供應(yīng)商優(yōu)化管理精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)零售商　供應(yīng)商　零供交易　優(yōu)化管理

2004年以后?？鐕?guó)零售商在華市場(chǎng)加快并購(gòu)步伐，并且以獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的形式開展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化市場(chǎng)控制能力：一方面堅(jiān)持采購(gòu)決策一體化，實(shí)行垂直、集權(quán)型采購(gòu)，以便全球資源的最優(yōu)配套，確保從國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)口品質(zhì)優(yōu)良、適銷對(duì)路、價(jià)格低廉的商品；另一方面整合我國(guó)市場(chǎng)的商品供應(yīng)鏈，不斷加大我國(guó)市場(chǎng)的商品采購(gòu)力度，對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品低價(jià)買斷，對(duì)我國(guó)供應(yīng)商實(shí)施優(yōu)化管理?？鐕?guó)零售商的采購(gòu)價(jià)格平均低于國(guó)內(nèi)本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機(jī)，相對(duì)較低的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、信息成本，使其身處零售業(yè)的微利時(shí)代卻能夠在華市場(chǎng)薄利多銷。與此同時(shí)?？鐕?guó)零售商對(duì)我國(guó)供應(yīng)商分類、分級(jí)擇優(yōu)選取。在供貨、補(bǔ)貸、存貨方面提高運(yùn)營(yíng)效率，使其面對(duì)顧客需求能夠反映機(jī)敏、行動(dòng)迅捷，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。然而，跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)商品采購(gòu)量不斷擴(kuò)大，與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場(chǎng)力量嚴(yán)重失衡。

我們課題組走訪北京市場(chǎng)十余家聞名于世的跨國(guó)零售商。并對(duì)供貨于這些跨國(guó)，零售企業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。所接觸的供應(yīng)商大多為本土中小企業(yè)。其供應(yīng)商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個(gè)領(lǐng)域。所發(fā)放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應(yīng)商確認(rèn)。跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系傾斜狀態(tài)客觀存在，且持久延續(xù)。有56％的供應(yīng)商認(rèn)為。2006年10月國(guó)家頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》生效以后，跨國(guó)零售商濫用市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)象并沒有緩解；36％的供應(yīng)商認(rèn)為稍有緩解。所調(diào)查的供應(yīng)商眾口一詞，在華跨國(guó)零售商日趨加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的“約束管理”。

在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式

縱觀在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式，即在分類管理或分級(jí)管理的基礎(chǔ)上實(shí)施優(yōu)化管理。一是分類管理，主要以供應(yīng)商對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度為依據(jù)，將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商、伙伴型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、普通型供應(yīng)商四種類型，分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，即采取雙贏策略，雙方建立長(zhǎng)期相互學(xué)習(xí)，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；對(duì)于伙伴型供應(yīng)商，即采取維持策略，雙方建立相對(duì)穩(wěn)定、和諧交易關(guān)系；對(duì)于合作型供應(yīng)商，即采取替換策略。雙方建立適度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)換新老供應(yīng)商交易關(guān)系；對(duì)于普通型供應(yīng)商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關(guān)系。二是分級(jí)管理，綜合參照零供關(guān)系的親密程度以及相互協(xié)作狀況；供應(yīng)商的供貨水平和服務(wù)水平；供應(yīng)商對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)程度等三個(gè)方面，將供應(yīng)商分成重要級(jí)別、較重要級(jí)別、一般級(jí)別三個(gè)等級(jí)。分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于重要供應(yīng)商，即保持緊密的合作關(guān)系，建立高度信息共享機(jī)制，共存共容。對(duì)于較重要供應(yīng)商，即保持伙伴交易關(guān)系，有效溝通、協(xié)同發(fā)展；對(duì)于一般供應(yīng)商，即保持通常交換關(guān)系，貨源進(jìn)入即定審核程序，擇優(yōu)選用。

(一)家樂福側(cè)重于區(qū)別式優(yōu)化管理

依據(jù)“供應(yīng)商貢獻(xiàn)度”。家樂福將數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商區(qū)分A、B、C三個(gè)等級(jí)，比例分別為20％、50％和30％。A級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系非常密切，稱為主力供應(yīng)商；B級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系比較密切，稱為重，要供應(yīng)商；c級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系一般，稱為可選擇性供應(yīng)商。不同級(jí)別供應(yīng)商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報(bào)。A級(jí)供應(yīng)商申報(bào)新商品之時(shí)，付出的精力、財(cái)力相對(duì)較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級(jí)供應(yīng)商通常為申報(bào)新商品煞費(fèi)苦心，需要付出比A級(jí)供應(yīng)商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認(rèn)同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級(jí)供應(yīng)商的貨款支付。因?yàn)樗麄兪羌覙犯５闹饕麧?rùn)貢獻(xiàn)者；然而，C級(jí)供應(yīng)商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設(shè)置的商品促銷區(qū)。大約占賣場(chǎng)面積的1／10，卻可以創(chuàng)造賣場(chǎng)30％以上的銷售業(yè)績(jī)，商品能否在賣場(chǎng)促銷區(qū)爭(zhēng)取一席之地，是供應(yīng)商在正常貨架之外展示商品、提升業(yè)績(jī)的重要手段。

相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，家樂福的供應(yīng)商隊(duì)伍比較龐大，其中約占90％都是我國(guó)本土中小供應(yīng)商。家樂福采用“細(xì)劃等級(jí)、區(qū)別對(duì)待”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，成就其獨(dú)特的盈利模式，使其賣場(chǎng)資源得以充分利用。在華市場(chǎng)業(yè)績(jī)卓著。

(二)沃爾瑪側(cè)重于整體式優(yōu)化管理

沿襲國(guó)際市場(chǎng)慣用的低成本、高效益競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沃爾瑪在華市場(chǎng)對(duì)商品采購(gòu)成本進(jìn)行精細(xì)核定，甚至對(duì)關(guān)鍵性商品的每個(gè)組成部分進(jìn)行成本核算，確定最低的進(jìn)貨價(jià)格，以此降低采購(gòu)成本，保證賣場(chǎng)的“天天平價(jià)”。曾有供應(yīng)商表明，“沃爾瑪是跨國(guó)零售商壓價(jià)最厲害的，其貨品價(jià)格控制得非常嚴(yán)格，一般供應(yīng)商的簽約周期都不長(zhǎng)，沃爾瑪一旦發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品中更加便宜的供貨渠道，隨時(shí)就會(huì)調(diào)換供應(yīng)商，這一點(diǎn)在紡織品、服裝產(chǎn)品、食品領(lǐng)域尤為突出”。沃爾瑪在華市場(chǎng)不斷強(qiáng)化供應(yīng)商勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造、業(yè)務(wù)重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本，同時(shí)也要求中間供應(yīng)商降低運(yùn)輸成本、產(chǎn)品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產(chǎn)過程，與上游供應(yīng)商共同商討和制定產(chǎn)品規(guī)劃、供貨周期，參與其產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，帶動(dòng)上游制造商、中間供應(yīng)商一并加入沃爾瑪?shù)墓?yīng)體系。與之同步降低運(yùn)作成本。另外，沃爾瑪向供應(yīng)商開放供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，及時(shí)將消費(fèi)者意見反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以通過信息系統(tǒng)了解沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計(jì)劃，查詢貨品的銷售狀況、庫(kù)存情況、訂貨記錄等，以此作為產(chǎn)量預(yù)算、供貨預(yù)期的依據(jù)，從而合理組織生產(chǎn)過程、及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新改造，保證貨品適銷對(duì)路。

相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應(yīng)商與顧客的供應(yīng)系統(tǒng)。利用信息技術(shù)與供應(yīng)商進(jìn)行快速、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)交換，保障供應(yīng)系統(tǒng)高效運(yùn)行、協(xié)同發(fā)展，保證低成本、高效益的實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪采用“整體聯(lián)結(jié)”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，使其在華市場(chǎng)與近2萬供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，采購(gòu)商品達(dá)到95％以上。開發(fā)采購(gòu)基地、穩(wěn)定貨品來源。

(三)歐尚側(cè)重于篩選式優(yōu)化管理

基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺(tái)”，歐尚對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選，一般經(jīng)過“尋找供應(yīng)商”、“商業(yè)評(píng)估”、“供應(yīng)商注冊(cè)”、“工廠評(píng)估”、“合同談判”、“產(chǎn)品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個(gè)步驟，符合要求

的供應(yīng)商才會(huì)真正成為歐尚在華市場(chǎng)的合作伙伴。

篩選通常是零售商對(duì)供應(yīng)商優(yōu)化管理的第一步。關(guān)系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調(diào)查結(jié)果顯示，跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)通常反復(fù)篩選供應(yīng)商。一般把供應(yīng)商分為三大類：影響力較大的一類供應(yīng)商，跨國(guó)零售商向其收取的費(fèi)用較少，甚至不收任何附加費(fèi)用，借以供應(yīng)商的品牌效應(yīng)招徠顧客，擴(kuò)大門店知名度，提升銷售業(yè)績(jī)。而我國(guó)大部分供應(yīng)商劃歸到二、三類供應(yīng)商之列，需要向跨國(guó)零售商提交高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，才能獲取進(jìn)店名分、占有賣場(chǎng)一席之地。長(zhǎng)此以往，我國(guó)眾多中小供應(yīng)商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，歐尚更加側(cè)重于對(duì)供應(yīng)商的選擇，運(yùn)用規(guī)范化流程對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，從而保證了貨源通暢。

(四)在華跨國(guó)零售商管理供應(yīng)商中存在的問題

其一，霸王合同，限額限量。某些跨國(guó)零售商在供貨合同中強(qiáng)行訂立不平等交易條款，既對(duì)供應(yīng)商的供貨數(shù)量與銷售金額進(jìn)行規(guī)定，又對(duì)供應(yīng)商的配送貨源、品種與送貨時(shí)間、地點(diǎn)明確規(guī)范，若達(dá)不到既定要求，則被罰款。

其二，控制貨源、強(qiáng)買限賣。某些跨國(guó)零售商限制與其合作的供應(yīng)商向其他零售商提供商品，或?yàn)槠渌闶凵烫峁┐黉N服務(wù)，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉(zhuǎn)速度。

其三，強(qiáng)行調(diào)人。肆意任用。某些跨國(guó)零售商要求供應(yīng)商額外加派到場(chǎng)促銷員，且以統(tǒng)一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫(kù)存整理、貨品搬運(yùn)、搭建展位等與本職工作無關(guān)的事物，轉(zhuǎn)嫁傭工成本。

其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國(guó)零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時(shí)要求供應(yīng)商更換“損、露商品”，又隨意退換供應(yīng)商的“正常貨品”，將存貨風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。

實(shí)際情況表明，伴隨跨國(guó)零售在華市場(chǎng)商品采購(gòu)體系建立，即形成對(duì)我國(guó)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)掌控與強(qiáng)行分化。在華跨國(guó)零售商對(duì)我國(guó)供應(yīng)商過度的優(yōu)化管理引發(fā)了零供雙方?jīng)_突不斷、矛盾迭出，在我國(guó)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，有悖常理且深藏隱患。

在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的社會(huì)效應(yīng)

(一)制造商的短視效應(yīng)與發(fā)展效應(yīng)

在華跨國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理，一方面迫使供應(yīng)商“內(nèi)修素質(zhì)、外煉技能”，迅速提升經(jīng)營(yíng)實(shí)力。以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境；另一方面強(qiáng)化供應(yīng)商的“短視”錯(cuò)覺，降低其持久發(fā)展的動(dòng)力。尤其對(duì)我國(guó)中小制造商而言，過低的進(jìn)貨價(jià)格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費(fèi)用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉(zhuǎn)失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求追加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)，被迫鎖定在供應(yīng)鏈初始環(huán)節(jié)，從事低端商品的粗放加工經(jīng)營(yíng)，其技術(shù)創(chuàng)新成為奢談、產(chǎn)業(yè)升級(jí)更加艱難。與此同時(shí)，跨國(guó)零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產(chǎn)品加工訂單，制造商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域圍繞跨國(guó)零售商的經(jīng)營(yíng)范圍運(yùn)轉(zhuǎn)，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。

(二)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)

跨國(guó)零售借助現(xiàn)代資訊技術(shù)，跨越了商品、服務(wù)、信息在時(shí)間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)，以低成本、高效率的運(yùn)作模式在我國(guó)零售市場(chǎng)迅速站穩(wěn)腳跟，且不斷進(jìn)行擴(kuò)張，與我國(guó)零售業(yè)構(gòu)成直面競(jìng)爭(zhēng)：綜觀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，跨國(guó)零售商憑借新興業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)和商品經(jīng)營(yíng)規(guī)模在我國(guó)區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。甚至形成壟斷經(jīng)營(yíng)局面，致使我國(guó)一些零售商在經(jīng)驗(yàn)不足情況下，盲目跟進(jìn)。不斷擴(kuò)大規(guī)模、追加投資，照搬先進(jìn)業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)模式。這種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單模仿、經(jīng)營(yíng)規(guī)模過量投入，導(dǎo)致我國(guó)零售市場(chǎng)供應(yīng)的趨同現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)同一地域、同一規(guī)模、同一業(yè)態(tài)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，隨之帶來零售市場(chǎng)資源的能耗，零售行業(yè)整體利益的損失。綜觀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，跨國(guó)零售商競(jìng)相壓價(jià)，低價(jià)進(jìn)貨、低價(jià)出貨，甚至以低于成本的虧損價(jià)格出售商品，擠壓、拖垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，致使我國(guó)多數(shù)中小零售企業(yè)市場(chǎng)份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤(rùn)率下降、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以維持，直至倒閉。然而，跨國(guó)零售商介入我國(guó)零售市場(chǎng)，同時(shí)生成了互補(bǔ)效應(yīng)：國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)的相互博奔，促使兩者的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)形式、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理方法等相互融合，雙方在國(guó)際化、本土化運(yùn)營(yíng)方面都有所借鑒與提高；跨國(guó)零售商傳遞出國(guó)際一流零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和管理方法，促使我國(guó)本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)成本下降。加快我國(guó)零售企業(yè)的成長(zhǎng)過程。

(三)市場(chǎng)環(huán)境的失衡效應(yīng)與整合效應(yīng)

跨國(guó)零售商與供應(yīng)商的交易，實(shí)質(zhì)是雙方市場(chǎng)力量的博弈?？鐕?guó)零售商位居流通渠道終端，商品采購(gòu)量與動(dòng)銷量巨大，經(jīng)營(yíng)品類、品種繁多，以其品牌聲望產(chǎn)生極大的集客能量，其市場(chǎng)力量處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；我國(guó)供應(yīng)商位居流通渠道前端。數(shù)量眾多、規(guī)模較小、資金有限，商品研發(fā)能力不足、品牌價(jià)值較低、品質(zhì)差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應(yīng)，其市場(chǎng)力量整體處于相對(duì)弱勢(shì)。尤其是中小供應(yīng)商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進(jìn)行市場(chǎng)推廣，面對(duì)跨國(guó)零售商采購(gòu)交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國(guó)零售商的優(yōu)化管理，而“通吃”處于弱勢(shì)地位的供應(yīng)商，已是跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)快速擴(kuò)張的慣用行為。在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商市場(chǎng)力量的嚴(yán)重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環(huán)境下正常進(jìn)行，從而出現(xiàn)了零供雙方無序競(jìng)爭(zhēng)諸多現(xiàn)象，就我國(guó)零售市場(chǎng)而言。增加商品供應(yīng)成本，降低商品供應(yīng)效率，惡化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擾亂競(jìng)爭(zhēng)秩序，扭曲市場(chǎng)機(jī)制的作用，加重了政府市場(chǎng)整合、宏觀調(diào)控的負(fù)擔(dān)。

結(jié)論及建議

跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理具有多重效應(yīng)：其一，市場(chǎng)力量的懸殊致使跨國(guó)零售商的采購(gòu)管理明顯具有逼迫、擠壓特點(diǎn)；中小供應(yīng)商的供應(yīng)行為則具有適從與抗?fàn)幍奶卣?。零供交易矛盾突現(xiàn)，在某種程度上增加了商品供應(yīng)成本，減低了商品流通效率；零供交易關(guān)系失衡，打破了固有供應(yīng)鏈系統(tǒng)的和諧，擾亂了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，引起市場(chǎng)環(huán)境暫時(shí)性失調(diào)，引發(fā)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的連鎖震蕩。其二，跨國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)制式管理。給我國(guó)中小供應(yīng)商帶來了空前的壓力，迫使其優(yōu)化整合，快速提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，融入世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，參與國(guó)際市場(chǎng)循環(huán)。同時(shí)，給我國(guó)中小供應(yīng)商發(fā)展前景帶來阻力，跨國(guó)零售商為爭(zhēng)取自身利益的最大化，憑借買方優(yōu)勢(shì)過度排擠、制約賣方弱勢(shì)，致使供應(yīng)商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發(fā)、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)利。成為跨國(guó)零售商的附庸。其三。跨國(guó)零售商在采購(gòu)領(lǐng)域的優(yōu)化管理，為其低成本、高效率的快速擴(kuò)張?zhí)峁┍ＷC。能夠以低價(jià)傾銷的手段與我國(guó)零售商直接爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國(guó)零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡、整體效益下跌。然而，跨國(guó)零售商優(yōu)化供應(yīng)系統(tǒng)、控制供應(yīng)成本，顯現(xiàn)國(guó)際零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略，為我國(guó)零售業(yè)注

入現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)理念，激發(fā)我國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的愿望與競(jìng)爭(zhēng)的期待。

我國(guó)中小供應(yīng)商、本土零售商以及政府相關(guān)部門，需要正視跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)優(yōu)化管理供應(yīng)商的事實(shí)，客觀分析由此產(chǎn)生的社會(huì)效應(yīng)，就此提出如下建議：

(一)政府職能管理部門的建議

提升理念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，以全境競(jìng)爭(zhēng)的視角審視跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化管理的動(dòng)因、行為；以平穩(wěn)發(fā)展的目光關(guān)注在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系的演變趨勢(shì)。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅(jiān)持零售商與供應(yīng)商共存共贏的觀點(diǎn)；倡導(dǎo)零供雙方對(duì)市場(chǎng)前景的愿望與期待是商品采購(gòu)的紐帶；強(qiáng)調(diào)跨國(guó)零售商與供應(yīng)商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國(guó)零售商的拉力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的橫向聯(lián)合與縱句延伸，通過技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造，實(shí)現(xiàn)工業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，這是一個(gè)培育和積累整體國(guó)力的漸進(jìn)過程。

調(diào)整政策、完善制度，適當(dāng)約束跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)優(yōu)化管理供應(yīng)商的過激舉措。制止地方政府擅自對(duì)跨國(guó)零售商的采購(gòu)行為實(shí)掩“超國(guó)民待遇”；制定有利于民族制造業(yè)自主創(chuàng)新的財(cái)稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護(hù)民族制造產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。推動(dòng)跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商在人力資本、實(shí)物資本、品牌資本等方面長(zhǎng)期合約。通過政策、制度層面上有效治理結(jié)構(gòu)，維護(hù)零供雙方高質(zhì)量的合作關(guān)系。同時(shí)，對(duì)零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的商品采購(gòu)數(shù)量、品種實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，防止跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)形成“區(qū)域性壟斷”或“業(yè)態(tài)性壟斷”。

抑強(qiáng)扶弱、協(xié)調(diào)利益，盡力平衡在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商的市場(chǎng)力量，抑制跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)的買方強(qiáng)勢(shì)，扶持供應(yīng)商的賣方弱勢(shì)。關(guān)注跨國(guó)零售商的信用程度，特別是商品購(gòu)進(jìn)、銷售環(huán)節(jié)的信用等級(jí)和服務(wù)質(zhì)量：提高我國(guó)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)化組織程度，增強(qiáng)其商品交易地位，尤其是提升我國(guó)制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時(shí)。鼓勵(lì)我國(guó)零售商橫向拓展、縱向聯(lián)盟、規(guī)范運(yùn)營(yíng)。做大做強(qiáng)，以此形成對(duì)跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的制衡，建立健全統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的現(xiàn)代市場(chǎng)體系。

(二)中小供應(yīng)商的建議

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，成就商品供應(yīng)實(shí)力。我國(guó)中小供應(yīng)商應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合商品供應(yīng)系統(tǒng)，調(diào)整商品分銷模式，共同開發(fā)終端市場(chǎng)。具體而言，可以是銷售聯(lián)盟形式，共同抵制跨國(guó)零售商“過度”優(yōu)化管理，抗拒其買方勢(shì)力；也可以是虛擬制造的聯(lián)盟形式，自建商品分銷網(wǎng)絡(luò)，降低商品營(yíng)銷成本還可以是研發(fā)聯(lián)盟形式，共同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。滿足不斷變化的市場(chǎng)需求；更可以是供應(yīng)鏈聯(lián)盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場(chǎng)。上述聯(lián)盟方式有助于我國(guó)供應(yīng)商在賣方弱勢(shì)情形下積蓄能量，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐漸成就商品供應(yīng)實(shí)力。

堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，顯現(xiàn)品牌供給效應(yīng)。我國(guó)中小供應(yīng)商必須堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，著力干技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新的并舉：通過技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品研發(fā)能力，獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而獲取高附加值的回報(bào)：通過品牌創(chuàng)新，確立產(chǎn)品形象，擁有產(chǎn)品分銷渠道，進(jìn)而獲取品牌供給效應(yīng)。只有在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新的耦合，憑借品牌供應(yīng)的影響力與號(hào)召力，我國(guó)供應(yīng)商才能夠在零供交易中占據(jù)主動(dòng)，扭轉(zhuǎn)跨國(guó)零售商“強(qiáng)勢(shì)采購(gòu)”的被動(dòng)局面。

(三)本土零售商的建議

第2篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

1 傳統(tǒng)物流管理存在的問題

傳統(tǒng)的物流管理存在三大缺陷：

（1）庫(kù)存太大。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產(chǎn)品的庫(kù)存，而這正是造成供應(yīng)鏈上其他環(huán)節(jié)缺貨的原因。在供應(yīng)鏈上，如果各個(gè)公司的倉(cāng)儲(chǔ)和存貨點(diǎn)不一致，庫(kù)存問題就會(huì)擴(kuò)大化。由于供應(yīng)鏈的每個(gè)參與方都有庫(kù)存，再加上庫(kù)存管理的失誤和供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的相互影響，當(dāng)貨物到達(dá)供應(yīng)鏈的最后環(huán)節(jié)時(shí)，庫(kù)存水平與實(shí)際的貨物需求幾乎毫無關(guān)系。

（2）反應(yīng)太慢。傳統(tǒng)的市場(chǎng)配銷渠道的松散是固有的。由于在供應(yīng)鏈上再訂貨過程的脫節(jié)，其可能從未滿足熱銷產(chǎn)品的銷售需求。

（3）處理需求單一。傳統(tǒng)的物流管理處理產(chǎn)品的方式單一。如公司關(guān)于揮發(fā)性產(chǎn)品和非揮發(fā)性產(chǎn)品的庫(kù)存水平相似，并通過同一種物流網(wǎng)絡(luò)對(duì)它們進(jìn)行分發(fā)。

在過去，倉(cāng)庫(kù)主要用于儲(chǔ)存和處理貨物，貨物周轉(zhuǎn)和循環(huán)很慢。一個(gè)卡車給配銷中心運(yùn)來一車貨物，配銷中心收貨并進(jìn)行實(shí)物存儲(chǔ)。過了一段時(shí)間，當(dāng)產(chǎn)品被記錄進(jìn)公司的庫(kù)存系統(tǒng)后，如果有訂購(gòu)，它就會(huì)被裝到出庫(kù)的卡車上運(yùn)出。整個(gè)過程可能需要幾天甚至幾個(gè)星期，而其他貨物則放在庫(kù)存中。

電子商務(wù)時(shí)代，在物流管理較好的公司，當(dāng)產(chǎn)品在運(yùn)送途中時(shí)，配銷中心就已接到電子通知，并知道卡車將于某時(shí)到達(dá)。這可使公司對(duì)該卡車貨物進(jìn)行征訂。當(dāng)卡車到達(dá)時(shí)，工人可將產(chǎn)品卸下來并通過掃描輸入到系統(tǒng)，此時(shí)庫(kù)存記錄會(huì)馬上變更。計(jì)算機(jī)根據(jù)征訂結(jié)果，通知工人將某種產(chǎn)品取下來并與庫(kù)中的某被選產(chǎn)品匹配打包，并裝入出庫(kù)的卡車上運(yùn)交客戶。這樣，貨物可不在倉(cāng)庫(kù)停留，進(jìn)出庫(kù)幾乎是同時(shí)的。

2 電子商務(wù)中的供應(yīng)鏈管理策略

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理以生產(chǎn)為中心，力圖提高生產(chǎn)效率，降低單件成本，來獲得利潤(rùn)。在銷售方面則采用促銷方式試圖將自己的產(chǎn)品推銷給顧客，并通過庫(kù)存來保證產(chǎn)品能不斷地流向顧客。而電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理的理念是以顧客為中心通過顧客的實(shí)際需求和對(duì)顧客未來的需求的預(yù)測(cè)來拉動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)。基于這種思想，產(chǎn)生了多種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理策略，如快速反應(yīng)策略、有效客戶響應(yīng)策略、電子訂貨系統(tǒng)和建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)等。

2．1 快速反應(yīng)

快速反應(yīng) ?quick response，QR?，是美國(guó)零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。QR的著重點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)者需求做出快速反應(yīng)，實(shí)施QR可分為三個(gè)階段：

第一階段：對(duì)所有的商品單元條碼化，即對(duì)商品消費(fèi)單元用EANUPC條碼標(biāo)志，對(duì)商品儲(chǔ)運(yùn)單元用ITFil4條碼標(biāo)志，而對(duì)貿(mào)易單元?jiǎng)t用UCCEAN－－128條碼標(biāo)志，利用EDI傳輸訂購(gòu)單報(bào)文和發(fā)票報(bào)文。

第二階段：在第一階段的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略，并采用EDI傳輸更多的報(bào)文，如發(fā)貨通知報(bào)文、收貨通知報(bào)文等。

第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級(jí)的QR策略，以對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)。一般來說，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的優(yōu)化相對(duì)來說較為容易，但在貿(mào)易伙伴間進(jìn)行合作時(shí)，往往會(huì)遇到諸多障礙，在實(shí)施的第三階段，每個(gè)企業(yè)必須把自己當(dāng)成集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。

2．2有效客戶反應(yīng)

有效客戶反應(yīng) ?efficient consumer response，ECR?，是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。

ECR的最終目標(biāo)是建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)食品雜貨供應(yīng)鏈的效率，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、庫(kù)存和物資儲(chǔ)備，同時(shí)為客戶提供更好的服務(wù)。

要實(shí)施“有效客戶反應(yīng)”這一戰(zhàn)略思想，首先，應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本。具體地說，實(shí)施ECR需要將條碼、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，在供應(yīng)鏈?由生產(chǎn)線直至付款柜臺(tái)?之間建立一個(gè)無紙系統(tǒng)，以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應(yīng)商流向最終客戶，同時(shí)，信息流能夠在開放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動(dòng)。這樣，才能滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時(shí)準(zhǔn)確的信息。

2．3 電子訂貨系統(tǒng)

電子訂貨系統(tǒng) ?electronic ordering system，EOS?，指將批零售商場(chǎng)所發(fā)生的訂貨數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，即通過計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)連接的方式將資料傳送至總公司、批發(fā)業(yè)、商品供貨商或制造商處。因此，EOS能處理從新商品資料的說明到會(huì)計(jì)結(jié)算等所有商品交易過程中的作業(yè)，可以說EOS涵蓋了整個(gè)商流。在寸土寸金的情況下，零售業(yè)已沒有許多空間用于存放貨物，在要求供貨商及時(shí)補(bǔ)足售出商品的數(shù)量且不能有缺貨的前提下，更須采用EOS系統(tǒng)。EDIEOS因內(nèi)涵了許多先進(jìn)的管理手段，因此在國(guó)際上使用非常廣泛，并且越來越受到商業(yè)界的青睞。

EOS系統(tǒng)并非是單個(gè)的零售店與單個(gè)的批發(fā)商組成的系統(tǒng)，而是許多零售店和許多批發(fā)商組成的大系統(tǒng)的整體運(yùn)作方式。EOS系統(tǒng)基本上是在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準(zhǔn)備采購(gòu)的商品條碼，并在終端機(jī)上輸入訂貨材料，利用電話線通過調(diào)制解調(diào)器傳到批發(fā)商的計(jì)算機(jī)中；批發(fā)商開出提貨傳票，并根據(jù)傳票同時(shí)開出揀貨單，實(shí)施揀發(fā)，然后依據(jù)送貨傳票進(jìn)行商品發(fā)貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應(yīng)付賬款資料及批發(fā)商的應(yīng)收賬款資料，并接到應(yīng)收賬款的系統(tǒng)中去；零售商對(duì)送到的貨物進(jìn)行檢驗(yàn)后，便可以陳列與銷售了。

2．4 建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)

網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建立，需要滿足以下三個(gè)條件。

第一，相關(guān)企業(yè)之間建立起新型的伙伴關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)在供應(yīng)鏈的策劃上，可以選擇3種模式，包括?進(jìn)一步完善和延伸企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?與其他企業(yè)合作提高供應(yīng)鏈效率?直接接受專業(yè)物流企業(yè)的服務(wù)，即所謂第三方物流服務(wù)。一些企業(yè)選擇了第一種模式，通過企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，努力降低操作經(jīng)營(yíng)成本，使客戶的滿意度最大化。但是，其結(jié)果往往是增加合作伙伴的成本，對(duì)其合作伙伴造成損害。實(shí)踐表明，只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，懂得協(xié)調(diào)、利用和管理與伙伴企業(yè)之間關(guān)系的企業(yè)，才能夠很好地適應(yīng)客戶的需求。因此，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)越來越重視外部供應(yīng)鏈的重要性，認(rèn)識(shí)到協(xié)調(diào)企業(yè)間商務(wù)活動(dòng)的必要性。

第二，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，促進(jìn)物流企業(yè)的快速發(fā)展。信息分享被認(rèn)為是供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，信息流被認(rèn)為是對(duì)供應(yīng)鏈效率非常重要的一個(gè)方面。盡管有許多企業(yè)都制定了以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但是由于無法及時(shí)獲得客觀真實(shí)、充分反映客戶需求的數(shù)據(jù)，這些企業(yè)都只能根據(jù)其過去的經(jīng)營(yíng)或庫(kù)存量的變化情況，做出市場(chǎng)預(yù)測(cè)，并進(jìn)而通過生產(chǎn)和庫(kù)存使這些預(yù)測(cè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。其結(jié)果就是所謂的牛鞭效應(yīng)?Bullwhip Effect?，即定單信息變動(dòng)沿供應(yīng)鏈呈現(xiàn)倍增效應(yīng)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)商收到的市場(chǎng)信息與實(shí)際的市場(chǎng)信息之間有相當(dāng)大的誤差，從而導(dǎo)致供給不足或過剩。

信息技術(shù)的飛速發(fā)展、新的更有效的客戶需求預(yù)測(cè)方式的出現(xiàn)，使企業(yè)直接從產(chǎn)品消費(fèi)場(chǎng)所或產(chǎn)品使用地點(diǎn)，搜集客戶需求的真實(shí)信息，并直接對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)的可能性大大增強(qiáng)。沒有信息技術(shù)或信息流作為基礎(chǔ)，是難以實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的高效率的貨物流動(dòng)。

第三，要有懂物流的中、高級(jí)人才，參與物流企業(yè)管理。物流人才應(yīng)當(dāng)具有新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，能及時(shí)掌握供應(yīng)鏈管理的最新理論和實(shí)踐，能夠熟練駕御新的技術(shù)，并有能與商業(yè)伙伴的合作精神。

依據(jù)物流的基本過程，以客戶滿意度最大化為目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)貨物從供應(yīng)商到消費(fèi)者的高效率流動(dòng)，最完美的供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)是企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。其基本特征為“三個(gè)能力”，即：與市場(chǎng)需求同步的反應(yīng)能力；對(duì)信息充分而又同步的傳輸能力；處于物資采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)上的商務(wù)運(yùn)作能力。要建立一個(gè)這樣的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，存在種種的限制條件，既需要有外部條件的支持，包括行業(yè)壁壘、地區(qū)壁壘的消除，公路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施的完善等，也需要在供應(yīng)鏈中的企業(yè)具有相同或至少是相似的信息設(shè)備，能夠被相互接受的標(biāo)準(zhǔn)化操作方式，即相關(guān)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈操作。當(dāng)這種網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可能產(chǎn)生的效益被所有企業(yè)認(rèn)同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也就可能升級(jí)為多條供應(yīng)鏈效率之間的競(jìng)爭(zhēng)，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，消費(fèi)者的滿意度才能真正實(shí)現(xiàn)最大化。

第3篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 優(yōu)化

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個(gè)角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)采購(gòu)在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場(chǎng)采購(gòu)納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會(huì)更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場(chǎng)中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實(shí)是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評(píng)價(jià)供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與管理策略選擇。

1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系除去價(jià)格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對(duì)生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時(shí)提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉(cāng)儲(chǔ)。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫(kù)存做出多少貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè) “零庫(kù)存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉(cāng)儲(chǔ)管理是否符合要求，倉(cāng)儲(chǔ)是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會(huì)等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求相一致等。

（5）物流。物資運(yùn)輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時(shí)、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行技改，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財(cái)務(wù)。供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險(xiǎn)，資金是否充足，能為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時(shí)反饋意見，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實(shí)在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對(duì)供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評(píng)價(jià)，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對(duì)供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢(shì)，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對(duì)等，通過引入競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)是實(shí)現(xiàn)這一策略最有力手段。競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對(duì)物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺(tái)，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺(tái)。

2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與服務(wù)契合等綜合因素，重點(diǎn)是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價(jià)格合理。可以從供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計(jì)，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)價(jià)值增值，在互動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3.供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化。引入全面績(jī)效評(píng)價(jià)的辦法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，完善供應(yīng)商檔案，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

第4篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

【關(guān)鍵詞】農(nóng)超對(duì)接；果蔬供應(yīng)鏈；對(duì)策

我國(guó)業(yè)內(nèi)人士對(duì)“農(nóng)超對(duì)接”模式下供應(yīng)鏈的研究大多集中在對(duì)果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈本身進(jìn)行研究和對(duì)如何建立果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行探討。本文將在這些理論研究基礎(chǔ)上，著重分析了農(nóng)民專業(yè)合作社管理不規(guī)范、供應(yīng)鏈主體企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理不協(xié)調(diào)和果蔬農(nóng)產(chǎn)品流通階段物流網(wǎng)不清晰的問題，并從供應(yīng)商優(yōu)化、供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)管理優(yōu)化和果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈物流優(yōu)化三個(gè)角度對(duì)此加以解決。

一、我國(guó)“農(nóng)超對(duì)接”模式下的果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

以“農(nóng)超對(duì)接”模式在國(guó)外普遍流行，目前，亞太地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)超市銷售的比重達(dá)70%以上，美國(guó)達(dá)80%，而我國(guó)只有15%左右。在我國(guó)部分地區(qū)，“農(nóng)超對(duì)接”的農(nóng)產(chǎn)品銷售在大型連鎖超市和產(chǎn)地農(nóng)民專業(yè)合作社發(fā)展的推動(dòng)下得到了快速發(fā)展，該模式的發(fā)展，有效推動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)規(guī)?；图s化發(fā)展，提高了供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，減少了農(nóng)產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)、降低了流動(dòng)成本，對(duì)增加農(nóng)民收入和促進(jìn)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展有著重要影響。目前，我國(guó)典型的“農(nóng)超對(duì)接”供應(yīng)鏈模式有以下幾種。

第一、“農(nóng)民+農(nóng)民專業(yè)合作社+超市”模式。在這種模式下，超市成立專門的直接采購(gòu)小組，選擇最優(yōu)的農(nóng)民專業(yè)合作社，通過對(duì)其建立契約、投入資金和引入技術(shù)等措施與之建立戰(zhàn)略合作計(jì)劃，以加強(qiáng)超市競(jìng)爭(zhēng)力。農(nóng)民專業(yè)合作社是連接農(nóng)民和超市的橋梁，其負(fù)責(zé)組織農(nóng)民進(jìn)行生產(chǎn)、產(chǎn)品分揀和包裝等一系列活動(dòng)。家樂福超市是這種模式下的典型代表。

第二、“農(nóng)民+農(nóng)民專業(yè)合作社+第三方農(nóng)業(yè)公司+超市”模式。超市通過與第三方農(nóng)業(yè)公司建立長(zhǎng)期合作，第三方農(nóng)業(yè)公司為超市尋求最優(yōu)的供應(yīng)商。保證農(nóng)產(chǎn)品從基地、農(nóng)場(chǎng)、加工、物流到銷售都符合消費(fèi)者的要求。麥德龍超市是這種模式下的典型代表。

第三、“基地+超市”模式。在這種模式下，基地農(nóng)產(chǎn)品直接進(jìn)去超市，在超市設(shè)立鮮活農(nóng)產(chǎn)品專柜，直接銷售自己的產(chǎn)品。超市在合適的地點(diǎn)與當(dāng)?shù)亟⒘恕稗r(nóng)超對(duì)接”大型生產(chǎn)基地，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉類等各種城市居民生活必需鮮活農(nóng)產(chǎn)品。華潤(rùn)萬家超市是這種模式下的典型代表。

二、“農(nóng)超對(duì)接”模式下果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈目前存在的問題

目前，我國(guó)大多數(shù)農(nóng)民專業(yè)合作社還處于傳統(tǒng)供應(yīng)商這個(gè)階段。在此階段，首先，合作社存在一下問題：合作社與超市主要進(jìn)行單純的物料交換，而沒有更好的提供增值服務(wù)，導(dǎo)致其與超市之間存在不信任，易導(dǎo)致供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)另尋供應(yīng)商。其次，合作社和超市之間存在價(jià)格博弈，供應(yīng)商盡可能提高價(jià)格，而超市也盡可能壓縮價(jià)格，在這兩種力量之下，最終形成均衡價(jià)格，但是其兩者之間的信息不對(duì)稱必然導(dǎo)致欺騙行為，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的崩裂。我國(guó)合作社與超市簽訂的供應(yīng)鏈契約目前還是單一和短期，缺少一種長(zhǎng)效合作，不利于提高農(nóng)民的生產(chǎn)積極性。最后，農(nóng)民專業(yè)合作社難以建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系管理農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，產(chǎn)品的不合格從而導(dǎo)致最終造成農(nóng)戶的經(jīng)濟(jì)損失，降低合作社的信譽(yù)度。

對(duì)于供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)，主要存在其管理運(yùn)作差異性和缺少監(jiān)管機(jī)制的問題。在日常管理中，常常存在超市管理體系與合作社管理不銜接的問題。兩者之間常常存在著相互博弈行為，其雙方都各自持有相關(guān)信息，超市相關(guān)管理技術(shù)也是被動(dòng)提供。其次，超市對(duì)供應(yīng)商缺少監(jiān)管機(jī)制，超市接收的農(nóng)產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)過程中種子、農(nóng)藥及化肥等方面要求嚴(yán)格，農(nóng)戶即使接受了該種種植方式，也可能受利益驅(qū)使，在種植和生產(chǎn)過程中不完全按照要求去做。這就從源頭降低了農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量。如果超市采購(gòu)到的農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，就可以在分揀、加工及包裝等環(huán)節(jié)節(jié)約很多人力和成本，有利于后期工作的進(jìn)行。但是很多時(shí)候合作社感覺到篩選剩下的農(nóng)產(chǎn)品很可惜，就把不合格的以次充好混在其中，這會(huì)給超市帶來很大的不便，也不利于兩者之間合作關(guān)系長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

三、優(yōu)化“農(nóng)超對(duì)接”模式下果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系的對(duì)策

超市選擇供應(yīng)商合作伙伴尤為重要，本節(jié)主要從三個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化。首先，供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該建立少而精的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈管理是個(gè)開放系統(tǒng)，供應(yīng)商隸屬該系統(tǒng)一部分。供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)需考慮其產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品價(jià)格、交貨周期和品種柔性等因素，從而建立少而精的供應(yīng)商，提高供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。其次，在選定相應(yīng)供應(yīng)商之后，企業(yè)應(yīng)該與之建立SRM系統(tǒng)，改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系管理，與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應(yīng)商及其資源更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造中。最后，企業(yè)可以通過第三方中介公司尋求最優(yōu)供應(yīng)商。企業(yè)通過與第三方農(nóng)業(yè)公司建立長(zhǎng)期合作，第三方農(nóng)業(yè)公司為超市尋求最優(yōu)的供應(yīng)商。保證農(nóng)產(chǎn)品從基地、農(nóng)場(chǎng)、加工、物流到銷售都符合消費(fèi)者的要求。麥德龍超市是這種模式下的典型代表。綜上所述，超市優(yōu)化供應(yīng)商可以建立少而精供應(yīng)商，并與之建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時(shí)也可以通過引入第三方中介公司來尋找最優(yōu)供應(yīng)商。

“農(nóng)超對(duì)接”模式下對(duì)超市本身管理優(yōu)化極為重要，本節(jié)主要從兩個(gè)個(gè)方面對(duì)超市管理進(jìn)行優(yōu)化。首先，超市應(yīng)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)。構(gòu)建連鎖超市生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈信息管理體系，需要將連鎖超市信息管理系統(tǒng)（ERP）功能、生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)和流通關(guān)系信息管理（VRM： Vendor Relationship Management）功能和生鮮農(nóng)產(chǎn)品社會(huì)公共信息管理功能集成起來，構(gòu)建公共信息平臺(tái)、VRM和ERP“三位一體”的信息管理系統(tǒng)。最后，超市應(yīng)建立運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和過程監(jiān)督機(jī)制。在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督和管理下缺少一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制，導(dǎo)致供應(yīng)商生產(chǎn)效率低下、供應(yīng)鏈銜接松散和供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力差。

我國(guó)“農(nóng)超對(duì)接”模式下果蔬農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈物流仍然存在較多問題，本節(jié)主要從三個(gè)方面對(duì)超市管理進(jìn)行優(yōu)化。首先，農(nóng)民專業(yè)合作社提供有保障的加工增值服務(wù)。傳統(tǒng)合作社是將單個(gè)的農(nóng)戶聯(lián)合起來，以集體的力量提高與上下游廠商談判的能力，通過規(guī)?；少?gòu)生產(chǎn)資料降低生產(chǎn)成本，集傳統(tǒng)合作社和農(nóng)業(yè)投資企業(yè)功能于一體，從事農(nóng)產(chǎn)品價(jià)值增值活動(dòng)。其次，建立與三方物流公司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。經(jīng)過前面問題分析，果蔬農(nóng)產(chǎn)品通過農(nóng)戶配送或是超市配送中心配送其專業(yè)性和集成性不高，易導(dǎo)致效率低、成本高等問題。因此，建立與三方物流公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系既增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)性同時(shí)也有效地節(jié)約了社會(huì)資源。最后，超市應(yīng)該完善其營(yíng)銷體系。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣逐漸由傳統(tǒng)超市消費(fèi)轉(zhuǎn)移到虛擬網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)，這也拓寬了超市的營(yíng)銷體系。超市應(yīng)制定完善的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略和分銷策略提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

第5篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

（河南農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院，河南 鄭州 451450）

摘　要：供應(yīng)鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式僅僅著眼于局部?jī)?yōu)化的狹隘視野，從系統(tǒng)的角度對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作和效益最大化。該管理模式通過致力于優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)模式改善企業(yè)采購(gòu)策略來達(dá)到降低成本、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益和效率的目的。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；管理；供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）01-0249-02

一、采購(gòu)在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位

企業(yè)采購(gòu)涵蓋了從供應(yīng)商到需求方間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動(dòng)的全過程。企業(yè)通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購(gòu)管理活動(dòng)，合理選擇采購(gòu)方式、采購(gòu)品種、采購(gòu)批量、采購(gòu)頻率和采購(gòu)地點(diǎn)，以有限的資金保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效開展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對(duì)于典型的制造型企業(yè)來說，采購(gòu)成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%，例如汽車行業(yè)的采購(gòu)成本約占一輛車成本的80%。可見采購(gòu)成本直接影響著企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和企業(yè)的利潤(rùn)，良好的采購(gòu)將直接增加企業(yè)的利潤(rùn)和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)采購(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題

我國(guó)企業(yè)采購(gòu)已基本實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作，現(xiàn)行采購(gòu)模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購(gòu)方式、公開招標(biāo)采購(gòu)方式、電子商務(wù)采購(gòu)方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購(gòu)模式仍然是企業(yè)采用的主要采購(gòu)模式。企業(yè)采購(gòu)存在以下問題。

第一，采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)沒有形成，無法對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類管理。在采購(gòu)管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購(gòu)成本集中在20%的采購(gòu)品類上，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類管理。

第二，供需雙方信息不對(duì)稱，采購(gòu)活動(dòng)盲目性強(qiáng)。采購(gòu)商和供應(yīng)商之間互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場(chǎng)行情，就不能進(jìn)行有效的溝通。

第三，采購(gòu)部門與其他部門相互獨(dú)立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購(gòu)部門與其他部門相互獨(dú)立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。

第四，對(duì)供應(yīng)商關(guān)系沒有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供應(yīng)商的評(píng)估體系、供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

三、供應(yīng)鏈下采購(gòu)成本控制的模式

控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。

（一）采購(gòu)模式的優(yōu)化

企業(yè)的采購(gòu)應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購(gòu)模式，從單一的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)模式變成為集中采購(gòu)、全球采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、電子商務(wù)采購(gòu)、協(xié)同采購(gòu)等多種模式及其優(yōu)化組合以降低并控制采購(gòu)成本。

1、集中采購(gòu)模式

集中采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的，即采購(gòu)組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購(gòu)，通過全面掌握多個(gè)企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購(gòu)，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，從而大大降低采購(gòu)成本。

例如，2004年我國(guó)武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達(dá)成合作意向，成立合營(yíng)企業(yè)并通過該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計(jì)協(xié)議采購(gòu)價(jià)格約25美元/噸，到岸價(jià)約為59美元/噸，這同當(dāng)時(shí)120美元/噸的澳礦到岸價(jià)相比，采購(gòu)成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

2、全球采購(gòu)模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺(tái)，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購(gòu)在地理位置上更加拓展了采購(gòu)的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購(gòu)的實(shí)施是通過建立全球采購(gòu)中心、設(shè)立眾多國(guó)際采購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)以提高采購(gòu)效率，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)5000多種零部件。這種全球化采購(gòu)模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購(gòu)成本降到了最低。

3、適時(shí)采購(gòu)模式

適時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫(kù)存最小化。所以，適時(shí)采購(gòu)模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對(duì)原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。

JIT（Just in time）采購(gòu)模式對(duì)于降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格、大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國(guó)施樂（Xerox）公司通過實(shí)施JIT采購(gòu)，使該公司采購(gòu)物資的價(jià)格下降了40%～50%，庫(kù)存降低了40%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了2%。

4、電子商務(wù)采購(gòu)模式

電子商務(wù)是指交易雙方利用現(xiàn)代開放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的各類商業(yè)活動(dòng)，是商務(wù)活動(dòng)的電子化。電子商務(wù)采購(gòu)是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式，也就是網(wǎng)上采購(gòu)。通過建立電子商務(wù)交易平臺(tái)，采購(gòu)信息，或主動(dòng)在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過網(wǎng)上洽談、比價(jià)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過網(wǎng)下的物流過程進(jìn)行貨物的配送，完成整個(gè)交易過程。

電子商務(wù)采購(gòu)為采購(gòu)提供了一個(gè)全天候、全透明、超時(shí)空的采購(gòu)環(huán)境，即365×24小時(shí)的采購(gòu)環(huán)境。該方式實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)信息的公開化，擴(kuò)大了采購(gòu)市場(chǎng)的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程，減少了采購(gòu)時(shí)間，降低了采購(gòu)成本，提高了采購(gòu)效率，大大降低了庫(kù)存，使采購(gòu)交易雙方易于形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從某種角度來說，電子商務(wù)采購(gòu)是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。

5、協(xié)同采購(gòu)——它是解決采購(gòu)問題的有效模式

這個(gè)新型采購(gòu)模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進(jìn)了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購(gòu)的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括以下幾個(gè)。

（1）企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實(shí)施高效的采購(gòu)行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，并適時(shí)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)，如物料、供應(yīng)商、采購(gòu)價(jià)格等，只有這樣才能以合理的價(jià)格采購(gòu)到所需的物料、合適的數(shù)量并實(shí)施正確的交付。

（2）企業(yè)與外部的協(xié)同。采購(gòu)不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫(kù)存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過程。同時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫(kù)存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃。

（3）實(shí)現(xiàn)從“為庫(kù)存采購(gòu)”到“為訂單采購(gòu)”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行，這種方式可以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶的需求，降低庫(kù)存成本，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的以庫(kù)存補(bǔ)充為目的的采購(gòu)模式。

（4）加強(qiáng)對(duì)外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對(duì)需求的快速響應(yīng)能力。

四、采購(gòu)模式優(yōu)化過程中應(yīng)注意的問題

通過采購(gòu)模式的優(yōu)化，可以提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本，使采購(gòu)的過程公開化，促進(jìn)采購(gòu)管理定量化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購(gòu)模式的優(yōu)化過程中應(yīng)注意與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系以及采購(gòu)流程合理管理等問題。

1、注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同

企業(yè)的采購(gòu)要實(shí)現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等。采購(gòu)模式的優(yōu)化過程中要注重采購(gòu)部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購(gòu)流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購(gòu)職能。

采購(gòu)作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫(kù)存、需求等方面通過信息的共享及時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。此外，注重對(duì)采購(gòu)價(jià)格的協(xié)同以保持最佳的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理

集中采購(gòu)、全球采購(gòu)等現(xiàn)代采購(gòu)模式，一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購(gòu)方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會(huì)造成供應(yīng)鏈效率和利潤(rùn)的低下?？梢姡袑?shí)加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購(gòu)模式的優(yōu)化過程中尤為重要。要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的選擇與評(píng)估，建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，擬定產(chǎn)品共同開發(fā)計(jì)劃，將采購(gòu)作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。

3、實(shí)行合理的采購(gòu)流程管理

在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購(gòu)流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)工作的隨意性。以年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致大量的常規(guī)采購(gòu)變成突發(fā)性的臨時(shí)采購(gòu)，使生產(chǎn)成本大幅上升。

4、健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)通過健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系并持續(xù)進(jìn)行評(píng)估，可以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)采購(gòu)作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升。對(duì)于績(jī)效評(píng)估體系的健全，可建立包括采購(gòu)（計(jì)劃完成及時(shí)率）、物料質(zhì)量（來料合格率）、采購(gòu)成本（價(jià)格差額比率）、采購(gòu)周期、供應(yīng)（供應(yīng)準(zhǔn)確率）、庫(kù)存（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等指標(biāo)體系來評(píng)估。

五、采購(gòu)模式優(yōu)化的成功實(shí)例

聯(lián)想集團(tuán)基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理優(yōu)化是企業(yè)采購(gòu)模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團(tuán)每年的采購(gòu)金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團(tuán)在采購(gòu)流程中面臨的主要問題是原材料價(jià)格波動(dòng)性較大、客戶需求個(gè)性化日益強(qiáng)烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。

針對(duì)這些主要問題，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面采取了一體化的運(yùn)作體系以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。首先，在協(xié)同作業(yè)上，將采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)形成統(tǒng)一的采購(gòu)策略。其次，科學(xué)地推進(jìn)與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團(tuán)有約300家供應(yīng)商，物料的采購(gòu)面向國(guó)際和國(guó)內(nèi)，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常管理。

在采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方面，堅(jiān)持對(duì)采購(gòu)管理和績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)估。評(píng)估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來進(jìn)行，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)日常采購(gòu)進(jìn)行管理。通過采購(gòu)模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購(gòu)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購(gòu)管理，降低了供應(yīng)鏈運(yùn)作成本。

第6篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

[關(guān)鍵詞] ERP供應(yīng)鏈采購(gòu)物流

當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)趨向國(guó)際化，地域經(jīng)濟(jì)趨向全球化，供需環(huán)境更加復(fù)雜多變，消費(fèi)者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢(shì)更加強(qiáng)烈，企業(yè)只有把各種能力綜合起來，將企業(yè)、供應(yīng)商和客戶之間的合作所形成的供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)為了適應(yīng)這種需求，紛紛求助ERP系統(tǒng)管理，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，為自己的企業(yè)謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

一、ERP與供應(yīng)鏈管理

1.ERP系統(tǒng)

ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)資源優(yōu)化調(diào)配，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購(gòu)則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并結(jié)合了供應(yīng)鏈的思想。

2.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理通過分享信息和共同計(jì)劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個(gè)松散的聯(lián)結(jié)著的、獨(dú)立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)力的合作力量。在本質(zhì)上，它將每一個(gè)獨(dú)立參與者進(jìn)行存貨控制，變?yōu)橐环N物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、基于ERP的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理

有效的供應(yīng)鏈管理可以使管理者充分了解整條供應(yīng)鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一直延伸到把產(chǎn)成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學(xué)、全面的決策。

1.基本思路

傳統(tǒng)的ERP，側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，貫穿起各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來提高效率。但是，企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時(shí)，注重對(duì)企業(yè)外部資源，如供應(yīng)商、客戶、外協(xié)企業(yè)的協(xié)調(diào)管理也顯得格外重要。企業(yè)分別把客戶、銷售商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈；實(shí)現(xiàn)某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需求時(shí)，企業(yè)可以由特定供應(yīng)商或銷售客戶組成短期或一次性供應(yīng)鏈，以適應(yīng)商場(chǎng)的需求。因此，對(duì)采購(gòu)的要求不僅僅是完成一定的采購(gòu)本身的這些具體事務(wù)，還要求采購(gòu)管理者提供對(duì)供應(yīng)鏈管理的有效支持，同時(shí)還需要拓寬ERP系統(tǒng)的功能、服務(wù)對(duì)象，使ERP系統(tǒng)正真成為供應(yīng)鏈管理的工具，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代采購(gòu)管理。

2.基于ERP的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方案

在ERP系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購(gòu)管理模式不僅要有傳統(tǒng)的采購(gòu)事務(wù)處理，而且要沿著供應(yīng)鏈將供應(yīng)商納入ERP系統(tǒng)中來，以信息形成對(duì)供應(yīng)管理過程中形成的信息流加以控制。采購(gòu)管理作為整個(gè)ERP系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，如圖所示。

在ERP環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)除了基本的采購(gòu)業(yè)務(wù)，還提供了對(duì)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)支持。主要功能模塊如下：

（1)供應(yīng)商計(jì)劃

它記錄供應(yīng)商的各種信息，包括供應(yīng)商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量,以及本企業(yè)合作關(guān)系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商本身?xiàng)l件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應(yīng)鏈。

供應(yīng)商計(jì)劃根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃要求，產(chǎn)生相關(guān)供應(yīng)商的近期采購(gòu)請(qǐng)求。供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈上的ERP系統(tǒng)獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排，以保證對(duì)企業(yè)的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發(fā)展合作伙伴關(guān)系。

最后，供應(yīng)商計(jì)劃在基本合作伙伴不能滿足采購(gòu)要求時(shí)，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應(yīng)商組成臨時(shí)性的供應(yīng)鏈，適應(yīng)這種變化。

基于ERP的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理總體結(jié)構(gòu)示意圖

（2)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)計(jì)劃

供應(yīng)鏈采購(gòu)計(jì)劃處理企業(yè)ERP計(jì)劃模塊提出的采購(gòu)要求。根據(jù)采購(gòu)要求并立足于實(shí)際情況制定本部門的短期工作計(jì)劃。通過這種采購(gòu)計(jì)劃也可以處理非生產(chǎn)性采購(gòu)要求。實(shí)現(xiàn)這種部門性質(zhì)的小計(jì)劃提高系統(tǒng)的獨(dú)立性，增加其適用范圍。

(3)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)業(yè)務(wù)

基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)業(yè)務(wù)類同于傳統(tǒng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)，因此對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員而言，僅僅是采購(gòu)管理工作方式改變，由傳統(tǒng)的人工記錄，改成電子數(shù)據(jù)的登記，在數(shù)據(jù)登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同?；贓RP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)的所有功能被集成在系統(tǒng)軟件中，由擴(kuò)展ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的功能，通過Internet實(shí)現(xiàn)物料需求企業(yè)的計(jì)劃部門與供應(yīng)商之間實(shí)時(shí)互動(dòng)。

（4）電子銀行應(yīng)付款管理

采購(gòu)應(yīng)付款通過電子銀行實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)收付，并同時(shí)提供于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在本系統(tǒng)中建立對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財(cái)務(wù)系統(tǒng)完成。

三、基于ERP的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方案的實(shí)現(xiàn)

雖然采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理的理論和ERP系統(tǒng)的功能都相當(dāng)成熟與穩(wěn)定，但是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理理論提高采購(gòu)管理水平的實(shí)現(xiàn)效果不佳，其原因是沒有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的直接工具，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)是從企業(yè)內(nèi)部角度集成企業(yè)資源，進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃與控制。為此，實(shí)現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方案應(yīng)當(dāng)著重做好如下幾方面的工作。

1.ERP系統(tǒng)擴(kuò)展功能設(shè)計(jì)

采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理的理論相對(duì)穩(wěn)定，各ERP系統(tǒng)軟件產(chǎn)品功能類同，但是，企業(yè)規(guī)模不同、所屬行業(yè)不同、生產(chǎn)過程不同、形成的供應(yīng)鏈不同，企業(yè)實(shí)際選用的ERP系統(tǒng)不同、應(yīng)用程度不同，直接影響供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此，實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理首先要分析企業(yè)采購(gòu)管理、ERP系統(tǒng)、信息化進(jìn)程現(xiàn)狀，特別要分析ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀，尋找最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方式、數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)、操作功能的切入點(diǎn)，最后設(shè)計(jì)出實(shí)用、有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.供應(yīng)鏈采購(gòu)功能實(shí)現(xiàn)

用戶通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購(gòu)管理。錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關(guān)單據(jù)，完成各項(xiàng)事務(wù)。不同用戶賦予不同的操作權(quán)限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)。采購(gòu)的各種信息一部分由用戶設(shè)置，一部分根據(jù)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行情況更新。設(shè)置供應(yīng)商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應(yīng)的數(shù)據(jù)給供應(yīng)鏈組合和供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商信息接口是提供對(duì)供應(yīng)商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

3.供應(yīng)鏈采購(gòu)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)

第7篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)療器械；采購(gòu)；供應(yīng)商管理

一、引言

醫(yī)療器械，是指單獨(dú)或者組合使用于人體的儀器、設(shè)備、器具、材料或者其他物品，包括所需要的軟件。隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的深入，農(nóng)村醫(yī)保和城鎮(zhèn)醫(yī)保覆蓋面的擴(kuò)大，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)病員量大幅增加，對(duì)醫(yī)療器械的使用量也呈井噴式增長(zhǎng)。張穎東（2011），湯黎明（2011）認(rèn)為醫(yī)療器械直接作用于人體，其質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到疾病診斷和治療的可靠性、有效性，關(guān)系到病人的生命安全與身心健康，也關(guān)系到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)兵（2008）認(rèn)為醫(yī)院醫(yī)療器械成本占總成本的比例很高，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降是醫(yī)院不斷降低成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段。因此，加強(qiáng)醫(yī)療器械的管理尤其是醫(yī)療器械的采購(gòu)管理，對(duì)于保障病人健康，提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益有著重要的意義。我國(guó)學(xué)者也對(duì)醫(yī)院醫(yī)療器械的采購(gòu)管理進(jìn)行了大量理論研究和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。主要集中于三個(gè)方面。

一是對(duì)醫(yī)療器械采購(gòu)方式的總結(jié)和研究。董明（2008），蔣紅兵和馬?。?012）對(duì)幾種采購(gòu)方式進(jìn)行了歸類和總結(jié)；鞠寶華和王存放（2013）提議在現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)療器械采購(gòu)中豐富采購(gòu)方式，并從競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)角度出發(fā)，對(duì)其在醫(yī)療器械采購(gòu)中的應(yīng)用進(jìn)行有效性研究。二是對(duì)醫(yī)院醫(yī)療器械的內(nèi)部采購(gòu)流程優(yōu)化和改進(jìn)的建議。曾立和陳小華（2008）從管理系統(tǒng)入手，對(duì)于醫(yī)療器械采購(gòu)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化給出了建議。高華敏（2010）提出要從改進(jìn)內(nèi)部管理著手，完善醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)流程。劉福祥（2011）從內(nèi)部控制的角度提出了完善醫(yī)院醫(yī)療器械采購(gòu)管理機(jī)制的建議，并提及應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)商管理和評(píng)價(jià)。鄭沁春（2011）鑒于現(xiàn)行醫(yī)療器械采購(gòu)流程繁瑣、周期長(zhǎng)的弊端，提出優(yōu)化采購(gòu)流程的建議。三是醫(yī)療器械采購(gòu)人員的管理和績(jī)效評(píng)價(jià)。馬俊，孫忠河和蔣紅兵（2012）提出健全采購(gòu)人員績(jī)效考核機(jī)制，并提出了相關(guān)考核指標(biāo)。張穎東（2012）認(rèn)為現(xiàn)階段醫(yī)院采購(gòu)部門的采購(gòu)人員綜合素質(zhì)不高，制約了醫(yī)院的快速發(fā)展，并提出了相關(guān)建議。韋勇（2009）從醫(yī)療器械采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的角度入手，對(duì)采購(gòu)人員的管理提出了相關(guān)建議。

從上可以看出，我國(guó)學(xué)者對(duì)于醫(yī)療器械采購(gòu)管理的研究大部分是從醫(yī)院內(nèi)部入手，很大程度上忽視了外部的供應(yīng)商。事實(shí)上，醫(yī)院在醫(yī)療器械采購(gòu)中很少注重供應(yīng)商的管理，更不用說與供應(yīng)商深層次的合作。而我國(guó)在醫(yī)療器械采購(gòu)管理的文獻(xiàn)中，關(guān)于供應(yīng)商管理的較少。少數(shù)的幾篇中也只是有所提及，并沒有詳細(xì)論述。邱志斌（2010）認(rèn)為醫(yī)院采購(gòu)涉及的供應(yīng)商多且分散，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行安全造成一定影響。盧光澤和周丹（2004）倡導(dǎo)從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來研究醫(yī)療器械的供需策略。湯黎明（2011）認(rèn)為為了不斷提高采購(gòu)供應(yīng)的完善性和及時(shí)率，應(yīng)該協(xié)調(diào)和優(yōu)化供需雙方在供應(yīng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)。

加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作對(duì)于醫(yī)療器械采購(gòu)的優(yōu)化以及醫(yī)院服務(wù)的提升來說，都是十分重要和必要的。韋勇和張曉斌（2009）總結(jié)了我國(guó)現(xiàn)階段醫(yī)療器械尤其是大型醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，包括采購(gòu)過程中嚴(yán)重的信息不對(duì)稱、醫(yī)院采購(gòu)時(shí)缺乏論證和深入研究等。王茜（2011）認(rèn)為醫(yī)療器械采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要有供需雙方信息不對(duì)稱導(dǎo)致醫(yī)院被夸大宣傳所誤導(dǎo)；科技革新造成器械過早被淘汰；醫(yī)療體制改革對(duì)醫(yī)療器械預(yù)算、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等帶來影響。可以看出，這些風(fēng)險(xiǎn)中的很大一部分可以通過加強(qiáng)供應(yīng)商管理和合作來加以控制、弱化。因此，供應(yīng)商管理與合作對(duì)于醫(yī)院來說，顯得尤為重要。本文對(duì)于醫(yī)院在醫(yī)療器械采購(gòu)中加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作提出了相關(guān)建議。

二、在醫(yī)療器械采購(gòu)中加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作的建議

我國(guó)醫(yī)院的供應(yīng)商數(shù)量多，質(zhì)量良莠不齊，所提供的醫(yī)療器械在價(jià)格、質(zhì)量、交付水平上都相差很大。因此，對(duì)現(xiàn)階段的醫(yī)院來說，供應(yīng)商管理首先要做的是對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估和選擇。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于常用的醫(yī)用耗材可以采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式采購(gòu)，而對(duì)于一些醫(yī)療設(shè)備則應(yīng)該加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流，降低采購(gòu)成本。

1.重視供應(yīng)商評(píng)估與選擇。加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作的前提和基礎(chǔ)是對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)比較全面的了解和評(píng)估，進(jìn)而能夠根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行選擇。優(yōu)秀的采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)逐步開始進(jìn)行供應(yīng)商的評(píng)估和選擇，在采購(gòu)之前就對(duì)供應(yīng)商有詳細(xì)的了解，而不是等到采購(gòu)需求產(chǎn)生時(shí)才對(duì)其做出被動(dòng)的反應(yīng)。

首先，醫(yī)院的采購(gòu)部門應(yīng)該能夠識(shí)別市場(chǎng)上潛在的供應(yīng)源。這些信息可以從現(xiàn)有供應(yīng)商、采購(gòu)部門保留的供應(yīng)商信息檔案、貿(mào)易期刊、貿(mào)易展銷等途徑獲取。其次，應(yīng)該對(duì)所識(shí)別的供應(yīng)商進(jìn)行一個(gè)比較全面、客觀的評(píng)估。應(yīng)該從質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和支持以及合作指標(biāo)等入手進(jìn)行評(píng)價(jià)。質(zhì)量指標(biāo)主要通過收到貨物中不合格品的比例、使用中不合格品的比例來衡量。同時(shí)，應(yīng)關(guān)注供應(yīng)商所供應(yīng)醫(yī)療器械是否通過ISO13485（醫(yī)療器械質(zhì)量管理體系）質(zhì)量體系的認(rèn)證，是否有相應(yīng)的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告等。這些可以作為供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)的加分項(xiàng)。供應(yīng)指標(biāo)可以從準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期以及訂單變化接受率（即訂單增加或減少的交貨數(shù)量占訂單原定數(shù)量的比例）等來衡量。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要從價(jià)格水平、降低成本的態(tài)度和行動(dòng)等來衡量。必要時(shí)也可將供應(yīng)商的財(cái)務(wù)管理水平與手段、財(cái)務(wù)狀況納入考核范圍。支持及合作指標(biāo)。該指標(biāo)主要以定性方式考核。考核內(nèi)容主要有對(duì)投訴的反應(yīng)、溝通、合作態(tài)度、共同合作改進(jìn)的意愿、售后服務(wù)等。

對(duì)這些指標(biāo)分別給予相應(yīng)的權(quán)重，并按照供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)予以打分，最后供應(yīng)商所得分?jǐn)?shù)作為參考。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類、分級(jí)管理。對(duì)于有一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)方式、專業(yè)知識(shí)水平優(yōu)勢(shì)明顯，綜合服務(wù)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，企業(yè)質(zhì)量控制體系嚴(yán)格，能夠較好地降低醫(yī)院采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理難度的供應(yīng)商，應(yīng)在采購(gòu)活動(dòng)中予以偏重；而對(duì)于企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品單一，業(yè)務(wù)水平較低，物流轉(zhuǎn)運(yùn)能力水平一般，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)有一定的隨意性，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的企業(yè)，應(yīng)有意識(shí)的逐步剔除。

2.對(duì)于常用的醫(yī)用耗材可以采用VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）方式。在不斷加強(qiáng)供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)注重與一些有合作潛力的供應(yīng)商建立緊密的關(guān)系，共同合作降低總體成本。VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）可以是一個(gè)很好的嘗試。VMI，即供應(yīng)商管理庫(kù)存，是指供應(yīng)鏈上游企業(yè)根據(jù)下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、庫(kù)存信息，對(duì)下游客戶的庫(kù)存進(jìn)行管理與控制。本質(zhì)上，它是將多級(jí)供應(yīng)鏈問題變成單級(jí)庫(kù)存管理問題，以實(shí)際或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求和庫(kù)存量，作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，即由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供貨商可以更有效的計(jì)劃、更快速的反應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)需求。

VMI主要適用于醫(yī)院常用的醫(yī)用耗材等，這些耗材一般消耗速度快，需求比較穩(wěn)定，如針類、刀片類，一次性管類，低值易耗品類，檢查類等。對(duì)于這類物品，可以將其庫(kù)存交由供應(yīng)商管理，其補(bǔ)貨決策也由供應(yīng)商做出，然后在某一固定周期后如每月或者每季度按照實(shí)際使用量結(jié)算。醫(yī)院采購(gòu)要實(shí)現(xiàn)VMI需要滿足幾個(gè)條件：一是要大幅減少供應(yīng)商數(shù)量，從所有供應(yīng)商中選擇綜合表現(xiàn)最好、合作意愿最強(qiáng)、合作潛力最大的一家。這樣供應(yīng)商得到一份大額、穩(wěn)定的訂單，有利于其獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，降低了其業(yè)務(wù)成本，這樣他才有激勵(lì)去承擔(dān)為醫(yī)院管理庫(kù)存的成本，甚至愿意在醫(yī)院附近建立倉(cāng)庫(kù)以快速為醫(yī)院補(bǔ)貨；二是要雙方建立了良好的合作關(guān)系。VMI的實(shí)施需要雙方信息共享，相互信任。只有掌握了醫(yī)院對(duì)醫(yī)用耗材的消費(fèi)的信息，供應(yīng)商才能主動(dòng)調(diào)整庫(kù)存，靈敏的響應(yīng)醫(yī)院的需求。同時(shí)這也可以弱化“牛鞭效應(yīng)”的影響，降低供應(yīng)鏈上的總成本。三是醫(yī)院要有運(yùn)作良好的進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，并有強(qiáng)大的操作和查詢功能，能夠?qū)崟r(shí)調(diào)用相關(guān)數(shù)據(jù)。

醫(yī)院在實(shí)施VMI之前還應(yīng)該意識(shí)到，一旦實(shí)施了VMI后，醫(yī)院改變供應(yīng)商的動(dòng)力和意愿都會(huì)降低，而更換供應(yīng)商的成本則會(huì)升高。因此，在選擇供應(yīng)商時(shí)一定要慎重，要全方位考量。

3.對(duì)于醫(yī)療設(shè)備的采購(gòu)，應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流?，F(xiàn)代醫(yī)療設(shè)備具有精密度高、配套性強(qiáng)、技術(shù)更新?lián)Q代快、價(jià)格昂貴的特點(diǎn)，其在醫(yī)院固定資產(chǎn)價(jià)值中占有很大的比重。對(duì)于醫(yī)療設(shè)備的采購(gòu)應(yīng)擺脫傳統(tǒng)的單純買和賣的模式，而應(yīng)該更加重視與供應(yīng)商的交流。

醫(yī)院應(yīng)該重視與一些主要的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)進(jìn)行定期、不定期的走訪交流。經(jīng)常的走訪交流是醫(yī)院與供應(yīng)商相互增進(jìn)了解的一個(gè)很好的途徑。一方面，醫(yī)院可以獲得供應(yīng)商的一些信息。一定程度上可以減小采購(gòu)過程中信息不對(duì)稱對(duì)醫(yī)院的不利影響。同時(shí)，也可以得到一些醫(yī)療設(shè)備在使用、保養(yǎng)、維修等方面的技術(shù)支持。另一方面，通過這種交流，供應(yīng)商也可以從醫(yī)院處獲得醫(yī)護(hù)人員以及病人對(duì)于產(chǎn)品需求的情況以及相關(guān)評(píng)價(jià)，以便于供應(yīng)商及時(shí)做出改進(jìn)。尤其是當(dāng)供應(yīng)商準(zhǔn)備開發(fā)一種新的醫(yī)療設(shè)備時(shí)，來自醫(yī)護(hù)人員和專家的建議對(duì)于新產(chǎn)品可能非常有益。這樣可以避免供應(yīng)商盲目追求產(chǎn)品設(shè)備的高精度、高技術(shù)，而是更著眼于醫(yī)護(hù)人員和病人的實(shí)際需要。這樣，通過與供應(yīng)商的交流，供應(yīng)商更了解了醫(yī)院的需求。或通過改進(jìn)原有設(shè)備，或通過新設(shè)備開發(fā)時(shí)考慮實(shí)際需要，極大降低了醫(yī)院的成本，提高設(shè)備使用效果，提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流實(shí)際上降低了雙方的成本，最終提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)質(zhì)量。

三、結(jié)語

醫(yī)院在醫(yī)療器械采購(gòu)管理中應(yīng)注重加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，并不斷強(qiáng)化雙方的交流與合作。這樣可以不僅可以降低采購(gòu)成本，還可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本，提升服務(wù)水平。本文對(duì)醫(yī)院加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作進(jìn)行了論述，給出了建議。但是還存在很多不足。一是并沒有考慮所有的醫(yī)療器械的情況，只是論述了常用醫(yī)用耗材和醫(yī)療設(shè)備的采購(gòu)；二是非盈利性國(guó)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)所采購(gòu)的醫(yī)療器械中需要政府集中采購(gòu)的占了很大的比例，對(duì)于這一部分的采購(gòu)中如何加強(qiáng)供應(yīng)商管理沒有考慮到。這些還有待進(jìn)一步研究。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]張穎東，馬俊，孫忠河等.醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)人員的職業(yè)素質(zhì)及管理探討[J].中國(guó)醫(yī)療設(shè)備.2012（10）

[2]湯黎明.對(duì)醫(yī)院醫(yī)療器械采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)優(yōu)化的探索[J].科學(xué)管理.2011（8）

[3]關(guān)兵.醫(yī)院采購(gòu)成本的控制[J].中國(guó)醫(yī)院.2008（9）

[4]董明.醫(yī)療器械采購(gòu)方式的探討[J].醫(yī)療衛(wèi)生裝備.2008（8）

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[6]鞠寶華，王存放.競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)方式在現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)療器械采購(gòu)中的應(yīng)用[J].設(shè)備管理.2013（2）

第8篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理；采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract: Enterprise purchase risk is many and various, and is important for improving the profit of the enterprise. This paper analyses the type of procurement risk firstly, and then discusses the supplier selection and evaluation particularly.

Key words: supplier management; procurement risk; supply chain

采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)采購(gòu)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到采購(gòu)計(jì)劃的制定、供應(yīng)商選擇、合同制定、采購(gòu)決策、訂單處理、采購(gòu)運(yùn)輸、驗(yàn)收入庫(kù)、直到使用壽命結(jié)束為止的過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)商指提品的組織或個(gè)人，可以是制造商、批發(fā)商或產(chǎn)品的零售商，也可以是服務(wù)或信息的提供者。作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，供應(yīng)商在企業(yè)物流中有著舉足輕重的作用，沒有穩(wěn)定的材料供應(yīng)就不可能有穩(wěn)定的生產(chǎn)線，不可能有穩(wěn)定的產(chǎn)品產(chǎn)出。對(duì)于高科技、工藝復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)，材料質(zhì)量尤為重要。這就要求企業(yè)采取有效措施優(yōu)化供應(yīng)商管理，提高企業(yè)利潤(rùn)、降低采購(gòu)成本、防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購(gòu)流程，進(jìn)而優(yōu)化整條供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)商和供應(yīng)商雙方共贏。

1采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與采購(gòu)管理

采購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)多種多樣，按風(fēng)險(xiǎn)因素的來源界定，可分為內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)和外因型風(fēng)險(xiǎn)兩大類。內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)是指源于采購(gòu)主體自身因素和采購(gòu)管理內(nèi)部因素所引起的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、存量風(fēng)險(xiǎn)、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。外因型風(fēng)險(xiǎn)源于外部環(huán)境因素，這種風(fēng)險(xiǎn)主要來于供應(yīng)商和自身難以避免的風(fēng)險(xiǎn)因素，具體包括：意外風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)以及技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。

采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理重點(diǎn)在于做好供應(yīng)商管理工作，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)模式與傳統(tǒng)采購(gòu)模式相比，具有從一般買賣關(guān)系向長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變以及從采購(gòu)管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變?nèi)箫@著的特點(diǎn)。正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購(gòu)及供應(yīng)商的活動(dòng)看作是自身供應(yīng)鏈的一個(gè)有機(jī)組成，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

2供應(yīng)商管理措施

供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的開發(fā)、評(píng)選、聯(lián)盟、績(jī)效評(píng)估以及供應(yīng)商的退出等。其中，以供應(yīng)商評(píng)選與績(jī)效評(píng)估最為重要。

（1）供應(yīng)商選擇

一般而言，供應(yīng)商越少越有利于雙方的合作。但是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品對(duì)零部件和原材料的需求是多樣的，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選取恰當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并逐步減小供應(yīng)商的數(shù)量，致力于和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。根據(jù)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)性、重要性和不可替代性，供應(yīng)商可分成一般供應(yīng)商、主力供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商三類。

供應(yīng)商的選擇是一個(gè)群體決策的過程，企業(yè)必須成立跨部門團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來自采購(gòu)、質(zhì)量、技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門。在此過程中，技術(shù)、質(zhì)量以及使用部門的初期介入是非常重要的，采購(gòu)行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并列進(jìn)行的。采購(gòu)部門可以盡早了解新品開發(fā)對(duì)物料的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間，而技術(shù)部門可以利用采購(gòu)經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高以及對(duì)供方的優(yōu)化。同時(shí)，技術(shù)與采購(gòu)相互間可以互相監(jiān)督，供應(yīng)商管理的責(zé)任明確。

（2）供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估

供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估要素主要包括質(zhì)量（Quality）、價(jià)格（Price）、交付（Payment）與服務(wù)（Service）四項(xiàng)。

質(zhì)量：質(zhì)量是指供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制能力。質(zhì)量評(píng)分是績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵，在四大要素中占最高權(quán)重，通常在50%～60%。質(zhì)量評(píng)估應(yīng)從實(shí)物質(zhì)量和質(zhì)量系統(tǒng)兩個(gè)角度來認(rèn)證該供應(yīng)商的符合性。實(shí)物質(zhì)量認(rèn)證過程主要是通過試生產(chǎn)來進(jìn)行；供應(yīng)商質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證采用調(diào)查表提問或現(xiàn)場(chǎng)審核方式進(jìn)行。調(diào)查表審核受到審核發(fā)現(xiàn)及審核證據(jù)獲得的限制，只能從中了解供方是否有建立基本的制度要求，無法獲得系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)的有效性評(píng)估數(shù)據(jù)，有其局限性，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)審核，能準(zhǔn)確地判斷該供應(yīng)商的質(zhì)量管理系統(tǒng)是否滿足要求。

價(jià)格：價(jià)格即成本，除了提供的產(chǎn)品本身的價(jià)格外，進(jìn)行評(píng)估時(shí)還應(yīng)當(dāng)考慮供應(yīng)商責(zé)任缺陷成本、加強(qiáng)檢驗(yàn)增加的質(zhì)量成本以及在為提升供方質(zhì)量系統(tǒng)能力付出的額外資源成本等。

交付：交付能力包括交貨時(shí)間、交貨速度、靈活應(yīng)變性等。交貨準(zhǔn)時(shí)牽涉到節(jié)約成本，保證現(xiàn)場(chǎng)需要。交貨速度是要求在百分之百的準(zhǔn)時(shí)供貨基礎(chǔ)上，通過縮短交貨周期來加快交貨速度。交貨靈活應(yīng)變性是要求在交貨數(shù)量、速度方面有足夠的柔性，能夠隨用戶的要求而及時(shí)調(diào)整。

服務(wù)：服務(wù)即供應(yīng)商的配合度。服務(wù)包括信息交流、售后服務(wù)。信息交流是指與供應(yīng)商關(guān)于成本、質(zhì)量控制、庫(kù)存技術(shù)等方面及時(shí)進(jìn)行交流，信息高度共享，保證信息的準(zhǔn)確性和適時(shí)性。售后服務(wù)是指產(chǎn)品提供后，供應(yīng)商仍需要繼續(xù)關(guān)注質(zhì)量問題，通過一些使用指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)保證產(chǎn)品得以正確使用。

第9篇：供應(yīng)商優(yōu)化管理范文

一、油田物資供應(yīng)管理面臨的形勢(shì)

從集團(tuán)公司看，國(guó)資委大力開展采購(gòu)管理提升活動(dòng)，中央企業(yè)都以中國(guó)石化為樣板，研究制定提升方案，確定趕超目標(biāo)和措施，形勢(shì)逼人。

從油田內(nèi)部看，油田不斷提高發(fā)展質(zhì)量和效益，但是油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的形勢(shì)依然嚴(yán)峻，保效增效的工作任務(wù)較重。

物資系統(tǒng)如何適應(yīng)集團(tuán)公司和油田改革發(fā)展需要，進(jìn)一步增強(qiáng)保供降本和服務(wù)能力，優(yōu)化采購(gòu)，提高采購(gòu)質(zhì)量和效益，這個(gè)艱巨任務(wù)擺在物資系統(tǒng)的面前。

二、油田物資供應(yīng)管理存在的問題

1.在管理體制上。油公司雖然初步理順了油公司單位物資供應(yīng)管理體制，但是，在業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)流程等方面，還需要進(jìn)一步優(yōu)化完善和規(guī)范管理。

2.在業(yè)務(wù)運(yùn)行上。雖然傳統(tǒng)業(yè)務(wù)改造已推進(jìn)到位，實(shí)現(xiàn)了權(quán)力分置和工作重心轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)運(yùn)行效率得到了較大提高。但是，在框架協(xié)議采購(gòu)的質(zhì)量上，還有較大的提升空間。

3.在供應(yīng)商關(guān)系管理上。雖然供應(yīng)商的規(guī)模得到了有效控制，整體質(zhì)量得到了有效提升。但是，供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)還有進(jìn)一步優(yōu)化的空間，改制企業(yè)的扶持還需進(jìn)一步規(guī)范。

4、在標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)上。雖然管理標(biāo)準(zhǔn)化、需求標(biāo)準(zhǔn)化、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化等工作邁出了重要步伐。但是，標(biāo)準(zhǔn)化仍然是阻礙物資供應(yīng)工作上新臺(tái)階的瓶頸之一。

三、油田物資供應(yīng)管理的提升方向

（一）鞏固完善集中統(tǒng)一的物資供應(yīng)管理體制

1.完善集中統(tǒng)一的物資供應(yīng)管理體制。針對(duì)總部專業(yè)化重組、做實(shí)事業(yè)部等一系列改革措施，必須堅(jiān)持集中統(tǒng)一的方向不動(dòng)搖。

2.加強(qiáng)油公司單位的歸口管理力度。進(jìn)一步理順油公司單位物資供應(yīng)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)，研究制定規(guī)范油公司單位采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)流程。

（二）不斷提升框架協(xié)議采購(gòu)的質(zhì)量

1.進(jìn)一步加大研究物資消耗規(guī)律，分析和集合物資需求。將根據(jù)油田不同板塊的特點(diǎn)，結(jié)合油田生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃的工作內(nèi)容和工作量，以及近幾年的物資消耗，預(yù)測(cè)框架協(xié)議采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)金額，整合同類需求，提高需求標(biāo)準(zhǔn)化水平，為框架協(xié)議采購(gòu)打下基礎(chǔ)。

2.加大框架協(xié)議招標(biāo)采購(gòu)的力度。原則上必須通過招標(biāo)確定供應(yīng)商和價(jià)格。對(duì)確實(shí)不具備招標(biāo)條件的，必須進(jìn)行物資成本構(gòu)成分析和價(jià)格測(cè)算，通過聯(lián)合談判確定供應(yīng)商和價(jià)格。原則上份額分配依據(jù)評(píng)標(biāo)排名并結(jié)合實(shí)際供貨能力及往年業(yè)績(jī)來確定。

3.優(yōu)化框架協(xié)議調(diào)整機(jī)制。根據(jù)供應(yīng)商在協(xié)議執(zhí)行過程中的不同表現(xiàn)和市場(chǎng)變化規(guī)律適時(shí)調(diào)整供貨范圍、數(shù)量和采購(gòu)價(jià)格。尤其是采購(gòu)價(jià)格的調(diào)整，要根據(jù)物料屬性不同，區(qū)分以市場(chǎng)為導(dǎo)向和以成本分析為基礎(chǔ)的價(jià)格調(diào)整機(jī)制。

（三）強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理，規(guī)范扶持油田改制企業(yè)

1.持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。按照不同類別物資，細(xì)化供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，建立現(xiàn)場(chǎng)考察標(biāo)準(zhǔn)，分類進(jìn)行細(xì)化打分，不斷提高供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻，積極引進(jìn)企業(yè)急需以及有明顯優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，逐年淘汰整體實(shí)力弱的供應(yīng)商，不斷優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。

2.落實(shí)業(yè)績(jī)引導(dǎo)訂貨機(jī)制。實(shí)現(xiàn)按類別對(duì)供應(yīng)商的綜合排名，并實(shí)施ABC分類管理。

3.規(guī)范扶持油田改制企業(yè)。通過對(duì)改制企業(yè)摸底調(diào)研，梳理核心業(yè)務(wù)，分析核心產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)于質(zhì)量可靠、技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品，制定具體優(yōu)惠措施，進(jìn)一步加大扶持力度。

（四）全面推進(jìn)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化

1.進(jìn)一步完善配套的流程和制度體系建設(shè)。一是建立設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、用戶等單位信息共享的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫(kù)，標(biāo)準(zhǔn)化選型的物資全部納入數(shù)據(jù)庫(kù)管理，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、需求計(jì)劃、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)從數(shù)據(jù)庫(kù)直接提取數(shù)據(jù)。二是重點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)化選型后產(chǎn)品的跟蹤評(píng)價(jià)長(zhǎng)效管理機(jī)制。制定示范區(qū)選型產(chǎn)品跟蹤評(píng)價(jià)表，組織專人從設(shè)計(jì)產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)適用性、產(chǎn)品的質(zhì)量、應(yīng)用效果定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果定期更新至標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫(kù)。

2.分階段組織實(shí)施各類物資的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)。涉及專有技術(shù)等獨(dú)家采購(gòu)品種，組織技術(shù)專家組論證后實(shí)施采購(gòu)。每個(gè)大類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化選型結(jié)束半年內(nèi)，都要從技術(shù)參數(shù)優(yōu)化、配置優(yōu)化、適應(yīng)油田生產(chǎn)需要、價(jià)格對(duì)比等方面系統(tǒng)總結(jié)，并逐步形成油田采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

（五）強(qiáng)化物資質(zhì)量管理，當(dāng)好質(zhì)量衛(wèi)士

1.進(jìn)一步健全質(zhì)量管理體系。完善物資質(zhì)量管理制度，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)的修訂完善。建立物資質(zhì)量跟蹤與反饋機(jī)制，確保質(zhì)量問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并有效處理。指導(dǎo)二級(jí)單位建立健全質(zhì)量責(zé)任追究機(jī)制，制定油田化學(xué)劑終端檢驗(yàn)的考核辦法。

2.明確合同簽訂質(zhì)量責(zé)任。在詢價(jià)、談判和簽訂合同過程中，明確所需物資的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求、包裝儲(chǔ)運(yùn)條件等質(zhì)量環(huán)節(jié)的控制內(nèi)容。

3.建立質(zhì)量?jī)?yōu)先的訂貨機(jī)制。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察和綜合評(píng)價(jià)排序，根據(jù)結(jié)果把供應(yīng)商的質(zhì)量等級(jí)分為優(yōu)先推薦。

（六）強(qiáng)化儲(chǔ)備管理，做好物資管家