財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨立的服務(wù)活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強調(diào)四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務(wù)活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團成員單位共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對國外實踐進行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機會與風(fēng)險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動與組織目標(biāo)相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制　財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認(rèn)識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點范文

目前我們國家的市場經(jīng)濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務(wù)會計行業(yè)的發(fā)展。不過在管理會計系統(tǒng)的應(yīng)用中，我們國家跟一些發(fā)達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優(yōu)點，越來越被各大企業(yè)所重視。著眼于當(dāng)下，只有將財務(wù)管理服務(wù)完美的和管理會計融合起來，創(chuàng)建財務(wù)共享中心，才能真正促進會計行業(yè)的發(fā)展，從而為我國各個企業(yè)的運營與發(fā)展提供一定的保障。

一、財務(wù)共享服務(wù)和管理會計的簡述

當(dāng)今社會因為經(jīng)濟全球化的逐步推進，各種信息科學(xué)技術(shù)不斷的發(fā)展，各個企業(yè)又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環(huán)境風(fēng)云莫測，讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財務(wù)管理這一方面產(chǎn)生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業(yè)的發(fā)展進程造成非常嚴(yán)重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問題已經(jīng)開始研究關(guān)于財務(wù)系統(tǒng)管理方面的一些理論，在這種背景之下財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。所謂財務(wù)共享服務(wù)，主要是指對財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)重新塑造，將工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及顧客的基本需要作為導(dǎo)向，依據(jù)市場變化的具體情況，將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務(wù)中心處理，從而為所有的業(yè)務(wù)單元貢獻出更為專業(yè)的服務(wù)。它的實施能夠達到財務(wù)服務(wù)質(zhì)量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較，它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)?；忍攸c。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構(gòu)成部分，它在企業(yè)很多的重要工作的實施中都發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果，不過由于較之發(fā)達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的重大意義

財務(wù)共享服務(wù)高效的運轉(zhuǎn)符合會計職能逐步發(fā)展的趨勢，并且對我們國家會計行業(yè)發(fā)展進程產(chǎn)生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務(wù)工作的水準(zhǔn)，更為重要的是切實貫徹了國家各行業(yè)發(fā)展需求。

財務(wù)共享服務(wù)讓會計從業(yè)人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構(gòu)建高效率低成本的管理流程、標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實經(jīng)歷來說，其經(jīng)過多年對財務(wù)管理工作的研究，在總公司成立起財務(wù)共享服務(wù)中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務(wù)中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務(wù)共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉(zhuǎn)變，由基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)型為預(yù)算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎(chǔ)。

管理會計系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟社會逐步發(fā)展的保障，在今后的會計行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關(guān)信息化系統(tǒng)實現(xiàn)共享服務(wù)，能夠把以往一些復(fù)雜的工作簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低企業(yè)財務(wù)工作的成本，推動企業(yè)信息化建設(shè)。

三、財務(wù)共享服務(wù)對建設(shè)管理會計的作用

目前，我們國家的企業(yè)想要對財務(wù)系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業(yè)對財務(wù)工作投入的成本，還可以從結(jié)構(gòu)、財務(wù)工作人員、管理系統(tǒng)以及相關(guān)數(shù)據(jù)這四個方面給建設(shè)管理會計體系的過程提供一定的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建讓傳統(tǒng)意義上的財會人員得到一定的解放。財務(wù)共享服務(wù)中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復(fù)性的工作流程化以及規(guī)范化，從而將所有信息集中到一個統(tǒng)一的平臺之中，讓財務(wù)系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升，讓財務(wù)工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預(yù)算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價值的工作當(dāng)中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現(xiàn)從財務(wù)會計至管理會計過程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會計的逐步發(fā)展過程中最為關(guān)鍵一個問題就是人才。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建出更加富有專業(yè)能力的管理會計團隊，從而實現(xiàn)企業(yè)管理會計系統(tǒng)應(yīng)用的成功。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負(fù)責(zé)會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業(yè)價值的創(chuàng)造。

以上所說的與傳統(tǒng)財務(wù)不同的針對全體財務(wù)人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展，非常有利于財務(wù)團隊的建設(shè)以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃嫷耐七M提供有力的保障，其中最為重要的是財務(wù)工作人員的積極參與，只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會計有效的應(yīng)用。所以，企業(yè)管理人員必須要建立起科學(xué)、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業(yè)管理人員首要的任務(wù)就是確立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，只有這樣才能構(gòu)建出一套更為科學(xué)的管理體系。在發(fā)展目標(biāo)確立之后，企業(yè)應(yīng)該將其管理框架作為基礎(chǔ)，對全部的數(shù)據(jù)信息加以識別和分類，然后利用相關(guān)的分析工具對數(shù)據(jù)加以分析重置，最后將處理過的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績效管理系統(tǒng)就形成了，能夠?qū)崿F(xiàn)對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統(tǒng)

在對財務(wù)共享進行建立的時候，應(yīng)該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一，比如報銷、票據(jù)影像、會計、財務(wù)管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財務(wù)共享系統(tǒng)，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業(yè)務(wù)前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務(wù)跟業(yè)務(wù)二者有機的相融合，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營提供相關(guān)的支持。在統(tǒng)一財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會計的基本功能，給企業(yè)的預(yù)算、成本、績效方面的管理以及經(jīng)營決策的支持提供出了十分強大的系統(tǒng)性平臺。

4.數(shù)據(jù)

財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會計工作加以摒棄。財務(wù)會計在工作內(nèi)容方面是不可能減少的，而且財務(wù)數(shù)據(jù)信息也是管理會計數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)讓管理會計發(fā)展的過程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。把全公司會計核算相關(guān)的工作都集中到一起，從而實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的，下屬子公司的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本，并且提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠保證全部基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設(shè)等問題出現(xiàn)的幾率[2]。

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點范文

關(guān)鍵詞：一流企業(yè)集團總部 集約扁平 服務(wù)共享

引言

企業(yè)總部是現(xiàn)代企業(yè)集團生存和發(fā)展的統(tǒng)領(lǐng)和首腦，從某種意義上來說，一流的企業(yè)集團首先要有一流的集團總部。隨著國際分工專業(yè)化和全球經(jīng)濟一體化的深化發(fā)展，企業(yè)集團發(fā)展面臨越來越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。特別是2008年金融危機爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟萎靡不振，企業(yè)發(fā)展開始出現(xiàn)動蕩局面，給企業(yè)總部帶來的決策、管控和協(xié)調(diào)的壓力進一步加大。根據(jù)不同功能定位的變化，結(jié)合基本管控模式，國際企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)變革和資源管控等方面呈現(xiàn)出一些新的趨勢。

企業(yè)集團總部功能定位的變化

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，國際企業(yè)的總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向戰(zhàn)略決策、溝通協(xié)調(diào)、共享服務(wù)、業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造等多元方向轉(zhuǎn)變，即從“管控”導(dǎo)向的角色向“提升綜合價值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。不同的管控模式?jīng)Q定了不同的總部定位。總體看，一流企業(yè)總部一般涵蓋以下四種功能定位：一是發(fā)展和執(zhí)行集團總戰(zhàn)略，包括機會評估、資本分配、制定研究策略、重組并購等。二是直接管控關(guān)鍵節(jié)點和流程，包括企業(yè)文化制定、計劃流程設(shè)計、監(jiān)督和財務(wù)控制、激勵和約束、必要時親自推動關(guān)鍵項目等。三是提供集中化的共享和服務(wù)，進行科技研發(fā)、提供法律援助、處理公共關(guān)系、進行培訓(xùn)等。四是加強下屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，實現(xiàn)品牌整合和價值鏈協(xié)調(diào)。五是強化總部的影響力?？偛吭谔岣哒w管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。

企業(yè)集團總部非核心業(yè)務(wù)管控模式的變化

隨著企業(yè)集團總部功能定位的變化，一流企業(yè)集團總部更側(cè)重于價值創(chuàng)造與引領(lǐng)，這直接導(dǎo)致了對非核心業(yè)務(wù)管控模式呈現(xiàn)出兩個新變化：即業(yè)務(wù)外包相對減少及服務(wù)共享中心的設(shè)立逐步增加。

（一）企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包比重有所下降

總部業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)總部將部分非核心業(yè)務(wù)（如法律事務(wù)、IT、后勤、客戶服務(wù)等）承包給外部專業(yè)化服務(wù)提供商，使總部集中資源用于核心業(yè)務(wù)。最近10年來，世界一流企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包的比例總體上呈現(xiàn)不斷減少的趨勢。企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包減少的原因包括：企業(yè)總部應(yīng)變能力的重要性日益提升，而外部服務(wù)提供商對企業(yè)總部要求和客戶需求的反應(yīng)不夠迅速；隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間情報爭奪戰(zhàn)日趨激烈，業(yè)務(wù)外包容易導(dǎo)致核心技術(shù)和信息的泄露，尤其是研究、財務(wù)、人力資源和法律事務(wù)等涉及到企業(yè)商業(yè)機密的服務(wù)不適合外包；企業(yè)總部對外包業(yè)務(wù)的要求提高，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包的成本提高。

羅蘭貝格管理咨詢公司每隔2-3年對世界知名企業(yè)總部進行一次問卷調(diào)查，并了5份關(guān)于企業(yè)總部的研究成果。2010年的調(diào)查結(jié)果表明，世界知名企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包的比例在縮小，企業(yè)越來越依賴自己的力量處理各種總部業(yè)務(wù)。IT業(yè)務(wù)是最常見的總部業(yè)務(wù)外包領(lǐng)域，但是選擇將總部IT業(yè)務(wù)外包的企業(yè)比例逐年下降。2005年39%的企業(yè)將IT業(yè)務(wù)外包，2010年這一比例下降為19%。德國郵政、蘇格蘭銀行、德意志銀行、陶氏化學(xué)、克萊斯勒等世界著名企業(yè)都曾經(jīng)將企業(yè)總部的IT業(yè)務(wù)外包給惠普或IBM，但均因成本過高或者外部服務(wù)提供商無法按要求完成業(yè)務(wù)等原因而終止。

除了IT業(yè)務(wù)，總部其他業(yè)務(wù)的外包也出現(xiàn)了不同程度的下降。2005年39%的企業(yè)將總部法律業(yè)務(wù)外包，2010年這一比例下降為13%；2008年企業(yè)總部審計業(yè)務(wù)外包的比例是69%，2010年這一比例下降為44%。當(dāng)然，總部業(yè)務(wù)外包減少是總體上的趨勢，并不排除部分非核心的總部業(yè)務(wù)外包增加的情況，例如清潔、安保、餐飲等后勤業(yè)務(wù)外包的比例從2008年的16%上升至2010年的17%。

（二）總部內(nèi)部設(shè)立“服務(wù)共享中心”有所增加

服務(wù)共享中心（Shared Service Center）是指企業(yè)總部組建的專業(yè)化的職能中心，提供總部各部門共同需要的服務(wù)（如科研、培訓(xùn)、法律事務(wù)、IT等）。作為總部的新部門，服務(wù)共享中心與外部服務(wù)提供商展開競爭，按照市場價格為企業(yè)總部各部門提供服務(wù)。服務(wù)共享中心的資產(chǎn)計入企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表，服務(wù)共享中心的人員也是企業(yè)總部內(nèi)部人員，但是服務(wù)共享中心類似一個獨立的企業(yè)高效運作?？偛糠?wù)共享中心與外部服務(wù)提供商的根本區(qū)別在于服務(wù)共享中心作為企業(yè)總部的一部分，與企業(yè)總部是從屬關(guān)系；而外部服務(wù)提供商與企業(yè)總部僅僅是委托關(guān)系。

服務(wù)共享中心能夠克服業(yè)務(wù)外包的缺點。相對于業(yè)務(wù)外包，總部設(shè)立服務(wù)共享中心的優(yōu)點在于：總部更容易控制服務(wù)共享中心工作的進度和結(jié)果。作為企業(yè)的一部分，服務(wù)共享中心對企業(yè)要求和客戶需求變化更為敏感。服務(wù)共享中心不容易泄露企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)數(shù)據(jù)等重要信息。很多輔助服務(wù)也是企業(yè)核心競爭力的一部分，由企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)共享中心提供這些服務(wù)可以保持企業(yè)的競爭力。

調(diào)查顯示，設(shè)立“服務(wù)共享中心”的企業(yè)比例從2005年的38%上升到2008年的49%。德勤會計師事務(wù)所每隔兩年對世界范圍內(nèi)的跨國企業(yè)設(shè)立服務(wù)共享中心的情況進行調(diào)查，在2011年調(diào)查的270家企業(yè)中，平均每家企業(yè)設(shè)立2.9個服務(wù)共享中心，比2009年增加了0.8個。同時，服務(wù)共享中心承擔(dān)的職能在不斷增加，而且企業(yè)一般傾向于將業(yè)務(wù)優(yōu)先分配給自己的服務(wù)共享中心承擔(dān)?？偛繕I(yè)務(wù)外包減少，以及總部設(shè)立服務(wù)共享中心現(xiàn)象的增多，并不意味著企業(yè)整體上業(yè)務(wù)外包減少。對于企業(yè)總部之外基層大量非核心的、重復(fù)性的、不涉及企業(yè)機密的業(yè)務(wù)，外包的現(xiàn)象仍然普遍。

畢馬威2010年對286家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，既有服務(wù)共享中心也有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占36%，只有服務(wù)共享中心沒有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占31%，只有服務(wù)共享中心沒有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占13%，既沒有服務(wù)共享中心也沒有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占19%。從企業(yè)整體來看，盡管采取共享服務(wù)中心比業(yè)務(wù)外包更普遍，但業(yè)務(wù)外包和共享服務(wù)中心都是企業(yè)增強競爭力的重要手段。

企業(yè)集團總部對核心資源集約化管理程度加深

資源配置和管控能力是衡量現(xiàn)代企業(yè)集團綜合實力的重要指標(biāo)?？傮w看，企業(yè)集團資源可分為核心資源和非核心資源。近年來，世界一流企業(yè)的總部對人力資源、財務(wù)資源、科技研發(fā)、信息資源、物資采購等企業(yè)核心資源管控的集中化程度在不斷提升。作為企業(yè)的決策中心和管控中心，企業(yè)總部對關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心資源與能力的控制力度增強?？偛繕I(yè)務(wù)外包的減少、設(shè)立服務(wù)共享中心的現(xiàn)象增多也是企業(yè)總部管控力增強的體現(xiàn)。企業(yè)總部正逐漸由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心，企業(yè)應(yīng)把注意力集中在增強總部價值創(chuàng)造力上，而不是削減總部的運行成本。

例如，GE總部根據(jù)自身的資源狀況，采取集中化的管控模式，總部是戰(zhàn)略管理中心、投資中心和服務(wù)中心，并對技術(shù)研發(fā)投資、信息資源、物資采購等重要環(huán)節(jié)實施集中化管理。GE總部通過投資審核、財務(wù)審計和選派經(jīng)營者實現(xiàn)對下屬企業(yè)的集中管控，保證下屬企業(yè)的經(jīng)營活動符合總部的戰(zhàn)略目標(biāo)。GE審計部門除了審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性之外，還負(fù)責(zé)審查個產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動是否符合總部的總體戰(zhàn)略。EDF總部的職能部門對發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管控、人力資源、財稅事務(wù)、行政事務(wù)、國際合作和公共事務(wù)等業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理；對于發(fā)電等競爭性業(yè)務(wù)和海外投資業(yè)務(wù)實行事業(yè)部制管理，使各事業(yè)部成為利潤中心，由總部進行監(jiān)督和考核；對于受管制的輸配電業(yè)務(wù)，盡管歐盟監(jiān)管措施越來越嚴(yán)格，但EDF仍然堅持不拆分，通過設(shè)立全資子公司維持對輸配電業(yè)務(wù)的管理。

企業(yè)總部規(guī)模及組織架構(gòu)變化

（一）總部規(guī)模不斷擴大

隨著總部業(yè)務(wù)外包的減少、設(shè)立服務(wù)共享中心的現(xiàn)象增多以及企業(yè)管理的集約化程度加深，企業(yè)總部規(guī)?？傮w上呈現(xiàn)不斷擴大的趨勢。以EDF為例，2007年至2010年，總部人數(shù)從8432人增加至11590人，總部占集團總數(shù)人員占比從8%上升到11%。

（二）總部組織架構(gòu)更加扁平并形成“多點”總部

為了加強總部的管控能力，世界一流企業(yè)逐漸實行扁平化管理。以蘋果公司為例，20世紀(jì)80年代，蘋果公司從上到下共設(shè)了五個管理層次，決策和貫徹過程冗長，無法適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭需要。隨著蘋果公司管理體制不斷革新，目前蘋果公司形成了以產(chǎn)業(yè)部為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，管理層級減少為三個，即總部、產(chǎn)業(yè)集團和下屬企業(yè)，三者的定位分別為決策中心、利潤中心和成本中心。

隨著企業(yè)在國內(nèi)外擴張，為了實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，提高總部對市場的響應(yīng)速度，越來越多的企業(yè)總部將部分管理職能授予其分支機構(gòu)。理特管理顧問公司的研究表明，越來越多的企業(yè)在減少管理層級，將部分總部職能向國內(nèi)外分支部門轉(zhuǎn)移。這些具有部分總部職能的分支機構(gòu)實際上變?yōu)榭偛康姆植浚髽I(yè)總部結(jié)構(gòu)從“整體總部”（Monolithic Headquarter）向“多點總部”（Multi-Point Headquarters）轉(zhuǎn)變。未來企業(yè)總部可能呈現(xiàn)出集中管控，分散管理的突出特點，即總部呈現(xiàn)虛擬化的特點，傳統(tǒng)意義上具有確定地理位置的單一總部概念已經(jīng)難以涵蓋總部的新內(nèi)涵，企業(yè)在世界范圍內(nèi)的分支機構(gòu)開始承擔(dān)越來越多傳統(tǒng)意義上的總部職能。

結(jié)論與建議

國際企業(yè)的總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向“提升綜合價值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。國際一流企業(yè)總部在建設(shè)發(fā)展過程中，隨著總部功能的不斷完善，從組織結(jié)構(gòu)看，總部人員和規(guī)模不斷增長，管理層次卻不斷壓縮，呈現(xiàn)扁平化趨勢；從核心資源管控看，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，人力資源、財務(wù)、物資物流管理等逐步實現(xiàn)集約化管理；從非核心業(yè)務(wù)管控看，服務(wù)外包仍是總部提高效率、降低成本的重要方式，但為了保持競爭力優(yōu)勢和增加服務(wù)的敏感度，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“共享服務(wù)中心”統(tǒng)籌非核心及后勤資源管控成為新趨勢。

面對國際金融危機的沖擊，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)積極研究國際先進企業(yè)總部發(fā)展趨勢，通過加強總部建設(shè)強化企業(yè)運營效率效益，提高抵御市場風(fēng)險的能力。一是依據(jù)管控流程規(guī)劃與組織設(shè)計原則來定位總部功能和設(shè)置職能部門。根據(jù)組織定位原則、管控流程的內(nèi)容，按照扁平化、精簡化的原則，加強職能部門設(shè)計，確保每一個流程的結(jié)點貫穿到部門，形成高效的總部協(xié)同機制。二是對人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)研發(fā)、信息資源、物資采購等重要企業(yè)資源都采取集中化管控模式。統(tǒng)籌考量業(yè)務(wù)外包和設(shè)置“服務(wù)共享中心”的優(yōu)勢劣勢，形成具有企業(yè)特色的主營業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)、核心資源與非核心資源有效管控模式。三是培育總部的價值創(chuàng)造能力，工作中心逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)資源控制與實施戰(zhàn)略，加強規(guī)劃、創(chuàng)新文化與企業(yè)制度建設(shè)工作等。

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