高校人力資源培訓(xùn)精選(九篇)
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第1篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
那么,人才哪里來?不少中小型高科技企業(yè)老總認(rèn)為是買來的,或者是“挖”來的。他們不懂得人才是培養(yǎng)和鍛煉出來的。他們總愛帶著很高的期望值去衡量員工,用“胡蘿卜加大棒”的方式管理員工,其結(jié)果往往事與愿違,步入“挖人-裁員-再挖人-再裁員”的怪圈。
人才在成長過程中,很重要的一條就是學(xué)習(xí)。不僅學(xué)習(xí)理論知識,更要學(xué)習(xí)實踐經(jīng)驗。人力資源培訓(xùn)為人才快速成長為崗位上的能手或業(yè)界精英提供了推動力。
中小型高科技企業(yè)在做人力資源培訓(xùn)策劃時常會發(fā)生下列這些現(xiàn)象需要引起重視:
一、人才資源培訓(xùn)對象的傾向性
企業(yè)迫于時間、人力、財力等多種因素考慮,培訓(xùn)計劃倒向某些重要崗位。長此以往,最終導(dǎo)致“強者恒強,弱者恒弱”的格局。這種格局不利于弱勢崗位人才的成長,使他們不斷強化自己在企業(yè)中不重要的心理,而失去工作積極性。中小型高科技企業(yè)往往側(cè)重于關(guān)鍵技術(shù)培訓(xùn)與質(zhì)量管理培訓(xùn),而一些支撐性或輔崗位的員工很少得到培訓(xùn)的機會,這勢必影響企業(yè)精英人才隊伍的多元化要求。
二、人力資源培訓(xùn)時間安排的倉促性
企業(yè)在做人力資源培訓(xùn)計劃時,瞻前顧后,把時間安排的很短暫,導(dǎo)致培訓(xùn)專家要煞費苦心凝練語句,而聽培訓(xùn)的員工總覺得意猶未盡。此外,有的企業(yè)還愛把培訓(xùn)放在員工下班時間進(jìn)行,弄得大家怨聲載道。中小型高科技企業(yè)員工每天日常的勞動節(jié)奏就快,許多員工還一人身兼數(shù)個崗位,在人力資源培訓(xùn)策劃時應(yīng)該體恤員工身體與生活狀況,不要加重其工作及思想負(fù)擔(dān)。這里問題的關(guān)鍵是企業(yè)沒把培訓(xùn)時間視為工作時間,總是不情愿地擠出點時間來開展培訓(xùn),這種思維將大大削弱培訓(xùn)的最終效果。
三、人力資源培訓(xùn)主體的外行性
很多企業(yè)在搞培訓(xùn)時,總愛把大量時間留給領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果好端端的一堂業(yè)務(wù)培訓(xùn)課變成了領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)示會議。還有的企業(yè)請來的培訓(xùn)師都是某某名牌大學(xué)的教授,在講演時天南地北,從古到今,從世界到中國,神侃一通,雖然聽者覺得津津有味,但作為業(yè)務(wù)培訓(xùn)來言,收效甚微。這里的主要原因就是在做培訓(xùn)計劃時,沒有充分考慮培訓(xùn)的目的和意義,導(dǎo)致讓外行人去指導(dǎo)內(nèi)行人的業(yè)務(wù)工作,使得培訓(xùn)效果走了味。
四、人力資源培訓(xùn)計劃的隨意性
許多企業(yè)培訓(xùn)的目的如同救火,培訓(xùn)計劃多為臨時敲定,哪個環(huán)節(jié)出問題了,就試圖通過培訓(xùn)來補缺口。這種培訓(xùn)安排的隨意性,不僅對公司資源造成極大的浪費,而且讓員工疲于奔命,只關(guān)注短期危機的解決,無暇顧及自身和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。中小型高科技企業(yè)高管總是感慨自己人少事多,危機四伏。他們希望員工快速成長,希望通過人力資源培訓(xùn)來起到“立竿見影”的效果,如果這些高管不端正思想,立足經(jīng)營戰(zhàn)略,那么必然導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)計劃變得無的放矢,變成就事論事的工作討論或部署會議。
那么,如何改進(jìn)我們的人力資源策劃呢?
首先,策劃時要傾聽員工意見。要相信廣大職工對培訓(xùn)是支持的,每個人對自己存在的業(yè)務(wù)能力不足都有清楚的認(rèn)識,培訓(xùn)的目的就是讓更多的人在提升業(yè)務(wù)能力上受益。在人力資源培訓(xùn)工作中,員工就是上帝。本著這個原則開展工作,培訓(xùn)計劃才能做到以人為本。
其次,策劃時要緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向、指針和經(jīng)營理念,人力資源培訓(xùn)的最終目的是要統(tǒng)一思想,鍛煉一支高素質(zhì)的能始終堅定貫徹與執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人才隊伍。
第三,策劃時要留足充分的時間,使員工不留遺憾。組織者既要善于與培訓(xùn)師溝通協(xié)商,又要向培訓(xùn)師提出有針對性的培訓(xùn)要求和合理意見。此外,不易在全員范圍內(nèi)搞車輪大戰(zhàn)式的密集培訓(xùn),也不易讓員工加班參加培訓(xùn)。人力資源培訓(xùn)是長久性的工作,重在可持續(xù)性,所以時間安排要適度。
第四,要聘請有豐富工作經(jīng)驗的專業(yè)大師或業(yè)務(wù)能手做主講人。我們可以請領(lǐng)導(dǎo)圍繞培訓(xùn)主題講講自己的心得感言,但決不可喧賓奪主。
第五,培訓(xùn)的方式要盡可能的多樣。授課時鼓勵做PPT投影,鼓勵培訓(xùn)師帶實物動手操作演示,鼓勵培訓(xùn)師與員工現(xiàn)場交流互動等。
第六,設(shè)計有效的培訓(xùn)預(yù)算。成功預(yù)算應(yīng)該具有以下原則:“(1)速度?，F(xiàn)在培訓(xùn)預(yù)算可以基于網(wǎng)絡(luò)工具或一些培訓(xùn)管理系統(tǒng)來替代以前一直使用的報表;(2)準(zhǔn)確性。只有盡可能在預(yù)算程序中包羅更多的人,才能最有效把握公司業(yè)務(wù)規(guī)劃以及真正培訓(xùn)需求。(3)合作。培訓(xùn)主管部門要爭取和發(fā)動從領(lǐng)導(dǎo)到廣大員工的參與與有效合作。”
人力資源培訓(xùn)是一種很好的促進(jìn)員工成長進(jìn)步的方式。中小型高科技企業(yè)有一定的人才優(yōu)勢,如果采取正確有效的人力資源培訓(xùn)模式,必將會企業(yè)帶來諸多意想不到的驚喜。同時,伴隨著員工業(yè)務(wù)能力的提升,企業(yè)也將會得到較快的發(fā)展。
第2篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
[關(guān)鍵詞]高校；人力資源管理；體系；創(chuàng)新
[中圖分類號]F821.5
[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
[文章編號]1673-0461(2010)11-0068-03
高校作為培養(yǎng)人才的基地，承擔(dān)著人才培養(yǎng)、知識創(chuàng)新和社會服務(wù)的重要任務(wù)，在建設(shè)創(chuàng)新型國家的偉大事業(yè)中處于極其重要的戰(zhàn)略地位。高校人力資源管理水平和開發(fā)能力是考察學(xué)校組織管理水平的關(guān)鍵性指標(biāo)，因此，尋求高校在人力資源管理體系上的創(chuàng)新，對于高校提高人力資源管理水平，促進(jìn)高等教育發(fā)展具有重要意義。
一、高校人力資源管理的現(xiàn)狀及問題
近年來，為適應(yīng)我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)和高等教育迅速發(fā)展的需要，許多高校對學(xué)校人力資源管理制度和分配制度進(jìn)行了探索性的改革，特別在教師職稱改革、人才流動、搞活工資分配等方面做了許多有益的嘗試，取得了一些成功的經(jīng)驗。但總體而言，高校人力資源管理體系的改革進(jìn)程還明顯落后于企業(yè)人力資源管理制度的改革，這與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和各項事業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，制約了高校本身的活力和發(fā)展的動力，高校人力資源管理仍然存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
(一)觀念落后，人力資源開發(fā)與管理的各項職能不盡完善
隨著高校擴招及規(guī)模的不斷擴大，許多高等院校往往比較重視宏觀環(huán)境(國家政策、招生、就業(yè))和內(nèi)部教學(xué)資源的利用、學(xué)生管理、教學(xué)設(shè)備管理和資金管理等問題，而在一定程度上忽視學(xué)校的人力資源管理工作，人力資源投資的意識不強。多數(shù)學(xué)校普遍缺乏系統(tǒng)的、與高等教育發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，仍然沿用傳統(tǒng)的人事處及日常事務(wù)管理的職能科室設(shè)置，人力資源管理人員的素質(zhì)參差不齊，甚至不具備履行自己職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法，缺乏對教職工的招聘、配置、選拔、績效考核、激勵方式、培訓(xùn)開發(fā)、人事關(guān)系的改善等方面的工作原則、方法和技巧的把握。主要是在進(jìn)行日常人事工作管理，不具備從戰(zhàn)略角度思考高校人力資源管理的能力，這在一定程度上制約了高等院校人力資源職能的充分發(fā)揮。
(二)人力資源開發(fā)的投資不足，培訓(xùn)體系不健全
高等院校普遍缺少一個完善的培訓(xùn)規(guī)劃體系，有些高校由于資金緊張或擔(dān)心培訓(xùn)影響正常的教學(xué)秩序等原因，學(xué)校對培訓(xùn)的投入相對不足，只有少數(shù)教師有機會享受到在職培訓(xùn)，即使有一定的培訓(xùn)計劃，但培訓(xùn)的內(nèi)容和形式也相對單一、主要強調(diào)教師在業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，而在溝通技巧、團(tuán)隊精神、校園文化、職業(yè)道德等方面的教育與培訓(xùn)普遍缺乏。
(三)人力資源管理缺乏有效的激勵機制，競爭意識、危機意識淡薄
首先，對高校學(xué)科帶頭人、骨干教師的激勵不足，學(xué)校的辦學(xué)水平、核心競爭力大多取決于知名學(xué)科帶頭人及骨干教師、管理人員的數(shù)量和水平。目前高校通過人事制度改革，在利益分配上已經(jīng)向該部分人員進(jìn)行了傾斜，但是傾斜力度還有待于進(jìn)一步加強。其次，對普通教師的激勵不足。主要體現(xiàn)為激勵措施不公平，沒有創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境，分配方案自身設(shè)計不盡合理，影響教職工的工作情緒；激勵措施單一，缺乏適應(yīng)個體需求差異的激勵方式；專職教師缺乏必要的工作分析和職位評價，在工作績效的考核中缺乏依據(jù)；考核方法不夠科學(xué)和完善，缺乏客觀公正的量化標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果反饋渠道不暢通。與此同時，在高校教師和其他專業(yè)技術(shù)人員思想意識中仍然認(rèn)為教師職業(yè)是個“鐵飯碗”、“鐵交椅”。不存在下崗、失業(yè)的現(xiàn)象，因此，一些教師的責(zé)任感和危機感淡薄。
(四)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，存在人才流失現(xiàn)象。由于人力資源制度的不配套，使得高校人員缺乏合理流動，導(dǎo)致了人員的隱性過剩或相對不足現(xiàn)象的產(chǎn)生。這其中行政及非教學(xué)科研人員比例相對較高，而教師隊伍中，低職稱、學(xué)術(shù)與教學(xué)水平一般的人員占有較高比例，而具有較高學(xué)術(shù)水平的學(xué)科帶頭人、骨干教師以及具有實踐經(jīng)驗的教師普遍缺乏。在人員流動方面，存在不和諧現(xiàn)象，一方面學(xué)校采取措施，加大投入，進(jìn)行人才引進(jìn)；而另一方面一些經(jīng)過學(xué)校多年培養(yǎng)，學(xué)歷和職稱層次高，并在專業(yè)上有一定建樹的教師外流現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這對學(xué)校的發(fā)展造成較大影響。
二、人力資源管理體系創(chuàng)新
面對高校人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題，高校人力資源管理體系創(chuàng)新的著眼點在于學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)理念、管理方法并立足于高校特定的人力資源管理環(huán)境，在人力資源規(guī)劃、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理上尋求創(chuàng)新，具體創(chuàng)新思路及建議主要有以下幾個方面：
(一)做好人力資源規(guī)劃工作
1．人力資源規(guī)劃應(yīng)著眼于高校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在充分分析高校所處的內(nèi)外部環(huán)境的情況下，運用科學(xué)的方法，對高校在特定時期的人員供給與需求進(jìn)行預(yù)測，并制定平衡措施。具體包括，采用SWOT分析方法確定高校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合運用各種需求、供給預(yù)測手段，按照學(xué)科建設(shè)及教學(xué)、科研任務(wù)，做好高校人員的定崗定編工作。
2．由于高校特定的環(huán)境和發(fā)展歷史，人員構(gòu)成與企業(yè)不同，高校在定崗定編工作的主要思路是：改善原有人力資源結(jié)構(gòu)，調(diào)整非教學(xué)、教學(xué)、科研人員的比例，其中重點是將非教學(xué)科研人員的比重壓下來，這是一個非?，F(xiàn)實的問題。隨著近年來高校擴招，在師生比普遍超高的情況下，如果先從教師隊伍開始壓縮編制和精簡人員，顯然是不現(xiàn)實的，所以，高校人力資源管理在人員規(guī)劃上的突破口應(yīng)放在行政、教輔這一塊。隨著事業(yè)單位改革和高校內(nèi)部管理體制改革的進(jìn)一步深入，建立多種編制相結(jié)合的編制管理體系更能適應(yīng)創(chuàng)新的需要。在高校內(nèi)部可嘗試建立事業(yè)編制(包括教師編制，教育教學(xué)輔助人員編制，黨政工作人員編制)與企業(yè)編制(指高校中實行經(jīng)濟(jì)核算管理并逐步社會化的生活后勤服務(wù)單位)，固定編制傭于骨干教師隊伍和精干的管理服務(wù)隊伍)與流動編制(用于聘任校內(nèi)外名師、研究生、博士和國內(nèi)外知名學(xué)者)，通過教學(xué)編制與科研編制等多種編制相結(jié)合的編制管理體制，有效地控制事業(yè)編制和固定編制，逐步增加流動編制和企業(yè)編制，最終實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的合理化。
(二)加強招聘錄用管理
1．?dāng)U大招聘范圍、加大人才引入力度，在條件允許的情況下，根據(jù)高校長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，面向國內(nèi)、國外公開招聘符合任職資格條件的高素質(zhì)、高水平人才。選擇面廣了，選擇到優(yōu)秀人才的比例自然就提高，學(xué)?？梢詫⒚磕晁枰穆毼?、專業(yè)技術(shù)水平要求及人數(shù)向國內(nèi)外公布，爭取吸
引更多的人前來應(yīng)聘，改變以往國內(nèi)來源的單一性及區(qū)域教育的局限性，大大提高人才選拔的范圍、標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，為優(yōu)秀人才選拔提供制度保障。
2．為了更好地把好進(jìn)人關(guān)口，在選拔錄用環(huán)節(jié)，改變高校以往簡單的招聘選拔流程，除對專業(yè)素養(yǎng)、學(xué)術(shù)水平等顯性方面的考核把關(guān)之外，重點需要增加對應(yīng)聘人員的人事測評選拔工作，通過各種測評手段和方法，就應(yīng)聘人員的性格、品德、求職動機、潛質(zhì)、是否符合特定高校的組織文化等進(jìn)行測評考核，同時在人員選拔上引入權(quán)利制衡機制，利用人力資源管理部門、用人部門、其他相關(guān)部門在人員選拔上的利益主體矛盾，在人員入口上給予權(quán)利制衡，杜絕在人員進(jìn)入過程中出現(xiàn)的營私舞弊，任人唯親現(xiàn)象，確保教師質(zhì)量。
(三)規(guī)范教育培訓(xùn)工作
通過在職培訓(xùn)提高教師知識和技能是耗費資源最少和最富有效率的途徑。要使高校教師群體能夠與社會發(fā)展保持持續(xù)性的適應(yīng)能力，必須把高校的教學(xué)組織建設(shè)成為“學(xué)習(xí)型組織”。高校的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)不是搞幾次崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)那樣簡單，而是需要建立一套完整的教育培訓(xùn)體系，具體應(yīng)該包括：
1．進(jìn)行培訓(xùn)需求分析：要建立一整套適合自己的培訓(xùn)與開發(fā)管理體系，需要從組織、崗位、個人三個層面進(jìn)行廣泛培訓(xùn)需求調(diào)查分析，摸清需求，做到有的放矢。
2．實施主體及對象：實施主體應(yīng)包括人力資源管理部門、院系基層部門、各教學(xué)、科研團(tuán)隊等在內(nèi)的各層次組織；實施對象上應(yīng)包括學(xué)校的教學(xué)科研人員、教學(xué)輔助人員、管理人員等所有教職工。
3．培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識培訓(xùn)，還要把學(xué)校的理念、文化價值觀以及管理制度介紹給教職工，幫助教職工樹立集體意識，建立能與他人和諧共事的團(tuán)隊合作精神和能夠充分發(fā)揮潛力的良好文化環(huán)境，幫助教職工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)教職工與學(xué)校共同發(fā)展、進(jìn)步。
4．培訓(xùn)方法及培訓(xùn)費用使用重點：培訓(xùn)方法可選擇多種方式，如定期進(jìn)修、出國進(jìn)修計劃、廣泛開展國際學(xué)術(shù)交流計劃，定期舉辦各類學(xué)術(shù)會議，進(jìn)企業(yè)頂崗實習(xí)等，對于青年教師采用如師父帶徒弟、結(jié)對子式的培養(yǎng)模式等；培訓(xùn)費用的預(yù)算和使用要有重點，要向?qū)W科帶頭人，骨干教師等核心人員傾斜。
5．教育培訓(xùn)工作要形成制度，制度要透明，對培訓(xùn)后的協(xié)議管理，職業(yè)生涯規(guī)劃等要有統(tǒng)籌安排，教育培訓(xùn)要與人員晉升、利益分配相聯(lián)系。
(四)分類進(jìn)行績效管理
績效管理不是新概念，起先來源于企業(yè)人力資源管理的評估中。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對經(jīng)濟(jì)效益與效率的追求，績效管理逐步成為一個流行的觀點。高校引入先進(jìn)的績效管理理念對高校實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具有重要的支撐作用。根據(jù)高校人力資源構(gòu)成的不同，應(yīng)針對從事教學(xué)、科研、管理人員、教輔人員分別進(jìn)行績效管理。
1．對從事教學(xué)及科研工作的教師來講，一般是以所承擔(dān)的教學(xué)工作量、科研任務(wù)方面進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果與利益分配相掛鉤。從目前存在的問題來看，首先是在考核教學(xué)質(zhì)量上的把握還不很到位，其次是對教師職業(yè)道德、教書育人等方面沒有給予考核與重視。教學(xué)工作不僅要考核數(shù)量，更需要考核教學(xué)質(zhì)量及教師的職業(yè)道德、教書育人等關(guān)系到學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展的考核指標(biāo)。改變的主要思路在于引進(jìn)企業(yè)績效管理中平衡計分卡的最新理念，更為全面地對從事教學(xué)科研工作的教師進(jìn)行考核，這其中把學(xué)生引入為教師的考核主體，以學(xué)生評價作為教學(xué)質(zhì)量、職業(yè)道德、教師育人的主要考慮因素。
2．對于管理人員、教輔人員，由于工作考核定量化難度較大，所有考核較多是流于形式，通過工作分析，確定崗位職責(zé)，并進(jìn)行目標(biāo)管理，考核主體可以以教師的匿名評議作為主要的考核方式。加強教師績效管理過程中的溝通工作，最終實現(xiàn)教師、科研人員、管理人員、教學(xué)輔助人員的業(yè)績提升，是高校引入績效管理最終目標(biāo)。
(五)實現(xiàn)全面薪酬管理
高校的薪酬管理應(yīng)引入市場機制，反映人才市場價值，實現(xiàn)全面薪酬管理。主要思路是：
1．進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，了解外部市場薪酬水平，實現(xiàn)薪酬的外部競爭性。隨著教育服務(wù)市場競爭的不斷加劇，高校人力資源具有較強的流動性，高校薪酬如不能適應(yīng)市場需要，在人才吸引、保留上具有充分的競爭力，那么高校的發(fā)展必然受到較大的制約。
2．進(jìn)行工作分析與評價，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬分配應(yīng)向核心人員和關(guān)鍵崗位進(jìn)行傾斜，按照20／80原則，高校的發(fā)展更多依賴于學(xué)科帶頭人、骨干教師等核心人員，只有在薪酬管理上向這些人員進(jìn)行傾斜，才能抓住薪酬管理的重點，為高校戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起積極推動作用。
3．改善薪酬形式，提高績效薪酬比重。績效薪酬是以員工個人、團(tuán)隊或者組織的績效為依據(jù)支付的薪酬，相對于基本薪酬，激勵薪酬具有變動性，而且和高校教師的教學(xué)、科研、管理績效緊密聯(lián)系，因此對教師的激勵性也更強。
4．豐富激勵方式，實現(xiàn)全面薪酬管理?；诟咝Ｈ肆Y源對物質(zhì)及精神激勵都有較高要求的特點，高校在薪酬管理中要注意增加激勵的方式，通過科學(xué)的評優(yōu)、賦予榮譽稱號、優(yōu)先的出國進(jìn)修機會等多種激勵方式來調(diào)動教師的工作積極性。
(六)改變?nèi)肆Y源服務(wù)理念
1．迅速推動人力資源管理部門的轉(zhuǎn)變，使人事部門由行政領(lǐng)導(dǎo)部門轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ肆Y源進(jìn)行規(guī)劃、組織、控制、教育、激勵的管理服務(wù)部門，人力資源管理部門應(yīng)適應(yīng)時代要求，轉(zhuǎn)變觀念。樹立客戶服務(wù)意識，為高校人力資源提供各種人力資源管理產(chǎn)品及服務(wù)。其管理方法和手段不應(yīng)再是簡單的行政命令，而是各種先進(jìn)管理方法和手段的綜合。
2．改變傳統(tǒng)人事管理的組織結(jié)構(gòu)，成立高校人力資源政策研究中心，引入高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人員，為高校人力資源管理出謀劃策，同時對各職能科室進(jìn)行整合，有條件的可以將部分日常人事管理工作外包給專業(yè)公司進(jìn)行管理，高校人力資源管理部門的職能管理應(yīng)不斷接受各服務(wù)對象的考核，并將考核與該職能部門的利益分配、晉升發(fā)展聯(lián)系起來。
第3篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
關(guān)鍵詞：高等學(xué)校；人事；人力資源；激勵機制
中圖分類號：C472 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673－291X(2008)03－0105－03
一、人力資源管理與高校的可持續(xù)發(fā)展
高校的可持續(xù)發(fā)展能力主要體現(xiàn)在培養(yǎng)出來的學(xué)生質(zhì)量，科學(xué)研究能力和水平，以及管理能力和水平。要想培養(yǎng)高質(zhì)量學(xué)生，增強科研能力，提高管理水平，提升地方高校的人力資源是關(guān)鍵。如果沒有一支高素質(zhì)的師資隊伍，就不可能培養(yǎng)出高質(zhì)量的學(xué)生；沒有一支高素質(zhì)的科研隊伍，就出不了有水平的研究成果；沒有一支高素質(zhì)的管理隊伍，就不能保證教學(xué)和科研的順利開展。因此，人力資源狀況對于地方高校的可持續(xù)發(fā)展能力具有重要意義，人力資源影響地方高校的整體實力與水平。
由于歷史原因和所屬區(qū)域的經(jīng)濟(jì)水平以及地域條件的限制，地方高校在引進(jìn)人才、留住人才方面與國家重點院校相比處于劣勢地位，如何在現(xiàn)有條件下搞好人力資源開發(fā)和管理、充分發(fā)揮人力資源的作用，使之盡量滿足學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的要求，是地方高校必須面對的一項艱巨任務(wù)。計劃經(jīng)濟(jì)時代，高校實行的人事管理體制是一種被動的、指令性和常規(guī)性的事務(wù)管理。這種人事管理是一種缺乏靈活性的管理模式，不利于培養(yǎng)從業(yè)人員的競爭意識，吃大鍋飯現(xiàn)象非常嚴(yán)重。地方高校要想在競爭日益激烈的社會主義市場經(jīng)濟(jì)時代獲得新發(fā)展，必須改革這種缺乏競爭的人事管理制度。只有通過建立符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)和國際通行規(guī)則的人事管理體制，對高校人員實行能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，待遇能高能低的激勵競爭用人機制，才能優(yōu)化地方高校的人才資源配置。因此，人事管理體制改革既是不斷提高地方高校內(nèi)在活力的有效途徑，也是提高地方高校教育質(zhì)量和辦學(xué)效益的現(xiàn)實要求。
目前，地方高校人力資源管理中存在的問題集中體現(xiàn)在用人上，注重人力資源的職前學(xué)歷，忽視人力資源的終身教育；注重人力資源的一般使用，忽視人力資源的開發(fā)管理。盡管地方高校的人力資源開發(fā)意識有所增強，但日常的人事管理還僅僅停留在傳統(tǒng)的人事工作層面上，依然側(cè)重進(jìn)、管、出三個環(huán)節(jié)，管理過程強調(diào)事而忽視人，人的調(diào)進(jìn)調(diào)出被當(dāng)作管理的中心內(nèi)容；在師資的選拔、培訓(xùn)等具體管理中很少關(guān)注個人的需要，束縛了個人的積極性和創(chuàng)造性；在管理體制中以固定編制強化定崗定員，強調(diào)教師隊伍的穩(wěn)定性，以人為本的現(xiàn)代人力資源管理理念在地方高校還沒有完全建立。
人才培訓(xùn)是知識不斷更新的重要途徑，有計劃地對員工開展培訓(xùn)是人力資源管理的一項重要工作。地方高校鼓勵教師提高自身學(xué)歷、學(xué)位，常常忽略為這些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)工作所投入的資金和人員學(xué)成后對學(xué)校的貢獻(xiàn)之間是否匹配問題的考核。由于激勵機制對員工學(xué)歷學(xué)位、職稱上傾斜，學(xué)校員工自然不斷地尋求學(xué)習(xí)機會，不斷地進(jìn)行培訓(xùn)和知識更新，但這種培訓(xùn)缺乏組織系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃指標(biāo)。有些員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)后，獲得了較高的學(xué)歷、學(xué)位，但只是提高了個人的工資福利待遇，并沒有給學(xué)校做出與此相匹配的貢獻(xiàn)，這不僅是對學(xué)校管理成本的浪費，也影響了其他員工的積極性，不利于激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。所以，在對員工進(jìn)行開發(fā)與培訓(xùn)的管理中要評估學(xué)習(xí)與培訓(xùn)活動是否有必要。及怎樣開展才能達(dá)到應(yīng)有的效果，同時對已參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行必要的跟蹤考核。
人才引進(jìn)是各高校人力資源管理的一項重要工作，但很多地方高校沒有制定出明確而合理的人力資源結(jié)構(gòu)，沒有圍繞學(xué)校定位和辦學(xué)特色引進(jìn)人才，人才引進(jìn)工作和學(xué)校定位脫節(jié)。主要表現(xiàn)為：一是盲目引進(jìn)，不管學(xué)校是否需要，后果是浪費了地方高校本來就不很充足的教學(xué)資源，同時造成部分人力資源的閑置與浪費；二是重資歷、輕能力，重學(xué)術(shù)、輕道德。造成這種現(xiàn)象的原因之一是地方高校缺乏對人才水平和潛力的評判機制和標(biāo)準(zhǔn)，僅僅以學(xué)歷作為評判標(biāo)準(zhǔn)。目前，地方高校在引進(jìn)人才政策中缺少思想道德水平要求，很少考察引進(jìn)人才的合作能力和團(tuán)隊精神。
二、建立和完善人力資源管理與開發(fā)的創(chuàng)新激勵機制
建立科學(xué)的激勵機制是指在高校人力資源管理組織系統(tǒng)中，激勵主體運用多種激勵模式、方法、原則，并使之規(guī)范化和相對固定化，與客體相互作用、相互制約，從而達(dá)到激勵手段與效果的一致性。科學(xué)的激勵機制以增強教職工責(zé)任感、自尊感、成就感為主體，以提高高校教學(xué)、科研和社會服務(wù)質(zhì)量，爭創(chuàng)一流為目的，其主要內(nèi)容包括：
1、不斷深化人事分配制度的改革，建立科學(xué)、自主、靈活的按勞和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的人才激勵機制。
2、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，實行人才的動態(tài)管理，激活完善學(xué)校人才的選拔聘用機制。
3、建立科學(xué)、規(guī)范、公平、公正、公開的績效激勵、約束與考核評價人才體系。
4、重視人才的培養(yǎng)、使用與開發(fā)工作，重視人才的職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，健全人才成長培養(yǎng)的激勵機制。
5、注重以人為本的物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，待遇向高層次人才傾斜，同時給后備人才提供教學(xué)、研究所需的條件，為他們施展才華提供機會。
6、作為大學(xué)形象和理念的氛圍平臺，校園文化在激勵人才成長、價值觀的取向等方面起著潛移默化的作用，注重有利于地方高校人才管理、教師工作、生活的大學(xué)人文和校園環(huán)境建設(shè)，創(chuàng)建、完善人才資本的大學(xué)文化激勵體系，有助于學(xué)校和諧發(fā)展。
總之，在實施科學(xué)激勵過程中以滿足教職工的需求為出發(fā)點，既要遵循一定的激勵原則，又要講究激勵藝術(shù)，綜合運用激勵手段，使廣大教職工各方面的潛能最大化發(fā)揮，實現(xiàn)高?？缭绞桨l(fā)展。
聘任制是我國現(xiàn)階段人事管理改革的總趨勢，也是人事管理的有效手段和管理過程的主要環(huán)節(jié)。公平競爭的全員聘任制的真正實施，有望徹底改變過去吃“大鍋飯”的狀況，真正實現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬原則。通過營造“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的用人環(huán)境，推行用人單位聘用制，實現(xiàn)個人和部門的雙向選擇。在實施聘任制的過程中要真正體現(xiàn)聘任制的內(nèi)涵，即按需設(shè)崗、擇優(yōu)評聘、堅持標(biāo)準(zhǔn)、全面考核，破除評聘中論資排輩現(xiàn)象，使評聘工作制度化、規(guī)范化、科學(xué)化。通過教師及其他專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任過程中的雙向選擇，實現(xiàn)人盡其才、才盡所用，充分發(fā)揮人才資源的作用，以最小的人力資源獲得最大的組織利益。
改革地方高校人事管理體制“鐵飯碗”現(xiàn)狀，需要對高校教學(xué)、科研、行政和后勤工作人員采取不同的管理機制，對于從事教學(xué)和科學(xué)研究較出色的人員實行終身聘任制，對一般
教師實施合同聘任制，對于行政管理人員實行職員合同制，對于后勤工作人員實行勞動合同制。采用這種“一長一短”的辦法，即終身制和合同制相結(jié)合，只有對從事教學(xué)和科學(xué)研究較出色的人員實行終身聘任制，才能確保他們擁有長期穩(wěn)定的教學(xué)、科研條件，確保他們在相對穩(wěn)定的環(huán)境中不受外來干擾，潛心從事教學(xué)、研究工作。同時，為了防止少數(shù)人申請終身職位前各方面成績顯著，一旦獲得終身資格后工作積極性下降、學(xué)術(shù)成果減少，甚至成為消耗教學(xué)資源的“朽木”問題發(fā)生，必須實行“終身聘任后評審制”，對獲得終身聘任的人員定期評審，兩次評審不合格也要辭退。這種人事管理制度安排不僅有助于激勵已聘任人員努力從事教學(xué)、科研工作，也能減輕高校經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，使得高校知識創(chuàng)新資源獲得充分利用。
三、加強地方高校人力資源開發(fā)與管理的對策
樹立人力資源開發(fā)與管理的觀念，首要的是樹立“以人為本”的管理理念。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和社會文明的進(jìn)步，人文關(guān)懷在高校管理中顯得日益重要，人本管理方法成為高校人事管理工作中應(yīng)當(dāng)遵循的根本方法。高校人事工作的特殊性和高校競爭的新特點也決定了人本管理是高校人力資源管理必須重視的重要方法。人本管理著眼點在于滿足人的合理需求，強調(diào)以人為中心的管理，其核心是把對人、物、事的管理緊密結(jié)合起來，做到以對人的管理為核心，關(guān)心人、尊重人、滿足人的合理需求，從而調(diào)動人的積極性，提高人力資源管理效率。
人本管理是地方高校人力資源管理的核心，必須樹立以“教職工為中心，人才第一”的管理思想，把教職工看做是最有創(chuàng)造力、最有價值的資源，最大程度地挖掘教職工的潛能。同時，要讓全校師生在日常工作學(xué)習(xí)中能夠感受到這種理念和思路，并落實到各個層面的工作中去，從而形成一種特定的校園文化氛圍。
1、制定合理的人力資源規(guī)劃
地方高校人力資源規(guī)劃是一項以學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，在分析和預(yù)測學(xué)校未來發(fā)展對人力資源需求的條件下，有計劃地逐步調(diào)整教職員工分布狀況，為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層對崗位設(shè)置、人員配置、培養(yǎng)開發(fā)、引進(jìn)人才等方面提供可靠的信息和依據(jù)的職能性計劃。人力資源規(guī)劃與學(xué)校發(fā)展規(guī)劃密切相關(guān)，是學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的重要組成部分。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行全面了解和清查，根據(jù)學(xué)校定位和發(fā)展情況，做好人員需求預(yù)測；其次根據(jù)現(xiàn)有的人力資源及其未來的變動情況，預(yù)測各個不同時間計劃點上的內(nèi)部人員擁有量和人才市場可能的供給量。通過預(yù)測，了解學(xué)校未來人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)分布以及人才市場的狀況、有關(guān)政策及學(xué)校在公眾中的吸引力等，切實保證學(xué)校未來發(fā)展對人力資源的需求，才能正確指導(dǎo)學(xué)校人力資源的培訓(xùn)與管理工作的開展。
2、建立合理的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)體系
建立合理的人才開發(fā)與培養(yǎng)體系，既要處理好現(xiàn)有人才的培養(yǎng)與人才引進(jìn)的關(guān)系，也要處理好人才選拔、培養(yǎng)與人才使用的關(guān)系。培養(yǎng)現(xiàn)有人才、引進(jìn)校外人才是地方高校人才來源的兩大途徑，培養(yǎng)人才和引進(jìn)人才都是加強師資隊伍建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在實施過程中充分發(fā)揮現(xiàn)有人才隊伍的作用是地方高校穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。在高校擴招、師生比例居高不下的情況下，地方高校必須積極引進(jìn)急需人才，但將現(xiàn)有人才培養(yǎng)與人才引進(jìn)有機結(jié)合起來，才是高校人力資源開發(fā)與管理的上策。
培訓(xùn)與開發(fā)是挖掘人力資源內(nèi)部潛能的有效措施，地方高校要用戰(zhàn)略性眼光去培訓(xùn)、開發(fā)現(xiàn)有人力資源，重視從原有職工中培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。在培訓(xùn)工作中，應(yīng)本著理論聯(lián)系實際的原則，按需培訓(xùn)，注重實效，根據(jù)學(xué)校具體情況，采取多種形式進(jìn)行培訓(xùn)；針對不同層次的教師應(yīng)進(jìn)行不同形式、不同內(nèi)容的培訓(xùn)，分別采取學(xué)歷和非學(xué)歷、短期與長期、定期與不定期、校內(nèi)與校外、國內(nèi)與國外等培訓(xùn)相結(jié)合的多種培訓(xùn)模式，加強培訓(xùn)的針對性。
3、建立合理的考評機制
對人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)的效果進(jìn)行考評是對學(xué)校的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)投資效果的一種有效管理，以期達(dá)到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的，便于加強培訓(xùn)的針對性，提高培訓(xùn)效果。所以，建立切實可行的、科學(xué)的考評指標(biāo)體系十分重要。
首先，建立科學(xué)的考評體系?？荚u體系的指標(biāo)應(yīng)盡量量化，定性的指標(biāo)也應(yīng)以分值或權(quán)重對應(yīng)；同時，科學(xué)組織考評，簡化考核程序，對全校人力資源開發(fā)與管理進(jìn)行合理的評價并作出合理的分析與統(tǒng)計，考核后及時地將有關(guān)信息反饋給個人，使被考評者提出自己的意見或建議，使考評方法更能適應(yīng)地方高校人力資源管理的特點。其次，動態(tài)地完善考評體系。隨著時代的發(fā)展和人力資源管理理論的研究深入，考評指標(biāo)還需要動態(tài)地不斷完善。
第4篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
關(guān)鍵詞:人力資源管理;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;激勵機制
中圖分類號:F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0173-02
引言
近年來,我國高等教育取得了巨大的成就與進(jìn)步,各類高等院校的辦學(xué)規(guī)模不斷擴大,高等教育面臨新的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。新的形勢使高校對全方位服務(wù)于高等教育的高校后勤提出更深層次的要求,而隨著高校后勤社會化改革的進(jìn)一步深入,高校后勤服務(wù)企業(yè)也將面臨新的激烈的市場競爭。面對新要求、新挑戰(zhàn),作為勞動密集型性質(zhì)的后勤服務(wù)公司,必須充分發(fā)揮人力資源這一核心競爭力的作用,充分理解與重視人力資源是高校后勤企業(yè)最重要的資源,是高校后勤企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)這一基本思想理念。因此,對后勤企業(yè)人力資源進(jìn)行科學(xué)管理,充分調(diào)動和提高后勤職工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性,對推進(jìn)高校后勤社會化改革的深化和可持續(xù)發(fā)展,建立新型、完善的后勤保障體系,促進(jìn)高等教育事業(yè)健康良性發(fā)展具有十分重要的意義。
一、高校后勤企業(yè)人力資源管理的特點及存在的問題
(一)高校后勤企業(yè)的特性決定了其人力資源管理的特殊性
高校后勤企業(yè)(集團(tuán))是高校后勤產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)物,具有鮮明的時代特征。高校后勤企業(yè)作為一個全方位、多層次地服務(wù)于高校教育的組織,具有明確的企業(yè)任務(wù),同時也區(qū)別于一般意義上的服務(wù)企業(yè)。后勤社會化是通過引進(jìn)市場的力量,突破高校有限的資源與不斷擴大化的高校招生辦學(xué)規(guī)模之間的矛盾。學(xué)校是教育事業(yè)單位,一切活動必須圍繞有利于教育事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)進(jìn)行。高校后勤服務(wù)工作的改革發(fā)展最終是為了國家高教事業(yè)的進(jìn)步發(fā)展,基于這個背景,高校后勤企業(yè)就具有了準(zhǔn)公共品的性質(zhì),一方面要按照市場規(guī)律進(jìn)行運作,為高校師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),另一方面,又要服從高等教育公共事業(yè)的性質(zhì)以及高校市場的特殊性質(zhì)。高校后勤特殊的歷史背景及性質(zhì)決定了高校后勤人力資源管理的特殊性,人力資源管理的根本目的是為了更好的服務(wù)于高校廣大師生和高等教育,提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平,在有限的投入下,充分調(diào)動人的積極性,實現(xiàn)最大化服務(wù)產(chǎn)出。
(二)高校后勤企業(yè)人力資源管理存在的問題
總體來說,目前高校后勤人力資源管理處于一個不斷探索、尋求完善的階段。 各高校后勤企業(yè)在人力資源管理方面存在很大的差異,大部分高校后勤服務(wù)企業(yè)在人力資源管理方面發(fā)展勢頭良好,但還存在著不足和自身的局限性。主要表現(xiàn)為以下幾個方面。
一是隨意性強,缺乏規(guī)范和系統(tǒng)性的人事管理機制。高校后勤人事管理方式脫胎于傳統(tǒng)的高校事業(yè)單位管理,雖然后勤社會化后,一些公司逐步在建立現(xiàn)代企業(yè)管理機制,但是人力資源管理方面存在諸多的不完善,具體管理方式存在隨意性和不確定性。
二是人員編制復(fù)雜,存在同工不同酬金現(xiàn)象。沿襲歷史原因,高校后勤企業(yè)職工人員構(gòu)成復(fù)雜、層次多,后勤服務(wù)集團(tuán)員工由學(xué)校事業(yè)編制、企業(yè)編制、人才、短期用工等部分人員組成,其中事業(yè)編制人員又包括國家干部、聘用干部、固定工、合同制工人; 短期工中既有相對長期的工人,也有季節(jié)性工人。不同身份的職工享受的工資水平、福利待遇差別很大,這種體制本身對促進(jìn)職工的工作積極性具有消極作用。
三是職工缺乏相應(yīng)的技能、職業(yè)培訓(xùn)。據(jù)了解,一所中等規(guī)模的高校后勤企業(yè)職工一般千人以上,外聘的合同工人往往占90%的比例。這部分員工素質(zhì)和技能一般較低,也缺乏現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的基本理念,而目前高校后勤的企業(yè)沒有對他們實施足夠的技能、職業(yè)培訓(xùn)。
四是缺乏人工成本和人力資源的意識。由于外聘人員工資相對較低,后勤企業(yè)對人工成本沒有給予充分的認(rèn)識和重視,一些作業(yè)不是基于提高作業(yè)效率而是靠增加人數(shù)來完成。這種做法,從某種意義上講,使工人得不到具有吸引力的薪酬待遇,無法提高勞動積極性,勞動生產(chǎn)率得不到有效提高。
二、構(gòu)建高校后勤人力資源的科學(xué)管理體系
高校后勤要實現(xiàn)社會化改革的目標(biāo),建立適應(yīng)市場機制的現(xiàn)代服務(wù)企業(yè),就必須盤活企業(yè)內(nèi)部的人力資源,對現(xiàn)有的人力進(jìn)行優(yōu)化配置、科學(xué)管理。首先,應(yīng)對高校后勤企業(yè)人員配置現(xiàn)狀作詳細(xì)的分析,包括年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu);其次,對所設(shè)工作崗位科學(xué)的分析:合理的職務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)置,對缺乏人才的類型、專業(yè)、年齡、性別等項目都要進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)的測評。從而獲得精確的數(shù)據(jù),有目的地進(jìn)行人員配置和培養(yǎng)。
(一)結(jié)合基于成本優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略,推進(jìn)人力資源管理
波特于1980年提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略三種企業(yè)戰(zhàn)略模式。其中,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強成本控制,實現(xiàn)規(guī)模效益,成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))者,在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下,使本企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本,從而在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢,占據(jù)有利地位。對于高校后勤企業(yè)來說,運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有可行性和必要性。首先,高校后勤服務(wù)市場具有特殊性。高校后勤企業(yè)服務(wù)于整個高校師生,服務(wù)具有“批量”的性質(zhì),服務(wù)人數(shù)眾多。近年來,一所普通高校辦學(xué)規(guī)模動輒人數(shù)幾萬人,大規(guī)模的“批量”性質(zhì)的服務(wù)使得后勤公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有實際的可行性。結(jié)合人力資源管理來說,實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,首先要提高員工的服務(wù)效率,以最小的人工投入,取得最大化的服務(wù)產(chǎn)出。按照市場經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律來看,員工的報酬同勞動效率和勞動力邊際產(chǎn)出正相關(guān),后勤企業(yè)通過推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,提高勞動生產(chǎn)率,在一定程度可以縮減職工數(shù)量,提高職工的薪酬福利,進(jìn)而促進(jìn)員工的工作積極性。從另外一個角度來分析,目前高校后勤企業(yè)留不住人才,深層次原因是后勤企業(yè)不能為非編制員工提供具有競爭力的薪酬福利待遇。高校后勤企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,降低運行成本,一定程度上可以提高支付給員工較為具有競爭力的薪酬待遇的能力。
(二)系統(tǒng)開展員工培訓(xùn),提升員工職業(yè)素質(zhì)
系統(tǒng)地開展員工培訓(xùn)是高校后勤人力資源科學(xué)化管理的重要途徑。通過一系列的系統(tǒng)培訓(xùn),可以全面提高后勤員工的思想文化素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)技能和服務(wù)水平。高校后勤必須站在發(fā)展的戰(zhàn)略高度上,把系統(tǒng)開展員工培訓(xùn)納入后勤企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中,制定有效的制度和措施?，F(xiàn)代人力資源管理理念強調(diào)把人才看做企業(yè)的第一資源要素,重視對人力資源的開發(fā)與投入。系統(tǒng)開展員工培訓(xùn)首先要明確各崗位的工作規(guī)范、技術(shù)、質(zhì)量要求,滿足這一要求的前提是對崗位進(jìn)行科學(xué)考察、分析,做好崗位分析,挖掘崗位對人特殊的要求以及如何做到“能崗匹配”;其次,要在培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)內(nèi)容等方面給予保障,這關(guān)系到職工培訓(xùn)能否有效實施、能否起到實際的效果;第三,必須有一整套目標(biāo)明確、制度完善的培訓(xùn)體系,并嚴(yán)格考核制度,將培訓(xùn)結(jié)果與員工考核、晉升、晉級等結(jié)合起來,提高員工自主學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的積極性。 目前,企業(yè)職工培訓(xùn)一般有以下幾種:崗前培訓(xùn)、文化知識培訓(xùn)、管理知識學(xué)習(xí)、非正式教育。高校后勤企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)員工的實際情況,有目的、有針對性的選擇適合本企業(yè)的培訓(xùn)方式與培訓(xùn)內(nèi)容,使員工培訓(xùn)起到應(yīng)有的作用。
(三)建立科學(xué)公正的績效評估體系,形成有效的激勵機制
績效考核是人力資源管理的核心職能之一,績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？冃гu價結(jié)果可以為增加報酬提供合理決策的基礎(chǔ),可以為加薪獎勵的公平化提供保證,通過考核,全面評價員工的各項工作表現(xiàn),使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得的報酬、待遇的關(guān)系,獲得努力向上改進(jìn)工作的動力。后勤企業(yè)應(yīng)建立一個全方位的科學(xué)公正的人力資源績效評價體系,實施中要注意:一是根據(jù)崗位職責(zé)各不相同,應(yīng)該將管理者、技術(shù)人員、普通職工進(jìn)行分類考評,制定科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)和評估細(xì)則;二是定期將考核后的績效結(jié)果進(jìn)行公布,以做到客觀公正,將所有指標(biāo)量化并將其存檔,以利于為今后的考核工作進(jìn)行科學(xué)的評判作為數(shù)據(jù)積累。建立有效的激勵機制激發(fā)和調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性,從而提高后勤的服務(wù)水平,堅持精神激勵和物質(zhì)激勵的有機結(jié)合。后勤應(yīng)以物質(zhì)動力為先導(dǎo),以精神動力為支持,將二者有機地結(jié)合起來。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),企業(yè)可以通過工資、福利等方式,把職工的薪酬與績效掛鉤,以經(jīng)濟(jì)利益的形式來激勵職工的積極性,讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān),愿意為企業(yè)整體利益服務(wù),還可以減少人才流失。但這種激勵過量的話,會加大企業(yè)的負(fù)擔(dān),對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利,因此,企業(yè)必須堅持與精神激勵相結(jié)合。
結(jié)語
隨著高校后勤社會化趨勢的進(jìn)一步發(fā)展,高校后勤企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念,按照現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)的要求,實施科學(xué)的發(fā)展以及運營戰(zhàn)略,為高校師生提供優(yōu)質(zhì)、具有競爭力的服務(wù)。企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展,必須以高效有力的人力資源為保證,高校后勤企業(yè)要從傳統(tǒng)的人事觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽钡默F(xiàn)代人力資源管理理念,充分重視人的作用,對員工進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn),提升員工素質(zhì),建立科學(xué)公正的績效評估體系,形成有效的激勵機制,使人力資源成為后勤企業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主要動力。
參考文獻(xiàn):
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第5篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
（一）管理觀念滯后
近些年，我國高校在改革中有了較大的發(fā)展，但當(dāng)前，我國高校教師人力資源制度依然存在較大問題，特別是高校教師人力資源管理觀念比較滯后，它嚴(yán)重影響著高校諸多方面的個性化發(fā)展。當(dāng)前的高校教師人力資源管理依然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理的舊思路，很多適合今天改革發(fā)展需要的現(xiàn)代化教師人力資源管理觀念沒有被高校真正采用?，F(xiàn)在很多高校依然把一些舊思想、舊觀念用到今天的教師人力資源的管理，沒有充分認(rèn)識到高校人力資源的重要性和重要意義，采取的只是簡單的人事管理。還有些認(rèn)為，影響高校發(fā)展的是資金和科研經(jīng)費不足，但事實恰恰相反，影響高校發(fā)展的是教師人力資源的開發(fā)、創(chuàng)新和利用。
（二）高校教師人才選拔任用制度不合理
我國高校在選拔任用教師過程中，大多數(shù)高校雖依照上級部門制定的辦法執(zhí)行，但在執(zhí)行過程中不同程度地會受到高校行政的干擾。因此，高校教師在人才選用和任用等方面帶有很大的隨意性和干擾性，這就給高校教師人力資源管理帶來了很大的不利因素。同時，我國大多數(shù)高校在選聘教師的時候都優(yōu)先考慮自己本校的學(xué)生，這在一定程度上使得高校教師人力資源的構(gòu)成比較單一。此外，高校在選聘教師的時候偏重于學(xué)歷和職稱，而對教師職業(yè)道德、文化素養(yǎng)，特別是對有一定實踐經(jīng)驗、有實際操作能力的人才等有所忽視，這必然會對高校的教師人力資源的協(xié)調(diào)發(fā)展造成障礙。
（三）高校教師人力資源開發(fā)與培訓(xùn)工作不夠重視
高校要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展并被國家和社會所重用必須有過硬的教師人力資源隊伍，要達(dá)到這一狀態(tài)，最有效辦法就是對教師人力資源進(jìn)行不定期的任職培訓(xùn)，使其具備必要的專業(yè)技能和實際操作能力，這樣，不僅勝任教學(xué)工作，而且在科學(xué)研究方面也打下堅實的基礎(chǔ)。但是，目前有相當(dāng)部分高校對教師人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)工作不夠重視，往往更重引進(jìn)而輕培訓(xùn)、更重使用而輕開發(fā)、更重課堂而輕實踐，這就嚴(yán)重影響了教師人力資源的利用效率，使教師人力資源開發(fā)與發(fā)展造成極大浪費。
（四）績效考核工作流于形式
當(dāng)前，我國高校教師人力資源考核制度仍存在許多問題。首先，在高?？冃Э己诉^程中沒有明確標(biāo)準(zhǔn)激勵人才的脫穎而出，同時，考核項目缺乏科學(xué)的指標(biāo)進(jìn)行考核，在師德評判上即是如此。其次，高校每年在考核評優(yōu)時，不論管理干部亦或是一線教師都一樣按比例分配名額，這樣的分配辦法不利于學(xué)校評選出優(yōu)秀的教師和管理人才。第三，高校在績效考核時往往存在人情味，甚至還有請客送禮的現(xiàn)象，這就使得高?？冃Э己斯ぷ髁饔谛问?，達(dá)不到考核的真正目的。最后，很多高校在考核評價時，更重視教師科研和論文的數(shù)量，不重質(zhì)量和分量如何，使得很多教師過分追求數(shù)量，對于質(zhì)量優(yōu)劣不做認(rèn)真評判和考評，這就使得考核工作很難達(dá)到預(yù)期效果。
二、高校教師人力資源管理有待創(chuàng)新
（一）管理觀念創(chuàng)新
當(dāng)前，國內(nèi)外特別是發(fā)達(dá)國家早已對高校人力資源管理高度關(guān)注。管理就要有會管理的人才，他們的觀念決定著高校教師人力資源管理水平的程度，因此，高校招聘任用管理者的人才尤為重要，同時，教師和學(xué)生都應(yīng)是參與管理的管理者。高校不僅要注重人才的發(fā)展和使用，更要注重他們發(fā)明創(chuàng)造精神，應(yīng)為他們創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境等。高校的發(fā)展壯大離不開優(yōu)秀的人才，高校必須注重人才、愛護(hù)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才。這樣，高校在人力資源管理上才會更上一個新臺階，才會有所創(chuàng)新。
（二）高校選拔招聘要適合實際需要
高校每年根據(jù)學(xué)校的實際需要招聘選拔教師和管理人才，特別是根據(jù)教學(xué)和科研需要制定出嚴(yán)格考評程序，要面向社會公開選拔，要排除一切人為干擾，不僅要注重學(xué)歷、文憑，還要注重實踐能力及道德品格，特別要注重那些有一定實踐經(jīng)驗的人才，實行聘任制，并建立合理的出入流動機制，這樣才能使高校的教學(xué)和科研水平不斷創(chuàng)新提高。
（三）重視高校教師人才的培訓(xùn)與開發(fā)
目前，高校教師培訓(xùn)主要是通過定期或不定期或?qū)W歷補償教育來實現(xiàn)，這種培訓(xùn)實用和針對性不強，不能促進(jìn)教師能力的提升。當(dāng)今世界和現(xiàn)代社會，科學(xué)技術(shù)特別是高新技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展驚人，知識不斷更新才能跟上時展的步伐。教師要適應(yīng)教學(xué)的發(fā)展，必須要學(xué)習(xí)掌握新知識，這樣，在教學(xué)中才有能力傳授更多知識。因此，高校既要重視教師的自身學(xué)習(xí)，也要重視對教師的培訓(xùn)和開發(fā)。
（四）建立科學(xué)有效的績效評估系統(tǒng)
高校教師在教學(xué)過程中傳授知識的份量和授課質(zhì)量是有差別的，根據(jù)崗位等的不同應(yīng)有所差別，因此，評估標(biāo)準(zhǔn)也不同，而用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)評會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象，也會影響教師的積極性。所以，高校相關(guān)管理者應(yīng)根據(jù)不同的工作崗位制定靈活柔性的的考評機制，根據(jù)每名教師做出的貢獻(xiàn)綜合評價，特別要有學(xué)生參與評價，以保障績效評估的科學(xué)性、嚴(yán)肅性，使每名教師欣悅誠服地接受績效考評結(jié)果。同時，高校還要制定相匹配的薪資分配制度。
三、結(jié)論
第6篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
【關(guān)鍵詞】高校后勤 人事 人力資源管理
【中圖分類號】G647 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-4810（2014）10-0054-01
隨著高校擴招，高校后勤工作越來越繁重，高校后勤擔(dān)負(fù)著越來越繁重和復(fù)雜的保障工作，當(dāng)前進(jìn)行的高校后勤企業(yè)社會化改革是管理機制的一種轉(zhuǎn)型，也是后勤企業(yè)人力資源的一次再開發(fā)，高校人力資源在管理要素和管理活動中處于核心和主導(dǎo)地位，它是高校后勤企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，是戰(zhàn)略性基礎(chǔ)。
一 高校后勤人力資源管理的重要性
首先，隨著高校辦學(xué)模式的轉(zhuǎn)變和教育資源的優(yōu)化配置，高校后勤人力資源的管理處于核心和主導(dǎo)地位，這對深化高校后勤的保障工作將提出更高的要求，高校后勤工作將逐步向現(xiàn)代化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)化的目標(biāo)邁進(jìn)。它是高校后勤企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，是戰(zhàn)略性基礎(chǔ)。后勤事業(yè)要興旺發(fā)展，必須整合人力資源，獎勵用人機制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，合理配置人才資源，以建立辦事高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的高校后勤體系。其次，隨著國家法律法規(guī)的健全，增加了高校后勤運行成本，因此，人力資源管理就愈發(fā)重要，后勤通過人力資源的管理可以進(jìn)一步提高員工的積極性，量才而用，人盡其才，從而達(dá)到降低成本的目的。
二 高校后勤人力資源管理的現(xiàn)狀
1.人事管理制度不健全
高校后勤的人事管理，按照傳統(tǒng)的人事管理模式，管理制度不健全，管理權(quán)限過于集中，方式單一，管人和管事相互脫節(jié)，管理對象缺乏分類，管理表現(xiàn)出局限性和不適用性。
2.缺乏人力資源規(guī)劃
缺乏專門的人力資源管理人員和整體后勤人力資源規(guī)劃。大多數(shù)高校后勤人事管理人員缺乏現(xiàn)代人力資源專業(yè)管理知識，不能系統(tǒng)地開展人力資源管理工作，高校后勤長期受傳統(tǒng)人事管理的影響，缺乏整體的后勤人力資源規(guī)劃。
3.沒有建立較完整的激勵機制
高校后勤長期實行的“老人老辦法，新人新辦法”已不能適應(yīng)高校后勤的發(fā)展。大多數(shù)高校后勤的正式職工享受學(xué)校正式職工的待遇，“新人”按照新的規(guī)定執(zhí)行，收入差距大，人員流動頻繁；后勤在編的正式職工多數(shù)年齡偏大，抱著“做一天和尚，撞一天鐘”的思想。并嚴(yán)重影響到后勤“新人”，他們覺得干多干少一個樣，工作缺乏積極性、自主性，從而導(dǎo)致人員流動頻繁，增加了運行成本。雖然有部分高校后勤采用以崗定薪的辦法，但由于受到員工的素質(zhì)、技能、觀念等影響，這項工作并沒有很好地開展和實施。
4.沒有形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系
現(xiàn)有的培訓(xùn)大多數(shù)停留在管理層面，后勤一些重要的技術(shù)崗位培訓(xùn)缺乏，管理層面的培訓(xùn)也只是走走形式，沒有形成針對性的系統(tǒng)培訓(xùn)。
三 高校后勤人力資源管理的對策
1.管理體制變革
高校要把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門，而不僅僅是執(zhí)行部門，高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍內(nèi)給人力資源管理部門適當(dāng)授權(quán)、放權(quán)。
2.優(yōu)化人力資源配置
第一，構(gòu)建專業(yè)的人力資源管理人員隊伍，建立合理的人力資源管理模式，從整體上提高后勤人力資源管理水平。第二，優(yōu)化員工隊伍。高校后勤的人員來源主要是本校教職工、職工家屬、學(xué)校分流的富余人員、部隊轉(zhuǎn)業(yè)人員以及大量的外聘人員，懂經(jīng)營、精管理、有技術(shù)的人才仍舊短缺、匱乏。
3.建立科學(xué)的績效考核制度
高校后勤整體績效的提升，可以充分調(diào)動廣大后勤員工的積極性和創(chuàng)造性，增強集團(tuán)實力，強化競爭和激勵機制，高校后勤根據(jù)各部門的服務(wù)和經(jīng)營情況及本部門制定目標(biāo)，分類核算其服務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)。
4.構(gòu)建薪酬激勵體制
高校后勤可結(jié)合實際情況制定出具體靈活的績效工資體系，逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距。工資分配要向創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的工作傾斜，向技術(shù)崗位傾斜，向責(zé)任風(fēng)險大的崗位傾斜，堅持按貢獻(xiàn)分配的原則，適當(dāng)拉開崗位工資的檔次。對經(jīng)營性部門采用績效導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，員工工資收入與績效掛鉤；對服務(wù)性部門采用崗位績效的薪酬結(jié)構(gòu)，員工工資收入以崗定薪，充分體現(xiàn)以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則。
5.加大人力資源投資
注重培訓(xùn)開發(fā)工作，培育學(xué)習(xí)型組織。選擇并利用有效的培訓(xùn)開發(fā)手段，不但給后勤人員提供學(xué)習(xí)機會，也最終滿足高校發(fā)展的需求，從而不斷加強后勤人員的繼續(xù)教育、終身教育，提升學(xué)習(xí)力。
總之，用科學(xué)發(fā)展觀建立健全科學(xué)的管理體制和有效的激勵機制是未來高校后勤發(fā)展的主導(dǎo)方向，使高校后勤能真正服務(wù)好高等教育事業(yè)。
參考文獻(xiàn)
[1]朱然.論高校后勤人力資源管理之激勵模式[J].經(jīng)濟(jì)師，2012（6）
第7篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
【關(guān)鍵詞】高校人力資源
開發(fā)
高等教育人力資源管理是指運用科學(xué)的原理、原則和方法。根據(jù)人才成長規(guī)律和學(xué)校的任務(wù)，對學(xué)校各類各級人員進(jìn)行規(guī)劃與組織，對人際與人事關(guān)系進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制教職工的聘任錄用、調(diào)配交流、獎懲任免、培訓(xùn)考核、工資福利、職級晉升、離休和退休等工作，以實現(xiàn)高等學(xué)校人力資源利用的高效率、高效益的目的。其目的是通過科學(xué)管理，謀求教職員工、師生之間，教職員工與教育事業(yè)、社會環(huán)境之間的相互協(xié)調(diào)，達(dá)到人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
一、人力資源開發(fā)能力中的問題
(一)人力資源開發(fā)觀念落后
長期以來，我國高校在人力資源管理上，忽視人在管理中的核心地位，缺乏前瞻性預(yù)測和整體性規(guī)劃，嚴(yán)重制約了高校的可持續(xù)發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下兩方面：
1，認(rèn)識不到位。近幾年來高校雖然在人才引進(jìn)、干部任免、教師激勵等方面進(jìn)行了一些有益的嘗試，但到目前為止仍有傳統(tǒng)的選人、用人、管人的影子。沒有把人力資源開發(fā)與管理作為高校發(fā)展戰(zhàn)略的一個基本點來考慮。
2，激勵機制落后。激勵機制方面一直存在“平均主義”與“論資排輩”的現(xiàn)象。近幾年雖有所改變，但是此類現(xiàn)象仍或多或少存在。如分配上并未體現(xiàn)出按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得的原則；在職稱、科研支持上存在一些“論資排輩”的現(xiàn)象。這些問題不解決，最終會影響教師積極性的發(fā)揮。
(二)管理者素質(zhì)亟待提高
人力資源管理干部是高校人力資源管理工作職能的具體承擔(dān)者，高水平的教師隊伍有賴于高水平的人力資源管理隊伍。然而，由于傳統(tǒng)的人事管理只注重教學(xué)科研人員的培養(yǎng)和培訓(xùn)，輕視管理人員的作用，高校大多數(shù)管理人員幾乎從未接受過人力資源管理的專業(yè)培訓(xùn)，對人力資源管理理論缺乏深入了解，造成人力資源管理干部前瞻性能力差，協(xié)調(diào)溝通能力不夠，開拓創(chuàng)新能力不強等，使人力資源管理隊伍整體上處于綜合素質(zhì)低于被管理對象的不合理狀態(tài)。同時，管理者的服務(wù)意識淡漠、法律意識淡薄，不能很好地維護(hù)教師的合法權(quán)益并以法定職責(zé)約束教師，侵犯教師權(quán)益的現(xiàn)象時有發(fā)生。實踐證明高校人力資源管理隊伍的水平已很難適應(yīng)急劇變化的形勢。
(三)績效考核不明確
績效考評是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容。也是高校充分有效地調(diào)動教職員工積極性的重要手段。由于高校的性質(zhì)與企業(yè)的性質(zhì)不同，考核的要求和標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，因此高校的績效考評存在著考核的標(biāo)準(zhǔn)難以確定、優(yōu)良的績效難以評估、德能勤績的內(nèi)容難以量化等問題。同時，考核的指標(biāo)體系中缺少關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如缺少教師的教學(xué)質(zhì)量和管理人員的管理水平指標(biāo)。而且考核的內(nèi)容及要求每年都有變化。這種變化都是在年末才提出來。教職員工很難適應(yīng)這種變化。特別是有些高校因人為條件，更使一些教職員工無所適從。這就給高校的績效考評增加了難度，在一定程度上挫傷了教職員工的積極性，不利于高等學(xué)校的健康發(fā)展。
二、加強人力資源開發(fā)能力的對策
(一)要建立起科學(xué)的人力資源觀念
首先，要把人力資源管理放在高校各項管理中的首要位置，在知識經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)的背景下，人力資源是在所有資源中的最重要的資源，尤其是在高等教育領(lǐng)域更是如此。其次，要樹立“以人為本”的管理觀念，要把如何發(fā)揮人力資源的自身價值放在第一位，在高校人力資源管理中建立和諧的人力資源作用能得到充分發(fā)揮的環(huán)境。再次，樹立“人才第一，教師第一的”的思想，使得知識分子的勞動能得到充分的尊重，創(chuàng)造一個尊師重教的良好氛圍。創(chuàng)造尊師重教的氛圍，始終堅持尊重教師的意愿，了解教師的需求，激發(fā)教師的能動性和創(chuàng)造性，工作中大膽使用教師，使教師的潛能和積極性得到最大程度的發(fā)揮。重視人的因素，發(fā)掘人的潛力，激發(fā)人的主動性，建立一套有利于各類人才成長和發(fā)揮作用的機制。是高校發(fā)展希望所在。
(二)提高管理者素質(zhì)
人力資源管理活動是一種直接以人為對象的工作。人本身所具有的能動性、復(fù)雜性、可變性決定了人力資源管理是一門極其復(fù)雜的學(xué)問。這同時也決定了其工作人員必須具備較高的素質(zhì)。高校是高級專門人才的聚集地，要成為合格的高校人力資源管理者，就更要有過硬的專業(yè)知識、管理能力和適應(yīng)高校特點的特殊素質(zhì)：首先要有過硬的政治素質(zhì)，高校是培養(yǎng)全面發(fā)展的人才的地方，作為教師，為人師表，教書育人，其道德水準(zhǔn)與學(xué)術(shù)水平同等重要，甚至前者更重要，所以高校人力資源管理者要具備更加過硬的政治素質(zhì)；其次要有扎實的業(yè)務(wù)素質(zhì)，高校人力資源管理工作業(yè)務(wù)性很強，要提高人力資源管理效率，就必須熟悉高校人才發(fā)展的一般規(guī)律，熟練掌握高校人力資源管理的業(yè)務(wù)知識，這是做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)；第三，要有全面的能力素質(zhì)，知識經(jīng)濟(jì)的到來和高新技術(shù)日新月異的發(fā)展，給管理學(xué)提出了許多新課題，也使高校人力資源管理者面臨著許多新挑戰(zhàn)，他們必須從前瞻性能力、計劃決策能力、協(xié)調(diào)溝通能力和開拓創(chuàng)新能力等幾方面全方位提高能力，才能適應(yīng)時展的要求。
第8篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
關(guān)鍵詞：高校 人力資源 管理 創(chuàng)新
高校是傳播知識的重要場所，是培養(yǎng)高素質(zhì)人才的基地，承擔(dān)著人才培養(yǎng)、體制創(chuàng)新和服務(wù)社會的重要任務(wù)，在建設(shè)創(chuàng)新型國家的偉大事業(yè)中有著非常重要的戰(zhàn)略地位。為了培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才，高校必須配備一支高素質(zhì)的教職員工隊伍，因此，高校應(yīng)當(dāng)加強其對于人力資源的管理，創(chuàng)新人力資源管理機制。隨著社會形勢的變化，進(jìn)行行之有效的改革創(chuàng)新，創(chuàng)新管理模式，使高校的人力資源管理卓有成效，提升我國高校的核心競爭力。高校人力資源管理水平和開發(fā)能力是衡量一所高校組織管理水平的重要指標(biāo)，因此，尋求高校在人力資源管理體系上的創(chuàng)新，對于提高高校人力資源管理水平，促進(jìn)高等教育發(fā)展具有重要意義。但是，由于受到諸多內(nèi)外部因素的共同影響，現(xiàn)今部分高校的人力資源管理工作仍然存在一定亟待解決的問題，這就需要加強高校人力資源管理力度，深化人力資源管理的機制創(chuàng)新。
一、高校人力資源管理中存在的一些問題分析
近些年來，為適應(yīng)我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)和加快高等教育發(fā)展的需要，各高校都進(jìn)嘗試了一定的改革創(chuàng)新。在人力資源管理板塊上，很多高校對于自身的人力資源結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、職稱制度、薪資待遇等方面都作出了相應(yīng)的改革，總體上使得高校人力資源管理取得了一定的成效。但是，由于受到長期傳統(tǒng)的人力資源管理體制的影響，使得我國高校人力資源改革不徹底，依舊存在一些弊端，阻礙了我國高校人力資源的優(yōu)化配置，從而阻礙了高校的發(fā)展，其中所存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.管理觀念有待更新，人才的引進(jìn)和管理不完善
傳統(tǒng)的人力資源管理模式在部分高校中依舊存在，是一種較為簡單的行政管理模式，利用上級的意志作為管理工作的指導(dǎo)思想，進(jìn)行的是一種自上而下的管理。這種管理模式注重的是管理者的需求與傾向，沒有關(guān)注到員工的具體需求，是一種命令服從式的管理方式?，F(xiàn)階段，不少高校都沒有形成健全的人力資源管理機制，人事部內(nèi)部沒有建立合理的人事機構(gòu)，組織分工不明確，難以形成內(nèi)在凝聚力；且管理人員大多數(shù)自身存在很大的相關(guān)知識和文化素質(zhì)問題，威望和能力難以服眾，不是現(xiàn)代高校人力資源管理的“伯樂”，腦子里沒有系統(tǒng)合理的人才選拔和開發(fā)培訓(xùn)的概念，不善于引進(jìn)和留住人才，不能從戰(zhàn)略的眼光看待人力資源管理工作的重要性，使得高校人力資源管理工作沒有發(fā)揮它該有的作用，這些因素制約了高校人力資源優(yōu)化配置。
2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不合
績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容，在既要注重多勞多得，又要兼顧公平公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，合理有效的績效考核方式能夠極大地帶動教職員工的工作積極性。但是目前我國高校人力資源管理難以形成合理有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，一般實行平均主義的分配方式，很少實行按勞分配、多勞多得的方式，在一定程度上打擊了教職員工的工作積極性，甚至助長了散漫情緒。雖然在近年來，高校進(jìn)行了收入分配制度與職稱評審的改革，但是收入的分配與科研工作有較大的聯(lián)系，教師之間的收入差距較大，如低職稱教師與高職稱的教師之間，冷門學(xué)科教師與熱門學(xué)科教師之間，這都是阻礙高校和諧發(fā)展的因素，不利于高校的健康發(fā)展。
3.師資投入與學(xué)生擴招比例失調(diào)
一般來講，高校學(xué)生的數(shù)量決定著高校教師的數(shù)量，但是在現(xiàn)今，隨著高校擴招及規(guī)模的不斷擴大，大部分高校中存在師生比例失調(diào)的情況，高水平教師短缺的現(xiàn)象較為普遍，人力資源得不到合理的配置。許多高校往往比較重視招生、就業(yè)以及學(xué)生管理、教學(xué)設(shè)備管理和資金管理等問題，而在一定程度上忽視學(xué)校的人力資源開發(fā)與管理工作，人力資源投資的意識不強，使得有限的師資力量不能滿足不斷擴大的學(xué)生隊伍的需求，致使教學(xué)效率低下，影響了正常教學(xué)工作的開展。由于各層次、各學(xué)科教師資源配置的不合理或缺失，加之教育投入的不合理，使得高校人才流失，導(dǎo)致了人員的隱性過?；蛳鄬Σ蛔悻F(xiàn)象的產(chǎn)生。具體表現(xiàn)在崗位設(shè)置不合理，閑雜人員較多，而真正在教學(xué)一線和科研一線的骨干教師偏少，這些都最終阻礙高校的人力資源管理的深化改革，高校得不到有效的發(fā)展。
4.人力資源管理缺乏有效的激勵機制
經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要有效的刺激手段，人力資源的發(fā)展同樣也需要合理有效的激勵，沒有激勵就容易形成懶散墮落之風(fēng)。對于高校而言，人力資源管理工作中缺乏有效的激勵機制。表現(xiàn)在，對學(xué)校學(xué)科帶頭人、教研骨干缺乏有效的激勵。一所學(xué)校的辦學(xué)水平、教學(xué)質(zhì)量、社會影響很大程度上是源于學(xué)科帶頭人和教研骨干的艱辛付出。然而，很多高校沒有形成合理的培訓(xùn)和規(guī)劃機制，個別學(xué)校考慮到資金周轉(zhuǎn)或者培訓(xùn)工作的時間成本，沒有實施具體的激勵手段，在一般情況下，只有個別教師有機會享受到繼續(xù)教育，即便如此，往往也是流于形式，培訓(xùn)沒有達(dá)成實效，使得高校在辦校文化、團(tuán)隊精神、職業(yè)道德等方面的工作與培訓(xùn)普遍缺乏。而另一方面，對普通教師的激勵不足，沒有充分重視普通一線教師的教學(xué)貢獻(xiàn)，表現(xiàn)在激勵措施不公平，分配方案設(shè)計不合理，從而影響了普通教職工的積極性，致使普通教職工工作沒有激情和動力；激勵措施單一，缺乏適應(yīng)個體需求差異的激勵方式；專職教師缺乏必要的工作分析和職位評價，在工作績效考核中標(biāo)準(zhǔn)模糊且難以量化；缺乏科學(xué)合理、客觀公正的考核機制，考核結(jié)果反饋渠道不暢通。與此同時，在高校教師和其他專業(yè)技術(shù)人員思想意識中仍然認(rèn)為教師職業(yè)是個“鐵飯碗”，不存在下崗、失業(yè)的現(xiàn)象，因此，一些教師的業(yè)務(wù)能力難以得到繼續(xù)提高，得過且過，責(zé)任感和危機感淡薄，缺乏競爭意識。這些對學(xué)校人力資源管理的一大問題，并最終影響高校的發(fā)展。
二、我國高校人力資源管理機制的創(chuàng)新與探索
通過對我國高校人力資源管理的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，這些問題阻礙了高校人力資源的合理配置，影響到教職工的工作積極性，不利于高校教學(xué)工作質(zhì)量的提高，不利于高校學(xué)子的健康成長，也不利于高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在新的發(fā)展形勢下，高校人力資源管理者必須堅持與時俱進(jìn)，改變傳統(tǒng)的人力資源管理體制，具體可從以下幾個方面開展。
1.更新人力資源開發(fā)和管理的觀念
社會的競爭就是人才的競爭。高校要與時俱進(jìn)，更新觀念，充分認(rèn)識并發(fā)揮人力資源特殊資本的作用。著名的人力資源理論家舒爾茨提出“人力資本”概念，闡述了人力資源不僅具有能動性、可再生性、社會性特性，還有其特殊資本的特性。此后，社會各界對此理論的運用更證實了人力資源的投資是收益最大、前途無量的投資。因此，高校作為培養(yǎng)人才的基地，其本身必須在觀念上充分認(rèn)識并發(fā)揮人力資源特殊資本的特性，樹立人力資本觀念，最大潛力地挖掘和發(fā)揮人力資源的價值。
2.以高校的戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃工作
從高效的戰(zhàn)略發(fā)展的宏偉目標(biāo)出發(fā)，運用科學(xué)的手段，分析高校所處的內(nèi)外部環(huán)境的情況，對不同時期人力資源的供求進(jìn)行分析預(yù)測，并制定合理方案。具體包括，采用SWOT分析方法確定高校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合運用各種需求、供給預(yù)測手段，按照學(xué)科建設(shè)及教學(xué)、科研任務(wù)，做好高校人力資源的引進(jìn)、培訓(xùn)和編制工作。
高校屬于國家教育事業(yè)單位，其職工構(gòu)成與企業(yè)有所差異，因此，高校人力資源管理工作的主要工作思路是定崗和編制，具體表現(xiàn)為：優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，調(diào)整教學(xué)人員、科研人員以及非教學(xué)人員的比例，其中重點是精簡非教學(xué)科研人員的數(shù)量，提高教學(xué)科研人員的數(shù)量，這是一個非?，F(xiàn)實的問題。隨著近年來高校擴招，在師生比普遍超高的情況下，如果先從教師隊伍開始壓縮編制和精簡人員，顯然是不現(xiàn)實的，所以，高校人力資源管理在人員規(guī)劃上的突破口應(yīng)放在行政、教輔這一塊。隨著事業(yè)單位改革和高校內(nèi)部管理體制改革的進(jìn)一步深入，建立多種編制相結(jié)合的編制管理體系更能適應(yīng)創(chuàng)新的需要。在高校內(nèi)部可嘗試建立事業(yè)編制（包括教師編制，教育教學(xué)輔助人員編制，黨政工作人員編制）與企業(yè)編制（指高校中實行經(jīng)濟(jì)核算管理并逐步社會化的生活后勤服務(wù)單位），固定編制（用于骨干教師隊伍和精干的管理服務(wù)隊伍）與流動編制（用于聘任校內(nèi)外名師、研究生、博士和國內(nèi)外知名學(xué)者），通過教學(xué)編制與科研編制等多種編制相結(jié)合的編制管理體制，有效地控制事業(yè)編制和固定編制，逐步增加流動編制和企業(yè)編制，最終實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的合理化。
3.按照“能力績效優(yōu)先，兼顧公平”的原則，建立有效的績效評估系統(tǒng)
由于高校的工作類型不同于企業(yè)，不能以工作業(yè)績額來衡量能效，因為教學(xué)工作與科研工作短期內(nèi)是無法見到成效的，倘若以企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)來考核與衡量，必然會束手束腳，扼殺教職工的創(chuàng)造性、積極性，相反地助長了少部分教師的浮躁心態(tài)和短視行為。因此，人力資源管理部門應(yīng)制定靈活多樣的考評手段。績效考核要考慮公平，但也不能搞泛公平主義，高校管理者應(yīng)制定靈活多樣的柔性考評機制，評價績效應(yīng)考慮個人所處的環(huán)境、條件，不同的環(huán)境條件做出的成績或貢獻(xiàn)不同，要注重是否辦實事、有實效，不能單純地以工作時間定貢獻(xiàn)，以貢獻(xiàn)大小定人才。高校要進(jìn)一步探討科學(xué)、合理、易操作的考核指標(biāo)體系，對教職工進(jìn)行質(zhì)與量、能力與品德、專項與綜合、定期與不定期、同事與學(xué)生相結(jié)合的立體考核。對評價考核工作實績要實事求是，客觀全面評價，保持科學(xué)性和嚴(yán)肅性，反對形式化。對考核成績優(yōu)秀的教職工要進(jìn)行合理的獎勵，而考核成績不理想的教職工則進(jìn)行相關(guān)的問責(zé)與處罰，情節(jié)嚴(yán)重的應(yīng)該予以辭退。
4.導(dǎo)入市場機制，探索科學(xué)、合理的人力資源管理制度
要創(chuàng)新高校人力資源管理制度，就要改革以往傳統(tǒng)的招聘錄用方式，避免走關(guān)系、串后門的惡劣形式。學(xué)校應(yīng)該事先進(jìn)行科學(xué)的整合，完全根據(jù)教學(xué)科研工作的需要設(shè)立崗位，并向社會公開招聘，根據(jù)嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序應(yīng)用，通過人才市場競爭來確定最合適的人選。并充分考慮引進(jìn)人才的綜合素養(yǎng)，杜絕以文憑或職稱論英雄的局限標(biāo)準(zhǔn)。另外，要導(dǎo)入市場機制，敢于打破教師“鐵飯碗”的傳統(tǒng)入職制度，變“教育事業(yè)單位人”為“社會企業(yè)人”，使教職員工資源社會化，并參與市場競爭，實施優(yōu)勝劣汰的管理措施。鑒于目前我國各種社會保障制度尚未健全和完善，使教職員工資源社會化后的后續(xù)問題缺乏保障，教職員工存有后顧之憂，因此學(xué)校可以采取柔性生化的管理模式，實施固定編制和流動編制相結(jié)合、專兼職相結(jié)合，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化管理。
5.建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)教職人員積極的工作態(tài)度
由于人都具有普遍的懶惰型性和趨利性的性格特征，因此，高校和企業(yè)一樣，應(yīng)該建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，運用合適的激勵模式和方法，激發(fā)教職員工的積極性。針對不同類型和不同需求層次的人采用不同的激勵方法和策略。如高職稱員工的需要屬于高層次的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，因此應(yīng)該以正面激勵為主，宜采用肯定、營造良好的工作環(huán)境等激勵措施。而低職稱的教職工相對趨利，因而要考慮進(jìn)行進(jìn)修培訓(xùn)、升職、發(fā)獎金等措施。另外，對于沒有完成考核的教職人員，應(yīng)采取必要的懲罰措施，具體可根據(jù)實際情況而定。其目的無非是要激發(fā)教職員工的工作積極性，減少由于分配或獎懲不合理而造成的埋怨和工作懈怠。
三、結(jié)語
在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時代，落后的事物就會被社會所淘汰，因此高校在發(fā)展過程中要加強對于人力資源的管理力度，保障人力資源的合理分配，促進(jìn)自身發(fā)展，這是信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代對于高校發(fā)展的必然要求。高校作為教育事業(yè)前沿、人才培養(yǎng)的基地，其內(nèi)部人力資源的管理是關(guān)系到教育事業(yè)順利開展的重要導(dǎo)向。在人力資源引進(jìn)上既要導(dǎo)入市場機制，通過競爭，科學(xué)地選拔人才，唯能是用，而在內(nèi)部管理上又要與企業(yè)的管理模式區(qū)別開來，以此實現(xiàn)人力資源管理體系的創(chuàng)新。總而言之，人力資源管理工作是關(guān)乎高校師資引進(jìn)和辦學(xué)水平提高的重要事業(yè)，對學(xué)校的辦學(xué)水平的提高和社會競爭力加強的內(nèi)在機制，管理人員應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)新的更好的管理知識，更新管理觀念，制定科學(xué)合理的管理制度，進(jìn)行管理創(chuàng)新，使物盡其用，人盡其才。
參考文獻(xiàn)
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第9篇：高校人力資源培訓(xùn)范文
人力資源是高等院校核心的教育資源，為了促進(jìn)高等院校教育教學(xué)事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，必須加大人力資源管理與開發(fā)力度，高等院校要引入人力資源激勵機制，充分調(diào)動起廣大教職員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高高等院校的教育質(zhì)量和辦學(xué)效益。對西部地區(qū)高校人力資源激勵機制存在的問題進(jìn)行了深度剖析，并就下一步的完善措施進(jìn)行了有益探索。
關(guān)鍵詞：
西部地區(qū);高校;人力資源;激勵機制
中圖分類號：
F24
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2014）23008003
中西部高等教育是我國高等教育的重要組成部分，普通高校數(shù)和在校生數(shù)接近全國三分之二，承擔(dān)著為國家特別是中西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供人才支持和智力支撐的重要使命。振興中西部高等教育，是深入實施西部大開發(fā)、促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的迫切需要，是促進(jìn)邊疆和民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會跨越式發(fā)展和長治久安的必然要求，是提升中西部高等教育整體水平、全面提高高等教育質(zhì)量、加快推進(jìn)高等教育強國建設(shè)的重大舉措。西部地區(qū)高校人力資源建設(shè)作為學(xué)校發(fā)展的核心問題，肩負(fù)著著如何更好的適應(yīng)國家教育發(fā)展和改革新需要的神圣使命，人力資源的激勵機制需要重新定位和結(jié)構(gòu)。
1 西部地區(qū)高校人力資源激勵機制存在的問題
1.1 聘任制度守舊
當(dāng)前，西部高校用人制度建設(shè)較為滯后，相關(guān)配套措施不完善，人才流動渠道不暢，難以滿足高校人力資源管理需求。尤其在教師聘任制方面，部分西部高校存在重評輕聘、因人設(shè)崗的問題，仍然沿襲“一次評聘、終身受益”的聘任制度，過于強調(diào)職稱評定，嚴(yán)重影響了教職員工工作的積極性，不利于高校教學(xué)質(zhì)量和學(xué)術(shù)研究水平的提升。在這種情況下，西部高校的聘任制度帶有明顯的“身份管理”色彩，與崗位需求、績效考核相脫節(jié)，無法發(fā)揮聘任制度的激勵作用。
1.2 考核評價欠缺科學(xué)性
雖然大部分西部高校針對人力資源管理建立了教職員工業(yè)績考核評價指標(biāo)體系，但是指標(biāo)體系卻欠缺科學(xué)性和完整性。如，高校將教師申請國家項目、省級項目的數(shù)量、科研經(jīng)費的數(shù)額、學(xué)術(shù)論文的發(fā)表篇數(shù)、教學(xué)課時的多少等作為考核評價指標(biāo)，而沒有考慮教師教學(xué)態(tài)度、奉獻(xiàn)精神、工作創(chuàng)造性等方面的評價，嚴(yán)重忽視了考核本身的激勵功能，影響教師的工作積極性。
1.3 薪酬體系有待完善
合理的薪酬分配制度是激勵員工取得更好績效的有效手段。目前，西部高校的薪酬體系主要包括國家工資、地方補貼、校內(nèi)津貼和福利四個部分，這種薪酬體系與工作績效相脫節(jié)，只能滿足教師低層次的需求，而不能激勵教師實現(xiàn)自身價值，使得教師在薪酬方面無法獲取付出與回報的平衡。
1.4 人才培訓(xùn)體系不健全
培訓(xùn)是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的非物質(zhì)激勵手段。當(dāng)前，西部高校的教師培訓(xùn)體系不完善，主要表現(xiàn)在以下三個方面：首先，教師培訓(xùn)目標(biāo)僅僅局限于基礎(chǔ)性培訓(xùn)和學(xué)歷補償教育，沒有重視教師教育理論的深化和教育思想的更新，使得培訓(xùn)難以發(fā)揮優(yōu)化教師知識能力結(jié)構(gòu)的重要作用。其次，西部高校教師培訓(xùn)將校外培訓(xùn)作為重要途徑，過于依賴教育行政部門安排的教師培訓(xùn)，而沒有針對學(xué)校與教師發(fā)展需求制定校本培訓(xùn)計劃，使得培訓(xùn)缺乏針對性和實效性。再次，西部高校教師培訓(xùn)缺乏相應(yīng)的評估體系，只重視培訓(xùn)任務(wù)的完成，不重視培訓(xùn)效果的檢驗，降低了大部分教師參與培訓(xùn)的積極性。
2 完善西部地區(qū)高校人力資源激勵機制的措施建議
2.1 建立崗位聘任激勵機制
為了提高教師隊伍的工作積極性，西部高校應(yīng)當(dāng)打破教師職務(wù)終身制的禁錮，構(gòu)建崗位聘任激勵機制，實現(xiàn)身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，具體做法如下：
（1）科學(xué)設(shè)置教師職務(wù)崗位。教師職務(wù)崗位設(shè)置的主要目的是明確崗位職責(zé)，并建立崗位激勵目標(biāo)，從而調(diào)動人的積極性。在設(shè)崗時，除了要遵循科學(xué)合理的原則之外，還要符合本校的實際情況，具體可從如下幾個方面著手：其一，可按照學(xué)校教科研的實際需要，設(shè)置比例合理、職責(zé)與待遇明確的教師管理崗位。其二，應(yīng)優(yōu)先保證重點以及優(yōu)勢學(xué)科的發(fā)展需要，并在這一基礎(chǔ)上兼顧新興、邊緣以及交叉等學(xué)科的建設(shè)。其三，可根據(jù)教師隊伍的現(xiàn)狀，并結(jié)合學(xué)校發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，逐步縮小崗位數(shù)與合理崗位數(shù)間的差距，還要為教師預(yù)留出一定的發(fā)展空間。
（2）遵循擇優(yōu)聘任原則。這是實施崗位聘任制的關(guān)鍵之所在。雙因素理論認(rèn)為，激勵因素對人具有激勵作用，所以必須要對現(xiàn)有的聘任制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使制度中具有激勵因素，從而達(dá)到激勵的目的。鑒于此，西部高校應(yīng)當(dāng)著重突出擇優(yōu)聘任，競爭上崗。一方面學(xué)校在選聘教職員工時，要公布聘任條件，如學(xué)歷、資歷、教學(xué)及科研能力要求等等，并采取專家考核的方式，擇優(yōu)選取人才。另一方面在聘任方式上，可遵循柔性的人才引進(jìn)原則，并采用多樣化的聘任，如外聘、特聘及兼職等，擴大聘用范圍。
（3）實行合約管理。在雙向選擇的前提下，遵循自愿平等的原則，教師與學(xué)校簽訂聘任合同，并根據(jù)規(guī)定履行職責(zé)，學(xué)校則可按照與教師簽訂的合約對其進(jìn)行管理，并以考核結(jié)果為依據(jù)，對教師進(jìn)行續(xù)聘或解聘。從本質(zhì)的角度上講，合約是規(guī)范學(xué)校與教師勞動關(guān)系的合同，它的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)的教師職務(wù)終身制，真正意義上地形成了一種高素質(zhì)人才進(jìn)得來、留得住，不合格人員流得出的動態(tài)人力資源管理模式，這在一定程度上達(dá)到了激勵的效果。
2.2 健全績效考核激勵機制
績效考核是確定人才聘任、薪酬、獎懲的客觀決策依據(jù)，是人力資源激勵機制的重要組成部分。為此，西部高校應(yīng)針對本校人力資源現(xiàn)狀，健全績效考核激勵機制，通過績效考核達(dá)到激勵人才成長，提高教師工作積極性的目的。
（1）構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。西部高校可以教科研及服務(wù)為重點，構(gòu)建起完善的教師績效考核指標(biāo)體系。其中教學(xué)工作指標(biāo)除了應(yīng)當(dāng)包括教學(xué)目標(biāo)、內(nèi)容、方法之外，還應(yīng)包括課程研發(fā)、測試程序的完善以及相關(guān)教學(xué)管理活動的參與等內(nèi)容;科研指標(biāo)則應(yīng)當(dāng)包括學(xué)術(shù)論文與著作以及相關(guān)創(chuàng)造性科研成果等等;服務(wù)性指標(biāo)是指教師以專業(yè)知識在校內(nèi)外對某些領(lǐng)域做出的貢獻(xiàn)，以及參與的社區(qū)公益活動等等。
（2）改革考核評價方式。由于影響人行為的因素較多，所以要求考核指標(biāo)既要全面具體，同時還要具備可操作性。學(xué)校應(yīng)當(dāng)在充分考慮不同學(xué)科教師特點的基礎(chǔ)上，采用合理可行的考評方式，并本著公正、公平的原則開展考核評價工作。在實際考核過程中，可以采取定量與定性相結(jié)合，并以量化為主的方法，這是因為數(shù)據(jù)的說服力更強，更能準(zhǔn)確反映出教職員工的業(yè)績和工作質(zhì)量。而有些不易定量的指標(biāo)，如道德品質(zhì)、素質(zhì)能力等，則可采用定性的方法進(jìn)行評價，以此來形成定量為主、定性為輔的考核評價體系。
（3）有效運用績效考核結(jié)果?？己吮旧韺儆谝环N手段，對其結(jié)果進(jìn)行使用才是最終目的。西部高校可以按照實際情況對考核進(jìn)行等級分類，并采用不同的方法對考核結(jié)果進(jìn)行反饋，從而使教職員工能夠及時了解學(xué)校及學(xué)生對自己的期望與工作業(yè)績。同時，學(xué)校還可按照考核結(jié)果對教職員工存在的不足之處提出改進(jìn)意見，并以考核結(jié)果作為獎懲依據(jù)，借此來發(fā)揮出考核的激勵作用。
2.3 完善激勵型薪酬分配體系
薪酬分配體系是人力資源管理的重要內(nèi)容，具備吸引、保留、激勵人才的功能。為適應(yīng)崗位聘任制的需要，西部高校應(yīng)結(jié)合學(xué)校實際情況，構(gòu)建以職位薪酬為基礎(chǔ)，兼顧能力和業(yè)績的激勵型薪酬體系，從而調(diào)動起廣大教職員工的工作積極性。激勵型薪酬體系應(yīng)由基本薪酬和績效薪酬構(gòu)成，待時機成熟時，再逐步推行年薪制。
（1）基本薪酬?；拘匠甑臄?shù)額相對固定，并且風(fēng)險也相對較小，它能夠為西部西部地區(qū)高校的全體教職員工提供較為穩(wěn)定的收入，從而保證其生活所需，由此可見，通過基本薪酬可以使高校的教職員工規(guī)避風(fēng)險。為此，應(yīng)當(dāng)以國家的宏觀政策為主要指導(dǎo)思想，并在此基礎(chǔ)上由學(xué)校自主選擇分配方式。西部高校應(yīng)充分結(jié)合本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況以及教師的職業(yè)特點，將基本薪酬劃分為基礎(chǔ)和崗位兩部分工資，前者的具體標(biāo)準(zhǔn)可由地方政府進(jìn)行確定，后者則可由學(xué)校自行制定。在設(shè)定崗位工資時，應(yīng)以教職員工的能力和責(zé)任作為主要依據(jù)，同時，還要考慮職稱、資歷等因素，并遵循公平、合理的基本原則，借此來調(diào)動教職員工的工作積極性。
（2）績效薪酬?？冃匠晔侵赣筛咝Ｗ孕性O(shè)立，與崗位職責(zé)、工作績效掛鉤的浮動薪酬或績效工資。績效薪酬具備靈活性和激勵性的優(yōu)勢，能夠兼顧按勞分配和按生產(chǎn)要素相結(jié)合的分配原則，使薪酬分配向特殊崗位和關(guān)鍵崗位傾斜，進(jìn)而穩(wěn)定高校高層次人才隊伍。在實踐中，西部高校應(yīng)遵循以崗定薪、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，建立起績效評估與薪酬體系的內(nèi)在關(guān)系，根據(jù)工作任務(wù)和工作實績分配薪酬，并加大績效薪酬在高校教職員工收入中的比重，充分發(fā)揮績效薪酬的激勵作用。
（3）年薪制。所謂的年薪制就是以年為計算單位支付報酬的一種方式，它由基本年薪和風(fēng)險收入兩個部分構(gòu)成。西部西部地區(qū)高?？梢越梃b國外發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗，先在本校的高層次人才中試行年薪制，具體可將年薪制分成兩部分，即底薪和加薪，前者可以按月發(fā)放，這部分薪酬是對高層次人才工作的認(rèn)可，后者則按年發(fā)放，主要是對其所創(chuàng)造業(yè)績的嘉獎和鼓勵。通過年薪制的實施能夠使學(xué)校高層次人才所承擔(dān)的責(zé)任及風(fēng)險與收益相匹配，這有利于調(diào)動他們的工作積極性。當(dāng)條件基本成熟時，可將這種薪酬方式在全體教職員工中實行。
2.4 構(gòu)建科學(xué)的人才培訓(xùn)模式
西部高校應(yīng)結(jié)合辦學(xué)實際，構(gòu)建集培訓(xùn)目標(biāo)、規(guī)劃、操作、考評、總結(jié)于一體的多元化人才培訓(xùn)模式，滿足高校人才自我成長和發(fā)展的需求，實現(xiàn)高校人力資本的保值增值。在人才培訓(xùn)模式中，培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)方式的健全與培訓(xùn)評估體系的完善是核心內(nèi)容。
（1）明確教師培訓(xùn)目標(biāo)。首先，西部高校應(yīng)建立系統(tǒng)完善的中遠(yuǎn)期培訓(xùn)目標(biāo)體系，以此提升目標(biāo)管理效率。該體系既要包括校本、校外以及網(wǎng)上培訓(xùn)規(guī)劃，還應(yīng)包括培訓(xùn)考評等，同時可讓教師參與培訓(xùn)目標(biāo)體系的構(gòu)建，這可以使體系獲得廣大教師的認(rèn)可，由此能夠充分發(fā)揮出目標(biāo)的導(dǎo)向功能。其次，要逐步強化對培訓(xùn)目標(biāo)的管理，可分別針對青年和骨干教師采取不同的管理方法，提升目標(biāo)完成的質(zhì)量。再次，加強對教師培訓(xùn)的監(jiān)督與反饋，并對信息網(wǎng)絡(luò)加以完善，確保培訓(xùn)工作不偏離目標(biāo)。
（2）健全教師培訓(xùn)方式。西部高校應(yīng)構(gòu)建以校本培訓(xùn)為核心、校外培訓(xùn)為重點、網(wǎng)上培訓(xùn)為補充的多維性培訓(xùn)方式。首先，在校本培訓(xùn)方面，西部高校要根據(jù)教師職業(yè)發(fā)展需求和學(xué)校發(fā)展需求制定本校教師培訓(xùn)計劃，突出教師在培訓(xùn)中的主體地位。校本培訓(xùn)主要分為教師專業(yè)化培訓(xùn)和現(xiàn)代教育技術(shù)培訓(xùn)兩個部分，前者包括崗前培訓(xùn)、教育課程培訓(xùn)、教學(xué)研究公開課、教師教學(xué)技能大賽、教學(xué)案例、專家公開課、教學(xué)模擬等培訓(xùn)內(nèi)容;后者包括教育技術(shù)理論學(xué)習(xí)、多媒體課件制作、信息傳播等培訓(xùn)內(nèi)容。其次，在校外培訓(xùn)方面，西部高校要鼓勵教師積極參與教育行政部門組織的非學(xué)歷教育在職培訓(xùn)，使教師具備應(yīng)有的知識和能力，提高教師綜合素質(zhì)。同時，西部高校還要加強與其他地區(qū)高校的聯(lián)系，構(gòu)建教師交流與合作機制，采取“交流生”的形式讓教師在不同高校間進(jìn)行交換學(xué)習(xí)，使西部高校教師及時更新先進(jìn)的教育教學(xué)觀念和手段。再次，在網(wǎng)上培訓(xùn)方面，西部高?？山柚嬎銠C網(wǎng)絡(luò)，對教師進(jìn)行遠(yuǎn)距離信息交流式培訓(xùn)。如，教師可在網(wǎng)上自主學(xué)習(xí)視頻教材、文本資料，也可通過在線交談系統(tǒng)與其他教師進(jìn)行討論交流。
（3）完善培訓(xùn)評估體系。為了真實反映培訓(xùn)效果，應(yīng)當(dāng)建立完善的培訓(xùn)評估體系，并使其貫穿于培訓(xùn)的全過程中。首先，科學(xué)確定評估標(biāo)準(zhǔn)。選用的評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具備全面性、可靠性、準(zhǔn)確性、可操作性以及可接受性等特征，這樣能夠全面準(zhǔn)確地檢驗教師的培訓(xùn)效果。其次，合理選擇評估方法?？蛇x用全方位、多方式、全過程的評估方法，其中的全方位即對教師參與培訓(xùn)的各個方面進(jìn)行評估，如態(tài)度、成績、出勤率等;多方式包括問卷、訪談、討論、考核等方式;全過程就是培訓(xùn)前、中、后三個過程。最后，建立健全反饋機制。信息反饋是培訓(xùn)評估體系的重要組成部分，通過反饋機制的建立，可以有效對教師培訓(xùn)過程中的各種問題進(jìn)行修正，同時，培訓(xùn)者還可按照反饋情況制定下一階段的培訓(xùn)計劃，有助于培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行。
3 結(jié)論
總而言之，構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制是充分發(fā)揮高校人力資源效益的重要途徑。西部高校應(yīng)引入現(xiàn)代化人力資源管理理念，積極推動用人制度改革，結(jié)合西部地區(qū)高校辦學(xué)條件和人力資源管理特點，不斷完善崗位聘任激勵機制、績效考核激勵機制、薪酬分配激勵機制、人才培訓(xùn)激勵機制，從而提高西部高校人力資源管理效率，促進(jìn)西部高校教育教學(xué)事業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。
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