財務(wù)共享平臺的價值精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

對傳統(tǒng)會計而言，工作中審核、記賬等工作業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性高，耗費大量人力成本和時間成本。在“使用而不占有，不使用即浪費”的分享經(jīng)濟時代，會計作業(yè)能否適用分享經(jīng)濟的眾包模式？對此，陽光保險集團（簡稱“陽光保險”）進行了先行探索，首推財務(wù)眾包平臺，顛覆傳統(tǒng)會計作業(yè)模式，突破地域、業(yè)態(tài)和時間限制，打造輕量化眾包微服務(wù)。10月17日，“陽光財務(wù)眾包平臺”正式。該平臺的模式是將會計工作任務(wù)進行拆分，并面向互聯(lián)網(wǎng)用戶進行任務(wù)招募，由互聯(lián)網(wǎng)用戶搶單、隨時處理完成?！瓣柟庳攧?wù)眾包平臺”的推出開創(chuàng)了“互聯(lián)網(wǎng)+會計”的新模式。

談到眾包模式探索的意義時，陽光保險財務(wù)部副總經(jīng)理、財務(wù)共享中心總經(jīng)理潘麗靖表示，“財務(wù)共享服務(wù)模式通過高度集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，大幅降低了企業(yè)集團的財務(wù)運營成本。同時，使近2000萬具備會計從業(yè)資格的人群利用碎片化時間創(chuàng)造出新的價值?！?/p>

極致拆分

會計作業(yè)同質(zhì)化的趨勢越來越明顯，標(biāo)準(zhǔn)進一步流程化、制度化和系統(tǒng)化。在這種形勢下，改變會計工作的規(guī)則和流程將為會計人員拓寬職業(yè)發(fā)展路徑、激發(fā)對會計信息的思考成為可能。正如陽光保險財務(wù)總監(jiān)彭吉海所說，“這是一個變化的時代，新技術(shù)、新思維、新的互聯(lián)網(wǎng)能力會改變一切。之前改變更多的是客戶端、營銷經(jīng)濟和經(jīng)濟共享體系，現(xiàn)在改變會計的時刻到來了?！薄瓣柟庳攧?wù)眾包平臺”的標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)真正走進了會計作業(yè)，也標(biāo)志著新技術(shù)和新領(lǐng)域?qū)閭鹘y(tǒng)專業(yè)帶來一種生機。

財務(wù)工作較為專業(yè)，如何讓普通互聯(lián)網(wǎng)用戶也能從事專業(yè)的財務(wù)工作？“陽光財務(wù)中報平臺”在系統(tǒng)后臺設(shè)置了大量的審核、校驗、比對規(guī)則。平臺使用者只需根據(jù)影像任務(wù)提取所需要的信息直接錄入。錄入后，系統(tǒng)會自動完成校驗、比對。目前，平臺能夠?qū)崿F(xiàn)75%的業(yè)務(wù)“看圖說話”，無需專業(yè)判斷。

同時，對于企業(yè)財務(wù)信息的敏感性，為確保財務(wù)安全，“陽光財務(wù)眾包平臺”采用了“極致拆分”的做法。舉例來說，一個企業(yè)內(nèi)部的報銷單，可以在“陽光財務(wù)眾包平臺”上被拆分成10個小任務(wù)，由互聯(lián)網(wǎng)上10個不同的人處理。因此，財務(wù)工作實現(xiàn)快速處理的同時，每個處理人只能看到局部信息，從而保證企業(yè)財務(wù)信息安全。由此可見，財務(wù)眾包模式不僅可以解放企業(yè)會計專業(yè)人員、降低企業(yè)的運營成本；而且對于互聯(lián)網(wǎng)用戶而言，可以在途中、家里、公司或飯桌上，隨時搶單并獲得收益。

北京元年科技股份有限公司總裁韓向東對此點評道，“無論是通過共享服務(wù)把企業(yè)的財務(wù)處理過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，還是通過共享服務(wù)把企業(yè)更多的精力、人力解放出來，最終都是為了能夠降低人力成本，以及轉(zhuǎn)向更高端的、能夠創(chuàng)造更多價值增量的管理會計。這對于企業(yè)來說，意義非常重大。”

互聯(lián)網(wǎng)+會計

借助互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)，實現(xiàn)會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化成為可能。北京國家會計學(xué)院院長秦榮生談到，互聯(lián)網(wǎng)是一種思維、是一個產(chǎn)業(yè)、是一種技術(shù)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”是相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品進入業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)袌?、讓整個商業(yè)生態(tài)重組融合的過程?！啊ヂ?lián)網(wǎng)+’不是簡單的傳統(tǒng)行業(yè)相加的物理反應(yīng)，而應(yīng)該是化學(xué)反應(yīng)。會計行業(yè)是用戶為導(dǎo)向，如何增強用戶對會計的服務(wù)體驗、提升用戶的價值是互聯(lián)網(wǎng)與會計相結(jié)合的意義所在?！?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)+”為會計行業(yè)帶來了全方位的改變。首先，“互聯(lián)網(wǎng)+”使得提供個性化快速服務(wù)成為可能?！拔覀兪滓l(fā)展的提供個性化服務(wù)，促進‘互聯(lián)網(wǎng)+’推進會計服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型?！?/p>

其次，“互聯(lián)網(wǎng)+”改變了會計語言。會計工作要為企業(yè)決策服務(wù)，就要緊跟公司文化、戰(zhàn)略發(fā)展方向，“互聯(lián)網(wǎng)+”能夠把用于服務(wù)的會計語言轉(zhuǎn)換為非常規(guī)會計數(shù)據(jù)。

第三，“互聯(lián)網(wǎng)+”打破了內(nèi)外部界限?！皶?，特別是管理會計一定要成為供應(yīng)鏈的一部分，內(nèi)部、外部的界限。”

第四，“互聯(lián)網(wǎng)+”提高會計服務(wù)的真實性。管理者獲得的經(jīng)營信息越及時，真實性越高。

第五，“互聯(lián)網(wǎng)+”有助于數(shù)據(jù)收集。秦榮生解釋說，要用正確的數(shù)據(jù)為企業(yè)決策提供支撐，但只是企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須用外部的數(shù)據(jù)、行業(yè)的數(shù)據(jù)以及競爭對手的數(shù)據(jù)?！捌髽I(yè)可以借助財務(wù)大數(shù)據(jù)預(yù)測未來?！?/p>

第六，“互聯(lián)網(wǎng)+”有助于提高會計的智能化水平。“會計的智能化指的是會計專家系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)及整個智能系統(tǒng)。智能化是一個發(fā)展趨勢，所以，財務(wù)會計也要智能化?！?/p>

第七，“互聯(lián)網(wǎng)+”能夠改善服務(wù)資源配置?！瓣柟庳攧?wù)眾包平臺”能夠在大中型企業(yè)財務(wù)工作中發(fā)揮這一作用。

最后，“互聯(lián)網(wǎng)+”正在更新著會計行業(yè)的思維。秦榮生強調(diào)，會計部門負(fù)責(zé)人要有互聯(lián)網(wǎng)思維，這樣才能夠促進互聯(lián)網(wǎng)在會計領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用。

由此可見，“陽光財務(wù)眾包平臺”是對“互聯(lián)網(wǎng)+會計”的落地，通過互聯(lián)網(wǎng)，把會計真正變成分享模式和眾包模式。

眾包助推轉(zhuǎn)型

毋庸置疑，財務(wù)眾包的發(fā)展能夠提高數(shù)據(jù)的真實性和標(biāo)準(zhǔn)性，眾包產(chǎn)品能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)型和財務(wù)轉(zhuǎn)型打好基礎(chǔ)。彭吉海談到，“有了財務(wù)眾包產(chǎn)品，可以確保核算規(guī)則的一致性，數(shù)據(jù)才能足夠真實，當(dāng)數(shù)據(jù)直接影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)端、作業(yè)端和價值端，才會形成比較清晰的判斷，也必然能為企業(yè)創(chuàng)造未來的價值。”

在韓向東看來，共享服務(wù)中心是對企業(yè)財務(wù)作業(yè)模式進行的流程再造。當(dāng)共享服務(wù)中心建立起來之后，企業(yè)的人員培養(yǎng)將面臨巨大的變革。在人員培養(yǎng)方面，只有很少一部分具備培養(yǎng)的潛力、具備成長的素質(zhì)，能把他培養(yǎng)成專業(yè)的財務(wù)人員；大部分作業(yè)線上的操作人員不再每天從事枯燥的、簡單的、重復(fù)的勞動，對于這些人我們怎么來辦，其實是企業(yè)的共享服務(wù)面臨的非常大的挑戰(zhàn)。陽光財務(wù)眾包的思想，對于解決這群“流水的兵”是一條很好的出路?！巴ㄟ^財務(wù)眾包平臺，真正實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型，真正讓企業(yè)的絕大部分精力能夠轉(zhuǎn)移到管理會計的價值增量方向上來，財務(wù)轉(zhuǎn)型才能更徹底。”

第2篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行；共享；運營管理

[中圖分類號] F830 [文獻標(biāo)識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03

財務(wù)共享是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過整合財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等將企業(yè)分散于各個經(jīng)營機構(gòu)的內(nèi)部財務(wù)業(yè)務(wù)交由統(tǒng)一的財務(wù)共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風(fēng)險以及提高服務(wù)質(zhì)量的目的。根據(jù)有關(guān)資料顯示，通過實施財務(wù)共享服務(wù)模式能夠大大提高企業(yè)的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。基于共享金融模式的創(chuàng)新與發(fā)展，商業(yè)銀行實施財務(wù)共享中心運行模式實現(xiàn)了銀行電子審批模式、業(yè)務(wù)流程集中處理、財務(wù)職能轉(zhuǎn)變以及財務(wù)管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發(fā)展。

一、商業(yè)銀行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

在經(jīng)濟共享戰(zhàn)略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業(yè)銀行的運營成本、提高服務(wù)質(zhì)量是商業(yè)銀行適應(yīng)共享金融模式首要考慮的問題。結(jié)合我國“互聯(lián)網(wǎng)+”行動戰(zhàn)略，商業(yè)銀行普遍采取基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理模式，通過實踐調(diào)查實施此種模式的90.9%的商業(yè)銀行都獲得理想效果，因此商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)運營管理模式具有重要的意義：

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經(jīng)驗告訴我們實施財務(wù)共享中心服務(wù)模式能夠提高企業(yè)的運營效率，形成了中心化作業(yè)、工業(yè)化管理的集約管理模式。而我國商業(yè)銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業(yè)銀行的運營管理無法滿足金融共享發(fā)展的內(nèi)在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務(wù)渠道更加豐富，與此同時銀行產(chǎn)品存在趨同化現(xiàn)象，因此如何提供差異化的產(chǎn)品，滿足客戶多樣化的需求是商業(yè)銀行占據(jù)金融市場的重要保障，財務(wù)共享服務(wù)模式是以客戶為中心理念發(fā)展的，因此通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式可以促進商業(yè)銀行的差異化發(fā)展。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心提升了銀行在共享金融市場的風(fēng)險控制能力

基于共享金融模式的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內(nèi)部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現(xiàn)大大削弱了商業(yè)銀行的金融地位。在資金市場環(huán)境中，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)金融體系下，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險更加嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的風(fēng)險控制模式側(cè)重對銀行的事后風(fēng)險評估，而忽視對風(fēng)險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務(wù)管理模式也難以及時糾正經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致銀行經(jīng)營風(fēng)險過大。財務(wù)共享服務(wù)模式通過運營互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，借助大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)對銀行財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監(jiān)管控制，強化了銀行的風(fēng)險控制能力。

（三）增加了銀行營業(yè)網(wǎng)點的價值

營銷網(wǎng)點是銀行業(yè)務(wù)的重要渠道，也是銀行實現(xiàn)價值的重要形式。在共享金融環(huán)境下，雖然銀行實現(xiàn)價值的渠道越來越多，但是網(wǎng)點是銀行最昂貴的渠道，應(yīng)該成為銀行的銷售中心。然而根據(jù)對銀行網(wǎng)點的經(jīng)營管理效果看，銀行受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的制約，營業(yè)網(wǎng)點的精力仍然是以低附加值業(yè)務(wù)為主，降低了銀行的價值。財務(wù)共享服務(wù)中心通過整合銀行資源，優(yōu)化了營業(yè)網(wǎng)點的資源與簡化業(yè)務(wù)流程，大大提高了網(wǎng)點的銷售能力，實現(xiàn)網(wǎng)點創(chuàng)新開展高附加值金融產(chǎn)品的能力。

二、商業(yè)銀行財務(wù)共享中心運營的現(xiàn)狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行針對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)出現(xiàn)的新情況，立足于降低銀行經(jīng)營成本角度，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)建財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心管理遵循預(yù)算控制、內(nèi)容完整、統(tǒng)一規(guī)范以及風(fēng)險可控的原則，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)細(xì)化管理。銀行財務(wù)共享中心通過建立費控團隊、資產(chǎn)團隊對銀行提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等進行審核，以此實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理。同時也實現(xiàn)了銀行工作質(zhì)量監(jiān)控機制的完善。在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下銀行面臨的風(fēng)險更加嚴(yán)峻，單從組織架構(gòu)看，銀行通過設(shè)置完善的財務(wù)共享管理機制實現(xiàn)了對銀行所有業(yè)務(wù)的監(jiān)督與管理，將責(zé)任明確到崗、做到了全程風(fēng)險控制的目的。但是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行財務(wù)共享中心運營管理還存在以下問題：

（一）銀行內(nèi)部控制管理效果不理想

雖然通過財務(wù)共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務(wù)共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務(wù)。根據(jù)不完全統(tǒng)計，雖然財務(wù)共享中心通過運用大數(shù)據(jù)等技術(shù)實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設(shè)等方面的缺陷導(dǎo)致銀行財務(wù)共享中心的運營內(nèi)部控制質(zhì)量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務(wù)共享中心運營對于財務(wù)人員的要求更加嚴(yán)格，就如同國家會計學(xué)院教授于長春表示，“未來十年內(nèi)，會計行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。中低級財務(wù)會計人員將被高級財會人才取代，初步預(yù)計有60%的普通財務(wù)會計將被迫面臨失業(yè)或轉(zhuǎn)行?！备咭蟮墓ぷ鲗τ谪攧?wù)人員的要求比較高，雖然財務(wù)共享中心人員是聘請的高素質(zhì)人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務(wù)人員，他們具有豐富的實踐經(jīng)驗，但是缺乏較高的專業(yè)知識體系，導(dǎo)致中心內(nèi)部控制質(zhì)量不高。其次制度建設(shè)滯后。通過實施財務(wù)共享實現(xiàn)了財務(wù)風(fēng)險的前移，有效的規(guī)避了銀行風(fēng)險，但是銀行財務(wù)共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設(shè)方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系還沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范制度。

（二）財務(wù)共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務(wù)共享中心一般設(shè)立于銀行財務(wù)部門，屬于銀行的內(nèi)部非經(jīng)營部門，這樣在對財務(wù)共享中心工作人員進行評價時需要分清經(jīng)營與非經(jīng)營的性質(zhì)。但是根據(jù)實踐調(diào)查，很多銀行對于財務(wù)共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標(biāo)體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務(wù)共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務(wù)共享中心屬于銀行的財務(wù)部門，但是由于互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，財務(wù)共享中心屬于具有獨立性質(zhì)的部門，因此采取傳統(tǒng)的績效考核方式，將其劃入到財務(wù)部門進行考核對象的方式不利于準(zhǔn)確的評價其工作質(zhì)量，也無法準(zhǔn)確的檢驗服務(wù)滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領(lǐng)導(dǎo)相互評分的模式往往側(cè)重主觀的定性指標(biāo)，而缺乏客觀的定量指標(biāo)，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

（三）財務(wù)共享中心運營管理理念落后

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而創(chuàng)建的財務(wù)共享中心必須要以互聯(lián)網(wǎng)的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質(zhì)，導(dǎo)致財務(wù)工作人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維意識。首先財務(wù)人員對于財務(wù)共享的運營模式存在偏差，很多財務(wù)人員財務(wù)共享模式就是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展的共享服務(wù)運營，而忽視了其內(nèi)在的互聯(lián)網(wǎng)思維方式，導(dǎo)致財務(wù)共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的層面上，造成財務(wù)共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統(tǒng)的財務(wù)共享是以制度為中介的，強調(diào)對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風(fēng)險，但是過于強調(diào)制度標(biāo)準(zhǔn)化容易忽視質(zhì)量，造成財務(wù)共享運營效率不高。

三、完善商業(yè)銀行財務(wù)共享中心運營管理的對策

（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務(wù)范圍

基于共享金融的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)共享模式難以滿足服務(wù)范圍日益豐富的現(xiàn)代銀行的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速開展增加了銀行財務(wù)工作的難度，因此如何進一步優(yōu)化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關(guān)鍵。針對經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展的需要，銀行財務(wù)共享中心要豐富與完善職能與服務(wù)范圍。首先要建立系統(tǒng)防范風(fēng)險的原則。統(tǒng)籌中心自身建設(shè)，擴大中心的服務(wù)管理范圍，將資產(chǎn)管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權(quán)，集中能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的流程化、規(guī)范化。其次擴大共享服務(wù)的范圍。基于銀行業(yè)務(wù)的不斷擴大，銀行為適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)的發(fā)展不斷推行創(chuàng)新性的金融產(chǎn)品，例如網(wǎng)上理財產(chǎn)品、P2P等產(chǎn)品，對于創(chuàng)新性的銀行財務(wù)業(yè)務(wù)等要將其納入到中心服務(wù)范疇中。當(dāng)然最重要的還是要制定完善的計劃目標(biāo)。只有制定出明確的計劃目標(biāo)才能為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）構(gòu)建完善的績效考核機制

基于銀行財務(wù)共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業(yè)銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優(yōu)化銀行財務(wù)共享中心績效缺失及人力資源建設(shè)問題。首先中心服務(wù)要以質(zhì)量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務(wù)行業(yè)，財務(wù)共享中心是為銀行內(nèi)部提供單據(jù)審核、薪酬發(fā)放以及會計核算等業(yè)務(wù)的，因此需要中心樹立服務(wù)意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現(xiàn)服務(wù)的價值。例如在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內(nèi)部流程維度。財務(wù)共享中心的重要任務(wù)就是保證財務(wù)內(nèi)部控制的有效性，提高流程的運轉(zhuǎn)效益，需要優(yōu)化內(nèi)部流程，將內(nèi)部流程運行效果作為績效考核的重要指標(biāo)。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務(wù)共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標(biāo)識碼，實現(xiàn)電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應(yīng)會計憑證編號的方式。此項功能通過優(yōu)化銀行接口需求，節(jié)省大量的人工。

（三）創(chuàng)新財務(wù)共享中心運營管理理念

首先是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)新商業(yè)模式層出不窮，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一套新的思維體系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維并不僅僅指依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開財務(wù)共享服務(wù)的運營，而是指互聯(lián)網(wǎng)時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務(wù)共享服務(wù)中心的運用管理中可以引入并應(yīng)用的。財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建技術(shù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的對接，企業(yè)和供應(yīng)商之間的對接，企業(yè)和銀行之間的對接，將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成聯(lián)通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應(yīng)用，能夠很好地應(yīng)對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產(chǎn)線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產(chǎn)線上的多流程環(huán)節(jié)處理，通過組織的柔性、技術(shù)的柔性、流程的柔性帶來財務(wù)運營的多種可能。

（四）提高銀行財務(wù)共享中心運營設(shè)施建設(shè)

首先銀行要加強對中心的硬件設(shè)施建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于強大的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計以及與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的集成關(guān)系著財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率和運營效果。銀行應(yīng)持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)平臺的建設(shè)，持續(xù)改進流程，引入工作流管理系統(tǒng)提高處理效率，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化以及上下游系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能變化及時更新系統(tǒng)平臺。其次開展宣傳教育，營造內(nèi)部控制為主的銀行氛圍。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，導(dǎo)致部分員工從原有財務(wù)崗位調(diào)整到中心從事操作性工作，工作的內(nèi)容發(fā)生了極大變化。因此管理層應(yīng)營造良好的文化氛圍，關(guān)注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導(dǎo)和開解員工不良情緒。最后合理安排財務(wù)人員工作崗位。一方面對分行財務(wù)人員的安置提供幫助，給予分行財務(wù)人員較多的選擇權(quán)。另一方面為員工提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道，同時對中心內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才有一定的上升空間以穩(wěn)定員工隊伍。

四、結(jié)束語

雖然通過實施財務(wù)共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質(zhì)量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：

（一）財務(wù)共享服務(wù)改變了員工的日常操作習(xí)慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務(wù)審批人而言，財務(wù)報銷不再填寫紙質(zhì)單據(jù)，需要登陸系統(tǒng)填寫電子報銷單。在線審批，這導(dǎo)致部分員工和領(lǐng)導(dǎo)操作不習(xí)慣，對網(wǎng)上報銷的便利性有所質(zhì)疑。

（二）先進技術(shù)的應(yīng)用及信息系統(tǒng)的支持仍需持續(xù)加強。共享服務(wù)模式下財務(wù)作業(yè)依賴于強大的信息系統(tǒng)支持。共享服務(wù)作業(yè)平臺以財務(wù)管理系統(tǒng)為核心，數(shù)十個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)共同構(gòu)成。目前，共享服務(wù)中心主要的業(yè)務(wù)需求均已在系統(tǒng)層面實現(xiàn)，但仍有部分需求在系統(tǒng)層面得不到支持，需要持續(xù)研發(fā)和優(yōu)化。

[參 考 文 獻]

[1]朱凱.跨國公司財務(wù)共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學(xué)，2013

[2]徐海波.新常態(tài)下人民銀行財務(wù)預(yù)算管理工作轉(zhuǎn)型的思考[J].財務(wù)與金融，2016（1）

第3篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

摘要：隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，信息技術(shù)發(fā)展也十分迅速，財務(wù)管理的方式亟待改革。本文將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)合到財務(wù)流程再造中，重點研究了財務(wù)會計流程的再造以及資金管理流程的再造。針對財務(wù)共享服務(wù)下的財務(wù)流程再造，本文分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，提高核心競爭力。

關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造 財務(wù)共享服務(wù) 價值鏈

一、引言

近年來，伴隨著日益擴大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產(chǎn)業(yè)鏈，財務(wù)流程越來越復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險加劇，因此，如何做到既能減少企業(yè)的財務(wù)管理成本又能使財務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量得到保證，備受企業(yè)的關(guān)注。

為了適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，一種新興的財務(wù)管理方式，即財務(wù)共享服務(wù)，受到了許多企業(yè)的歡迎。利用先進的業(yè)務(wù)流程重組思想，改造企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、財務(wù)會計流程，實現(xiàn)深層次、全方位的財務(wù)、業(yè)務(wù)流程一體化，這將對提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、增強抵御風(fēng)險能力、發(fā)展企業(yè)價值創(chuàng)造能力和競爭力有重大意義。

二、財務(wù)共享服務(wù)對財務(wù)流程再造的影響分析

（一）對財務(wù)會計流程再造的影響

1.財務(wù)會計流程的發(fā)展?fàn)顩r。從會計核算發(fā)展的趨勢來看，會計核算可基本分為三大階段：會計手工作業(yè)、會計電算化、會計核算信息化。隨著時代的發(fā)展，許多企業(yè)紛紛開始實行全面信息化管理。會計核算軟件的使用可以解決會計手工作業(yè)中無法及時傳送所需信息的弊端，并加強了部門之間的聯(lián)系。但是，建設(shè)以會計核算軟件為首的財務(wù)共享平臺并非一件易事，這是因為會計核算軟件是一種運行程序，它是處理會計業(yè)務(wù)的一種方法，但并不能解決采用這種新模式所需要變革的管理思想與方法，所以需要對企業(yè)進行改造，將企業(yè)的管理方法與會計軟件得以很好的銜接。

2.利用財務(wù)共享對財務(wù)會計的流程再造。在價值鏈中，有基礎(chǔ)活動、輔助活動之分?；A(chǔ)活動主要有采購管理、存貨管理、成本管理、費用管理和銷售管理。這些基本活動產(chǎn)生的會計信息都要輸送到會計核算系統(tǒng)中。財務(wù)會計流程再造的基本思路是以財務(wù)共享服務(wù)模式為依托，將流程進行整合，從而使得會計核算體系融為一體，改善會計部門之間信息傳送不暢的現(xiàn)象。在財務(wù)共享平臺中，設(shè)立一個總賬核算，再將各個價值鏈的業(yè)務(wù)流程與總賬核算相聯(lián)系，這樣便可以有效地將各個價值鏈環(huán)節(jié)以及各個部門有機地結(jié)合，緩解部門之間信息不暢的現(xiàn)象。

（二）對資金管理流程再造的影響

1.資金管理的現(xiàn)狀。目前的資金管理有以下弊端：首先，信息傳送滯后，造成信息的單向流動。由于傳統(tǒng)的資金管理流程繁瑣，需要經(jīng)過比較長的資金管理流程才能形成所需的會計信息，所以得出的會計信息有可能反映不出當(dāng)時業(yè)務(wù)發(fā)生的情況。外部信息流入會計核算系統(tǒng)中，而會計核算系統(tǒng)卻有可能無法真實反映情況，造成信息的單向流動。其次，當(dāng)前財務(wù)管理的目標(biāo)與基于價值鏈的管理思想有差異。目前財務(wù)管理的目標(biāo)主要集中在利潤最大化和股東財富最大化上，這與價值鏈管理的思想有所不同，沒有引起其他利益相關(guān)者的足夠重視，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.資金管理流程的分析與再造。一般來說，資金管理可以分為籌資管理活動、流動資金管理活動、投資管理活動、利潤分配管理活動?；I資活動出現(xiàn)的頻率不高，但是它們對企業(yè)有較大的影響，而且其帶來的結(jié)果也難以預(yù)計，所以，籌資活動應(yīng)該是非結(jié)構(gòu)化的流程。流動資金管理活動是日常經(jīng)常發(fā)生的，所以，企業(yè)有必要設(shè)計一套流程，讓流動資金管理活動按程序進行，因而流動資金管理活動屬于結(jié)構(gòu)化流程。投資管理活動在企業(yè)中發(fā)生的頻率較低，企業(yè)對投資活動都會深思熟慮，不會經(jīng)常發(fā)生，所以投資活動屬于非結(jié)構(gòu)化流程。利潤分配在企業(yè)中發(fā)生的次數(shù)比較少，一般來說，一個營業(yè)周期只發(fā)生一到兩次，所以它有一套固定的程序，但其發(fā)生頻率不高，因此它屬于半結(jié)構(gòu)化流程?；谪攧?wù)共享服務(wù)模式的財務(wù)流程再造中，非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化發(fā)生的頻率較少，而且不易設(shè)置固定的程序，一般不作為財務(wù)流程再造的側(cè)重點，我們主要以結(jié)構(gòu)化流程作為側(cè)重點予以研究。

在傳統(tǒng)的財務(wù)流程中，傳送信息落后，必須經(jīng)過流程，才能進入會計核算，這樣有可能使經(jīng)過會計核算后的會計信息無法反映當(dāng)時的情況，從而使得管理者做出的決策缺乏有效性和及時性。傳統(tǒng)的部分財務(wù)流程見圖1。從圖1可以看出，相應(yīng)的數(shù)據(jù)必須要經(jīng)過流程操作才能進入會計核算環(huán)節(jié)，而不能使流程操作與會計核算同時進行，這樣，即便到達會計核算環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)了失誤，流程操作已經(jīng)結(jié)束，會計核算只能發(fā)揮事后監(jiān)督的效果。

在財務(wù)共享平臺的作用下，利用信息技術(shù)傳送所需數(shù)據(jù)，對財務(wù)流程進行再造，便可以更好地利用信息技術(shù)。再造后的部分模型見圖2。

經(jīng)過流程再造，在流程操作環(huán)節(jié)錄入相應(yīng)數(shù)據(jù)的同時，通過財務(wù)共享平臺也可以在會計核算系統(tǒng)中處理相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，會計核算系統(tǒng)與流程操作同時進行，便可以對流程操作的相關(guān)情況進行及時控制與管理，改善了信息傳送滯后的現(xiàn)象。

在設(shè)計好新的流程后，我們還要以價值鏈作為導(dǎo)向，把資金管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相結(jié)合。經(jīng)過整合后，再造后的模型部分見圖3。

（三）財務(wù)共享服務(wù)模式對會計人員的影響

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)流程再造影響了財務(wù)會計流程與資金管理的流程，這必然會對會計人員的角色以及職能提出新的需求。

1.財務(wù)共享服務(wù)模式對會計人員角色的影響。在引進財務(wù)共享服務(wù)模式后，很多相應(yīng)的財務(wù)流程得到簡化，會計人員在工作中的角色很多會被計算機取代。

2.財務(wù)共享服務(wù)模式對會計人員職能的影響。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，會計人員的職能不再局限于簡單的記錄與核算的工作，這樣一來，會計人員將會有更多的時間和精力處理公司財務(wù)的預(yù)測與監(jiān)督方面的事宜。

三、財務(wù)流程再造的優(yōu)化策略分析

（一）財務(wù)流程再造安全性的改進

財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)流程再造運用了現(xiàn)代信息技術(shù)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，一些安全隱患也隨之而來。為了避免給財務(wù)人員操作帶來一定的困難，也為了保證產(chǎn)生的信息質(zhì)量，需要對財務(wù)共享服務(wù)提供一些安全性的防護。

1.利用防火墻作為電子屏障。防火墻是一種訪問控制系統(tǒng)，它設(shè)立在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)接口的地方，可以保證財務(wù)共享服務(wù)平臺在正常工作的情況下，也可以阻止非法訪問。

2.通過加密的方式保證數(shù)據(jù)的安全性。加密技術(shù)的主要功能在于防止非法分子竊聽?，F(xiàn)在主要采用兩種加密方式，分別是對稱加密與非對稱加密。對稱加密是關(guān)聯(lián)雙方同時共用一把專門的密鑰。非對稱加密則是關(guān)聯(lián)雙方有一把公共密鑰和一把私鑰。采用非對稱加密更具有安全性，也為許多企業(yè)所采用。

（二）財務(wù)流程再造下管理制度的優(yōu)化

財務(wù)流程再造下的新流程是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，在新的模式下，應(yīng)該優(yōu)化原有的管理制度，以促進財務(wù)流程再造。

1.給員工分工時必須明確每個人的權(quán)限。在財務(wù)流程再造下，明確每個員工的職責(zé)權(quán)限是一項重要的工作，主要有以下幾個原則：第一，系統(tǒng)的管理人員與系統(tǒng)的操作人員不能是同一個人；第二，系統(tǒng)的管理人員與信息的使用者不能是同一個人；第三，系統(tǒng)的操作人員只能使用文件上的數(shù)據(jù)，而不能擅自修改文件上的數(shù)據(jù)。

2.憑證在傳遞順序與業(yè)務(wù)處理的程序。在再造后的財務(wù)流程中，相應(yīng)的操作人員在終端上記賬。這時，會計人員負(fù)責(zé)憑證和賬簿的保管，操作人員負(fù)責(zé)電腦軟盤、硬盤等的保管，這樣有利于相互配合、相互監(jiān)督。

（三）財務(wù)流程再造中核心流程的優(yōu)化

在財務(wù)共享服務(wù)的環(huán)節(jié)中，主要有三大核心流程，分別是：信息流、實物流和資金流。將這三大流程有機地融合在一起，使其相互作用，是財務(wù)流程再造優(yōu)化中的一個重要問題。

在優(yōu)化這三大流程的過程中，需要加強財務(wù)審核的控制以及信息整合與歸檔的控制，盡量保證三大業(yè)務(wù)流程的同步。在優(yōu)化信息流方面，應(yīng)將原來繁瑣的串行信息流優(yōu)化為并行信息流，這樣一來便縮短了信息的傳遞途徑，提高了信息傳遞的效率，見圖4、下頁圖5。

四、結(jié)束語

本文通過對財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)流程再造進行研究和分析，認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)模式適應(yīng)了當(dāng)代信息高速發(fā)展的要求，財務(wù)流程再造也是目前發(fā)展的一個趨勢。運用財務(wù)共享服務(wù)模型進行財務(wù)流程的再造可以有效地提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的核心競爭力，它是財務(wù)管理的一種創(chuàng)新。但是，財務(wù)流程再造不是一朝一夕之事，而是一項長期工程，需要管理人員不斷優(yōu)化并改善財務(wù)流程工作。X

參考文獻：

1.張愛民，蔡劍鋒.財務(wù)共享服務(wù)中心實施中的人力資源管理和架構(gòu)策略[J].商業(yè)會計，2014，（03）：18-20.

2.何瑛.基于云計算的企業(yè)集團財務(wù)流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（04）：182-183.

3.何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013，（10）：59-66+97.

第4篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴張，產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，管理粗放問題也隨之凸顯。 “工欲善其事，必先利其器?！毙畔⒒癁榻鉀Q建筑企業(yè)管理難題，推動企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革發(fā)揮著不可或缺的作用，日漸成為企業(yè)核心競爭力提升、國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)性支撐，其水平高低也已成為企業(yè)能否達到世界 流管理水平的重要標(biāo)志。

近兩年來，中鐵電氣化局集團以下簡稱“電氣化局集團” 按照”建設(shè)精益財務(wù)，推動管理提升”的指導(dǎo)思想和“頂層設(shè)計、財務(wù)引領(lǐng)、業(yè)財融合、部門聯(lián)動”的理念及“業(yè)務(wù)處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化”的方向，組織構(gòu)建了以全面預(yù)算為龍頭，集中管控為核心，資金支付為關(guān)口，協(xié)同辦公、業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、分析預(yù)警“四位一體”的業(yè)務(wù)財務(wù) 體化綜合管理信息共享平臺，有力地推動了企業(yè)管理和經(jīng)濟運行質(zhì)量的再提升，為施工企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)精益管控需要的信息化模型提供了借鑒。

信息化不是單一的T系統(tǒng)，而是一個極其復(fù)雜的人機系統(tǒng)集成，不但涉及到對現(xiàn)有制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程等進行再造，而且還要改變依賴“線下”與“近距離”的操作習(xí)慣；同時要處理好企業(yè)內(nèi)外和上下級等各種關(guān)系，消除害怕信息公開透明、遠(yuǎn)程處理業(yè)務(wù)引發(fā)風(fēng)險及削弱基層權(quán)力的顧慮，將不可避免地觸及企業(yè)部門利益，需要改變原有的管理觀念和模式。與此同時，如何擴展功能、升級系統(tǒng)，始終滿足企業(yè)發(fā)展需要；如何充分發(fā)揮優(yōu)化資源配置、降低運行成本的作用；如何最有效地促進內(nèi)控管理、防范經(jīng)營風(fēng)險；如何把技術(shù)與管理有機融合，實現(xiàn)應(yīng)用價值最大化等，仍將是大多數(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

調(diào)動一切積極因素，確保信息化建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。我們通過審視傳統(tǒng)會計電算化存在的缺陷，研究世界一流企業(yè)“財務(wù)共享服務(wù)中心”的理念和模式，得出當(dāng)前建造行業(yè)財務(wù)信息化存在的六個方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度執(zhí)行不到位；四是財務(wù)職能未能充分發(fā)揮；五是決策信息質(zhì)量不高；六是風(fēng)險隱患堪憂。同時，我們將管理信息共享理念與施工企業(yè)實際需求認(rèn)真對比分析后認(rèn)為，施工企業(yè)特別是“四電”集成施工業(yè)務(wù)的特點和商業(yè)模式與制造、通信、一般服務(wù)等行業(yè)有著本質(zhì)差異。工程項目不具備制造業(yè)產(chǎn)品工廠流水線作業(yè)的可復(fù)制性，不具備制造業(yè)批量產(chǎn)品的生產(chǎn)重復(fù)性和高度同質(zhì)化，不具備制造業(yè)產(chǎn)品技術(shù)、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化程度，不同于通信、服務(wù)等行業(yè)側(cè)重于費用管控的模式，面臨的客戶行業(yè)分類和產(chǎn)品需求比制造、通信行業(yè)更具多樣化。

符合企業(yè)實際是信息化建設(shè)的根本。目前，國內(nèi)建筑施工企業(yè)推行業(yè)務(wù)財務(wù)一體化共享服務(wù)中心尚沒有成功案例可以借鑒。電氣化局集團從事鐵路“四電”工程，工期緊、周期短、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)高、客戶需求多樣化，物資成本比重普遍在70%以上，成本發(fā)生地點極其分散，完全依附工程項目所在區(qū)域，其業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵點、集結(jié)點及控制點與施工現(xiàn)場高度關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)與財務(wù)需要整合。如果脫離業(yè)務(wù)財務(wù) 體化，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會導(dǎo)致以下情況發(fā)生，一是難以發(fā)揮財務(wù)管控功能：二是增加了迎審迎檢風(fēng)險及成本；三是“法人管項目”制度難以落地；四是業(yè)務(wù)財務(wù)不能有機融合。如果沒有業(yè)務(wù)財務(wù) 體化作為基礎(chǔ)，實施管控借助于組織架構(gòu)和物理地點，業(yè)務(wù)活動與系統(tǒng)運行分離，則難以解決業(yè)務(wù)分散運行，相關(guān)系統(tǒng)不集成， “多張皮”相互排斥，以及信息孤島、資源不能共享等問題，更無法滿足企業(yè)管理提升和價值創(chuàng)造的需要。

為確保業(yè)務(wù)財務(wù)一體化綜合管理信息共享平臺適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要，在電氣化局集團的統(tǒng)籌部署下，從提升管理功能，滿足就地審計、就地繳稅和業(yè)主監(jiān)管等需要出發(fā)，分析行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特性、成本管控、業(yè)財融合等因素，按照“建設(shè)精益財務(wù)，推動管理提升”的指導(dǎo)思想和業(yè)務(wù)處理流程化、流程控制自動化、控制標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化、數(shù)字采集表單化的方向，及“一條主線、兩個基礎(chǔ)、三個轉(zhuǎn)變、四位一體”的建設(shè)方針和“頂層設(shè)計、自主研發(fā)、協(xié)同建設(shè)、分步推進、全面應(yīng)用、持續(xù)優(yōu)化”的建設(shè)原則，制定了以全面預(yù)算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關(guān)口和“四大系統(tǒng)、二十九個模塊、六大目標(biāo)”為內(nèi)容的綜合管理信息共享平臺建設(shè)規(guī)劃。

成立專業(yè)的研發(fā)團隊。按照平臺建設(shè)規(guī)劃，電氣化局集團聯(lián)合軟件公司成立了項目研發(fā)組，以理論研究為指導(dǎo)，按照“需求調(diào)研、設(shè)計方案、梳理業(yè)務(wù)、定制功能”的路徑和一鍵式操作的“傻瓜相機”原理，集中業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干上萬人，召開各類研討會議上千次，梳理流程2000多條，定制表單上萬張，固化植入系統(tǒng)，聯(lián)通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一對接口徑，優(yōu)化處理規(guī)則，完善系統(tǒng)功能。目前平臺門戶搭建成功，四大系統(tǒng)無縫對接，二十九個模塊有序上線。

該平臺建設(shè)帶給我們的深刻體會是：信息共享平臺要高效運行。首先，推行財務(wù)信息化需因企而宜。雖然財務(wù)信息化是 種先進的工具，但未必服每個企業(yè)的水土。特別是不能買來軟件公司產(chǎn)品就用，需要量身定做、切合實際、滿足需求。其次，建設(shè)平臺需要融入制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)一體化綜合管理信息共享平臺，需要夯實“流程再造、制度完善、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”三大基礎(chǔ)，并融入平臺，從而實現(xiàn)以業(yè)務(wù)活動驅(qū)動財務(wù)管控，以財務(wù)管控倒逼業(yè)務(wù)活動規(guī)范的效果。再次，部門聯(lián)動是業(yè)財融合的前提。要有效推進業(yè)財融合，必須以財務(wù)引領(lǐng)，各業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，才能為構(gòu)建信息共享平臺奠定基礎(chǔ)。最后，安全管理不容忽視。平臺存儲了企業(yè)經(jīng)營活動形成的大量財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，安全保密至關(guān)重要，需要按照國家有關(guān)信息安全保密規(guī)定及技術(shù)規(guī)范，健全信息化安全保障體系。

財務(wù)人員得以解放，向管理會計、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)日常事務(wù)性管理工作，財務(wù)人員正向“業(yè)務(wù)人員解決事務(wù)性問題、管理者解決技術(shù)性問題、領(lǐng)導(dǎo)層解決挑戰(zhàn)性司題”的管理會計、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)變，正符合經(jīng)營管理型會計利用有關(guān)信息預(yù)測前景、參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價經(jīng)濟活動的功能?？梢宰院赖卣f，以業(yè)務(wù)活動驅(qū)動財務(wù)管控，以財務(wù)管控倒逼業(yè)務(wù)活動規(guī)范的良性互動局面在電氣化局集團各個業(yè)務(wù)層面開始顯現(xiàn)。

助推管理理念轉(zhuǎn)變，精益求精的企業(yè)文化逐步形成。我們認(rèn)為，精益管理是 種理念，更是一種文化。推行精益管理的重要前提是實現(xiàn)管理理念上的轉(zhuǎn)變，在全員中營造精益求精的文化。電氣化局集團通過全員應(yīng)用系統(tǒng)，逐步強化員工“主動參與、精益管理”的理念，正在培育“全員參與、持續(xù)改進、精益求精、追求卓越”的企業(yè)文化。

打造出復(fù)合型人才和精細(xì)化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。電氣化局集團結(jié)合信息化建設(shè)和應(yīng)用工程，細(xì)化業(yè)務(wù)分工，狠抓隊伍培養(yǎng)，正在成長出一批具備先進理念、掌握T技術(shù)、通曉專業(yè)技能的復(fù)合型人才和 支精細(xì)化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。

精益管理轉(zhuǎn)型效果顯現(xiàn)，企業(yè)管理和經(jīng)濟運行質(zhì)量顯著提升。電氣化局集團按照分步實施、穩(wěn)步推進、試點引路、全面推廣原則，在選擇代表性工程承包板塊試點的基礎(chǔ)上，隨即在電氣化局集團所屬企業(yè)全面推廣，成績有目共睹．一是會計核算賬套由571個整合為20個、對外報表自動生成率達90%以上、50%以上財會人員轉(zhuǎn)變工作職能，同時，實現(xiàn)了零時差、零距離管理和一站式、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；二是確保了所有上線模塊全部應(yīng)用、所有單位上線使用、所有業(yè)務(wù)線上辦理、所有支付憑證自動生成的“四個所有”，滿足了就地業(yè)主監(jiān)管、稅務(wù)稽查、國家審計等要求；三是實現(xiàn)了賬表、業(yè)務(wù)活動與財務(wù)運行、 “法人 套賬”與集中管控、資金支付與成本費用控制、信息共享與分析預(yù)警、平臺運行與精益財務(wù)的“六個一體化”；四是實現(xiàn)了工作效率、信息質(zhì)量、預(yù)算管控、制度執(zhí)行力、集中管控、資源配置效率、法人管項目水平目標(biāo)的“七個提升”；促進了業(yè)務(wù)部門職能從事后反映型向價值管理型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟運行從粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變。

精益管理為企業(yè)發(fā)展提供了一條新路，信息系統(tǒng)與企業(yè)管理的有機結(jié)合無疑是最直接有效的工具。面對新的市場機遇和挑戰(zhàn)，電氣化局集團將在五個維度全面推行精益化管理工作。

財務(wù)組織精益化。一是成立財務(wù)共享中心，設(shè)置預(yù)算考核、資金結(jié)算、集中核算、監(jiān)察內(nèi)控四個分中心42個崗位，優(yōu)化權(quán)限設(shè)置，集中出納業(yè)務(wù)，上收網(wǎng)銀密鑰，遠(yuǎn)程處理業(yè)務(wù)，強化集中管控。二是以核算單元視角，細(xì)化業(yè)務(wù)分工，轉(zhuǎn)崗會計人員，優(yōu)化崗位職能，明確會計崗位與業(yè)務(wù)活動的對應(yīng)關(guān)系，促使工作目標(biāo)更加明確、內(nèi)容更加具體、分工更加專業(yè)化、權(quán)責(zé)更加明晰化、業(yè)績考核更加定量化。三是結(jié)合財務(wù)信息化建設(shè)，加快隊伍建設(shè)，優(yōu)化會計結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)集信息技術(shù)與專業(yè)知識于一體的管理角色的復(fù)合型人才。

全面預(yù)算精益化。一是從組織架構(gòu)和預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、監(jiān)控、考核等環(huán)節(jié)入手，完善配套制度，明確職責(zé)分工，建立各部門參與的協(xié)同聯(lián)動機制。二是按照“自下而上、逐級審核、自上而下、層層分解”原則，統(tǒng)一編制規(guī)則，統(tǒng)一表單格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，綜合考慮影響成本效益的因素，夯實編制基礎(chǔ)，解決預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、編報不及時、業(yè)務(wù)量大等問題。三是借助系統(tǒng)模塊，優(yōu)化全面預(yù)算管理的事前預(yù)測、業(yè)務(wù)指引、過程控制、動態(tài)監(jiān)測等功能，保證全鏈條的預(yù)算閉環(huán)管理得到落實。

成本管理精益化。完善內(nèi)部定額，統(tǒng) 預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，逐級分解預(yù)算，層層交底責(zé)任，確保預(yù)算切合實際、責(zé)任落實到終端。系統(tǒng)融入先算后干、先批后支、單機單車、單項合同等管控理念和投標(biāo)、采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等技術(shù)手段，優(yōu)化責(zé)任單元劃分、數(shù)量統(tǒng)計、價格平臺、預(yù)算編制、核算分析、過程監(jiān)控、科目轉(zhuǎn)換、費用還原等功能。以單項合同和九大費用為基礎(chǔ)，以責(zé)任單元為對象，支持多維度成本核算、控制、分析、評價，促進成本預(yù)算、核算、控制、分析精細(xì)化。

業(yè)務(wù)核算精益化。以提供精確信息、支持精細(xì)管理為目標(biāo)，細(xì)分核算單元，完善輔助科目體系，規(guī)范業(yè)務(wù)處理。統(tǒng)一管理政策、核算制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)置。定制業(yè)務(wù)活動與會計記錄同步處理、自動對賬抵銷、自動生成憑證、穿透提取、追溯聯(lián)查等功能，統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集、處理、交換等規(guī)則及核算口徑與標(biāo)準(zhǔn)，支持業(yè)務(wù)單據(jù)自動生成會計憑證，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)化會計數(shù)據(jù)。借助輔助核算功能，細(xì)分核算單元，支持成本、費用、勞務(wù)、物資、資產(chǎn)、薪酬、債權(quán)、債務(wù)、現(xiàn)金流等每筆業(yè)務(wù)、每個單元精細(xì)核算，提高業(yè)務(wù)和會計信息的準(zhǔn)確性、時效性和完整性。

分析評價精益化。一是圍繞經(jīng)濟運行主線，構(gòu)建一套精細(xì)有效的監(jiān)督檢查、分析評價、考核獎罰體系，促使全員算經(jīng)濟賬、全員落實責(zé)任、全過程控制風(fēng)險。根據(jù)各部門、各層級管理需求，設(shè)置多視角、多維度、多元化的監(jiān)督、分析、評價、考核等指標(biāo)，構(gòu)建經(jīng)濟運行“晴雨表”指標(biāo)體系。二是以每項業(yè)務(wù)、每道工序、每個崗位、每項作業(yè)、每個環(huán)節(jié)為對象，統(tǒng)一規(guī)范評價標(biāo)準(zhǔn)，建立面向全員、全業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督考核機制，保證人人、事事、時時、處處有目標(biāo)、有責(zé)任、有監(jiān)督、有考核。在精細(xì)預(yù)算、精確核算的基礎(chǔ)上，對各責(zé)任主體工作業(yè)績進行過程監(jiān)督、分析、評價、考核，促使個人價值與企業(yè)價值趨同，激發(fā)企業(yè)活力。

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”信息化建設(shè)只有起點沒有終點。為實現(xiàn)信息技術(shù)與企業(yè)管理的完美融合，中國鐵建電氣化人將持之以恒加快信息化建設(shè)，與時俱進，開拓創(chuàng)新，持續(xù)推動管理提升，實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展，成就中國鐵建之夢。

第5篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

關(guān)鍵詞：管理會計背景;價值創(chuàng)造型;財務(wù)轉(zhuǎn)型

管理會計作為企業(yè)重要組成部分，負(fù)責(zé)企業(yè)的日常管理，重視企業(yè)的社會價值，在金融危機下能夠有效規(guī)避企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，積極應(yīng)對全球化競爭所帶來的影響。因此基于管理會計背景下，企業(yè)如何緊跟時展的需要，促進財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，讓財務(wù)資源創(chuàng)造出更多的價值，是當(dāng)前急需解決的主要問題。

1財務(wù)轉(zhuǎn)型的背景

1.1全球化帶來的挑戰(zhàn)

在經(jīng)濟全球化的背景下，不僅國家之間的商品、技術(shù)與信息得到實時共享，服務(wù)和人才也在不斷流動，使得全世界形成一個完整的供應(yīng)鏈。因此跨國公司應(yīng)充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，利用全球化供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰜碣徺I價格低廉的原材料，利用高科技自動化信息技術(shù)來制造與銷售附加值較高的商品，在產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線中占據(jù)重要地位。

1.2“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化的挑戰(zhàn)

面臨著“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化的挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)也發(fā)生了明顯改變，逐漸向手機移動客戶端延伸，使得海量數(shù)據(jù)儲存趨向于精細(xì)化管理，更加具備實時性。但是只是簡單地將海量數(shù)據(jù)信息儲存起來，無法充分發(fā)揮數(shù)據(jù)信息的價值，只有對這些數(shù)據(jù)交易采集、分類、整合后，才能滿足這一要求。而這些數(shù)據(jù)挖掘分析，需要投入更多的硬件設(shè)備，通過移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)挖掘分析和云計算、云服務(wù)等技術(shù)提供動態(tài)、實時、虛擬化的計算資源共享平臺來實現(xiàn)。這樣企業(yè)需要相應(yīng)的服務(wù)時，只需要輸入相應(yīng)的指令，服務(wù)平臺便會依據(jù)指令配置所需要的信息資源。因此在“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化時代下，企業(yè)應(yīng)抓住移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)挖掘分析和云計算等信息技術(shù)帶來的發(fā)展機遇，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支撐。

1.3管理支撐與財務(wù)現(xiàn)狀間的差距

以往的企業(yè)財務(wù)會計管理過于重視與滿足企業(yè)外部信息資源的需要，而忽略財務(wù)信息的提供，時間更新速度緩慢，每月1次，財務(wù)的信息內(nèi)容僅限于資產(chǎn)負(fù)債表、所有者權(quán)益變動表、附注、利潤表以及現(xiàn)金流量表等“四表一注”。而管理會計背景的價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)必須與時俱進，改變以往生產(chǎn)經(jīng)營的政策方針，要求財務(wù)部門積極參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營、績效管理、管理決策以及計劃制定等項目中加以監(jiān)督管理，幫助企業(yè)管理者出謀劃策。

1.4產(chǎn)業(yè)并購重組的需求

在新態(tài)勢的背景下，我國企業(yè)經(jīng)濟市場也進入到并購重組的關(guān)鍵時期，使得企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與制定創(chuàng)新發(fā)生率顯著性改變，尤其是在“并購元年”后，我國并購重組的交易規(guī)模大幅度上升，依據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2014年，我國重組并購市場宣布交易的案例高達6967個，宣布交易規(guī)模的資金達到3722.27億美元，增長率為14.14%，代表了我國企業(yè)整合的腳步不斷加快，在以后5～10年內(nèi)，行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)會利用產(chǎn)業(yè)鏈并購重組的關(guān)系在不斷做大做強，迅速成本該產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)。因此在新形勢下企業(yè)財務(wù)向價值創(chuàng)造型方向轉(zhuǎn)變是企業(yè)財務(wù)管理的必然選擇[1]。

2價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型途徑

2.1以價值創(chuàng)造為轉(zhuǎn)型導(dǎo)向

以價值創(chuàng)造為轉(zhuǎn)型導(dǎo)向即在財務(wù)管理工作開展的過程中，企業(yè)應(yīng)以價值導(dǎo)向為前提，以價值創(chuàng)造為目的，詳細(xì)分析對企業(yè)價值影響的主要因素，充分挖掘企業(yè)中的采購、制造、銷售、開發(fā)和投資等增值價值潛力。因此為促進價值創(chuàng)造型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)不僅需要注重短期的經(jīng)濟投資效益，還要重視企業(yè)發(fā)展的長期投資，緊緊圍繞實現(xiàn)企業(yè)價值活動的開展，加強對財務(wù)共享、財務(wù)運作、財務(wù)融合和財務(wù)決策等價值創(chuàng)造，以充分挖掘企業(yè)有效資源的價值。

2.2構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系

在管理會計背景下的價值創(chuàng)造財務(wù)轉(zhuǎn)型中，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系是企業(yè)價值創(chuàng)造型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，有利于將分散的財務(wù)資源集中到服務(wù)中心整合處理，保證數(shù)據(jù)處理的真實性、可靠性；并且在數(shù)據(jù)資源加工的過程中，工作人員依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)制度、工作流程和管理規(guī)范進行，能夠保證數(shù)據(jù)信息加工的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。此外，工作人員在處理、整合與保管數(shù)據(jù)信息時，通過財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)來操作，能夠減少工作量，緩解他們工作壓力的同時，提高辦事效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

2.3構(gòu)建業(yè)財融合服務(wù)體系

業(yè)財融合服務(wù)機構(gòu)的建立，由不同分支結(jié)構(gòu)的員工組成，他們的工作職責(zé)便是進入到企業(yè)業(yè)務(wù)的一線工作中，依據(jù)財務(wù)共享服務(wù)所提供的信息資源，結(jié)合企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的需要，引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)活動有序開展，這就要求企業(yè)必須加強服務(wù)隊伍能力的建設(shè)，邀請財務(wù)專家組織開展培訓(xùn)活動，提升他們的管理能力，這樣才能保證財務(wù)、資金、績效與稅務(wù)等一系列的管理活動有序開展。我國當(dāng)前的上市公司在業(yè)財融合服務(wù)體系的構(gòu)建方面，都設(shè)置相應(yīng)的外派財務(wù)總監(jiān)、銷售財務(wù)總監(jiān)和工廠財務(wù)總監(jiān)等職位，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的業(yè)財融合服務(wù)工作。

2.4提供戰(zhàn)略決策服務(wù)

戰(zhàn)略決策服務(wù)往往由企業(yè)總公司財務(wù)部門決定，主要是為企業(yè)管理者決策提供參考依據(jù)，幫助企業(yè)制定財務(wù)預(yù)算方案，將內(nèi)控、績效、成本以及稅務(wù)等一系列管理的細(xì)則納入到管理內(nèi)容中，統(tǒng)籌安排，集中管理，并通過財務(wù)共享、業(yè)財融合和資本運作服務(wù)將財務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落實到位，以提高戰(zhàn)略決策服務(wù)的能力。

2.5開展資本運作服務(wù)

資本運營服務(wù)作為實現(xiàn)價值增值與效益提升的有效服務(wù)手段，即企業(yè)財務(wù)部門基于對產(chǎn)業(yè)并購重組與資本市場的深入理解，在資本市場法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)過市場合理估值，募集相應(yīng)企業(yè)投資資金后，讓企業(yè)股價和價值保持一致性，然后依據(jù)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一制定產(chǎn)業(yè)投資計劃，以便投資管理者利用資本市場估值與并購市場估值的差價對產(chǎn)業(yè)進行并購重組，從而實現(xiàn)財務(wù)管理工作從輔助型向主導(dǎo)型工作轉(zhuǎn)變。2.6IT信息化系統(tǒng)保障財務(wù)的IT信息化系統(tǒng)作為活動開展的前提，要想實現(xiàn)財務(wù)資源的共享，必須通過計算機技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來報賬、核算企業(yè)利潤、管理資金，且業(yè)務(wù)融合服務(wù)于戰(zhàn)略決策服務(wù)也需要網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支撐，才能簡化工作的流程，緩解職工的壓力，提升管理效率。因此將IT信息化管理系統(tǒng)有效引入到企業(yè)財務(wù)管理中，有利于促進價值創(chuàng)造型財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型[2]。

3促進價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開展的人力資源管理配合措施

3.1績效考核

企業(yè)的價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型，必須需要一個切實可行的促進體系，才能確保企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展，而這一促進體系就是績效考核評估體系的建立。因此為促進價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開展，企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)從服務(wù)于價值創(chuàng)造入手，與各部門協(xié)同合作，建立切實可行的績效考核制度，綜合考評職工在理財活動中實現(xiàn)的創(chuàng)造價值、利潤，關(guān)注他們在協(xié)助企業(yè)價值創(chuàng)造中所作出的貢獻與取得的成績，與企業(yè)價值的影響掛鉤，并納入到工資薪酬中，激勵他們的工作熱情。

3.2創(chuàng)新激勵體系

為實現(xiàn)價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)處理建立績效考核評估體系外，還需創(chuàng)新企業(yè)的價值創(chuàng)造型激勵體系，對在企業(yè)生產(chǎn)中為企業(yè)創(chuàng)造價值的職工給予相應(yīng)的獎勵，相反給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成損失的職工給予相應(yīng)的處罰[3]。例如為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理，某機械工業(yè)集團企業(yè)在職工激勵體系的建設(shè)方面，基于價值管理理念上，結(jié)合“能者上、庸者下”的管理原則，建立價值創(chuàng)造型財務(wù)管理激勵體系，明確規(guī)定在創(chuàng)造價值與協(xié)助價值創(chuàng)造工作中表現(xiàn)良好、創(chuàng)值效果明顯、積極性高的財務(wù)人員，給予經(jīng)濟性的獎勵，并得到參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)的權(quán)利與晉升的機會；相反對于工作能力薄弱、產(chǎn)生懈怠心理與創(chuàng)值成績差的財務(wù)人員，除了給予經(jīng)濟性處罰外，還進行降職、降級與辭退等處罰。

4價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的經(jīng)驗探討——以xx公司財務(wù)部為例

4.1正確理解價值創(chuàng)造型財務(wù)管理

對于價值創(chuàng)造型財務(wù)管理，要想保證工作開展順利進行，企業(yè)必須正確理解價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的關(guān)系，依據(jù)價值管理的目標(biāo)，結(jié)合自身價值增長的規(guī)律與計劃，創(chuàng)新價值創(chuàng)造財務(wù)的管理模式，這樣才能適應(yīng)價值創(chuàng)造型財務(wù)工作開展的需要。例如某公司資產(chǎn)財務(wù)部門依據(jù)VBM的管理理念，遵循創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增長的思路，明確財務(wù)部門的工作定位，樹立財務(wù)價值創(chuàng)造中心的理念，對信息資源、人力資源和財務(wù)資源進行優(yōu)化配置，挖掘企業(yè)財務(wù)管理部門的有效價值。并依據(jù)價值評判標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)各項經(jīng)營活動、投資活動和融資活動的開展加以評估，確定現(xiàn)金流的流向與流速，為工作的開展提供資金支撐。

4.2重視價值創(chuàng)造過程中的控制措施

價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)必須重視價值創(chuàng)造過程中的控制措施，對內(nèi)部管理活動與活動效果加以衡量、校正，保證企業(yè)創(chuàng)造型財務(wù)管理的目標(biāo)得以實現(xiàn)。具體體現(xiàn)為：企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)部門在參與企業(yè)經(jīng)營、投資和融資等一系列活動的價值管理與風(fēng)險管控的過程中，必須以財務(wù)管理為支撐，建立完善的價值創(chuàng)造過程控制措施，通過現(xiàn)代化信息管理手段和信息化系統(tǒng)來采集財務(wù)資產(chǎn)部門各環(huán)節(jié)工作開展的價值信息與風(fēng)險信息，形成一個完整的價值管理與風(fēng)險管控體制，以有效規(guī)避公司財務(wù)管理的風(fēng)險?？梢娖髽I(yè)財務(wù)價值創(chuàng)造過程中的控制措施的建設(shè)，并不是為了有效控制各工作環(huán)節(jié)的實施，而是有效引導(dǎo)價值創(chuàng)造財務(wù)活動有效開展，并通過績效考核與激勵措施等管控活動加以激勵，讓職工按照計劃和預(yù)算分解總目標(biāo)來開展工作，從而實現(xiàn)對價值創(chuàng)造過程的有效控制。

4.3積極利用價值評估、借力獎懲機制推進企業(yè)價值創(chuàng)造

要想推進企業(yè)價值創(chuàng)造，企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)部門必須將價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型理念貫徹到企業(yè)生產(chǎn)的價值創(chuàng)造活動中，積極利用價值評估對活動開展的過程加以評估、控制。此外，還需加強日常管理的宣傳，提高領(lǐng)導(dǎo)對價值創(chuàng)造型財務(wù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性認(rèn)識，借力獎懲機制對創(chuàng)造價值的管理者與職工的日常工作行為加以規(guī)范，充分挖掘他們在企業(yè)價值創(chuàng)造中的熱情，從而為價值創(chuàng)造活動穩(wěn)步發(fā)展注入新的動力[4]。管理會計是現(xiàn)代化財務(wù)管理的有效手段，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升競爭實力，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。但為了促進價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開展，不僅需要完善績效考核與創(chuàng)新激勵體系，還需正確理解價值創(chuàng)造型財務(wù)管理，重視價值創(chuàng)造過程中的控制措施，積極利用價值評估、借力獎懲機制，才能推進企業(yè)價值創(chuàng)造進一步提升。

參考文獻

[1]張國昀.管理會計浪潮下的價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型探討[J].江蘇商論,2015(12).

[2]呂桂萍.基于管理會計背景價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型探析[J].科技經(jīng)濟導(dǎo)刊,2016(3).

第6篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對措施

為進一步適應(yīng)經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務(wù)核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風(fēng)險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務(wù)共享平臺建設(shè)，并積極籌建財務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財務(wù)核算與管理實際，就實施財務(wù)共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財務(wù)部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費。實施財務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務(wù)共享服務(wù)通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財務(wù)共享服務(wù)，實質(zhì)上是對各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細(xì)化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細(xì)，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務(wù)的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務(wù)進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實施的必要前提。如在財務(wù)共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個決策支持系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進程

建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細(xì)則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時都是標(biāo)準(zhǔn)的動作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

一是對業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風(fēng)險控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務(wù)服務(wù)共享，強化了對業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場價格參與服務(wù)外包競爭，也使財務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。

2弊

2.1因遠(yuǎn)程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠(yuǎn)程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息由各部門傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風(fēng)險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務(wù)運行風(fēng)險

實施財務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風(fēng)險；另一方面，實施財務(wù)共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。

2.5不利于財務(wù)人員的綜合發(fā)展

實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)人員明確劃分為財務(wù)會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務(wù)會計與管理會計的分離。財務(wù)會計隸屬于財務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動；管理會計隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財務(wù)會計與管理會計各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長遠(yuǎn)來看，財務(wù)會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會計與財務(wù)會計相脫離，不利于財務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對措施

3.1合理界定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實施財務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計以提高系統(tǒng)運行效率及應(yīng)用擴容性

流程設(shè)計質(zhì)量直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率，是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。一是流程設(shè)計的合理性。如果流程設(shè)計不合理，可能為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)而釋放出的財務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個組織的負(fù)面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。（3）建立財務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結(jié)合。

作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學(xué)

參考文獻：

第7篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

中興通訊把整個企業(yè)的運營環(huán)境抽象概括成業(yè)務(wù)循環(huán)、管理循環(huán)和信息循環(huán)三個部分。針對這三個循環(huán)，財務(wù)人員在現(xiàn)階段的財務(wù)工作主要集中于降低財務(wù)自身的運行成本、提供深入價值鏈的業(yè)務(wù)支持和提供決策支持方面，并以此為基礎(chǔ)，重新構(gòu)建全球財經(jīng)管理結(jié)構(gòu)，包括戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)中心。全球財經(jīng)管理結(jié)構(gòu)的三個組成部分之間是三權(quán)分立的關(guān)系。中興通訊嚴(yán)格劃分職責(zé)界面，共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基本交易和處理服務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé)全價值鏈財務(wù)管理的支持和落地，而戰(zhàn)略財務(wù)則負(fù)責(zé)政策的制定，并從集團層面出發(fā)進行整體控制和管理。而同時，這三個組成部分之間又是三位一體的關(guān)系，只有三者之間很好地配合，整體的財經(jīng)管理體系才能取得相應(yīng)的效果。

把全球財經(jīng)管理結(jié)構(gòu)進行細(xì)化，在橫向上分為財務(wù)工作、財務(wù)報告、資金管理、稅務(wù)管理、績效管理、預(yù)算管理和成本管理，它們同屬于業(yè)務(wù)線條。從縱向上分為決策層、控制層和執(zhí)行層三個層面，是所有橫向的業(yè)務(wù)線條得以實施的基礎(chǔ)，并為其提供相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持。

共享服務(wù)中心為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了數(shù)據(jù)、管理和組織基礎(chǔ)。在大數(shù)據(jù)的支持下，財務(wù)管理的控制職能被嵌入到共享服務(wù)中心的流程和系統(tǒng)中實現(xiàn)，通過共享服務(wù)中心實現(xiàn)崗位分離才能真正實現(xiàn)專業(yè)化的分工，從而出現(xiàn)真正的管理人員。因此，共享服務(wù)中心的建立，不僅是降低成本、提高效率和控制風(fēng)險，同時也是財務(wù)轉(zhuǎn)型得以實現(xiàn)、全球財經(jīng)管理體系得以重新構(gòu)建的手段。

站在匯改風(fēng)口的中國企業(yè)

湯森路透（中國）企業(yè)事業(yè)部市場發(fā)展

總監(jiān) 榮森

我國匯率改革從1994年開始，從以市場為基礎(chǔ)的匯率制度，到有管理的浮動匯率，再到現(xiàn)在的參照一籃子貨幣進行調(diào)節(jié)的匯率制度，共經(jīng)歷了三個階段，并希望能在2020年以后實施以市場供求為基礎(chǔ)的匯率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民幣匯率指數(shù)，提出了人民幣相對波動的外匯籃子。中國外匯交易中心選擇了當(dāng)時在外匯交易中心掛牌的13種外匯，根據(jù)它們與中國貿(mào)易額度進行加權(quán)，從而形成了現(xiàn)在的人民幣匯率指數(shù)，包括外匯教育中心版、參照國際清算銀行BRS的指數(shù)和參照SDR國際提款權(quán)的指數(shù)。今年3月3日，中國貨幣網(wǎng)特約評論員文章，確認(rèn)了人民幣匯率改革這個階段已經(jīng)告一段落，人民幣中間價未來會參照對美元及一籃子貨幣進行調(diào)整。

在匯率改革的過程中，很多中國企業(yè)慢慢開始國際化。在CBBC主席Lord James Sassoon看來，應(yīng)從國際化的應(yīng)收、實際業(yè)務(wù)運營、企業(yè)司庫背景和企業(yè)融資來源四個方面來判斷中國企業(yè)是否國際化。

在這樣的標(biāo)準(zhǔn)之下，中國企業(yè)與國際成熟企業(yè)相比，在外匯管理方面的差距是比較大的。成熟國際化企業(yè)的外匯交易電子化、平臺化，外匯報價來源多樣化，外匯交易管理自動化、無縫化，匯率預(yù)測常態(tài)化，套保策略制度化；而中國企業(yè)的外匯管理現(xiàn)狀則是外匯交易依賴電話詢價并且依然采用手工管理或多系統(tǒng)管理，報價來源單一、匯率預(yù)測不準(zhǔn)確、套保策略不清晰。

站在人民幣匯率改革的風(fēng)口，中國企業(yè)應(yīng)該從以下五個方面為切入點提高自身應(yīng)對匯率改革的能力。第一，關(guān)注美元指數(shù)，加強外匯預(yù)測；第二，提高外匯交易能力，即引進電子交易平臺，提高交易時效性，降低點差，節(jié)約財務(wù)成本；第三，基于匯率風(fēng)險管理突出成本控制概念，企業(yè)在具備較強的外匯預(yù)測能力之前，不要把外匯作為盈利中心；第四，靈活使用遠(yuǎn)期和期權(quán)產(chǎn)品及時套保；第五，建立有效風(fēng)險管理預(yù)案，相關(guān)財務(wù)人員在匯率變動時，嚴(yán)格按預(yù)案進行操作。

TOP CFO 高峰對話1

財務(wù)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)略思考

主持嘉賓：

《首席財務(wù)官》雜志出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

云南白藥集團股份有限公司財務(wù)總監(jiān) 吳偉

永輝超市財務(wù)總監(jiān) 朱國林

首創(chuàng)股份財務(wù)總監(jiān) 馮濤

北方國際財務(wù)總監(jiān) 余道春

達信公司副總裁兼私募股權(quán)及并購板塊負(fù)責(zé)人 楊延華

朱國林：我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”提倡的價值觀是分享、參與為主的平等價值觀。在這樣的價值觀下，財務(wù)部門需要更加透明、開放，對其管理模式應(yīng)該及時調(diào)整和優(yōu)化。在新形勢下，我們需要以更開放的觀念管理資產(chǎn)負(fù)債表，作為CFO必須關(guān)注和發(fā)現(xiàn)其上沒有直接涵蓋的隱性東西。從技術(shù)角度看，財務(wù)分析的建立是企業(yè)發(fā)展到一定階段對組織部門革新的重要表現(xiàn)。在未來，我們一定要用一種投行的思維或合伙人理念去考慮并購，要讓產(chǎn)業(yè)鏈的上下游之間達成深入、密切的合作。

余道春：財務(wù)轉(zhuǎn)型必須把目標(biāo)定在戰(zhàn)略規(guī)劃上。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程中，我們要將技術(shù)的進步、行業(yè)的發(fā)展等一系列因素在開放的過程中融于戰(zhàn)略規(guī)劃中去，然后堅定地執(zhí)行。在并購的過程中，風(fēng)險防控要放在前端。協(xié)同效應(yīng)能夠幫助解決企業(yè)的內(nèi)部競爭以便實現(xiàn)資產(chǎn)證券化。而協(xié)同效應(yīng)并不適合海外并購，選擇健康的公司才是海外并購需要關(guān)注的重點。

馮濤：財務(wù)的變化包括內(nèi)外兩方面因素。外因包括市場和技術(shù)?，F(xiàn)在市場變化很大，實際上企業(yè)的生存狀態(tài)和生存邏輯也在發(fā)生變化，這就要求財務(wù)也要隨之變化。大量技術(shù)工具的引入幫助基層的財務(wù)人員提高工作效率并且?guī)椭懈邔迂攧?wù)人員站在戰(zhàn)略層面考慮全價值。內(nèi)因包括最低的成本、最順的流程和最佳的價值等。談到收購，我認(rèn)為要從經(jīng)濟指標(biāo)、成本降低和無形資產(chǎn)三個方面去考核收購項目的成功與否。

吳偉：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，合規(guī)問題已經(jīng)慢慢得到解決，財務(wù)正在向銀行和稅務(wù)相關(guān)的價值體現(xiàn)上發(fā)展。在金融方面，我們進行了對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的商業(yè)管理等操作。此外，融資租賃及商業(yè)管理的相關(guān)配套等都能幫助企業(yè)把整個產(chǎn)業(yè)鏈運營得更好。在財務(wù)共享的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員構(gòu)成的多元化能夠帶領(lǐng)財務(wù)更多地深入業(yè)務(wù)部門，這是財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方面。在公司并購方面，我認(rèn)為需要選擇合作過的業(yè)務(wù)互補型公司，才能更好地了解其價值所在，這樣成功幾率便會大大增加。

楊延華：在“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)變革的形勢下，我們的財務(wù)組織需要學(xué)習(xí)型、靈活化及輕體化的組織以適應(yīng)靈活多變的需求。 財務(wù)轉(zhuǎn)型下的CFO應(yīng)該是一個推動者，注重項目管理的能力和大型項目的推進，在戰(zhàn)略層面上，利用各種風(fēng)險管理工具進行企業(yè)的風(fēng)險管理。我認(rèn)為并購的成功與否，取決于其是否有平穩(wěn)的過度，是否得到了控制、是否實現(xiàn)了利益、是否實現(xiàn)了預(yù)想的財務(wù)指標(biāo)協(xié)同效應(yīng)等。

田茂永：剛才5位嘉賓從各自公司和職業(yè)角度都給出了思考。從規(guī)劃到實現(xiàn)，每個人都對財務(wù)轉(zhuǎn)型給出了一個統(tǒng)一的答案，希望財務(wù)站在戰(zhàn)略的角度，借助共享中心平臺，達成作業(yè)端和增值端的變化。此外，當(dāng)并購成為企業(yè)運營常態(tài)的時候，無論以什么樣的方式進行并購，一定要設(shè)置考核時間，達成預(yù)設(shè)指標(biāo)的并購項目才可以留下來，這才是成功的并購。

TOP CFO 高峰對話2

財務(wù)轉(zhuǎn)型之組織變革

主持嘉賓：

《首席財務(wù)官》雜志出版人兼總編輯 田茂永

對話嘉賓：

京能集團財務(wù)總監(jiān) 朱保成

大陸汽車亞洲區(qū)財務(wù)總監(jiān) 馮海

湯森路透CFO 魏磊

中國軟件與技術(shù)服務(wù)股份有限公司CFO 方軍

東軟集團高級副總裁兼首席財務(wù)官 張曉鷗

魏磊：企業(yè)所有組織結(jié)構(gòu)的變化，都是伴隨著戰(zhàn)略變化并為戰(zhàn)略服務(wù)的。在中國企業(yè)國際化的過程中，CFO的職責(zé)是向國外投資人展現(xiàn)出企業(yè)的合規(guī)性、誠信、干凈的資本、安全的企業(yè)內(nèi)部制度，并利用財務(wù)手段幫助企業(yè)實現(xiàn)債務(wù)。當(dāng)企業(yè)的透支資源達到高速增長、并進入常態(tài)的時候，企業(yè)才會創(chuàng)新，才會追求差異化。所以我認(rèn)為新常態(tài)為企業(yè)提供新的機會，是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的推動力。

馮海：一個理想的財務(wù)結(jié)構(gòu)，我總結(jié)就是三點：一片云、一堆手機和一個大腦。一片云就是財務(wù)共享中心，一堆手機就是財務(wù)部門給業(yè)務(wù)部門提供貼身服務(wù)并提供不同的個性化方案，一個大腦就是財務(wù)部門在人工智能的輔助下做前瞻性的工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中隱藏的問題。我認(rèn)為未來的財務(wù)人員不會只懂財務(wù)，而應(yīng)是集業(yè)務(wù)、技術(shù)等多種知識于一體的復(fù)合型人才。面對新常態(tài)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該適時調(diào)整和改變固有模式以適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展方向。

張曉歐：我希望隨著公司的變化，財務(wù)組織能夠?qū)崿F(xiàn)從核算向管理轉(zhuǎn)變、從管理向咨詢決策轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。中國的財務(wù)團隊體系在規(guī)則上已經(jīng)開始接近全球財務(wù)的趨勢了，在思路和體系方面也在慢慢追趕。在未來幾年里，財務(wù)仍然是學(xué)習(xí)、提升和轉(zhuǎn)換的過程。關(guān)于新常態(tài)的話題，我認(rèn)為，當(dāng)需要重新走出一條適應(yīng)新時代的經(jīng)濟發(fā)展道路的時候，財務(wù)部門一定要應(yīng)時應(yīng)需，多揣摩、多思考、多想辦法。

朱保成：目前財務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)該更積極、主動地配合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。此外，從過去的財務(wù)管理、會計核算及監(jiān)督等職能向分析和決策的角色進行轉(zhuǎn)變，也是財務(wù)隊伍非常重要的素質(zhì)提升。在未來，財務(wù)應(yīng)該不斷迎合、吸取營養(yǎng)，乃至更新、創(chuàng)新自己的發(fā)展思路，才能更好的迎合現(xiàn)在的大時代。在新常態(tài)下怎么在做好存量轉(zhuǎn)型的同時又做好增量的拓展？目前的時代給我們帶來了很多挑戰(zhàn)和機遇，無論如何，我們要做到與時俱進，主動擁抱時代的變革，才能持續(xù)不斷地發(fā)展。

第8篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

【關(guān)鍵詞】云計算；財務(wù)云；企業(yè)集團；財務(wù)管理信息化

由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、人員多、成本高、溝通不暢且流程操作多樣化等問題，我們稱之為“大企業(yè)病”。內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制……

隨著集團管控重點從財務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的全面轉(zhuǎn)變，財務(wù)職能發(fā)生了一系列的變化，集團財務(wù)管理模式也經(jīng)歷了從會計電算化、集中管理到財務(wù)共享服務(wù)中心的三個階段。然而，受到信息化手段的制約，共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等一系列問題，阻礙了財務(wù)共享中心的發(fā)展。財務(wù)云的出現(xiàn)有效地解決了這些瓶頸，推動了財務(wù)共享中心的升級，幫助企業(yè)實現(xiàn)靈活接入，提高業(yè)務(wù)動態(tài)性、敏捷性及可靠性，降低總體擁有成本（TCO），真正實現(xiàn)了財務(wù)共享中心“共享、服務(wù)、隨需而變”的優(yōu)勢。在云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，以云計算為支撐的財務(wù)云時代正席卷而來。

一、云計算推動了財務(wù)共享中心的升級――“財務(wù)云”

財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)運作模式的全方位改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務(wù)融合”，以財務(wù)共享服務(wù)平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的分層，提升財務(wù)對戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)支持的價值，消除財務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界。

在人員配置方面，由單一的財務(wù)會計衍生為三類人員：第一類為戰(zhàn)略財務(wù)人員，他們給公司高層提供預(yù)算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等一系列的決策支持；第二類為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，他們參與業(yè)務(wù)政策制定，輔助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)決策，讓財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)；第三類為共享財務(wù)人員，他們從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性工作，以解決原有的重復(fù)投入和低效率的弊端。

戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，財務(wù)核算集中化，三者有機組合，使得財務(wù)管理趨于精細(xì)，財務(wù)效能被放大，形成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略鐵三角，從而實現(xiàn)了財務(wù)的集中和高效管理。

基于云計算下的集團財務(wù)共享服務(wù)中心，打破了財務(wù)組織界限，實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)在同一平臺、不同業(yè)務(wù)類型的專業(yè)化分工處理，逐漸升級成為了“財務(wù)云”。通過任務(wù)池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作等平臺，為客戶、供應(yīng)商、員工、伙伴提供各種自助服務(wù)。集成影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)電子流與實物流的完美結(jié)合。幫助集團企業(yè)提高財務(wù)管理水平及效率，降低運營成本，構(gòu)建核心競爭力。

二、財務(wù)云對于企業(yè)集團財務(wù)管理的應(yīng)用價值

1.推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

財務(wù)云將企業(yè)各個單位的后臺功能集中在一起，使得企業(yè)各領(lǐng)域的專家在一起共事，直接交流。通過舉辦各種有針對性的培訓(xùn)，使財務(wù)云中心員工技能水平不斷提高；原有機構(gòu)中的部分人員向高價值的管理活動轉(zhuǎn)型。

2.加強集團管控

云服務(wù)的意義不僅是單純的成本節(jié)約，云服務(wù)使各業(yè)務(wù)單元更專注于核心業(yè)務(wù)，且提供了一個標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，避免地區(qū)和業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的偏差和內(nèi)部管理的“黑洞”現(xiàn)象，使更多的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下得以比較。

3.提高效率和服務(wù)質(zhì)量，有效保證業(yè)務(wù)發(fā)展

通過集約化把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，工作效率和質(zhì)量將進一步提高，它把傳統(tǒng)的會計記賬變成了“會計工廠”的運營，聚焦于服務(wù)。各業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺業(yè)務(wù)）交由財務(wù)云中心來運作，而云服務(wù)中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在核心業(yè)務(wù)和顧客上。

4.降低成本，有利并購和擴張，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進程

業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少；業(yè)務(wù)量增加而人員不增加。只考慮核心業(yè)務(wù)的整合或擴張，而后臺服務(wù)的提供并不需要再增加新的機構(gòu)和費用。財務(wù)云服務(wù)中心為企業(yè)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供平臺。

我國財務(wù)信息化的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一，會計電算化，主要是企業(yè)會計核算過程中的信息化，目前來看已經(jīng)非常普及；第二，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化階段，主要是企業(yè)業(yè)務(wù)過程各環(huán)節(jié)的信息化；第三，財務(wù)管理信息化，隨著企業(yè)需求的增多主要涉及到預(yù)算、分析、監(jiān)控、決策分析支持系統(tǒng)。隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的不斷成熟，傳統(tǒng)的財務(wù)信息化提出了很大的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)人員、管理人員、財務(wù)人員助新技術(shù)的應(yīng)用，必然能夠給企業(yè)帶來新的效益提升。

參考文獻：

[1]浦潔.基于云計算技術(shù)的企業(yè)應(yīng)用[J].中國管理信息化，2012（21）.

[2]陳瑋.云計算技術(shù)實施企業(yè)信息化建設(shè)的策略分析[J].科技與企業(yè)，2014（06）

第9篇：財務(wù)共享平臺的價值范文

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場化整合

海爾集團1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對非核心的財務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進一步擴大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進本部、海外推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結(jié)算與財務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進本部，將原來隸屬于集團內(nèi)部各單位的分散的財務(wù)人員、資金、財務(wù)信息平臺等資源進行優(yōu)化整合，由資金流推進本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務(wù)部門之間相互割裂的問題，實現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進行擔(dān)保等問題。資金流推進本部成為海爾進入國際化戰(zhàn)略實施階段的財務(wù)集成芯片。資金流推進本部按照會計委派制的思路將財務(wù)人員委派到集團內(nèi)部各單位提供理財服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財務(wù)服務(wù)合同，形成內(nèi)部市場鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財服務(wù)并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn)，由資金流推進本部統(tǒng)一考核，實現(xiàn)了財務(wù)既相對獨立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢在各業(yè)務(wù)單元推行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項指標(biāo)細(xì)化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號，并引入國際標(biāo)桿作為編制依據(jù)，保證各項預(yù)算目標(biāo)的國際競爭力；對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，將結(jié)果和國際先進水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉(zhuǎn)化為改進的決策和行動，進一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優(yōu)勢。這種準(zhǔn)“共享財務(wù)”運作，讓財務(wù)管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場服務(wù)關(guān)系。各個推進本部成熟后同樣可以成為獨立經(jīng)營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。

其實SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進實質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2．依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；3．內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強調(diào)的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務(wù)商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。

根據(jù)運行的現(xiàn)實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對象劃分為只對集團內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC和同時面向內(nèi)外市場的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報表分析、理財規(guī)劃等)SSC；依據(jù)組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機構(gòu)分設(shè)在不同地點，網(wǎng)上進行工作溝通)和混合型SSC(主要機構(gòu)集中，其余機構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連)；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導(dǎo)向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國外，把財務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財務(wù)，都模糊了組織邊界，都強調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認(rèn)，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。

公司的組織運行包括很多后臺支持業(yè)務(wù)，財務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產(chǎn)生動因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(wù)(見表1)。而我國企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC。

相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應(yīng)財務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財務(wù)作為后臺職能，希望對其通過整合可以達到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進本部對集團國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。

其次，樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時代的到來。國際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團將其60％的股份對外售出使之步入社會化經(jīng)營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們在嘗試中總結(jié)了一些SSC中國化的經(jīng)驗，享受到初步的成果，進一步激起共享服務(wù)理論探討與實際運用的熱潮。

財務(wù)外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費用)，降低經(jīng)營風(fēng)險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財務(wù)計劃、定價策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風(fēng)險。以下風(fēng)險將限制財務(wù)部門的外包：1．運行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2．外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難――財務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內(nèi)部流程。3．極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4．商業(yè)機密外泄――即使是被認(rèn)為相對安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴(yán)重。

這些風(fēng)險最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務(wù)職能在內(nèi)部進行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務(wù)，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營、為原來的成本中心設(shè)計利益機制并逐步使之?dāng)U大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務(wù)人員的積極性，刺激財務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動。2．銜接核心業(yè)務(wù)，促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢，作為內(nèi)部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險共擔(dān)；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、行動目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進本部進行的全面預(yù)算細(xì)化。3．保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進程――本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險低于BPO；而且通過SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國企業(yè)集團財務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術(shù)的支持。我國企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運行經(jīng)驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益。“只要一個公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素

國外調(diào)查表明，多數(shù)組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風(fēng)險包括：最初的自我評估，共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級變?yōu)榻灰谆锇楱D―對這種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風(fēng)險，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關(guān)鍵因素。

(一)SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)

SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴展到資金管理、財務(wù)分析、改進建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團內(nèi)部共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實力支持到盈虧平衡，集團內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

至于可拿出來共享的財務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實際分階段選擇?，F(xiàn)在主要的模型都將財務(wù)清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護，財務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進行有效控制和風(fēng)險管理、為供應(yīng)商及客戶等價值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點都可以劃入“財務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風(fēng)險，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制

共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險不太可能完全避免，但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點)。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力)，至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分?jǐn)偟姆绞?，之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實現(xiàn)。

第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達下去，由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。