財務共享中心問題分析精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心問題分析范文

【關鍵詞】財務共享中心；集團企業(yè)；問題和缺陷；應對措施

一、引言

數(shù)據(jù)不暢通是以往大多數(shù)集團企業(yè)比較困擾的問題，由于集團企業(yè)往往分支較多，區(qū)域跨度大，各個分支間的財務數(shù)據(jù)不能很好的實現(xiàn)共享，這自然不利于集團企業(yè)的宏觀把控和統(tǒng)籌規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)和信息化的到來極大的減少了集團企業(yè)諸如此類的困擾，財務共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業(yè)仍需面對許多新問題：財務共享中心不適用于集團實際情況；由于財務共享中心為集團財務工作帶來的變化；集團財務工作人員的新要求；內部各分支部門的財務規(guī)范化等。只有處理好這些問題，集團企業(yè)才能良好的運用財務共享中心。

二、財務共享中心為集團企業(yè)帶來的問題

1.財務共享中心并不適用于所有集團企業(yè)

作為集團企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模相對于其它企業(yè)而言比較大，集團企業(yè)為了自身的發(fā)展壯大，謀求產(chǎn)業(yè)升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業(yè)內用于應用。財務共享中心作為針對于跨空間跨區(qū)域應運而生的財務處理工具，自然非常吸引集團企業(yè)的興趣，導致許多集團企業(yè)紛紛盲目引進。財務共享中心是對企業(yè)信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業(yè)引進財務共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統(tǒng)；另外，集團企業(yè)如果僅僅是站在降低財務成本的角度引進財務共享中心，如果財務中心的應用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務共享中心的維護管理費用甚至會高于原有集團財務管理模式，并沒有起到節(jié)約財務成本的作用。

2.財務共享中心為企業(yè)財務帶來的變化

財務共享中心可以說是集團企業(yè)財務管理的一大革新技術，其影響力必然會體現(xiàn)在企業(yè)管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務共享中心在為集團企業(yè)帶來許多便利的同時，也會產(chǎn)生一些不良后果：財務工作與生產(chǎn)銷售等第一線脫離，財務人員與企業(yè)業(yè)務接觸減少，這一定程度上必然會影響財務人員對參與企業(yè)管理的判斷力和準確性；財務工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務機構，財務管理職能不能具體發(fā)揮到區(qū)域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務方面，財務共享中心使財務工作人員不再接觸各個區(qū)域地方稅務局，使其稅務敏感度大大降低，另外財務共享中心和財務人工處理始終是機器與人工的區(qū)別，稅務事宜又經(jīng)常發(fā)生變動，財務共享中心的使用有很多的幾率觸發(fā)稅務風險，也不利于稅務籌劃。這些都是財務共享中心為企業(yè)帶來的不利變化。

3.集團企業(yè)財務工作人員的綜合素質欠佳

由于財務對企業(yè)的重要性影響，集團企業(yè)對財務工作人員的素質要求都會比較高，在引進財務共享中心后對財務工人員的要求需要更一步提高。大多數(shù)集團企業(yè)下屬分支的會計工作人員還停留在財務會計這種相對初級的階段，而財務共享中心在賬務處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務工作人員更多的利用專業(yè)知識進行管理工作，從財務會計到管理會計的轉變。財務共享中心在使用過程中，必然會出現(xiàn)許多實際問題，而這些問題很多需要財務工作人員發(fā)揮其專業(yè)能力才能處理以及對財務共享中心的認識與應用，如果財務工作人員專業(yè)技能不夠強硬、不能靈活應用財務共享中心，自然不利于集團企業(yè)的財務管理。

4.下屬企業(yè)財務核算未規(guī)范統(tǒng)一

集團企業(yè)往往規(guī)模較大，下屬分支多且復雜，管理難度相對而言比較大，財務管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復雜且難度較大。尤其是部分集團企業(yè)的下屬分支財務處理程序沒有統(tǒng)一，譬如某集團企業(yè)下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務共享中心的使用，大大加強了企業(yè)財務管理的難度，這樣開出來的財務報告也會與企業(yè)實際財務情況失真，有悖于財務工作的嚴謹性，也非常有可能引發(fā)財務風險。

三、針對財務共享中心對集團企業(yè)財務管理水平提升的建議

1.根據(jù)企業(yè)實際情況決定是否引進財務共享中心

財務共享中心固然能夠方便集團企業(yè)的財務處理，避免了地理區(qū)域造成的不便，理想狀態(tài)下，還能減少財務支出費用，降低企業(yè)運營成本。不過由于現(xiàn)目前的財務共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業(yè)，財務共享中心對企業(yè)的財務信息化要求比較高，另外財務共享中心也需要相關人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務共享中心需要的硬件設備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節(jié)約財務費用而引進財務共享中心，就很有必要根據(jù)集團企業(yè)自身情況試算衡量，避免財務費用的不減反增。當然，財務共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業(yè)可以關注它的發(fā)展動態(tài)，根據(jù)具體情況引進和使用財務共享中心。

2.及時調整財務共享中心帶來的財務管理變化

財務共享中心的引進為集團企業(yè)帶來的財務管理是巨大的，許多原有的財務工作內容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務共享中心帶來的弊端，集團企業(yè)就應該及時發(fā)現(xiàn)并進行調整：比如開通財務工作人員與業(yè)務銷售人員的溝通渠道，避免財務分析只基于財務數(shù)據(jù)判定，應該財務分析的理論數(shù)據(jù)與實際業(yè)務的具體情況相結合，出具更客觀合理的財務分析；定期安排財務工作人員到各分支機構進行實地考察，對各分支機構的具體財務狀況具體分析，并提出有針對性的財務建議，充分發(fā)揮強化服務、參與管理的積極性；對于稅務問題，要更多的發(fā)揮財務工作人員的主觀能動性，配合財務共享中心技術人員，實時的調整稅務變化，積極構思稅務籌劃。集團企業(yè)應該積極認知和不斷調整財務共享中心帶來的不良變化。

3.引導財務工作人員從財務會計到管理會計的轉型

會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務共享中心就是這個趨勢的具體體現(xiàn)，在未來的會計工作發(fā)展中，填制憑證、編制財務報表不再是會計的主要工作，會計工作應該更多地面向參與管理，指導發(fā)展方向等方面發(fā)展。作為集團企業(yè)，其財務工作復雜，需要分析的財務數(shù)據(jù)眾多，財務共享中心的投入運用，極大的減少了財務會計的工作流程和難度，這就要求企業(yè)財務工作人員的轉型升級，由財務會計轉型為管理會計，對財務工作人員有了更多的要求，企業(yè)應該積極組織財務人員的專業(yè)素質培養(yǎng)和對財務共享中心的靈活應用。另外，財務工作人員也應該努力提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，積極參與集團企業(yè)的管理。

4.統(tǒng)一規(guī)范集團下屬企業(yè)的財務管理制度

集團是由多個企業(yè)分支構建而成，管理難度上自然比單一企業(yè)更難，尤其是財務管理，涉及到內容往往繁多而細致，財務工作本身也要求嚴謹，作為一個團體，統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度必不可少。高質量的財務管理是基于有對比性的財務數(shù)據(jù)，集團企業(yè)應該制定文字性的財務管理制度下放各分支，并組織企業(yè)財務人員學習。只有規(guī)范的財務管理，財務共享中心才能發(fā)揮其在集團企業(yè)中的積極作用，并引導企業(yè)財務走上科學發(fā)展道路。

四、結論

財務共享中心是未來企業(yè)財務管理發(fā)展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業(yè)的推廣運用，集團企業(yè)應該就引進的財務共享中心實時調整它所帶來的財務工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業(yè)素養(yǎng)的意識，當然財務共享中心的良好運用也離不開集團企業(yè)規(guī)范的財務管理制度。

參考文獻：

第2篇：財務共享中心問題分析范文

摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務人員總體業(yè)務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業(yè)，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業(yè)中設立“財務共享服務中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業(yè)中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業(yè)務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業(yè)務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業(yè)，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規(guī)模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區(qū)域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

第3篇：財務共享中心問題分析范文

[關鍵詞]商業(yè)銀行；共享；運營管理

財務共享是依托互聯(lián)網(wǎng)技術通過整合財務標準、流程等將企業(yè)分散于各個經(jīng)營機構的內部財務業(yè)務交由統(tǒng)一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據(jù)有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業(yè)的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置?；诠蚕斫鹑谀Ｊ降膭?chuàng)新與發(fā)展，商業(yè)銀行實施財務共享中心運行模式實現(xiàn)了銀行電子審批模式、業(yè)務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發(fā)展。

一、商業(yè)銀行構建財務共享服務中心的意義

在經(jīng)濟共享戰(zhàn)略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業(yè)銀行的運營成本、提高服務質量是商業(yè)銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯(lián)網(wǎng)+”行動戰(zhàn)略，商業(yè)銀行普遍采取基于互聯(lián)網(wǎng)技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業(yè)銀行都獲得理想效果，因此商業(yè)銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：

(一)財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經(jīng)驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業(yè)的運營效率，形成了中心化作業(yè)、工業(yè)化管理的集約管理模式。而我國商業(yè)銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業(yè)銀行的運營管理無法滿足金融共享發(fā)展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產(chǎn)品存在趨同化現(xiàn)象，因此如何提供差異化的產(chǎn)品，滿足客戶多樣化的需求是商業(yè)銀行占據(jù)金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發(fā)展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業(yè)銀行的差異化發(fā)展。

(二)財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力

基于共享金融模式的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現(xiàn)大大削弱了商業(yè)銀行的金融地位。在資金市場環(huán)境中，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)金融體系下，商業(yè)銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統(tǒng)的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，導致銀行經(jīng)營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯(lián)網(wǎng)技術，借助大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)對銀行財務數(shù)據(jù)的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監(jiān)管控制，強化了銀行的風險控制能力。

(三)增加了銀行營業(yè)網(wǎng)點的價值

營銷網(wǎng)點是銀行業(yè)務的重要渠道，也是銀行實現(xiàn)價值的重要形式。在共享金融環(huán)境下，雖然銀行實現(xiàn)價值的渠道越來越多，但是網(wǎng)點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據(jù)對銀行網(wǎng)點的經(jīng)營管理效果看，銀行受到傳統(tǒng)業(yè)務流程的制約，營業(yè)網(wǎng)點的精力仍然是以低附加值業(yè)務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優(yōu)化了營業(yè)網(wǎng)點的資源與簡化業(yè)務流程，大大提高了網(wǎng)點的銷售能力，實現(xiàn)網(wǎng)點創(chuàng)新開展高附加值金融產(chǎn)品的能力。

二、商業(yè)銀行財務共享中心運營的現(xiàn)狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行針對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務出現(xiàn)的新情況，立足于降低銀行經(jīng)營成本角度，依托互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統(tǒng)一規(guī)范以及風險可控的原則，實現(xiàn)了業(yè)務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產(chǎn)團隊對銀行提供的業(yè)務數(shù)據(jù)等進行審核，以此實現(xiàn)銀行業(yè)務的精細化管理。同時也實現(xiàn)了銀行工作質量監(jiān)控機制的完善。在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現(xiàn)了對銀行所有業(yè)務的監(jiān)督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：

(一)銀行內部控制管理效果不理想

雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據(jù)不完全統(tǒng)計，雖然財務共享中心通過運用大數(shù)據(jù)等技術實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業(yè)的人才結構將發(fā)生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業(yè)或轉行?！备咭蟮墓ぷ鲗τ谪攧杖藛T的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經(jīng)驗，但是缺乏較高的專業(yè)知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現(xiàn)了財務風險的前移，有效的規(guī)避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務之間的關系還沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范制度。

(二)財務共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經(jīng)營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經(jīng)營與非經(jīng)營的性質。但是根據(jù)實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科學。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的快速發(fā)展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統(tǒng)的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

(三)財務共享中心運營管理理念落后

基于互聯(lián)網(wǎng)技術而創(chuàng)建的財務共享中心必須要以互聯(lián)網(wǎng)的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯(lián)網(wǎng)技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯(lián)網(wǎng)思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯(lián)網(wǎng)技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統(tǒng)的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。

三、完善商業(yè)銀行財務共享中心運營管理的對策

(一)基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍

基于共享金融的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現(xiàn)代銀行的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優(yōu)化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統(tǒng)防范風險的原則。統(tǒng)籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產(chǎn)管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現(xiàn)業(yè)務管理的流程化、規(guī)范化。其次擴大共享服務的范圍?；阢y行業(yè)務的不斷擴大，銀行為適應經(jīng)濟新常態(tài)的發(fā)展不斷推行創(chuàng)新性的金融產(chǎn)品，例如網(wǎng)上理財產(chǎn)品、P2P等產(chǎn)品，對于創(chuàng)新性的銀行財務業(yè)務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。

(二)構建完善的績效考核機制

基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業(yè)銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優(yōu)化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業(yè)，財務共享中心是為銀行內部提供單據(jù)審核、薪酬發(fā)放以及會計核算等業(yè)務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現(xiàn)服務的價值。例如在網(wǎng)絡環(huán)境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優(yōu)化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網(wǎng)銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現(xiàn)電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優(yōu)化銀行接口需求，節(jié)省大量的人工。

(三)創(chuàng)新財務共享中心運營管理理念

首先是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)新商業(yè)模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維并不僅僅指依托互聯(lián)網(wǎng)技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯(lián)網(wǎng)時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現(xiàn)業(yè)務和財務之間的對接，企業(yè)和供應商之間的對接，企業(yè)和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯(lián)通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產(chǎn)線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產(chǎn)線上的多流程環(huán)節(jié)處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。

(四)提高銀行財務共享中心運營設施建設

首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現(xiàn)及實施效果依賴于強大的信息系統(tǒng)平臺。財務系統(tǒng)的設計以及與關聯(lián)系統(tǒng)的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)平臺的建設，持續(xù)改進流程，引入工作流管理系統(tǒng)提高處理效率，并根據(jù)內外部環(huán)境變化以及上下游系統(tǒng)業(yè)務功能變化及時更新系統(tǒng)平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發(fā)生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道，同時對中心內部表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才有一定的上升空間以穩(wěn)定員工隊伍。

四、結束語

雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：(一)財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據(jù)，需要登陸系統(tǒng)填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網(wǎng)上報銷的便利性有所質疑。(二)先進技術的應用及信息系統(tǒng)的支持仍需持續(xù)加強。共享服務模式下財務作業(yè)依賴于強大的信息系統(tǒng)支持。共享服務作業(yè)平臺以財務管理系統(tǒng)為核心，數(shù)十個相互關聯(lián)的系統(tǒng)共同構成。目前，共享服務中心主要的業(yè)務需求均已在系統(tǒng)層面實現(xiàn)，但仍有部分需求在系統(tǒng)層面得不到支持，需要持續(xù)研發(fā)和優(yōu)化。

[參考文獻]

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[3]李紅燕.F商業(yè)銀行財務共享服務中心運營管理研究[D].云南大學,2016

第4篇：財務共享中心問題分析范文

關鍵詞：某大型發(fā)電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務共享中心理論研究與實踐成果

財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業(yè)財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業(yè)化的通性業(yè)務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統(tǒng)一出具等業(yè)務處理，形成規(guī)模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。

在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業(yè)集團已經(jīng)或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。

總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應的實踐指導。

二、發(fā)電企業(yè)集團建立財務共享中心的關鍵問題

無論從國內外實踐經(jīng)驗，還是從項目管理經(jīng)驗出發(fā)，頂層設計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發(fā)生。

（一）建設目標

建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發(fā)展方向至關重要，對信息系統(tǒng)建設、實施路徑、業(yè)務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業(yè)則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業(yè)務也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務延伸。在財務核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應集團公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務流程零散，同質化業(yè)務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執(zhí)行方面，制度標準不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務狀況和經(jīng)營成果，從而導致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務共享業(yè)務內容和范圍已經(jīng)具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業(yè)務。但具體選擇哪些財務業(yè)務進行共享，則應結合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業(yè)務才能提高數(shù)據(jù)的準確性，因此還由各基層企業(yè)進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產(chǎn)核算、總賬及報表等業(yè)務，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務戰(zhàn)略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務的集中度、財務的成熟度等進行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業(yè)務進行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結合企業(yè)現(xiàn)有的財務信息化系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、信息化建設規(guī)劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經(jīng)驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務核算所需要的業(yè)務數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經(jīng)驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經(jīng)過詳細的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務系統(tǒng)，各業(yè)務系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進行相應的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團財務系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業(yè)務系統(tǒng)也五花八門，既有集團統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務系統(tǒng)，這些業(yè)務系統(tǒng)如何與財務系統(tǒng)集成、與哪個財務系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財務系統(tǒng)、還要建設哪些系統(tǒng)以支持財務共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規(guī)劃在頂層做好設計。

（五）人員問題

在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務、人際關系氛圍和企業(yè)文化。

在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實施財務共享的幾個國有企業(yè)經(jīng)驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發(fā)電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉型帶來的風險。

三、相關建議

我國集團財務管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業(yè)務的影響較大，應做好戰(zhàn)略安排、頂層設計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調，結合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機，穩(wěn)步推進，將財務共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

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第5篇：財務共享中心問題分析范文

關鍵詞：財務共享模式 企業(yè)集團 財務管理 意義 流程

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)規(guī)模不斷擴大，向集團化發(fā)展，其下屬公司也越來越多。企業(yè)內部管理更加復雜，而伴隨著交易的復雜和資金流動的加快，企業(yè)集團的財務管理也面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務管理模式下，由于各個分公司都設立了相應的財務管理部門，這就增加了企業(yè)的成本投入以及閑置崗位的增多，雖然財務部門多，但是卻降低了財務管理工作效率。隨著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)4.0信息時代的開啟，財務共享服務模式在許多跨國公司和國內大型集團公司得以興起和推廣。作為一種新的財務管理模式，其在優(yōu)化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價值方面起到了重要作用。本文將會對財務管理模式在企業(yè)集團在財務管理中的應用進行研究，旨在為企業(yè)集團建立財務共享中心提供指導。

一、財務共享模式在財務管理中的優(yōu)勢

傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的管理制度和規(guī)范，財務人員專業(yè)素質和綜合素質較低，內部控制不到位，造成了企業(yè)集團財務管理混亂，財務數(shù)據(jù)不真實，甚至出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。工作效率低下，給企業(yè)集團帶來了很大的損失，不利于企業(yè)快速健康的發(fā)展。而財務共享模式作為一種新型的財務管理模式，對于解決企業(yè)集團財務管理中存在的問題具有很重要的現(xiàn)實意義。主要優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾點：

（一）降低運作成本

傳統(tǒng)的財務管理模式下，企業(yè)集團的各個分公司均設立了財務管理部門，配備相應的財務管理資源和人員，這一點相較于財務共享中心的建設來說，企業(yè)需要投入的成本更多，包括人員和設備等。此外，財務共享中心的設立通常會選擇在薪資水平較低的地點，統(tǒng)一為各個分公司提供服務，人員也會精簡，財務管理設備的投入也會明顯減少。

（二）提高財務管理水平和效率

由于企業(yè)集團缺少統(tǒng)一的財務管理制度和規(guī)范，各個分公司的財務管理部門往往會形成自己一套財務管理規(guī)范，匯報到總公司后，財務數(shù)據(jù)形形，管理和分析起來具有很大的難度。此外，由于總公司對分公司的財務管理工作監(jiān)管力度不夠，其在準確信和真實性上都有所欠缺，財務管理水平較低。這樣不利于企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)問題和做出決策。財務人員的專業(yè)水平較低，綜合素質不高，明顯拉低了企業(yè)的財務管理水平和效率。而企業(yè)集團建立財務共享中心后，可以建立一套完善的財務管理制度和規(guī)范，挑選專業(yè)水平較高的財務人員，擁有所有子公司的財務數(shù)據(jù)，在財務共享中心建立的新型組織結構和合理的激勵制度，這樣能夠顯著提高員工的工作效率，形成良好的企業(yè)文化。

（三）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持

企業(yè)集團建立財務共享中心以后，能夠對整個企業(yè)的財務情況進行匯總和分析，管理者通過財務信息來判斷企業(yè)當前的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)問題并及時作出決策。此外，采用財務共享模式可以降低企業(yè)成本，增加盈利，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實施提供支持資金和管理上的支持。

（四）增強企業(yè)核心競爭力

采用財務共享模式，能夠降低企業(yè)成本，通過財務人員、地點、設備的集中能夠實現(xiàn)企業(yè)資源的整合，優(yōu)化資源配置，增加企業(yè)盈利。企業(yè)的正常運轉依靠強大的財務支持，財務的增加能夠顯著增強企業(yè)的核心競爭力。

（五）提高財務信息的真實性和準確性

財務共享中心能夠匯集集團全部的財務數(shù)據(jù)和信息，對財務資金進行統(tǒng)一的支付和核算，能夠明顯減少財務管理中不規(guī)范的行為和現(xiàn)象。并且，財務專業(yè)人員集中于財務共享中心，能夠解決傳統(tǒng)管理模式中由于財務人員專業(yè)水平參差不齊造成的財務風險，顯著提高財務信息的準確性和真實性。此外，統(tǒng)一的財務管理流程和制度能夠規(guī)范財務管理行為，提高財務信息匯報的及時性和準確性。

二、企業(yè)集團建立財務共享中心的對策

（一）確立財務共享中心建設目標

建立財務共享中心的目的是為了能夠在一定區(qū)域內實現(xiàn)企業(yè)財務管理的集中化，節(jié)約運營成本，提高財務管理的效率和質量，有利于財務管理的監(jiān)督。對于企業(yè)集團來說，建立財務共享中心是重新建立完善的財務管理制度和規(guī)范合理的會計流程，實現(xiàn)財務管理的信息化。企業(yè)集團在建立之前需要明確這一目標，有的放矢，思路清晰的實施。

（二）按照流程建立

企業(yè)集團首先要建立相應的項目工作小組。然后要對財務共享中心建立的地點進行考察，高層管理者和項目實施人員進行交流，進行實地參觀，對當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境、人力資源、政府政策支持以及城市環(huán)境等進行評估，根據(jù)企業(yè)集團自身的情況對是否適合在此地建立財務共享中心進行評估。之后，對財務共享中心建立的備選地點進行篩選，根據(jù)企業(yè)自身狀況，選擇最佳的建立地點。之后進行財務共享中心的遷移，選擇專業(yè)水平和綜合素質較高的財務人員，設立關鍵崗位，精簡閑置崗位，購置財務管理設備和資源。

（三）管理思維的創(chuàng)新和改變

建立財務共享中心是對傳統(tǒng)財務管理模式的變革，其是否能夠實施成功最重要的企業(yè)管理思想和模式是否能夠更新。企業(yè)集團的管理層首先應該更新管理思想，在企業(yè)內部做好財務共享中心建設的宣傳，形成良好的共享中心建設氛圍。企業(yè)內部人員要更新財務管理思想，響應領導的響應。打破傳統(tǒng)的認識和習慣，按照財務共享中心的專業(yè)化、流程化和集約化的標準進行內部組織的構建。大力推行財務管理的信息化建設，增強計算機技術的培養(yǎng)意識，建立正確的財務理念，使財務管理更加公開、透明和真實。

（四）建立信息技術平臺

財務共享中心的順利實施需要通過建立信息技術平臺來加強企業(yè)集團的財務管理，強化企業(yè)內部監(jiān)管，降低企業(yè)的財務風險，提高企業(yè)的財務管理工作效率和質量。企業(yè)集團通過建立信息技術平臺，能夠將各個分公司的財務信息進行匯總和分析，對財務項目進行事前、事中、事后的分析。此外，還能夠減少財務人員的人工作業(yè)，提高了財務人員的工作效率，實現(xiàn)財務信息的資源共享。并且能夠根據(jù)不同的需要形成報表。通過建立信息技術平臺，能夠跨越地理距離的障礙，對分公司提供持續(xù)、迅速的服務。能夠保證總公司的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效落實。

（五）進行人員培訓

財務共享中心建立之后對財務人員的能力提出了更高的要求。由于分公司不再設立財務管理部門，這就需要財務人員要具備良好的溝通技能進行遠程交流。此外，財務人員要對共享中心財務管理工作的流程有一定的了解。這就需要企業(yè)集團在財務共享中心建設初期對財務人員進行培訓。財務管理部門可以通過購買專門的培訓教材，由內部組織財務人員的培訓工作。

（六）進行組織架構調整

建立財務共享服務中心必須要進行組織構架的調整，重新設立部門和負責人員，為共享中心滿足提供準確真實的財務信息建立基礎。傳統(tǒng)的分權式組織構架無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的需要。財務共享中心可以通過建立流程職能部門和服務支出部門來分工。

三、結束語

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和信息技術水平的提高，財務共享模式逐漸被運用于很多大規(guī)模企業(yè)集團。在這樣的背景下，企業(yè)集團如果仍然按照傳統(tǒng)的財務管理模式進行管理，勢必不能夠滿足公司發(fā)展的需要，甚至會減慢公司的發(fā)展。建立財務共享中心，利用新型的信息技術手段，能夠顯著提高企業(yè)財務工作的效率和質量，優(yōu)化公司資源配置，降低企業(yè)運營成本，大大提高了企業(yè)財務核算和支付的效率，大大提高了企業(yè)財務核算的統(tǒng)一性、規(guī)范性，解決了現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的財務管控的問題，增加企業(yè)盈利。對于企業(yè)集團來說具有很重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]劉玉愛.財務共享模式在企業(yè)集團財務管理中的應用分析[J].財政與收，2016

第6篇：財務共享中心問題分析范文

關鍵字：發(fā)電企業(yè)財務共享應用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務共享服務的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要。縱觀國際國內著名企業(yè)，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優(yōu)化財務管理流程，以保持其在行業(yè)的領先地位。其中，建立財務數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的意義

通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現(xiàn)共享服務契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。

1、適應公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業(yè)務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務團隊。

2、滿足內部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現(xiàn)有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的方案

對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內部組織結構、人員素質及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務產(chǎn)權部對財務共享服務中心有行政管理權和業(yè)務管理權，財務共享服務中心依托財務產(chǎn)權部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務的穩(wěn)定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務產(chǎn)權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務管理職能由區(qū)域財務產(chǎn)權部負責。

某區(qū)域財務產(chǎn)權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執(zhí)行推動和業(yè)務支持。

2、組織機構

財務共享服務中心內設7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。

考慮財務共享的業(yè)務流程要求并結合某區(qū)大型管控的相關要求。

著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優(yōu)化，引進高素質人才做好編制準備。

在財務共享服務上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調整或輪動。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務處理人員占72％，業(yè)務專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設置財務經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務中心組織管理流程設計方案

某區(qū)財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業(yè)務將集中至某區(qū)財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務處理效率，如何保障對業(yè)務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設計思路

此次進行流程設計基于以下四個基本的業(yè)務前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財務票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。

票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。

財務共享不改變各廠的財務業(yè)務制度和審批流

在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業(yè)務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設計框架

某區(qū)財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務中心組織管理制度設計方案

財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.

1、設計思路

（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標

首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據(jù)這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。

（3）結合內部組織架構及職能的設計

再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責任。

（4）梳理出與其他制度的關系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范。總體框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務中心組織管理職能設計方案

1、設計思路

會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務轉型。

2、設計框架

3、實施后管理職責

業(yè)務真實性責任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務經(jīng)理需承擔相應的會計法規(guī)責任。

內控責任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。

審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責。

審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔相應的責任。

稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當?shù)卣年P系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的目標

（一）、會計業(yè)務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務管理的專業(yè)性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執(zhí)行力和標準的財務流程推動了公司戰(zhàn)略及財務管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務在戰(zhàn)略支持、業(yè)務財務、共享服務方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協(xié)作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務管理資源整合在一起，為業(yè)務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務共享服務中心組建方案

第7篇：財務共享中心問題分析范文

【關鍵詞】石油企業(yè)；財務共享模式；財務信息；數(shù)字化管理平臺

一、引言

石油企業(yè)是我國能源產(chǎn)業(yè)的一部分，與國家經(jīng)濟發(fā)展有著密切的關系。財務共享模式的建設，可以為石油企業(yè)經(jīng)營管理與決策提供全面、有效的財務數(shù)據(jù)支持，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。如何發(fā)揮現(xiàn)代信息技術手段的優(yōu)勢，提升石油企業(yè)綜合管理水平，是企業(yè)管理者需要解決的問題。本文就石油企業(yè)財務共享模式的應用進行分析。

二、財務共享模式產(chǎn)生的背景

財務共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務管理問題，通過多方面的研發(fā)與調整，實現(xiàn)信息技術與財務管理結合的一種財務管理模式。通過對企業(yè)實際管理情況的分析，提升財務數(shù)據(jù)管理工作效率，強化財務管理力度，減少企業(yè)財務風險發(fā)生的概率，以提升企業(yè)的綜合競爭力[1]。財務共享模式的運用為企業(yè)內部各項工作的開展提供信息數(shù)據(jù)支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認識，使其在財務共享模式的支持下解決管理問題，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。財務共享模式的推廣得到眾多企業(yè)的重視，逐漸成為當前企業(yè)比較關注的一種財務管理模式，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營管理工作開展的打下堅實的基礎。

三、石油企業(yè)中財務共享模式運用的意義

（一）整合企業(yè)財務資源

石油企業(yè)財務共享模式的建設為資源管理工作的開展提供技術支持，保證財務資源的集中、統(tǒng)一管理。在日常經(jīng)營管理工作中，加強對財務共享模式的建設，借此收集與管理企業(yè)內部的財務資源，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，優(yōu)化業(yè)務組織與流程，發(fā)揮業(yè)財資源共享的優(yōu)勢，為企業(yè)業(yè)務工作開展提供財務資源信息支持[2]。當企業(yè)財務資源得到整合利用后，企業(yè)的管理模式與經(jīng)營效果也會發(fā)生變化，不僅實現(xiàn)高質量工作，同時還為企業(yè)經(jīng)濟效益與可持續(xù)發(fā)展提供充足的資源保障，提升石油企業(yè)經(jīng)營管理水平。

（二）統(tǒng)一企業(yè)財務管理模式

在財務共享模式的支持下，改變企業(yè)各部門財務各自為政的工作模式，實現(xiàn)財務管理工作的統(tǒng)一。財務共享模式的運用能夠結合企業(yè)的內部管理情況，統(tǒng)一財務管理工作流程與標準，為財務管理行為提供制度保障，使財務管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務信息互動效果，使財務管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。（三）提升企業(yè)業(yè)務工作效果石油企業(yè)財務共享模式的建設為業(yè)務工作有序開展提供支持，解決業(yè)務工作效果不理想的問題。部分石油企業(yè)因為財務與業(yè)務信息互動不到位，所以無法發(fā)揮財務信息的作用，為業(yè)務工作開展提供指導。財務共享模式的建設主要以信息技術為載體，以財務部門為核心，覆蓋企業(yè)所有的財務經(jīng)濟活動[3]。在該模式的支持下，財務管理人員可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務工作中存在的問題，有針對性地制定科學的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業(yè)務部門可以根據(jù)財務數(shù)據(jù)，做好資源配置與業(yè)務發(fā)展計劃工作，降低企業(yè)成本的同時，提升經(jīng)濟效益，促使企業(yè)管理工作有序進行。

四、財務共享模式在石油企業(yè)中的應用

（一）統(tǒng)一財務信息，提高管理效果

石油企業(yè)經(jīng)營管理工作中，財務信息具有非常重要的作用，反映出企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)，是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略目標的依據(jù)。財務共享模式運用的過程中，提升對財務信息管理的認識，明確這一工作對企業(yè)財務管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態(tài)度，推動企業(yè)財務管理工作順利進行[4]。與傳統(tǒng)財務工作模式相比，財務共享模式的建設，實現(xiàn)了對企業(yè)預算、執(zhí)行等工作的全方位監(jiān)督，可以保證企業(yè)管理工作實施的效果。財務共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務預算信息滯后性的問題，同時可以提升企業(yè)對預算工作的重視，促使企業(yè)財務管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應提升對財務信息管理工作的重視，將此作為財務共享工作的重點，加強對石油企業(yè)內部財務信息的收集與整理，將此運用在財務目標、業(yè)務目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的建設中，為石油企業(yè)經(jīng)營管理與可持續(xù)發(fā)展提供財務數(shù)據(jù)支持，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）加強人員隊伍培訓，促使財務共享模式運行

在石油企業(yè)運行的過程中，需要做好財務人員隊伍的建設工作，使企業(yè)內部財務人員掌握財務共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務管理工作，為企業(yè)發(fā)展助力。財務管理人員是財務共享模式的建設者與實施者，其業(yè)務素質與能力直接影響財務管理工作效果。若是工作人員不了解財務共享模式的工作特點，那么將會影響財務管理的創(chuàng)新與改革，無法提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。因此，石油企業(yè)可以根據(jù)財務管理人員的工作情況，組織個性化培訓活動，提升從業(yè)人員的專業(yè)素質與職業(yè)素養(yǎng)，使其掌握現(xiàn)代化財務管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務管理工作效果，促使企業(yè)經(jīng)營管理工作高效開展。首先，對財務人員進行思想政治教育，培養(yǎng)財務人員的創(chuàng)新意識與改革發(fā)展意識，使其認識到財務共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務管理創(chuàng)新發(fā)展。部分財務人員對財務共享模式的運用存在一些抵觸心理，認為信息化財務管理工作可以支撐企業(yè)的發(fā)展，不需要對財務管理工作進行創(chuàng)新。當前部分石油企業(yè)雖然已經(jīng)引進信息技術，建立信息化財務管理系統(tǒng)，但是無法滿足石油企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)財務人員難以獲得更多與企業(yè)內外部發(fā)展有關的信息，增加了財務管理工作的難度。財務共享模式的建設，不僅可以獲得企業(yè)內部的財務信息，同時可以了解市場環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務人員的思想觀念，推動財務管理模式改革與創(chuàng)新。其次，對財務人員進行理論方面的培訓，使工作人員掌握財務共享模式的操作方法，借此提高財務管理工作效果，為企業(yè)工作的開展提供支持。理論培訓活動是豐富財務人員基礎知識，強化財務管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓，可以提升財務人員的業(yè)務能力，使其掌握更多現(xiàn)代化技術，對后續(xù)管理工作的實施具有重要作用。在培訓活動中，應以工作人員的財務工作水平與信息化管理能力為基礎，選擇適合的內容，以此提升培訓效果，提升財務人員的綜合素質，為財務共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經(jīng)驗的總結，為財務共享模式的運用奠定基礎。石油企業(yè)利用財務共享模式開展工作時，需要做好工作經(jīng)驗的總結，吸取財務管理工作經(jīng)驗，為財務共享模式的運用提供基礎保障[5]。工作經(jīng)驗總結十分重要，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結財務工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經(jīng)驗解決問題，促使石油企業(yè)財務管理工作有序開展。

（三）建立數(shù)字化管理平臺，提升財務工作效率

在石油企業(yè)中，若想展示財務共享模式的應用價值，提高財務與業(yè)務工作效果，可以建立數(shù)字化管理平臺，將此作為推動財務共享工作實施的載體，為信息管理、業(yè)務管理提供技術支持。財務共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內容、信息數(shù)據(jù)非常多，若是采用傳統(tǒng)人工方式進行管理，會失去財務共享模式建設的意義，無法實現(xiàn)資源共享。數(shù)字化管理平臺的建設，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業(yè)運行的過程中，可以在原有的管理系統(tǒng)基礎上進行創(chuàng)新，引進現(xiàn)代化管理技術手段與方法，建立符合實際的財務管理數(shù)據(jù)庫，要求工作人員利用現(xiàn)代信息技術手段做好財務數(shù)據(jù)信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業(yè)建立了多個數(shù)字化平臺，包括業(yè)財融合價值管理平臺、全球財務共享服務平臺等。在數(shù)字化平臺輔助下，促使企業(yè)業(yè)財融合，同時能夠將兩萬余財務人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現(xiàn)低碳、安全化運營。石油企業(yè)運用的過程中，可以參考其他成功企業(yè)的經(jīng)驗，立足自身經(jīng)營管理情況，建立符合實際的數(shù)字化管理平臺，將企業(yè)財務信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術支持，促使石油企業(yè)長遠、穩(wěn)定發(fā)展。

（四）加強風險防范，提高財務管理效果

在石油企業(yè)運行的過程中，會因為市場環(huán)境或者企業(yè)內部管理的因素，出現(xiàn)運行風險，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成較大的影響。實際工作中，石油企業(yè)應提升對風險防范工作的重視，使企業(yè)管理人員與財務工作人員認識到企業(yè)運行中存在的風險，并發(fā)揮財務共享管理模式的優(yōu)勢，做好風險的防范工作，為石油企業(yè)管理工作的開展提供支持[6]。在風險防范工作中，加強財務共享服務模式的運用，利用財務信息對企業(yè)財務管理情況與業(yè)務工作情況進行深層次的分析，建立財務預警體系，若是發(fā)現(xiàn)問題，則需要做好數(shù)據(jù)的處理與分析工作，利用風險防范策略解決問題，以此提升財務管理工作水平。此外，石油企業(yè)日常經(jīng)營管理中，應將財務共享系統(tǒng)作為工作的載體，增加財務部門與其他業(yè)務部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風險防范意識，為企業(yè)資金管理與運用提供支持，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風險防范工作開展提供支持，強化風險防范意識，促使石油企業(yè)穩(wěn)健運行。

（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果

內部控制工作的開展，可提高財務共享工作效果，使各項工作變得更加規(guī)范有序。在財務共享模式下，內部控制工作的實施，需要體現(xiàn)出信息技術的優(yōu)勢，以企業(yè)的發(fā)展需求為基礎，對石油企業(yè)的業(yè)務、財務等經(jīng)營性活動進行動態(tài)的監(jiān)督，以此實現(xiàn)高效率管理，推動企業(yè)長遠發(fā)展。首先，完善企業(yè)內部控制體系。石油企業(yè)財務共享模式管理工作中，應樹立正確的工作理念，將內部控制工作與企業(yè)財務管理有機融合，對財務工作行為、管理行為等進行監(jiān)督，使各項工作在內部控制體系的監(jiān)管下進行。財務共享服務中心中有較多的數(shù)據(jù)信息，內部控制中，對共享中心的數(shù)據(jù)進行分析，了解企業(yè)財務管理的需求，要求業(yè)務部門人員以財務管理需求為基礎，開展業(yè)務工作，在實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務目標的同時，完成財務目標，為石油企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展奠定堅實的基礎[7]。其次，加強對財務共享中心系統(tǒng)的管理，優(yōu)化系統(tǒng)的功能，增強管理工作效果。財務中心服務系統(tǒng)中應包含應收賬款、應付賬款、資金動態(tài)管理、財務報表等功能，通過多個功能的集中建設，實現(xiàn)對石油企業(yè)所有業(yè)務的動態(tài)管理，為后續(xù)信息的運用提供便利。最后，立足財務共享中心，完善財務內部控制流程。對財務共享模式的內部控制，可以更好地發(fā)揮財務共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務共享中心的運用情況進行分析，結合內部控制的要求，建立適合該中心的內部控制流程，對企業(yè)資源的運用情況進行監(jiān)管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續(xù)管理工作順利進行。

五、結語

第8篇：財務共享中心問題分析范文

【摘要】財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）于20世紀80年代起源于美國，是指將原來分散在不同業(yè)務單位財務部門的人員、活動、資源整合到一起，對流程進行再造，為企業(yè)集團內部的不同業(yè)務單位提供專業(yè)化、標準化、流程化的打包財務服務。其目的旨在通過一種有效地運作模式解決企業(yè)財務職能的重復投入。目前，中國的很多大型企業(yè)已經(jīng)建立或者正著手建立自有的財務共享服務中心，一方面是借著信息化的飛躍，實現(xiàn)財務會計的轉型，一方面是為進一步國際化鑒定基礎。本文就建立財務共享中心的作用，中國企業(yè)建立財務共享服務中心需要注意的問題、共享中心對財務人員的影響以及共享中心未來的發(fā)展方向展開了論述。

2016年，財政部頒布了《管理會計基本指引》，首次以官方基本指引的形式確立了管理會計在中國會計體系中的地位，作為一名企業(yè)財務人員，我認為一個企業(yè)要構建良好的管理會計體系，首先要做的就是建立一個高效穩(wěn)定的財務共享服務中心。

一、財務共享服務中心的作用

財務會計是企業(yè)所有業(yè)務信息的集成，而對大型企業(yè)來說，建立財務共享服務中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技術的發(fā)展，完成對海量業(yè)務數(shù)據(jù)的收集、整理、加工和報告，不僅僅能提供財務維度的數(shù)據(jù)分析和價值預測，還能夠提供企業(yè)各類經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析和報告。財務共享中心可以實現(xiàn)上下級之間財務信息的共享，也可以實現(xiàn)財務部門與其它業(yè)務部門之間的信息共享，使企業(yè)移動辦公、異地同步處理等變得更加便捷，從而全面提高整個企業(yè)的營運管理效率，達到企業(yè)提質增效的目的。

其次，有助于實現(xiàn)企業(yè)標準化、流程化管理，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定基礎。財務共享中心作為財務轉型的“基石”，采用“會計工廠化”運作方式對過去分散、網(wǎng)狀的財務管理模式進行流程再造和整合，從而使企業(yè)經(jīng)營風險的控制點前移。采用集中完成重復性的職能業(yè)務，使企業(yè)逐步達到業(yè)務和財務的有機融合，真正意義上實現(xiàn)經(jīng)營風險控制，這是財務共享在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。

二、建立財務共享服務中心需要關注的的問題

建立財務共享服務中心之初要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、現(xiàn)有的業(yè)務流程以及員工專業(yè)素養(yǎng)，明確建立共享中心的目標，是單一的業(yè)務財務還是兼具戰(zhàn)略財務。同時對于共享中心與企業(yè)財務相關部門之間的職能劃分也要在建立之初就要劃分清楚，職能清晰才能明確責任，保證財務工作的高效穩(wěn)定運行。

建立有效的財務共享服務中心需要關注三個重要緯度：人、流程和系統(tǒng)。

首先共享中心的建立帶來的是財務流程、人員和組織構架的綜合變化，需要專人負責，要把這些變化傳達到每一個參與的員工身上，讓每一位員工在變革中找準自己的位置。

其次流程的梳理和再造是體現(xiàn)共享中心價值的前提。對業(yè)務、財務相關流程應進行全方位的梳理與優(yōu)化，盡可能避免同類管理流程在不同子企業(yè)間的差異，為后續(xù)的業(yè)務財務一體化對接做好準備。

最后共享中心的建立需要安全完善的系統(tǒng)作為保障，特別是系統(tǒng)安全方面，共享中心掌握著大量影響市場的敏感商業(yè)模式和經(jīng)營數(shù)據(jù)，保證系統(tǒng)安全也是非常重要的。

三、建立財務共享服務中心對財務人員的影響

建立財務共享中心后將大大減少從事會計核算的財務人員的數(shù)量，但隨著管理數(shù)據(jù)維度的不斷精細化，財務人員應向熟悉業(yè)務并能結合實際需要進行專業(yè)化分析的管理會計崗位轉型。在滿足財務共享中心人員需求外，企業(yè)主要財務人員可以集中精力去從事諸如企業(yè)財務指標預警機制、資本管理、納稅籌劃、投融資項目的預測及跟蹤等財務分析、風險預警性質的工作，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供財務專業(yè)支持。財務工作不應只局限于會計核算，更應嘗試通過全面履行財務管理職責，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值，使財務人員真正發(fā)揮財務管理的作用。

四、財務共享服務中心的發(fā)展方向

首先，在經(jīng)濟全球化的時代，許多中國企業(yè)已經(jīng)“走出去”，在“走出去”的道路上，企業(yè)需要不斷總結經(jīng)驗，自我調整，把國際化作為價值鏈優(yōu)化和競爭力提升的手段，而建立全球共享中心無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。

其次，S著互聯(lián)網(wǎng)技術和云計算的飛速發(fā)展，未來的財務將朝著無紙化、智能化和自動化的方向發(fā)展，越來越多的財務基礎工作將被計算機所代替，但財務預測、分析和決策支持的需求則會越來越多。未來的共享中心也將朝著幫助管理者決策，支持企業(yè)全球資源優(yōu)化配置的方向發(fā)展。

再次，隨著企業(yè)財務共享服務中心的成熟，企業(yè)在滿足自身管理需要外，還可以嘗試將共享服務的應用向第三方客戶拓展，使共享中心成為企業(yè)的又一個利潤中心。

五、結束語

中國企業(yè)在搭建財務共享服務中心時，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能帶給企業(yè)的顯性和隱性收益，同時借鑒成熟的共享中心的建設和運行經(jīng)驗，做好共享中心的規(guī)劃和推進工作，進一步促進企業(yè)的國際化程度。

參考文獻：

[1]郝宇曉，余紅燕.管理會計體系構建新思維[J].首席財務官，2016（24）.

第9篇：財務共享中心問題分析范文

【關鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 財務共享服務； 資金管理； 資金預算； 資金控制

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0121-04

引 言

2016年1月15日，《貴州省大數(shù)據(jù)發(fā)展應用促進條例（草案）》正式公布，這不僅是貴州省首部大數(shù)據(jù)地方法規(guī)，同時也是中國第一部大數(shù)據(jù)地方法規(guī)?，F(xiàn)如今，數(shù)據(jù)是國家基礎性戰(zhàn)略資源，數(shù)據(jù)互聯(lián)共享已成為中國政府穩(wěn)定增長、促進改革、調節(jié)結構和推動治理能力的內在動力。A集團經(jīng)過近三十年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務單位眾多，同時掌握了先進的信息通訊技術，已建立較為健全的財務共享中心[ 1-2 ]，但A集團的資金管理水平、安全性和資金利用價值等方面并不適應財務共享服務發(fā)展的要求，暴露的問題也較為充分和突出。A集團財務共享中心利用企業(yè)服務總線將各個下屬成員單位的數(shù)據(jù)傳遞到共享中心集中處理，接入服務云平臺對一系列數(shù)據(jù)從捕捉到應用進行戰(zhàn)略布局，并根據(jù)企業(yè)內部客戶的實際需要提供針對。那么如何在大數(shù)據(jù)下基于財務共享服務模式建立A集團資金管理框架，并根據(jù)新的資金管理模式提高A集團資金管理效率，已經(jīng)成為亟待解決的問題。

目前，為了更科學地服務于資金管理的應用領域，學者們從各個角度對其展開了不同的研究。張家倫[ 3 ]總結分析了歐美公司先進的財務管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預算管理和資金戰(zhàn)略等幾個模塊闡述了集團企業(yè)資金管控模式。王國超[ 4 ]在此基礎上，針對房地產(chǎn)開發(fā)這個政策敏感型行業(yè)，認為資金預算管理的重點在于分析資金來源，計算資金成本，以及如何定量管理收入、費用和利潤。程平、蔣雨[ 5 ]在大數(shù)據(jù)背景下對資金管理進行了創(chuàng)新，研究了云會計對企業(yè)資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響，結合大數(shù)據(jù)、云會計技術的特征[ 6 ]，構建了一個基于云會計的集團企業(yè)資金管理框架模型。

綜觀上述文獻，盡管資金管理有很多研究，但財務共享服務模式下資金管理環(huán)境和資金管理風險點已經(jīng)發(fā)生改變，魍車淖式鴯芾矸椒ú輝俾足A集團資金管理需求，而大數(shù)據(jù)下基于財務共享服務模式的集團企業(yè)資金管理研究還相對較少，且研究不夠深入。鑒于此，本文以A集團公司為例，首先分析了大數(shù)據(jù)下財務共享中心資金管理框架構建的考慮要素，其次從資金預算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理四個方面構建了大數(shù)據(jù)下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，最后闡述了框架實施時需要關注的關鍵點。

一、構建大數(shù)據(jù)下A集團財務共享中心資金管理框架的考慮要素

（一）提高資金管理水平

對于A集團的財務共享中心來說，資金大都是分散在下屬成員單位獨立管理，通常情況只是把資金收支、利用情況上傳到財務共享中心核算，令A集團管理者知曉，以供經(jīng)營業(yè)務的決策。但是這種情形下，A集團無論是資金利用、調度，還是資金管理決策，都難以避免地會產(chǎn)生各種各樣的問題。A集團財務共享中心詳細了解集團、各個下屬成員單位財務信息，在這個基礎上，A集團財務共享中心的資金管理重心要從兩個方面共同把握：一是怎么合理使用資金；二是如何從合適的渠道獲取更多資金，以填補整個集團包括下屬成員單位的資金空缺，保障未來的生存和發(fā)展。加強A集團資金管理成為一個重要的課題，云平臺上，A集團的管理人員可實現(xiàn)對資金存量的監(jiān)控，并對A集團、各個下屬成員單位月度、季度和年度日常經(jīng)營活動發(fā)生的資金收支進行預測，將資金在整個集團進行靈活調配，提高資金管理水平。

（二）提高資金管理安全性

我國沿海地區(qū)民營企業(yè)主因資金鏈斷裂自殺、跑路等眾多事實表明：缺乏資金管理安全性不僅會帶來資金損失，而且會導致企業(yè)破產(chǎn)，甚至會背上難以承擔的巨額個人債務。在資金風險控制方面，A集團財務共享中心沒有風控部門和風控流程，集團庫存成本較大，過多外匯富余資金存放銀行以獲取銀行的存款利息，對匯率風險沒有采取相應的防范措施。大數(shù)據(jù)下A集團財務共享中心面對復雜、多樣化的海量資金數(shù)據(jù)缺少高效、高拓展性、高可靠性的資金管理系統(tǒng)，以致各個成員單位和各個項目沒有實時呈現(xiàn)出相關聯(lián)的資金流動信息，因此不能實時有效監(jiān)控整個A集團資金預算、費用報銷、應收賬款周轉、生產(chǎn)材料周轉等資金流動情況，這些安全問題可能會給A集團造成巨大的危害。大數(shù)據(jù)技術為解決財務共享中心資金管理安全問題成為可能，通過云平臺可實現(xiàn)對資金流向的可視化實時監(jiān)控并且在軟件即服務層（SaaS）提供風控服務，能盡量減少資金虛報、錯報，防止資金舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。比如對于撥出的生產(chǎn)材料購置資金，A集團的管理者進入云端進行信息查看，通過銀企互聯(lián)平臺從銀行B查詢到已花費30%的資金購買了生產(chǎn)材料D，并且這批材料成功運輸?shù)椒止綜的工廠，預計30天完成加工，這樣就能實時掌握下屬成員單位資金流情況，大大提高資金管理的安全性。

（三）強化資金利用價值

A集團財務共享中心的資金管理受到經(jīng)營管理人員的干預，容易不經(jīng)過各種科學正規(guī)的流程手續(xù)而隨意作出資金管理決策，且財務共享服務模式下資金集中將加劇這種風險，降低了資金的利用價值。比如財務共享服務模式下A集團的貸款管理受制于集團的高管，不同于商業(yè)銀行對貸款審查極為嚴格的資產(chǎn)風險管理，由于對下屬成員單位的放貸由A集團的領導決定，有時擔保抵押不符合要求，甚至不用擔保和抵押就直接把一家下屬成員單位的閑置資金貸給另一家下屬成員單位，這種情況沒有考慮到把閑置資金貸給下屬成員單位是否比留在原單位更能體現(xiàn)資金的利用價值，若未來借款單位資金周轉不靈，而集團總部以及其他單位也貸不出款且銀行不愿意貸款的情形下，極易拖垮借款單位的正常用款需要。這種行為將嚴重影響A集團內部資源的合理配置，損害A集團整體利益。大數(shù)據(jù)下基于財務共享服務模式的資金管理通過云平臺中的數(shù)據(jù)挖掘技術，經(jīng)過一系列數(shù)據(jù)處理、分析、挖掘等方法，幫助A集團強化資金利用價值。

（二）資金管理部的價值發(fā)揮

大數(shù)據(jù)下財務共享中心聚集了海量的財務數(shù)據(jù)，標準的財務處理流程保證會計信息的真可靠，使得A集團資金管理部的高管實時了解整個集團較準確的資金運行和資金管理狀況，支持資金監(jiān)督管理的實施。A集團資金管理部負責資金監(jiān)督，它的職能主要在于對資金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出資金決策的情形。大數(shù)據(jù)環(huán)境財務共享服務中心實行資金共享集中管理，比如預提差旅費的管理會聯(lián)通互聯(lián)網(wǎng)并采用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘技術，僅需輸入幾個關鍵詞，云平臺會結合過往差旅費使用情況智能得出一個最優(yōu)預提數(shù)，A集團財務共享中心原則上只接受等于或小于這個金額的預提數(shù)，這會導致原先有一定資金支配權的業(yè)務單位和個人因云平臺智能技術產(chǎn)生抵觸情緒，這時A集團資金管理部的工作就是如何在大數(shù)據(jù)環(huán)境下制定出既不妨礙資金共享集中管理又考慮到員工情緒的資金管理制度，并在云平臺上修改資金管理程序。

（三）資金管理系統(tǒng)的建設

A集團財務共享中心打包好各種基礎功能后以服務的形式交付給云平臺，資金管理系統(tǒng)位于云平臺的業(yè)務層，其中基礎設施層為資金管理系統(tǒng)提供服務器和互聯(lián)網(wǎng)等資源，而應用層給予資金管理系統(tǒng)四個方面的應用支持：資金預算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理。應用層資金控制管理下的現(xiàn)金歸集提供銀企直聯(lián)接口應用，包括中國銀行直聯(lián)、工商銀行直聯(lián)、建設銀行直聯(lián)、農(nóng)業(yè)銀行直聯(lián)和其他銀行直聯(lián)，因為A集團和四大銀行的資金業(yè)務量大，所以分別單獨管理。另外資金控制管理中還包含大額資金聯(lián)簽、費用報銷、內部融資授信、承兌匯票和資金風險控制等應用，而資金監(jiān)督管理服務中有資金制度及流程修改、綜合查詢及報表和資金預測及分析等應用。

結 語

準確、高效的資金管理是A集團經(jīng)營管理的基礎，能節(jié)約成本并可促進資金的有效配置，而大數(shù)據(jù)技術為A集團的財務共享中心建立更科學的資金管理及其云平臺服務、分布式技術、數(shù)據(jù)挖掘功能為資金管理決策提供了全方位的支持。本文分析了大數(shù)據(jù)環(huán)境下A集團財務共享中心海量資金管理數(shù)據(jù)收集和利用的困難，從資金預算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理四個方面構建了大數(shù)據(jù)下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，并闡述了該框架在A集團企業(yè)實施時的關注點，以期提高A集團財務共享服務中心的資金管理水平。

【參考文獻】

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