財務(wù)行動計劃精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)行動計劃范文

摘要：近年來，醫(yī)患關(guān)系日趨緊張、醫(yī)患矛盾多元復(fù)雜，已嚴重影響正常醫(yī)療環(huán)境，甚至促使醫(yī)生采取防御性醫(yī)療行為。原本站在一條共同戰(zhàn)勝病魔戰(zhàn)線上的人成為互相不信任、對立的雙方，這種現(xiàn)狀，勢必影響和諧社會的建設(shè)，影響醫(yī)改大力推進，影響醫(yī)學(xué)的發(fā)展，最終將影響人類健康。

醫(yī)務(wù)社會工作是社會工作中的重要分支服務(wù)領(lǐng)域，是協(xié)助病人及其家屬解決其與疾病相關(guān)的社會、經(jīng)濟、家庭、學(xué)業(yè)和心理等問題，昆明市兒童醫(yī)院結(jié)合云南省省情和實際情況，大膽實踐，走出一條順應(yīng)時代需求，具有云南本土特色和國際視野的道路，為云南省社工工作的戰(zhàn)略布局與頂層設(shè)計提供了重要依據(jù)。

一、背景和面臨的主要問題

云南省屬于老、少、邊、窮較集中的地區(qū)，也是全國嬰幼兒先天性疾病、兒童意外傷的高發(fā)區(qū)，發(fā)病人數(shù)占全國總數(shù)的50%，屬于全國兒童先天性疾病及兒童意外傷的高發(fā)省份，在這些病例中，約有45%的患兒家庭就處于非常貧困地區(qū)。由于經(jīng)濟條件的限制，部份患兒因為籌不到手術(shù)費用眼睜睜地錯過最佳治療期或失去救治機會，造成終生殘疾甚至失去生命，大多數(shù)患兒家庭陷入了因病致貧的困境，由此導(dǎo)致緊張的醫(yī)患關(guān)系，并引發(fā)一系列傷醫(yī)、家屬自殺等社會問題。

昆明市兒童醫(yī)院作為全省唯一一所三級甲等兒童?？漆t(yī)院，年門急診病人數(shù)量150萬人次；住院病人5.4萬人；手術(shù)量2萬臺，病人來自西南地區(qū)乃至部分東南亞國家甚至無國籍的國際難民。

為社么成立社工部？這要從昆明市兒童醫(yī)院醫(yī)院院長張鐵松當年萌發(fā)的一個感受談起，從醫(yī)20多年來，他一次次見到那些孩子求生的淚水和家長痛苦的眼神，一次次見到那些由于經(jīng)濟、家庭等原因最終放棄對孩子的治療，而他卻只能站在一邊，眼看孩子求生的淚水卻無能為力…這些經(jīng)歷，促使張院長做出一個重要的決定：成立醫(yī)院社會工作部，成立獨立的行政職能部門，有獨立的辦公室、專職社工人員，設(shè)立咨詢室和小組工作室。并根據(jù)JCI（美國醫(yī)療機構(gòu)評審國際聯(lián)合委員會）要求，建立了完善的培養(yǎng)、使用和考評機制，建立持續(xù)質(zhì)量改進制度。

二、具體做法

（一）個案救助管理，切實改善醫(yī)患關(guān)系

昆明市兒童醫(yī)院社工部參與救助過的多個個案曾被大家媒體爭相報道，跟蹤拍攝。其中“狗咬傷事件”被中央電視臺拍攝成為專題節(jié)目，引起社會很大反響。

1.2015年1月，醫(yī)院燒傷科收治來自貴州盤縣的貧困患兒小貴，由于家長疏忽大意，導(dǎo)致患兒被開水大面積燙傷，深Ⅱ度混合淺Ⅱ度燙傷面積達60%，醫(yī)院開通

綠色通道為其免費救治的同時，積極尋找社會資源，籌集5萬元給孩子用于生活補貼。

2.2015年10月，腎內(nèi)科收治來自昭通的尿毒癥患者祥祥，患兒家庭貧困，母親由于智力殘疾喪失勞動力，父親在外打工，家里共有4個孩子，面對突如其來的疾病和貧困的現(xiàn)狀，家長多次將孩子遺棄在醫(yī)院，報警和交涉均無妥善辦法處理，因為按照國家相關(guān)法律可將遺棄孩子的家長實施拘役，但是如果將監(jiān)護人拘役，祥祥不但沒人照顧，他在家里的兄弟姐妹也將無人照管。照護祥祥給醫(yī)護人員增加了巨大的負擔為讓孩子在有限的生命里得到應(yīng)有的照護和關(guān)懷，社工部發(fā)動媒體和社會的力量，共為孩子籌集善款19.2萬元。

3.2015年5月，昆明廣福路特大交通事故造事逃逸案件主角楊瑞雪小朋友被收治我院，通過籌集，陸續(xù)收到37萬元善款，很遺憾，孩子由于傷勢過重，救治無效。剩余16萬元用于救治孩子父親。

4.2015年4月，社工部主動向血液科慢性粒細胞白血病患者提供幫助，通過網(wǎng)絡(luò)籌集，陸續(xù)收到價值53萬元的慢粒藥品格列衛(wèi)，用于救治新發(fā)慢性粒細胞性白血病患兒。

5.2015年5月，兒童醫(yī)院新生兒科收治了來自宣威的張某家早產(chǎn)的三胞胎，因為胎齡過小，多個重要臟器都沒有完全發(fā)育好，生命垂危，救治起來難度較大。最讓人難過的是：患者家來自很貧困的農(nóng)村家屬曾幾度想放棄治療。醫(yī)院社工部知情后，通過多方渠道，為三胞籌集救助資金36萬元，為患者家屬解決了后顧之憂。經(jīng)過兒童醫(yī)院新生兒科精心治療，2015年7月初，三個寶寶順利出院，身體狀況已經(jīng)明顯好轉(zhuǎn)、穩(wěn)定。

6.2015年7月19日，醫(yī)院PICU收治了一名被十多條狗咬傷的4歲女孩，女孩全身傷痕累累，左耳被咬缺，醫(yī)生光縫合都花了4個多小時，由于患者父母靠撿垃圾為生，家里有5個子女，狗主人推諉扯皮不愿意支付醫(yī)療費，引起媒體圈的重點關(guān)注，但一些通過媒體知情后獻愛心的款項也只是杯水車薪。后來，醫(yī)院為患兒開通綠色通道的同時，由社工部牽頭為患者募集治療費，3天內(nèi)，為患兒小璐璐募集6.8萬元診療費，度過了難關(guān)，目前孩子恢復(fù)良好。

這些活生生的事實說明，昆明市兒童醫(yī)院成立的社工部擔起了更多的社會責(zé)任，踏踏實實做了實事。

（二）組建并管理醫(yī)院兩大基金，為患兒做實事

社工部旗下管理了兩支由醫(yī)院出資成立的慈善基金，兩種基金都具有強大的實際意義。其中，奔跑的天使--先天性馬蹄足全額資助項目，是由華潤慈善基金會、昆明兒童醫(yī)院共同發(fā)起。項目首期納入病種為先天性馬蹄足，旨在為云南省貧困的馬蹄足患兒提供全額資

金救助，使無法承擔治療費用的患兒得到及時救治，擁有一個自由奔跑的童年?！氨寂艿奶焓埂表椖?，每年由兒童醫(yī)院和華潤慈善基金分別出資80萬元，共計160萬元，幫助260名患先天性馬蹄足的貧困兒童，昆明兒童醫(yī)院還將派出天使醫(yī)療隊，走進云南偏遠地區(qū)，通過培訓(xùn)當?shù)蒯t(yī)生，開展現(xiàn)場義診和孕期指導(dǎo)活動，使更多的馬蹄足貧困患兒了解救助項目，及時開展治療，為降低云南偏遠地區(qū)新生兒馬蹄足缺陷率，提高云南地區(qū)馬蹄足治療水平而努力。

“綠葉愛心”貧困患兒救治資助項目 ，由昆明市兒童醫(yī)院牽頭，聯(lián)合兩家相關(guān)單位，由醫(yī)院職工自發(fā)捐款10萬元作為啟動資金，成立了救助貧困白血病患兒的“綠葉愛心”基金。該項目每年對在兒童醫(yī)院血液科住院治療的貧困白血病患兒進行1.5-2萬元的捐款救助，根據(jù)醫(yī)院實際情況，為救治更多因貧棄醫(yī)的孩子，經(jīng)申請，基金擴大了救治病種范圍，對于符合救助條件的患兒，不分病種，都給與部分資助。

（三）勇于承擔社會責(zé)任，辟謠不實微信

社工部善用醫(yī)院專業(yè)特長，針對目前微信朋友圈育兒謠言泛濫，嚴重干擾百姓生活的現(xiàn)狀，走訪多家幼兒園及學(xué)校，與老師和家長進行訪談，義務(wù)開展“白衣天使進校園活動”。醫(yī)院專家根據(jù)調(diào)查結(jié)果，為家長和孩子量身定做“眼睛保護、口腔保健、兒童常見病預(yù)防、幼兒喂養(yǎng)”等各類精品課程。2015年9月3日至今，活動共到17所幼兒園，5所小學(xué)授課，參與人數(shù)超過5000人。2016年邀課學(xué)校和幼兒園還在不斷增多。

（四）規(guī)范志愿者管理，使志愿者活動常態(tài)化

讓接受志愿服務(wù)的患兒更好地回歸社會，社工部聯(lián)合社會愛心組織，在血液科住院部成立了“病房學(xué)?！焙汀巴婢邎D書傳愛站”，為罹患白血病的孩子提供專業(yè)的課程，在治愈疾病的同時，賦予他們心靈成長的機會。醫(yī)院目前是云南財經(jīng)大學(xué)、云南大學(xué)、師范大學(xué)、昆明醫(yī)科大學(xué)、云南藝術(shù)學(xué)院志愿者服務(wù)基地，每年接受志愿者服務(wù)一千余人次。對部分因為生病產(chǎn)生行為退化及在校課程延誤的白血病患兒給與了個案管理，幫助孩子們在化療間歇期能夠重新回歸社會。

三、實施效果

目前，兒童醫(yī)院醫(yī)務(wù)社工除了尋找社會資源助力病人，還包括解決病人家屬對醫(yī)囑的認知與遵從行為、溝通互動上的障礙，搭建溝通平臺、資源提供、病人及家屬情緒安撫、倡導(dǎo)等角色。還可不同角色介入，既從患方介入，加強患方對醫(yī)院治療方案等方面的認識程度，提供一定的人文關(guān)懷和情緒支持，幫助家屬處理就醫(yī)過程中所遇到的難題，連接可用的資源，防止醫(yī)患矛盾和醫(yī)療糾紛的發(fā)生。同時介入醫(yī)方，幫助醫(yī)生了解患者的需求，

提高醫(yī)護人員的服務(wù)意識，改善服務(wù)態(tài)度、傳授有效溝通的技巧。根據(jù)不同的介入角度和目的，協(xié)助修復(fù)醫(yī)患關(guān)系，協(xié)助回歸到遭受破壞的關(guān)系，預(yù)防醫(yī)患關(guān)系再度遭受破壞。

四、主要亮點和經(jīng)驗

2014年5月，醫(yī)院社工部正式成立并運行。由于歷史原因和國內(nèi)目前的醫(yī)務(wù)社工發(fā)展落后，醫(yī)院社工組織在西南地區(qū)更是空白。昆明市兒童醫(yī)院率先成立社工部，旨在為因窮棄醫(yī)的孩子及其父母、家屬給予專業(yè)的社工幫助，社工在募集資金幫助病人尋找社會資源的過程，也為醫(yī)生和護士分擔了醫(yī)患壓力，只為改善緊張的醫(yī)患關(guān)系。

截至目前，醫(yī)務(wù)社工項在我國西南地區(qū)沒有經(jīng)驗可借鑒的工作，而且云南地區(qū)各大高校僅云南大學(xué)開設(shè)社工專業(yè)，兒童醫(yī)院成立獨立社工部，讓社工理念和世界誒生組織健康概念得到實踐，切實改善了緊張的醫(yī)患關(guān)系，用行動走出一條順應(yīng)時代需求、具有云南本土特色和國際視野的道路，為云南省社工工作的戰(zhàn)略布局與頂層設(shè)計提供了重要依據(jù)。

五、下一步工作思路

在目前工作基礎(chǔ)上，即將開展以下工作：

1.開展本地區(qū)醫(yī)務(wù)工作者對社工工作認知度的微調(diào)查

2.醫(yī)患沖突過程中醫(yī)務(wù)社工的預(yù)防性介入

3.終末期病人的社會工作服務(wù)

4.薩提亞模式的應(yīng)用

5.醫(yī)務(wù)社工在醫(yī)療糾紛中所起作用的實踐和探究

醫(yī)療機構(gòu)信息

案例選題類別：注重醫(yī)學(xué)人文關(guān)懷

案例作者署名：劉莉

第2篇：財務(wù)行動計劃范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；經(jīng)營目標；公司效益

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-01

1 公司財務(wù)預(yù)算存在的問題

1.1 企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的長期發(fā)展目標不一致

預(yù)算應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預(yù)算，各部門都是按照自己的經(jīng)驗或者是參照歷史數(shù)據(jù)來編制，最終編出的預(yù)算與公司實際的戰(zhàn)略目標毫無關(guān)系。

1.2 預(yù)算反饋不及時，精細化水平有待提升

由于預(yù)算的制定僅僅是預(yù)測數(shù)據(jù)，可能會有不可預(yù)測的事情存在而影響預(yù)算的準確性。這就要求企業(yè)在編制預(yù)算時，盡可能地做到精細化，將目標層層分解，按不同的部門落實責(zé)任，如有變化及時反饋和調(diào)整。但一些公司預(yù)算的反饋不夠及時，費用類的控制沒有具體的預(yù)算指標。

1.3 公司經(jīng)營管理水平有待提高

全面預(yù)算管理過程就是優(yōu)化配置公司有限資源的過程。如編制銷售預(yù)算時未考慮到客戶的重點及分類，對毛利的控制沒有區(qū)分。如果在編制銷售預(yù)算時就將此類因素考慮進去，對于提高公司經(jīng)營管理水平將起到非常重要的作用。

2 公司業(yè)務(wù)特點及對預(yù)算功能的需求

公司作為轉(zhuǎn)型科研院所，在取得一系列成績的同時，也面臨著內(nèi)外部的一系列挑戰(zhàn)。

2.1 公司業(yè)務(wù)特點

2.2.1 行業(yè)跨度大，產(chǎn)品類型繁多，計劃性不強

公司業(yè)務(wù)涉及密封、、液壓、汽車與檢測5個方面，而且產(chǎn)品類型較多，大多數(shù)產(chǎn)品按訂單生產(chǎn)，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計劃性執(zhí)行的難度較大。

2.2.2 經(jīng)營權(quán)下放，各部門、子公司業(yè)務(wù)相對獨立

公司下屬4個研究所，另擁有5個控股子公司和一個托管公司。各研究所作為模擬二級法人管理，財務(wù)獨立核算，經(jīng)營權(quán)下放，在促進業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，也產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同的難度；各子公司作為獨立法人，經(jīng)營情況、管理水平各異。

2.2 公司對全面預(yù)算管理的需求

公司產(chǎn)品點多面廣、經(jīng)營分散，部門間、子公司間聯(lián)系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場持續(xù)疲軟、行業(yè)競爭加劇等，表現(xiàn)在預(yù)算中就是預(yù)算編制過程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠，認為預(yù)算是財務(wù)部門的事，預(yù)算、行動計劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來的預(yù)算資源不能集中在重點項目，不能體現(xiàn)總體目標，預(yù)算也難以得到執(zhí)行。

3 企業(yè)預(yù)算管理的建議

3.1 建立健全預(yù)算管控體系

建立預(yù)算閉環(huán)管理，落實經(jīng)營責(zé)任。建立預(yù)算目標制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評全流程閉環(huán)管理。貫徹“誰花錢、誰預(yù)算，誰管理、誰負責(zé)”的預(yù)算理念，將預(yù)算管理責(zé)任層層分解落實。

3.2 突出業(yè)務(wù)特色，細化分解預(yù)算目標

公司的年度預(yù)算編制流程以戰(zhàn)略為起點，對主要市場、主要客戶、主要產(chǎn)品進行詳細預(yù)算，推動現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場、客戶、產(chǎn)品和供應(yīng)商。整體流程如下。①總部指引。由戰(zhàn)略投資部下年度宏觀經(jīng)濟環(huán)境預(yù)測分析和產(chǎn)業(yè)發(fā)展指引，作為公司各產(chǎn)業(yè)部門、子公司編制下年度經(jīng)營計劃和主要經(jīng)營指標的重要指引和參考。②各企業(yè)編制經(jīng)營計劃。各經(jīng)營單位通過市場、行業(yè)分析編制下年度經(jīng)營計劃。③審核確定經(jīng)營目標。經(jīng)營管理部根據(jù)戰(zhàn)略目標分解要求和年度經(jīng)營指標確定原則，審核各部門、子公司報送的年度經(jīng)營計劃和主要經(jīng)營指標，推動現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場、客戶、產(chǎn)品和供應(yīng)商。④確定各職能行動計劃與預(yù)算的銜接。各職能部門根據(jù)自身職能管理的職責(zé)進行專項預(yù)算管理和審核工作，并推行行動計劃管理，制訂行動計劃及費用預(yù)算編制標準，使預(yù)算編制有據(jù)可依。⑤優(yōu)化預(yù)算管理流程。公司在編制銷售收入預(yù)算時，預(yù)算過程本身就體現(xiàn)出對重點客戶及未來培育的重點客戶的重點關(guān)注及傾斜力度，減弱對毛利率較低的貿(mào)易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點客戶、未來培育的重點客戶（根據(jù)戰(zhàn)略指引和新行業(yè)、新市場開發(fā)方向確定）、其他客戶三種，再進行銷售目標的預(yù)測；編制銷售費用預(yù)算時，向重點客戶及未來培育的重點客戶傾斜；根據(jù)銷售目標來進行生產(chǎn)成本及采購預(yù)算等。另一方面，公司加強資金預(yù)算管理，要求各部門及子公司按月編制預(yù)算資金收支報表，明確各部門及子公司資金審批權(quán)限，在資金不足時，優(yōu)先保證經(jīng)營性活動現(xiàn)金需求及與公司戰(zhàn)略方向一致的投資活動的資金需求等。再者，公司建立季度預(yù)算執(zhí)行情況報告和月度簡報制度，定期分析差異，查找原因，采取改進及糾偏措施，將預(yù)算執(zhí)行率與績效考核相掛鉤，保證預(yù)算順利執(zhí)行。

3.3 強化費用預(yù)算管控，落實降本增效

在年度預(yù)算編制時，公司層面提出可控費用同比下降具體指標（如本年預(yù)算可控費用較上年下降8%），并制訂行動計劃及費用預(yù)算編制標準，按照“編制有依據(jù)、執(zhí)行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責(zé)任落實到部門，降本增效，提升預(yù)算精細化水平。

通過全面預(yù)算管理，將事前規(guī)劃、事中控制、事后考核融為一體，對公司經(jīng)營管理各方面的利益和矛盾進行平衡，有效組織和協(xié)調(diào)子公司、各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化配置公司各方面資源，提升效益，控制風(fēng)險。

主要參考文獻

[1]涂利平.財務(wù)管理[M].成都：四川大學(xué)出版社，2009.

第3篇：財務(wù)行動計劃范文

正和集團股份有限公司山東東營257342

摘要：績效管理是人力資源管理的一個重要模塊，通過績效管理能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性，為提高組織績效做出貢獻，同時使組織績效系統(tǒng)得到持續(xù)不斷的改進?？冃Ч芾戆冃е笜嗽O(shè)計、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個方面，其中績效指標的設(shè)計是績效管理起始的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，現(xiàn)以煉油企業(yè)為例就績效指標的設(shè)計做出如下探索。

關(guān)鍵詞 ：績效考評；績效指標

1 績效考評指標設(shè)計的理論基礎(chǔ)

本文績效指標的設(shè)定主要基于目標管理理論和平衡計分卡理論，體現(xiàn)績效目標與企業(yè)總戰(zhàn)略的鎖鏈度和競爭價值鏈的契合度。

1.1 目標管理理論

目標管理俗稱“責(zé)任制”，是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。實現(xiàn)目標管理的方式方法有很多種，企業(yè)常用的一種是關(guān)鍵績效指標（Key Performance Index 以下簡稱“KPI”）。

KPI 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

KPI 分為定性與定量兩種，定量的KPI 是客觀的事實，依據(jù)靜態(tài)和通用的規(guī)律，通過具體數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，而這些數(shù)據(jù)可以不經(jīng)過主觀判斷直接獲得。定性的KPI 是主觀的判斷，依據(jù)動態(tài)和專用的規(guī)律，通過對事實的描述來體現(xiàn)。通過定義指標的不同分值等級的考評標準，根據(jù)判斷得出考評結(jié)果。

1.2 平衡計分卡理論

平衡計分卡實際上是一種工具，是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。企業(yè)高層關(guān)注企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，而基層員工和中層經(jīng)理則關(guān)注運營性的工作，兩者之間存在著脫節(jié)。利用平衡計分卡戰(zhàn)略溝通工具，明確公司未來戰(zhàn)略重點與行動方案，可以將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個員工的日常行動，這樣就連同了這一戰(zhàn)略執(zhí)行中的脫節(jié)，借助平衡計分卡的幫助，高層經(jīng)理可以管理行動方案、流程改進和員工每天的工作，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

2 指標內(nèi)容的提取

指標內(nèi)容提取是從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標層層分解，利用平衡計分卡從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長幾個維度進行分解，提取一些具有明確、可衡量、具有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實、限時性的KPI 指標。

財務(wù)角度：煉油企業(yè)可提取指標均是各個企業(yè)共同關(guān)注的結(jié)果，比如銷售收入、利潤、資產(chǎn)負債率、投融資管理等；

客戶角度：企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向，應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。每一個企業(yè)戰(zhàn)略不同，對客戶的關(guān)注點不同，作為煉油企業(yè)可能更多關(guān)注的是產(chǎn)品是否滿足顧客需求、市場開發(fā)領(lǐng)域等等，主要提取的指標有客戶滿意率、核心客戶增長率等；

內(nèi)部運營角度：一個企業(yè)要想保持持久的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，保持良好的市場競爭力，就需要良好的內(nèi)部運營能力。煉油企業(yè)重視持續(xù)提升運營效率，注重對“短板”的管理，實現(xiàn)精細化生產(chǎn)并持續(xù)改進， 主要關(guān)注生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全環(huán)保等方面的指標：生產(chǎn)計劃執(zhí)行率、綜合加工損失率、綜合能耗、三劑費用、在途損失率、非計劃停工、重大安全環(huán)保事故；

學(xué)習(xí)與成長角度：這一角度不僅是企業(yè)提升自身核心競爭力的關(guān)鍵因素，還是企業(yè)能否構(gòu)建和創(chuàng)造一個具有價值增長能力的重要支撐。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。對煉油企業(yè)來說人才培養(yǎng)、人才保留至關(guān)重要，可重點提取年度培訓(xùn)計劃執(zhí)行率、員工滿意度、員工流失率等指標。

僅僅有了關(guān)鍵績效指標，還不能確保公司的整個戰(zhàn)略能夠執(zhí)行到基層，這是從四個角度提取的結(jié)果性指標。那如何保證關(guān)鍵指標能夠?qū)崿F(xiàn)？這就要求企業(yè)關(guān)注過程控制。結(jié)果性指標的完成，是需要有一套完善的行動方案，也就是我們指標體系當中很重要的一個方面，行動計劃即重點工作任務(wù)。過程控制性指標，通過行動計劃保證關(guān)鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成各個部門的具體工作。

如財務(wù)角度中的投融資管理提取關(guān)鍵指標：年度投資預(yù)算控制率100%，為保證目標值的實現(xiàn)，可制定行動計劃：每工作日上午9時前提交資金日報，保證資金歸集率；按月編制置換高息統(tǒng)計表、根據(jù)資金計劃及時歸還、置換銀行貸款或代付押匯，降低資金無效占用和資金成本。行動計劃注重節(jié)點控制，需對起始時間、完成時間、工作頻次等都加以限制，以更好地保證目標的實現(xiàn)。

3 指標權(quán)重的設(shè)計

目標確定之后，為體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略關(guān)鍵點，還需將各類指標按照價值鏈的相關(guān)度做好權(quán)重細分，既能體現(xiàn)競爭又能兼顧指標聯(lián)動性。指標占權(quán)重的多少一般從四個方面來衡量：淤價值重要性：對組織目標的達成相關(guān)性高的績效指標所占的權(quán)重應(yīng)相對越高；于影響力：被評估人能夠產(chǎn)生直接影響或影響力大的績效指標權(quán)重越高；盂管理層級越高，其業(yè)務(wù)目標中KPI 指標越多，權(quán)重越大；榆崗位性質(zhì)：越偏重生產(chǎn)經(jīng)營類的崗位，其業(yè)務(wù)目標中KPI 指標越多，權(quán)重越大。

KPI 指標根據(jù)價值鏈每個環(huán)節(jié)的重要程度，按權(quán)重分別給予資源分配，既能體現(xiàn)某一環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的重要性，又通過權(quán)重聯(lián)動實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的整合效應(yīng)。

4 績效考評指標的動態(tài)管理

企業(yè)面臨的外部市場環(huán)境不斷的發(fā)生變化，價值鏈環(huán)節(jié)的各要素也在不斷的發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是通過對市場的快速反應(yīng)，對生產(chǎn)要素的配備不斷優(yōu)化的結(jié)果。因此，在績效考評目標實施的過程中，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境適時調(diào)整，使之能與外部環(huán)境、各種資源的有效利用結(jié)合起來，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

第4篇：財務(wù)行動計劃范文

金融危機余波未歇，高管以及董事會明白只是針對特定風(fēng)險的管理方式不再適用，現(xiàn)行的風(fēng)險管理流程在今日風(fēng)云變化莫測的商界也不再有效。然而，思想上能夠意識到，行動上卻難以落實。對于大多數(shù)企業(yè)，特別是非金融企業(yè)，加強風(fēng)險管理是一樁令人氣餒的任務(wù)。

要做好戰(zhàn)略風(fēng)險管理，理解以下兩個方面很重要：1.公司戰(zhàn)略風(fēng)險以及相關(guān)風(fēng)險管理流程；2.公司在戰(zhàn)略制定和績效評估時如何考量風(fēng)險，如何將風(fēng)險管理融入其中。這兩個方面不僅值得董事會關(guān)注，而且與董事會的風(fēng)險監(jiān)督職能契合。

戰(zhàn)略風(fēng)險管理與董事會角色

企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）以及一般風(fēng)險管理囊括任何組織都會面臨的各種風(fēng)險。其中有些風(fēng)險并不會威脅企業(yè)的整體健康，或者影響組織最終達成商業(yè)目標的能力。例如，臨時數(shù)據(jù)中心停運，其可能導(dǎo)致短期的問題或者客戶的不滿，然而一旦恢復(fù)，企業(yè)很快就能回到正常的運營軌道。而有些風(fēng)險則可能是毀滅性的，將導(dǎo)致巨大損失，不僅會削弱組織達成目標的能力，而且可能威脅組織的生存。當前的信用危機即是一例。這些嚴重風(fēng)險的暴露引起了企業(yè)對“戰(zhàn)略風(fēng)險及其管理”的重視。

“戰(zhàn)略風(fēng)險”是指對公司執(zhí)行戰(zhàn)略、達成目標至關(guān)重要的風(fēng)險。這些風(fēng)險的暴露將最終影響股東價值和公司穩(wěn)定性?！皯?zhàn)略風(fēng)險管理”則被定義為識別、評估和管理企業(yè)商業(yè)風(fēng)險的流程，包括在風(fēng)險發(fā)生時采取迅速行動。

標普2008年宣布，在公司評級中進行企業(yè)風(fēng)險分析，包括如下內(nèi)容：管理層對公司所面臨的大型風(fēng)險的看法、風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險的潛在影響；對這些重大風(fēng)險更新識別的頻率和性質(zhì)；風(fēng)險敏感度對穩(wěn)定性管理和財務(wù)決策的影響；戰(zhàn)略決策制定中風(fēng)險管理的角色。

在董事會層面，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一項必要的核心組成部分。Ram Charan在《坦陳：每個董事都應(yīng)該提的14個問題》一書中提問道：“我們是否強調(diào)了那些會把公司推上懸崖的風(fēng)險？”在Charan看來，董事會需要關(guān)注內(nèi)生于戰(zhàn)略及其執(zhí)行中的風(fēng)險：“風(fēng)險是每一個公司戰(zhàn)略不可或缺的部分；在審核戰(zhàn)略時，董事會必須讓CEO指出戰(zhàn)略中的內(nèi)生風(fēng)險，并進行壓力測試?！蓖瑫r，他還指出了風(fēng)險文化的重要性：“董事會也必須小心有毒文化?！惫局贫ㄒ?guī)則，而文化則決定了員工如何對待和執(zhí)行這些規(guī)則。鑒于文化在戰(zhàn)略風(fēng)險管理中的重要作用，其必須作為戰(zhàn)略風(fēng)險評估的一部分。

如何評估

董事會的第一步應(yīng)該是進行戰(zhàn)略風(fēng)險評估，系統(tǒng)、持續(xù)地評估企業(yè)面臨的重大風(fēng)險，并將其錨定于公司核心戰(zhàn)略。在執(zhí)行評估工作時，高層管理人員和董事會都要參與，進行完整、透徹的審視與討論。這些討論、對話將幫助高管和董事會在風(fēng)險及其管理的問題上達成一致。戰(zhàn)略風(fēng)險管理流程應(yīng)設(shè)計穩(wěn)妥，符合公司特定需求，特別是要反映和支持企業(yè)文化。不然，很快就會失去作用。一般而言，執(zhí)行戰(zhàn)略風(fēng)險評估有7個基本步驟。

1.深入了解公司的戰(zhàn)略。對公司的戰(zhàn)略與目標須了然于胸，有些公司的戰(zhàn)略計劃和目標清晰明確，有些則表達得不那么正式。無論在哪種情況下，評估必須建立在公司的核心戰(zhàn)略和商業(yè)目標基礎(chǔ)上。這一步驟十分重要，因為若沒有關(guān)注要點，評估很容易演變成一份又長又臭的風(fēng)險清單，無法排定優(yōu)先順序。同時，這一步驟還為結(jié)合風(fēng)險管理與公司戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

2.搜集戰(zhàn)略風(fēng)險數(shù)據(jù)與觀點。該步驟所需的信息可以通過采訪主要高管、董事，進行調(diào)研以及分析財務(wù)報告等方式獲取。在搜集數(shù)據(jù)的過程中，應(yīng)加入內(nèi)、外部審計人員，并邀請其他與風(fēng)險有關(guān)的部門（如合規(guī)部）等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息，設(shè)計調(diào)查框架，將之與核心戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在此過程中，還可以詢問關(guān)鍵個人對于潛在風(fēng)險的看法。

3.準備初步的戰(zhàn)略風(fēng)險檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數(shù)據(jù)，組織起初步的公司戰(zhàn)略風(fēng)險檔案；細節(jié)程度和表述方式根據(jù)組織的文化來量體裁衣。有些公司只需要簡單列表即可，而有些則需要更多細節(jié)內(nèi)容。至少，檔案要提供一份清晰的主要風(fēng)險列表，揭示潛在危害。彩印報告或者熱度圖形式都有助于后期交流。

4.確認戰(zhàn)略風(fēng)險檔案有效性。初始的戰(zhàn)略風(fēng)險檔案必須經(jīng)過證實、修改和最終確認。具體實施過程取決于數(shù)據(jù)搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟，這有助于避免在風(fēng)險檔案的終稿上出現(xiàn)重大分歧。

5.制定戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃。這一步驟緊跟第四步，是第四步的實際產(chǎn)物，有助于管理和監(jiān)督風(fēng)險。

6.就戰(zhàn)略風(fēng)險檔案和管理行動計劃進行討論。這一步驟有助于培育、加強公司的風(fēng)險文化：第一，通過就公司的主要風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃進行溝通，讓員工知道風(fēng)險的種類、影響和管理方式；第二，加強員工的風(fēng)險意識，引起每個人的重視。

7.實施戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃。如前所述，風(fēng)險評估流程的實際價值來自風(fēng)險管理與監(jiān)督行動計劃的實施；其是一個持續(xù)的過程，而非一次性事件，反映著風(fēng)險的動態(tài)性質(zhì)；七個步驟組成一個閉合回路式流程，在公司內(nèi)部循環(huán)。

七條法則

第5篇：財務(wù)行動計劃范文

【摘 要】平衡計分卡是現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的一種新型戰(zhàn)略管理工具。本文在介紹平衡計分卡的基礎(chǔ)上，闡述了平衡計分卡的應(yīng)用原則、實施過程和存在的問題，并提出了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的實施建議。

 

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 戰(zhàn)略管理 實施

1.引言

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭環(huán)境更加復(fù)雜多變，如何加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效落地，提升企業(yè)核心競爭力成為眾多企業(yè)重點關(guān)注和研究的課題。

 

20世紀90年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維·諾頓在總結(jié)十幾家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上總結(jié)出的平衡計分卡是一種具有開創(chuàng)性的企業(yè)績效評價管理工具。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

 

2.平衡積分卡概述

2.1平衡積分卡簡介

平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃為目標，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況，從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)與成長方面等四個評價維度出發(fā)，對企業(yè)的績效管理進行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個具有戰(zhàn)略意義的指標評價體系。

 

財務(wù)方面主要是從股東的利益為出發(fā)點，考慮股東的風(fēng)險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業(yè)客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，如何提高客戶的滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面考慮的是企業(yè)內(nèi)部的運營管理問題，如何使業(yè)務(wù)流程高效、準確、節(jié)約、如何使各內(nèi)部運營環(huán)節(jié)達到最優(yōu)化；學(xué)習(xí)與成長方面主要表達了企業(yè)為了良好的可持續(xù)發(fā)展性以及提高綜合競爭能力，如何使內(nèi)部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。

 

平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經(jīng)演變成為公司戰(zhàn)略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的無縫隙鏈接，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保公司戰(zhàn)略的最終落地。

 

2.2平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡的四個評價維度與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃是密切結(jié)合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業(yè)的管理方式或發(fā)展偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效地提高員工和企業(yè)內(nèi)部組織的工作效率、使股東、客戶、內(nèi)部運營管理、員工和組織的學(xué)習(xí)成長形成有機統(tǒng)一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內(nèi)部管理效率以及員工和組織的業(yè)務(wù)水平的提升。

 

將平衡積分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個方面的優(yōu)點：（1）克服了單一財務(wù)評價方法的短期行為；（2）保證了企業(yè)整體行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)由了保證；（3）能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通與理解；（5）有助于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展、企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業(yè)整體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

 

同時，平衡計分卡也有相應(yīng)的缺點，比如在企業(yè)內(nèi)實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系要做到到真實、準確比較困難；各指標權(quán)重分配有一定難度等。

 

2.3平衡計分卡對公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的作用

（1）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單有效

平衡計分卡很直觀的將企業(yè)戰(zhàn)略分層展開，大量傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業(yè)價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發(fā)，并被有效的分配于圖、卡、表開發(fā)的每個操作環(huán)節(jié)，將原本復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程變得簡單有效。

 

（2）平衡計分卡體系使得公司內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通變得順暢

平衡積分卡體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表來表述戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設(shè)計每個戰(zhàn)略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表又能有效地協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通，使得公司內(nèi)部戰(zhàn)略溝通變得順暢。

 

（3）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時、動態(tài)

平衡計分卡體系通過強調(diào)戰(zhàn)略中心組織建設(shè)，強調(diào)基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設(shè)計，通過戰(zhàn)略管理部門的職能改進，公司戰(zhàn)略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰(zhàn)略管控組織流程與組織體系監(jiān)督子公司、職能部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時根據(jù)競爭環(huán)境的變化，對既定戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，使得戰(zhàn)略管控變得適時、動態(tài)。

 

3.平衡積分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施原則及步驟

3.1平衡積分卡的實施原則

為了確保平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理具體實踐中應(yīng)充分考慮以下幾個原則。

（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的設(shè)計、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業(yè)戰(zhàn)略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃必須建立在戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結(jié)合的戰(zhàn)略管理體系。

 

（2）強調(diào)企業(yè)績效目標的提高。將平衡計分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中時需要在戰(zhàn)略目標的指引下，注重員工、部門和企業(yè)整體績效的提升，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐過程中，企業(yè)的各級經(jīng)理們不應(yīng)只強調(diào)對下屬員工的考評，更應(yīng)注重有效提高下級員工的工作績效和表現(xiàn)，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

 

（3）與員工薪酬緊密結(jié)合。員工是否接受戰(zhàn)略目標引導(dǎo)下的關(guān)鍵因素指標是企業(yè)能否將員工的個人利益與企業(yè)的整體發(fā)展目標進行有效結(jié)合。一般情況下，企業(yè)將員工考核結(jié)果與其薪酬掛鉤實質(zhì)上就將員工個人利益與企業(yè)整體目標緊密結(jié)合在一起。從本質(zhì)來說，企業(yè)通過利益的驅(qū)動，激勵員工主動朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標一起邁進。

（4）重視員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中要重視企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長，重視提升員工的綜合能力。在企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的基礎(chǔ)上，企業(yè)各層級管理人員要以了解下級員工的知識結(jié)構(gòu)、技能現(xiàn)狀與發(fā)展的差異，制定員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，并進行指導(dǎo)和檢查，確保員工能力符合公司發(fā)展的需要。

第6篇：財務(wù)行動計劃范文

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；作業(yè)成本法；管理理念；結(jié)合應(yīng)用

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年8月8日

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計卡的含義。1992年美國的羅伯特?卡普蘭與戴維諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為“良好的業(yè)績評價體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡（簡稱BSC）”的概念。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價相結(jié)合，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的關(guān)鍵成功因素入手，為每一方面設(shè)計適當?shù)脑u價指標，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。從內(nèi)部運營角度可以選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務(wù)水平等進行評價。從學(xué)習(xí)與成長角度可以選取員工潛力的增加，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵、權(quán)責(zé)和目標一致性的增強指標進行評價。平衡計分卡是一種綜合的企業(yè)業(yè)績評價方法，它既包括財務(wù)評價指標，也包括非財務(wù)性指標。平衡計分卡是一種系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略管理目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

（二）平衡計分卡的優(yōu)點及局限性。平衡計分卡將企業(yè)抽象的使命轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑哪繕?，并用具體指標加以衡量，將看似不相干的要素結(jié)合在一起，提高了企業(yè)管理的整體效率。而且注重了團隊合作，使員工對企業(yè)組織戰(zhàn)略有了更多的理解，提高了員工參與的積極性。同時，平衡計分卡使企業(yè)關(guān)注少而關(guān)鍵的相關(guān)指標，降低企業(yè)信息負擔。但是，平衡計分卡的局限性在于其非財務(wù)指標難以量化，而衡量的方法卻又產(chǎn)生太多績效衡量指標。而且運用平衡計分卡得出的績效評價并沒有與其獲得的報酬緊密聯(lián)系。

二、作業(yè)成本法概述

（一）作業(yè)成本法的含義。1984年美國哈佛商學(xué)院的案例中首次出現(xiàn)了“作業(yè)基礎(chǔ)成本計算（簡稱ABC）”這一術(shù)語。隨后，哈佛大學(xué)的年輕學(xué)者羅賓?庫伯和羅伯特?卡普蘭給予了明確的解釋，即作業(yè)成本法是將間接成本和輔助費用更準確分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品服務(wù)以及顧客中的一種成本計算方法。依據(jù)作業(yè)成本法的觀念，企業(yè)的全部經(jīng)營活動是由一系列相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)組成的，企業(yè)每進行一項作業(yè)都要耗用一定的資源，而企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品需要通過一系列的作業(yè)來完成。因此，產(chǎn)品成本就是制造和運送成本所需全部作業(yè)的成本總和，成本計算的最基本對象是作業(yè)。用作業(yè)成本法計算成本，首先按經(jīng)營活動中發(fā)生的各項作業(yè)來歸集成本，計算出作業(yè)成本，然后再按各項作業(yè)成本與成本對象之間的因果關(guān)系，將作業(yè)成本追溯到成本對象，最終完成成本計算過程。ABC為作業(yè)、經(jīng)營過程、產(chǎn)品服務(wù)、客戶等提供了一個更為精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法。

（二）作業(yè)成本法的優(yōu)點及局限性。作業(yè)成本法以作業(yè)而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)量作為分配成本的基礎(chǔ)，使成本預(yù)算更加準確。而且，傳統(tǒng)成本概念局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而作業(yè)成本法是對全程的成本進行管理。同時減少了成本控制中的人為因素。作業(yè)成本法的局限性有作業(yè)成本法分配過程的主觀性；某些成本在其識別至特定產(chǎn)品的分析中時被忽視；開發(fā)及運行作業(yè)成本非常耗時，且價格昂貴。

三、平衡計分卡與作業(yè)成本法管理理念的一致性和相互促進性分析

（一）平衡計分卡與作業(yè)成本法管理理念的一致性。平衡計分卡從四個維度對企業(yè)進行業(yè)績評價。這樣能避免單獨使用財務(wù)指標給企業(yè)帶來的誤導(dǎo)，使企業(yè)注重長期利益。在評價的這四個方面中，顧客的需求可分解為提高顧客滿意度、老顧客的保持、新顧客的獲取以及顧客的獲利能力等系列評價指標。進行業(yè)績評價時顧客的需求是起點，企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營、員工的學(xué)習(xí)與成長無不是以此為出發(fā)點。為滿足客戶需求所花費成本與可能實現(xiàn)的收入的比即是業(yè)績。作業(yè)成本法中，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程描述為一個為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合。進行作業(yè)分析就是為了提高顧客的價值。一般來說產(chǎn)品功能與顧客認可程度的乘積為顧客價值。判斷一項作業(yè)是否為增值作業(yè)，其做法是以顧客所支付的價格大于成本為標準的，而顧客所支付的價格則是以認可該產(chǎn)品功能為前提的，同時作業(yè)成本法通過對成本動因的分析，可以區(qū)分出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，這有利于企業(yè)長期成本的降低?？梢姸呔⒅仄髽I(yè)的長遠發(fā)展，從戰(zhàn)略的高度為企業(yè)改善經(jīng)營管理提供有力的工具。

（二）平衡計分卡與作業(yè)成本法管理理念的相互促進性

1、平衡計分卡為作業(yè)成本法提供戰(zhàn)略支持。平衡計分卡是為實現(xiàn)企業(yè)的作業(yè)戰(zhàn)略目標而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套企業(yè)業(yè)績評價體系。而作業(yè)成本法系統(tǒng)是對企業(yè)全部作業(yè)活動的管理和控制的系統(tǒng)，是為分析和改善產(chǎn)品戰(zhàn)略提供的評價體系。這兩種體系的結(jié)合主要體現(xiàn)在平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標對作業(yè)管理活動的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。

2、作業(yè)成本法為平衡計分卡提供評價客體。平衡計分卡作為一種業(yè)績評價方法，它的四個方面基本涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各項活動內(nèi)容，而這四個方面并非在每一個企業(yè)都能夠明確清晰地體現(xiàn)為可以直接應(yīng)用平衡計分卡來進行衡量的指標，而在作業(yè)成本法下，企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品或增加產(chǎn)品的某項功能時會涉及平衡計分卡中的每一個方面，這樣就可以運用平衡計分卡來評價其作業(yè)效果或業(yè)績，從而將這兩種思想融合在一起。其思路是先以客戶為起點，分析此產(chǎn)品或此功能是否為客戶所需要，然后確定改進內(nèi)部經(jīng)營的策略以及改進內(nèi)部經(jīng)營所需要的員工的技術(shù)，在這一系列過程中就會發(fā)生各種作業(yè)并消耗資源，從而引起成本的增加，最后將成本與可增加的收入進行比較，即計算財務(wù)方面的指標，并據(jù)此來判斷此產(chǎn)品是否開發(fā)或此項功能是否應(yīng)提供，同時可單獨將每一項作業(yè)所引起的成本增加與增加功能的貢獻進行比較，以此確定此項作業(yè)是否為“非增值作業(yè)”，從而可以對成本進行控制。在此意義上，作業(yè)成本法為平衡計分卡提供了評價的客體，同時平衡計分卡也評價了作業(yè)成本法的業(yè)績，兩者是相輔相成的。

3、作業(yè)成本法可以優(yōu)化平衡計分卡。由于作業(yè)成本法是在作業(yè)的層次上進行業(yè)績評價，考慮成本的性質(zhì)可以使成本與收入更好地配比，使業(yè)績評價更符合實際，因此可以用作業(yè)成本法理念來優(yōu)化平衡計分卡。其運用思路是先要分析產(chǎn)生這一業(yè)績所發(fā)生的作業(yè)，然后再分析作業(yè)所消耗的資源。這樣就可以確定產(chǎn)品的成本，在評價過程中確定每一作業(yè)對業(yè)績的影響，確定有沒有提高業(yè)績的余地，這樣就可以指導(dǎo)以后的決策。并且由于作業(yè)成本法中的資源動因和作業(yè)動因涉及很多非財務(wù)信息，這就方便了對平衡計分卡中的三個非財務(wù)方面的分析。作業(yè)成本法在平衡計分卡中的運用會使其評價效果更加準確。

通過以上的分析可以看出，作業(yè)成本法與平衡計分卡作為兩種戰(zhàn)略管理的工具在管理理念上其實是一致的，在應(yīng)用中可以相互提供技術(shù)指導(dǎo)和支持，因此將二者結(jié)合起來應(yīng)用無論在理念上還是在技術(shù)上都是具有可行性的，二者結(jié)合必將極大地促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平和決策水平，為企業(yè)長遠發(fā)展提供有力的工具，更好地提高企業(yè)管理水平。

四、平衡計分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合應(yīng)用

（一）平衡計分卡應(yīng)用于作業(yè)成本法中的作業(yè)效果或業(yè)績評價。在企業(yè)決定增加產(chǎn)品的某項功能時，就需要評價這項功能所引起的各項作業(yè)的效果，這可以通過平衡計分卡來實現(xiàn)，遵循“資源動因―作業(yè)動因―功能―產(chǎn)品成本―業(yè)績”這樣一個思路，增加某項功能會涉及到平衡計分卡中的每一個方面，先要以客戶為起點，分析此項功能是否為客戶所需要，然后確定增加此功能需要如何運用或改進內(nèi)部經(jīng)營來實現(xiàn)，改進內(nèi)部經(jīng)營又需要通過提高員工的技術(shù)等來實現(xiàn)，在這一系列過程中就會發(fā)生各種作業(yè)并消耗資源從而引起成本的增加，最后要將成本與可增加的收入進行比較即計算財務(wù)方面的指標來判斷此項功能是否應(yīng)提供，并可單獨將每一項作業(yè)所引起的成本增加與對增加功能的貢獻進行比較，以此確定此項作業(yè)是否為“非增值作業(yè)”，從而可以對成本進行控制。

（二）作業(yè)成本法應(yīng)用于平衡計分卡的內(nèi)部流程層面。作業(yè)成本法與平衡計分卡的結(jié)合應(yīng)主要在內(nèi)部流程層面發(fā)揮作用，尤其是在該層面的生產(chǎn)運營流程和客戶管理流程之中。

1、作業(yè)成本法是改善生產(chǎn)運營流程的重要行動方案。生產(chǎn)運營流程為客戶生產(chǎn)和提品與服務(wù)，大多數(shù)企業(yè)都將關(guān)鍵生產(chǎn)運營流程的再設(shè)計、再造和持續(xù)改進放在極其優(yōu)先的地位，沒有卓越的運營，執(zhí)行戰(zhàn)略將困難重重。平衡計分卡系統(tǒng)地描述了如何制定生產(chǎn)運營流程的目標和指標，以及它們向上與客戶和財務(wù)目標的聯(lián)系，向下與學(xué)習(xí)和成長目標的聯(lián)系，它非常關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部流程改善計劃，并為這些計劃提供了戰(zhàn)略重點，因而將作業(yè)成本法與平衡計分卡相結(jié)合會幫助企業(yè)“按照正確的方式做正確的事情”，通過避免缺陷、低效和延遲，降低流程成本，使流程更為穩(wěn)定、反應(yīng)更加快速。作業(yè)成本法在生產(chǎn)運營流程中發(fā)揮的作用具體體現(xiàn)在以下方面：

（1）評價供應(yīng)商。選擇最好的供應(yīng)商不能只看價格高低，而應(yīng)立足于總的獲得成本，除了采購價外，企業(yè)獲得貨物時還要承擔一系列相關(guān)作業(yè)的成本，典型的作業(yè)有訂購、接收、檢查、退回、搬運、儲存、報廢、返工材料以及因送貨遲到而延遲生產(chǎn)。為了尋找低成本供應(yīng)商，企業(yè)可以采用作業(yè)成本法將獲取總成本分配給獲取作業(yè)，再將這些作業(yè)成本追溯到從某個供應(yīng)商處獲取的貨物和服務(wù)，從而計算出由各個供應(yīng)商引起的總成本，依此對所有供應(yīng)商進行評價。

（2）改善流程業(yè)績。作業(yè)成本法遵循“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的思想解決了間接費用的分配問題。在第一個階段，它根據(jù)資源動因?qū)①M用準確地分配到了各個作業(yè)流程中，取得了從采購、制造、分銷直至交付的所有流程的成本數(shù)據(jù)，因而它是衡量平衡計分卡內(nèi)部流程成本的重要方法，也由此證明了它與平衡計分卡的關(guān)聯(lián)所在，不過，獲取準確的成本數(shù)據(jù)只是第一步，還需要超越成本計算本身上升到服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要的作業(yè)成本法，通過提高效率、降低成本等行動改善流程業(yè)績。

2、作業(yè)成本法協(xié)助客戶管理流程、評價客戶價值。平衡計分卡的內(nèi)部流程不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低和效率這些方面，也充分考慮到了客戶關(guān)系的重要性，其客戶管理流程便是致力于拓展并加深企業(yè)與目標客戶的關(guān)系，它具體包括了選擇客戶、獲得客戶、保留客戶和培育客戶關(guān)系四大類流程，而這些流程的執(zhí)行需要在正確認定客戶價值的基礎(chǔ)上才能更加有效。

客戶價值是指一個客戶所能給企業(yè)帶來的凈收益，即企業(yè)能從客戶那里獲得的收益減去與該客戶相關(guān)的成本支出后的收益凈值。通常，客戶收益容易得知，而客戶成本卻無法依靠傳統(tǒng)的成本計算方法獲得。作業(yè)成本法將每一類客戶視為成本對象，先根據(jù)資源動因?qū)⒊杀練w集到作業(yè)成本池，再根據(jù)成本動因?qū)⒊杀境刂械某杀咀匪莸讲煌目蛻舸_定客戶成本?？蛻舫杀拘畔⒌墨@得，為客戶價值評價鋪平了道路，企業(yè)可以對所有客戶的盈利性水平有一個清晰的認識，這些信息將為管理者提供決策支持。

（三）平衡計分卡與作業(yè)成本法結(jié)合應(yīng)用的四個關(guān)鍵步驟。在對成本管理效果的評價中，平衡計分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合無疑是先進的成本管理思想與戰(zhàn)略評價體系的完美結(jié)合，并將極大地促進企業(yè)成本管理和戰(zhàn)略實施。對于平衡計分卡和作業(yè)成本法的結(jié)合應(yīng)用，應(yīng)從戰(zhàn)略目標、指標體系、衡量標準與行動計劃四個方面進行設(shè)置。四個關(guān)鍵步驟包括：設(shè)定戰(zhàn)略目標、建立指標體系、設(shè)置衡量標準、制定行動計劃。

1、設(shè)定戰(zhàn)略目標。建立平衡計分卡體系離不開戰(zhàn)略目標的設(shè)定。目標的選擇和設(shè)定是平衡計分卡管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也是首要解決的問題，因為這關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃，同時可以將戰(zhàn)略規(guī)劃予以清晰明確地表述。平衡計分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合主要體現(xiàn)在內(nèi)部運營模塊，因此在設(shè)置作業(yè)成本法管理目標時應(yīng)主要考慮平衡計分卡的營運流程。作業(yè)成本法系統(tǒng)總體要求是最終提供及時準確的成本信息，從而服務(wù)于企業(yè)決策。在設(shè)置作業(yè)成本法管理目標時必須考慮其對成本信息的要求，通常包括：及時性和準確性、產(chǎn)品質(zhì)量控制、新產(chǎn)品研制生產(chǎn)周期、作業(yè)鏈和價值鏈的合理化分析、長期成本控制和短期成本控制相結(jié)合。

2、建立指標體系。選擇和設(shè)定對企業(yè)運營最為恰當、有效的衡量指標對實施戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。指標體系的設(shè)計是作業(yè)成本法系統(tǒng)和平衡計分卡評價體系的一項重要內(nèi)容，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落實和具體化描述。合理的指標體系可以使企業(yè)紛繁復(fù)雜的成本管理業(yè)務(wù)更具有條理性，從而讓企業(yè)管理不再為不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題而毫無思緒，同時也為企業(yè)成本預(yù)算、成本控制和成本降低提供了切實可行的框架基礎(chǔ)。作業(yè)成本法管理指標體系的設(shè)置必須從資源、動因和作業(yè)三個角度進行分析，包括：分析和確定生產(chǎn)過程所需消耗的資源-認定和整合作業(yè)-描述作業(yè)鏈-選擇成本動因-設(shè)置作業(yè)成本庫-建立作業(yè)成本計算體系。

3、設(shè)置衡量標準。衡量標準衡量的是企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果，只有設(shè)置合理的衡量標準才能恰當?shù)卦u價戰(zhàn)略目標的實施效果，也為績效評價提供了有意義的指導(dǎo)。對于衡量標準，總體框架上企業(yè)應(yīng)對照指標體系一一設(shè)定，而數(shù)值上則應(yīng)更多參照行業(yè)相關(guān)指標的數(shù)值，同時根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略定位進行確定。指標體系設(shè)定之后，接著就應(yīng)當按照所設(shè)置的指標確定實施標準。實施標準的確定通常要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、行業(yè)標準和客戶標準。

4、制定行動計劃。對于平衡計分卡和作業(yè)成本法的結(jié)合，由于二者性質(zhì)上的差異，制定行動計劃就成了一項事關(guān)全局的工作。平衡計分卡主要體現(xiàn)戰(zhàn)略考核思想，為企業(yè)進行戰(zhàn)略考核提供方向性指導(dǎo)，其內(nèi)容需要根據(jù)所運用的領(lǐng)域而具體確定。在平衡計分卡和作業(yè)成本法結(jié)合運用時，平衡計分卡的“內(nèi)部營運”和“財務(wù)”模塊與作業(yè)成本法結(jié)合緊密，使前者更具戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，后者則更為具體化，因此戰(zhàn)略行動計劃的制定則傾向于日平衡計分卡的應(yīng)用，而具體行動計劃則更多從運用領(lǐng)域進行分析。在制定行動計劃時，應(yīng)當遵照一定的基本要求：（1）基于清晰性和條理性要求，行動計劃不應(yīng)相互交叉，而只應(yīng)單向指示；（2）基于可操作性要求，行動計劃應(yīng)按級具體細分；（3）基于綜合性要求，最終細分結(jié)果應(yīng)當覆蓋成本領(lǐng)域的整體。

五、結(jié)論

綜上所述，平衡計分卡與作業(yè)成本法作為兩種戰(zhàn)略管理的工具，它們在管理理念上實質(zhì)是一致的，在應(yīng)用中可以相互提供技術(shù)指導(dǎo)和支持，因此將二者結(jié)合起來應(yīng)用無論在理念上還是在技術(shù)上都是具有可行性的，二者結(jié)合形成一套完善的業(yè)績評價體系與戰(zhàn)略管理體系必將極大地促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平和決策水平，為企業(yè)長遠發(fā)展提供有力的工具，更好地提高企業(yè)管理水平，從而創(chuàng)造企業(yè)價值最大化。

主要參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡計分卡與戰(zhàn)略管理（第2版）[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2012.

[2]（美）Irv Beiman.孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐（第2版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.

[3]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理――中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)（第2版）[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2009.

第7篇：財務(wù)行動計劃范文

2015年縣審計局對縣2014年秋季、2015年春季學(xué)期農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營養(yǎng)改善計劃實施情況進行審計調(diào)查。審計調(diào)查涉及學(xué)校59..所，其中小學(xué)48..所，初中11..所。審計抽查了民中、麻栗、一小等中學(xué)和中心校。農(nóng)村教育營養(yǎng)餐改善計劃經(jīng)過三年多的實踐，使縣各學(xué)校的各項制度和工作環(huán)節(jié)不斷完善。

通過農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營養(yǎng)餐改善計劃的審計，學(xué)校在不斷的改進和提高，不管是從制度的建立、完善，還是政策的貫徹、執(zhí)行都有了進一步的提高。在資金管理上縣教育局和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校的資金往來一致，各學(xué)校的資金管理也較規(guī)范。但也存在一些問題：（一）學(xué)校食堂的工人無編制、工資不能解決，和上級文件要求差距大。（二）第一民族中學(xué)沒有按要求對帶量食品及營養(yǎng)餐菜譜等進行公示，同時三個食堂實際執(zhí)行不符合營養(yǎng)餐的食譜。縣審計局針對上述問題，提出了建議：（一）農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營養(yǎng)改善計劃實施按十五部委文件要求，投入資金很大，縣財力差，建議上級部門加大財政專項資金投入力度，以期盡快在食堂建設(shè)，人員配備等方面達到上級要求。（二）盡快完善營養(yǎng)餐實施的各項措施，保證營養(yǎng)改善計劃達到增加營養(yǎng)的目的。通過縣審計局對農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)生營養(yǎng)餐改善項目進行審計，監(jiān)督了專項資金?？顚Ｓ茫蟠筇嵘藢W(xué)生的身體素質(zhì)，為促進農(nóng)村義務(wù)教育均衡發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

為加快義務(wù)教育學(xué)校標準化工程建設(shè)，縣審計局積極對相關(guān)建設(shè)項目開展審計，重點對工程造價和基建財務(wù)的真實性、合規(guī)性進行審查，對部分虛報建設(shè)項目、亂列管理費的行為進行查處，并幫助相關(guān)部門健全財務(wù)管理措施，為學(xué)校的建設(shè)工作積累了科學(xué)的管理經(jīng)驗。2015年，縣審計局先后對阿月鄉(xiāng)中心學(xué)校教師周轉(zhuǎn)宿舍及中心幼兒園工程、縣職業(yè)高級中學(xué)教學(xué)實訓(xùn)樓工程等項目進行了審計，節(jié)約了政府、學(xué)校的投資，改善了農(nóng)村義務(wù)教育學(xué)校的教學(xué)環(huán)境和教學(xué)質(zhì)量，大大提高了政府投資項目資金的使用效益。

第8篇：財務(wù)行動計劃范文

GE領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目的框架，也就是行動學(xué)習(xí)項目的主要組成，共分為三個階段（見圖表1）：

第一階段是學(xué)習(xí)，或稱傳統(tǒng)培訓(xùn)，以提升學(xué)員的知識技能態(tài)度為主要目的，時間在1～2周；

第二階段是建立項目團隊，分析實際業(yè)務(wù)問題，形成實施方案，時間在3～4周；

第三階段是實踐，項目團隊深入業(yè)務(wù)現(xiàn)場，實際解決問題，并總結(jié)最終成果，時間在6～8個月。

行動學(xué)習(xí)項目的結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，成敗的關(guān)鍵是通過系列的培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，項目團隊如何形成有效的實施方案，并最終轉(zhuǎn)化為實際業(yè)務(wù)問題解決的效果。

群策群力項目啟動會，正是幫助GE在培養(yǎng)項目中實現(xiàn)從學(xué)習(xí)到業(yè)務(wù)解決的有效方法。群策群力，是GE組織發(fā)展和變革最強有力的工具之一，然而其基于企業(yè)文化與發(fā)展階段形成的群策群力方法，并非是放之四海而皆準的。AACTP結(jié)合多年行動學(xué)習(xí)項目操作的經(jīng)驗，總結(jié)出群策群力六步法，通過愿景――現(xiàn)狀――承諾――共創(chuàng)――計劃――決策六個步驟，能針對企業(yè)中復(fù)雜的、跨部門的、綜合的業(yè)務(wù)問題，調(diào)動團隊的積極性，形成行之有效的行動計劃，是非常高效的項目啟動會流程與方法。

第一步：共啟愿景

如果愿景實現(xiàn)了，我們會看到什么景象？

操作方法

團隊通過繪畫的方式，描繪項目成功后的景象。

成年人習(xí)慣了通過文字進行描述，所以，當引導(dǎo)團隊進行繪畫時，有的學(xué)員不知所措，甚至大部分學(xué)員無從下手。這是正?，F(xiàn)象，作為促動師在這個時候不需要著急，只要鼓勵成員拿起彩筆嘗試即可。繪畫是具有感染力的，團隊需要時間慢慢打開（見圖表2）。

心法解讀

一個組織或企業(yè)，都是有愿景和夢想的，但愿景是高管的還是所有員工的，往往決定了其實現(xiàn)的可能性。所以，首先要讓所有人明白項目的成功對每個人的意義和價值。通過繪畫的方式，更容易激發(fā)參與者積極的情緒。

第二步：SWOT分析

通過SWOT分析法理性分析項目成功的可能性。

操作方法

圍繞項目目標，團隊成員使用SWOT作為分析工具，討論項目現(xiàn)狀。

優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）是組織的內(nèi)部因素，可以從管理、組織機構(gòu)、客戶基礎(chǔ)、財務(wù)狀況、研究與開發(fā)、運作、市場及營銷、發(fā)貨及商務(wù)等維度對項目進行分析；機會（Opportunity）和威脅（Threat）則是從組織的外部因素進行分析，包括超出可控制范圍內(nèi)的力量、問題、趨勢和事件等（見圖表3）。

心法解讀

首先是共識。每個人都是獨一無二的個體，看待和分析問題的角度各有不同。以小組為單位對項目現(xiàn)狀進行分析，能促進團隊的系統(tǒng)思考能力，讓所有成員看清同一景象。

其次是關(guān)鍵因素。在進行SWOT分析時，是泛泛而談還是直擊項目目標達成的關(guān)鍵因素，這將直接影響團隊對項目現(xiàn)狀的真實理解。比如在“威脅”里寫“國家政策管控，經(jīng)濟下行”等過于寬泛的因素，對項目現(xiàn)狀的改進沒有任何的實際意義，這一點是促動師引導(dǎo)的難點。

最后，有用的方法最有效。根據(jù)不同的項目課題，有很多可供選擇的分析方法或者模型，都可以使用，萬法歸宗，有用即有效。

第三步：團隊承諾

團隊承諾能夠有效激發(fā)團隊執(zhí)行的積極情緒，真正的領(lǐng)導(dǎo)力是基于承諾的管理。

操作方法

每個小組寫出集體對于項目的承諾，要求兼具易操作性、易監(jiān)督性、懲罰性和娛樂性。

心法解讀

一個需要團隊共同努力實現(xiàn)的挑戰(zhàn)項目，在實施的過程中一定會遇到各種困難。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的最大區(qū)別，不是在管理的方法和工具上，而是能否帶領(lǐng)團隊；不是基于命令的管理，而是基于承諾進行管理，充分調(diào)動團隊每一位成員完成目標的信心與承諾。從團隊承諾的內(nèi)容即可看出團隊凝聚力及對完成目標的信心。

第四步：關(guān)鍵行動

通過卡片式團隊共創(chuàng)法達成關(guān)鍵行動。

操作方法

團隊共創(chuàng)法也稱卡片法，有以下四個步驟。

1.頭腦風(fēng)暴。團隊成員每人寫下可幫助達成目標的具體的關(guān)鍵行動。促動師給予充分的時間讓每個人思考和書寫，并鼓勵成員盡可能多寫，過程中關(guān)注每個人寫的內(nèi)容是否具體，并給予適當?shù)闹笇?dǎo)。

2.排列組合。促動師將所有人寫的關(guān)鍵行動收集在一起，然后打亂順序，帶領(lǐng)團隊進行排列組合，意思相近的關(guān)鍵行動卡片貼一列，意思不同的橫向張貼。最終形成的總列數(shù)應(yīng)在3～7列之間。

3.提煉中心詞。以動賓結(jié)構(gòu)為每列取名，字數(shù)不超過7字。通過取名，讓各列卡片進一步清晰分類，字數(shù)越少越便于記憶。

4.行動模型。行動策略的結(jié)構(gòu)化表現(xiàn)，用模型呈現(xiàn)中心詞之間的聯(lián)系，常用的模型有靶心圖、流程圖、緊急重要矩陣等。

心法解讀

人是愿意改變的，只是不愿意被改變。所以，要讓團隊成員有參與感，有參與才有意愿，有貢獻才有成就感。在團隊共創(chuàng)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)可能對項目的理解更全面，對問題解決有清晰的思路，但大部分人看到的是片面的、跳躍的單個事件或工作。這個時候，如果領(lǐng)導(dǎo)直接告訴員工該怎么做，員工可能和領(lǐng)導(dǎo)爭辯或者無動于衷。而通過團隊共創(chuàng)的方法把團隊中每個成員都調(diào)動起來充分參與其中，即使最終形成的方案和領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)想一樣，員工對方案的理解和認同程度卻已大有不同。

第五步：行動計劃

一般而言，企業(yè)都會做計劃，但所做的計劃都是可行的嗎？計劃的實施步驟和細節(jié)（包括需要資源等）考慮清楚了么？如何檢驗計劃是否實行，是否有客觀的衡量標準？

操作方法

首先，將項目成員分成小組，由小組“領(lǐng)養(yǎng)孩子”，“孩子”是指團隊共創(chuàng)過程中產(chǎn)生的各個行動策略，形成行動策略小組，負責(zé)各個策略，學(xué)員可主動要求成為某個行動策略的行動學(xué)習(xí)小組的組長；其次是“制定計劃”，每個小組根據(jù)計劃模板制定行動方案；最后，將各行動策略匯總成完整的行動計劃（見圖表4）。

心法解讀

核心要領(lǐng)是自動自發(fā)。過往是領(lǐng)導(dǎo)制定計劃，下屬執(zhí)行，現(xiàn)在是由大家共同制定計劃，實現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，這樣的計劃更能實現(xiàn)，這是自動自發(fā)執(zhí)行力的關(guān)鍵。

第六步：城鎮(zhèn)會議

城鎮(zhèn)會議（Town Hall Meeting），有人說城鎮(zhèn)會議是美國民主的基石，是一種民主的體現(xiàn)，在行動學(xué)習(xí)中民主精神必不可少。

操作方法

全體成員參與匯報全過程，各小組匯報行動計劃，由專家和高管質(zhì)疑、提問，確認小組計劃的可行性，現(xiàn)場確認項目計劃是否獲得批準。如批準，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)小組計劃提供相應(yīng)的支持和資源，并做總結(jié)陳詞。

心法解讀

第9篇：財務(wù)行動計劃范文

對計劃書的主要內(nèi)容進行簡單的概述，字數(shù)在500字左右。

二、團隊背景

（一）團隊名稱及涵義

（二）團隊的標志（LOGO）

（三）團隊的使命

即團隊對自己的定位，計劃書各個方面的內(nèi)容實際上就是為了實現(xiàn)使命而設(shè)計的。

（四）團隊的目標

（五）團隊的歷史

如果是新成立的團隊請詳述團隊組建的過程；如非新成立的團隊請詳細介紹團隊成立的起因，發(fā)展歷程，以及團隊成立至今所開展的主要活動。

（六）團隊的組織架構(gòu)

詳述團隊核心成員及分工。

（七）團隊主要成員的相關(guān)資歷

三、行動方案

（一）行動背景（問題陳述）

1. 準備解決的問題

2. 問題的表現(xiàn)及影響

3. 解決問題的意義

4. 已有的解決問題的努力

（二）行動受益方

詳述通過此項行動會有哪些方面受益方，并描述受益方的特點。

（三）行動要達成的具體目標

（四）行動資源方分析

詳述行動中會直接或間接接觸的個人、機構(gòu)或組織，其中既包括受益方，也包括會提供各類支持的志愿者、合作伙伴或資助方等。通過行動資源分析，明確行動中需要和誰建立關(guān)系，這些資源方的特點和需求是什么，行動本身能夠提供給資源方帶去的價值是什么，行動需要資源方提供的價值是什么，進而找到有效獲得資源方參與和支持的方法。

1. 會涉及的各類資源方

2. 資源方的特點、需求及可提供的支持

3. 已獲得的資源方

4. 資源方獲取計劃

針對尚未獲取的外部資源，請詳述通過何種方式獲得這些外部資源的支持，以及這種方式的可行性和有效性。

5. 資源方維護計劃

詳述通過哪些方法保持各類資源能夠持續(xù)對團隊或項目提供支持，或擴展更多的資源

（注：可參考第五部分志愿者管理中的分析結(jié)構(gòu)）

（五）行動方法和步驟

詳述具體要開展的行動，以及行動開展的區(qū)域和持續(xù)時間，并說明這些行動如何保證實現(xiàn)行動目標。

（六）可衡量的成果

詳述行動預(yù)期取得的成果和產(chǎn)出，并列明成果的具體表現(xiàn)和需要達到的水平和指標。

（七）行動評估

詳述檢驗各類成果是否達到的檢驗方法。

（八）行動延續(xù)

請說明本期行動結(jié)束后，如何延續(xù)或擴展行動以及行動取得的效果。

（九）行動時間表

對團隊開展的各項行動進行分解，并進行大致的行動開展的時間規(guī)劃

四、贏利模式（請有贏利模式的團隊填寫）

（一）贏利方式

詳述通過哪些方式獲取收益，并預(yù)計贏利收入的額度，以及贏利收入與行動支出相抵的情況。

（二）利潤分配計劃

詳述如何使用贏利收入，如果贏利不能完全覆蓋行動支出，請詳述贏利主要負擔的項目；如果贏利可以覆蓋行動支出，請詳述剩余利潤的分配方法。

五、管理規(guī)劃

（一）團隊建設(shè)

1. 團隊協(xié)作

詳述團隊如何實現(xiàn)更好的合作以保證行動順利開展。

2. 團隊存續(xù)

詳述如何處理團隊人員變動以保證團隊的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

（二）資金及財務(wù)管理

1. 經(jīng)費預(yù)算

對行動所需的經(jīng)費進行預(yù)算，預(yù)算需盡可能詳細

2. 財務(wù)管理

請詳述如何管理和監(jiān)控資助金的使用，以確保資助款得到有效利用。

3. 經(jīng)費籌集方案

詳述通過哪些渠道籌集團隊及行動所需的經(jīng)費，以及未來希望通過哪些方式籌集資金。

（三）志愿者管理（請有志愿者使用計劃的團隊填寫）

是否使用志愿者，如果使用志愿者，請按照下面條目詳述志愿者需求、招募、管理等各項相關(guān)事宜

1. 志愿者需求

詳述哪些工作需要由志愿者承擔，并描述志愿崗位的職責(zé)以及該志愿崗位對志愿者資質(zhì)、數(shù)量等方面的要求

2. 志愿者招募計劃

詳述如何招募和篩選出合適的志愿者

3. 志愿者管理

詳述如何保證志愿者能夠勝任志愿崗位的工作，通過哪些方式對志愿者進行管理以保證志愿者切實履行職責(zé)，并實現(xiàn)志愿者對志愿工作的認同。

六、附錄說明：本公益創(chuàng)業(yè)計劃模板參照了《零點大學(xué)生公益創(chuàng)業(yè)行動計劃書設(shè)計模板》，僅供申請團隊參考，各團隊可以根據(jù)實際情況適當調(diào)整。