的重要標志。古訓有：“得控則強、失控則弱、無控則亂。”而預算管理是企業(yè)內控的重要組成部分。

預算管理是一種管理理念，也是世界領先企業(yè)都需要面臨的挑戰(zhàn)。隨著市場環(huán)境變化加快、不確定性增加，同時可供決策的信息增加、各類IT工具涌現，企業(yè)的管理者必須要應對越來越復雜的決策并提高及時調整的能力來保障企業(yè)的靈活性。這需要企業(yè)適時整合規(guī)劃、預算、報告以及預測的管理流程和工作任務，以增加企業(yè)價值為核心，建立端到端的規(guī)劃與預算體系。

財務預算亦稱“總預算”、“全面預算”。它是根據企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產、財務以及籌資等活動確定明確的目標；建立財務預算管理制度則是把企業(yè)的現金收付、成本費用開支、銷售收入、對外投資、資產購置、利潤分配等財務事項列入財務預算進行管理。財務預算與經營（業(yè)務）預算、資本預算、籌資預算共同構成了企業(yè)的全面預算，它綜合反映出一家企業(yè)不同層次、不同單位（或部門）在預算期間內應實現的目標和應完成的任務，而企業(yè)不同層次、不同單位和部門的工作必須協調一致地進行才能保證企業(yè)總體目標和任務的實現。因此，全面預算是企業(yè)內部不同層次和單位之間溝通的橋梁，其指標的確定是它們之間相互洲配合的結果，其實質是為了企業(yè)經營能更好地適應未來發(fā)展而進行的預測估算。財務預算的期間一般為一年，并與企業(yè)的會計年度保持一致，以便于實際的經營過程中，對財務預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查、分析。

全面預算管理在企業(yè)內的實施往往是通過完善業(yè)務規(guī)劃，制定預算執(zhí)行計劃，加強財務分析決策，開展?jié)L動預測、預算調整及考核等幾個部分工作，經過幾個階段來實現的。

因供求關系的轉變，世界經濟已由原先的以生產為中心，執(zhí)行“設計——生產——銷售”流程的舊經濟時代，逐步過渡到了以客戶為中心，執(zhí)行“銷售——設計——調整”流程的新經濟時代。而預算管理正是建立在新經濟時論基礎之上的嶄新管理方法。

如果說企業(yè)戰(zhàn)略目標是金字塔頂的最高點，現代預算管理就象是一級級階梯，引導企業(yè)穩(wěn)步向上向前，直至到達目標。

2.預算管理的意義

實施全面預算管理對企業(yè)建立并完善現代企業(yè)運作有著以下重要意義：

2.1預算管理是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段。全面預算管理是企業(yè)為實現中、長期發(fā)展目標而制定的年度實施方案，是戰(zhàn)略目標的有機組成部分。通過全面預算管理，使企業(yè)中、長期發(fā)展規(guī)劃有了支撐，有了扎實的基礎。如果說企業(yè)戰(zhàn)略目標是金字塔頂的最高點，全面預算管理就象是一級級階梯，引導企業(yè)穩(wěn)步向上，直至到達目標。同時，由于全面預算管理的預測、協調和控制作用，使企業(yè)能以更高的管理效率，更優(yōu)的發(fā)展質量，更有效的資源配置實現發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上提高企業(yè)綜合實力。

2.2預算管理是符合國際規(guī)范的現代企業(yè)財務管理模式。制定科學的預算并嚴格執(zhí)行與監(jiān)督，已成為國際現代企業(yè)中普遍采取的財務管理模式，這也是衡量一個企業(yè)的管理是否科學的重要標志。企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃的指導下，注重企業(yè)內部綜合協調管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制和協調職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業(yè)整體目標趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經營者的管理行為相一致。經驗證明，實現戰(zhàn)略決策與經營者的管理行為相一致重要手段就是實施預算管理。

歐美等市場經濟發(fā)達的國家絕大多數企業(yè)實行了現代預算管理制度，從這些企業(yè)管理實踐來看，全面預算管理對于合理利用資源，提高管理水平的成效是十分明顯的，其成功就在于將計劃與市場兩者優(yōu)勢互補，計劃機制使配置資源效率化，而市場機制使資源配置最優(yōu)化，兩者結合形成了企業(yè)管理的新機制。

2.3現代預算管理是增強企業(yè)核心競爭力的必要手段。隨著壟斷市場的打破，市場競爭日趨激烈。如何高效配置資源已成為各運營商發(fā)展中亟待解決的重要課題。同時，實施全面預算管理，可以通過科學的市場預測，引導企業(yè)有針對性、有重點地發(fā)展業(yè)務，并通過控制成本和合理安排投資方向、投資項目與投資規(guī)模，最大程度地減少資源的浪費，提高企業(yè)效益，以增強企業(yè)的競爭力。首先，以市場為導向、以銷售為龍頭、以產定銷的財務預算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預算管理，可以合理配置企業(yè)內部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。再次，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業(yè)經濟效益提供了可靠的保證。

2.4預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業(yè)的各級經理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經營環(huán)境、自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。

預算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推誘的事件發(fā)生，它能調動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現。

2.5預算提供了企業(yè)績效的評價標準，強化了內部控制。預算是對企業(yè)計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。

3.如何實施企業(yè)財務預算管理

3.1明確財務預算的內容。企業(yè)財務預算是由企業(yè)最高權力機構討論通過的企業(yè)未來一定期間經營決策和目標規(guī)劃的財務數量說明和責任約束依據。它側重于利潤效益，考慮動態(tài)因素多，它具有高度的概括能力，涵蓋了企業(yè)經濟活動的各個環(huán)節(jié)。實行以預算為軸心的財務管理模式，其主要特征是一切經濟活動都圍繞財務目標的實現而開展，在預算執(zhí)行過程中落實財務政策，強化財務控制，借以加強財務管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動和推動企業(yè)各項工作上水平。其主要內容有：圍繞目標利潤，編制財務預算，鞏固財務目標在企業(yè)計劃指標體系中的中心地位。企業(yè)在主要負責人的領導下，成立由企業(yè)各主要部門負責人組成的預算編制委員會，在綜合考慮產、供、銷、管理等因素的基礎上，確立企業(yè)的目標利潤，并測算和分解銷售、生產、采購、技術開發(fā)、行政管理等具體預算約束指標，然后由各部門分編單項預算，按照目標利潤—銷售預算—成本預算—采購預算—期間費用預算等編制程序，遵循由總到分和由分到總相結合，由上至下和由下至上相結合，由內到外和由外到內相結合，在反復策劃、調整過程中，尋求實現目標利潤的最佳預算組合。圍繞實現財務預算，落實財務制度，提高財務的控制和約束能力。財務預算一經確定，在企業(yè)內部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分考慮財務預算的可能，圍繞實現財務預算開展經濟活動，使財務預算滲透到哪里，財務管理的觸角就延伸到哪里，促進全員和全方位財力管理的局面的形成。圍繞效益實績，考核預算結果，兌現財務政策。財務部門的期終決算要和財務預算相銜接，依據各責任部門對財務預算的執(zhí)行結果，提出績效考核意見。同時，預算委員會要及時地從預算執(zhí)行的正負差異中分析出主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策。

3.2設置全面預算管理機構。遵循“統(tǒng)一預算、分級管理”原則，企業(yè)設立如下預算管理機構：企業(yè)全面預算管理委員會是企業(yè)預算管理的權力機構，由企業(yè)領導、各部門負責人組成，其在成本費用預算管理方面的工作職責是聽取工作匯報，審議預算政策，審定成本費用預算方案，協調解決成本費用預算編制和執(zhí)行中的問題，審定成本費用預算考核結果等。

全面預算管理辦公室作為全面預算管理委員會下屬常設虛擬機構，掛靠計劃財務部，負責成本費用日常預算管理工作，具體包括組織成本費用預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督各成本費用預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

各部門作為預算責任中心，在全面預算管理辦公室的統(tǒng)一指導下，分角色履行其預算管理工作職責。按部門設置兼職預算管理員，每部門設一至二名兼職預算管理員，負責組織完成本部門預算管理工作，重點為組織協調和業(yè)務督辦。兼職預算管理員因工作需要更換的，必須做好工作移交后方可離崗。

預算責任中心按職責劃分為預算需求部門與預算歸口管理部門。預算需求部門是成本費用的最終使用者，根據業(yè)務計劃提出相應成本費用預算申請，同時負責對下達的成本費用預算進行日常報賬（部分成本費用如采購類、收入折讓系統(tǒng)充值及省企業(yè)下撥費用等除外）、監(jiān)控、分析等工作；預算歸口管理部門負責對本部門歸口管理的全區(qū)成本費用預算進行規(guī)劃、審核、匯總、上報，并在預算執(zhí)行過程中負責相關歸口成本費用的監(jiān)控、分析、預算追加(減)與調整的審核、業(yè)務臺帳建設、業(yè)務指導及相關報帳工作。

3.3制定全面、系統(tǒng)的預算政策。企業(yè)年度預算政策應包含總體預算政策和分專業(yè)預算政策。其流程為首先由企業(yè)全面預算管理委員會制定預算政策指導性意見并下達給預算管理辦公室，由預算管理辦公室根據宏觀經濟發(fā)展預測、國家對產品價格的控制、企業(yè)市場定位擬重點發(fā)展的業(yè)務、企業(yè)中長期規(guī)劃及投資政策、年度財務指標情況等要素形成預算政策草案報企業(yè)全面預算管理委員會審批，最終形成企業(yè)的總體政策和分專業(yè)預算政策。預算政策能克服年度目標制定中的盲目性，更貼近市場和客戶，使企業(yè)的預算有很強的針對性，有利于預算的實現。

3.4編制科學合理的預算方案。企業(yè)預算編制應是一個上上下下的過程。編制預算時應遵循一些原則：以經濟效益為標準。一切成本費用開支要以是否有經濟效益作為衡量標準，無效益業(yè)務活動不分配資源；以業(yè)務活動為基礎。根據企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略目標科學安排業(yè)務項目和工作計劃，依據每一個項目或計劃測算成本費用預算，合理配置資源；權責匹配，實事求是。合理劃分各預算責任中心的責任和權利，完善績效考核，實現各責任中心的權、責、利的統(tǒng)一。成本費用預算要立足于生產經營實際，切實將所掌握的資源管理好；全員參與，充分溝通。企業(yè)每位員工（特別是項目經理）都是成本費用開支的主體，員工的行為都影響企業(yè)效益，因此，預算編制不僅僅是預算管理員的事情，每一位員工都要積極參與。

預算編制，首先由企業(yè)預算管理辦公室將全面預算管理委員會確定的預算指導思想和編制要求傳達至各分部，各分部按年度預算的指導思想及編制要求，編制分企業(yè)的經營預算、投資預算和財務預算，并經分部全面預算管理委員會初步審核后上報，由企業(yè)預算管理辦公室的各專業(yè)小組分別進行匯總和審核，并將審核意見反饋分企業(yè)修改后，由企業(yè)全面預算管理委員會召開預算質詢會審定分部預算，并批準下達執(zhí)行。

企業(yè)年度預算根據需要可細分為月度或季度預算，以適時跟蹤，分期控制，從而確保年度總預算的順利達成。預算編制的程序應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、上報草案、批準執(zhí)行”的程序進行。擬定框架。

3.5規(guī)范預算執(zhí)行控制體系。企業(yè)預算一經分解下達，各預算責任中心必須認真組織實施，將相關指標層層分解，落實到各關鍵環(huán)節(jié)和關鍵崗位，同時各項預算達成率要與部門及關鍵崗位績效密切掛鉤，從而形成多方位、點面結合的全面預算管理體系。

3.5.1建立預算執(zhí)行調整制度。經批準下達的年度預算一般不予調整。但由于市場環(huán)境、經營條件、國家政策等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整預算。預算調整主要遵循實事求是原則、目標一致原則、責任落實原則和例外管理原則。

3.5.2建立預算執(zhí)行的審核、批準制度。在預算執(zhí)行中必須建立審核、批準制度，明確預算執(zhí)行中各項目的審核部門及審核職責；明確各執(zhí)行層中的權限，各執(zhí)行層中決策者的權限及超權限的審批辦法。

各級預算責任中心應在企業(yè)既定的全面預算方案指導下開展各項生產經營活動，對于預算內的資本開支及成本費用支出項目可遵照《關于調整省企業(yè)資金支出審批權限的通知》(江蘇移動〔2003〕188號)及《關于調整分企業(yè)資金支出審批流程和審批權限》的相關規(guī)定執(zhí)行；對于預算外的項目支出，必須先由相關的預算責任中心以書面申報形式提請企業(yè)全面預算管理委員會審議，經批準后執(zhí)行。

3.5.3建立預算執(zhí)行的定期分析制度。在預算執(zhí)行中應建立預算執(zhí)行的定期跟蹤、分析、反饋制度，包括按月和按季的分析制度?？梢哉匍_每月的預算執(zhí)行情況分析會議，各部門共同分析預算執(zhí)行情況，找出差距和出現問題的環(huán)節(jié)，制訂解決問題的措施，并定期向各預算責任中心通報企業(yè)及各預算責任中心的預算執(zhí)行結果。預算分析內容包括：差異性分析：定期監(jiān)控實際執(zhí)行結果與預算的比較，提供差異性分析，為預警提供依據。一致性分析：分析預算執(zhí)行情況與企業(yè)長、短期目標的一致性。例外事項分析：分析由于例外事項引起的對整體預算目標的影響情況。差錯分析：分析由于人為理解不一致或操作失誤而造成的差錯。進度分析：對各預算項目的完成進度進行分析，為考核提供依據。各預算責任中心內部分析。

預算分析方法主要包括：因素分析法、敏感性分析法、比較分析法等。

3.5.4建立預算執(zhí)行的審計制度。企業(yè)預算管理辦公室應根據企業(yè)預算執(zhí)行的各項制度，對各預算執(zhí)行部門進行定期或不定期的審計，重點檢查各預算責任中心的制度執(zhí)行情況，分析預算管理流程及各項執(zhí)行制度是否存在需調整的方面，并應向企業(yè)全面預算管理委員會提交審計情況報告。

3.6建立預算執(zhí)行結果的考核制度。預算執(zhí)行結果的考核是對全年預算執(zhí)行結果的綜合測試。企業(yè)全面預算考核主要以效益及運營指標為核心目標，兼顧客戶服務、網絡運營、創(chuàng)新與發(fā)展等方面的目標；考核的對象是各級預算責任中心。

財務預算的執(zhí)行結果很大程度上取決于是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴格執(zhí)行這一制度。否則，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實。因此，應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預算執(zhí)行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現的重要手段之一。考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依照制度進行考評和執(zhí)行考評結果。考評時應當堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合。

3.7建立預算管理的評價制度。預算管理的評價是對各責任中心預算的組織及執(zhí)行中的控制情況進行的一種評價，其應包括預算機構及各項制度是否建立、健全；是否按預算編制流程進行編制和審核；各種數據的來源是否真實可靠；在預算執(zhí)行中是否嚴格按預算控制制度執(zhí)行等。

在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經達到了應有的程度。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業(yè)經理經營業(yè)績的評定標準，將預算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經理業(yè)績評價方法。

參考文獻

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［5］王慶成.論我國非企業(yè)會計組成體系的構建.會計研究，2004.

第4篇：財務預算的主要特征范文

關鍵詞：預算編制；銷售觀起點論模式；利潤觀起點論模式

預算管理是公司管理的核心內容之一，是實現內部控制，提高經濟效益的重要手段。搞好預算管理的關鍵在于確定預算編制的起點。隨著現代公司制度的不斷完善，我國上世紀80年代從西方引入并運用的銷售觀起點論的預算模式在理論和實務上都表現出很大局限性，應通過利潤觀（或每股收益）起點論的預算模式加以改進。

一、銷售觀起點論的預算模式的局限性

以銷售為起點的預算模式是指以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現金預算等的一種預算編制模式。這種模式以市場為導向，以銷售為基點，適應市場狀況，得到普遍采用。然而，這種模式在理論和實務上存在以下致命缺陷，不能達到強化公司內部控制效率，提高公司價值的預算管理目標。

（一）銷售觀起點論的預算模式所依據的假設不具有現實性

銷售觀起點論的預算模式隱含的兩個假設是：（1）預算編制者具有強烈追求無限利潤的動機———其唯一限制是銷售；（2）銷售與利潤的增減變化具有一致性（于增彪，2002）。現代公司制度下的所有者與經營者的委托契約、公司利潤內涵都內生地決定了這兩個假設都沒有存在的現實土壤。

現代公司制的主要特征就是所有權與經營權分離，所有者與經營者之間是一種委托關系，雙方存在明顯的信息不對稱現象。所有者關心的是投資的回報，而經營者則關心自身的效用最大化（如報酬、社會薪金、隱利等），一旦兩者發(fā)生沖突，在信息不對稱的情況下，理性經營者的道德風險和逆向選擇問題就有可能發(fā)生。在預算編制上，公司所有者處于直接生產經營之外，經營者編制預算并執(zhí)行；所有者當然追求利潤，而經營者就不一定像所有者那樣在任何情況下都去追求利潤，他往往從自身當前利益出發(fā)進行管理決策?；蛘卟挥嫵杀竞惋L險，片面追求銷售的增長，不正常擴大市場而導致利潤下降，甚至虧本；或者在可以開拓市場增加利潤時，極端保守，怕冒風險有損當前穩(wěn)定報酬而對市場機會視而不見?？梢?，作為預算編制者的經營者具有強烈追求無限利潤的動機的假設是不能成立的。此外，將銷售視為利潤的唯一限制也不合理，至少利潤目標須考慮銷售與成本兩方面因素。

公司利潤的內涵內生地決定了銷售與利潤增減變化并非簡單的一致性關系。從數量上看，利潤=（銷售）收入-成本，收入的增長并不必然導致利潤的增長，須考慮對應的成本變化情況，過分追逐銷售，造成對市場的過度開發(fā)，忽視對成本的管理，會因經營風險過大而陷入困境。山東秦池酒廠通過奪得中央電視臺的廣告標王，迅速占領國內白酒市場，但2億元的廣告成本卻壓得它銷聲匿跡。從質量上看，利潤是否會帶來凈現金流量的流入是關鍵，否則，利潤增加往往成為呆賬、壞賬，造成虛假繁榮的陷阱。最后，從利潤與公司戰(zhàn)略關系看，需要考慮不同的戰(zhàn)略類型及其相關影響因素對利潤的影響，如市場競爭程度、規(guī)模經濟、政府政策等，不僅僅是銷售的問題。

（二）銷售觀起點論的預算模式所反映的經營觀念的落后性

公司經營觀念經歷了產品經營和市場經營兩個階段，正處于向資產經營轉變的時期。資產經營是指把企業(yè)擁有的一切有形和無形資產通過流動、裂變、組合、集中等方式進行有效地運轉，以實現最大限度的資本增值。它強調要考慮資產的機會成本，在社會范圍內優(yōu)化資產產能配置，使各生產要素及其組合市場化，達到整體資產收益最大化。銷售量決定生產數量的預算編制思路，使得公司內部在是否生產（或外包，公司產能轉移），如何生產，生產多少決策上處于被動地位，不能主動從本部門資產實際產能出發(fā)，結合公司目標利潤（或每股收益）進行成本效益考核和模擬市場核算，決定本部門資產收益最優(yōu)化生產預算。

（三）銷售觀起點論的核算模式可分析的視角具有狹隘性

首先，這種預算模式與公司財務指標體系相分離，僅反映銷售及相關的計劃的執(zhí)行情況，不能運用財務指標進行經常的預測、反饋、對比分析，為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的及時信息，提高管理、決策質量。其次，這種預算基本上沒考慮外部信息使用者，既不能通過預算信號向外部信息使用者發(fā)出企業(yè)現時和未來價值的信息，又不能通過外部相關市場的對管理者經營的施加約束，緩解信息不對稱導致的委托治理困境。

二、利潤觀起點論的預算模式的優(yōu)越性

利潤觀起點論的預算模式就是以目標每股收益或利潤水平為起點，分別編制收入預算、成本預算，進行反復平衡，直到實現目標利潤為止的預算編制模式。這種預算模式，不僅有助于提高所有者和經營者對公司計劃和控制能力，改善經營管理來影響公司股價，實現公司價值最大化，而且有利于解決公司委托問題，提高信息披露的有用性。

（一）利潤觀起點論的預算模式將所有者利益與公司的經營活動結合起來，從而將預算與企業(yè)的戰(zhàn)略銜接起來追求利潤是公司經營的基本目的之一，公司戰(zhàn)略歸根結底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當局的目的和方向；而利潤觀起點論的預算模式可以在目標一致的最大可能限度內保障管理當局的經營決策、對公司戰(zhàn)略的設計和實施符合所有者的利益。

（二）利潤觀起點論的預算模式可以強化公司各個層次的經營管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益綜合而詳細地反映了公司的經營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負債率就可以得到權益資本報酬率，進而得到每股收益數據；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標經過杜邦分析法的層層分解后，各指標所組成的體系就與公司經營的各方面息息相關，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經營活動。通過對財務指標體系經常的預測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的反饋信息。

（三）利潤觀起點論的預算模式順應資產經營的趨勢

以每股利潤為預算的起點，內在地強調公司經營結果必須達到資產提供者最低投資報酬率（資本的社會機會成本）的要求，否則，所有者就會采取各種形式撤走資本。

（四）利潤觀起點論的預算模式有助于解決信息不對稱的委托困境

在我國，公司的財務預算由董事會編制，由股東大會批準，由總經理為首的管理當局負責執(zhí)行。預算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當局有更大的管理內部信息，董事會次之。如何通過預算管理降低信息不對稱，協調各方利益關系，達到企業(yè)價值最大化？利潤觀起點論的預算模式提供了通過每股收益借助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎性的財務指標，它直接影響到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執(zhí)行預算，加強經營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當局的經營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經營的動機，這都有助于緩解信息不對稱導致的委托困境。

（五）利潤觀起點論的預算模式有利于與財務報告體系銜接，增強信息有用性

隨著所有者對公司經營信息需求的增強，資本市場信息披露的規(guī)范，財務預算的披露問題就十分突出。在證監(jiān)會要求所有上市公司均做盈利預測披露的情況下，對財務預算的信息需求不迫切；隨著監(jiān)督規(guī)范僅要求在配發(fā)、增發(fā)、發(fā)行可轉債時強制披露盈利預測信息，財務預算的披露就顯得格外突出。因為監(jiān)管部門要求，凡在股東大會上提及財務預算的，也必須在股東大會決議中披露，這導致只在董事會上討論財務預算成了普遍做法。我們認為，將利潤觀起點論的預算公開披露，可以增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化，保護中小股東利益，為外部決策者提供更有用的會計信息。在期初編制的預算報告中的三張預算報表所提供的信息顯然有助于對公司年度經營情況進行預測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預算實際進度報告或實際的三張報表與預算比較，確認差異并予以公開披露，為實現預算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基于期初預算所做的決策的修正信息，從而及時調整自己的行為。與此同時，這種預算的數據結構與公司的組織結構是一致的，每一層次的單位或個人都對應著一定的明確數據，與其權利和責任相聯系，從而使財務報告明細化。

三、利潤觀起點論的預算模式的可行性

利潤觀起點論的預算模式在西方發(fā)達國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助于協調管理層和所有者的利益關系，促使公司經營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的發(fā)展，公司治理結構的完善，以利潤為起點的預算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經驗就是一種利潤觀起點論的預算模式的成功運用。邯鋼經驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用到推法確定目標成本，即單位產品目標成本=（市場價格-目標利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標利潤才可確定單位目標成本，在預算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。

利潤觀起點論的預算模式的基本思路是，預算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經營者分別進行，通過既定的程序協調決定，增強其可執(zhí)行性。經營者依據協調后的指標計算成本總額和產品數量，拓展為包括成本預算在內的利潤預算，與現金預算、資本預算一起構成全面預算。

參考文獻：

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第5篇：財務預算的主要特征范文

關鍵詞：全面預算管理；產權制度；科學管理

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標：是對公司相關的投資融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預算管理的目標實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹。長期與短期計劃得以溝通與銜接。全面預算管理是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制，同時也是企業(yè)與環(huán)境相互依存和適應的機制。

推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、產權制度變革的必然趨勢

在傳統(tǒng)的計劃經濟體制下，企業(yè)只有單一的投資者――國家，由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家撥給，因此所有者關注的中心當然是經營成果――首先是產品，進而是利潤。管理者的管理中心是與之相適應的。

隨著經濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產權結構逐漸多元化，出現了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關注企業(yè)當前的經營成果，而且關注企業(yè)未來的發(fā)展前景。也就是說，投資人手中的企業(yè)股權的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經營結果擴大到對經營過程和經營質量的關注?？梢哉J為。通過全面預算管理，控制和改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的。這是管理者在新形勢下的必然選擇。

二、改善會計信息質量的重要措施

以目標利潤為中心的預算管理，主要涉及銷售收入和成本費用?；旧喜簧婕百Y產負債等實質性的會計信息，這就為企業(yè)調節(jié)利潤提供了機會，而全面預算需要滿足各預算表之間的平衡制約關系，這樣就可能降低預算的隨意性。為實現預算對企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經營的事前事中控制奠定基礎。

會計信息失真的重要原因是目標利潤壓力過大，迫使下級單位調整數字，造成潛虧。許多利潤不實的情況發(fā)生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的遞延資產沒有如數攤銷，材料或產品成本不實。已經發(fā)生的費用掛賬等等情況，如果企業(yè)實行全面預算。在做預算時對下期可能出現的資產負債狀況也有科學合理的預計，那么，那些“待攤”或“預提”項目就不會成為調節(jié)利潤的蓄水池，預算和實績的差異分析就會給管理控制提供更多有用的信息。

三、科學管理的有效工具

建立現代企業(yè)制度要求企業(yè)實現科學管理，如果我們能夠認真地進行全面預算管理，必然可以提高企業(yè)科學管理的水平。

首先，全面預算建立在對市場預測的基礎上。并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整。市場的不確定性和波動是剛剛離開計劃體制的我國企業(yè)面臨的最大困難。但這是一個不可逆轉的方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學會預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。

同時，全面預算需要整個企業(yè)的協調配合，不可能由財務部門關起門來作決策。只有在企業(yè)最高層領導的重視下，各部門齊心協力共同努力，才可能編制出實現企業(yè)資源最憂配置的預算方案。因此，全面預算的過程就是明確任務，發(fā)現問題，協調努力，不斷改進的過程。

四、預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求

市場經濟有“信息經濟”之說，市場風云變幻，能否把握信息、抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關鍵。從計劃經濟脫胎出來的財務管理模式。要想有生命力，就必須迎合市場對企業(yè)的這種要求，在預算和控制方面具有較強的靈敏度，根據企業(yè)特點和市場信息，超前提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務對策，使財務管理從目前被動應付和機械算賬轉變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財。企業(yè)財務預算是由企業(yè)最高權力機構討論通過的企業(yè)未來一定期間經營決策和目標規(guī)劃的財務數量說明和責任約束依據。它側重于利潤效益，考慮動態(tài)因素多，它具有高度的概括能力，涵蓋了企業(yè)經濟活動的各個環(huán)節(jié)。實行以預算為軸心的財務管理模式，其主要特征是一切經濟活動都圍繞財務目標的實現而開展，在預算執(zhí)行過程中落實財務政策，強化財務控制，借以加強財務管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動和推動企業(yè)各項工作上水平。

第6篇：財務預算的主要特征范文

關鍵詞：企業(yè)集團；內部財務控制；必要性；完善

1企業(yè)集團實施內部財務控制的必要性

1.1內部財務控制是現代企業(yè)財務管理的核心

現代企業(yè)管理主要是以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，解決不同管理主體或利益主體之間的契約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責權利關系。企業(yè)財務學主要從屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業(yè)總體目標。內部財務控制的任務就是通過調節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務行動整合起來共同追求企業(yè)的財務目標。所以，將內部財務控制作為企業(yè)財務管理體系的核心，對決策層（出資者）和執(zhí)行層（經營者）都是可行的。

1.2內部財務控制是企業(yè)財務計劃實現的保證

企業(yè)財務管理的目的是促使企業(yè)財務計劃的實現。要保證企業(yè)財務計劃的實現，就必須對企業(yè)財務計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調節(jié)。同時，企業(yè)財務計劃是在財務活動開展前做出的，由于財務活動的影響因素是十分復雜、多變的，因此，企業(yè)財務計劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務活動的控制過程中才能實現，要通過對財務活動的控制，才能得到調整。因而，加強企業(yè)內部財務控制，是企業(yè)財務計劃積極、可靠的重要保證。

另一方面，內部財務控制是實現企業(yè)財務管理目標的關鍵環(huán)節(jié)。財務管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務預算，而對實施預算的行動不加控制，預定的財務目標是難以實現的。從一定意義上說財務預測、決策和預算是為財務控制指明方向、提供依據和規(guī)劃措施，而財務控制則是對這些規(guī)劃加以落實。沒有控制，任何預測、決策和預算都是徒勞無益的。

2完善和加強集團企業(yè)的內部財務控制

2.1構建集團企業(yè)內部財務控制的框架體系

企業(yè)的集權也許是一種無奈的選擇，從一個集團企業(yè)的角度來說，集權也不失是一個好的選擇。一個集團企業(yè)無論是絕對控股的企業(yè)，還是相對控股企業(yè)，財務控制的定位相當重要，在企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經理層、其他相關責任人中建立一個財務控制體系，是集團企業(yè)內部財務控制的基礎。內部控制制度是現代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是集團企業(yè)內部各種形式管理控制的總稱。其目的在于幫助企業(yè)的經營活動更具合理化、經濟性、和效果性。

第一，集權控制，層層分解，明確企業(yè)各層相關人員的職責和權限，明確界定集團企業(yè)內部決策權的分割，由上至下，層層分解職責和權限，通過各種制度、規(guī)定、預算管理和行業(yè)規(guī)范來實現管理決策權的分割，充分調動企業(yè)各層人員的潛能和創(chuàng)造性。

第二，建立企業(yè)財務預算管理體系，對經營者或管理者個人績效的考核、獎勵、懲罰。此外，建立以考核績效為基礎的成本中心、費用中心和利潤中心，以確定預算管理在績效評價考核中作用。2.2針對集團企業(yè)特點，建立獨立會計系統(tǒng)，加強企業(yè)內部控制，制定一個健全的財務管理制度體系

我國的內部控制制度相對比較落后，許多企業(yè)沒有內部控制制度，造成、缺乏制衡，會計信息失真、財政收支混亂的嚴重后果，使國家和企業(yè)蒙受重大損失。所以，企業(yè)內部控制制度是現代企業(yè)管理的重要標志。制度不健全，就會給不法經營者和管理者有可乘之機，因而，建立一套健全的與本企業(yè)相適應的財務管理制度，用制度來管理企業(yè)，對企業(yè)經營進行事前的防范，通過企業(yè)日常的會計核算和上報會計信息對企業(yè)進行時時監(jiān)督和控制，規(guī)范企業(yè)的運作，約束企業(yè)的經營者和管理者。再者，通過內部審計制度，用內部審計的方法進行事后的監(jiān)督和控制。這中間的每個環(huán)節(jié)都很關鍵，防范是基礎，時時控制是及時發(fā)現問題的關鍵，事后審計是一種內部控制的補救措施，通過事前防范、約束制度，使經營者更能明確自已的經營目標，在健全的制度范圍內大膽的放手開展工作。通過事中監(jiān)督和控制，及時的獲取會計信息，使集團企業(yè)領導能夠時刻掌握企業(yè)的經營狀況，為集團企業(yè)領導的下一步的決策提供參考。通過事后內部審計，將企業(yè)在經營過程中暴露的問題，給予及時的補救解決，同時也可以為企業(yè)經營者提供合理化的發(fā)展建議。因此，集團企業(yè)只有建立了健全的財務管理制度，才能保證對經營者或管理者進行更有效的監(jiān)督和管理。

2.3所有權與控制權的分離，推行財務會計委派制和財務總監(jiān)委派制度

現代企業(yè)所有權與控制權的分離，形成企業(yè)客觀存在的兩個控制主體，即企業(yè)所有者和受托經營者。經營者擁有企業(yè)經營控制權，但不承擔盈虧的主要風險，而所有者交出了經營控制權，最終卻承擔盈虧的主要風險。而本應同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經營者所控制，所有者的會計控制權被完全弱化。因此，要形成權利的制衡、減少風險，就有必要將會計控制權從企業(yè)控制權中分離出來.通過實行會計人員的統(tǒng)管統(tǒng)派，將會計人員從企業(yè)中獨立出來，納入集團企業(yè)的會計委派機構，不再受企業(yè)經營者和管理者的直接領導，會計人員的任免、獎懲、工資、福利等均由集團企業(yè)會計委派機構負責，使他們能夠嚴格依法履行會計人員的職責，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用，合理保證企業(yè)提供的財務會計信息的真實性，使集團企業(yè)領導能夠真實掌握企業(yè)情況，及時摸清家底，調控有據，有效地制止企業(yè)“內部人控制”的現象。

推行財務總監(jiān)制度，由財務總監(jiān)直接行使財務管理監(jiān)督權，承擔監(jiān)督資產營運，重大投資決策以及審查會計報表等職責，同時對企業(yè)經營者重大的財務收支和經營活動進行監(jiān)管控制。

通過實行會計委派制和財務總監(jiān)委派制，對企業(yè)的經營進行管理，明確各方相關人員的權利和責任，使每個團體或個人的行為都處在他人的監(jiān)督和控制之下，避免出現企業(yè)財務會計控制的“真空地帶”和“控制盲點”，而使內部控制流于形式，難收成效。因而，通過兩種委派層次體制的推行，可使企業(yè)走上一個良性發(fā)展的軌道上來。

第7篇：財務預算的主要特征范文

關鍵詞 農業(yè)科研單位 財務控制 方式 創(chuàng)新

財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務技術倍受社會各界和每個單位關注的今天，需要我們在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統(tǒng)中的地位。

農業(yè)科研單位的財務收入主要依賴于政府撥款，雖然不似企業(yè)需要進行產品生產、市場營銷等手段來獲取收入來源，但用好政府撥款，同樣需要進行財務控制。

一、企業(yè)財務控制的主體是院（所）務委員會

在現代農業(yè)科研單位運行機制下，法人治理結構以院（所）務委員會為中心而構建，院（所）務委員會對外代表單位進行各種主要活動，對內管理公司的財務預算、決算和科研與經營，只有院（所）務委員會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定單位的財務狀況。同時，院（所）務委員會在財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在價值創(chuàng)造中的地位，在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術執(zhí)行這兩個領域里，既需要有務虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是經營者的職責，而是出資人：政府代表院（所）務委員會對財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現代管理制度的建立和治理結構的完善。

二、財務控制的目標是財務價值最大化

財務控制的目標是財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是現實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務活動的現實的合法性、有效性。財務控制的首要目標是院（所）務委員會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離目標和以種種手段獲取財富等而發(fā)生的成本）。成本的存在會影響經營效率，甚至可能威脅單位的生存。其次，財務控制目標促進單位戰(zhàn)略目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著單位戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將各種資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、經營價值最大。

三、財務控制的客體

財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。

四、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一

為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”?！皟炔繖C制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；完善院（所）務委員會對經營者的監(jiān)控職能；推行年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構、專業(yè)證券分析師等。

五、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門的財務活動去實現總體目標，財務控制的任務是就通過調節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求短期或長期的財務目標。 所以，財務控制在財務管理體系中處于核心地位。

六、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到法人治理結構與組織管理的各個層次、科研、服務業(yè)務全過程、各個經營環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務控制防線，是指對采購、科研、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調節(jié)。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新?，F實中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、預算管理。預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使財務目標和決策得以細化落實。

第8篇：財務預算的主要特征范文

一、建筑施工企業(yè)的特點及其對全面預算管理的影響

（一）全面預算簡介

全面預算是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，以提高企業(yè)經營效益為出發(fā)點，通過對市場經濟環(huán)境的分析，結合企業(yè)實際情況，全面的預測和籌劃企業(yè)未來經營活動，通過對企業(yè)有限的資源進行最佳分配，使得企業(yè)的各個部門相互溝通交流，全員參與并完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理過程。全面預算作為一種管理手段，主要體現了先進的管理原理和管理理念。建筑施工企業(yè)要從原來的粗放式經營轉變?yōu)榧s化管理，通過實施全面預算可以加速這個過程轉變。建筑施工企業(yè)通過全面預算可以增強全體員工的成本控制意識，加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從而提供高企業(yè)的經營效率。

（二）建筑施工企業(yè)的特點

建筑施工企業(yè)的特點是周期長，作業(yè)點多且分散，每個施工項目可以自成一個完整的體系，施工項目具有很強的個性化。目前施工企業(yè)盈利空間越來越小，經營效益不斷下滑，如何在保證工程質量的前提下，做好工程預算，嚴格控制成本，施工企業(yè)需要引進全面預算這種科學管理模式，利用全面預算的全員性、全面性以及全程性，控制企業(yè)生產經營的全過程、全部門，實現企業(yè)的經營目標。

（三）建筑施工企業(yè)的特點對全面預算的影響

預算執(zhí)行的主要特征是剛性，剛性約束是使預算達到預期的必要保證。但，建筑施工企業(yè)處于一個不斷變化的市場環(huán)境中，雖然是依據外部經濟環(huán)境編制的預算，仍需要根據市場變化對預算進行調整和修改，保證企業(yè)的預算目標與外部經濟環(huán)境相適應，所以建筑施工企業(yè)的預算既要做到全面、完整，還需要具有一定的預算彈性。根據全面預算中生產部門和職能部門的實際情況，將全部預算分為日常費用預算、專項支出預算、項目預算等，根據實際情況，區(qū)分哪些預算項目是可以保有一定彈性的，哪些是預算項目是屬于剛性，剛性預算必須嚴格控制，彈性預算可以依據預算制度進行相應的調整。只有剛性與彈性相結合，才能達到整體預算的綜合平衡，才能合理配備內部資源和控制成本，提高企業(yè)的管理水平。

二、建筑施工企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算編制缺乏足夠的依據，全面預算質量不高

預算編制往往是為了預算而預算，并不以實際的經營狀況做預算，預算編制過程中缺少較為深入的調查研究，沒有客觀分析企業(yè)經營所處的外部環(huán)境與內部資源的變化，對相關市場經營數據審核不嚴，造成預算數據與實際情況差額較大，導致下達的預算指標并不十分切合實際情況。

（二）預算編制缺乏全面溝通，部門間的協調配合需要加強

企業(yè)的全面預算涉及生產經營的各個層面，涵蓋的內容很廣泛，從企業(yè)的營銷管理，到生產、成本、財務等各個環(huán)節(jié)領域的所有經濟活動。因此，全面預算是一項需要全員參與，各個部門互相溝通的系統(tǒng)工程。施工企業(yè)工程項目種類繁多、業(yè)務相互交叉，需要各部門、所有人員的分工協作、溝通、協調配合才能完成。目前建筑施工企業(yè)各職能部門雖有分工，但是缺乏溝通協調，且大部分建筑施工企業(yè)是為了編制預算而編制，認為編制預算純屬財務行為。更是錯失了編制預算過程中的全面溝通、協調，發(fā)現問題和解決問題的機會。

（三）建筑施工企業(yè)預算管控弱，在預算執(zhí)行過程中，不能及時糾正偏差

建筑施工企業(yè)施工作業(yè)點多且分散，項目經理實際掌握著項目的各個方面，不同的項目經理有不同的管理思路和方法，導致項目預算與企業(yè)預算出現存在出入。其次，財務報表數據的滯后性會導致全面預算執(zhí)行情況反饋不及時，同時，即使預算管理部門對預算指標執(zhí)行出現偏差提出了預警，由于內部管控薄弱，也不能對出現的偏差進行及時跟蹤，尋找差異，解決問題。導致全面預算管理活動失效，不能達到公司預計的戰(zhàn)略目標。

（四）缺乏有效的考核與激勵措施，預算管理的考核未與業(yè)績考評體系結合

生產部門的考核指標主要有產值完成率，上交管理費，安全生產指標等，較少地關注預算的成本費用發(fā)生。生產部門在執(zhí)行全面預算管理過程中，缺少嚴格的規(guī)定和明確的獎懲措施，缺少對預算執(zhí)行的監(jiān)督考核，沒有對預算的執(zhí)行結果的差異進行分析和說明，導致生產部門財務預算意識淡化，更談不上，對企業(yè)資源的合理有效配置，預算的執(zhí)行結果不能有效地與業(yè)績考評相結合，降低了全面預算管理對實際工作的促進和改善作用，導致全面預算管理流于形式。

三、影響建筑施工企業(yè)實行全面預算管理的主要因素

（一）企業(yè)的全面預算管理制度

預算管理是一個系統(tǒng)管理，是對企業(yè)所有資源，所有活動進行整合，因此一套完整有效的預算管理體系，是提高企業(yè)管理水平的重要保障。完整有效的預算管理體系包括，預算編制，實施，執(zhí)行結果分析，后期的反饋跟蹤。完整有效的預算管理體系建立，需要從上而下的推行全面預算管理制度，這樣可以保證企業(yè)領導層有效的把握預算管理的大局，及時了解公司的運營狀況，而且能夠避免出現部門逃避責任和對抗管理的現象。企業(yè)的全面預算管理制度，要站在企業(yè)發(fā)展的角度去進行制定和管理，要能夠將預算管理與企業(yè)發(fā)展相結合，用規(guī)范化和常態(tài)化的制度保障全面預算數據的準確性和可靠性。

（二）預算指標編制的方法

預算指標編制的方法不能一成不變，要根據外部市場環(huán)境和企業(yè)的實際經營情況，采用科學的方法進行編制。預算指標的編制要注意全面性與重要性相結合，在全面預算的基礎上加強對重要性指標的預算管控。例如，施工企業(yè)需要重點關注資金管理，原因是施工企業(yè)有的項目需要開立臨時結算賬戶，項目競標前有投標保證金，競標后有履約保證金、施工開始后還會墊資，因此加強現金流的管理是施工企業(yè)的全面預算管理工作的重點之一。企業(yè)要根據各自的經營管理需求加強重要預算指標的管控。預算編制方法要科學適用，建立與企業(yè)經營情況相適應的預算模型，更要注重平時的總結，提高預算調整的原則性和靈活性，不斷提高預算的編制方法。

（三）預算人員的專業(yè)素質

配備專門人員進行預算管理工作，有利于使企業(yè)內部各部門、各單位之間能夠溝通協調，促進信息的最大范圍的流動，為預算管理提供強有力的人員組織保障。預算人員要注重預算學習，及時總結經驗，提高預算的準確性和真實性，除此之外，預算人員還應能夠結合施工項目所在地區(qū)的收入、材料成本等做出預算，并根據不可抗力的因素及時調整預算，提高預算的科學性、合理性。為公司的全面預算提供專業(yè)的人才保障。

四、解決建筑施工企業(yè)全面預算管理問題的對策

（一）力求預算數據準確，提高編制科學性

清晰明確的預算是預算管理的重要前提，也是推動企業(yè)內部管控的重要依據。編制預算要強調企業(yè)內部的協調與配合，信息共享，取得第一手數據才能保證編制的預算有據可依，而不是憑借經驗推導。同時預算的編制方法也要科學多樣，例如，職能部門的費用可以采用“零基預算”的方法，施工項目的預算則更適宜采用“彈性預算”編制。針對不同的經濟活動選取相應的編制方法，不僅包括企業(yè)經營發(fā)展的預算，還包括財務預算和專項預算等?？傊A算的編制要用發(fā)展的理念結合外部經濟環(huán)境和企業(yè)的內部經濟環(huán)境和戰(zhàn)略目標進行編制。

（二）加強全面預算管理工作與其他管理工作的協調

全面預算管理能夠很好地與公司戰(zhàn)略發(fā)展相配套和銜接，也可以說公司的戰(zhàn)略目標的實現是依靠各個預算指標的實現而實現的。所以全面預算管要打破傳統(tǒng)思維局限，強調各部門的分工合作。通過全面預算管理指標的管控，對公司有限的資源進行合理分配，規(guī)劃公司各個部門之間的聯系和職責，積極的挖掘企業(yè)的潛力，整合優(yōu)化公司有限的資源，達到最好的經濟效益。發(fā)現公司業(yè)務管理中的薄弱環(huán)節(jié)，保持各項管理工作的信息溝通與共享，提升管理水平。在建筑施工企業(yè)別是施工項目成本的管控，更是涉及經營、生產、造價和財務等各部門的共同工作協調，只有充分的分工合作，才能對施工成本進行有效控制，保障施工項目經濟利益最大。

加強預算管理工作與其他管理工作的協調，把預算管理工作做到全員、全方位、全過程，能對企業(yè)所有資源、所有活動進行整合，促使企業(yè)管理向精細化、科學化管理模式的轉變，更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

（三）定期召開預算會議，確保預算順利實施，形成預算預警機制

全面預算后，根據預算指標的分解，各個部門應嚴格按照預算執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，成本費用的一切支出、包括現金流等都需要以預算為基礎，納入預算管理，對預算外支出，必須履行預算追加程序后，才可以支出。利用公司的信息系統(tǒng)，及時收集生產、管理中收入與支出數據的采集，實施對預算執(zhí)行進行監(jiān)督。建立定期的預算執(zhí)行分析報告制度，確定預算執(zhí)行的差異以及差異形成的原因，找出生產經營中存在的風險，研究應對措施，形成預警機制。及時糾正日常管理及成本控制中的漏洞，控制經營風險，提高公司的管理水平。

（四）與績效管理相結合，建立健全考核與激勵機制，完善預算管理考評體系

任何制度的執(zhí)行如果沒有后續(xù)的監(jiān)督和考核，終將變成一紙空文。要使得企業(yè)的全面預算管理順利的貫徹執(zhí)行下去，首先要讓企業(yè)全面預算管理的指標與企業(yè)經營者和職工的經濟利益相結合，把預算執(zhí)行情況與經營者和職工的利益掛鉤，引導公司的每一位員工朝著公司的預定目標努力；建筑施工企業(yè)還可以結合企業(yè)的經濟責任制，參考行業(yè)標準，結合自身的特點，設計出合適的考評指標體系，對全面預算管理的各個環(huán)節(jié)進行考核；其次，要制定嚴格的考核制度，考核制度必須公開透明、客觀公正。明確預算管理的責任，尤其要關注預算管理中的薄弱環(huán)節(jié)，根據預算執(zhí)行的結果，實施績效考核。需要注意的是，預算成本的控制不能以節(jié)約為好，不能用較差的工作質量為代價來換取較低的費用，而應以相對較少的費用完成較高的工作目標。

建筑施工企業(yè)需要增強全面預算管理的考核的嚴肅性與權威性，避免被考核方過多地強調客觀因素對預算執(zhí)行結果的影響，回避主觀原因，要充分發(fā)揮預算的約束與激勵作用，提升企業(yè)的內部管理水平。

五、結論

第9篇：財務預算的主要特征范文

全面預算管理在企業(yè)中所起到的作用隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷的凸顯。所應用的范圍也越來越廣泛。但是由于我國經濟發(fā)展時間短，全面預算運用時間晚，以及企業(yè)發(fā)展中傳統(tǒng)的思維方式的影響，都導致全面預算管理在運營中各種問題的產生，本文主要針對企業(yè)全面運算管理中存在的問題進行具體的分析，采取相應的解決措施。

在我國經濟發(fā)展中，為了提高企業(yè)在國際中的影響力，使企業(yè)在市場競爭中能夠脫穎而出，我國企業(yè)積極的采用全面預算的先進理念，并且加以實施，在企業(yè)貫徹落實中取得了巨大的成績，但是由于多方面因素的制約，使全面預算管理不能夠充分發(fā)揮其作用，本文主要就這個問題進行探討。

【關鍵詞】

全面預算管理；解決措施；企業(yè)運營

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)在發(fā)展中一種重要的管理工具，它能夠有效的對企業(yè)各個方面進行編制和管理。在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，全面預算管理通過采取一系列的措施，如：預算編制、執(zhí)行、控制、分析、調整等活動完成對企業(yè)的有效管理。主要作用體現在：

（一）全面的提高了企業(yè)的管理水平和經營效率，充分發(fā)揮企業(yè)自身的價值。

（二）有利于管理者的管理和有效的控制，促進了企業(yè)內部的協調發(fā)展。

（三）有利于企業(yè)建立現代化的企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的經濟效率，使企業(yè)能夠穩(wěn)定的發(fā)展。

二、全面預算管理的主要特征

全面預算管理是企業(yè)在競爭中能夠不斷提高自身經濟發(fā)展水平的關鍵，為企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)展提供了一定保障，是現如今企業(yè)不斷向前發(fā)展所必須要采取的有效管理的手段。它的特征主要表現有：全面性、機制性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、科學性、整合性。

（一）全面性主要是說全面預算管理不是關于某一個部門的管理，而是整個企業(yè)整個部門以及全體人員相互協調，共同完成的，具有全員性的特點，它在管理中涉及的范圍是企業(yè)各個方位的，關系到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，是全過程的一種預算管理。同時這種預算管理也是企業(yè)經營、資本、籌資、成本等各個方面的統(tǒng)一的預算，也具備了全方位的特性。

（二）機制性主要表現在全面預算的管理權力上。首先，預算管理不是臨時決定和產生的，是企業(yè)對內部管理的一種有效的強化，是一種制度的安排；其次，預算管理不是盲目的管理機制，而是根據市場的調查，考慮市場的機制而制定的管理制度；再次，預算管理作為一種管理手段，必須有相應的管理手段，針對這種管理手段，必須要實施一定的管理機制，這樣才能使預算管理有序的進行；最后，在實施對等的權責利后，預算的各個管理部門必須都是各自獨立的，抉擇權、執(zhí)行權、監(jiān)督權等都是分立的，這樣才能確保整個系統(tǒng)平衡、和諧運營。

（三）戰(zhàn)略性就是全面預算管理是在以企業(yè)戰(zhàn)略我基礎的條件下運行的，是符合企業(yè)的發(fā)展的，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種規(guī)劃，是在企業(yè)戰(zhàn)略性特征下為了企業(yè)經濟的發(fā)展而采取的一種有利的管理措施。

（四）系統(tǒng)性主要分為兩個方面，一方面是企業(yè)系統(tǒng)管理方面，包括預算的編制、執(zhí)行的控制、考核、獎懲等整個系統(tǒng)之間是相互聯系的，是預算管理的硬件。另一方面就是指企業(yè)的各個部門之間也是相互聯系的，相互影響的，各個部門的相互協調的發(fā)展的這是預算管理的軟件方面。

（五）科學性主要是說全面的預算管理是在以科學發(fā)展觀為前提下實施的，滿足現代化發(fā)站內信的需要，是科學合理的。

（六）整合性體現在權責利的整合和管理上。

1、整合是指對各個部門之間的管理，使各個部門對自己的責任有個清晰的認識和了解，同時讓各個部門之間相互制約，維護整個系統(tǒng)的平衡發(fā)展。

2、管理的整合就是一種目標價值，把這種目標價值作為發(fā)展的動力，通過預算計算出對價值的追求目標，帶動企業(yè)的發(fā)展。

通過以上全面你預算管理的基本特征分析得出其作用主要是為了滿足企業(yè)現代化制度的建立，是企業(yè)和發(fā)展的一種有力的手段，有利于企業(yè)內部的管理，提高企業(yè)的經濟效率。

三、實施全面預算管理中出現的問題

我國企業(yè)在發(fā)展中，通過不斷的實踐和探索，對企業(yè)全面預算管理理論已經有了一個清晰的認識和了解，并且在具體的實施和發(fā)展中取得了十分可喜的進步，促進了企業(yè)的管理和創(chuàng)新，但是在發(fā)展中由于企業(yè)實施全面預算管理時間過短，并且這種管理制度與傳統(tǒng)管理有一定的沖突，都導致了在實施預算管理中出現相關的一些問題。

（一）對全面預算管理認識欠缺；全面預算管理是全員的、全過程的、全方位的，是對整個企業(yè)各個部門、各個方面的一種預算管理，包括了企業(yè)銷售預算、生產預算、成本預算等，是一個全面的完整的系統(tǒng)，但是在目前一些企業(yè)中，仍然以傳統(tǒng)的管理體系為基礎，堅持以財務預算為預算手段，沒有體現全面預算管理的基本價值。

（二）對全面預算管理沒有做到具體落實，停留在表面。

（三）預算編制不夠嚴謹科學，缺乏客觀性。

（四）預算管理的導向不明確，企業(yè)在預算管理中沒有沒有抓住主線，對價值管理要求不明確，對預算管理過程的忽略，以及不能夠及時的從市場中了解最新的信息行情，是預算管理偏離了發(fā)展的本質。

（五）缺乏有效的管理手段和控制制度。全面預算設計的范圍是整個企業(yè)經濟的發(fā)展和內部的管理，有很多不穩(wěn)定的因素，所

以在實施的過程中會出現很多的問題，是企業(yè)全面預算管理不能夠順利的進行，這就需要企業(yè)內部建立相應的控制制度，使預算管理制度能夠有效的貫徹，加強對預算的管理和控制，及時的解決預算中出現的問題，提高預算管理制度的權威性和嚴肅性，使企業(yè)的預算數據與企業(yè)執(zhí)行結果控制在一定的范圍內，充分發(fā)揮預算管理的作用。

（六）激勵機制不健全。全面預算管理的有序完成是企業(yè)內部全體員工共同努力的結果。它表現了一個企業(yè)內在的向心力與凝聚力。企業(yè)的發(fā)展和進步離不開這些員工的努力，所以在企業(yè)取得進步的時候要適當的激勵員工，對于他們的付出給予相應的肯定，這樣才能使員工的付出變得有意義，使管理更加方便。

（七）預算與業(yè)績評價不能夠有效的相結合。預算管理是對企業(yè)運行的各個方面實施的一種有效的管理，它實施的過程是對企業(yè)內部的調整和管理，它的結果是企業(yè)總體經濟水平的評估，所以在管理實施中既要注重它的過程又要把握好它的結果。并且在預算管理過程與結果要與績效評估要相結合，把兩者相融合，突出預算管理的作用。

四、解決全面預算管理中存在的問題的對策

（一）加強理論學習，提高全面預算管理的執(zhí)行水平。以科學的發(fā)展觀，全面的推動預算管理在企業(yè)中的應用。加大推廣力度，發(fā)揮全面預算管理的最大價值。

（二）建立健全的、高效的全面預算管理組織，確保全面預算管理工作能夠有效的貫徹落實。

（三）對預算管理要切合實際，深入市場調查，制定符合標準的、合理的預算目標。

（四）對預算管理的過程要加以重視，堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為根本，以市場發(fā)展為導向，使企業(yè)全面預算管理滿足企業(yè)的發(fā)展。

（五）加強預算過程的控制，嚴格預算執(zhí)行效力，同時加強對預算的監(jiān)督和管理，嚴格要求預算的執(zhí)行標準。

（六）建立健全的激勵機制，提高員工的積極性和責任感，培養(yǎng)員工的集體榮譽感，使企業(yè)和諧發(fā)展。

（七）建立健全的考核機制，加強各個部門之間的交流與合作，更好的完成預算管理工作。

全面預算管理是提高企業(yè)經濟發(fā)展的有效管理手段，雖然現如今在運營的過程仍然存在著一些問題，但是，隨著我國企業(yè)對全面預算管理的理解不斷的加深，科技的不斷進步，創(chuàng)新能力的不斷發(fā)展，全面預算管理一定會伴隨著發(fā)展和改個發(fā)揮它最大的價值。

參考文獻：