財務共享運營規(guī)劃精選(九篇)
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第1篇：財務共享運營規(guī)劃范文
基金項目：蘇州經(jīng)貿職業(yè)技術學院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年5月11日
一、構建財務共享服務中心的意義
隨著經(jīng)濟增長方式的轉變和經(jīng)濟結構的調整，大型企業(yè)集團通過并購、重組和新建，集團化發(fā)展做大做強的趨勢愈發(fā)明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業(yè)的管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務組織和財務核算制度，而這種分散式的財務核算及管理模式獨立性強，從全集團層面來看，財務管理效率低下，而且使得成本比較高，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，制約了企業(yè)集團發(fā)展。要解決以上的問題，企業(yè)可以通過把總、分（子）公司財務組織集中到一個財務中心來，進行統(tǒng)一標準化流程處理業(yè)務。這樣能加強集團管理監(jiān)控，也能降低運營成本或創(chuàng)造價值。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）管理模式為解決這一問題應運而生。財務共享服務中心是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。
二、財務共享服務中心模式
北京國家會計學院張慶龍教授認為，從國際上的共享服務經(jīng)驗分析來看，共享服務主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經(jīng)營模式?；灸Ｊ绞且越档统杀竞土鞒桃?guī)范化、標準化為目標，通過合并和整合日常的事務處理工作、交易活動和行政管理工作，優(yōu)化組織結構，規(guī)范流程?；灸Ｊ揭彩亲罨镜囊环N共享服務模式。市場模式的特點是分離企業(yè)職能內部的基本運作與決策權，使管理職能與服務職能相互分離。高級市場模式是除了內部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務，收取利益。獨立經(jīng)營模式作為一個獨立的經(jīng)營實體，它向企業(yè)內部客戶提品和服務，而且同時還服務于外部客戶，提升本公司收益。
三、晨朗集團基本概況
晨朗集團創(chuàng)立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團迅速發(fā)展，目前集團下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團所屬的子（分）公司采用分散式的財務組織和財務核算制度，財務管理效率低下，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰(zhàn)，內耗相當嚴重，制約了集團發(fā)展。
四、晨朗集團構建財務共享服務中心體系要點
晨朗集團經(jīng)過前期的必要性以及可行性分析，并向專業(yè)的管理咨詢公司進行咨詢論證，決定實施財務共享服務中心。晨朗集團采用財務共享服務中心的目的主要是解決內部機構日常管理與職責扯皮，優(yōu)化流程規(guī)范標準，提高集團財務信息透明度和控制力，降低運營成本。
（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務共享服務中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務共享服務中心。這個怎樣選擇至關重要，是財務共享服務中心的戰(zhàn)略選擇，決定財務共享服務中心的方向。晨朗集團根據(jù)自身實際狀況，實施財務共享服務中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業(yè)目前普遍采用的一種模式。
（二）調整組織架構設置及崗位職責。晨朗集團成立財務共享服務中心項目組，并相應的調整和優(yōu)化集團內部組織（含子分公司）架構。集團高層領導作為項目組領導層成員，項目組核心成員采用內部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。集團總部財務總監(jiān)負責整個項目實施和運營，為第一責任人。集團總部運營總監(jiān)（分管集團運營和IT建設）為第二責任人。
（三）建設統(tǒng)一的信息化平臺。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持，建設統(tǒng)一信息化平臺是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團經(jīng)過多方面的調研論證，決定采取金蝶集團的財務共享軟件，配套金蝶集團財務共享實施與咨詢。信息化架構部署采用云計算方式。財務共享云中心在集團總部，會計核算業(yè)務在集團內部（含分子公司）可以訪問，其他業(yè)務云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設模塊有集團財務模塊（含總賬、報表、合并報表、應收應付、固定資產(chǎn)等）、集團預算與報銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財務共享服務中心信息化模塊與原有的集團業(yè)務管理系統(tǒng)進行對接和整合，打造系統(tǒng)信息化平臺的統(tǒng)一，消除信息孤島。
（四）總體規(guī)劃，分步實施?？傮w規(guī)劃分步實施是根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設的發(fā)展目標和方向。晨朗集團根據(jù)自己企業(yè)實際情況進行構建財務共享服務總體藍圖規(guī)劃。為確保財務共享服務中心順利進行，晨朗集團通過試點建設循序漸進有策略地推進。晨朗集團首先實施財務共享服務的集團財務模塊，由原先的財務系統(tǒng)和現(xiàn)有集團財務系統(tǒng)并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團開始著手實施集團預算與報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團總部和華東區(qū)分公司進行試點建設，實施和運行3個月，再逐步向整個集團子（分）公司進行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團總部開始實施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統(tǒng)在集團總部開始測試。綜合管理門戶系統(tǒng)再向整個集團內部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務共享服務中心?？傮w規(guī)劃分步實施財務共享服務中心時，晨朗集團組織架構設置及崗位職責也相應進行調整。
（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構建財務共享服務中心體系整個過程。在運營財務共享中心管理中，晨朗集團采用統(tǒng)一標準體系、人員績效管理、內控風險管理和知識管理等管理方法。統(tǒng)一標準體系有利于規(guī)范流程提升效率，比如集團統(tǒng)一的會計科目體系、基礎資料編碼、報表系統(tǒng)和其他可以標準化的流程。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業(yè)務部門的機構，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團為財務共享服務中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風險。財務共享服務中心是創(chuàng)新的管理模式，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風險，需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團有良好的內部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉嫁這些潛在風險還有未能被控制的潛在風險。財務共享服務中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。晨朗集團建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應的職業(yè)技能考試和競賽。
五、結論及展望
雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展，財務共享服務中心仍然是創(chuàng)新的管理模式，對于受傳統(tǒng)財務思維影響的企業(yè)來講，意味著財務管理方式的巨大轉型，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并未達到之前的期望，在運作過程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉型前的模式。
晨朗集團經(jīng)過兩年多的實施和運營，財務共享服務中心管理模式發(fā)揮了獨特的作用和優(yōu)勢，釋放了大部分財務人員，不僅節(jié)約了人力成本，也加強了財務監(jiān)管，提升了集團的財務工作效率。晨朗集團根據(jù)自己企業(yè)特征，采用介于財務共享服務中心基本模式和市場模式之間的模式、調整組織架構設置及崗位職責、建設統(tǒng)一信息化平臺、總體規(guī)劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務共享服務中心管理體系，有效地貫徹和落實集團戰(zhàn)略。晨朗集團構建財務共享中心的方式并非適合所有的企業(yè)，但值得諸多集團企業(yè)借鑒學習。集團企業(yè)應當結合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優(yōu)化財務共享服務中心這種新型的財務管理模式。
經(jīng)濟全球化的發(fā)展、企業(yè)集團逐漸實現(xiàn)規(guī)模化趨勢和信息技術的廣泛普及，財務共享服務中心能有效解決集團企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來的問題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營情況，加上成本因素，共享服務未來的一個發(fā)展趨勢是共享服務模式和外包模式的并存。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。未來將會有更多的集團企業(yè)，選擇構建財務共享服務中心，并由單純的成本中心轉化為真正的利潤中心，以此來進一步提升其核心競爭力。
主要參考文獻：
[1]張慶龍，董皓.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（二）――財務共享服務模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.
第2篇：財務共享運營規(guī)劃范文
關鍵詞：公司集團；財務共享中心；集團財務
共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心搭建，形成集團財務共享管控新模式。
一、集團財務共享中心建設思路
財務共享中心建設，不應局限于共享服務，而應建立以財務核算為核心職能的財務共享服務中心，以管理會計職能為核心的財務管理服務中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務負責人的“四輪驅動”的財務體系。
通過財務共享服務中心、管理服務中心、融資管理中心和基層財務負責人四維體系的建設，實現(xiàn)財務會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應以及財務人員職業(yè)生涯的拓展。
二、集團財務共享中心建設內容
集團財務共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心（基層財務負責人）搭建，形成集團財務共享管控新模式。
（一）財務系統(tǒng)組織架構。在集團層面成立財務共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心。共享服務中心可按集團業(yè)務進行專業(yè)化分工，成立服務組， 各服務組按照核算職能，分別下設收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務中心各業(yè)務組直接與財務管理中心、本地財務服務中心對接。
在財務共享模式下，集團與子公司財務架構仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務專業(yè)化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務人員，在集團財務管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導下，實現(xiàn)單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理，財務人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，使財務部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。
（二）財務共享服務中心。集團財務共享服務中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質、運營管理等方面創(chuàng)新管理。
1、業(yè)務流程標準化管理。通過財務共享服務中心把會計核算人員獨立出來后，要應對多業(yè)務多業(yè)態(tài)的復雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務流程標準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內不同公司之間同類型同業(yè)務進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風險，做到整體業(yè)務處理流程設計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務流程標準化管理將涵蓋總賬、應收應付、費用報銷、報表、預算管控、資金支付管理等方面。
2、組織與人員設計。首先，財務共享服務中心的建設是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務共享服務務中心建設實施后，需要一批懂業(yè)務、會管理的人員對財務共享服務中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務共享中心建設的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務權威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務成為可能。
財務共享服務中心人員管理至關重要，應打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設定財務共享服務中心的崗位等級，建設職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調動財務人員的學習能力和人才發(fā)展。
3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設是共享服務實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務管理平臺，將財務數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務管理平臺應依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務相關的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應收應付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務共享服務務核心平臺，并建立與全面預算管理、業(yè)務系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、內控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務共享服務支撐經(jīng)營決策的能力。
4、運營管理。財務共享中心運營管理包括知識管理和運營質量管理。應建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產(chǎn)管理。同時，共享中心績效管理應建立一套符合自身發(fā)展階段、適應行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。
（三）財務管理共享中心。財務管理共享中心應分步推進：先在共享服務中心的基礎上，實現(xiàn)財務會計向管理會計的轉變，服務企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。
1、基層單位財務職能升級階段。實施財務共享服務中心建設的過程中，各單位原有財務人員中有一部分分流到共享服務中心，同時保留部分財務人員和財務負責人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務人員不需要再從事會計核算等基礎性工作，主要從事財務管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理、財務人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，使財務部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。
2、板塊化財務管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務中心后保留的財務人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理，為板塊內企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。
3、財務管理服務中心的形成。各板塊財務部運作形成后，下一步成立集團財務管理服務中心，將各板塊財務部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務中心，并下設各板塊管理會計服務中心。
財務管理服務中心的建立有利于提升財務部門的服務水平，有利于財務工作轉型升級，更好的服務企業(yè)的經(jīng)營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務人員只能從事財務專業(yè)工作的困局，拓展財務人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務管理服務中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務人員。
（四）融資服務中心。融資管理中心的建設宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預算報告制度（月度），完善內部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。
融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結構和融資方式，根據(jù)資金滾動預算微調融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。
融資中心建成后，對集團內部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預算報告制度，計劃內融資需求按照評級標準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務負責人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風險頻發(fā)的問題。
（五）基層單位財務負責人。在管理服務中心完全建成后，基層單位的財務負責人將完全向管理職能轉變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，其參與經(jīng)營的相關依據(jù)來之于管理服務中心的相關分析以及財務負責人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解?；鶎迂攧肇撠熑藢⒊蔀樨攧障到y(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領導班子的一員。基層財務負責人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務方面，實現(xiàn)“走出去”。
財務共享服務中心是共享中心及“四輪驅動”財務體系建設的基礎。集團財務體制機制轉型應先立足于共享服務中心建設，再逐步推進。
參考文獻：
[1] 周秀華.企業(yè)集團財務管控體系創(chuàng)新探索[J].財會通訊.2016（17）
[2] 盛蕾.基于風險傳導機理的企業(yè)集團財務風險管控研究[J].商業(yè)會計.2016（13）
[3] 徐光.企業(yè)集團財務一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟.2014（34）
第3篇：財務共享運營規(guī)劃范文
[關鍵詞]管理模式；財務共享服務中心；選址決策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.107
近年來，發(fā)達國家財務共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，我國的財務共享服務中心正處在初期的起步階段。目前我國這方面的相關研究還很少，企業(yè)應該根據(jù)自身的特點從以下幾個因素來考慮財務共享中心的選址問題。
1 財務共享服務中心選址時需要考慮的相關因素
1.1 投入成本因素
一是人力方面的支出。依賴人力來提供服務產(chǎn)品是財務共享服務中心的主要特點，其成本組成中較為重要的因素是人力成本。評價該國家或地區(qū)的雇用人員的薪資報酬水平情況。二是在財務共享服務中心選址的時候需要考慮的，并需要收集相關資料進行比較，以便在這方面的成本占據(jù)優(yōu)勢。三是會直接影響到建設財務共享服務中心的成本還有當?shù)卣畬ω攧展蚕矸掌髽I(yè)是否采取了扶持性的措施等。四是新雇用人員的搬遷安家費、相關財務共享知識培訓費用等也將會影響到財務共享服務中心的成本。五是財務共享服務中心的辦公場所購買成本或租金支出。一個國家或地區(qū)的房地產(chǎn)價格或者房租高低將影響到財務共享服務中心的選址。一旦過高的購買價格或者租金價格高得難以接受，決策者將會另辟蹊徑。
1.2 技術因素
由于財務共享服務中心需要依賴先進的技術支撐。因此，擁有雄厚技術基礎的云基地和暢通的主干網(wǎng)絡的國家或地區(qū)是企業(yè)選址時考慮的非常緊要的因素。同時企業(yè)的財務通常涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)機密等信息，其安全是企業(yè)考慮建設財務共享服務中心的重要方面。所以這些風險因素應優(yōu)先考慮，要在選址決策之前，就進行提早規(guī)劃好，以免會使企業(yè)遭受損失。
1.3 環(huán)境因素
首先需要考慮的是該國家或地區(qū)的政治環(huán)境如何，政治穩(wěn)定是一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展的基本保障。如果不能確保該國或地區(qū)的政治穩(wěn)定，將給財務共享中心的工作帶來不利因素，可能會使該地的業(yè)務無法正常進行，甚至所有投入化為虛有。其次是文化環(huán)境。如果選址的國家或者地區(qū)，和母公司位于的國家有非常大的文化沖突，將會對財務共享服務的運行產(chǎn)生不利影響，從而影響到財務共享服務中心的穩(wěn)定性。當文化沖突不斷繼續(xù)上升，將會出現(xiàn)很多問題，例如人員流失和人員管理成本上升等問題。所以，一般選址時，文化風格與母公司相近或者該國家或地區(qū)的文化相對溫和適合作為財務共享服務中心的選址。
1.4 稅收和法律制度
主要是指稅收制度會非直接的影響到財務共享服務中心的運作成本，在財務共享服務中心方面有一定的優(yōu)惠的稅收政策也是值得考慮的；一些國家或者地區(qū)對相關票據(jù)、數(shù)據(jù)安全的控制將影響財務共享服務中心的進行，這是基于國家監(jiān)管的安全，在這些國家或者地區(qū)實施的財務共享服務中心的供應鏈將受到制約，出現(xiàn)信息無法傳遞的問題；財務共享服務中心通常都是在大型跨國公司之間進行的，資金投入以及資金回流一定程度上都會受到所在國家或地區(qū)外匯管制的影響，影響程度大小也是不同的。
1.5 人力資源因素
首先是勞動力資源和技能水平。這將涉及是否在短時間內找到符合標準的員工。一般情況下，客戶對將服務于他們業(yè)務的人員的關注程度較高，而不是僅僅關注成本等因素。所以，提高勞動力的技能水平是獲取訂單、提升客戶滿意度的非常重要的因素。其次是語言方面的技能。在進行跨國服務時，需要服務于不同國家和語言地區(qū)的客戶。所以在選擇財務共享服務中心建設地址的時候，要重視到該地區(qū)的語言的融合程度。最后是由于財務共享服務中心主要是面對各類的客戶提供應付賬款、應收賬款、固定資產(chǎn)、總賬等財務服務，所以選址時該地區(qū)的人員素質是否可以很快地與多實體、多幣種環(huán)境對相關知識的需求相適應也是需要考慮的。
2 典型企業(yè)財務共享服務中心選址因素
下表為企業(yè)財務共享服務中心選址因素對比情況。
3 結 論
集團企業(yè)在進行財務共享服務中心選址時，應該重點考慮上述的幾點因素。隨著各國或地區(qū)相關鼓勵政策的不斷調整和市場需求的不斷變化，企業(yè)應該結合相關優(yōu)惠政策和自身優(yōu)勢，對共享中心的選址問題做出新的規(guī)劃，充分從上述幾方面進行考慮，慎重地選擇適合企業(yè)自身的財務共享服務中心地址，使得財務共享服務中心順利實施，為企業(yè)的財務管理和業(yè)務發(fā)展發(fā)揮重要作用。
企業(yè)財務共享服務中心選址因素對比情況表
因素代表公司選址所在地成本技術支持環(huán)境政策人力資源
中興通訊陜西西安人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市位于網(wǎng)絡骨干道，自身通信技術好政治環(huán)境穩(wěn)定，西安人民樸實善良，文化氛圍好，容易融入對國內外有影響的企業(yè)給予相關政策優(yōu)惠 西安交大等多所高校林立，資源較為豐富，西安翻譯學院解決語種問題
四川長虹四川綿陽人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市通信技術好政治環(huán)境穩(wěn)定，當?shù)匚幕h(huán)境溫和和當?shù)卣y行溝通暢達緊鄰成都 ，人才輻射，當?shù)卦盒M足需求，綿陽師范學院外國語學院解決外語需求
陽光保險北京通州郊區(qū)人力、房屋等成本低于市中心首都信息技術力量雄厚，云計算通信發(fā)達首都治安穩(wěn)定，文化氛圍濃厚，容易溝通交流位于首都，政府聯(lián)合辦公靈活高效，融資便利北京 各大高校云集，各類資源豐富 ，人才儲備豐富
馬士基四川成都人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市成都市軟件及服務外包產(chǎn)業(yè)等方面有一定的比較優(yōu)勢 ，中國第四大3G通信研發(fā)中心政治環(huán)境穩(wěn)定，當?shù)匚幕h(huán)境溫和，易于融合政府積極推進軟件及服務外包和產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略規(guī)劃研究四川大學等多所高校聚集，資源較為豐富，成都大學外國語學院等大學滿足外語需求
輝瑞制藥遼寧大連人力、土地房屋、運營成本，低于一線大連信息技術力量雄厚，有電子信息等優(yōu)勢主導產(chǎn)業(yè)集群政治環(huán)境穩(wěn)定，濱海城市，當?shù)匚幕h(huán)境溫和，易于融合以功能園區(qū)為依托，著力打造生物醫(yī)藥、新能源、旅游業(yè)等產(chǎn)業(yè)東北財經(jīng)大學等高校聚集，資源較為豐富，大連外國語學院等高校人才解決外語需求
施耐德上海和北京人力、土地房屋、運營成本高于其他城市電子信息技術力量雄厚，是全國最大的軟件產(chǎn)業(yè)基地之一，集成電路產(chǎn)業(yè)占據(jù)中國半壁江山政治環(huán)境穩(wěn)定，治安好，國際化大都市，文化環(huán)境多樣性，易于融合許多政策先行先試，取得了諸多成效，并被推廣應用或上升到法律規(guī)范上海財經(jīng)大學、復旦大學，同濟大學等高校密集，資源豐富。上海外國語大學和眾多高校的外語人才儲備豐富
參考文獻：
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第4篇：財務共享運營規(guī)劃范文
[關鍵詞] 財務共享中心；發(fā)展現(xiàn)狀；創(chuàng)新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019
[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02
1 建立財務共享中心的必要性和現(xiàn)實意義
1.1 企業(yè)經(jīng)營管理存在問題的客觀要求
企業(yè)規(guī)?；⒓瘓F化后往往會遇到經(jīng)營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業(yè)集團不得不進行財務轉型，而財務共享中心正是重要途徑之一。一是集團化后分支機構增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應配套的職能機構、管理人員必然會相應增多，其后果就是管理機構規(guī)模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團內各會計主體往往由于核算標準不盡相同而使得各主體之間財務數(shù)據(jù)的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數(shù)據(jù)較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監(jiān)督效率大打折扣。三是經(jīng)營管理靈活程度降低的客觀要求。集團化后各崗位員工往往是按照“標準”來被動化處理各自職責內的工作，其主動性難以有效發(fā)揮；集團管理職能復雜化后管理層要花費大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業(yè)的戰(zhàn)略職能，最終企業(yè)集團戰(zhàn)略愿景難以實現(xiàn)。
1.2 財務共享中心具有重要的現(xiàn)實意義
一是財務核算集中后實現(xiàn)財務處理標準化、流程化、規(guī)?；蟠筇岣吡颂幚硇?，并且實現(xiàn)了規(guī)模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務共享前和現(xiàn)在分別有200多和近400家門店，實施財務共享后和現(xiàn)在其財務人員分別為近500和430余人，實現(xiàn)了成本和效率雙豐收。二是業(yè)務流、員工流、信息流實現(xiàn)集中化，從而有利于優(yōu)化業(yè)務流程和實現(xiàn)流程再造，有利于專業(yè)人員的業(yè)務培訓和專業(yè)技能的提高，有利于財務數(shù)據(jù)及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監(jiān)督與管理、分析與決策。各分支機構的財務信息統(tǒng)一審核，從而保證相關預算和支出在過程中得到監(jiān)督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面財務共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中，為實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展而努力；另一方面當企業(yè)新的分支機構建立之時，財務共享中心能夠及時為其提供系統(tǒng)有效的職能服務。
2 我國財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀
十多年來，伴隨著企業(yè)電算化革新、信息技術高速發(fā)展，我國財務共享已經(jīng)從概念期進入了高速發(fā)展階段。本文基于我國轉型背景，查閱安永2015年對中國53家企業(yè)、19個行業(yè)的財務共享中心的調查數(shù)據(jù)以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀進行了歸納和分析。
2.1 總體發(fā)展情況
近五年來財務共享中心得到快速發(fā)展，近44%的企業(yè)集團是自行建立的。第一，從服務子、分公司數(shù)量來看，83%為30家以上提供服務，可見大型規(guī)模企業(yè)比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現(xiàn)價值來看，大部分企業(yè)是為了實現(xiàn)業(yè)務流程的規(guī)范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現(xiàn)規(guī)范管理、加強控制力、優(yōu)化流程的首要價值，進而實現(xiàn)落實財務政策、節(jié)約財務成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標準的流程、科學的系統(tǒng)以及清晰的責任的輔助。第四，從面臨的挑戰(zhàn)來看，如何建立有效、科學的信息系統(tǒng)是企業(yè)面臨的普遍挑戰(zhàn)，而人員招聘則挑戰(zhàn)最低。
2.2 中心布局與業(yè)務流程
首先，從選址來看，約有64%的財務共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現(xiàn)中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業(yè)還按照區(qū)域、流程或輔助設置多個中心，從而起到互為補充的作用。最后，從業(yè)務流程看，在納入流程的18項業(yè)務中，費用報銷、往來款項、總賬、資金結算和財務報告是應用最廣泛和最容易實現(xiàn)的業(yè)務流程。
2.3 員工構成與管理
首先，員工數(shù)量出現(xiàn)分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學歷本科學歷占到了75%，說明隨著高等教育的發(fā)展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓看，總部負責的占50%，中心自己負責或專設人事部門負責的占41%；同時，94%的財務共享中心未與高校建立招聘或其他合作關系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內輪崗和榮譽稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業(yè)務質量和客戶滿意程度等方面。
2.4 運營與績效管理
首先，評價財務共享中心與員工考核相呼應，主要圍繞業(yè)務效率、客戶滿意程度以及業(yè)務質量展開。其次，從績效考核看，66%企業(yè)每月進行考核，根據(jù)考核結果及時改進、自我修正，并且有30%建立了客戶服務部門，從而不斷優(yōu)化服務、提高質量。最后，大部分財務共享中心認為其是成本中心和服務部門，66%的共享中心由總部負責成本，同時61%的共享中心并未對外進行服務輸出，但正在向商業(yè)化方向轉變。
3 我國財務共享中心發(fā)展與創(chuàng)新展望
3.1 加快技術革新，順應時代變化
第一，依托大數(shù)據(jù)、云計算，提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)分析和應用能力。企業(yè)集團化后，其財務數(shù)據(jù)規(guī)模會愈加龐大、結構會變得愈加復雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數(shù)據(jù)時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但是企業(yè)應積極利用云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術以實現(xiàn)技術革新，進而實現(xiàn)自身價值的突破和數(shù)據(jù)處理分析及應用能力的提高。第二，變革財務共享中心信息系統(tǒng)，廣泛提高企業(yè)運營效率。財務共享中心應重點加強傳統(tǒng)費用控制系統(tǒng)向支付管理、作業(yè)共享、質量管理、績效管理的多維功能發(fā)展；著重有效保證影像系統(tǒng)實現(xiàn)會計檔案電子化以提高審批效率、強化風險管控、提高員工作業(yè)效率、降低實物管理風險；通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)資金管理交易的平臺化，進而實現(xiàn)資金劃撥自動化、相關憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風險。
3.2 加快思維變革，創(chuàng)新管理理念
伴隨財務共享和財務轉型的到來，傳統(tǒng)財務管理思維很難應對未來發(fā)展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現(xiàn)財務共享中心的轉型升級。第一，創(chuàng)新科學管理，改變固有的成本效率思維。不應過度追求提升效率和質量，應該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關懷、職業(yè)發(fā)展激勵與企業(yè)的價值目標、質量效率相互結合，從而能夠使員工迸發(fā)活力，實現(xiàn)企業(yè)績效的提高。第二，剛柔并濟，實現(xiàn)財務共享中心的靈活性。企業(yè)財務服務面臨的需求日漸多樣化，因此過度強調專業(yè)化分工、單一作業(yè)標準、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛柔并濟可以實現(xiàn)員工一人多能、質量控制由事后轉為事前和事中控制，提升企業(yè)應對不確定性挑戰(zhàn)的能力。
3.3 由成本中心向利潤中心發(fā)展
目前我國財務共享中心很少有采用內部和外部經(jīng)營相結合的方式進行運營的，這導致的現(xiàn)實問題就是其成本基本上是由集團總部承擔。因此如何使其成為企業(yè)集團的利潤創(chuàng)造中心也是財務共享中心未來發(fā)展的重要方向之一。首先，企業(yè)集團需要完善財務共享中心的運營機制，在積累運營經(jīng)驗的同時完善成本核算系統(tǒng)，完善財務服務計價、協(xié)議等流程，從而形成工作高效、同業(yè)低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業(yè)務能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業(yè)知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨立建立財務共享中心需要較高的投入，沒有達到一定規(guī)?；钠髽I(yè)如果勉強運營和維持將很可能面臨成本無法彌補甚至虧損的風險。因此，這對于業(yè)務成熟的企業(yè)集團財務共享中心而言是重要的盈利機會，通過進行財務服務共享可以實現(xiàn)雙贏的局面。
主要參考文獻
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第5篇：財務共享運營規(guī)劃范文
［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業(yè)； 集團管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企業(yè)集團化運作具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、業(yè)務經(jīng)營多元化等特點，必須充分摸清企業(yè)集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業(yè)跨國運營受國際環(huán)境以及投資區(qū)域的政治、法律、文化環(huán)境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展過程中的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業(yè)信息化規(guī)劃思路，為跨國集團企業(yè)信息化工作提供有益的參考。
1 集團企業(yè)國際化進程
企業(yè)從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業(yè)首先在本國形成規(guī)?；?、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業(yè)發(fā)展理論可知，集團企業(yè)國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務需要，為企業(yè)的國際化擴張?zhí)峁娪辛Φ闹С帧?/p>
1．1 集團化運作階段
根據(jù)集團企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及管控力度的區(qū)別，可將集團管控分為財務管控、戰(zhàn)略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據(jù)集團企業(yè)自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。
（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業(yè)根據(jù)自身情況開展信息化建設，如職能及業(yè)務信息化建設、基礎網(wǎng)絡建設、數(shù)據(jù)標準化等。
（2） 戰(zhàn)略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業(yè)務的信息化管理。
（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統(tǒng)一進行，下屬公司配合進行相應基礎網(wǎng)絡的建設以及相關信息化系統(tǒng)模塊的實施和應用。
1．2 進駐海外階段
企業(yè)完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。由于不同企業(yè)自身條件、所處行業(yè)及戰(zhàn)略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經(jīng)營、服務協(xié)議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。
投資模式要求企業(yè)在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業(yè)在外國設立子公司，并直接對所投資的企業(yè)進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業(yè)建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業(yè)在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區(qū)位、投資環(huán)境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據(jù)各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續(xù)項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨國經(jīng)營階段
當企業(yè)成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經(jīng)營。企業(yè)跨國經(jīng)營的思路是利用當?shù)氐氖袌?、資源和能力，實現(xiàn)經(jīng)營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現(xiàn)這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業(yè)各部分職能更好地協(xié)調工作。同時，不同跨國企業(yè)的經(jīng)營模式需要設計不同的信息化戰(zhàn)略給予支撐［7］。
（1） 多國模式。高度分權模式，經(jīng)營重點在于當?shù)厥袌龅目焖夙憫：Ｍ庾庸居歇毩⒌男畔⒒瘧?zhàn)略，企業(yè)總部對子公司制定財務標準加以監(jiān)督和控制。
（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)開發(fā)和應用；各子公司的經(jīng)營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統(tǒng)開發(fā)和運營成本。
（3） 跨國模式。折中模式，企業(yè)總部制定總體戰(zhàn)略，各子公司根據(jù)自身需求設計信息系統(tǒng)，并進行數(shù)據(jù)標準化以實現(xiàn)總部與各子公司之間的信息共享。
（4） 國際模式。部分分權模式，企業(yè)總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據(jù)總部建議制定戰(zhàn)略，總部統(tǒng)一協(xié)調以減少重復開發(fā)，鼓勵資源共享。
1．4 國際化管控階段
集團企業(yè)成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經(jīng)營管理。只有成功生存下來才能談發(fā)展，隨后才是在企業(yè)文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業(yè)需要充分估計海外運營和管理風險，并根據(jù)輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業(yè)海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規(guī)劃和設計［8］。
（1） 財務管控。根據(jù)海外市場財務要求和公司自身經(jīng)營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統(tǒng)，按需上報財務報表與報告。
（2） 人力資源管控。根據(jù)東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，維護人才信息數(shù)據(jù)庫。
（3） 經(jīng)營管控。充分考慮海外經(jīng)營環(huán)境，評估政治、法律等風險，建設經(jīng)濟法律系統(tǒng)及運營支撐系統(tǒng)。
（4） 文化管控。培養(yǎng)特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業(yè)文化宣傳及員工交流平臺。
（5） 品牌管控。塑造企業(yè)品牌，管控和保護自有品牌。建設企業(yè)品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統(tǒng)。
2 跨國集團企業(yè)信息化規(guī)劃思路
集團企業(yè)的信息化建設往往涉及集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業(yè)來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業(yè)需要針對企業(yè)實際需要考慮信息化規(guī)劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業(yè)務需求［10］。根據(jù)集團企業(yè)國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業(yè)自身情況的信息化規(guī)劃思路。
2．1 跨國集團企業(yè)信息化總體策略
跨國集團企業(yè)信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業(yè)特性，包括企業(yè)類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據(jù)當前中國企業(yè)國際化實際情況，可將集團企業(yè)海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟等外部環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據(jù)集團企業(yè)對海外子公司管控要求及企業(yè)自身發(fā)展需要，結合企業(yè)內外部環(huán)境變化在不同時期適時調整。
（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業(yè)，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動全面納入公司的統(tǒng)一管理框架中?？偛拷y(tǒng)籌海外子公司的信息系統(tǒng)開發(fā)和應用，并將其信息系統(tǒng)全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。
（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業(yè)，由于其先天技術優(yōu)勢，重點考慮與其進行系統(tǒng)集成。而戰(zhàn)略管控模式下的全資控股或參股企業(yè)，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統(tǒng)，基于雙方協(xié)商參與信息系統(tǒng)管理，并在重點關注的業(yè)務系統(tǒng)間進行有限的數(shù)據(jù)集成和應用集成，完成重要業(yè)務數(shù)據(jù)的采集和處理。
（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業(yè)或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當?shù)亻_展大規(guī)模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網(wǎng)絡遠程訪問集團總部內外網(wǎng)中的業(yè)務功能，如電子郵件、協(xié)同辦公、財務報銷等。
2．2 跨國信息化部署模式
跨國企業(yè)的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業(yè)務管理模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標等因素，穩(wěn)步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業(yè)作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模，地域分布特征趨于明顯，可規(guī)劃建設區(qū)域中心，實現(xiàn)區(qū)域集中部署統(tǒng)一運維。針對集團企業(yè)對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。將海外企業(yè)納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業(yè)的管控。將企業(yè)內網(wǎng)延伸至海外，海外企業(yè)大多數(shù)業(yè)務應用建設在內網(wǎng)上。該模式的主要缺點在于數(shù)據(jù)流量大導致跨國網(wǎng)絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現(xiàn)有系統(tǒng)進行改造，比較適宜文化認同感和企業(yè)認同感高且管控力度較大的海外企業(yè)。
（2） 本地部署模式。根據(jù)海外企業(yè)自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業(yè)培養(yǎng)運營能力和管理能力。完整的企業(yè)信息系統(tǒng)在本地建設，外網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以通過統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)同步上傳至集團總部。該模式優(yōu)勢在于靈活性好、成本低，為海外企業(yè)按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業(yè)核心數(shù)據(jù)安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業(yè)認同感低且管控力度較小的海外企業(yè)。
（3） 區(qū)域部署模式。隨著集團企業(yè)海外項目逐漸增加，當海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經(jīng)驗后，可以統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域中心，統(tǒng)一部署內、外網(wǎng)環(huán)境，為區(qū)域內駐外機構提供共享資源。區(qū)域內各企業(yè)由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區(qū)域式部署模式，各企業(yè)共享主機、存儲、網(wǎng)絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)勢降低區(qū)域內各企業(yè)的信息運行及維護成本。
3 結束語
跨國集團企業(yè)要想在瞬息萬變的海外市場環(huán)境中生存發(fā)展，離不開信息化建設對企業(yè)運營流程的優(yōu)化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業(yè)在集團化運作、進入海外市場、跨國經(jīng)營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標和運營策略進行合理規(guī)劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業(yè)運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業(yè)決勝海外。
主要參考文獻
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第6篇：財務共享運營規(guī)劃范文
關鍵詞：制造企業(yè) 財務共享 風險 防控
隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務類型不斷增多，導致企業(yè)分公司或子公司財務機構增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發(fā)展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。
一、建設財務共享服務中心所面臨的風險
（一）組織架構轉變的風險
1.組織架構內部沖突
實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務部門內部及各下屬公司的財務部門層級發(fā)生變化，財務內部職能平均化，下屬公司財務層級上調，從屬關系發(fā)生轉變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構設計時沒有充分考慮到部門內部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。
2.權職定位不準確
如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉型后與其他職能業(yè)務部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發(fā)生，引起內部矛盾，從而嚴重影響了企業(yè)團隊建設與工作效率。
3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理
財務共享服務中心想要發(fā)揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相吻合。由于地理上財務人員與業(yè)務部門距離較遠，不能與很多分支機構的業(yè)務部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。
（二）人事風險
人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。
（1）原有財務人員職能轉型，工作內容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風險感到擔憂。
（2）轉型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內容的認知度不夠，導致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。
（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔憂，最終也會造成人才的流失。
（4）財務共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。
（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設的風險
流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設中主要涉及的風險如下。
（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業(yè)務部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。
（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執(zhí)行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。
（3）系統(tǒng)平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。
二、相關風險的管控措施
（一）組織架構風險的管控
（1）組織架構的轉型，勢必會受到來自內部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現(xiàn)其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業(yè)組織架構間流暢地發(fā)揮出來。
（2）與企業(yè)組織架構更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務共享服務中心的制度執(zhí)行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內部各崗位的責任，同時還要細化企業(yè)其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發(fā)生。
（3）財務共享服務中心的最大特點是實現(xiàn)了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應該從這個特點出發(fā)并結合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構的財務職能，規(guī)范下屬機構財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。
（二）人事風險的管控
財務共享服務中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務機構整合、工作地點改變、對新的工作內容及環(huán)境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮?？梢圆捎孟到y(tǒng)培訓、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。
造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業(yè)應該結合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。
（三）流程及平臺建設
1.流程改革風險控制
財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹?shù)?、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。
首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數(shù)據(jù)采集標準等。
其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節(jié)點的風險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風險提高效率。
2.系統(tǒng)平臺建設風險控制
企業(yè)組建財務共享服務中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。
眾所周知，企業(yè)的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設的最佳時機。
除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設勢必會產(chǎn)生各種風險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內容與模式極其符合企業(yè)在財務共享模式下系統(tǒng)平臺建設的要求。所以企業(yè)應以此為突破口，結合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統(tǒng)的構建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。
三、結束語
隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。
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第7篇：財務共享運營規(guī)劃范文
關鍵詞：HRP 醫(yī)院管理 實踐運用
隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國在醫(yī)藥衛(wèi)生財政方面的補償模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的模式向嶄新的模式在進行改革。因此，需要醫(yī)院在強調公益性的同時，極大的調動醫(yī)務人員的積極性，從而提醫(yī)院的運行效率。在當前相對嚴峻的形勢下，要想醫(yī)院實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須從管理當中凸顯效益。HRP系統(tǒng)便應用而生，從加強醫(yī)院內部的人力資源、固定資產(chǎn)、醫(yī)材以及藥品庫存等方面，從而實現(xiàn)醫(yī)院內部的有效管理，實現(xiàn)效益的提升。
一、HRP系統(tǒng)概述
HRP系統(tǒng)，即為醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)，為現(xiàn)代醫(yī)院在引入ERP系統(tǒng)的思想和技術上，在現(xiàn)代醫(yī)院的管理理念、流程以及資源方面的基礎上，形成的一套高效統(tǒng)一、信息共享的系統(tǒng)化的醫(yī)院資源管理平臺，也可以促進為ERP系統(tǒng)在醫(yī)院方面的具體應用和探究。
HRP系統(tǒng)是由財務管理、資產(chǎn)管理、物流管理、成本核算、人力資源管理以及績效管理等這幾個模塊共同構成的，在這些模塊之間是屬于相互聯(lián)系的關系，在醫(yī)院內部形成了從上到下對業(yè)務流程進行指導的精細化的管理框架，從而實現(xiàn)了醫(yī)院人、財、物的一體化，同時，也加強了信息的對稱性和信息資源的共享功能，可以說是醫(yī)院在管理方面的一次重要變革。
在管理方面，數(shù)據(jù)是其中最重要的一部分，因此對數(shù)據(jù)進行精細化的處理可以為醫(yī)院在各方面的管理提供科學的數(shù)據(jù)依據(jù)，因此在進行大數(shù)據(jù)的管理方面，需要利用技術手段來進行充分分析，以此來實現(xiàn)對決策和管理的科學有效性。HRP在醫(yī)院的經(jīng)濟運行方面發(fā)揮著巨大的作用。需要在醫(yī)院之前的信息管理的基礎上進行醫(yī)院后臺運營管平臺的建設，為醫(yī)院打造集資金流、物流、業(yè)務流、信息流為一體的管理系統(tǒng)。
二、我國醫(yī)院在實踐HRP的現(xiàn)狀
近些年，在我國的一些三級甲等醫(yī)院已經(jīng)開始嘗試使用HRP系統(tǒng)。比如在我國的北京大學人民醫(yī)院就首先運用了此系統(tǒng)，其業(yè)務范圍涵蓋財務業(yè)務、固定資產(chǎn)業(yè)務、藥品采購、物資采購及庫存管理業(yè)務。與此同時在后續(xù)的發(fā)展過程當中，在原有系統(tǒng)的基礎上對其功能實現(xiàn)了擴展和優(yōu)化。比如山東臨沂人民醫(yī)院利用信息技術作為支撐醫(yī)院運營的重要手段，已經(jīng)整合了現(xiàn)有LIS、HIS、收費、人力資源、醫(yī)療設備全生命周期管理等資源，利用HRP系統(tǒng)實現(xiàn)醫(yī)院的精細化、一體化管理，幫助醫(yī)院最終完成了各信息系統(tǒng)交互的規(guī)范統(tǒng)一。
三、醫(yī)院HRP的目標
在醫(yī)院當中引入 HRP系統(tǒng)，依據(jù)醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃，整合醫(yī)院運營過程的各項數(shù)據(jù)，理順人、財、物管理部門之間的業(yè)務流程，實現(xiàn)以財務為核心，業(yè)務流程信息一體化，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
在全面預算管理體系方面，以醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策為依據(jù)，建立一套科學的預算管理體系，各醫(yī)院科室的預算提交、審批、執(zhí)行情況都在預算系統(tǒng)中反映，確保科室預算的及時性、準確性，真正確保醫(yī)院預算目標的實現(xiàn)。
在賬務管理平臺方面，可建立起以醫(yī)院基礎數(shù)據(jù)為出發(fā)點，實現(xiàn)物資與財務信息統(tǒng)一化，預算與控制的自動化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時查詢及數(shù)據(jù)的自動化提取，自動生成相關憑證，成本直接核算至科室成本中，減少財務人員的工作量，比如收費系統(tǒng)、材料采購系統(tǒng)、藥品系統(tǒng)等各方面的部門賬務進行對接。
在醫(yī)院物資管理平臺方面，可以對醫(yī)院的物資進行全過程的監(jiān)管，實現(xiàn)物資核準審批制度，從物資入庫開始，制定統(tǒng)一的物資的代碼、名稱，并將代碼、名稱用于整個HRP系統(tǒng)的全過程中。使分析數(shù)據(jù)統(tǒng)一、有效，將耗材庫存定于合理的控制范圍中，自動核算需入庫量，特別是對高值耗材的應用，實行全流程條碼管理，使高值耗材的入庫，出庫、消耗都有據(jù)可查，降低醫(yī)院的庫存成本及使用成本。
在資產(chǎn)管理平臺方面，可以對醫(yī)院的固定資產(chǎn)實行“一卡三帳”的管理模式，使科室能實時了解固定資產(chǎn)的狀態(tài)、金額、折舊等，特別是對大型醫(yī)療設備從購買申請、入庫、使用、維修、轉移、直到報廢的全生命周期的動態(tài)跟蹤管理，實現(xiàn)對固定資產(chǎn)的全面調配，在很大程度上提升了醫(yī)院的資源有效利用率。
在人力資源管理平臺方面，實現(xiàn)對全員信息的統(tǒng)一管理，對醫(yī)院各部門的人員的情況信息進行動態(tài)管理，特別是對醫(yī)務人員的合理調配，實現(xiàn)對每一個崗位職位的明確劃分，比如工作職能、流程、制度、考核指標，對個人、科室、醫(yī)院進行綜合績效評價考核等，從而建立起一套行之有效的考核制度，實現(xiàn)對人力資源的量化管理。
在整體運營分析平臺方面，改變以前獨立的局面，通過對醫(yī)院收入，支出、物資、成本、人員的一體化管理，將醫(yī)院分析需要的大量數(shù)據(jù)轉換成統(tǒng)一的醫(yī)院各系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對醫(yī)院財務運行數(shù)據(jù)、人員配備數(shù)據(jù)、資產(chǎn)使用數(shù)據(jù)、物資庫存數(shù)據(jù)及醫(yī)院運營各項指標進行實時分析，使領導得到實時、準確的決策數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析結果，幫助醫(yī)院領導進行決策分析。
四、HRP系統(tǒng)在醫(yī)院財務管理中的應用
HRP系統(tǒng)可以醫(yī)院的的財務管理方面實現(xiàn)資源的整合和信息的共享，從而加強對醫(yī)院的財務管理方面的建設。
（一）財務管理
改變以往財務人員數(shù)據(jù)按單據(jù)錄入的手工記帳方式，除外來單據(jù)、發(fā)放憑證需要手工輸入外，依據(jù)醫(yī)院科室間相互傳遞的單據(jù)，從系統(tǒng)中直接提取數(shù)據(jù)自動生成憑證，比如：收入、藥品、物資、材料、設備的出入庫，應收、應付帳款等，保證了數(shù)據(jù)準確性，提高了財務人員的工作效率，使財務人員從繁重的工作中解脫出來。可以實時掌握各科室相關數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)問題。根據(jù)不同階段醫(yī)院工作量變化，分期調整預算數(shù)據(jù)，真正把預算情況用于日常報銷、物流管理、資產(chǎn)管理中，實現(xiàn)預算的事前、事中、事后控制，也方便醫(yī)院各科室按預算安排科室運營工作。隨著HRP運營平臺的搭建，使財務人員把精力放在醫(yī)院運營數(shù)據(jù)管理上，真正把管理會計工作做到位，財務人員依靠HRP系統(tǒng)大量的數(shù)據(jù)收集、整理和分析能力，根據(jù)財務數(shù)據(jù)分析要求及領導的運營決策要求制做各種數(shù)據(jù)報表，保證了分析數(shù)據(jù)的及時傳遞，實現(xiàn)了信息資源的共享，滿足了醫(yī)院管理和運行決策不同方面的需求。
（二）資產(chǎn)的管理應用
在對醫(yī)院的財務管理當中，資產(chǎn)的管理是其中的一個重要的部分。醫(yī)院當中的資產(chǎn)數(shù)目是相對龐大的，并且其中的醫(yī)療設備的種類也比較繁雜。因此，在對醫(yī)院的資產(chǎn)進行管理時，HRP系統(tǒng)實現(xiàn)了資產(chǎn)預算、審批、購置、使用、處置等全過程跟蹤管理。財務部門可以通過系統(tǒng)實現(xiàn)對醫(yī)院的資產(chǎn)狀況實時管理，資產(chǎn)總帳與明細帳核對正確，資產(chǎn)折舊自動提取生成憑證，資產(chǎn)的損毀報廢和盤虧，能及時報帳，資產(chǎn)處置有據(jù)可查，從而實現(xiàn)醫(yī)院的資產(chǎn)財務入賬的全過程管理。
（三）成本的管理應用
在成本中，基礎數(shù)據(jù)的整理是最繁重的工作，需要根據(jù)醫(yī)院的每個科室的運行情況，來對醫(yī)院的整體成本和收益情況進行充分核實，在進行成本核算的時候，充分利用HRP系統(tǒng)整合基礎數(shù)據(jù)，對每個科室的診療過程進行了解，并且作為最基本的單元，逐步和醫(yī)院的其他項目核算進行相對應。對每一個成本核算的方法進行充分掌握。在進行數(shù)據(jù)的整理工作的時候，采取標準化的整理工作，統(tǒng)一數(shù)據(jù)之間的接口。根據(jù)醫(yī)院運營管理的要求來對成本數(shù)據(jù)進行核算，從而合理降低成本，提高了醫(yī)院經(jīng)營能力和管理水平。
（四）績效的管理
在醫(yī)院的員工當中，實行績效考核，可以有效地調動醫(yī)院員工的工作積極性?？冃Э己耸秦攧展芾懋斨械囊粋€重要方面。在對醫(yī)院內部人員進行績效考核的時候，需要以HRP系統(tǒng)整合原始數(shù)據(jù)，借助于預算、成本已整理的各種數(shù)據(jù)，將醫(yī)院對科室及人員績效的考核要求應用在績效的各個項目中，建立統(tǒng)一的項目設置，減少了工作量，實現(xiàn)了各項數(shù)據(jù)的有效分析使用，并自動提取科室及人員信息，保證了數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一性，方便科室提取數(shù)據(jù)，避免重復設置，保證了績效高效率的全面實行。為醫(yī)院決策提供了有利的支持。
五、結束語
綜上所述，醫(yī)院在運用HRP系統(tǒng)的過程當中，基于醫(yī)院管理全面精細化要求，對醫(yī)院內部的各個醫(yī)療環(huán)節(jié)的信息實現(xiàn)共享的模式，在很大程度上實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享和財務的控制。從整體的角度上來講，設置了運營管理數(shù)據(jù)整理及數(shù)據(jù)分析過程，加強了醫(yī)院運營當中在財務管理方面的應用，從而提升了醫(yī)院運營的效率、效益，最終降低醫(yī)院的運營成本，提升醫(yī)院業(yè)務能力和服務水平。
參考文獻：
[1]鄔凡，彭丹丹，閆華，劉帆，王杉.淺談HRP系統(tǒng)在公立醫(yī)院管理中的運用[J].中國數(shù)字醫(yī)學，2013，07：97-99
第8篇：財務共享運營規(guī)劃范文
關鍵詞：財務共享服務 海外業(yè)務 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考
二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內企業(yè)海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？
一、財務共享中心的產(chǎn)生與功能
（一）財務共享中心的產(chǎn)生
一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務財務中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內不同分子公司的財務會計、稅務、資金業(yè)務安排由一個或幾個共享服務中心通過網(wǎng)絡信息技術平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。
德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。
（二）財務共享模式的機理
財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶的服務質量?！痹谄髽I(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務部門。
實踐表明，財務共享業(yè)務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。
1.完善的信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。財務共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務報告。財務共享中心的信息網(wǎng)絡環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務風險范圍內。
2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結賬日期，以充分發(fā)揮財務共享中心的標準化運作優(yōu)勢。
3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。
4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規(guī)劃展望設計但沒有進行具體實施。
二、我國企業(yè)建立海外財務共享中心的經(jīng)驗
德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務共享中心經(jīng)驗。
1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。
2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務共享中心。依靠這七大區(qū)域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。
3.合理的組織架構和統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度是實現(xiàn)海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統(tǒng)財務組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應實現(xiàn)一定地理區(qū)域內的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規(guī)劃設計和具體實施。
4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務業(yè)務流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務共享領先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設到轉型的變革。
5.完善的網(wǎng)絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網(wǎng)絡信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡技術，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設計、實施流程標準化管理。
三、對我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心的思考
我國石油企業(yè)大部分在國內建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業(yè)服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿易公司?；谑涂碧介_發(fā)投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。
我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：
1.建立區(qū)域財務共享服務中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區(qū)域財務共享服務中心。
2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎?！盎A不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發(fā)揮共享功能。
3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業(yè)務操作和信息系統(tǒng)技術人員的及時維護。重復簡單的業(yè)務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。
4.循序漸進完善財務共享內容。我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內容，從簡單、統(tǒng)一、重復、量大、容易集約化處理的業(yè)務內容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務，分階段分步驟實現(xiàn)財務業(yè)務共享。
5.注意規(guī)避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設計海外財務共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應對與規(guī)避預案。
我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務單元提供規(guī)范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現(xiàn)海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內多很多的挑戰(zhàn)，如稅務風險、信息系統(tǒng)成本和財務人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應對。
參考文獻：
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第9篇：財務共享運營規(guī)劃范文
關鍵詞：財務 共享服務中心 建設
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業(yè)內部各子企業(yè)分散進行的、某些重復性的會計業(yè)務在共享服務中心內統(tǒng)一進行流程化、規(guī)范化地集中財務核算和報告，以達到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。
二、財務共享服務中心模式的主要優(yōu)勢
（1）財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。
（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業(yè)不同財務崗位分散處理的業(yè)務統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。
（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業(yè)間或企業(yè)內部各子企業(yè)兼并、重組、新設的工作任務越發(fā)繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。
三、財務共享服務中心模式存在的主要風險
（1）認識理念上存在誤區(qū)。財務共享服務中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務共享服務中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務數(shù)據(jù)標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業(yè)的運營成本。
（2）企業(yè)信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統(tǒng)和專門的運維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負擔。
（3）財務人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業(yè)務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。
（4）業(yè)務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務部門對業(yè)務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現(xiàn)業(yè)務部門不滿意的風險。
四、構建財務共享服務中心的建議
構建財務共享中心應遵循以下三個原則。
（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業(yè)集中化、精益化管理在財務方面的一個體現(xiàn)，是集團企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設計，使集團企業(yè)各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。
（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務財務驅動為基礎，加強業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務共享服務中心的業(yè)務流程和業(yè)務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。
（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業(yè)務的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業(yè)務培訓和指導，對外要能與業(yè)務部門進行溝通和協(xié)調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩(wěn)定，運轉高效。
參考文獻：
[1]李嘉.集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.
