財務(wù)預(yù)算的主要特征精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)；財務(wù)預(yù)算管理；發(fā)展；機制

一、財務(wù)預(yù)算管理的涵義及其主要特征

在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，財務(wù)是必不可少的一個重要分支。每個企業(yè)都會針對公司的財務(wù)狀況制定合理的工作安排。其中，企業(yè)的預(yù)算包括多方面的財務(wù)內(nèi)容。財務(wù)預(yù)算管理又屬于企業(yè)預(yù)算管理中的一個分支，它承擔(dān)的主要工作就是對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行統(tǒng)計與分析，在此基礎(chǔ)上做出符合企業(yè)運營的安排，以及一定時期內(nèi)的損益表和一定時期末的資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計。財務(wù)預(yù)算管理工作一直都是企業(yè)對于經(jīng)營過程的內(nèi)部控制管理機制，它的管理特征也比較明顯。具體可以概括為全面性、機制性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性以及科學(xué)性。其中全面性又包括全程性和全員性，企業(yè)的經(jīng)營過程中會涉及到編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效以及獎罰等多方面的流程工作與內(nèi)容，企業(yè)會針對這些內(nèi)容做出合理的預(yù)算管理，所表現(xiàn)的過程就是全程預(yù)算管理。同樣的，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和科學(xué)性也是財務(wù)預(yù)算管理工作的重要特征。戰(zhàn)略性是指這項工作會根據(jù)企業(yè)的運營與發(fā)展來制定財務(wù)預(yù)算，換句話說，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略就是財務(wù)預(yù)算管理的根本導(dǎo)向，企業(yè)發(fā)展的狀況與財務(wù)管理二者相互聯(lián)系并作用,直接掛鉤在一起。系統(tǒng)性就是顯而易見的財務(wù)預(yù)算管理特征之一了，任何企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作都不能離開系統(tǒng)性，多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的整體少不了系統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用，假設(shè)部分部門在這個預(yù)算過程中，未能達(dá)成基本目標(biāo)，那么就會對其他部門的相關(guān)工作造成影響。

二、企業(yè)運作過程中財務(wù)管理的作用

(一)它是企業(yè)發(fā)展中的重要保障

企業(yè)發(fā)展過程中，會涉及到方方面面的工作內(nèi)容。不管是任何活動，都需要獲得企業(yè)財務(wù)的支持，因為前期沒有一個合理的預(yù)算過程，后期的工作很難開展和發(fā)展。任何一個環(huán)節(jié)一旦缺少了財務(wù)的支持，將會減少一些企業(yè)在外的一些發(fā)展機會。每個企業(yè)的發(fā)展中，都會有一套自己的管理體制和機制，財務(wù)預(yù)算管理屬于其中一部分。管理模式要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)預(yù)算工作要大力配合企業(yè)的運行與發(fā)展。

(二)它是企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的有效途徑

企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的基本途徑就是控制好企業(yè)的財務(wù)運營成本，企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的根本就是為了使企業(yè)的經(jīng)營長期獲利。從實際情況來看,第一，可以有效地規(guī)避投資風(fēng)險和籌資風(fēng)險。每個企業(yè)的運營過程中不可避免的會出現(xiàn)投資風(fēng)險和籌資風(fēng)險的問題，要想避免問題的發(fā)生，就要從根本上控制好財務(wù)的預(yù)算。企業(yè)進(jìn)行投資和籌資的主要依據(jù)就是資金的結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)的流動資金一旦出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致企業(yè)利潤的降低。有的企業(yè)想在短期內(nèi)增加公司的收益，而不得不采取一些其他的獲利措施，但是有些企業(yè)未曾深遠(yuǎn)的考慮過這種短期負(fù)債的形式會對企業(yè)造成怎樣的影響，一旦企業(yè)的發(fā)展中出現(xiàn)其他的相關(guān)問題，就會直接財務(wù)的風(fēng)險。第二，可以有效地規(guī)避資金回收的風(fēng)險。就企業(yè)運作的整體情況而言，一般性質(zhì)的企業(yè)在回收資金時，都會存在各種各樣的風(fēng)險。這種資金回收的風(fēng)險具有不可控因素，無法準(zhǔn)確的估算與確定具體的資金數(shù)額，因為本身資金風(fēng)險就是一個非概率事件。企業(yè)的運行與發(fā)展,要進(jìn)一步依托強有力的財務(wù)管理工作。當(dāng)做好財務(wù)預(yù)算的管理工作時，就能對資金的回收風(fēng)險作出合理把控和預(yù)防，為回收資金提供強有力的保障。

三、結(jié)束語

財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而最高境界是全面預(yù)算管理。所以，總的來說，財務(wù)預(yù)算管理真的是企業(yè)發(fā)展中的核心與關(guān)鍵，預(yù)算管理工作的好壞直接能夠影響到企業(yè)的運營與發(fā)展。一個有潛力的企業(yè)，會根據(jù)自己企業(yè)的實際運營狀況制訂出符合本企業(yè)實際的財務(wù)預(yù)算管理計劃。當(dāng)然，還要樹立起正確的戰(zhàn)略思想，有效加強財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的各項措施。總而言之，針對以上對企業(yè)發(fā)展中財務(wù)預(yù)算管理工作的涵義與特征的分析，讓我們更加明確了財務(wù)預(yù)算管理工作在企業(yè)發(fā)展中的重要地位與作用，它是保障企業(yè)發(fā)展與運營的基礎(chǔ)，也是控制與規(guī)避各種風(fēng)險的有效途徑，因此，提高財務(wù)部門的管理水平，才能促使企業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]鄭祖海.論企業(yè)管理中財務(wù)預(yù)算管理的重要作用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2012,(22)

第2篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

校預(yù)算管理的主要特征：

（一）“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的財務(wù)管理體制。高等學(xué)校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的財務(wù)管理體制；規(guī)模較大的學(xué)校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理體制。其主要特征是在學(xué)校建立健全財經(jīng)規(guī)章制度，明確高等學(xué)校財務(wù)工作實行校（院）長負(fù)責(zé)制。符合條件的高等學(xué)校，設(shè)置總會計師，協(xié)助校（院）長全面領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的財務(wù)工作。凡設(shè)置總會計師的高等學(xué)校，不設(shè)與總會計師職權(quán)重疊的副校（院）長代行總會計師職權(quán)。高等學(xué)校必須單獨設(shè)置財務(wù)處（室），作為學(xué)校的一級財務(wù)機構(gòu)，在校（院）長和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一管理學(xué)校的各項財務(wù)工作，不得在財務(wù)處（室）之外設(shè)置同級財務(wù)機構(gòu)。高等學(xué)校內(nèi)后勤、科技開發(fā)、校辦產(chǎn)業(yè)及基本建設(shè)等部門因工作需要設(shè)置的財務(wù)機構(gòu)，只能作為學(xué)校的二級財務(wù)機構(gòu)，其財會業(yè)務(wù)接受財務(wù)處（室）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。高等學(xué)校二級財務(wù)機構(gòu)必須遵守和執(zhí)行學(xué)校統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)章制度，接接受財務(wù)處（室）的監(jiān)督和檢查。

（二）“量入為出，收支平衡”的財務(wù)管理原則。收入預(yù)算和支出預(yù)算的平衡對學(xué)校事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。預(yù)算編制既要實事求是又要有超前意識。預(yù)算編制一方面要貫徹積極穩(wěn)健的原則，同時應(yīng)堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創(chuàng)收。只要是合法，合規(guī)的都必須加以充分利用。高等學(xué)校的事業(yè)屬性決定財務(wù)管理的中心必然是以預(yù)算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置才是預(yù)算管理的本質(zhì)所在。

（三）“以人為本，共同參與”的協(xié)調(diào)管理方式。高校財務(wù)管理需要全校上下的協(xié)調(diào)配合。學(xué)校財務(wù)部門與各預(yù)算單位應(yīng)共同參與討論，相互溝通，提高預(yù)算指標(biāo)的可靠性。事在人為，人是生產(chǎn)要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務(wù)預(yù)算工作的保證。只要部門齊心協(xié)力，全體員工共同努力，就能編制出促進(jìn)學(xué)校資源最優(yōu)配置，實現(xiàn)學(xué)校最大目標(biāo)的財務(wù)預(yù)算。

預(yù)算改革對預(yù)算管理的影響

作為以支出為目的的非贏利性組織，預(yù)算管理是其最重要的管理方式，是財務(wù)管理的核心。高等學(xué)校財務(wù)管理的好壞將直接關(guān)系到高等學(xué)校事業(yè)計劃的完成情況，直接影響到高等學(xué)校各項資金的使用效益。作為國家事業(yè)單位的重要組成部分-高校，部門預(yù)算改革將對其預(yù)算管理產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響。高等學(xué)校的預(yù)算管理向來是高校財務(wù)部門的重點工作，財務(wù)部門一般都專設(shè)科室對學(xué)校的預(yù)算收入，支出進(jìn)行測算。對預(yù)算支出進(jìn)行分配，控制，對收入支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，以便為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和各有關(guān)方面提供決策，參謀信息。高等學(xué)校的預(yù)算管理實質(zhì)是一種目標(biāo)管理，強調(diào)的是預(yù)算的分配，高校財務(wù)部門這種僅行使目標(biāo)管理方式下的預(yù)算管理，不僅使財務(wù)部門滿足于預(yù)算管理的現(xiàn)狀，而且使得高等學(xué)校的各個方面和其他職能部門認(rèn)為財務(wù)部門行使預(yù)算管理只能以此為界。此次部門預(yù)算改革重點側(cè)重于“反映細(xì)化某一部門的全部收支情況，強調(diào)部門行使職能過程中各項預(yù)算的全過程管理，突出預(yù)算的事前控制作用，實現(xiàn)了預(yù)算自微觀管理的延伸?！彼裕窈蟾叩葘W(xué)校預(yù)算管理也必然由目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向預(yù)算管理。

筆者認(rèn)為，加強高等學(xué)校預(yù)算管理，不僅對我國高等教育事業(yè)的發(fā)展具有重要意義，亦將是落實科教興國戰(zhàn)略的一個具體表現(xiàn)。在此就目前高等學(xué)校預(yù)算管理中存在的問題提出建議和對策，以期達(dá)到加強學(xué)校預(yù)算管理，提高財務(wù)管理水平的目的。

（一）由于歷史原因形成學(xué)校長期缺乏自主性，對學(xué)校事業(yè)計劃缺乏長期規(guī)劃，導(dǎo)致學(xué)校在預(yù)算時缺乏長遠(yuǎn)性，科學(xué)性和連續(xù)性。高校預(yù)算一般是編制一年執(zhí)行一年。預(yù)算的主要任務(wù)是保證學(xué)校年度內(nèi)的正常運行。隨著教育的社會地位不斷提高，高校開始中長期發(fā)展規(guī)劃，但是在編制過程中，收入支出的預(yù)算沒有按照學(xué)校當(dāng)年事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和任務(wù)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和定額編制，僅憑上年的實際數(shù)加預(yù)計的增加數(shù)來確定。這種方法會使預(yù)算和實際數(shù)發(fā)生很大差異，預(yù)算失去了嚴(yán)肅性和有效性，達(dá)不到原有的目的。但是這種發(fā)展規(guī)劃尚與學(xué)校的資金供求計劃脫節(jié)，沒有相應(yīng)的學(xué)校預(yù)算的保證，這種缺乏連續(xù)性的預(yù)算不利于學(xué)校規(guī)劃的實施。由于產(chǎn)生對“基數(shù)”確定的不公平性，也因此使部分預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。

（二）預(yù)算管理虛，資金管理散。在高校預(yù)算管理中，缺乏完整的預(yù)算控制系統(tǒng)，難以令高校的預(yù)算管理部門對由于預(yù)算執(zhí)行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進(jìn)行快速反應(yīng)。一些高校尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的雖然有了預(yù)算管理制度卻有章不循，隨意更改，預(yù)算形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節(jié)，資金體外循環(huán)嚴(yán)重，事前監(jiān)督不嚴(yán)，事中控制不力，事后審計監(jiān)督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預(yù)算是大收大支的全口徑預(yù)算的特征，既無法反映預(yù)算資金全貌，也不利于考核預(yù)算資金執(zhí)行情況。

（三）預(yù)算控制力度不夠，指標(biāo)下達(dá)時間置后。事前，由于編制時間及指標(biāo)下達(dá)的置后，根本不可能進(jìn)行事前的控制；事中，沒有制定有效的控制制度，使得無章可循；事后，對預(yù)算執(zhí)行情況的分析不夠詳實，與同行業(yè)的比較不夠。而且通常預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)在預(yù)算年度的5，6月份，而這時已有1/2的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)成為過去，無法進(jìn)行事前事中控制，成為一種事后預(yù)算，失去了預(yù)算編制的作用。高校的預(yù)算是反映學(xué)校年度內(nèi)所要完成的事業(yè)計劃和工作內(nèi)容，同時也反映學(xué)校的事業(yè)發(fā)展和規(guī)模。所以，如果預(yù)算編制的時間置后，必然會使學(xué)校管理的有效性降低。

面對高等學(xué)校預(yù)算管理中存在的問題，筆者提出以下幾點建議：

加強預(yù)算執(zhí)行力度，強化預(yù)算約束力

建立學(xué)校內(nèi)部預(yù)算管理體系是與學(xué)校內(nèi)部的財務(wù)管理體制相適應(yīng)的。它是靠有效的內(nèi)部責(zé)任制度和完善的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)運行的。預(yù)算管理的組織體系極其運行機制是執(zhí)行預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的組織保障。已經(jīng)審定的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行如何關(guān)系到學(xué)校年度工作完成的好壞，影響學(xué)校事業(yè)發(fā)展和規(guī)劃。為此必須加強預(yù)算執(zhí)行力度，強化剛性管理。如，大力加大對附屬單位的管理力度，并且將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與干部任期目標(biāo)相結(jié)合，更好地調(diào)動各方面的積極性，確保預(yù)算收入的完成。支出預(yù)算必須依章進(jìn)行，不得隨便更改。合理安排本單位的支出，建立“一筆帳”制度，嚴(yán)把支出關(guān)。對于重大項目經(jīng)費支出，必須有歸口領(lǐng)導(dǎo)審批，嚴(yán)格按照預(yù)算內(nèi)容項目執(zhí)行。

成立會計結(jié)算中心，集中進(jìn)行財務(wù)管理

在校屬各單位資金使用權(quán)，財務(wù)自主權(quán)不變的情況下，成立會計結(jié)算中心。實行會計集中核算后，規(guī)范的辦事程序，嚴(yán)格的會計監(jiān)督，使得各單位財務(wù)透明度進(jìn)一步增加，財務(wù)收支的合法性進(jìn)一步加強。在學(xué)校統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行全面預(yù)算管理，一個“漏斗”進(jìn)出，集中辦理全校各單位的資金核算和會計核算。注銷各單位原來在銀行開設(shè)的所有帳戶，在中心指定的銀行以學(xué)校名義開設(shè)一個總帳戶。在總帳戶下面給各單位開設(shè)分帳戶，主要用于各單位內(nèi)部核算。校屬各單位收付款業(yè)務(wù)報帳，在領(lǐng)導(dǎo)審批后，直接到中心辦理。中心根據(jù)學(xué)校預(yù)算和有關(guān)的計劃，合同，對各單位的進(jìn)出資金和每項結(jié)算業(yè)務(wù)的合理性，合法性進(jìn)行監(jiān)督，使之完全置于學(xué)校的監(jiān)控之下。對資金調(diào)劑使用，模擬銀行結(jié)算，存款付息，借款收息，統(tǒng)一調(diào)度，調(diào)劑余缺，合理安排。

第3篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)預(yù)算編制流程考核評價

Abstract:The comprehensive budget manages the recent years to start in some enterprises to implement，but the enterprise budgets in link and so on organization pattern，coding，target programming and controlled process effects is not ideal，how solved the problem which in the comprehensive budget management process appeared to become the modern enterprise to raise own management level the key question.How is this article for the purpose of discussing overcomes the insufficiency which in the comprehensive budget management implementation process exists，achieved implements the comprehensive budget management effectively the goal，and establishes the effective drive mechanism through the comprehensive budget examination and critique，causes the budget management to become the implementation company strategy truly，enhances the business management efficiency and the competitive power，reduces the enterprise to manage the risk，enhances the business management efficiency and the management benefit，the realization enterprise value maximization.

Keywords:The financial budget Establishment Flow Inspection Appraisal

1.預(yù)算管理的概念

企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)運營的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)控是否科學(xué)也是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。古訓(xùn)有：“得控則強、失控則弱、無控則亂?！倍A(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)控的重要組成部分。

預(yù)算管理是一種管理理念，也是世界領(lǐng)先企業(yè)都需要面臨的挑戰(zhàn)。隨著市場環(huán)境變化加快、不確定性增加，同時可供決策的信息增加、各類IT工具涌現(xiàn)，企業(yè)的管理者必須要應(yīng)對越來越復(fù)雜的決策并提高及時調(diào)整的能力來保障企業(yè)的靈活性。這需要企業(yè)適時整合規(guī)劃、預(yù)算、報告以及預(yù)測的管理流程和工作任務(wù)，以增加企業(yè)價值為核心，建立端到端的規(guī)劃與預(yù)算體系。

財務(wù)預(yù)算亦稱“總預(yù)算”、“全面預(yù)算”。它是根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、財務(wù)以及籌資等活動確定明確的目標(biāo)；建立財務(wù)預(yù)算管理制度則是把企業(yè)的現(xiàn)金收付、成本費用開支、銷售收入、對外投資、資產(chǎn)購置、利潤分配等財務(wù)事項列入財務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理。財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成了企業(yè)的全面預(yù)算，它綜合反映出一家企業(yè)不同層次、不同單位（或部門）在預(yù)算期間內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，而企業(yè)不同層次、不同單位和部門的工作必須協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行才能保證企業(yè)總體目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)。因此，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部不同層次和單位之間溝通的橋梁，其指標(biāo)的確定是它們之間相互洲配合的結(jié)果，其實質(zhì)是為了企業(yè)經(jīng)營能更好地適應(yīng)未來發(fā)展而進(jìn)行的預(yù)測估算。財務(wù)預(yù)算的期間一般為一年，并與企業(yè)的會計年度保持一致，以便于實際的經(jīng)營過程中，對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、分析。

全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)的實施往往是通過完善業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定預(yù)算執(zhí)行計劃，加強財務(wù)分析決策，開展?jié)L動預(yù)測、預(yù)算調(diào)整及考核等幾個部分工作，經(jīng)過幾個階段來實現(xiàn)的。

因供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟(jì)已由原先的以生產(chǎn)為中心，執(zhí)行“設(shè)計——生產(chǎn)——銷售”流程的舊經(jīng)濟(jì)時代，逐步過渡到了以客戶為中心，執(zhí)行“銷售——設(shè)計——調(diào)整”流程的新經(jīng)濟(jì)時代。而預(yù)算管理正是建立在新經(jīng)濟(jì)時論基礎(chǔ)之上的嶄新管理方法。

如果說企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是金字塔頂?shù)淖罡唿c，現(xiàn)代預(yù)算管理就象是一級級階梯，引導(dǎo)企業(yè)穩(wěn)步向上向前，直至到達(dá)目標(biāo)。

2.預(yù)算管理的意義

實施全面預(yù)算管理對企業(yè)建立并完善現(xiàn)代企業(yè)運作有著以下重要意義：

2.1預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。全面預(yù)算管理是企業(yè)為實現(xiàn)中、長期發(fā)展目標(biāo)而制定的年度實施方案，是戰(zhàn)略目標(biāo)的有機組成部分。通過全面預(yù)算管理，使企業(yè)中、長期發(fā)展規(guī)劃有了支撐，有了扎實的基礎(chǔ)。如果說企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是金字塔頂?shù)淖罡唿c，全面預(yù)算管理就象是一級級階梯，引導(dǎo)企業(yè)穩(wěn)步向上，直至到達(dá)目標(biāo)。同時，由于全面預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)和控制作用，使企業(yè)能以更高的管理效率，更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量，更有效的資源配置實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上提高企業(yè)綜合實力。

2.2預(yù)算管理是符合國際規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式。制定科學(xué)的預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督，已成為國際現(xiàn)代企業(yè)中普遍采取的財務(wù)管理模式，這也是衡量一個企業(yè)的管理是否科學(xué)的重要標(biāo)志。企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。經(jīng)驗證明，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致重要手段就是實施預(yù)算管理。

歐美等市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家絕大多數(shù)企業(yè)實行了現(xiàn)代預(yù)算管理制度，從這些企業(yè)管理實踐來看，全面預(yù)算管理對于合理利用資源，提高管理水平的成效是十分明顯的，其成功就在于將計劃與市場兩者優(yōu)勢互補，計劃機制使配置資源效率化，而市場機制使資源配置最優(yōu)化，兩者結(jié)合形成了企業(yè)管理的新機制。

2.3現(xiàn)代預(yù)算管理是增強企業(yè)核心競爭力的必要手段。隨著壟斷市場的打破，市場競爭日趨激烈。如何高效配置資源已成為各運營商發(fā)展中亟待解決的重要課題。同時，實施全面預(yù)算管理，可以通過科學(xué)的市場預(yù)測，引導(dǎo)企業(yè)有針對性、有重點地發(fā)展業(yè)務(wù)，并通過控制成本和合理安排投資方向、投資項目與投資規(guī)模，最大程度地減少資源的浪費，提高企業(yè)效益，以增強企業(yè)的競爭力。首先，以市場為導(dǎo)向、以銷售為龍頭、以產(chǎn)定銷的財務(wù)預(yù)算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預(yù)算管理，可以合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。再次，預(yù)算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供了可靠的保證。

2.4預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。

預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推誘的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

2.5預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，強化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。

3.如何實施企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

3.1明確財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標(biāo)規(guī)劃的財務(wù)數(shù)量說明和責(zé)任約束依據(jù)。它側(cè)重于利潤效益，考慮動態(tài)因素多，它具有高度的概括能力，涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的各個環(huán)節(jié)。實行以預(yù)算為軸心的財務(wù)管理模式，其主要特征是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實財務(wù)政策，強化財務(wù)控制，借以加強財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動和推動企業(yè)各項工作上水平。其主要內(nèi)容有：圍繞目標(biāo)利潤，編制財務(wù)預(yù)算，鞏固財務(wù)目標(biāo)在企業(yè)計劃指標(biāo)體系中的中心地位。企業(yè)在主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，成立由企業(yè)各主要部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算編制委員會，在綜合考慮產(chǎn)、供、銷、管理等因素的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的目標(biāo)利潤，并測算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標(biāo)，然后由各部門分編單項預(yù)算，按照目標(biāo)利潤—銷售預(yù)算—成本預(yù)算—采購預(yù)算—期間費用預(yù)算等編制程序，遵循由總到分和由分到總相結(jié)合，由上至下和由下至上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整過程中，尋求實現(xiàn)目標(biāo)利潤的最佳預(yù)算組合。圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算，落實財務(wù)制度，提高財務(wù)的控制和約束能力。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要充分考慮財務(wù)預(yù)算的可能，圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動，使財務(wù)預(yù)算滲透到哪里，財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里，促進(jìn)全員和全方位財力管理的局面的形成。圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)財務(wù)政策。財務(wù)部門的期終決算要和財務(wù)預(yù)算相銜接，依據(jù)各責(zé)任部門對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，提出績效考核意見。同時，預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的財務(wù)對策。

3.2設(shè)置全面預(yù)算管理機構(gòu)。遵循“統(tǒng)一預(yù)算、分級管理”原則，企業(yè)設(shè)立如下預(yù)算管理機構(gòu)：企業(yè)全面預(yù)算管理委員會是企業(yè)預(yù)算管理的權(quán)力機構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人組成，其在成本費用預(yù)算管理方面的工作職責(zé)是聽取工作匯報，審議預(yù)算政策，審定成本費用預(yù)算方案，協(xié)調(diào)解決成本費用預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，審定成本費用預(yù)算考核結(jié)果等。

全面預(yù)算管理辦公室作為全面預(yù)算管理委員會下屬常設(shè)虛擬機構(gòu)，掛靠計劃財務(wù)部，負(fù)責(zé)成本費用日常預(yù)算管理工作，具體包括組織成本費用預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督各成本費用預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。

各部門作為預(yù)算責(zé)任中心，在全面預(yù)算管理辦公室的統(tǒng)一指導(dǎo)下，分角色履行其預(yù)算管理工作職責(zé)。按部門設(shè)置兼職預(yù)算管理員，每部門設(shè)一至二名兼職預(yù)算管理員，負(fù)責(zé)組織完成本部門預(yù)算管理工作，重點為組織協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)督辦。兼職預(yù)算管理員因工作需要更換的，必須做好工作移交后方可離崗。

預(yù)算責(zé)任中心按職責(zé)劃分為預(yù)算需求部門與預(yù)算歸口管理部門。預(yù)算需求部門是成本費用的最終使用者，根據(jù)業(yè)務(wù)計劃提出相應(yīng)成本費用預(yù)算申請，同時負(fù)責(zé)對下達(dá)的成本費用預(yù)算進(jìn)行日常報賬（部分成本費用如采購類、收入折讓系統(tǒng)充值及省企業(yè)下?lián)苜M用等除外）、監(jiān)控、分析等工作；預(yù)算歸口管理部門負(fù)責(zé)對本部門歸口管理的全區(qū)成本費用預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃、審核、匯總、上報，并在預(yù)算執(zhí)行過程中負(fù)責(zé)相關(guān)歸口成本費用的監(jiān)控、分析、預(yù)算追加(減)與調(diào)整的審核、業(yè)務(wù)臺帳建設(shè)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)及相關(guān)報帳工作。

3.3制定全面、系統(tǒng)的預(yù)算政策。企業(yè)年度預(yù)算政策應(yīng)包含總體預(yù)算政策和分專業(yè)預(yù)算政策。其流程為首先由企業(yè)全面預(yù)算管理委員會制定預(yù)算政策指導(dǎo)性意見并下達(dá)給預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測、國家對產(chǎn)品價格的控制、企業(yè)市場定位擬重點發(fā)展的業(yè)務(wù)、企業(yè)中長期規(guī)劃及投資政策、年度財務(wù)指標(biāo)情況等要素形成預(yù)算政策草案報企業(yè)全面預(yù)算管理委員會審批，最終形成企業(yè)的總體政策和分專業(yè)預(yù)算政策。預(yù)算政策能克服年度目標(biāo)制定中的盲目性，更貼近市場和客戶，使企業(yè)的預(yù)算有很強的針對性，有利于預(yù)算的實現(xiàn)。

3.4編制科學(xué)合理的預(yù)算方案。企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)是一個上上下下的過程。編制預(yù)算時應(yīng)遵循一些原則：以經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)。一切成本費用開支要以是否有經(jīng)濟(jì)效益作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，無效益業(yè)務(wù)活動不分配資源；以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)安排業(yè)務(wù)項目和工作計劃，依據(jù)每一個項目或計劃測算成本費用預(yù)算，合理配置資源；權(quán)責(zé)匹配，實事求是。合理劃分各預(yù)算責(zé)任中心的責(zé)任和權(quán)利，完善績效考核，實現(xiàn)各責(zé)任中心的權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。成本費用預(yù)算要立足于生產(chǎn)經(jīng)營實際，切實將所掌握的資源管理好；全員參與，充分溝通。企業(yè)每位員工（特別是項目經(jīng)理）都是成本費用開支的主體，員工的行為都影響企業(yè)效益，因此，預(yù)算編制不僅僅是預(yù)算管理員的事情，每一位員工都要積極參與。

預(yù)算編制，首先由企業(yè)預(yù)算管理辦公室將全面預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算指導(dǎo)思想和編制要求傳達(dá)至各分部，各分部按年度預(yù)算的指導(dǎo)思想及編制要求，編制分企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，并經(jīng)分部全面預(yù)算管理委員會初步審核后上報，由企業(yè)預(yù)算管理辦公室的各專業(yè)小組分別進(jìn)行匯總和審核，并將審核意見反饋分企業(yè)修改后，由企業(yè)全面預(yù)算管理委員會召開預(yù)算質(zhì)詢會審定分部預(yù)算，并批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行。

企業(yè)年度預(yù)算根據(jù)需要可細(xì)分為月度或季度預(yù)算，以適時跟蹤，分期控制，從而確保年度總預(yù)算的順利達(dá)成。預(yù)算編制的程序應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、上報草案、批準(zhǔn)執(zhí)行”的程序進(jìn)行。擬定框架。

3.5規(guī)范預(yù)算執(zhí)行控制體系。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)分解下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任中心必須認(rèn)真組織實施，將相關(guān)指標(biāo)層層分解，落實到各關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵崗位，同時各項預(yù)算達(dá)成率要與部門及關(guān)鍵崗位績效密切掛鉤，從而形成多方位、點面結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。

3.5.1建立預(yù)算執(zhí)行調(diào)整制度。經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的年度預(yù)算一般不予調(diào)整。但由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整主要遵循實事求是原則、目標(biāo)一致原則、責(zé)任落實原則和例外管理原則。

3.5.2建立預(yù)算執(zhí)行的審核、批準(zhǔn)制度。在預(yù)算執(zhí)行中必須建立審核、批準(zhǔn)制度，明確預(yù)算執(zhí)行中各項目的審核部門及審核職責(zé)；明確各執(zhí)行層中的權(quán)限，各執(zhí)行層中決策者的權(quán)限及超權(quán)限的審批辦法。

各級預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)在企業(yè)既定的全面預(yù)算方案指導(dǎo)下開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于預(yù)算內(nèi)的資本開支及成本費用支出項目可遵照《關(guān)于調(diào)整省企業(yè)資金支出審批權(quán)限的通知》(江蘇移動〔2003〕188號)及《關(guān)于調(diào)整分企業(yè)資金支出審批流程和審批權(quán)限》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，必須先由相關(guān)的預(yù)算責(zé)任中心以書面申報形式提請企業(yè)全面預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3.5.3建立預(yù)算執(zhí)行的定期分析制度。在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行的定期跟蹤、分析、反饋制度，包括按月和按季的分析制度。可以召開每月的預(yù)算執(zhí)行情況分析會議，各部門共同分析預(yù)算執(zhí)行情況，找出差距和出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，制訂解決問題的措施，并定期向各預(yù)算責(zé)任中心通報企業(yè)及各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算分析內(nèi)容包括：差異性分析：定期監(jiān)控實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的比較，提供差異性分析，為預(yù)警提供依據(jù)。一致性分析：分析預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)長、短期目標(biāo)的一致性。例外事項分析：分析由于例外事項引起的對整體預(yù)算目標(biāo)的影響情況。差錯分析：分析由于人為理解不一致或操作失誤而造成的差錯。進(jìn)度分析：對各預(yù)算項目的完成進(jìn)度進(jìn)行分析，為考核提供依據(jù)。各預(yù)算責(zé)任中心內(nèi)部分析。

預(yù)算分析方法主要包括：因素分析法、敏感性分析法、比較分析法等。

3.5.4建立預(yù)算執(zhí)行的審計制度。企業(yè)預(yù)算管理辦公室應(yīng)根據(jù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的各項制度，對各預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行定期或不定期的審計，重點檢查各預(yù)算責(zé)任中心的制度執(zhí)行情況，分析預(yù)算管理流程及各項執(zhí)行制度是否存在需調(diào)整的方面，并應(yīng)向企業(yè)全面預(yù)算管理委員會提交審計情況報告。

3.6建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核制度。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核是對全年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的綜合測試。企業(yè)全面預(yù)算考核主要以效益及運營指標(biāo)為核心目標(biāo)，兼顧客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)運營、創(chuàng)新與發(fā)展等方面的目標(biāo)；考核的對象是各級預(yù)算責(zé)任中心。

財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果很大程度上取決于是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。否則，即使有符合實際的財務(wù)預(yù)算，也無法得到貫徹落實。因此，應(yīng)結(jié)合各責(zé)任單位和責(zé)任人的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴(yán)格的考評機制，把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任單位、責(zé)任人的切身利益掛鉤，使之與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的共同體。實踐證明：嚴(yán)格的考評機制是預(yù)算目標(biāo)得以有效實現(xiàn)的重要手段之一?？荚u機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依照制度進(jìn)行考評和執(zhí)行考評結(jié)果?？荚u時應(yīng)當(dāng)堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合。

3.7建立預(yù)算管理的評價制度。預(yù)算管理的評價是對各責(zé)任中心預(yù)算的組織及執(zhí)行中的控制情況進(jìn)行的一種評價，其應(yīng)包括預(yù)算機構(gòu)及各項制度是否建立、健全；是否按預(yù)算編制流程進(jìn)行編制和審核；各種數(shù)據(jù)的來源是否真實可靠；在預(yù)算執(zhí)行中是否嚴(yán)格按預(yù)算控制制度執(zhí)行等。

在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價，以此為依據(jù)進(jìn)行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當(dāng)今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學(xué)合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進(jìn)步，而不說明這種進(jìn)步已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的程度。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標(biāo)還可作為企業(yè)經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經(jīng)理業(yè)績評價方法。

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第4篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算編制；銷售觀起點論模式；利潤觀起點論模式

預(yù)算管理是公司管理的核心內(nèi)容之一，是實現(xiàn)內(nèi)部控制，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。搞好預(yù)算管理的關(guān)鍵在于確定預(yù)算編制的起點。隨著現(xiàn)代公司制度的不斷完善，我國上世紀(jì)80年代從西方引入并運用的銷售觀起點論的預(yù)算模式在理論和實務(wù)上都表現(xiàn)出很大局限性，應(yīng)通過利潤觀（或每股收益）起點論的預(yù)算模式加以改進(jìn)。

一、銷售觀起點論的預(yù)算模式的局限性

以銷售為起點的預(yù)算模式是指以銷售預(yù)算的結(jié)果為起點，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等的一種預(yù)算編制模式。這種模式以市場為導(dǎo)向，以銷售為基點，適應(yīng)市場狀況，得到普遍采用。然而，這種模式在理論和實務(wù)上存在以下致命缺陷，不能達(dá)到強化公司內(nèi)部控制效率，提高公司價值的預(yù)算管理目標(biāo)。

（一）銷售觀起點論的預(yù)算模式所依據(jù)的假設(shè)不具有現(xiàn)實性

銷售觀起點論的預(yù)算模式隱含的兩個假設(shè)是：（1）預(yù)算編制者具有強烈追求無限利潤的動機———其唯一限制是銷售；（2）銷售與利潤的增減變化具有一致性（于增彪，2002）?，F(xiàn)代公司制度下的所有者與經(jīng)營者的委托契約、公司利潤內(nèi)涵都內(nèi)生地決定了這兩個假設(shè)都沒有存在的現(xiàn)實土壤。

現(xiàn)代公司制的主要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系，雙方存在明顯的信息不對稱現(xiàn)象。所有者關(guān)心的是投資的回報，而經(jīng)營者則關(guān)心自身的效用最大化（如報酬、社會薪金、隱利等），一旦兩者發(fā)生沖突，在信息不對稱的情況下，理性經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇問題就有可能發(fā)生。在預(yù)算編制上，公司所有者處于直接生產(chǎn)經(jīng)營之外，經(jīng)營者編制預(yù)算并執(zhí)行；所有者當(dāng)然追求利潤，而經(jīng)營者就不一定像所有者那樣在任何情況下都去追求利潤，他往往從自身當(dāng)前利益出發(fā)進(jìn)行管理決策?；蛘卟挥嫵杀竞惋L(fēng)險，片面追求銷售的增長，不正常擴大市場而導(dǎo)致利潤下降，甚至虧本；或者在可以開拓市場增加利潤時，極端保守，怕冒風(fēng)險有損當(dāng)前穩(wěn)定報酬而對市場機會視而不見?？梢?，作為預(yù)算編制者的經(jīng)營者具有強烈追求無限利潤的動機的假設(shè)是不能成立的。此外，將銷售視為利潤的唯一限制也不合理，至少利潤目標(biāo)須考慮銷售與成本兩方面因素。

公司利潤的內(nèi)涵內(nèi)生地決定了銷售與利潤增減變化并非簡單的一致性關(guān)系。從數(shù)量上看，利潤=（銷售）收入-成本，收入的增長并不必然導(dǎo)致利潤的增長，須考慮對應(yīng)的成本變化情況，過分追逐銷售，造成對市場的過度開發(fā)，忽視對成本的管理，會因經(jīng)營風(fēng)險過大而陷入困境。山東秦池酒廠通過奪得中央電視臺的廣告標(biāo)王，迅速占領(lǐng)國內(nèi)白酒市場，但2億元的廣告成本卻壓得它銷聲匿跡。從質(zhì)量上看，利潤是否會帶來凈現(xiàn)金流量的流入是關(guān)鍵，否則，利潤增加往往成為呆賬、壞賬，造成虛假繁榮的陷阱。最后，從利潤與公司戰(zhàn)略關(guān)系看，需要考慮不同的戰(zhàn)略類型及其相關(guān)影響因素對利潤的影響，如市場競爭程度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、政府政策等，不僅僅是銷售的問題。

（二）銷售觀起點論的預(yù)算模式所反映的經(jīng)營觀念的落后性

公司經(jīng)營觀念經(jīng)歷了產(chǎn)品經(jīng)營和市場經(jīng)營兩個階段，正處于向資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變的時期。資產(chǎn)經(jīng)營是指把企業(yè)擁有的一切有形和無形資產(chǎn)通過流動、裂變、組合、集中等方式進(jìn)行有效地運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)最大限度的資本增值。它強調(diào)要考慮資產(chǎn)的機會成本，在社會范圍內(nèi)優(yōu)化資產(chǎn)產(chǎn)能配置，使各生產(chǎn)要素及其組合市場化，達(dá)到整體資產(chǎn)收益最大化。銷售量決定生產(chǎn)數(shù)量的預(yù)算編制思路，使得公司內(nèi)部在是否生產(chǎn)（或外包，公司產(chǎn)能轉(zhuǎn)移），如何生產(chǎn)，生產(chǎn)多少決策上處于被動地位，不能主動從本部門資產(chǎn)實際產(chǎn)能出發(fā)，結(jié)合公司目標(biāo)利潤（或每股收益）進(jìn)行成本效益考核和模擬市場核算，決定本部門資產(chǎn)收益最優(yōu)化生產(chǎn)預(yù)算。

（三）銷售觀起點論的核算模式可分析的視角具有狹隘性

首先，這種預(yù)算模式與公司財務(wù)指標(biāo)體系相分離，僅反映銷售及相關(guān)的計劃的執(zhí)行情況，不能運用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測、反饋、對比分析，為公司的高層管理者提供資產(chǎn)運營、財務(wù)狀況的及時信息，提高管理、決策質(zhì)量。其次，這種預(yù)算基本上沒考慮外部信息使用者，既不能通過預(yù)算信號向外部信息使用者發(fā)出企業(yè)現(xiàn)時和未來價值的信息，又不能通過外部相關(guān)市場的對管理者經(jīng)營的施加約束，緩解信息不對稱導(dǎo)致的委托治理困境。

二、利潤觀起點論的預(yù)算模式的優(yōu)越性

利潤觀起點論的預(yù)算模式就是以目標(biāo)每股收益或利潤水平為起點，分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，進(jìn)行反復(fù)平衡，直到實現(xiàn)目標(biāo)利潤為止的預(yù)算編制模式。這種預(yù)算模式，不僅有助于提高所有者和經(jīng)營者對公司計劃和控制能力，改善經(jīng)營管理來影響公司股價，實現(xiàn)公司價值最大化，而且有利于解決公司委托問題，提高信息披露的有用性。

（一）利潤觀起點論的預(yù)算模式將所有者利益與公司的經(jīng)營活動結(jié)合起來，從而將預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略銜接起來追求利潤是公司經(jīng)營的基本目的之一，公司戰(zhàn)略歸根結(jié)底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權(quán)分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當(dāng)局的目的和方向；而利潤觀起點論的預(yù)算模式可以在目標(biāo)一致的最大可能限度內(nèi)保障管理當(dāng)局的經(jīng)營決策、對公司戰(zhàn)略的設(shè)計和實施符合所有者的利益。

（二）利潤觀起點論的預(yù)算模式可以強化公司各個層次的經(jīng)營管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益綜合而詳細(xì)地反映了公司的經(jīng)營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負(fù)債率就可以得到權(quán)益資本報酬率，進(jìn)而得到每股收益數(shù)據(jù)；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標(biāo)經(jīng)過杜邦分析法的層層分解后，各指標(biāo)所組成的體系就與公司經(jīng)營的各方面息息相關(guān)，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經(jīng)營活動。通過對財務(wù)指標(biāo)體系經(jīng)常的預(yù)測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產(chǎn)運營、財務(wù)狀況的反饋信息。

（三）利潤觀起點論的預(yù)算模式順應(yīng)資產(chǎn)經(jīng)營的趨勢

以每股利潤為預(yù)算的起點，內(nèi)在地強調(diào)公司經(jīng)營結(jié)果必須達(dá)到資產(chǎn)提供者最低投資報酬率（資本的社會機會成本）的要求，否則，所有者就會采取各種形式撤走資本。

（四）利潤觀起點論的預(yù)算模式有助于解決信息不對稱的委托困境

在我國，公司的財務(wù)預(yù)算由董事會編制，由股東大會批準(zhǔn)，由總經(jīng)理為首的管理當(dāng)局負(fù)責(zé)執(zhí)行。預(yù)算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當(dāng)局有更大的管理內(nèi)部信息，董事會次之。如何通過預(yù)算管理降低信息不對稱，協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系，達(dá)到企業(yè)價值最大化？利潤觀起點論的預(yù)算模式提供了通過每股收益借助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎(chǔ)性的財務(wù)指標(biāo)，它直接影響到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執(zhí)行預(yù)算，加強經(jīng)營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當(dāng)局的經(jīng)營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現(xiàn)股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當(dāng)局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經(jīng)營的動機，這都有助于緩解信息不對稱導(dǎo)致的委托困境。

（五）利潤觀起點論的預(yù)算模式有利于與財務(wù)報告體系銜接，增強信息有用性

隨著所有者對公司經(jīng)營信息需求的增強，資本市場信息披露的規(guī)范，財務(wù)預(yù)算的披露問題就十分突出。在證監(jiān)會要求所有上市公司均做盈利預(yù)測披露的情況下，對財務(wù)預(yù)算的信息需求不迫切；隨著監(jiān)督規(guī)范僅要求在配發(fā)、增發(fā)、發(fā)行可轉(zhuǎn)債時強制披露盈利預(yù)測信息，財務(wù)預(yù)算的披露就顯得格外突出。因為監(jiān)管部門要求，凡在股東大會上提及財務(wù)預(yù)算的，也必須在股東大會決議中披露，這導(dǎo)致只在董事會上討論財務(wù)預(yù)算成了普遍做法。我們認(rèn)為，將利潤觀起點論的預(yù)算公開披露，可以增強財務(wù)信息的前瞻性、及時性和明細(xì)化，保護(hù)中小股東利益，為外部決策者提供更有用的會計信息。在期初編制的預(yù)算報告中的三張預(yù)算報表所提供的信息顯然有助于對公司年度經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預(yù)算實際進(jìn)度報告或?qū)嶋H的三張報表與預(yù)算比較，確認(rèn)差異并予以公開披露，為實現(xiàn)預(yù)算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基于期初預(yù)算所做的決策的修正信息，從而及時調(diào)整自己的行為。與此同時，這種預(yù)算的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與公司的組織結(jié)構(gòu)是一致的，每一層次的單位或個人都對應(yīng)著一定的明確數(shù)據(jù)，與其權(quán)利和責(zé)任相聯(lián)系，從而使財務(wù)報告明細(xì)化。

三、利潤觀起點論的預(yù)算模式的可行性

利潤觀起點論的預(yù)算模式在西方發(fā)達(dá)國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助于協(xié)調(diào)管理層和所有者的利益關(guān)系，促使公司經(jīng)營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預(yù)算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的發(fā)展，公司治理結(jié)構(gòu)的完善，以利潤為起點的預(yù)算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經(jīng)驗就是一種利潤觀起點論的預(yù)算模式的成功運用。邯鋼經(jīng)驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用到推法確定目標(biāo)成本，即單位產(chǎn)品目標(biāo)成本=（市場價格-目標(biāo)利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標(biāo)利潤才可確定單位目標(biāo)成本，在預(yù)算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。

利潤觀起點論的預(yù)算模式的基本思路是，預(yù)算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經(jīng)營者分別進(jìn)行，通過既定的程序協(xié)調(diào)決定，增強其可執(zhí)行性。經(jīng)營者依據(jù)協(xié)調(diào)后的指標(biāo)計算成本總額和產(chǎn)品數(shù)量，拓展為包括成本預(yù)算在內(nèi)的利潤預(yù)算，與現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算一起構(gòu)成全面預(yù)算。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；產(chǎn)權(quán)制度；科學(xué)管理

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)：是對公司相關(guān)的投資融資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹。長期與短期計劃得以溝通與銜接。全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制，同時也是企業(yè)與環(huán)境相互依存和適應(yīng)的機制。

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只有單一的投資者――國家，由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營成果――首先是產(chǎn)品，進(jìn)而是利潤。管理者的管理中心是與之相適應(yīng)的。

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景。也就是說，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。可以認(rèn)為。通過全面預(yù)算管理，控制和改善物流和資金流，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。這是管理者在新形勢下的必然選擇。

二、改善會計信息質(zhì)量的重要措施

以目標(biāo)利潤為中心的預(yù)算管理，主要涉及銷售收入和成本費用?；旧喜簧婕百Y產(chǎn)負(fù)債等實質(zhì)性的會計信息，這就為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤提供了機會，而全面預(yù)算需要滿足各預(yù)算表之間的平衡制約關(guān)系，這樣就可能降低預(yù)算的隨意性。為實現(xiàn)預(yù)算對企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經(jīng)營的事前事中控制奠定基礎(chǔ)。

會計信息失真的重要原因是目標(biāo)利潤壓力過大，迫使下級單位調(diào)整數(shù)字，造成潛虧。許多利潤不實的情況發(fā)生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷，材料或產(chǎn)品成本不實。已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬等等情況，如果企業(yè)實行全面預(yù)算。在做預(yù)算時對下期可能出現(xiàn)的資產(chǎn)負(fù)債狀況也有科學(xué)合理的預(yù)計，那么，那些“待攤”或“預(yù)提”項目就不會成為調(diào)節(jié)利潤的蓄水池，預(yù)算和實績的差異分析就會給管理控制提供更多有用的信息。

三、科學(xué)管理的有效工具

建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理，如果我們能夠認(rèn)真地進(jìn)行全面預(yù)算管理，必然可以提高企業(yè)科學(xué)管理的水平。

首先，全面預(yù)算建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上。并可以隨著市場變化不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。市場的不確定性和波動是剛剛離開計劃體制的我國企業(yè)面臨的最大困難。但這是一個不可逆轉(zhuǎn)的方向，我們不能永遠(yuǎn)停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學(xué)會預(yù)測和判斷市場的變化趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。

同時，全面預(yù)算需要整個企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，不可能由財務(wù)部門關(guān)起門來作決策。只有在企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下，各部門齊心協(xié)力共同努力，才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最憂配置的預(yù)算方案。因此，全面預(yù)算的過程就是明確任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)努力，不斷改進(jìn)的過程。

四、預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求

市場經(jīng)濟(jì)有“信息經(jīng)濟(jì)”之說，市場風(fēng)云變幻，能否把握信息、抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。從計劃經(jīng)濟(jì)脫胎出來的財務(wù)管理模式。要想有生命力，就必須迎合市場對企業(yè)的這種要求，在預(yù)算和控制方面具有較強的靈敏度，根據(jù)企業(yè)特點和市場信息，超前提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)對策，使財務(wù)管理從目前被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標(biāo)規(guī)劃的財務(wù)數(shù)量說明和責(zé)任約束依據(jù)。它側(cè)重于利潤效益，考慮動態(tài)因素多，它具有高度的概括能力，涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的各個環(huán)節(jié)。實行以預(yù)算為軸心的財務(wù)管理模式，其主要特征是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實財務(wù)政策，強化財務(wù)控制，借以加強財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動和推動企業(yè)各項工作上水平。

第6篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部財務(wù)控制；必要性；完善

1企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部財務(wù)控制的必要性

1.1內(nèi)部財務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心

現(xiàn)代企業(yè)管理主要是以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，解決不同管理主體或利益主體之間的契約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)權(quán)利關(guān)系。企業(yè)財務(wù)學(xué)主要從屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。內(nèi)部財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務(wù)行動整合起來共同追求企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。所以，將內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)管理體系的核心，對決策層（出資者）和執(zhí)行層（經(jīng)營者）都是可行的。

1.2內(nèi)部財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證

企業(yè)財務(wù)管理的目的是促使企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)。要保證企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時，企業(yè)財務(wù)計劃是在財務(wù)活動開展前做出的，由于財務(wù)活動的影響因素是十分復(fù)雜、多變的，因此，企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務(wù)活動的控制過程中才能實現(xiàn)，要通過對財務(wù)活動的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，是企業(yè)財務(wù)計劃積極、可靠的重要保證。

另一方面，內(nèi)部財務(wù)控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務(wù)預(yù)算，而對實施預(yù)算的行動不加控制，預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)是難以實現(xiàn)的。從一定意義上說財務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算是為財務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財務(wù)控制則是對這些規(guī)劃加以落實。沒有控制，任何預(yù)測、決策和預(yù)算都是徒勞無益的。

2完善和加強集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制

2.1構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的框架體系

企業(yè)的集權(quán)也許是一種無奈的選擇，從一個集團(tuán)企業(yè)的角度來說，集權(quán)也不失是一個好的選擇。一個集團(tuán)企業(yè)無論是絕對控股的企業(yè)，還是相對控股企業(yè)，財務(wù)控制的定位相當(dāng)重要，在企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、其他相關(guān)責(zé)任人中建立一個財務(wù)控制體系，是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各種形式管理控制的總稱。其目的在于幫助企業(yè)的經(jīng)營活動更具合理化、經(jīng)濟(jì)性、和效果性。

第一，集權(quán)控制，層層分解，明確企業(yè)各層相關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)限，明確界定集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)的分割，由上至下，層層分解職責(zé)和權(quán)限，通過各種制度、規(guī)定、預(yù)算管理和行業(yè)規(guī)范來實現(xiàn)管理決策權(quán)的分割，充分調(diào)動企業(yè)各層人員的潛能和創(chuàng)造性。

第二，建立企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理體系，對經(jīng)營者或管理者個人績效的考核、獎勵、懲罰。此外，建立以考核績效為基礎(chǔ)的成本中心、費用中心和利潤中心，以確定預(yù)算管理在績效評價考核中作用。2.2針對集團(tuán)企業(yè)特點，建立獨立會計系統(tǒng)，加強企業(yè)內(nèi)部控制，制定一個健全的財務(wù)管理制度體系

我國的內(nèi)部控制制度相對比較落后，許多企業(yè)沒有內(nèi)部控制制度，造成、缺乏制衡，會計信息失真、財政收支混亂的嚴(yán)重后果，使國家和企業(yè)蒙受重大損失。所以，企業(yè)內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。制度不健全，就會給不法經(jīng)營者和管理者有可乘之機，因而，建立一套健全的與本企業(yè)相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，用制度來管理企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行事前的防范，通過企業(yè)日常的會計核算和上報會計信息對企業(yè)進(jìn)行時時監(jiān)督和控制，規(guī)范企業(yè)的運作，約束企業(yè)的經(jīng)營者和管理者。再者，通過內(nèi)部審計制度，用內(nèi)部審計的方法進(jìn)行事后的監(jiān)督和控制。這中間的每個環(huán)節(jié)都很關(guān)鍵，防范是基礎(chǔ)，時時控制是及時發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，事后審計是一種內(nèi)部控制的補救措施，通過事前防范、約束制度，使經(jīng)營者更能明確自已的經(jīng)營目標(biāo)，在健全的制度范圍內(nèi)大膽的放手開展工作。通過事中監(jiān)督和控制，及時的獲取會計信息，使集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠時刻掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，為集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的下一步的決策提供參考。通過事后內(nèi)部審計，將企業(yè)在經(jīng)營過程中暴露的問題，給予及時的補救解決，同時也可以為企業(yè)經(jīng)營者提供合理化的發(fā)展建議。因此，集團(tuán)企業(yè)只有建立了健全的財務(wù)管理制度，才能保證對經(jīng)營者或管理者進(jìn)行更有效的監(jiān)督和管理。

2.3所有權(quán)與控制權(quán)的分離，推行財務(wù)會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制度

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離，形成企業(yè)客觀存在的兩個控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營者。經(jīng)營者擁有企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)，但不承擔(dān)盈虧的主要風(fēng)險，而所有者交出了經(jīng)營控制權(quán)，最終卻承擔(dān)盈虧的主要風(fēng)險。而本應(yīng)同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經(jīng)營者所控制，所有者的會計控制權(quán)被完全弱化。因此，要形成權(quán)利的制衡、減少風(fēng)險，就有必要將會計控制權(quán)從企業(yè)控制權(quán)中分離出來.通過實行會計人員的統(tǒng)管統(tǒng)派，將會計人員從企業(yè)中獨立出來，納入集團(tuán)企業(yè)的會計委派機構(gòu)，不再受企業(yè)經(jīng)營者和管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)，會計人員的任免、獎懲、工資、福利等均由集團(tuán)企業(yè)會計委派機構(gòu)負(fù)責(zé)，使他們能夠嚴(yán)格依法履行會計人員的職責(zé)，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用，合理保證企業(yè)提供的財務(wù)會計信息的真實性，使集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠真實掌握企業(yè)情況，及時摸清家底，調(diào)控有據(jù)，有效地制止企業(yè)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。

推行財務(wù)總監(jiān)制度，由財務(wù)總監(jiān)直接行使財務(wù)管理監(jiān)督權(quán)，承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營運，重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé)，同時對企業(yè)經(jīng)營者重大的財務(wù)收支和經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)管控制。

通過實行會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制，對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行管理，明確各方相關(guān)人員的權(quán)利和責(zé)任，使每個團(tuán)體或個人的行為都處在他人的監(jiān)督和控制之下，避免出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計控制的“真空地帶”和“控制盲點”，而使內(nèi)部控制流于形式，難收成效。因而，通過兩種委派層次體制的推行，可使企業(yè)走上一個良性發(fā)展的軌道上來。

第7篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

關(guān)鍵詞 農(nóng)業(yè)科研單位 財務(wù)控制 方式 創(chuàng)新

財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務(wù)管理作為價值增值的主要手段、財務(wù)技術(shù)倍受社會各界和每個單位關(guān)注的今天，需要我們在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務(wù)管理的方方面面，尤其是財務(wù)控制的功能及其在整個財務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。

農(nóng)業(yè)科研單位的財務(wù)收入主要依賴于政府撥款，雖然不似企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷等手段來獲取收入來源，但用好政府撥款，同樣需要進(jìn)行財務(wù)控制。

一、企業(yè)財務(wù)控制的主體是院（所）務(wù)委員會

在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科研單位運行機制下，法人治理結(jié)構(gòu)以院（所）務(wù)委員會為中心而構(gòu)建，院（所）務(wù)委員會對外代表單位進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)預(yù)算、決算和科研與經(jīng)營，只有院（所）務(wù)委員會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定單位的財務(wù)狀況。同時，院（所）務(wù)委員會在財務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在價值創(chuàng)造中的地位，在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。

從機制的角度分析，財務(wù)控制首先決不只是財務(wù)部門的事情，也不是經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人：政府代表院（所）務(wù)委員會對財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代管理制度的建立和治理結(jié)構(gòu)的完善。

二、財務(wù)控制的目標(biāo)是財務(wù)價值最大化

財務(wù)控制的目標(biāo)是財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合法性、有效性。財務(wù)控制的首要目標(biāo)是院（所）務(wù)委員會出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離目標(biāo)和以種種手段獲取財富等而發(fā)生的成本）。成本的存在會影響經(jīng)營效率，甚至可能威脅單位的生存。其次，財務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以財務(wù)控制過程必須是圍繞著單位戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務(wù)控制致力于將各種資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、經(jīng)營價值最大。

三、財務(wù)控制的客體

財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

四、財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一

為了降低成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內(nèi)部機制”和“外部機制”?！皟?nèi)部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；完善院（所）務(wù)委員會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；推行年薪制、利潤分享制、認(rèn)股權(quán)計劃等；實行預(yù)算管理；通過組織機構(gòu)的設(shè)計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。

五、財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中居于核心地位

財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。財務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門的財務(wù)活動去實現(xiàn)總體目標(biāo)，財務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。 所以，財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中處于核心地位。

六、財務(wù)控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、科研、服務(wù)業(yè)務(wù)全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財務(wù)控制防線，是指對采購、科研、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財務(wù)防線，能夠成為第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀榈谌婪谰€的是以財務(wù)、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新?，F(xiàn)實中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、預(yù)算管理。預(yù)算管理在西方可以就是流行的財務(wù)管理方式?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實施，才強化了預(yù)算的財務(wù)控制功能，使財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實。

第8篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

一、建筑施工企業(yè)的特點及其對全面預(yù)算管理的影響

（一）全面預(yù)算簡介

全面預(yù)算是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以提高企業(yè)經(jīng)營效益為出發(fā)點，通過對市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，結(jié)合企業(yè)實際情況，全面的預(yù)測和籌劃企業(yè)未來經(jīng)營活動，通過對企業(yè)有限的資源進(jìn)行最佳分配，使得企業(yè)的各個部門相互溝通交流，全員參與并完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程。全面預(yù)算作為一種管理手段，主要體現(xiàn)了先進(jìn)的管理原理和管理理念。建筑施工企業(yè)要從原來的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理，通過實施全面預(yù)算可以加速這個過程轉(zhuǎn)變。建筑施工企業(yè)通過全面預(yù)算可以增強全體員工的成本控制意識，加強和完善基礎(chǔ)管理工作，細(xì)化內(nèi)部核算，從而提供高企業(yè)的經(jīng)營效率。

（二）建筑施工企業(yè)的特點

建筑施工企業(yè)的特點是周期長，作業(yè)點多且分散，每個施工項目可以自成一個完整的體系，施工項目具有很強的個性化。目前施工企業(yè)盈利空間越來越小，經(jīng)營效益不斷下滑，如何在保證工程質(zhì)量的前提下，做好工程預(yù)算，嚴(yán)格控制成本，施工企業(yè)需要引進(jìn)全面預(yù)算這種科學(xué)管理模式，利用全面預(yù)算的全員性、全面性以及全程性，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程、全部門，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）建筑施工企業(yè)的特點對全面預(yù)算的影響

預(yù)算執(zhí)行的主要特征是剛性，剛性約束是使預(yù)算達(dá)到預(yù)期的必要保證。但，建筑施工企業(yè)處于一個不斷變化的市場環(huán)境中，雖然是依據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境編制的預(yù)算，仍需要根據(jù)市場變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修改，保證企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，所以建筑施工企業(yè)的預(yù)算既要做到全面、完整，還需要具有一定的預(yù)算彈性。根據(jù)全面預(yù)算中生產(chǎn)部門和職能部門的實際情況，將全部預(yù)算分為日常費用預(yù)算、專項支出預(yù)算、項目預(yù)算等，根據(jù)實際情況，區(qū)分哪些預(yù)算項目是可以保有一定彈性的，哪些是預(yù)算項目是屬于剛性，剛性預(yù)算必須嚴(yán)格控制，彈性預(yù)算可以依據(jù)預(yù)算制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。只有剛性與彈性相結(jié)合，才能達(dá)到整體預(yù)算的綜合平衡，才能合理配備內(nèi)部資源和控制成本，提高企業(yè)的管理水平。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算編制缺乏足夠的依據(jù)，全面預(yù)算質(zhì)量不高

預(yù)算編制往往是為了預(yù)算而預(yù)算，并不以實際的經(jīng)營狀況做預(yù)算，預(yù)算編制過程中缺少較為深入的調(diào)查研究，沒有客觀分析企業(yè)經(jīng)營所處的外部環(huán)境與內(nèi)部資源的變化，對相關(guān)市場經(jīng)營數(shù)據(jù)審核不嚴(yán)，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實際情況差額較大，導(dǎo)致下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)并不十分切合實際情況。

（二）預(yù)算編制缺乏全面溝通，部門間的協(xié)調(diào)配合需要加強

企業(yè)的全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面，涵蓋的內(nèi)容很廣泛，從企業(yè)的營銷管理，到生產(chǎn)、成本、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)領(lǐng)域的所有經(jīng)濟(jì)活動。因此，全面預(yù)算是一項需要全員參與，各個部門互相溝通的系統(tǒng)工程。施工企業(yè)工程項目種類繁多、業(yè)務(wù)相互交叉，需要各部門、所有人員的分工協(xié)作、溝通、協(xié)調(diào)配合才能完成。目前建筑施工企業(yè)各職能部門雖有分工，但是缺乏溝通協(xié)調(diào)，且大部分建筑施工企業(yè)是為了編制預(yù)算而編制，認(rèn)為編制預(yù)算純屬財務(wù)行為。更是錯失了編制預(yù)算過程中的全面溝通、協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的機會。

（三）建筑施工企業(yè)預(yù)算管控弱，在預(yù)算執(zhí)行過程中，不能及時糾正偏差

建筑施工企業(yè)施工作業(yè)點多且分散，項目經(jīng)理實際掌握著項目的各個方面，不同的項目經(jīng)理有不同的管理思路和方法，導(dǎo)致項目預(yù)算與企業(yè)預(yù)算出現(xiàn)存在出入。其次，財務(wù)報表數(shù)據(jù)的滯后性會導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行情況反饋不及時，同時，即使預(yù)算管理部門對預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差提出了預(yù)警，由于內(nèi)部管控薄弱，也不能對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時跟蹤，尋找差異，解決問題。導(dǎo)致全面預(yù)算管理活動失效，不能達(dá)到公司預(yù)計的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）缺乏有效的考核與激勵措施，預(yù)算管理的考核未與業(yè)績考評體系結(jié)合

生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)主要有產(chǎn)值完成率，上交管理費，安全生產(chǎn)指標(biāo)等，較少地關(guān)注預(yù)算的成本費用發(fā)生。生產(chǎn)部門在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，缺少嚴(yán)格的規(guī)定和明確的獎懲措施，缺少對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核，沒有對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果的差異進(jìn)行分析和說明，導(dǎo)致生產(chǎn)部門財務(wù)預(yù)算意識淡化，更談不上，對企業(yè)資源的合理有效配置，預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果不能有效地與業(yè)績考評相結(jié)合，降低了全面預(yù)算管理對實際工作的促進(jìn)和改善作用，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式。

三、影響建筑施工企業(yè)實行全面預(yù)算管理的主要因素

（一）企業(yè)的全面預(yù)算管理制度

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，是對企業(yè)所有資源，所有活動進(jìn)行整合，因此一套完整有效的預(yù)算管理體系，是提高企業(yè)管理水平的重要保障。完整有效的預(yù)算管理體系包括，預(yù)算編制，實施，執(zhí)行結(jié)果分析，后期的反饋跟蹤。完整有效的預(yù)算管理體系建立，需要從上而下的推行全面預(yù)算管理制度，這樣可以保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有效的把握預(yù)算管理的大局，及時了解公司的運營狀況，而且能夠避免出現(xiàn)部門逃避責(zé)任和對抗管理的現(xiàn)象。企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，要站在企業(yè)發(fā)展的角度去進(jìn)行制定和管理，要能夠?qū)㈩A(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，用規(guī)范化和常態(tài)化的制度保障全面預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。

（二）預(yù)算指標(biāo)編制的方法

預(yù)算指標(biāo)編制的方法不能一成不變，要根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，采用科學(xué)的方法進(jìn)行編制。預(yù)算指標(biāo)的編制要注意全面性與重要性相結(jié)合，在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上加強對重要性指標(biāo)的預(yù)算管控。例如，施工企業(yè)需要重點關(guān)注資金管理，原因是施工企業(yè)有的項目需要開立臨時結(jié)算賬戶，項目競標(biāo)前有投標(biāo)保證金，競標(biāo)后有履約保證金、施工開始后還會墊資，因此加強現(xiàn)金流的管理是施工企業(yè)的全面預(yù)算管理工作的重點之一。企業(yè)要根據(jù)各自的經(jīng)營管理需求加強重要預(yù)算指標(biāo)的管控。預(yù)算編制方法要科學(xué)適用，建立與企業(yè)經(jīng)營情況相適應(yīng)的預(yù)算模型，更要注重平時的總結(jié)，提高預(yù)算調(diào)整的原則性和靈活性，不斷提高預(yù)算的編制方法。

（三）預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)

配備專門人員進(jìn)行預(yù)算管理工作，有利于使企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間能夠溝通協(xié)調(diào)，促進(jìn)信息的最大范圍的流動，為預(yù)算管理提供強有力的人員組織保障。預(yù)算人員要注重預(yù)算學(xué)習(xí)，及時總結(jié)經(jīng)驗，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和真實性，除此之外，預(yù)算人員還應(yīng)能夠結(jié)合施工項目所在地區(qū)的收入、材料成本等做出預(yù)算，并根據(jù)不可抗力的因素及時調(diào)整預(yù)算，提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性。為公司的全面預(yù)算提供專業(yè)的人才保障。

四、解決建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策

（一）力求預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，提高編制科學(xué)性

清晰明確的預(yù)算是預(yù)算管理的重要前提，也是推動企業(yè)內(nèi)部管控的重要依據(jù)。編制預(yù)算要強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合，信息共享，取得第一手?jǐn)?shù)據(jù)才能保證編制的預(yù)算有據(jù)可依，而不是憑借經(jīng)驗推導(dǎo)。同時預(yù)算的編制方法也要科學(xué)多樣，例如，職能部門的費用可以采用“零基預(yù)算”的方法，施工項目的預(yù)算則更適宜采用“彈性預(yù)算”編制。針對不同的經(jīng)濟(jì)活動選取相應(yīng)的編制方法，不僅包括企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的預(yù)算，還包括財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算等?？傊?，預(yù)算的編制要用發(fā)展的理念結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行編制。

（二）加強全面預(yù)算管理工作與其他管理工作的協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理能夠很好地與公司戰(zhàn)略發(fā)展相配套和銜接，也可以說公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠各個預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)而實現(xiàn)的。所以全面預(yù)算管要打破傳統(tǒng)思維局限，強調(diào)各部門的分工合作。通過全面預(yù)算管理指標(biāo)的管控，對公司有限的資源進(jìn)行合理分配，規(guī)劃公司各個部門之間的聯(lián)系和職責(zé)，積極的挖掘企業(yè)的潛力，整合優(yōu)化公司有限的資源，達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益。發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，保持各項管理工作的信息溝通與共享，提升管理水平。在建筑施工企業(yè)別是施工項目成本的管控，更是涉及經(jīng)營、生產(chǎn)、造價和財務(wù)等各部門的共同工作協(xié)調(diào)，只有充分的分工合作，才能對施工成本進(jìn)行有效控制，保障施工項目經(jīng)濟(jì)利益最大。

加強預(yù)算管理工作與其他管理工作的協(xié)調(diào)，把預(yù)算管理工作做到全員、全方位、全過程，能對企業(yè)所有資源、所有活動進(jìn)行整合，促使企業(yè)管理向精細(xì)化、科學(xué)化管理模式的轉(zhuǎn)變，更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）定期召開預(yù)算會議，確保預(yù)算順利實施，形成預(yù)算預(yù)警機制

全面預(yù)算后，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)的分解，各個部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，成本費用的一切支出、包括現(xiàn)金流等都需要以預(yù)算為基礎(chǔ)，納入預(yù)算管理，對預(yù)算外支出，必須履行預(yù)算追加程序后，才可以支出。利用公司的信息系統(tǒng)，及時收集生產(chǎn)、管理中收入與支出數(shù)據(jù)的采集，實施對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析報告制度，確定預(yù)算執(zhí)行的差異以及差異形成的原因，找出生產(chǎn)經(jīng)營中存在的風(fēng)險，研究應(yīng)對措施，形成預(yù)警機制。及時糾正日常管理及成本控制中的漏洞，控制經(jīng)營風(fēng)險，提高公司的管理水平。

（四）與績效管理相結(jié)合，建立健全考核與激勵機制，完善預(yù)算管理考評體系

任何制度的執(zhí)行如果沒有后續(xù)的監(jiān)督和考核，終將變成一紙空文。要使得企業(yè)的全面預(yù)算管理順利的貫徹執(zhí)行下去，首先要讓企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者和職工的利益掛鉤，引導(dǎo)公司的每一位員工朝著公司的預(yù)定目標(biāo)努力；建筑施工企業(yè)還可以結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身的特點，設(shè)計出合適的考評指標(biāo)體系，對全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考核；其次，要制定嚴(yán)格的考核制度，考核制度必須公開透明、客觀公正。明確預(yù)算管理的責(zé)任，尤其要關(guān)注預(yù)算管理中的薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，實施績效考核。需要注意的是，預(yù)算成本的控制不能以節(jié)約為好，不能用較差的工作質(zhì)量為代價來換取較低的費用，而應(yīng)以相對較少的費用完成較高的工作目標(biāo)。

建筑施工企業(yè)需要增強全面預(yù)算管理的考核的嚴(yán)肅性與權(quán)威性，避免被考核方過多地強調(diào)客觀因素對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響，回避主觀原因，要充分發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵作用，提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

五、結(jié)論

第9篇：財務(wù)預(yù)算的主要特征范文

全面預(yù)算管理在企業(yè)中所起到的作用隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷的凸顯。所應(yīng)用的范圍也越來越廣泛。但是由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展時間短，全面預(yù)算運用時間晚，以及企業(yè)發(fā)展中傳統(tǒng)的思維方式的影響，都導(dǎo)致全面預(yù)算管理在運營中各種問題的產(chǎn)生，本文主要針對企業(yè)全面運算管理中存在的問題進(jìn)行具體的分析，采取相應(yīng)的解決措施。

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，為了提高企業(yè)在國際中的影響力，使企業(yè)在市場競爭中能夠脫穎而出，我國企業(yè)積極的采用全面預(yù)算的先進(jìn)理念，并且加以實施，在企業(yè)貫徹落實中取得了巨大的成績，但是由于多方面因素的制約，使全面預(yù)算管理不能夠充分發(fā)揮其作用，本文主要就這個問題進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】

全面預(yù)算管理；解決措施；企業(yè)運營

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是企業(yè)在發(fā)展中一種重要的管理工具，它能夠有效的對企業(yè)各個方面進(jìn)行編制和管理。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，全面預(yù)算管理通過采取一系列的措施，如：預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整等活動完成對企業(yè)的有效管理。主要作用體現(xiàn)在：

（一）全面的提高了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效率，充分發(fā)揮企業(yè)自身的價值。

（二）有利于管理者的管理和有效的控制，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）有利于企業(yè)建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率，使企業(yè)能夠穩(wěn)定的發(fā)展。

二、全面預(yù)算管理的主要特征

全面預(yù)算管理是企業(yè)在競爭中能夠不斷提高自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的關(guān)鍵，為企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)展提供了一定保障，是現(xiàn)如今企業(yè)不斷向前發(fā)展所必須要采取的有效管理的手段。它的特征主要表現(xiàn)有：全面性、機制性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、整合性。

（一）全面性主要是說全面預(yù)算管理不是關(guān)于某一個部門的管理，而是整個企業(yè)整個部門以及全體人員相互協(xié)調(diào)，共同完成的，具有全員性的特點，它在管理中涉及的范圍是企業(yè)各個方位的，關(guān)系到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，是全過程的一種預(yù)算管理。同時這種預(yù)算管理也是企業(yè)經(jīng)營、資本、籌資、成本等各個方面的統(tǒng)一的預(yù)算，也具備了全方位的特性。

（二）機制性主要表現(xiàn)在全面預(yù)算的管理權(quán)力上。首先，預(yù)算管理不是臨時決定和產(chǎn)生的，是企業(yè)對內(nèi)部管理的一種有效的強化，是一種制度的安排；其次，預(yù)算管理不是盲目的管理機制，而是根據(jù)市場的調(diào)查，考慮市場的機制而制定的管理制度；再次，預(yù)算管理作為一種管理手段，必須有相應(yīng)的管理手段，針對這種管理手段，必須要實施一定的管理機制，這樣才能使預(yù)算管理有序的進(jìn)行；最后，在實施對等的權(quán)責(zé)利后，預(yù)算的各個管理部門必須都是各自獨立的，抉擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)等都是分立的，這樣才能確保整個系統(tǒng)平衡、和諧運營。

（三）戰(zhàn)略性就是全面預(yù)算管理是在以企業(yè)戰(zhàn)略我基礎(chǔ)的條件下運行的，是符合企業(yè)的發(fā)展的，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種規(guī)劃，是在企業(yè)戰(zhàn)略性特征下為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而采取的一種有利的管理措施。

（四）系統(tǒng)性主要分為兩個方面，一方面是企業(yè)系統(tǒng)管理方面，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行的控制、考核、獎懲等整個系統(tǒng)之間是相互聯(lián)系的，是預(yù)算管理的硬件。另一方面就是指企業(yè)的各個部門之間也是相互聯(lián)系的，相互影響的，各個部門的相互協(xié)調(diào)的發(fā)展的這是預(yù)算管理的軟件方面。

（五）科學(xué)性主要是說全面的預(yù)算管理是在以科學(xué)發(fā)展觀為前提下實施的，滿足現(xiàn)代化發(fā)站內(nèi)信的需要，是科學(xué)合理的。

（六）整合性體現(xiàn)在權(quán)責(zé)利的整合和管理上。

1、整合是指對各個部門之間的管理，使各個部門對自己的責(zé)任有個清晰的認(rèn)識和了解，同時讓各個部門之間相互制約，維護(hù)整個系統(tǒng)的平衡發(fā)展。

2、管理的整合就是一種目標(biāo)價值，把這種目標(biāo)價值作為發(fā)展的動力，通過預(yù)算計算出對價值的追求目標(biāo)，帶動企業(yè)的發(fā)展。

通過以上全面你預(yù)算管理的基本特征分析得出其作用主要是為了滿足企業(yè)現(xiàn)代化制度的建立，是企業(yè)和發(fā)展的一種有力的手段，有利于企業(yè)內(nèi)部的管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。

三、實施全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題

我國企業(yè)在發(fā)展中，通過不斷的實踐和探索，對企業(yè)全面預(yù)算管理理論已經(jīng)有了一個清晰的認(rèn)識和了解，并且在具體的實施和發(fā)展中取得了十分可喜的進(jìn)步，促進(jìn)了企業(yè)的管理和創(chuàng)新，但是在發(fā)展中由于企業(yè)實施全面預(yù)算管理時間過短，并且這種管理制度與傳統(tǒng)管理有一定的沖突，都導(dǎo)致了在實施預(yù)算管理中出現(xiàn)相關(guān)的一些問題。

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識欠缺；全面預(yù)算管理是全員的、全過程的、全方位的，是對整個企業(yè)各個部門、各個方面的一種預(yù)算管理，包括了企業(yè)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算等，是一個全面的完整的系統(tǒng)，但是在目前一些企業(yè)中，仍然以傳統(tǒng)的管理體系為基礎(chǔ)，堅持以財務(wù)預(yù)算為預(yù)算手段，沒有體現(xiàn)全面預(yù)算管理的基本價值。

（二）對全面預(yù)算管理沒有做到具體落實，停留在表面。

（三）預(yù)算編制不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，缺乏客觀性。

（四）預(yù)算管理的導(dǎo)向不明確，企業(yè)在預(yù)算管理中沒有沒有抓住主線，對價值管理要求不明確，對預(yù)算管理過程的忽略，以及不能夠及時的從市場中了解最新的信息行情，是預(yù)算管理偏離了發(fā)展的本質(zhì)。

（五）缺乏有效的管理手段和控制制度。全面預(yù)算設(shè)計的范圍是整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和內(nèi)部的管理，有很多不穩(wěn)定的因素，所

以在實施的過程中會出現(xiàn)很多的問題，是企業(yè)全面預(yù)算管理不能夠順利的進(jìn)行，這就需要企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的控制制度，使預(yù)算管理制度能夠有效的貫徹，加強對預(yù)算的管理和控制，及時的解決預(yù)算中出現(xiàn)的問題，提高預(yù)算管理制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，使企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)與企業(yè)執(zhí)行結(jié)果控制在一定的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

（六）激勵機制不健全。全面預(yù)算管理的有序完成是企業(yè)內(nèi)部全體員工共同努力的結(jié)果。它表現(xiàn)了一個企業(yè)內(nèi)在的向心力與凝聚力。企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步離不開這些員工的努力，所以在企業(yè)取得進(jìn)步的時候要適當(dāng)?shù)募顔T工，對于他們的付出給予相應(yīng)的肯定，這樣才能使員工的付出變得有意義，使管理更加方便。

（七）預(yù)算與業(yè)績評價不能夠有效的相結(jié)合。預(yù)算管理是對企業(yè)運行的各個方面實施的一種有效的管理，它實施的過程是對企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整和管理，它的結(jié)果是企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)水平的評估，所以在管理實施中既要注重它的過程又要把握好它的結(jié)果。并且在預(yù)算管理過程與結(jié)果要與績效評估要相結(jié)合，把兩者相融合，突出預(yù)算管理的作用。

四、解決全面預(yù)算管理中存在的問題的對策

（一）加強理論學(xué)習(xí)，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行水平。以科學(xué)的發(fā)展觀，全面的推動預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用。加大推廣力度，發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大價值。

（二）建立健全的、高效的全面預(yù)算管理組織，確保全面預(yù)算管理工作能夠有效的貫徹落實。

（三）對預(yù)算管理要切合實際，深入市場調(diào)查，制定符合標(biāo)準(zhǔn)的、合理的預(yù)算目標(biāo)。

（四）對預(yù)算管理的過程要加以重視，堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為根本，以市場發(fā)展為導(dǎo)向，使企業(yè)全面預(yù)算管理滿足企業(yè)的發(fā)展。

（五）加強預(yù)算過程的控制，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行效力，同時加強對預(yù)算的監(jiān)督和管理，嚴(yán)格要求預(yù)算的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

（六）建立健全的激勵機制，提高員工的積極性和責(zé)任感，培養(yǎng)員工的集體榮譽感，使企業(yè)和諧發(fā)展。

（七）建立健全的考核機制，加強各個部門之間的交流與合作，更好的完成預(yù)算管理工作。

全面預(yù)算管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效管理手段，雖然現(xiàn)如今在運營的過程仍然存在著一些問題，但是，隨著我國企業(yè)對全面預(yù)算管理的理解不斷的加深，科技的不斷進(jìn)步，創(chuàng)新能力的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理一定會伴隨著發(fā)展和改個發(fā)揮它最大的價值。

參考文獻(xiàn)：