供應鏈年度計劃精選(九篇)

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第1篇：供應鏈年度計劃范文

寧波市不僅是智慧城市的先行者，也是智慧物流的先行者。作為全國性物流節(jié)點城市，寧波擁有物流企業(yè)近5000家，2013年1～9月份，寧波港域完成貨物吞吐量3.70億噸，同比增長10.27%，完成年度計劃80.43%，完成外貿(mào)貨物吞吐量2.1億噸，同比增長13.76%。前8個月，寧波港貨物吞吐量完成3.29億噸，同比增長11.18%，吞吐量位居沿海港口第三，且領(lǐng)先第四名蘇州港2203萬噸。龐大的物流企業(yè)群體和得天獨厚的港口基礎(chǔ)為發(fā)展智慧物流提供了廣闊的舞臺。

作為寧波智慧城市建設(shè)的先行試點之一，寧波早在幾年前就啟動智慧物流項目，在全國率先提出并建設(shè)第四方物流市場，集物流電子商務和物流協(xié)同運營服務為一體。在寧波智慧物流展示中心，顯示屏上的中國地圖上面遍布了綠色的貨車，這些貨車每5秒變換一次行駛軌跡，用鼠標點擊每一輛貨車標識，就能出現(xiàn)各種信息，如貨車上裝的是什么，發(fā)車時間，當前貨車在道路上的運輸狀態(tài)如何，幫助貨主和客戶清楚地知道，從訂單到物流計劃再到運輸執(zhí)行各階段中人、車、物及庫存之間的關(guān)系。

云計算最大的價值是資源共享，寧波“智慧物流云平臺”提供的是信息的透明和共享?！拔覀兪紫认胍峁┑氖侨娴男畔⒔换ズ透兄?，我們希望所有業(yè)務信息以及其他關(guān)聯(lián)在貿(mào)易和業(yè)務活動中所產(chǎn)生的信息能夠在供應鏈上下游的企業(yè)之間即時傳遞，這樣能夠幫助企業(yè)管理者更有效地掌握目前的業(yè)務運作情況，以便于控制企業(yè)風險、降低成本?！睂幉ㄖ腔畚锪骺萍加邢薰炯夹g(shù)副總裁李樂樂說。

“智慧物流云平臺”設(shè)計跨越云計算、物聯(lián)網(wǎng)、優(yōu)化和智能分析以及移動技術(shù)，涉及物流運作管理服務、供應鏈可視化服務、關(guān)聯(lián)方門戶服務、供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡服務、智慧物流移動服務等多個領(lǐng)域。它將企業(yè)、物流及服務連成一體，幫助貨主企業(yè)提升供應鏈水平，通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，幫助成長中的第三方物流企業(yè)向?qū)I(yè)化方向發(fā)展；同時，通過對整個供應鏈的優(yōu)化，智慧的物流云還可以將物流行業(yè)的閑散資源匯聚起來，以大中型物流企業(yè)帶動中小物流企業(yè)的成長，促成物流行業(yè)整體水平的提高，形成行業(yè)的良性發(fā)展。對此，IBM全球副總裁兼北亞開發(fā)中心總經(jīng)理王陽表示，智慧物流也是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的契機。企業(yè)的物流資源過去只為本公司服務，如果這些企業(yè)能夠從企業(yè)物流變成物流企業(yè)，將資源放置在一個統(tǒng)一的平臺之上，使得整個城市的物流環(huán)節(jié)可以得到優(yōu)化，這將成為實現(xiàn)智慧物流或智慧城市中的一個非常具體的落腳點。

第2篇：供應鏈年度計劃范文

【關(guān)鍵詞】PMC；系統(tǒng)分析；設(shè)計

目前大部分企業(yè)生產(chǎn)和物料管理體制存在系統(tǒng)化不足的問題，表現(xiàn)在：生產(chǎn)和物料信息數(shù)儲存不完整、信息反饋遲鈍、生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以精確掌握、供應鏈和采購鏈接缺乏科學管理等問題。PMC生產(chǎn)與物料控制系統(tǒng)，對企業(yè)資源的科學化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現(xiàn)在信息管理技術(shù)掌控生產(chǎn)和物料管理的各個階段，優(yōu)化業(yè)務處理流程并體現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重點

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產(chǎn)與物料控制。顯而易見其系統(tǒng)由兩個重要部分組成：PC和MC。PC：生產(chǎn)管理控制，主要實現(xiàn)生成計劃制定、生產(chǎn)進度跟蹤與控制、生產(chǎn)信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對物料的計劃性配置、購買申請、用料分配、物料在生產(chǎn)過程中的應用控制等。

2.工作重點。PMC主要的工作在于對生產(chǎn)進度的跟蹤以及監(jiān)控。主要職能體現(xiàn)在：訂單的跟進與執(zhí)行、物料購置與到位執(zhí)行、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集與分析、生產(chǎn)指令的執(zhí)行、物料以及半成品質(zhì)量控制與跟蹤幾個方面。PMC的工作關(guān)鍵是協(xié)調(diào)生產(chǎn)各個部分之間職能分配，最生職責所在范圍的每個方面提供資源和技術(shù)上的支持，讓各相關(guān)方面在需要的時候得到相關(guān)的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

企業(yè)生產(chǎn)項目管理中如果PMC控制和協(xié)調(diào)能力差，容易導致以下問題的產(chǎn)生：

1.因原料供給不及時造成的生產(chǎn)停工。

2.生產(chǎn)周期上不穩(wěn)定。經(jīng)常性的停工待料導致交期可剩余時間變短，由于生產(chǎn)時間的限制帶來加班趕貨的問題時有發(fā)生，產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗與控制時間配置就會相應的變短，從而造成惡性循環(huán)。

3.造成工程物料或半成品的堆積。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)需要物料的統(tǒng)一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個生產(chǎn)鏈的癱瘓。

4.生產(chǎn)計劃表流于形式，計劃和實際生產(chǎn)上的偏差，導致公司生產(chǎn)計劃上的經(jīng)常性變更。

5.對銷售趨勢預測的不準確，造成生產(chǎn)的機動性變差，銷售訂單的執(zhí)行力變差，生產(chǎn)計劃則化為泡影。

6.交貨期的經(jīng)常性不準時直接影響公司的信譽，導致客戶群的流失。

三、生產(chǎn)計劃與物料控制目標與規(guī)程

1.PMC管理任務與目標。企業(yè)的生產(chǎn)與物料控制企業(yè)的總調(diào)度，PMC部分的工作質(zhì)量與效率直接影響這企業(yè)的正常運作。企業(yè)要建立并完善良好的生產(chǎn)與物控管理系統(tǒng)，應該做到以下幾個方面：

（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運行管理控制程序。

（2）預測銷售環(huán)境，并制定相應的短期、長期銷售計劃。

（3）對企業(yè)的生產(chǎn)能力做出詳細的分析，對其能承受的訂單量做出詳細的數(shù)據(jù)性估測以制定合理的訂單分配機制。

（4）在生產(chǎn)的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計劃。

（5）物料控制與生產(chǎn)計劃的制定相契合。

（6）做好生產(chǎn)部分與物料控制各個相關(guān)部分的工作協(xié)調(diào)有溝通。

2.生產(chǎn)計劃與物料控制規(guī)程。（1）目的：通過計劃和合理性生產(chǎn)與物料控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的單位時間產(chǎn)量，確保及時出貨，以提高企業(yè)的信譽度，為企業(yè)帶來更多的客戶群體。

（2）職責：技術(shù)部負責產(chǎn)品物料清單（BOM）的提供；營業(yè)部負責規(guī)劃詳細的出貨計劃；物料控制部根據(jù)BOM制定每個工單的材料明細與簽收記錄，并根據(jù)材料庫存情況反應給采購部門；制定嚴格的材料出入賬登記管理與材料損耗數(shù)據(jù)庫；采購部根據(jù)物料部分反饋的信息資料及采購材料，并將供應商的交貨信息反饋給物料部門；生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單出貨計劃合理的配置生產(chǎn)周期計劃。

（3）生產(chǎn)計劃控制。①年度計劃。銷售營業(yè)部根據(jù)市場調(diào)查對市場動向進行預測，并依此為基準制作基于以月為單位的銷售計劃，涵蓋的項目包詳細客戶、具體產(chǎn)品、訂單量、生產(chǎn)線配置、交貨時間、售后服務人員配置等方面。將年度銷售計劃的準確度控制在90%以上。生產(chǎn)管理部分根據(jù)年度計劃確定人員、機器、材料、生產(chǎn)場地的配置。企業(yè)將年度生產(chǎn)計劃作為努力的目標，依此來制定企業(yè)的年度員工招聘計劃、機器購置資金分配、生產(chǎn)進度上的跟進性調(diào)整等工作。

②月計劃。營業(yè)部每個月的20號左右，制定次月的出貨計劃，計劃的制定基于生產(chǎn)線的生產(chǎn)進度情況。生產(chǎn)部門應根據(jù)生產(chǎn)計劃做好與營業(yè)部的信息反饋與協(xié)調(diào)工作。此外，生生產(chǎn)部分必須保留5%左右的訂單生產(chǎn)空間，以防止應急情況的發(fā)生。物料控制部分根據(jù)生產(chǎn)所需材料明細表向采購部提交預購申請；采購部依申購單及生產(chǎn)計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生產(chǎn)計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協(xié)助采購做進料計劃。

②物控（物料）部與采購核實跟催及控制進料計劃。

③物料倉庫依生產(chǎn)計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。

參考文獻：

[1]傅和彥編著.現(xiàn)代物料管理[M].廈門大學出版社， 2005

第3篇：供應鏈年度計劃范文

關(guān)鍵詞：石油；物資管理；工程物資；采購

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、引言

石油企業(yè)的物資管理與普通的物資管理相比存在著較大的差異。石油行業(yè)生產(chǎn)區(qū)域分散，作業(yè)場所分布野外，鉆井作業(yè)流動性強，生產(chǎn)過程不均衡。并且石油生產(chǎn)是大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)，涉及到勘探開發(fā)、鉆井、采輸、機械、油建等眾多行業(yè)，專業(yè)復雜，所需物資種類繁多、數(shù)量大，特別是管材、鋼材、水泥等需求量巨大。石油行業(yè)的以上特點，決定了普通社會物資市場和社會物流網(wǎng)絡無法滿足石油工業(yè)的生產(chǎn)需要，石油行業(yè)一般都在企業(yè)集團內(nèi)專門建立起自己的物資企業(yè)，進行專一的物資管理。

二、T氣礦公司物資管理問題分析

1.工程物資需求的不確定性造成安全供應壓力增大

由于T氣礦公司的物資需求是多種因素相互綜合影響的，而且各種因素之間又相互影響，因此其需求具有很強的隨機性，導致對物資需求的預測相當復雜和困難，因此只有以大庫存來保供應。這個不確定性主要表現(xiàn)為幾個方面：

(1)地質(zhì)情況的不確定性，在做庫存用料計劃時，編制者往往習慣性地把困難假設(shè)得稍多一點，相關(guān)用料量會稍大一點點，從而導致T氣礦公司近年很多物資入庫量明顯高于當年使用量。

(2)地質(zhì)條件的不確定導致在進行工程設(shè)計時不可能完全掌握地下信息，從而造成不可預測地質(zhì)條件出現(xiàn)時調(diào)整工程設(shè)計、進行設(shè)計變更，進而影響的工程物資的型號、材質(zhì)的變化，導致庫存不斷積壓。

(3)由于某種不確定因素，使某一鉆井項目無法正常進行，從而改變了鉆井物料的需求計劃。如果通過重新訂制鉆井物料的采購計劃，這將浪費時間，并且不能及時對采購計劃進行有效的調(diào)整。

2.原材料價格和油品價格上漲

T氣礦公司氣田開發(fā)逐漸向高含硫氣田轉(zhuǎn)移，對材質(zhì)要求高的工程材料和設(shè)備(如抗硫油套管及采油氣井口裝置)的需求量逐年增大，由于材質(zhì)好的材料和設(shè)備的價格高，因此其存貨占用資金額也就相應增加。

3.申報購物計劃存在一定盲目性

一般習慣于按照年初制定的年度計劃進行物資采購，按照生產(chǎn)和市場的實際變化情況及時調(diào)整采購計劃不夠。部分生產(chǎn)單位的觀念還滯留在計劃經(jīng)濟的定式思維中，申報物資采購計劃時所留余地過大，其次是物資管理部門也還存在大庫存、保供應的舊觀念，對于生產(chǎn)單位申報的物資需求計劃的核實和調(diào)查研究不夠充分。

4.部門之間或部門與一線生產(chǎn)單位之間的溝通不夠

由于油氣田企業(yè)的特殊性，所需很多產(chǎn)品屬于特殊產(chǎn)品，存在多批次、小用量問題，部門之間或部門與一線生產(chǎn)單位之間的溝通不夠，必然導致實際生產(chǎn)需要與供應批量的不匹配，進而導致多購現(xiàn)象。

三、T氣礦公司工程物資管理分類

T氣礦公司所需采購的工程物資很多，涉及到石油專業(yè)管材、普通鋼材、鉆采配件等四個大類，近百種物資，這時若采用相同的方法來管理，就要考慮到極為復雜、困難的情形，從而使得采購管理的策略非常繁雜，也加大了供應環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證T氣礦公司工程項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，又要盡可能降低供應成本，就需要根據(jù)供應市場的風險程度和采購物品重要性對采購物品進行分類。

物資細分高度強調(diào)了對不同的物資需要建立不同的供應商關(guān)系戰(zhàn)略。雖然說供應鏈管理的要旨之一是通過建立鏈上各個成員之間的伙伴關(guān)系來實現(xiàn)整個供應鏈上物流、信息流、資金流的快速、準確地流動，從而降低鏈上各個成員的經(jīng)營成本，但是，當一個企業(yè)需要采購的物資種類很多、供應商的數(shù)目也很大時，實際上一個企業(yè)沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也沒必要。因此，在整個物資采購網(wǎng)絡中，首先應當參照物資細分方法將分公司的工程物資進行分類，然后對不同類型的物資采取不同的供應商關(guān)系管理模式，以節(jié)省管理成本并且獲得必要的物資。

根據(jù)供應市場的風險程度和采購物品重要性對T氣礦公司工程物資進行分類，分為四種類型，如圖2-1。

對于戰(zhàn)略型物資—高風險、高成本的物資。如：耐腐蝕合金油管、耐腐蝕合金套管，其采購資金占用額比重大于9%，供應風險高。

對于瓶頸型物資—低成本、高風險。如：鉆采配件及其維修配件中的一些物資，采購資金占用額比重不足1%，但是獲取這種物資有一定難度。

對于重要型物資—低風險、高成本，如：套管、油管、普通鋼材，采購額所占比重較大，資金比重大于60%，供應市場風險程度低。

對于一般型物資—低成本、低風險，如：專業(yè)設(shè)備中的分采工具、鋼絲橋塞、套管接箍、油管接箍等，采購資金所占比重小，大多是常規(guī)、標準化的商品或部件。

四、不同工程物資的采購策略

按物資的分類，對戰(zhàn)略物資、重要物資、一般物資和瓶頸物資應采取不同管理策略。其中戰(zhàn)略物品的采購策略是采購管理的重點。T氣礦公司不同物資的采購策略分類如表2-1所示。

第4篇：供應鏈年度計劃范文

應用計算機等高科技管理手段才能實現(xiàn)庫存管理整合化、集成化、準時化、同步化、信息化和建立計算機整合管理的信息溝通基礎(chǔ)，才能提高各個環(huán)節(jié)中對物資需求計劃科學、準確地預測，以降低庫存水平和庫存持有成本。 在生產(chǎn)型企業(yè)中并不是對所有的物資都實現(xiàn)“零存貨”控制，所以在選擇“零存貨”物資品種的時候，一定要進行全成本核算，才能加強對“零存貨”的量化考核。例如海信的零存貨管理是建立在整個企業(yè)數(shù)字化管理的基礎(chǔ)上的。它每年都要事先做好下一年的年度計劃，如年度的銷售額、產(chǎn)量、市場占有率、銷售網(wǎng)點等。5.1.2高新技術(shù)的物流設(shè)備。

要實現(xiàn)“零存貨”，僅靠“軟件”是不行的，還必須有與之匹配的“硬件”才行。目前國內(nèi)大部分生產(chǎn)型企業(yè)的物流設(shè)施設(shè)備現(xiàn)狀已經(jīng)阻礙了“零存貨”實現(xiàn)，提高物流設(shè)備高技術(shù)含量，加快物流設(shè)施設(shè)備的更新已是刻不容緩。

要使采購方做到“零存貨”，最大限度地降低物資的儲存成本，必須利用現(xiàn)代通信技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，把物資采購各環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，形成完整的電子商務系統(tǒng)。完善合理的系統(tǒng)運營，為物資供應各環(huán)節(jié)提供全面的信息服務，以使采購方在電子商務環(huán)境下，將庫存管理通過網(wǎng)絡與其供應商、客戶和本身有效地聯(lián)成一個整體，打破個人和廠商固有的邊界，以最快的速度將最廣闊的庫存信息集中起來供企業(yè)使用，這樣便可以使所有工作都在網(wǎng)上進行，有效加速物資和資金的流動，實現(xiàn)“零存貨”。

生產(chǎn)型企業(yè)所面對的市場包括物資資料采購市場和產(chǎn)品銷售市場，這兩個市場影響的因素是不一樣的。對于銷售市場，產(chǎn)品就是它所面對的終端，它是一個時時刻刻都在變化的，并且在不同的地區(qū)對不同的產(chǎn)品的需求量也是不同的，對于在不同時間也是變化的。要想做好“零存貨”對市場做好充分的研究也是必要的，使庫存量的預測與市場實際所需相一致。采購市場是生產(chǎn)成品所需原材料所面對的市場，在接收訂單后采購部門要及時地制定合理的采購方案，一方面追求采購總成本的最低，一方面滿足市場的需求。

物資消耗特點是選擇如何實施“零存貨”管理的重要依據(jù)。只有準確地掌握各類物資消耗的特點，才能在不影響物資使用的情況下，確定出合理的“零存貨”儲備方案。比如一些消耗規(guī)律性比較強的通用物資，可通過加強計劃管理，與供應商建立合作伙伴關(guān)系，采取隨用隨購的方式不設(shè)庫存，實施“零存貨”管理。需要做好對物資消耗規(guī)律的預測、分析，同時要采用高效率、科學的庫存管理系統(tǒng)。企業(yè)實施零存貨應以既不影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動，又不影響其物流成本和營業(yè)利潤為前提，從多方面考慮在什么時候、在哪方面可以實施、如何實施，從而達到成本最低的目的。我國企業(yè)已逐步認識到降低存貨對提高利潤水平，增強競爭能力的重要性，零存貨管理思想正被廣泛接受。

一個企業(yè)如果想要成功的實施零存貨的管理模式，必須要具備嚴格的物質(zhì)環(huán)境的支持，簡單的來說就是要有先進的生產(chǎn)方式，強大的配送體系等諸多方面的支持配合，即必須有可運行的物質(zhì)環(huán)境。細化到具體實施的條件，可以總結(jié)為生產(chǎn)方面擁有健全的采購、存儲及供應鏈物流管理，合理的銷售方式作為配合，并且能夠有效防范周遭因素突變可能造成的損失。

企業(yè)從多角度考慮，選擇最優(yōu)的供應商，而且統(tǒng)一從供應商訂貨還可以獲得最大批量優(yōu)惠，應與其建立長期、穩(wěn)定的供應關(guān)系，確保供應渠道的穩(wěn)定，實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)實際需要訂貨，最大限度降低存貨量，達到零存貨的目的。

第5篇：供應鏈年度計劃范文

【關(guān)鍵詞】采購業(yè)務 內(nèi)部控制 建議

一、購業(yè)加強采務內(nèi)部控制的重要性

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的壯大，采購業(yè)務作為企業(yè)日常運作的重要事項也受到越來越多的關(guān)注。目前我國由于采購環(huán)節(jié)出問題導致企業(yè)陷入危機的案子屢見不鮮。如：2012年4月15日，央視報道了某些企業(yè)用重金屬鉻超標的工業(yè)明膠冒充食用明膠生產(chǎn)藥用膠囊事件。膠囊廠采購工業(yè)明膠，制成藥用膠囊，再流入制藥廠，制成了各種膠囊藥品，并流入市場。由此可見，分析企業(yè)采購流程中存在的問題并進行解決是十分必要的。它也是企業(yè)減少生產(chǎn)成本提高利潤、資源利用率、維系企業(yè)健康運作的有效辦法。

二、企業(yè)采購的現(xiàn)存問題

（一） 采購計劃控制不嚴格，出現(xiàn)資料緊缺或者過剩的情況。

采購計劃，是屬于生產(chǎn)計劃中的一部分，也是企業(yè)年度計劃與目標的一部分。通常，銷售部門的計劃是企業(yè)年度營業(yè)計劃的起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之確定。而生產(chǎn)計劃則包括采購預算、直接人工預算及制造費用預算。由此可見，采購預算是采購部門為配合年度的銷售預測或生產(chǎn)數(shù)量，對所需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做出的詳細計劃，以利整個企業(yè)目標的達成。

企業(yè)的經(jīng)營始自購入物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再通過銷售獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的物料，即是采購計劃的重點所在。因此，采購計劃是為維持正常的產(chǎn)銷活動，在某一特定的期間內(nèi)，應在任何時購入何種物料以及訂購的數(shù)量是多少的估計作業(yè)。在企業(yè)實際運作中，往往會出現(xiàn)實際銷售量與銷售計劃不服的情況，這就導致計劃和實際脫離，企業(yè)不能及時調(diào)整采購計劃，就會出現(xiàn)物料儲存過多加壓資金或資料缺乏影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

（二）供應商選擇、評估、招標體制不完善。

大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)立了采購部門，主管采購業(yè)務并負責掌握供應商及供貨信息等資料。采購部門依據(jù)采購計劃進行詢價，從而確定采購計劃及候選供應商名單并提交給上級主管部門審批，申請付款。實質(zhì)上，上級主管部門、財務部門、質(zhì)量檢驗僅限于對已發(fā)生的采購業(yè)務進行質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格及價格等方面的一致性復核，而對采購前期工作如物料供應的市場調(diào)研、供應商的選擇、供貨談判及訂立合同等工作缺乏監(jiān)督。

（三）企業(yè)采購業(yè)務信息不對稱，導致采購業(yè)務缺乏監(jiān)督。

大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)負責采購計劃審批的上一級主管往往沒有掌握足夠的物料供求信息，只能在采購部門提供的資料上進行選擇。有的企業(yè)雖然要求對多家物料供應商的條件進行比較，但由于從市場上挑選供應商及提供相應采購信息的控制權(quán)由采購部門自身擁有，所以無法保證良好的自我監(jiān)督。由此造成物料采購監(jiān)督者與物料采購實施者之間的信息不對稱，很難保證物料采購人員公平、客觀地開展采購業(yè)務，從而致使材料成本失控。

三、采購業(yè)務內(nèi)部控制的優(yōu)化

針對以上制造企業(yè)采購業(yè)務內(nèi)部控制存在的問題并進行分析后，我們可以采取以下具體措施來加強采購業(yè)務內(nèi)部控制的力度。

（一）加強采購計劃控制。

滾動計劃法是根據(jù)一定時期計劃的執(zhí)行情況，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，調(diào)整和修訂出來的計劃，并相應地將計劃期順延一個時期，把近期計劃和長期計劃結(jié)合起來的一種編制計劃的方法。

這種方法可以把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。能夠較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。采用滾動計劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應市場需求，把銷密切結(jié)合起來，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)預期的目標。

（二）建立完善的供應商管理體系。

供應商管理是企業(yè)供應鏈上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方以及與供應相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)之上，對供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務等進行全面的管理。

1.完善合格供貨方的評估

首次采購的供應商必須進行資質(zhì)評審，提供所需要收集的資質(zhì)證明，建立統(tǒng)一的評審標準，并由多個部門參與對供應商進行集體評審，形成統(tǒng)一的評審報告，經(jīng)過授權(quán)人書面審批并加入合格供方清單后，方能開展采購業(yè)務活動。

定期對現(xiàn)有供應商的服務質(zhì)量進行評估，多個部門參與對供應商集體評審，并形成統(tǒng)一的評審報告，經(jīng)過授權(quán)人書面審批后，方能繼續(xù)開展采購業(yè)務活動。

2.供應商的選擇與招標中的控制點

明確規(guī)定招標與非招標采購的判斷標準，對于達到標準但未采用招標形式的情況，必須書面說明不能招標的原因，并經(jīng)過授權(quán)人書面審批后，方能執(zhí)行采購業(yè)務。

明確招標評審委員會的組成人員資質(zhì)要求與組成人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)，招標評審小組人員由總經(jīng)理確認。特殊情況下，需外聘評委時，外聘評委必須經(jīng)過適當審批。

明確招投標采購的評標流程，評標結(jié)果經(jīng)評標小組所有評委簽字確認，采控辦簽署中標通知書后，采購部門方可簽署采購合同。

（三）實現(xiàn)基礎(chǔ)信息高度共享，加強彼此監(jiān)督。

企業(yè)可以要求所有的采購單據(jù)都要及時在計算機中進行維護，使得業(yè)務的可追溯性增強。并可隨時查詢?nèi)魏螘r候與任何供應商發(fā)生的采購業(yè)務，并可以查出該筆業(yè)務進行的狀態(tài)，包括庫存接收的數(shù)量、采購退貨的數(shù)量、發(fā)票數(shù)量等；減少了業(yè)務操作中的人為因素。另外，由專人定期按照設(shè)定的指標對供應商的狀態(tài)進行分析，包括供應商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應的供應商管理策略，如設(shè)定相應的配額和詢價優(yōu)先級等，使各個部門的信息高度共享，加強了彼此之間的監(jiān)督。

參考文獻：

第6篇：供應鏈年度計劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；信息化；管理模式；合理化

中圖分類號：F279.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0007-02

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展狀況，其在管理模式上綜合了現(xiàn)代的高科信息技術(shù)，取代了傳統(tǒng)的人為管理模式。人為管理不但弊端多，并且存在著較大的風險；只能依靠現(xiàn)有的管理技術(shù)水平，對于企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)、資源管理、客戶供應需求以及產(chǎn)品的代為管理方面，并且依靠企業(yè)內(nèi)部資源的劃分來調(diào)整產(chǎn)業(yè)機構(gòu)。但隨著而來的便是經(jīng)濟方面帶來的壓力，產(chǎn)品所需的原材料過多，但是產(chǎn)品的供應鏈始終沒有達到預算的產(chǎn)值，使之出現(xiàn)產(chǎn)品過剩，庫存積壓過多。但是隨著當前技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)如今采用信息化的管理模式，使之能在企業(yè)制定的管理軟件上單獨完成，并且還能參考各部門的產(chǎn)品的需求情況，其軟件設(shè)計的精益化程度融合了管理方式與信息方式雙重模式的結(jié)合體，不但包括了現(xiàn)代企業(yè)高端信息化的管理思想，而且將這種思想以操作界面的形式凸現(xiàn)在消費者的需求觀念中，成為當今企業(yè)發(fā)展的主力，目前根據(jù)現(xiàn)有的局勢分析，大部分企業(yè)在管理方式上采用的是ERP主流信息集成模式，但是根據(jù)各個企業(yè)內(nèi)部管理模式的不同，現(xiàn)逐步向SCM與CRM管理模式推進，使之實現(xiàn)管理方式全面化發(fā)展。并且這種軟件系統(tǒng)兼容性強，避免操作系統(tǒng)的不同，使得不能對該軟件進行有效的維護，為了區(qū)分三者之間存在的必然聯(lián)系，對于我國當前經(jīng)濟形勢的改革具有重要意義。

1 ERP與CRM之間存在的聯(lián)系

ERP的基礎(chǔ)是建立在當前的信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)的領(lǐng)域，通過對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)模式進行全方位的審核，其中企業(yè)貨源的采購、產(chǎn)品的銷售、物流的運輸、財務統(tǒng)計、設(shè)備的運維以及企業(yè)人力資源的調(diào)配等都是通過ERP模式進行有效的管理，主要是促進各直屬部門的協(xié)調(diào).它是為了構(gòu)建一個企業(yè)自身職能部門、客戶、供應商以及中間經(jīng)銷商創(chuàng)建的供應鏈系統(tǒng)。最后確定專署企業(yè)的類型的業(yè)務流程，這樣才可以確定出軟件的類型以及在其他方面起到的作用。根據(jù)自己企業(yè)的實際情況確定開發(fā)的方面然后進行開發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的調(diào)配模式進行優(yōu)化改革，是一種具有提高企業(yè)運維管理能力以及機械生產(chǎn)效率的應用管理軟件，其在管理范圍中的核心體系是為了實現(xiàn)當前市場的供應管理，現(xiàn)代企業(yè)實施的ERP管理模式能夠在一定程度上滿足當前客戶的需要，還能降低企業(yè)在管理方面的費用。表1為近幾年企業(yè)運用ERP管理模式節(jié)省的費用。這種模式的運用提高了企業(yè)在管理運營的效率，調(diào)整了企業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

CRM的運作采用的是高端電子數(shù)字化技術(shù)，主要運行的范圍在經(jīng)營管模式上，其主要環(huán)節(jié)包括：產(chǎn)品的代銷、后期的運維管理、電子商務的洽談以及對客戶的回訪，并且定時追蹤信息的流向，實時掌握市場的定向動態(tài)，這種模式的結(jié)合主要是為了拉攏客戶群，實現(xiàn)客戶與企業(yè)二者合一的形態(tài)結(jié)構(gòu)形式，一方面能滿足當前市場的需要，另一方面又能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)模式，客戶在一定程度上能夠有效的利用這種管理軟件，滿足客戶的各種需求，緩和了客戶與企業(yè)之間的關(guān)系。傳統(tǒng)企業(yè)一直沒有把客戶群體當作其服務的對象，因為那時企業(yè)在管理模式具有一定的封閉性，實行壟斷性經(jīng)濟，但隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其在結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)上發(fā)生了模式上的轉(zhuǎn)變，不單是傳統(tǒng)企業(yè)的管理經(jīng)營方式，現(xiàn)代企業(yè)由于管理結(jié)構(gòu)方式的多樣性，企業(yè)之間的競爭意識逐漸加強，深得對管理方式發(fā)生了“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。引入了商務智能，這樣它就不僅僅單純屬于一個簡單的事務處理的系統(tǒng)，而是成為了具有靈活掌控的管理控制系統(tǒng)。CRM管理方式主要是提高企業(yè)在銷售方面的能力，掌握未來市場的發(fā)展前沿，利用一切可以利用的機遇，來帶動當前市場的發(fā)展，保持企業(yè)與用戶之間良好的溝通關(guān)系，企業(yè)要把用戶的需求當作是未來企業(yè)發(fā)展的動力，只有滿足了用戶的需求，才可以使企業(yè)尋找到今后的發(fā)展道路。

2 ERP與SCM之間的內(nèi)在聯(lián)系

在企業(yè)總體管理體系結(jié)構(gòu)中，ERP與SCM之間存在著緊密的聯(lián)系，首先從企業(yè)的管理模式和整體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)功能上來分析兩者之間存在的關(guān)系。

首先從管理模式上分析兩者之間的關(guān)系，其中ERP的界定范圍是由Gartner Group在綜合多方信息化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之后，得出ERP的管理運維模式，其中ERP的管理中心思想是來調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈的運行方式，把產(chǎn)品供應需求和制造所用的原材料充分的結(jié)合在一起，產(chǎn)品的供應需求是根據(jù)市場消費者的需要來確定的，其在ERP管理信息化模式中，在一定程度上提高了企業(yè)的管理水準，并且還綜合了各個部門的優(yōu)點，這樣可以在實施前對企業(yè)的今后發(fā)展有一定的規(guī)劃目標。然后根據(jù)自身企業(yè)多年的管理經(jīng)驗和軟件公司協(xié)同合作制定出一個符合企業(yè)實際的策略。最后確定專署企業(yè)的類型的業(yè)務流程，這樣才可以確定出軟件的類型以及在其他方面起到的作用?？梢詫ν粵r做出一個全方位的處理對策。這種思想主要體現(xiàn)在電子商務平臺以及問卷調(diào)查，通用電子信息平臺的方式獲取當前該產(chǎn)品的供應需求關(guān)系，制造資源統(tǒng)一化管理方式。傳統(tǒng)企業(yè)在統(tǒng)計原材料時，只是根據(jù)各個部門實際的需要向上級逐級匯報，然后在采購部門的統(tǒng)一規(guī)劃后，列出所需的材料清單，之后根據(jù)材料的種類進行購買。但是這種模式的管理方式已根深蒂固，至今這種制造資源管理的思想一直傳承至現(xiàn)如今小部分中小型企業(yè)當中，但是ERP的信息化管理模式取代了原有的制造資源調(diào)整模式，這種基于軟件控制的管理方式，在一定程度上簡化了企業(yè)內(nèi)部的運作模式，每個部門都有一個操作運行后臺，并且各個部門還可以實現(xiàn)信息的資源共享，在制造資源統(tǒng)一調(diào)配上，簡化了原有的復雜調(diào)整模式，其中在操作平臺中包含了材料的庫存量以及對該產(chǎn)品的需求量，這種界面每個部門都可以進行瀏覽，并且單個部門可能有該材料的剩余量，便可從中分配到其需要的部門，節(jié)省了原材料所需的費用。另外它含有先進的管理思想，擁有對于整個生產(chǎn)鏈的管理的模式，其最主要的思想可以對預先的事情做出預定，并且可以采取與之相應的措施，并且在原材料代購模式上，可以在ERP終端平臺上，發(fā)出原材料的招標信息，吸引各地商前來進行業(yè)務的洽談，以尋求最合理的價格。

其次在系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能方面，進行比較兩者之間存在的聯(lián)系，在供應管理系統(tǒng)SCM軟件中，其在業(yè)務流程中則是按照供應鏈的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行觀測調(diào)整，并且在計劃進度表和任務執(zhí)行表中實施控制，SCM在軟件設(shè)計結(jié)構(gòu)上從產(chǎn)品信息的預測、供應需求關(guān)系的確定、生產(chǎn)計劃的制定一直到最后的匯款交付，采用統(tǒng)一管理化的定型輸入。

3 模式的分類結(jié)構(gòu)及建議

一般管理信息化設(shè)定的程序軟件系統(tǒng)中包含了4個主要的模塊：產(chǎn)品供應需求模塊、生產(chǎn)預測、代銷模式和物流結(jié)構(gòu)化層次等。

3.1 產(chǎn)品供應需求模塊

利用軟件系統(tǒng)中包含的系統(tǒng)工具來對數(shù)據(jù)報表進行定量分析，然后在數(shù)據(jù)折線統(tǒng)計圖中分析產(chǎn)品的供應需求關(guān)系，滿足產(chǎn)品對市場的需求關(guān)系。

3.2 計劃生產(chǎn)預測

企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)模式結(jié)構(gòu)的代銷以及供應商對該產(chǎn)品的評定標準，編制企業(yè)對需求物料的種類以及代銷點的生產(chǎn)年度計劃報表，對其內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，滿足企業(yè)計劃報表結(jié)構(gòu)模式。

3.3 代銷模式

主要是為了擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)模式，幫助營銷商完成訂單模式，并且讓他們可以從產(chǎn)品營銷方式上獲取利潤，使得用戶能夠充分利用該產(chǎn)品，發(fā)揮出產(chǎn)品的原有價值。這種模式的代銷在一定程度上幫助企業(yè)分析代銷模式的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)對于代銷成本有一定的認識，并且還能促進企業(yè)對該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，有助于企業(yè)滿足用戶的需求。

3.4 物流結(jié)構(gòu)化層次

企業(yè)在物流分配上采用了逐級遞減的模式結(jié)構(gòu)，直接將產(chǎn)品送達到用戶手中，減少中途的復雜結(jié)構(gòu)，并且在運送速度上企業(yè)也加強了一定的重視，傳統(tǒng)運輸模式都是紙質(zhì)訂單，然后分發(fā)到用戶手中，但是現(xiàn)在在信息化管理程度上采用了訂單跟蹤的產(chǎn)業(yè)模式，使得用戶實時了解產(chǎn)品運輸動態(tài)。

在管理化分析的建議有以下幾點：

①要以當前企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀為標準，根據(jù)企業(yè)的基本情況制定專署管理模式，否則給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失。

②要以ERP管理模式為當前發(fā)展主流，主要是因為我國大部分企業(yè)在管理方式上都是采用ERP的管理信息化模型，并在這種結(jié)構(gòu)模式中積累了豐富的經(jīng)驗。

③利用高素質(zhì)管理人才，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理模式。隨著社會的不斷發(fā)展，高素質(zhì)人才早已成為當代企業(yè)未來發(fā)展的對象，主要是因為他們對問題具有一定的見解能力，不但體現(xiàn)在文化水平上，而且在做事態(tài)度上與一般人群存在明顯的差距。

4 結(jié) 語

隨著當前經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)在管理制度上改變了原有的固有模式，采用現(xiàn)代信息化的管理方式，而這種現(xiàn)代化信息管理方式上也多種多樣，以此來促進企業(yè)的發(fā)展。但是企業(yè)要根據(jù)自身的需要來選定合適的管理水準，只有選定好管理方向才能為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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[2] 司有和.企業(yè)信息管理學[M].北京：科學出版社，2003.

[3] 楊志，趙堅毅.企業(yè)信息管理[M].北京：清華大學出版社，2005.

第7篇：供應鏈年度計劃范文

(二)進一步增強園區(qū)平臺聚集作用。著力打造工業(yè)龍頭企業(yè)，帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)入園集聚發(fā)展，確保清水河產(chǎn)業(yè)園、威舍工業(yè)園、鄭魯萬工業(yè)園、興仁縣工業(yè)園、安龍工業(yè)園每年新開工工業(yè)項目15個以上，其中億元以上項目5個以上；貞豐縣工業(yè)園、普安縣工業(yè)園、晴隆縣工業(yè)園、紅星工業(yè)園每年新開工工業(yè)項目10個以上，其中億元以上項目2個以上；冊亨縣工業(yè)園、望謨縣工業(yè)園每年新開工工業(yè)項目5個以上。確保產(chǎn)業(yè)園區(qū)完成規(guī)模以上工業(yè)（500萬元口徑）總產(chǎn)值350億元，完成投資（50萬元口徑）250億元。

（三）加快工業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。完成民營經(jīng)濟增加值250億元，民營經(jīng)濟占GDP比重達到48%，民間投資完成350億元。以大數(shù)據(jù)為重點的電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)?？偭窟_到40億元，同比增長33.3%。加快落后產(chǎn)能的淘汰工作，促進工業(yè)轉(zhuǎn)型升級，確保規(guī)模以上工業(yè)萬元增加值能耗同比下降4.37%，完成淘汰落后產(chǎn)能2.5萬噸。

（四）切實抓好“四個一體化”。立足優(yōu)勢礦產(chǎn)資源，大力發(fā)展上下游深度融合、以經(jīng)濟利益為紐帶、跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同的“四個一體化”產(chǎn)業(yè)。一是詳細制定時間表、線路圖，引進有實力的集團公司與金宏化工開展合作，促進金宏化工年內(nèi)盡快復產(chǎn)；加快推進鄭魯萬煤電鋁一體化資源深加工基地項目、興仁煤電鋁一體化循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)基地項目建設(shè)，力爭年內(nèi)一期電解鋁建成投產(chǎn)。圍繞煤電鋁一體化，著力發(fā)展鋁板壓延、鋁精深加工以及鑄造業(yè)，延長產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬產(chǎn)業(yè)幅。二是加快推進興義市清水河工業(yè)園區(qū)100萬噸鐵合金項目和貴州金源投資有限公司60萬噸鐵合金項目建設(shè)，盡快形成新的增量。立足我州鐵合金產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展特種鋼、碳素鋼等產(chǎn)業(yè)，做大做強冶金產(chǎn)業(yè)，延長產(chǎn)業(yè)鏈，提高附加值。三是加快編制興仁輕紡產(chǎn)業(yè)園、煤化工產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃，推進織造項目在興仁縣工業(yè)園區(qū)瓦窯寨的建設(shè)進度，力爭年內(nèi)建成第一期織造工廠項目，積極推進第二期原料紡絲項目和第三期染整、服裝及家紡等項目建設(shè)。四是建成黔西南州恒力新能源10萬噸甲醇燃料調(diào)配庫和50個加注站，解決老百姓用油難、用油貴和環(huán)境污染的問題，促進清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。五是積極推進貴州宜化、興化異地搬遷改造工作，積極謀劃延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈。

（五）著力推進園區(qū)電網(wǎng)和自備電廠建設(shè)。加大協(xié)調(diào)服務力度，加快推進鄭魯萬煤電鋁一體化項目4×350MW、興仁煤電鋁一體化項目2×200MW自備電廠建設(shè)，確保陽光集團一期2×350MW發(fā)電機組項目上半年建成點火試生產(chǎn)，力爭陽光集團二期4×350MW項目開工建設(shè)，年內(nèi)確保復工和新開工自備電廠機組10臺以上。將園區(qū)電網(wǎng)延伸至安龍工業(yè)園、興仁工業(yè)園，實現(xiàn)園區(qū)電網(wǎng)覆蓋重點產(chǎn)業(yè)園區(qū)。對環(huán)評報告審批通過的項目，幫助項目業(yè)主認真準備和完善相關(guān)手續(xù)，盡快獲得省發(fā)改委核準，并加快項目建設(shè)；對還沒有業(yè)主的項目，加大招商引資力度，積極引入項目業(yè)主，盡快開工建設(shè)。

（六）大力推進信息基礎(chǔ)設(shè)施“三年會戰(zhàn)”。完成信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資9.5億元。城域網(wǎng)上鏈帶寬擴容60Gbps，總數(shù)達到260Gbps；新增光纖到戶覆蓋家庭數(shù)新增29萬戶，總數(shù)達到87萬戶；新建光纜線路1.8萬公里，總數(shù)達到5.5萬公里；新增3G/LTE基站數(shù)1900個，總數(shù)達到6100個。實現(xiàn)全州138個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦）4G網(wǎng)絡全覆蓋。加快建設(shè)東盟跨境電子商務物流園、百業(yè)物流信息平臺、華大基因等大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)項目。

（七）實現(xiàn)智慧城市免費無線Wifi公共區(qū)域全覆蓋。通過APP模式建設(shè)我州城市免費無線WiFi接入項目，實現(xiàn)免費WIFI覆蓋全州八縣（市）、義龍試驗區(qū)城區(qū)和主要景區(qū)，提升我州城市智能化、數(shù)字化水平，樹立城市品牌形象。

（八）加快推進四在農(nóng)家·美麗鄉(xiāng)村小康訊行動計劃。建設(shè)快遞下鄉(xiāng)網(wǎng)點25個，改造郵政危舊網(wǎng)點32個，新增農(nóng)村村郵站點44個，新增129個自然村通電話和行政村通寬帶。

（九）爭取上級專項資金。努力爭取省級專項資金占全省的十分之一以上。

（十）認真編制“十三五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃。認真對照“十二五”規(guī)劃，逐一梳理、查缺補漏，針對性地采取措施，確保各項目標任務圓滿完成。同時，科學編制“十三五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，千方百計把更多項目、工程擠進國家和省的“十三五”盤子。

工作措施

第8篇：供應鏈年度計劃范文

建設(shè)之初，公司原名為長城機床鑄造廠，1998年改制為長城機器集團有限公司，2003年更名為共享集團有限責任公司。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，通過體制、技術(shù)、管理創(chuàng)新，共享集團目前已經(jīng)發(fā)展成為跨行業(yè)（鑄造、化工、機械制造、鋼結(jié)構(gòu)等）、跨地區(qū)（寧夏、海南、甘肅等）、多元化發(fā)展的企業(yè)集團。旗下有共享裝備、共享鑄鋼、共享精密儀器加工、共享生物化工等10余家子公司，以優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了廣闊的世界市場，50%以上產(chǎn)品出口日本、韓國、美國、英國、德國、法國、意大利、芬蘭等10余個國家和地區(qū)的國際知名企業(yè)。

戰(zhàn)略定位

近年來，在經(jīng)濟全球化和資本自由化的雙重影響下，國際裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，信息技術(shù)的滲透性更趨突出；裝備制造技術(shù)日趨極限化；新材料推動了裝備制造技術(shù)的發(fā)展；綠色化、人性化和安全性愈加受到重視。在轉(zhuǎn)型中，新理論新技術(shù)手段正引領(lǐng)共享集團的持續(xù)發(fā)展，生產(chǎn)方式和管理模式正在發(fā)生深刻變革。

作為兩化融合專項評估試點省份的龍頭企業(yè)，共享集團把兩化融合工作放在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略高度，將兩化融合工作融入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并作為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要推手。在公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，把兩化融合作為一項重要內(nèi)容并制定了專項方案，通過采用先進的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、IT技術(shù)、先進制造技術(shù)等對鑄造過程、熔煉過程、熱處理過程、加工過程等關(guān)鍵生產(chǎn)過程實施智能化再造，不斷提高設(shè)備的自動化程度，通過數(shù)字化建設(shè)大幅減少在產(chǎn)品制作過程中的人為影響因素，大幅提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量保證能力。同時，通過不斷推進兩化融合工作，帶動企業(yè)解放思想、變革管理模式，推動企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

集團圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出了建設(shè)全面數(shù)字化管理（TDM）平臺的“兩化”建設(shè)目標。在此基礎(chǔ)上，制訂了《三年兩化融合推進方案》，明確了兩化融合的目標、方向，制定了詳細的實施計劃。從集團到各子公司都采用了集中+分管的模式。在集團設(shè)有CIO（總裁助理）和主管規(guī)劃部門。在每個子公司都設(shè)立了兩化融合公司級主管領(lǐng)導并由副總經(jīng)理以上領(lǐng)導擔任，并設(shè)立了全面數(shù)字化管理部門，人數(shù)超過100的部門由專職部門領(lǐng)導負責數(shù)字化推進工作，并就主管部門，主管崗位采取了根據(jù)兩化融合方案的命名方式。針對重點項目，公司成立了專門的兩化融合小組，專職，專人開展項目推進工作。兩化融合工作已經(jīng)成為集團及各子公司日常經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。

同時，共享集團每年將銷售收入的0.5%，作為專項資金用于信息化建設(shè)，持續(xù)的投入為深入推進“兩化”建設(shè)的提供了充裕的資金保障。

應用深入

共享集團根據(jù)全面數(shù)字化管理（TDM）系統(tǒng)規(guī)劃，建設(shè)了企業(yè)資源計劃管理（ERP）和制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）。在此基礎(chǔ)上部署了協(xié)同辦公系統(tǒng)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應商管理等系統(tǒng)，實現(xiàn)了供應鏈等環(huán)節(jié)的全面協(xié)同；建設(shè)了企業(yè)產(chǎn)品全生命周期管理、實驗室管理（LIMS）等系統(tǒng)及生產(chǎn)制造過程控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了設(shè)計、制造一體化；自主研發(fā)近60余項管理信息系統(tǒng)，在補充原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成。信息化建設(shè)已經(jīng)覆蓋到設(shè)計、管理、設(shè)備等多個領(lǐng)域。

基于數(shù)字化管理平臺，集團建立了管理直達模式，推進生產(chǎn)計劃、成本計劃等各項管理直達班組，減少了中間環(huán)節(jié)。建立現(xiàn)場操作終端，實現(xiàn)了日常事務的現(xiàn)場處理，管理距離大幅縮短。在原有ERP、CRM、SRM等平臺基礎(chǔ)上，自主研發(fā)開發(fā)了商業(yè)智能分析功能，實現(xiàn)了匯報、分析、查詢、通報的智能處理，考評數(shù)據(jù)自動傳輸和分析，考核結(jié)果匯總到員工績效評價系統(tǒng)，大幅提高了管理效率。系統(tǒng)實施以來，部分工作工作量同比下降80%以上。

在鑄造生產(chǎn)的熔煉環(huán)節(jié)，自主研發(fā)熔煉控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)自動采集，并與ERP、質(zhì)量管理等系統(tǒng)無縫銜接，提高了系統(tǒng)控制的精確度；建立熔煉專家系統(tǒng)，實現(xiàn)熔煉冶煉全過程的指導和監(jiān)控。系統(tǒng)投入運行以來，公司熔煉成分控制符合率達到100%。并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了成本精細化控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了按單件、工序的成本核算體系，成本精細化控制效益顯著。一個下屬公司在推行半年來，鑄件綜合成本降低了10%以上。

通過實施供應商管理平臺并與ERP系統(tǒng)無縫集成，實現(xiàn)了采購計劃、送貨通知等采購環(huán)節(jié)全流程計算機處理，通過關(guān)鍵節(jié)點的固化控制，使采購工作更加透明，控制更加科學。推行近一年來，庫存資金同比下降近40%，采購計劃完成率從40%增長到90%，采購計劃準確率從60%增長到90%以上。通過實施計算機輔助設(shè)計（CAD）等系統(tǒng)，新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短20%，新產(chǎn)品廢品率降低5%。

標桿示范

兩化融合工作的推進過程，就是一次創(chuàng)新的歷程。共享集團以企業(yè)經(jīng)營管理體系為核心，以先進裝備、先進技術(shù)為支撐，以ERP、PDM為主要應用平臺，以自編軟件為補充，繼續(xù)完善全面數(shù)字化管理（TDM）平臺，加強業(yè)務綜合集成，進一步創(chuàng)新管理理念，在流程再造、組織再造、崗位再造等多個方面不斷突破創(chuàng)新。

第9篇：供應鏈年度計劃范文

【演練熱身】決定電子商務成敗的金字塔要素

在正式進行沙盤演練之前，我們先了解一下決定電商項目成敗的因素，這個金字塔中的每個元素，都是電商成功的關(guān)鍵。

1．電商的成敗，意識是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)企業(yè)的老板要對電商有信心和信念，有信心才能大刀闊斧地干，有信念才能抵擋雜音、力排眾議。

其次，不能將電商當成一個賺錢的新增渠道，而應該將電商看成是企業(yè)零售變革的催化劑：它可以增加品牌知名度，能更緊密掌握顧客的信息數(shù)據(jù)，能形成線上線下整合的智能型零售系統(tǒng)和價值鏈，能給品牌價值加分，而不僅僅是給口袋多加點錢。

2．擁有可以信任的人才團隊最幸福。

擁有人才已屬不易，要充分信任更是靠緣分。

從人才選擇來看，最好選擇商務型的電子商務人才，而非技術(shù)型人才；需要擁有電商零售操盤經(jīng)驗，既懂淘寶又懂B2C；既有前端銷售能力，又有品牌和營銷思路；另外，需熟悉公司產(chǎn)品和市場；最后，如果傳統(tǒng)企業(yè)老板有福氣，能遇到一個有戰(zhàn)略思維、而且有才有德的人，那電商基本成功一半。

電商不是實體的附庸，而是與實體平行甚至高于實體的零售變革，所以如果該人才與老板成為朋友、相見恨晚、秉燭夜談，從戰(zhàn)略高度一起探討如何讓電商成為公司的助力器，如何提升實體和網(wǎng)絡整體大盤的未來盈利性和生命力，才更靠譜。有了信任，才能放手讓團隊去拼搏；有了信任，才有耐心忍受前期的虧損期。

3．投資+品牌+系統(tǒng)，締造有價值的電商。

投資顧名思義，電商不是小打小鬧，也不是試水論的自欺欺人，而是要花真金白銀的玩意兒。

品牌，則指電商絕不僅僅是沖銷量和賺利潤，甚至飲鴆止渴，損害已有的品牌，而是要打造和維護有溢價的網(wǎng)絡品牌。

系統(tǒng)，則是電商絕不是在淘寶玩，而是需要搭建前端有多元網(wǎng)絡渠道，后端有多元分倉配送體系，中間有電商核心智能處理系統(tǒng)的全網(wǎng)價值鏈，這樣的電商，才能助力實體，提升品牌價值。

其實，傳統(tǒng)企業(yè)必須做電商，不是企業(yè)決定的，而是市場和顧客決定的。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)到底該怎么做電商？在沒做之前，是否有一整套完整的思路先行演練一番，做一種沙盤模擬、診斷自我、摸清流程、預估風險、排兵布陣、了然于胸？

根據(jù)多年電商從業(yè)經(jīng)驗，筆者總結(jié)了一套電商開局前的沙盤演練，共分五幕，歡迎各位一試身手。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商的三大類型

第一類：放任型。

由于網(wǎng)絡監(jiān)管不力，導致無法對渠道紊亂管控，即使知道是哪個具體的商在開網(wǎng)店，也會因為其在實體渠道的實力，投鼠忌器，不敢嚴加取締。這類企業(yè)已經(jīng)被綁架了，只能眼睜睜看著網(wǎng)絡諸侯割據(jù)，雖然擁有品牌，卻無法真正掌控網(wǎng)上渠道。

第二類：賣貨型。

這類企業(yè)意識到了直接殺入電商的重要性，首先會整頓網(wǎng)絡紊亂，對不規(guī)范、規(guī)模小的網(wǎng)店直接滅掉或收編，規(guī)模大的就考慮招安。其次，企業(yè)直接向電商銷售：建立淘寶旗艦店，發(fā)展淘寶分銷，同時也向淘寶外的渠道銷售，網(wǎng)絡多元渠道初見規(guī)模。但是，此類企業(yè)還是停留在賣貨階段，只不過是總部統(tǒng)籌商品在網(wǎng)絡的流向而已。

第三類：整合型。

整合型電商的關(guān)鍵在于意識到這樣的事實：互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)來說不僅僅是賣貨渠道，還是對企業(yè)品牌的流程再造和品牌加分。他們除了發(fā)展多元的網(wǎng)絡渠道之外，也重視后端倉儲系統(tǒng)、配貨系統(tǒng)的打造，通過強大的技術(shù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，形成高效運轉(zhuǎn)的供應鏈。同時，它們不僅在網(wǎng)絡上賣貨，還利用網(wǎng)絡進行更多維空間的品牌營銷。

比如：營銷推廣更加精準、高回報，甚至利用網(wǎng)絡公關(guān)的力量提升品牌的忠誠度和附加值；將網(wǎng)絡與實體進行整合與互補，讓線上和線下有效互動。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商真正走向成功之路的，往往是都有一個清晰的認識：互聯(lián)網(wǎng)帶來的絕不僅僅是QQ、新浪和淘寶，它在未來勢必會改變零售的DNA，改變企業(yè)營銷的方式和邏輯，是破繭化蝶的重生！

50分的項目就值得搏一把

傳統(tǒng)企業(yè)做電商開局前，一定要對自己提前診脈，診斷因素包括：行業(yè)、價格、定位等多方面（如表一）。當然，這個表并非需要100分才能開展電子商務，事實上，只要能夠達到50分，就可以搏一把了。

根據(jù)如上表格，試舉幾例，比如食鹽和大米，只是50％適合電子商務，因為是必需品，商品SKU單一，成本加價率太低，所以食鹽和大米更適合去開拓包括一號店和京東等多元的網(wǎng)絡渠道體系，如果自建商城，則不劃算。

又比如高端仿古紅木家具，則是10％適合電子商務，因為和網(wǎng)絡客戶群體不吻合，而且物流是個問題。

再比如童裝，則是90％適合電子商務，客戶群體吻合，重設(shè)計款式而不重品牌，品牌溢價相對容易促成等等。

不同企業(yè)有不同的診脈結(jié)果。關(guān)于網(wǎng)絡選品的適度區(qū)間，可參考圖二：

立項開工，量入為出

如果你的品牌很適合電子商務，那么恭喜你！歡迎闖入下一關(guān)：立項開工。

銷售計劃

做規(guī)劃是很困難的，因為未來不可預測，但必須有計劃，至少是務實的年度計劃，最好同時參考品牌實體已有的規(guī)模，以及網(wǎng)絡市場的潛在需求，制定靠譜的5年計劃，比如第1年網(wǎng)絡占線上線下總體大盤8％，第2年占大盤13％……第5年占大盤30％。

為何第一年是8％？其實它等于3％+5％，這個值得玩味，因為3％是實體到網(wǎng)絡的被動轉(zhuǎn)移。比如某品牌在實體年度銷售是10個億，那么至少有3千萬元是閉著眼睛也可以在網(wǎng)絡實現(xiàn)的，這是因為網(wǎng)絡提供了“搜索比價+購物”的功能，在實體購買過此品牌的顧客，一定會到網(wǎng)絡購買（不管是在淘寶旗艦店，還是在商或加盟商開的淘寶集市店，還是在京東等B2C網(wǎng)站）。

拿李寧來做例子，李寧在實體年度銷售60億元，所以網(wǎng)絡免費交易額就是1.8億元，所以李寧在網(wǎng)絡上的交易額，必須超過1.8億元才算新增網(wǎng)絡價值。當然，3％只是市場平均，各品牌和行業(yè)都有不同，簡單的辦法就是登陸一淘網(wǎng)，根據(jù)銷售排名，大概估計下，也能知道大概。

下面，我們只談網(wǎng)絡增量部分的年度規(guī)劃，假如某品牌實體年度走2億元，免費網(wǎng)絡交易額已有300萬元，而第一年期望增加網(wǎng)絡交易額1000萬元，則如下（第一年基本在淘寶混）：

這里有兩個概念需要強調(diào)：

1．ROI很關(guān)鍵。

ROI可以粗淺認為是1元錢廣告投入能夠帶來的交易金額。如凡客2011年交易額是45億元，投入廣告15億元，則ROI是1：3。我的建議是：在第一年，ROI應該努力達到1：5，不然電商就不算做得很好，按1：5的話，相當于廣告費占交易額20％。

2．加價率更關(guān)鍵。

加價率說白了就是品牌溢價，是成本的倍數(shù)。加價率當然越高越好，但是加價率太高則很難讓顧客轉(zhuǎn)化，太低則盈利很難，最終淪為低價賺吆喝的窘境。我的建議是：至少加價3倍，有能力的話可以加價5倍。我個人不喜歡低價的路子，能賣出不錯的網(wǎng)絡溢價，才考驗網(wǎng)絡營銷的功底。

這里還牽涉到實體價格與網(wǎng)絡價格的平衡問題。傳統(tǒng)企業(yè)很擔心線上線下的價格紊亂，不過說實話，這是個難解題，筆者建議是：如果你的品牌溢價在實體就高達10倍，那么基本還是謹慎觸網(wǎng)。目前包括LV和COACH都開始做電子商務，事實上我并不看好，因為奢侈品至少在未來5年內(nèi)，與電商并不相容，即使LV可以在網(wǎng)絡做幾個億，那也是從實體到網(wǎng)絡的轉(zhuǎn)移而已，作秀有余，后勁不足。

至少在未來10年，我相信一個全新的網(wǎng)絡品牌，很難賣出高達20倍的奢侈品型加價率。

投入計劃

投入包括前期的固定投入，和后期的變動投入。

關(guān)于固定投入，假如打算第一年在淘寶試點，則啟動的固定投資為：

1．入駐費用：比如16萬元，其中10萬元是押金，6萬元是保底的傭金提前收?。?/p>

2．辦公設(shè)備：比如辦公室或桌椅、電腦、傳真機、打印機等等；

3．前期搭建：需要額外支付的主要是專業(yè)的商品圖片拍攝等；

4．基礎(chǔ)設(shè)施：比如額外的電子商務倉儲區(qū)域籌備和改造，必要的技術(shù)系統(tǒng)購買等。關(guān)于前期存貨的投資，建議直接納入每個月的變動成本之中來核算，即使是將來成為滯銷品，也就當成未來的虧損吧。如果是前期就開發(fā)專屬的網(wǎng)絡商品，牽涉到廠商模具或打樣的成本，則納入固定投資來攤銷。總之，要在淘寶商城像模像樣的啟動旗艦店，則考慮前期固定投資約50萬～100萬元。

其次，廣告的投放是投入哪里？是什么形式的投放呢？

在淘寶投入廣告，主要分成：圖片廣告和商品廣告。

1．圖片廣告：淘寶內(nèi)硬廣告投放、鉆石展位投放、賣霸等。

2．商品廣告：主流方式就是直通車，類似百度，直通車既可以推單品，也可以推頁面。

除了廣告，淘寶提供很多可以獲取流量的其他方式，比如聚劃算、天天特價、淘寶主題活動、淘寶客、雙11活動等等，這些不納入廣告投放的范疇，因為他們是以犧牲毛利為代價的，但都可以看成是變相的CPS（銷售抽用的方式），因為以低折扣參與活動，也就意味著淘寶“抽取”了某個百分比的銷售額。

投入不可怕，就怕投入產(chǎn)出比太低。要達到客觀的產(chǎn)出，就需要富有經(jīng)驗和能力的操盤手，我們可以采用分解的方程式，來觀察廣告的投入產(chǎn)出比的取決因素：

1元錢的投入能帶來的利潤=（1元/每個點擊的成本）×轉(zhuǎn)化率×客單價×重復購買次數(shù)×毛利率

如上各個指標來看：希望每個點擊成本降低，則需要網(wǎng)絡推廣高手和專才；希望購物轉(zhuǎn)化率高，則需要商品本身不錯，活動策劃應季、誘人，需要商品的圖文美編和創(chuàng)意具有視覺沖擊，需要客服的誘導，以及其他顧客的良好評論；希望客單價高，則需要有技巧的店內(nèi)相關(guān)推薦和活動刺激；希望重復購買次數(shù)高，則需要完善服務，以及頻繁的與顧客互動；希望毛利率高，則取決于操盤手打造較高品牌溢價的能力。

所以：廣告投放的產(chǎn)出是否高，完全取決于是否有一個充滿激情、擁有能力、具有造夢功能的強大專業(yè)團隊！只有擁有一個智能型的CPU核心，才能創(chuàng)造奇跡。其他的都是浮云。網(wǎng)絡上的成功典范，比如阿芙精油、MR ING等，都是此方面的高手。

年度財務盈利模擬

做好了總體的規(guī)劃，則進入了逐月的沙盤推演和計劃。如下有一個粗略的表格，以第一年為單位，按照200萬元投入，產(chǎn)出1000萬元進行了推演。其中為了分析簡便，啟動期的固定投入就不再計入。

需要備注說明的是：

1．廣告分配。本文假定200萬元平均分配到12個月，真正實踐中可以前期大、后期小，同時需要結(jié)合商品的季節(jié)性。

2．ROI是遞增的。雖然年度是1：5，但是需要時間來積累和增加，起點可以是1：2，后期ROI酌情增長，主要源于經(jīng)驗積累、糾錯能力增強、免費流量提升、顧客重復購買、參與淘寶免費活動、拓展分銷渠道等等。在團隊管理中，可以將ROI作為KPI來激勵隊員，每個月必須達到指定的ROI才能獲得獎勵。

3．團隊費用。交易額增長，意味著團隊也需要擴容。