對財務共享服務的理解精選(九篇)

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第1篇：對財務共享服務的理解范文

財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應該根據自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現(xiàn)財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務較為多元化的大型企業(yè)集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業(yè)集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；

（2）大型企業(yè)集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團一般辦公地點較為分散，業(yè)務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業(yè)的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協(xié)議水平為基準，對內部各事業(yè)部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務共享服務模式的思路

財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優(yōu)化財務共享服務模式的基本框架。

（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。

（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務能力要求等各方面工作。

（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎上實現(xiàn)對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業(yè)務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業(yè)務流程等。

（5）搭建強有力的信息系統(tǒng)平臺。財務共享服務的順利實現(xiàn)離不開信息技術系統(tǒng)的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現(xiàn)信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網絡報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實施財務共享服務模式的保障

財務共享服務模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業(yè)務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務、了解系統(tǒng)的人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。

（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業(yè)自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規(guī)避。風險主要可能包括業(yè)務風險、系統(tǒng)風險、人員流失風險等。

第2篇：對財務共享服務的理解范文

財務共享服務中心是依賴于信息技術為客戶提供專業(yè)化財務信息服務的一種管理模式。[1]數據研究表明，迄今為止已有超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)建立了財務共享服務中心。而在中國，準備建立或已經建立財務共享服務中心的企業(yè)約有八九十家。[2]

云計算是一種基于互聯(lián)網的超級分布式計算方式，可以根據客戶的要求為其提供互聯(lián)網計算資源環(huán)境和各種軟件服務。隨著云計算在全球范圍的逐漸部署，網絡資源共享開始向云計算提供的服務環(huán)境下的資源共享發(fā)展。[3]

2 實施云財務共享服務中心的風險因素

盡管云財務共享服務中心有利于財務成本的控制，提高財務管理效率，提升下屬公司管控水平，改進管理方法和提升管理經驗。但成功實施云財務共享服務中心并不是輕而易舉的事。風險主要有以下幾方面。[4]

2.1 制度方面的風險

云財務共享中心的建立是一場對企業(yè)管理理念、商業(yè)模式以及會計與財務的理念、功能、模式和方式方法的真正意義的變革。實施云財務共享服務中心首先必須得到企業(yè)高層的重視，制定出適合的云財務共享服務的制度模式。在這個過程中，新舊制度變革過程中的矛盾，對企業(yè)以往管理理念、模式的沖擊，制度帶來的財務流程、業(yè)務流程的重組，將會給企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。

2.2 業(yè)務實施方面的風險

云財務共享服務中心的建立，使企業(yè)財務會計業(yè)務發(fā)生變革。通過多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現(xiàn)了集中審核、集中核算、集中管理。資金的集中、流程的集中，推動業(yè)務不斷標準化和規(guī)范化、流程化。而這些都需要企業(yè)進行較大的投入、集中優(yōu)勢資源進行業(yè)務的流程化和重組化。這都需要企業(yè)進行整體規(guī)劃、分步實施。業(yè)務標準的不完善，跨區(qū)域業(yè)務的統(tǒng)一性等都將影響企業(yè)云財務共享服務中心管理。

2.3 人員方面的風險

云服務共享服務中心的建立，勢必對以往企業(yè)的財務人員的結構、能力、態(tài)度以及團隊的協(xié)作性等方面帶來沖擊。而這些都將直接影響到整個項目的質量以及進度。

2.4 技術方面的風險

云作為一種新技術，對于企業(yè)來說具有很大的創(chuàng)新性、技術性。企業(yè)建立云財務共享服務中心，從理念的提出、發(fā)展到最后的實施可能需要一個較長的時間，其中包含諸多未執(zhí)行的技術問題需要進行解決和處理。云財務共享服務中心作為創(chuàng)新模式，技術方面的風險主要體現(xiàn)在安全問題。面向互聯(lián)網的云財務服務中心同樣會產生諸如信息傳輸過程中的泄露、黑客攻擊、病毒、身份識別障礙、信息遭到篡改等方面的網絡安全隱患。這些隱患一旦出現(xiàn)，相較于其他企業(yè)信息的泄露，財務信息受到攻擊，對企業(yè)的影響可謂是巨大的。財務信息的泄密將會使企業(yè)面臨巨大風險。

2.5 環(huán)境方面的問題

跨區(qū)域的云財務共享服務中心的建立雖然提升了集團的管控水平，但由于不同地域的文化沖突，可能會阻礙制度的標準化和業(yè)務流程的規(guī)范化。宏觀經濟的變化也會導致硬件設施投入的不足以及高額的成本。[5]

3 云財務共享服務中心的風險管理對策

3.1 高層承諾、領導直接負責

由于涉及跨地域、跨組織的整合和管理，所以必須首先得到高層的大力支持。在建立標準化的財務流程和規(guī)范的同時，用容易理解的財務語言闡明這場變革的必要性和緊迫性，高層直接負責，及時監(jiān)控集團的財務狀況。

3.2 進行PDCA分析

將管理制度按計劃、實施、檢查、分析調整的循環(huán)，不斷進行檢查?？梢源_保云財務共享服務中心管理制度的操作性和實用性。定期對管理制度進行調整以適應特定的環(huán)境，將保障云財務共享服務中心實施的可行性。同時，籌建質量監(jiān)督體系，確保管理制度的執(zhí)行。

3.3 人員體系分級管理

為應對人員方面的風險，將云財務共享服務中心的人員按照業(yè)務、技術、管理三個領域進行分級梳理。確保人員的能力、知識結構以及團隊協(xié)作的連續(xù)性和漸進性。云財務共享服務中心需要一批具備不同專業(yè)領域的人員，進行跨區(qū)域合作的協(xié)調性。隨著工作和共享化工作的實施，將對不同的從業(yè)人員專業(yè)化水平提出不同的要求，提高從業(yè)人員的專業(yè)化水平可以將不同領域的不同人才最大限度地綜合性引用。

3.4 安全防范技術

為加強數據的安全性，應用數據加密技術、身份認證、權限管理、防火墻等技術使系統(tǒng)自身的安全性得以提升。

第3篇：對財務共享服務的理解范文

企業(yè)建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規(guī)經營，規(guī)范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業(yè)運行成本，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰(zhàn)，共享服務也不例外，企業(yè)在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統(tǒng)一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。

從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業(yè)都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業(yè)通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業(yè)首要追求的目標。

FSSC建設階段

通常建設FSSC的第一步是對現(xiàn)有財務業(yè)務現(xiàn)狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現(xiàn)，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據每個企業(yè)的規(guī)劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節(jié)的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區(qū)分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業(yè)的規(guī)模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統(tǒng)基礎好的企業(yè)最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統(tǒng)沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據不同企業(yè)不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環(huán)節(jié)

財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續(xù)維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環(huán)節(jié)。

財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發(fā)展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現(xiàn)在有的客戶說，已經把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業(yè)務之間的分工，這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財務共享服務中心的運行環(huán)節(jié)，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發(fā)現(xiàn)提升共享服務中心的運營管理是運行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來越多的企業(yè)管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業(yè)整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業(yè)務部門，怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務延伸則是FSSC運行環(huán)節(jié)需要重點關注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務共享中心之后，財務人員的職業(yè)路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業(yè)的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經常憂心忡忡地問我，如果企業(yè)推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業(yè)集團高層在談FSSC的優(yōu)點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業(yè)克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業(yè)推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業(yè)推行FSSC的主要目的是實現(xiàn)財務管理工作轉型、加強企業(yè)的內部控制，提升企業(yè)的運營效率，從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次，從我國已經推行了FSSC的企業(yè)管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業(yè)務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經過業(yè)務流程優(yōu)化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，F(xiàn)SSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業(yè)分級發(fā)展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養(yǎng)的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監(jiān)也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優(yōu)化了財務人員的職業(yè)規(guī)劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業(yè)財務管理決策的高級財務人員、在業(yè)務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設FSSC？

當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務共享服務中心：一是企業(yè)要達到一定的規(guī)模，但是這個數量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數量；二是企業(yè)經營相對單一，在多元化經營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

財務共享服務2.0時代

在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現(xiàn)階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統(tǒng)獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現(xiàn)集團財務管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再規(guī)劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統(tǒng)與費用報銷系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等其他系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數據共享。所以，我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統(tǒng)勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。

第4篇：對財務共享服務的理解范文

【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式

隨著全球化經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現(xiàn)代大型集團企業(yè)財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業(yè)中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。

一、財務共享服務

共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業(yè)各個部分的業(yè)務職能整合在一起，由專門機構來提供統(tǒng)一服務，消除重復作業(yè)、節(jié)約成本，提高工作效率，實現(xiàn)資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發(fā)展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業(yè)務統(tǒng)一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規(guī)范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業(yè)部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業(yè)的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業(yè)世界500強中的企業(yè)都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業(yè)跨國業(yè)務的發(fā)展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業(yè)也紛紛建立了財務共享服務中心。

二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義

財務共享服務是為了解決企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優(yōu)點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節(jié)約費用開支

1.節(jié)約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業(yè)網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業(yè)的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務信息，節(jié)約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統(tǒng)一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區(qū)域內收支節(jié)奏、結構、流向，可以統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用，同時也可以實現(xiàn)集中采購、資產調配，實現(xiàn)規(guī)模經濟，減少重復浪費，節(jié)約費用開支。

（二）財務流程標準化，有效遏制風險

1.再造財務流程，統(tǒng)一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統(tǒng)一的財務制度進行處理，可以規(guī)范財務核算操作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業(yè)務差錯率。

2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。

3.提升財務預算執(zhí)行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執(zhí)行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續(xù)，督促各機構提高預算編制的準確性和執(zhí)行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。

三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性

集團企業(yè)的規(guī)模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發(fā)展，現(xiàn)行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業(yè)務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發(fā)行業(yè)務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業(yè)務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。

（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大

隨著三公經費公開、八項規(guī)定和厲行節(jié)約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規(guī)范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規(guī)范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。

（三）基層行資產購買達不到集采標準

近年來，人民銀行系統(tǒng)根據政府的要求規(guī)范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發(fā)，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節(jié)約費用。

（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區(qū)域內集中資金辦事，若費用指標下?lián)?，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實施財務共享服務的可行性

財務共享服務有益于實現(xiàn)規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結構、降低運營成本、提供專業(yè)化服務，集團企業(yè)實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規(guī)范財務行為。

（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理

財務共享服務多適用于跨國或跨區(qū)域的、分散經營的集團企業(yè)，為減少重復投入、節(jié)約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規(guī)性考慮也適用財務共享服務模式。

（二）基層機構財務開支日益單一和規(guī)范

隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規(guī)范，各分支機構的財務開支業(yè)務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。

（三）財務綜合管理系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)

2009年，人民銀行系統(tǒng)已推行和使用財務綜合管理系統(tǒng)（網絡版），全國各級機構均在系統(tǒng)內使用同一的會計科目核算，即使在系統(tǒng)中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統(tǒng)已正常使用的電子影像系統(tǒng)完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統(tǒng)和技術。

五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式

建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區(qū)別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規(guī)模，實現(xiàn)程序規(guī)范，掛靠于同級會計財務部門。

人民銀行現(xiàn)行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業(yè)務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現(xiàn)財務信息共享和資源統(tǒng)一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環(huán)節(jié)和理解當地財政政策，便于財務執(zhí)行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。

（一）組織人員設置和分工

各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規(guī)性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規(guī)性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。

（二）重申財務核算制度

建立財務共享中心，必須在其統(tǒng)一核算的區(qū)域內細化總行現(xiàn)行的財務制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的、適用于本區(qū)域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規(guī)則、核算標準、核算流程和內部控制。

（三）再造財務核算流程

財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環(huán)節(jié)。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發(fā)生的日常開支，例如工資性支出、醫(yī)療和養(yǎng)老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規(guī)行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發(fā)生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。

（四）重塑財務授權體系

現(xiàn)有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環(huán)節(jié)和事后審批手續(xù)，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現(xiàn)行的財務核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發(fā)票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續(xù)無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統(tǒng)提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。

非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統(tǒng)內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。

基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現(xiàn)行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。

參考文獻

[1]何瑛，周訪.《我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.

第5篇：對財務共享服務的理解范文

如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰(zhàn)略”階段升級到了“藍海戰(zhàn)略”階段，競爭態(tài)勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業(yè)面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業(yè)市場，零售企業(yè)想生存，想發(fā)展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優(yōu)勢。國內零售業(yè)市場日益激烈近乎殘酷的競爭態(tài)勢對企業(yè)經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。

財務管理作為企業(yè)內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現(xiàn)了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業(yè)的核心競爭力。

怎樣建設零售行業(yè)的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。

首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統(tǒng)一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業(yè)日常例行的財務業(yè)務進行流程優(yōu)化，使其標準化，并由一個組織機構進行統(tǒng)一、規(guī)范、快速處理，以實現(xiàn)改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式?！柏攧展蚕矸铡痹枷敕ㄊ牵簩⒓瘓F內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發(fā)放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規(guī)模經濟，降低管理、人力等企業(yè)財務運作成本。

一、總體思路

財務共享服務中心整體安排遵循“整體規(guī)劃、分步實施”的工作原則，各業(yè)態(tài)板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。

二、建設目標

財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優(yōu)化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐與服務能力，

具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統(tǒng)計等資源，發(fā)揮集約化規(guī)模運營效益；

二是構建會計核算體系，實現(xiàn)統(tǒng)一和標準化運作；

三是集成全集團財務、業(yè)務統(tǒng)計數據，提供信息共享平臺；

四是助力財務價值創(chuàng)造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統(tǒng)一、流程標準化、高質量的數據信息、統(tǒng)一的業(yè)務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。

三、基本原則

財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業(yè)務循環(huán)中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業(yè)務循環(huán)中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。

四、組織設計目標和運用

財務服務中心組織目標：支持公司戰(zhàn)略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰(zhàn)略，合理化部門設置，加強財務部門在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。

第二，整分合，將公司的財務戰(zhàn)略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規(guī)劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協(xié)議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業(yè)務部門、共享服務中心三職、協(xié)調一致地履行相關職責，避免出現(xiàn)相互推諉、步調不一的現(xiàn)象。

五、運行財務共享體系的相關措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統(tǒng)的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現(xiàn)的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發(fā)揮集約化、規(guī)?；囊?guī)模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現(xiàn)代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。

二是要對可能出現(xiàn)的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創(chuàng)新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創(chuàng)新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協(xié)調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業(yè)務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統(tǒng)，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現(xiàn)其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩(wěn)健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。

財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業(yè)內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業(yè)外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。

第6篇：對財務共享服務的理解范文

當前，信息化發(fā)展速度較快，廣泛應用于人們的生活，影響著人們的生活方式和工作方式。在信息化的背景下，影響著企業(yè)的財務管理制度，導致當前的會計理論和會計實務發(fā)生了重大的變化。要想使信息化更好的融入到企業(yè)的財務管理中來，應該促進會計理論與會計實踐的有效結合，實現(xiàn)財務共享制度在企業(yè)管理會計信息化中的重要作用。因此，要想確保企業(yè)財務管理的有效實施，必須要將財務共享服務作為企業(yè)財務的基礎，對其管理會計信息化

關鍵詞：

財務共享；管理會計；信息化；實施策略

一、前言

隨著市場經濟的不斷完善，促進了會計行業(yè)的快速發(fā)展，并且取得了良好的成效。企業(yè)在發(fā)展過程中，其管理會計起到了一定的成效，需要借助信息化的手段來促進企業(yè)經濟效益的提升。要想使財務共享服務更好的應用到企業(yè)管理中來，應該促進信息化水平的不斷提高，使其為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用。因此，對管理會計信息化進行探討的過程中，應該建立在財務共享的基礎之上，有利于擴大會計信息化的范圍，能夠推動信息化發(fā)展的速度，提升企業(yè)的管理水平。

二、財務共享服務與管理會計信息化概述

1.財務共享服務

財務共享在企業(yè)中的應用，主要建立在財務流程的基礎之上，為了減少企業(yè)的財務成本，創(chuàng)造企業(yè)的最佳效益，必須要保障組織結構的合理性，對相應的流程應該按照規(guī)范的制度去執(zhí)行，有利于提高企業(yè)的經濟效益，促進工作效率的提升。同時，還需要對當前的市場行情做好充分的了解，站在客戶的角度上，提供專業(yè)化的服務，并在企業(yè)內部采取分布式的管理模式。企業(yè)要想實現(xiàn)各部門之間的財務整合，在實際的工作當中，應該結合企業(yè)的實際需求和公司的財務狀況，充分利用專業(yè)性技術和信息化技術來實現(xiàn)兩者的有效融合，建立財務共享系統(tǒng)，保障企業(yè)財務管理的有效實施，實現(xiàn)對企業(yè)財務的統(tǒng)一性和有效性管理。在企業(yè)內部實現(xiàn)財務共享服務，主要是通過對計算機信息技術與通信技術的有效結合，實現(xiàn)企業(yè)的信息現(xiàn)代化，為企業(yè)的財務管理提供良好的服務，促進財務信息的優(yōu)化，使企業(yè)的財務信息能夠向著標準化和程序化的進程邁進。然而，現(xiàn)階段企業(yè)的財務共享主要建立在共享服務和企業(yè)模式建立當中，需要結合企業(yè)目前的經濟發(fā)展趨勢，來實現(xiàn)對信息化的探討，促進企業(yè)管理會計信息化的發(fā)展。

2.管理會計信息化

管理會計是當前企業(yè)會計信息化的重要組成部分，在應用的過程中，主要是結合企業(yè)經濟發(fā)展的狀況，來實現(xiàn)對數據信息的搜集工作，通過對數據的分析，能夠對企業(yè)的整體經營情況做出系統(tǒng)的了解，實現(xiàn)會計與管理之間的有效結合，使企業(yè)的經營管理和財務管控發(fā)揮了重要的作用，是當前企業(yè)財務管理的重要組成部分。管理會計起源于西方國家，給企業(yè)的財務管理帶來了較大的影響，被企業(yè)廣泛應用。管理會計在我國企業(yè)應用的時間相對較晚，在實際應用中存在著一定的問題，影響著企業(yè)管理的效果，沒有充分發(fā)揮管理會計的作用。管理會計在我國的應用過程中，還處于初級階段，要想充分發(fā)揮管理會計的作用，應該講管理會計與先進的科學技術有機結合起來，為企業(yè)的發(fā)展和決策提供可靠的信息。

三、財務共享服務對管理會計信息化的作用

1.提升管理會計的水平

為了實現(xiàn)對企業(yè)財務信息的有效管理，應該在企業(yè)內部制定完善統(tǒng)一的財務共享服務體系，有利于促進企業(yè)財務部門信息的有效整合，實現(xiàn)對企業(yè)財務信息的統(tǒng)計工作，為企業(yè)財務信息的完善性提供理論依據。同時，還需要在企業(yè)內部構建適當的財務管理程序，保障各項財務工作能夠按照一定的標準去執(zhí)行，保障財務工作實施的有據可循。適合當前企業(yè)發(fā)展的客觀需要，能夠減輕企業(yè)財務人員的工作負擔，促進財務人員工作效率的提升。企業(yè)的領導應該注重管理會計在實際工作中的重要性，充分體會到管理會計對企業(yè)的財務管理發(fā)揮的積極作用，應該將全部的精力和關注度投入到企業(yè)的財務管理中來，推動企業(yè)財務管理的更好發(fā)展。例如：某企業(yè)為了提升企業(yè)的財務管理水平，在企業(yè)內部構建了完善的財務信息共享系統(tǒng)，促進了財務指標的完善，實現(xiàn)了財務信息的優(yōu)化。為了使管理會計充分發(fā)揮作用，取消了集團內部的相關財務部門，結合企業(yè)實際的發(fā)展現(xiàn)，制定出了合理科學的財務制度，保障了企業(yè)財務信息的有效實施，實現(xiàn)了會計人員的集成化發(fā)展。另外企業(yè)的一部分會計人員還可以深入到企業(yè)內部，對企業(yè)的實際財務情況進行掌握，實現(xiàn)對企業(yè)的財務管控。另外一部門財務人員應該為了促進企業(yè)投資的快速發(fā)展，結合企業(yè)實際的經營數據，對企業(yè)的財務情況進行了解，以便制定出合理的財務戰(zhàn)略，推動企業(yè)財務管理的快速發(fā)展。

2.提高會計信息化水平

會計信息化已經成為當前企業(yè)發(fā)展的關鍵，能夠推動企業(yè)經濟水平的提高，成為當前企業(yè)經濟發(fā)展中的重點內容。因此，在企業(yè)的財務管理中，企業(yè)的會計信息化發(fā)揮了重要的作用。但是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，通常會導致企業(yè)的財務管理出現(xiàn)一定的問題，導致企業(yè)的財務共享服務與企業(yè)各部門出現(xiàn)嚴重的分離，因此必須要解決企業(yè)在財務管理中出現(xiàn)的問題，以便能夠快速的提高企業(yè)的經濟效益，促進企業(yè)管理水平的提高，為用戶提供高質量的服務。企業(yè)財務管理中的核算、管理和決策等階段都需要建立在財務管理的基礎上，保障財務系統(tǒng)的安全性和完整性，促進企業(yè)經濟效益的提高。當前企業(yè)使用的信息化體系主要包括以下幾方面的內容：ERP系統(tǒng)，主要是作為企業(yè)的網上銀行來使用，企業(yè)能夠快速的進行轉賬，滿足資金使用方面的需求。還包括會計核算系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)等。例如：企業(yè)在利用信息系統(tǒng)進行報賬時，信息系統(tǒng)需要對整個報賬系統(tǒng)進行管理和監(jiān)控，實現(xiàn)對整個保障系統(tǒng)的全面監(jiān)控，在使用過程中，應該充分利用保障系統(tǒng)的優(yōu)勢，按照相關的要求和步驟，實現(xiàn)企業(yè)財務報銷和支付等一系列功能的實現(xiàn)，同時，還需要結合企業(yè)現(xiàn)有的財務特點，實現(xiàn)報銷、支付等一系列財務行為，保障財務指標的程序化和標準化，展現(xiàn)財務信息系統(tǒng)的便捷性，有效降低企業(yè)的財務風險。

3.提高會計人員的專業(yè)素養(yǎng)

傳統(tǒng)的管理會計在企業(yè)財務部門實施的過程中，通常會出現(xiàn)財務數據不準確的現(xiàn)象，導致企業(yè)的財務管理工作出現(xiàn)弊端，影響著會計信息化的質量，阻礙了會計信息化的發(fā)展。造成該現(xiàn)象最主要的原因就是相關的管理人員在實際的工作中，沒有按照標準的財務制度去執(zhí)行，導致工作內容缺乏規(guī)范性，并且企業(yè)當前的大多數財務人員由于沒有定期的進行培訓，財務專業(yè)技能相對較差，不能對相關的財務問題得到有效的解決，企業(yè)財務人員的良莠不齊，導致企業(yè)的財務報表和財務信息出現(xiàn)紕漏，相關的財務人員無法實現(xiàn)對財務信息的決策，不能對企業(yè)的財務信息進行良好的把握。為了彌補這一漏洞，應該加強對企業(yè)財務人員的管理和培訓，彌補企業(yè)員工在工作中出現(xiàn)的漏洞，提升企業(yè)財務人員的專業(yè)素養(yǎng)，并且要培養(yǎng)財務人員對企業(yè)財務信息的分析能力，將企業(yè)的財務信息融入到企業(yè)財務共享服務平臺當中，實現(xiàn)對企業(yè)財務信息的有效份驚喜，防止由于人為事件對企業(yè)的財務信息造成的影響，能夠實現(xiàn)對企業(yè)財務數據信息的統(tǒng)計工作，減輕企業(yè)財務人員的工作壓力，保障財務信息結果的準確性。另外，管理會計在企業(yè)財務部門實施的過程中，應該注重提高企業(yè)財務人員的計算機應用水平，對企業(yè)財務知識進行掌握，給財務人員提供財務學習的機會，提高會計人員的專業(yè)素養(yǎng)，促進財務人員綜合素質的提升。

四、財務共享服務下管理會計信息化有效實施的策略

1.保障會計信息的安全性

要想促進會計信息化質量的提高，必須要保障會計信息的安全性，推進會計信息化的安全實施，需要建立在企業(yè)財務信息的基礎之上，借助企業(yè)財務信息的信息技術，促進企業(yè)績效評估體系的提升，在企業(yè)內部開展全面預算或者成本控制的方式，來實現(xiàn)對企業(yè)的財務管理信息的控制，能夠促進企業(yè)的財務安全運行，促進企業(yè)取得良好的經濟效益，以便能夠為企業(yè)創(chuàng)造較大的經濟效益。財務共享信息系統(tǒng)在使用過程中，主要是借助企業(yè)的財務數據和相關客戶端之間的內容，促進企業(yè)信息化的有效開展，為企業(yè)信息的有效實行建立基礎，保障企業(yè)財務信息的安全性和穩(wěn)定性，推進企業(yè)財務信息化的有效執(zhí)行。具體應該結合以下幾個方面來執(zhí)行。需要加強對企業(yè)客戶的管理，對于部分用戶的行為應該制止，并結合實際的應用情況，提出合理化的建議，保障企業(yè)各項財務工作的順利開展。在對企業(yè)員工進行培訓時，應該對用戶的各項行為進行監(jiān)控，對產生的違法行為應該及時進行制止。

2.在管理會計中應用大數據理論

隨著大數據時代的到來，促進了企業(yè)財務會計管理模式的轉變，給會計人員既帶來機遇又帶來挑戰(zhàn)，應該對企業(yè)當前的財務信息進行改革。大多數企業(yè)在財務信息管理過程中，都會面臨較多的財務問題，由于企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，企業(yè)員工經常會面臨票據信息無法難辨的情況，通過對企業(yè)大數據的分析可知，企業(yè)管理者在進行財務數據分析和統(tǒng)計的過程中，應該結合企業(yè)財務數據信息的了解，來辨認企業(yè)財務信息的增加，實現(xiàn)對企業(yè)財務指標的分析。因此，在財務管理會計中，應該借助大數據信息平臺的優(yōu)勢，為企業(yè)的財務信息發(fā)展提供精準的信息，實現(xiàn)對企業(yè)各項經濟活動的預測和決策。因此大數據在企業(yè)管理運行的過程中，應該對企業(yè)數據進行有效的分析，實現(xiàn)對企業(yè)會計信息的快速理解，促進大數據與財務信息的有效結合，為企業(yè)的財務信息化奠定良好的基礎。

3.加強對會計信息化管理人才的培訓

要想促進企業(yè)財務信息的有效實施，必須要對企業(yè)員工進行定期的培訓工作。當前大多數企業(yè)的人員構成中，都出現(xiàn)財務人員結構失衡情況，會計人員的專業(yè)能夠不符合當前企業(yè)財務發(fā)展的需求，企業(yè)傳統(tǒng)型會計人員相對較多，而使用型會計人員相對比較匱乏。在對企業(yè)財務人員進行培訓的過程中，應該結合企業(yè)財務數據信息和財務技術，對財務人員開展定期的培訓工作，加強企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)，提高企業(yè)財務人員的專業(yè)能力。在企業(yè)財務工作實施的過程中，員工的專業(yè)能力是提高企業(yè)財務管理水平的重要因素。財務數據對企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)具有重要的作用，相關財務人員需要對數據進行合理的加工和處理，以便能夠為企業(yè)的決策者提供可靠的財務信息，加快對企業(yè)財務信息的了解。因此，加強對企業(yè)財務人員會計信息化管理培訓，是當前企業(yè)財務管理的重點內容，應該轉變財務人員的角色，使財務人員能夠掌握專業(yè)化的財務信息，實現(xiàn)對企業(yè)財務信息系統(tǒng)的維護。

4.拓寬管理會計的服務水平

會計信息化在當前的企業(yè)財務管理工作中被廣泛應用，能夠起到良好的財務效果，成為企業(yè)財務信息的重要組成部分。通常在企業(yè)的財務信息管理過程中名，經常會出現(xiàn)財務共享服務與企業(yè)各部門出現(xiàn)分離的情況，要想解決這個問題，需要客服區(qū)域上的距離，以提高服務質量為主要目的，以便更好的促進企業(yè)工作效率的提高。在實際的應用過程中，應該結合當前的網絡信息和互聯(lián)網技術的優(yōu)勢，促進信息化技術的提高，保障企業(yè)財務管理工作的有效實施，保障企業(yè)財務核算工作的有效實施。當前企業(yè)主要的信息化體系有：ERP系統(tǒng)和網上銀行系統(tǒng)等，有利于促進企業(yè)的互聯(lián)系統(tǒng)，在企業(yè)的報賬環(huán)節(jié)中，應該實現(xiàn)對整個信息的全面覆蓋，應該充分把握信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢，能夠促進管理會計水平的提高，促進企業(yè)財務成本的降低，減少企業(yè)的財務風險。

5.加強云計算在財務共享中的應用

云計算在企業(yè)財務會計的應用過程中，作為一種先進性較強的技術，在企業(yè)的會計信息系統(tǒng)中被廣泛應用，在運用過程中，應該結合企業(yè)財務會計的優(yōu)勢，更好的運用到財務共享服務當中。首先，通過云計算的使用，能夠有效減少企業(yè)信息化的成本，在使用前，應該將云計算平臺中的各項信息融入到財務共享信息當中，通過提前購買云計算服務器的形式，按照實際的情況支付一定的費用，實現(xiàn)對財務共享信息系統(tǒng)的維護，防止成本信息的支出。其次，為了各企業(yè)之間的有效合作，在企業(yè)發(fā)展過程中，應該提高會計信息化的質量，實現(xiàn)會計信息化的共享，結合企業(yè)相關的財務業(yè)務，加大對企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持力度，促進企業(yè)財務協(xié)同效應的提升。最后，應該提高企業(yè)財務人員的專業(yè)素養(yǎng)和工作效率，在企業(yè)內部推行財務共享制度，將云計算更好的融入到財務共享信息系統(tǒng)中，提高員工的工作效率。

五、結論

在企業(yè)的財務管理過程中，必須要堅持財務共享的服務性，促進企業(yè)財務信息的優(yōu)化，對企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進作用。企業(yè)管理會計在實施過程中，應該結合企業(yè)自身的特點，借鑒國內外的實踐經驗，實現(xiàn)對企業(yè)財務信息的有效整合，促進企業(yè)財務信息的完善，保障企業(yè)財務信息能夠向著會計信息化的發(fā)展方向進行邁進。因此，一定要完善企業(yè)的財務管理信息，完善企業(yè)內部的財務管理制度，增強企業(yè)的核心競爭力。

作者：何云 彭麗坤 單位：渤海大學管理學院

參考文獻：

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第7篇：對財務共享服務的理解范文

從茅臺看客戶基礎

2016中國企業(yè)互聯(lián)網大會由貴州省大數據發(fā)展領導小組辦公室、中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司（簡稱貴州茅臺集團）和用友網絡科技股份有限公司（簡稱用友）聯(lián)合主辦。

茅臺酒的工藝是中國制造業(yè)的活化石之一，是中國傳統(tǒng)工匠精神的代表。作為一個老牌傳統(tǒng)制造企業(yè)，貴州茅臺集團成為本次大會的主辦單位之一顯得格外引人注目。

貴州茅臺集團已經今非昔比?！霸趫猿謧鹘y(tǒng)工藝的同時，貴州茅臺集團同時是一家非常重視科技的企業(yè)。” 貴州茅臺集團黨組成員、總會計師楊建軍在演講中這樣描述。

楊建軍介紹，當前貴州茅臺集團的信息化建設主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，通過搭建物聯(lián)網平臺，實現(xiàn)全產業(yè)鏈的信息化管理。貴州茅臺集團已經建設了云商、大數據分析調度、產業(yè)金融服務的平臺，通過集中采購平臺連接上游的供應商，從而規(guī)范采購業(yè)務，強化采購風險管控，實施陽光采購。同時，貴州茅臺集團和產業(yè)鏈的參與方構建電子商務和供應鏈平臺，從而實現(xiàn)了供應鏈的協(xié)同和優(yōu)化。

第二，建立數字茅臺系統(tǒng)，將分布在全國各地的1000多家專賣店通過互聯(lián)網連接起來，實現(xiàn)銷售過程的監(jiān)控和互動，同時實時收集消費終端信息，不斷利用大數據和互聯(lián)網洞察經銷商和消費者的需求，以市場需求為核心構建智慧營銷體系。

第三，利用互聯(lián)網技術構建生產大數據系統(tǒng)，把制酒和勾兌環(huán)節(jié)納入大數據應用環(huán)節(jié)，從而使得傳統(tǒng)釀造變身為智慧釀造。值得一提的是，每一瓶茅臺酒至少歷時5年。為此，貴州茅臺集團建立了一套集生產數據采集、存儲、分析與應用于一體的信息化系統(tǒng)，以提高茅臺酒的精細化生產水平，保證勾兌、釀造、儲存工藝的規(guī)范化。

第四，利用互聯(lián)網聯(lián)通消費者。楊建軍坦言，如何防偽是消費者對茅臺酒比較關心的問題。為此，貴州茅臺集團建立了自己的防偽系統(tǒng)。這套系統(tǒng)涵蓋基于物聯(lián)網技術的生產控制系統(tǒng)、物流管理體系和質量溯源查詢系統(tǒng)，消費者可以通過智能手機等終端方便地進行查詢。每一瓶茅臺酒的走向都已經作為公開的信息，消費者可以通過質量溯源體系對自己手中的每一瓶茅臺酒的生產和流通環(huán)節(jié)進行查詢。

“讓貴州茅臺集團的優(yōu)質數據成為企業(yè)最重要的數據資產，從而不斷提升產業(yè)競爭力、品牌影響力和市場占有率。我們要實現(xiàn)用數據說話、用數據檢測、用數據創(chuàng)新的管理新機制。”楊建軍透露，貴州茅臺集團將通過“互聯(lián)網+”和工匠精神深入融合，構建原料、協(xié)同供應鏈、智能生產、質量體系、營銷管理和展示六大平臺，以“互聯(lián)網+”引領貴州茅臺集團的發(fā)展。

從貴州茅臺集團的實踐來看，互聯(lián)網化已經深入傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的方方面面。正如貴州省委常委、副省長慕德貴在會議致辭中所言，當前以互聯(lián)網、大數據、云計算為代表的新一輪技術革命方興未艾，互聯(lián)網化成為各個傳統(tǒng)行業(yè)升級和商業(yè)模式創(chuàng)新的議題。“互聯(lián)網+”將給各個行業(yè)領域的企業(yè)提供轉型、創(chuàng)新、發(fā)展的機會。

以企業(yè)互聯(lián)網服務為戰(zhàn)略業(yè)務

中國互聯(lián)網協(xié)會理事長、中國工程院院士鄔賀銓指出：“大數據、智能化、移動互聯(lián)網、云計算和物聯(lián)網等已經成為核心技術?！币虼?，企業(yè)需要積極引入新技術，從財務服務、數字營銷、企業(yè)協(xié)同等領域多維度進行創(chuàng)新，以快速適應互聯(lián)網時代、推動自身管理模式和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

正是在這樣的背景下，用友宣布進入以“企業(yè)互聯(lián)網服務”為戰(zhàn)略業(yè)務的3.0時期。據悉，在新階段，用友的戰(zhàn)略方向就是服務企業(yè)互聯(lián)網化、金融化，并且已經完成了服務企業(yè)互聯(lián)網化和金融化的戰(zhàn)略布局，形成了以軟件、云服務、金融為三大核心業(yè)務的完整企業(yè)互聯(lián)網產品與服務體系，業(yè)務領域也從之前的企業(yè)管理擴展到業(yè)務運營和企業(yè)金融，服務層級從企業(yè)級走向社會級。

王文京認為，科技與金融是當代經濟發(fā)展的兩輪驅動，中國企業(yè)發(fā)展進入互聯(lián)網化、金融化的“新兩化”時期，“所有企業(yè)都是互聯(lián)網企業(yè)”正在成為現(xiàn)實，“所有企業(yè)都是金融企業(yè)”也將變?yōu)楝F(xiàn)實?！坝糜?.0的戰(zhàn)略方向就是服務企業(yè)互聯(lián)網化、金融化。”王文京說。

王文京表示，28年來，用友持續(xù)專注在企業(yè)和公共組織信息化領域的創(chuàng)新和發(fā)展，在客戶與伙伴基礎、專業(yè)團隊和領域經驗等方面有著深厚的積淀。如今，在新一代技術和企業(yè)應用創(chuàng)新方面，中國與全球幾乎同步?；诟永斫庵袊髽I(yè)的優(yōu)勢，用友通過技術換代、產品創(chuàng)新和模式轉型已經構建了全新的企業(yè)互聯(lián)網服務產品體系。用友將積極推進公司內部各云服務平臺和產品之間、云服務與軟件和金融之間的融合，以及公共服務平臺的共享。同時，用友還將秉承互聯(lián)網時代開放創(chuàng)新的精神，打造強大的服務生態(tài)，已經與阿里、華為等建立戰(zhàn)略合作。

“用友將被越來越多企業(yè)客戶選為最適合的企業(yè)互聯(lián)網服務提供商，這也是用友在企業(yè)服務市場可以超越國際廠商，成為全球領先的歷史契機?！蓖跷木┱f。

明確四大焦點領域

那么，企業(yè)向互聯(lián)網化轉型到底該從哪里著手呢？王文京表示，用友經過多年的實踐，總結出了企業(yè)推進互聯(lián)網化的四大重點領域：第一，數字營銷和客戶服務，尤其是數字營銷，幾乎已經成為所有企業(yè)在推進互聯(lián)網化過程之中首先切入的領域；第二，企業(yè)的社交和協(xié)同辦公，現(xiàn)在也成為企業(yè)互聯(lián)網化應用的熱點；第三，智能制造，廣義的智能制造同時也包括數字營銷；第四，共享服務，包括財務的共享服務和人力資源的共享服務。

對于本次大會面向的主要客戶類型――大型企業(yè)，用友認為，企業(yè)互聯(lián)網時代，大型企業(yè)要以云計算、大數據、移動互聯(lián)網、人工智能為關鍵技術支撐，從數字營銷、共享服務和智能制造等焦點領域切入，真正落地企業(yè)互聯(lián)網化，最終實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新。用友數字營銷、共享服務和智能制造相關解決方案和技術已經在多個領域有所實踐。在本次會議上，貴州茅臺集團、碧桂園集團、航天八院等典型客戶就分享了自身的互聯(lián)網化經驗。

用友網絡執(zhí)行總裁陳強兵認為，當前用友已經進入了一個新的發(fā)展階段，公司一方面要做好現(xiàn)有業(yè)務，穩(wěn)固、強化用友NC在高端管理軟件市場的優(yōu)勢地位，另一方面加大創(chuàng)新，加速向互聯(lián)網化轉型。

推出新一代云服務產品

為了全面支撐企業(yè)互聯(lián)網化業(yè)務，用友在本次大會上集中了十余款云服務產品，其中包含用友iuap、友云采、共享財務云、友人才、友報賬和企業(yè)空間3.0等，以全面支撐企業(yè)互聯(lián)網服務。這也是繼在不久前了提供薪酬、福利、社保服務的互聯(lián)網平臺薪福社，以及用友電子發(fā)票云服務平臺之后，用友進行的又一次密集的產品。

用友網絡執(zhí)行副總裁謝志華介紹，用友如今能夠快速推出一系列新的產品，主要是因為有了iuap這一完全基于互聯(lián)網架構的企業(yè)互聯(lián)網平臺。

“從應用架構上講，未來的應用都是角色化、場景化的，還可連接互聯(lián)網資源，可全員應用，實現(xiàn)移動化和智能化。”謝志華介紹，用友iuap結合云計算、移動、大數據和社交等技術研發(fā)，共包含六大平臺，即iuap開發(fā)平臺、iuap移動平臺、用友數據平臺、iuap云集成平臺、iuap云運維平臺和iuap PaaS平臺，可以為企業(yè)提供互聯(lián)網與云服務、移動與統(tǒng)一通信、大數據、開發(fā)與集成等企業(yè)互聯(lián)網應用或服務。

“2014年，我們跟一些企業(yè)做了交流，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在進行互聯(lián)網化轉型的時候，在技術合作伙伴上有三種選擇：國內的BAT、國際大牌廠商和自己組建團隊對開源技術進行重構。選擇BAT的話，企業(yè)需要將應用直接嫁接到BAT的平臺上；選擇國際大牌廠商的話，企業(yè)一些應用需求可能沒法快速得到滿足；選擇自建團隊的話，成本非常高。于是我們對開源技術進行工程化處理，基于對中國企業(yè)的理解，打造了全新的企業(yè)互聯(lián)網開發(fā)平臺?！敝x志華介紹，用友從2014年就開始研究iuap平臺，發(fā)展到現(xiàn)在推出了3.0版本。

“iuap 3.0是基于互聯(lián)網技術，集開發(fā)、運營和質量保證于一體的集成開發(fā)平臺?！敝x志華透露，iuap 3.0平臺的核心目標是使得用友的用戶和產業(yè)伙伴可以基于這個平臺構建互聯(lián)網服務。

謝志華強調，iuap mobile 3.0全面支持AR/VR技術開發(fā)，把虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實的關鍵技術嵌入到平臺中，有效屏蔽了技術難度，降低了AR/VR的技術開發(fā)難度，讓企業(yè)開發(fā)者更多地去關注業(yè)務內容，加速AR/VR在企業(yè)級應用中的普及。

此外，友云采定位為企業(yè)互聯(lián)網采購直通車，它不僅是用友網絡打造的面向大型企業(yè)互聯(lián)網采購的公有云平臺，也是用友網絡在混合云探索上的典型成果。用友副總裁楊雨春介紹，友云采是助力企業(yè)進行科學采購決策和高效協(xié)同的云服務平臺，可以對接多個不同類型的電商平臺，建立面向采購企業(yè)的采購專區(qū)，還可以直連企業(yè)的ERP系統(tǒng)。企業(yè)相關人員只需要在內部的ERP中就可以完成云上的采購業(yè)務和審批管控業(yè)務。

共享財務云是一款完全融合于用友NC6和iuap的整體平臺，是一個可以與異構系統(tǒng)集成應用的面向大型企業(yè)的共享服務IT解決方案。

企業(yè)空間3.0整合了各類商業(yè)應用，以滿足復雜業(yè)務協(xié)作的深度溝通需要，并以溝通、分享、協(xié)作的角度切入，為組織形態(tài)復雜、經營形態(tài)多樣的大中型企業(yè)和組織提供社交與溝通、辦公協(xié)同、團隊協(xié)作和業(yè)務接入等功能。企業(yè)空間3.0還為企業(yè)提供移動門戶、統(tǒng)一應用入口和個人工作中心。企業(yè)空間3.0能夠與用友NC、U8+和行業(yè)解決方案，以及用友外部的云服務深度集成，共同支持大中型企業(yè)與組織公有云、私有云和混合云部署模式。

共享服務是重要組成部分

在王文京看來，財務共享是企業(yè)互聯(lián)網化的一個焦點領域。財務共享服務解決方案是用友重點投入、發(fā)展的產品的之一?！柏攧展蚕矸帐瞧髽I(yè)互聯(lián)網化的一個非常重要的組成部分?！敝x志華介紹，從去年開始，用友組織了獨立的研發(fā)部門專門研發(fā)共享財務云產品。

據介紹，用友新一代共享財務云完全基于互聯(lián)網架構進行開發(fā)，可將采購、銷售、薪資、資金、資產、工程和電商等業(yè)務接入平臺，從而提供全面的財務共享服務。也就是說，用友共享財務云已經不再局限于財務業(yè)務，而是擴展到了需要進行服務共享的整個企業(yè)的關鍵業(yè)務。

碧桂園就是用友財務共享服務解決方案的應用者和受益者。碧桂園作為一家強管控、多板塊、跨國多地域、快速增長的綜合性房地產開發(fā)企業(yè)，對財務管理定位是助力世界級企業(yè)的發(fā)展。

“過去碧桂園的財務部門只關注公司的財務數字，而如今財務部門不僅是股東價值的守望者，更是公司業(yè)務的戰(zhàn)略顧問。” 碧桂園執(zhí)行董事、首席財務官吳建斌在演講中指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對財務管理提出了更高要求和更大挑戰(zhàn)?！?/p>

為此，碧桂園在去年做出重大決策，調整組織架構，建立財務共享服務中心，旨在壓縮基礎財務人員數量，增加業(yè)務財務人員數量，引導財務人員將主要精力投入到預算執(zhí)行與控制、稅務籌劃、經營分析等財務管理工作中來，顯著提高成員單位的財務管理水平。

據悉，目前碧桂園財務共享服務中心在用友共享財務云解決方案的支撐下，有效地整合了財務人員、財務業(yè)務和財務流程，實現(xiàn)了人員精簡和集中；提供了專業(yè)化的會計服務；實現(xiàn)核算、結算集中化處理和業(yè)務的流水化處理。

落地智能制造

企業(yè)互聯(lián)網化的另一大焦點領域就是智能制造。無論是工業(yè)4.0，還是中國制造2025，制造業(yè)都成為“互聯(lián)網+”時代的重要參與者。當前制造業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，要響應多品種、小批量、個性化定制，以及及時供應等市場需求。MES（生產執(zhí)行系統(tǒng)）可以幫助制造企業(yè)借助物聯(lián)網、大數據、移動互聯(lián)網等新技術，通過“兩化”深度融合來提高產品質量，提高設備效率，提高生產安全性，降低生產成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。據悉，用友了融合了NC、U9、PLM、MES和友云采等產品的智能制造整體解決方案，從產業(yè)鏈互聯(lián)、智慧管理、智能工廠三個層面助力企業(yè)向智能制造轉型。

楊雨春介紹，用友智能制造云+端解決方案融合了軟件、互聯(lián)網、物聯(lián)網、大數據相關技術，實現(xiàn)了ERP與MES的無縫集成。通過可視化排成、智能調度、智能物流、RFID等實現(xiàn)智能化生產，利用從傳感器、圖像、軟件和其他信息源中采集的信息來幫助企業(yè)改進生產質量，將零件、儀器和流程中產生的數據通過數據建模，運用大數據技術進行云端數據分析，提前預判生產風險，從被動解決問題進化為主動預防問題發(fā)生，幫助企業(yè)構建智能工廠。

其中，用友NC緊隨企業(yè)互聯(lián)網浪潮，全面推進集團企業(yè)的物聯(lián)網和智能制造，與企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，改寫傳統(tǒng)制造業(yè)，幫助企業(yè)在互聯(lián)網工業(yè)大潮中邁出堅實的一步。

第8篇：對財務共享服務的理解范文

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務的內部市場化整合

海爾集團1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產事業(yè)部既負責核心的研發(fā)、生產，也要包攬相對非核心的財務、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進一步擴大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務信息。于是1999年海爾開始打破等級結構、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結構進行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務全部分離出來，整合成立了商流推進本部、海外推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結算與財務管理。例如整合成立的海爾資金流推進本部，將原來隸屬于集團內部各單位的分散的財務人員、資金、財務信息平臺等資源進行優(yōu)化整合，由資金流推進本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務部門之間相互割裂的問題，實現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進行擔保等問題。資金流推進本部成為海爾進入國際化戰(zhàn)略實施階段的財務集成芯片。資金流推進本部按照會計委派制的思路將財務人員委派到集團內部各單位提供理財服務，并與被服務單位簽訂財務服務合同，形成內部市場鏈關系。海爾為其專門設計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財務人員為服務單位提供了增值的理財服務并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務人員的工作效果由被服務單位確認，由資金流推進本部統(tǒng)一考核，實現(xiàn)了財務既相對獨立又和業(yè)務流程融為一體，將原來直線職能型的組織結構轉變成平行的水平流程網絡結構，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進本部發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢在各業(yè)務單元推行財務與業(yè)務信息全面集成共享，也因此得以將全面預算各項指標細化到每個部門、每天、每人、每個產品甚至型號，并引入國際標桿作為編制依據，保證各項預算目標的國際競爭力；對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，將結果和國際先進水平比較，分析差異并向業(yè)務單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉化為改進的決策和行動，進一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優(yōu)勢。這種準“共享財務”運作，讓財務管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構想，重組后各業(yè)務單元間是平行的市場服務關系。各個推進本部成熟后同樣可以成為獨立經營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進本部冠以SSC之名，但已然順應現(xiàn)實需要具備了共享服務的本質(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。

其實SSC誕生至今已經近30年了，福特公司是公認的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀80年代初它在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業(yè)、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進實質上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內部，主要為企業(yè)內部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；2．依據市場機制獨立運營、服務收費，業(yè)務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；3．內部業(yè)務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務。需要強調的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團角度看，SSC的首要目的還是服務整體、提升企業(yè)經營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。

根據運行的現(xiàn)實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據服務對象劃分為只對集團內部客戶服務的內向型SSC和同時面向內外市場的外向型SSC；依據服務內容可分為提供日常操作的基礎職能型(如財務賬款處理、集中結算服務等)SSC和提供高層次財務管理服務的戰(zhàn)略支持型(如報表分析、理財規(guī)劃等)SSC；依據組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機構集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網絡化，機構分設在不同地點，網上進行工作溝通)和混合型SSC(主要機構集中，其余機構分散、用網絡與主體相連)；依據發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國外，把財務處理交給外部供應商的管理外包與內部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內部先集中財務，都模糊了組織邊界，都強調“服務共享”為顧客分擔非核心業(yè)務……而國內，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。

公司的組織運行包括很多后臺支持業(yè)務，財務管理歷來歸為此類。這類業(yè)務的模式演進大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產生動因不同、組織架構互異導致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(見表1)。而我國企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴大、業(yè)務類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉向更高效的BPO、SSC。

相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應財務管理向專業(yè)化、決策支持功能轉型的需要。通常企業(yè)財務作為后臺職能，希望對其通過整合可以達到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務集權控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進本部對集團國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進轉型這一任務。

其次，樣本示范標志著“共享服務”時代的到來。國際上相關研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團服務的過程中逐漸成熟，集團將其60％的股份對外售出使之步入社會化經營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務而成功轉型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數，它們在嘗試中總結了一些SSC中國化的經驗，享受到初步的成果，進一步激起共享服務理論探討與實際運用的熱潮。

財務外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務連同相關資產、人員轉移給外部服務供應商，由外部供應商在規(guī)定時間內按協(xié)議提供標準化服務。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費用)，降低經營風險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務供應方因壟斷而產生的組織惰性。所以很多篤信“不應保留低附加值業(yè)務”的企業(yè)認為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術含量的業(yè)務，BPO很有吸引力。但是財務管理畢竟掌控著關乎企業(yè)命脈的資金流，從財務計劃、定價策略到信用關系、預算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風險。以下風險將限制財務部門的外包：1．運行中企業(yè)內外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2．外包業(yè)務與組織的核心業(yè)務協(xié)調困難――財務必須滲透到核心業(yè)務流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內部流程。3．極易失去對外包業(yè)務的控制權――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內部防范制度；當然也可以雙方建立利益協(xié)同關系，可這種關聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產生依賴性。4．商業(yè)機密外泄――即使是被認為相對安全的應收、應付賬款處理也會涉及客戶信息、供應商關系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴重。

這些風險最終可能導致BPO成為一種權宜之計只適應某些業(yè)務、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務職能在內部進行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務、服務專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財務職能在SSC中提升為核心經營、為原來的成本中心設計利益機制并逐步使之擴大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務人員的積極性，刺激財務部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準的根本驅動。2．銜接核心業(yè)務，促進財務管理與業(yè)務運行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢，作為內部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務單元可以明確責任、風險共擔；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務計劃、行動目標和幾乎所有內部信息，利于將財務流程和業(yè)務流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進本部進行的全面預算細化。3．保持對共享業(yè)務的基本控制，并通過合理平臺架構加速企業(yè)標準化進程――本質上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務控制風險低于BPO；而且通過SSC建立起標準化的服務平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務單元所采用的流程，可以減少標準執(zhí)行偏差及各業(yè)務單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國企業(yè)集團財務管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術的支持。我國企業(yè)已經開始信息化建設，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運行經驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益?！爸灰粋€公司擁有多重業(yè)務，且每個業(yè)務單元都需要建立各自的財務體系，那它就可以嘗試推行共享服務系統(tǒng)。當你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復建設呢?”(GE亞太全球業(yè)務服務總經理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團導入SSC的關鍵成功因素

國外調查表明，多數組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風險包括：最初的自我評估，共享業(yè)務的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級變?yōu)榻灰谆锇楱D―對這種轉變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風險，不同企業(yè)有不同的應對方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關鍵因素。

(一)SSC適應何種企業(yè)、何種業(yè)務

SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務也擴展到資金管理、財務分析、改進建議等戰(zhàn)略支持領域。所以有關財務型SSC的適應性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團內部共性財務機構重復建設且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權，有實力支持到盈虧平衡，集團內部有一定信息化基礎。

至于可拿出來共享的財務業(yè)務，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結合戰(zhàn)略、業(yè)務單元實際分階段選擇?，F(xiàn)在主要的模型都將財務清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護，財務工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務執(zhí)行、監(jiān)督)、進行有效控制和風險管理、為供應商及客戶等價值鏈各方提供高效服務。所以與上述相關的財務服務，只要具備標準化、大批量或專業(yè)要求高的特點都可以劃入“財務共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務范圍及影響力預測，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，起步階段應先選擇某些日常操作業(yè)務(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內部客戶，又循序漸進、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制

共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風險不太可能完全避免，但通過以下幾個關鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調事業(yè)部試點)。二是指模式發(fā)展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力)，至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結合整體考慮，讓SSC的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。

第二，高層承諾、領導變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去，由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“SSC在削減自己權利”的觀點，轉向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。

第9篇：對財務共享服務的理解范文

張瑞君：信息技術在會計方面的運用越來越普及，其運用已經從企業(yè)內部延展至企業(yè)外部，目前沒有一家銀行不運用信息技術，所有的結算、資金交易等活動都是在IT環(huán)境下完成，今天我們的日常經濟業(yè)務都可以通過網絡完成會計業(yè)務不再局限于財務內部，需要與不同的部門不同的行業(yè)打交道，企業(yè)的采購、銷售、生產、運營活動，以及整個企業(yè)外部活動都發(fā)生了很大的變化，所以推進會計信息化是一個必然結果。它對提升我們會計人員的核心競爭力，以及推動會計從核算轉向管理、控制及決策職能提供了重要的保證。

《財會學習》：《指導意見》中提到了兩個關鍵任務，會計準則實施和財務報告信息化、內部控制和評價報告信息化，這就關系到會計信息化標準體系的構建問題，您能否介紹一下我國這方面的情況?

張瑞君：財政部提出會計準則實施和財務報告信息化與內部控制和評價報告信息化的戰(zhàn)略舉措，我認為是一項非常英明的決定。

財務報告的信息化為未來的資本市場發(fā)展，以及投資者等關注財務信息的人提供了很重要的標準體系。我們知道，企業(yè)的經營管理者、投資者、債權人、社會公眾、監(jiān)管部門及中介機構等，都在關注企業(yè)的經營狀況和經營成果，但是真正拿到企業(yè)財務報告的時候，卻很少有報告能夠作為我們進行分析的依據，其主要原因就是財務報告不標準化，因比財務報告標準化體系的建立，對今后的投資者、中介機構、監(jiān)管部門分析企業(yè)的財務狀況與經營成果，以及做出決策具有重要的意義。

關于內部控制，美國出臺的薩班斯法案強調了企業(yè)在信息化環(huán)境下的內部控制體系的建立應與信息技術緊密結合起來，實現(xiàn)包括信息可以實時監(jiān)控，實時披露與評價等功能。對于我國來講，現(xiàn)階段我們與其相比還有較大的差距，財政部提出這樣一個非常完備的或者說意識比較超前的指導意見對于我國企業(yè)建立合理的內部控制制度和體系具有重要的引導意義。我們知道，內部控制如果單從制度建設來講，它是很難切實被執(zhí)行的，必須將內部控制與信息技術有機融合起來，這樣的內部控制才會有效，控制力度才會更高。

目前我國內部控制的標準化還需要進一步完善。國內已經有一些企業(yè)、軟件公司、院校在共同研究IT環(huán)境下的內部控制體系問題。比方說，如何通過組織控制來達到整個內部控制的效果，在過去，組織控制可能僅是法人組織架構的設計，但在IT環(huán)境下，它不僅是法人組織架構。它可能是按照責任中心或者SBU(戰(zhàn)略經濟實體)來進行控制的，因為今天的企業(yè)經濟活動，組織與組織之間的協(xié)同越來越多，所以它可能是以一個8BU來作為組織控制的主體，而8BU可能是多個公司或是多個業(yè)務部門共同形成的。還有就是內部控制里的很重要的企業(yè)權責利體系的設計問題，中航油是一個典型例子，它在手工環(huán)境下設置了非常好的內部控制體系建立了三層風險管控制度，第一層是風險交易員。第二層是風險控制員，第三層是風險管理委員會，并把風險制度制成白皮書下發(fā)到各個分子公司，照理可以很好地執(zhí)行，但首先風險交易員就沒有按照風險管理制度去執(zhí)行，該節(jié)點上的子公司一直在編制假報表，信息被隱瞞，后面兩層風險管控根本無法知曉真實情況，中航油的內部控制設計很好，但卻沒有辦法得到有效執(zhí)行?，F(xiàn)在我們可以把信息技術和內部控制制度體系結合起來，當經濟業(yè)務前端發(fā)生任何一筆經濟業(yè)務，實時傳遞到集團總部，而不會被業(yè)務前端隱瞞下來，總部掌控的不再是報表信息，而是每一筆經濟業(yè)務信息，當異常經濟業(yè)務發(fā)生的時候，這個控制就會亮紅燈了。因此，內部控制制度的建立，必須要和信息化緊密聯(lián)系在一起，如果沒有信息技術的支撐，不是在IT平臺上，很多優(yōu)秀的內部控制思路、內部控制體系都是沒法落實的。

《財會學習》：XBBL(可擴展商業(yè)語言)是財務報告標準化的一種形式，已經在全球開始推廣運用，為什么我國沒有直接引進而需要推進自己的XBBL分類標準建設呢?

張瑞君：我國的會計制度與國外是不可能完全一致的。我們有自己的特征，而且每一個國家企業(yè)的客戶群都是不一樣的，我國企業(yè)的客戶群的特殊性、規(guī)模的龐大性、業(yè)務的多元化性，是其他國家無法比擬的。XBBL作為一項標準，關鍵是其接收數據，但數據源有很多的不同，因此我國需要建設自己的XBBL標準，來滿足中國不同行業(yè)、不同企業(yè)數據接收需要與數據展現(xiàn)的要求，引進國際化標準之后再按照中國的特征去加以完善，我們把它稱之為XBIBL-Ohina。目前，財政部會計司正在推進以企業(yè)會計準則為基礎的XBBL分類標準建設，促進企業(yè)財務報告的標準化和信息化，通過對財務報告數據附加特定的分類標簽，使計算機能夠快速“讀懂”財務報告，以統(tǒng)一的方式進行自動識別、處理會計信息，從而實現(xiàn)深度分析和大范圍比較。計劃于今年年底或明年年初推出基于中國企業(yè)會計準則的XBBL分類標準，先在上市公司試行，再逐步擴展到其他企業(yè)同時積極探索推進非企業(yè)單位會計信息化工作。

《財會學習》：當前國內企業(yè)會計信息化的運用現(xiàn)狀是怎么樣的?

張瑞君：目前我國企業(yè)，特別是企業(yè)集團，會計信息化第一階段的任務基本上已經完成了，即會計電算化階段已經基本完成，會計的核算工作已經信息化。

第二個階段是財務、業(yè)務一體化階段。如果企業(yè)把整個管理作為企業(yè)資源管理，人、財、物都是資源，財務就不是孤立的，而是與經濟業(yè)務緊密集成起來。企業(yè)各種經濟業(yè)務來自于業(yè)務前端，前端業(yè)務數據不再需要財務部門重新錄入，通過記賬憑證編制將經濟業(yè)務數據轉化為財務數據，理論上可以100％做到自動將原始單據轉換成記賬憑證，現(xiàn)實沒有進行過統(tǒng)計，估計企業(yè)50％左右業(yè)務不需要人工編制記賬憑證，有的企業(yè)可以達到90％。在這一階段中，企業(yè)找到合適的經濟業(yè)務與會計聯(lián)系的模板非常重要，完善的模板數量越多，企業(yè)財務、業(yè)務一體化率就越高。財務、業(yè)務一體化，有很多企業(yè)已經實現(xiàn)，比如中建國際、中國石油、聯(lián)想、三峽集團、中國郵政儲蓄銀行等等。

第三個階段是集團財務集成化管理階段。國內一些企業(yè)已處于這個階段，比如中國石油將原有的七級核算改革成一級集中核算系統(tǒng)，做到了全公司15000多名財務人員可以同時在不同地區(qū)與國家實現(xiàn)全集團的財務數據處理另外像三峽集團也做到全國一本賬。除大型央企之外，南方的民營企業(yè)也有一部分實施了集團集中管理。在集中管理模式的建立過程中，第一步是核算集中，已經實施這種模式的企業(yè)比例可能高一些；第二步是資金集中管理、資產集中管理、采購與付款集中管理等，江蘇國信集團、中石油等做得

比較好；最后是建立財務共享服務，國內很多企業(yè)對此還認為是天方夜譚，但是世界500強在上世紀90年代末開始紛紛實施財務共享服務中心。建立財務共享服務中心意味著集團下屬各個分、子公司傳統(tǒng)的填單、記賬、報賬、審核等財務崗位全部被取消，分、子公司將沒有財務核算人員，這些職能剝離出來之后，統(tǒng)一由財務共享服務中心執(zhí)行。財務共享服務中心為全球各個分、子公司處理著憑證、記賬、報賬、報表這些工作，中興通訊、華為、中國移動、中英人壽等公司正在探索之中。我們可以看到，這一切都離不開信息技術的支持。

《財會學習》：在企業(yè)會計信息化應用過程中存在哪些主要問題?您認為應該如何解決這些問題?

張瑞君：最主要的問題是企業(yè)權責利再分配的問題，特別是在實施企業(yè)財務集中管理過程中，問題比較突出。在實施財務集中管理或資金集中管理之前，集團總部很難知曉與掌握下屬分、子公司的資金運用狀況和費用支出，因為一旦實施集中管理，分、子公司的活動受到制約，就必然會遇到分、子公司的阻力。

其次是思想觀問題。我國大力實施企業(yè)集團化經營戰(zhàn)略，就是要發(fā)揮1+1>2的效益是要把集團做大做強之后發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，與世界500強去競爭抗衡。如果不能實現(xiàn)集團總部目標與分、子公司目標一致的話，思想上沒有達成戰(zhàn)略共識，財務集中管理也是很難實現(xiàn)的。

再次是如何建立與貫徹執(zhí)行企業(yè)集團的統(tǒng)一制度。企業(yè)集團的信息化需要有統(tǒng)一的制度、統(tǒng)一的政策，既要保證下屬分、子公司的利益，以及其為公司創(chuàng)造價值的積極性，同時還要保證集團的利益，這就必須要拿捏好這個“度”。首先，我們需要在集團中進行基礎調研，然后設計恰當的統(tǒng)一制度的管理矩陣，再把管理矩陣放入企業(yè)數據庫來支持制度執(zhí)行的有效性。

另外，在信息化環(huán)境下，一些法律法規(guī)不健全。例如，證監(jiān)會規(guī)定母公司不允許動用上市公司的資金，那么如果某集團公司下屬擁有多家上市公司，但集團實施資金集中管理，就缺少相應的法律法規(guī)的支持。信息化環(huán)境下，相關的法律法規(guī)需要不斷地完善，及時跟進，保證會計信息化更加合理、健康地向前推進。

如何解決這些問題，我認為第一，我們要從觀念上理解為什么要實施集團化管理，這是貫徹我國企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略需要，這方面需要加強會計信息化的培訓工作，讓分、子公司的管理層明白實施與推進會計信息化的優(yōu)勢和好處；第二構建適合企業(yè)經營狀況的信息集成技術平臺，解決會計信息化運用過程中的漏洞；第三企業(yè)制度設計、流程設計需具體化，應在IT環(huán)境下進行再設計。

《財會學習》：在會計信息化加速實現(xiàn)的新形勢下，對于我們會計人員提出哪些新的要求?我們在教育、后續(xù)培訓上應注意哪些知識環(huán)節(jié)的補充?