供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；B2C；電子商務(wù)；物流配送模式

一、引言

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施的不斷壯大以及網(wǎng)絡(luò)購物人數(shù)逐漸攀升給B2C電子商務(wù)企業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，機遇在于B2C電子商務(wù)企業(yè)可以通過新的銷售渠道，利用各種營銷手段，吸引這些網(wǎng)絡(luò)購物的消費者，從而刺激消費，提升自己的銷售額，不斷的賺取利潤。而相應(yīng)的挑戰(zhàn)是多方面了，比如企業(yè)營銷方面的挑戰(zhàn)以及物流配送的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，物流是我國電子商務(wù)發(fā)展的最大的“瓶頸”，嚴重制約了電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。就如淘寶雙十一購物狂歡節(jié)過后的快遞就爆倉，遠遠超過了快遞公司的負載能力，很多貨物并沒有發(fā)出，導(dǎo)致很多消費者過了十幾天都查不到商品的物流狀況，也沒有收到貨，且發(fā)貨與訂單不符、或者貨物件數(shù)不符、物流單號虛假之類的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，這些都嚴重的影響到消費者的滿意度。由此可見，建立與之相匹配的物流配送體系是B2C電子商務(wù)企業(yè)亟待解決的問題，又由于物流配送是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，一個好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤空間，因此，本文提出了基于供應(yīng)管理的B2C電子商務(wù)物流配送體系構(gòu)建研究，對于降低電子商務(wù)企業(yè)物流配送成本，提高物流效率，從而為顧客提供更好的服務(wù)，促進電子商務(wù)企業(yè)物流配送的健康發(fā)展具有重要的研究意義。

二、文獻回顧

學(xué)術(shù)界的專家們對電子商務(wù)物流配送進行大量的研究和探討，以解決電子商務(wù)發(fā)展的最大“瓶頸”難題。日本的物流學(xué)者湯淺和夫也在自己所著作《IT 物流》中對物流配送提出了自己的個人觀點，他認為電子商務(wù)給物流配送發(fā)展提供了新的機會，豐富了物流配送的內(nèi)涵。著名學(xué)者Kent N. Gourdin通過建立電子商務(wù)物流服務(wù)評價的理論模型，研究了消費者對電子商務(wù)不滿意的發(fā)展過程，得出物流配送的質(zhì)量與消費者對電子商務(wù)滿意程度呈正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)要提高物流配送服務(wù)質(zhì)量，提高消費者滿意度，需考慮很多影響因素，比如配送成本、服務(wù)因素、環(huán)境因素、商品特點以及企業(yè)內(nèi)部因素等。劉迎、劉志學(xué)和鄒安全認為配送成本和配送服務(wù)時后勤配送模式選擇的最重要的兩個因素，同時還分析了其他的影響因素，諸如宏觀的政府政策和市場環(huán)境等，以此構(gòu)建了中心城市高校后勤物流配送模式的指標(biāo)體系，為不同高校后勤物流配送模式的選擇提供了參考。張旭鳳和朱丹用解釋結(jié)構(gòu)模型方法分析了配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的影響因素及相互關(guān)系，影響因素主要分為表層、中層和深層，且各層次都從不同的角度影響配送的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。Kaplin sky R.和 Morris M 通過研究電子商務(wù)物流配送的影響因素，指出物流配送成本、庫存數(shù)量、商品特征、物流配送模式等因素是電子商務(wù)企業(yè)選擇物流配送的主要影響因素。

綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者都運用不同的研究方法、從不同的角度對電子商務(wù)物流配送進行大量的研究，以期能夠改善物流環(huán)節(jié)，降低物流配送成本。但是，針對電子商務(wù)企業(yè)如何評價當(dāng)前的物流配送模式，以及如何去選擇適合自身發(fā)展的物流配送體系問題，暫還未有完整的評價方法和理論體系[6]。因此，本文從供應(yīng)鏈管理視角，研究B2C電子商務(wù)物流配送體系構(gòu)建具有一定的理論意義，能夠?qū)﹄娮由虅?wù)企業(yè)物流實踐提供一定的指導(dǎo)作用。

三、B2C電子商務(wù)物流配送模式分析

1. B2C電子商務(wù)物流配送現(xiàn)狀

發(fā)展物流配送是提高物流管理的社會化，實現(xiàn)物流集約管理，提高企業(yè)競爭力的需要。隨著市場競爭以及經(jīng)濟全球化，導(dǎo)致我國物流企業(yè)面臨了很大的挑戰(zhàn)，使得實施物流改造、提高物流效率，成為企業(yè)贏得競爭的必然選擇。

當(dāng)前， B2C電子商務(wù)物流配送體系，主要有三種模式：自營物流模式、第三方物流模式、物流聯(lián)盟模式。

（1）自營物流模式。自營配送模式是指B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送的各個環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式。這種模式有利于企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的一體化作業(yè)，系統(tǒng)化程度相對較高，既可滿足企業(yè)內(nèi)部原材料、半成品及成品的配送需要，又可滿足企業(yè)對外進行市場拓展的需求。其不足之處表現(xiàn)在，企業(yè)為建立配送體系的投資規(guī)模將會大大增加，在企業(yè)配送規(guī)模較小時，配送的成本和費用也相對較高。如卓越就采用自主配送形式，具有自己完整的物流配送體系。

（2）第三方物流配送模式。第三方物流配送模式是指交易雙方把自己需要完成的配送業(yè)務(wù)委托給第三方來完成的一種配送運作模式。這與自營物流模式相比，B2C電子商務(wù)企業(yè)可以節(jié)約自建配送體系的成本和風(fēng)險，同時還可以利用第三方的專業(yè)配送為自己提供服務(wù)，降低運營成本。阿里巴巴就采用第三方物流模式，與中國郵政系統(tǒng)共同簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方在電子商務(wù)信息流、資金流、物流等層面達成全面、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將共同拓展電子商務(wù)市場。

（3）物流聯(lián)盟配送模式。物流聯(lián)盟模式是B2C電子商務(wù)企業(yè)之間進行合作，共同出資建立配送中心，有效共享物流資源，提高物流資源的整合能力，以實現(xiàn)整體合理化的協(xié)作型配送模式。它是介于第三方物流配送模式和自營物流模式兩者之間的一種組織形態(tài)，它主要是以企業(yè)合作為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠幫助實現(xiàn)兩個或兩個以上的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)之間可以通過各種協(xié)議、契約進行優(yōu)勢互補、利用共享，降低雙方的風(fēng)險，從而達到雙贏。就如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以大型城市和小型城市及偏遠地區(qū)進行區(qū)分，利用大型城市的便利條件，自建物流配送中心，由于小型城市及偏遠地區(qū)受到交通條件等限制，因此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就采用了第三方物流配送模式。

2. B2C電子商務(wù)物流配送模式的影響因素

電子商務(wù)企業(yè)的正常運作離不開上下游企業(yè)的配合，這就要求其選擇合適的物流配送體系。

首先，從顧客通過網(wǎng)絡(luò)下訂單，到B2C企業(yè)處理訂單，發(fā)送貨物到最后送到顧客手中，中間經(jīng)歷的環(huán)節(jié)較多。在物流運作中，快速反應(yīng)和成本控制能力往往顯得非常重要，原因在于顧客對于送貨及時性要求較高，送貨越及時，顧客滿意程度越高，但送貨及時性則需要更高的成本作為支撐，因此，企業(yè)在快速反應(yīng)能力與成本之間必須要做好權(quán)衡?？焖俜磻?yīng)主要體現(xiàn)在四個方面：訂單回應(yīng)及時、發(fā)貨準(zhǔn)確率、貨物完好送達率和貨物配送及時。成本控制則體現(xiàn)為物流基礎(chǔ)設(shè)施成本、物流過程成本、人力成本、其他成本。

其次，供應(yīng)鏈的運作離不開成員之間的相互配合，為了滿足顧客需要，提供高質(zhì)的服務(wù)，需要上下游企業(yè)很好的配合，才能夠增加供應(yīng)鏈績效，傳統(tǒng)的企業(yè)在與專注公司的內(nèi)部活動，如物料需求計劃、流程再造等，通過改進內(nèi)部活動以提高運作效率，降低企業(yè)成本，但這些內(nèi)部活動的改進，并不能完全解決來自外部環(huán)境的不確定，這就需要供應(yīng)鏈成員之間的良好協(xié)作，共享利益。影響供應(yīng)鏈成員之間協(xié)調(diào)的因素可以細分為：供應(yīng)鏈成員間的合作能力、信任度以及目標(biāo)的一致性。

再次，B2C電子商務(wù)物流配送需要供應(yīng)鏈信息及時傳遞，它包括了供應(yīng)鏈上各節(jié)點之間的供求信息、管理信息和物流信息等，及時的信息傳遞，才能確保良好的配送行動和計劃。供應(yīng)鏈成員之間的信息縱橫交錯，如何正確獲取、傳遞、處理這些信息顯得尤為重要，主要的影響因素有：信息共享深度、信息共享廣度、信息傳遞準(zhǔn)確率、信息傳遞時效性。

最后，物流配送服務(wù)的目標(biāo)是顧客滿意，只有顧客滿意，才能提高企業(yè)信譽，保持企業(yè)的良好形象，以往的研究主要是側(cè)重于從企業(yè)角度對物流服務(wù)進行評價，缺乏顧客評價機制，隨著物流服務(wù)的不斷發(fā)展，顧客滿意越來越受重視，企業(yè)都相繼建立了顧客評價機制，確保及時了解顧客的滿意程度。為了引入更詳細的指標(biāo)說明顧客滿意，本文將顧客滿意這一影響因素細分為：產(chǎn)品的差異化程度和顧客抱怨次數(shù)以及配送基本需求滿意程度。

根據(jù)上文的論述，結(jié)合B2C電子商務(wù)企業(yè)的特點，以及電子商務(wù)物流配送現(xiàn)狀，本文認為針基于供應(yīng)鏈管理的電子商務(wù)企業(yè)物流配送體系的構(gòu)建中有五個關(guān)鍵影響因素：快速反應(yīng)、成本、協(xié)調(diào)、信息與顧客滿意，這也是電子商務(wù)企業(yè)選擇合適的物流配送模式所需要考慮的五個條件。本文試圖利用層次分析法來建立對B2C電子商務(wù)物流配送模式的選擇進行研究。

四、B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式選擇研究

1.方法選擇

現(xiàn)階段B2C電子商務(wù)企業(yè)主要采用三種配送模式，企業(yè)如何選擇自身的物流配送模式，有層次分析法、綜合模糊評價法、矩陣圖決策法等多種定性定量的方法，其中，層次分析法是通過矩陣確定各影響因素的權(quán)重，選擇組合權(quán)重最大的方案為最佳方案，能夠有效避免過度投資，降低風(fēng)險和損失，使得B2C電子商務(wù)企業(yè)物流模式的選擇更加合理，因此，本文采用層次分析法對物流配送模式的選擇進行研究。

2.建立層次結(jié)構(gòu)模型

物流配送是按照顧客的要求，經(jīng)過分貨、揀選等貨物配備工作，把最終產(chǎn)品從生產(chǎn)線的末端到消費者手中的移動和存儲過程。第3節(jié)介紹了物流配送體系構(gòu)建的影響因素，包括快速反應(yīng)、成本控制、協(xié)調(diào)運作、信息共享以及顧客滿意，根據(jù)這五個因素構(gòu)建B2C電子商務(wù)物流配送評價指標(biāo)，如表1所示。

表1 B2C電子商務(wù)物流配送評價指標(biāo)

根據(jù)表1可以看出B2C電子商務(wù)物流配送體系受諸多的因素影響，而這些影響因素彼此又相互制約，無疑增加了物流配送體系構(gòu)建的難度，因此，如何選擇物流配送體系，如何通過供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)調(diào)運作和信息共享，提高物流配送反應(yīng)能力，降低物流配送成本，提高顧客滿意度，是B2C電子商務(wù)企業(yè)亟需要解決的問題。

3.層次結(jié)構(gòu)模型實證分析

本文以凡客公司為例說明上述的研究成果的可行性和可操作性。凡客誠品（VANCL）是2007年10月由卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)辦的一家互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌。凡客以高性價比、快時尚為其標(biāo)簽，追求最好的用戶體驗。凡客旗下的產(chǎn)品涵蓋了男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、化妝品、家居等七大類商品網(wǎng)購。其成立之初，市場占有率較小，物流基礎(chǔ)設(shè)施不完善，因此此時的凡客誠品主要采用第三方物流企業(yè)配送的模式，其自營物流僅僅處于起步階段，大部分貨物是由第三方企業(yè)配送的。隨著凡客有了一定的實力之后，決定成立自營物流，2008年4月，凡客誠品又將自營物流系統(tǒng)分離出來，成立獨立的如風(fēng)達快遞公司，并只為凡客誠品服務(wù)，主要保障核心城市的最后一公里配送服務(wù)。

在物流配送體系評價過程中，為了獲得可靠的數(shù)據(jù)，本文對公司物流管理人員和行業(yè)內(nèi)專家進行了訪談?wù){(diào)查，得到公司物流配送選擇的基本數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行綜合整理，先給各個三級指標(biāo)的判斷矩陣進行賦值，其矩陣內(nèi)對比項為各個物流配送模式，表2表示了訂單回應(yīng)及時性判斷矩陣（括號內(nèi)為一致性檢驗結(jié)果），由于篇幅所限，其余指標(biāo)的判斷矩陣略。

表2 訂單回應(yīng)及時判斷矩陣（一致0.00）

由以上的判斷矩陣數(shù)據(jù)，輸入yaahp軟件中，計算得到最終結(jié)果：

表3 權(quán)重結(jié)果表

因此，對于凡客現(xiàn)在的發(fā)展程度來說，自營物流是最佳的選擇，聯(lián)營物流與第三方物流不相上下。凡客對于自營物流無法到達的地區(qū)可以采取第三方物流來進行配送。這個結(jié)果與凡客目前的模式也是一致的。

五、總結(jié)

物流配送是連接B2C電子商務(wù)企業(yè)與顧客的橋梁，物流配送的完成才標(biāo)志整個電子商務(wù)流程的結(jié)束，而當(dāng)前物流存在著發(fā)展水平滯后、信息技術(shù)落后、管理不完善等現(xiàn)象，嚴重制約了電子商務(wù)的發(fā)展，因此，為了迎合電子商務(wù)的發(fā)展步伐，有必要建立與電子商務(wù)發(fā)展水平相適應(yīng)的物流配送體系，而物流配送是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，一個好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤空間，因此，本文基于供應(yīng)管理角度，論述了目前B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式現(xiàn)狀和影響因素，使用層次分析方法構(gòu)建了物流配送模式選擇的指標(biāo)體系，并以凡客公司進行案例分析，以論證指標(biāo)體系的可行性和可操作性，對電子商務(wù)企業(yè)物流實踐提供一定的指導(dǎo)作用。

參考文獻：

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第2篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

摘要:創(chuàng)新商業(yè)模式對推動社區(qū)信息化可持續(xù)發(fā)展意義重大，本文首先從創(chuàng)新商業(yè)模式與社區(qū)信息化的關(guān)系出發(fā)，分析了創(chuàng)新商業(yè)模式促進社區(qū)信息化存在的主要障礙和原因，然后探討了基于供應(yīng)鏈管理的社區(qū)商業(yè)企業(yè)模式——B-C模式，最后提出了優(yōu)化創(chuàng)新商業(yè)模式促進社區(qū)信息化的途徑。

關(guān)鍵詞:商業(yè)模式 社區(qū)信息化 可持續(xù)發(fā)展 創(chuàng)新

一、創(chuàng)新商業(yè)模式促進社區(qū)信息化的重要意義與關(guān)系

(一)有利于提高社區(qū)商業(yè)環(huán)境和人員素質(zhì)

社區(qū)信息化，必然要求用到計算機、管理信息系統(tǒng)等先進的設(shè)備，社區(qū)信息化的操作規(guī)程和工作規(guī)范，要求對人員進行經(jīng)常性地培訓(xùn)教育，使人員逐漸摒棄隨心所欲的舊工作方式，處處按操作規(guī)程進行操作，以提高全體人員的整體素質(zhì)，不僅要求社區(qū)居民具備信息化的基本素質(zhì)，同時對商業(yè)企業(yè)員工的素質(zhì)也有很大的提升作用。

(二) 促進社區(qū)管理模式的變革

人們在進行信息系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)時，必然要應(yīng)用到IT工程、企業(yè)流程再造等新理論對商業(yè)企業(yè)舊有的管理模式和業(yè)務(wù)流程進行改革，使之具有簡單化、平面化、并行化等特點，以滿足信息系統(tǒng)的要求，以滿足社區(qū)居民的需求，提供有效、高速的服務(wù)。

(三)有利于商業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營和社區(qū)對外交流

幾乎所有的社區(qū)商業(yè)企業(yè)都有心于建設(shè)社區(qū)的信息化，在社區(qū)信息化工程的實施中，特別是intranet和extranet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的建立，為商業(yè)企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)宣傳自己提供了環(huán)境基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的建立還使社區(qū)的對外交流更加便利，改善社區(qū)形象的同時還創(chuàng)造了更多的商機。

(四)商業(yè)模式創(chuàng)新對社區(qū)信息化的特殊意義

目前我國仍處于社會主義國家發(fā)展初級階段，還屬于工業(yè)經(jīng)濟社會，而發(fā)達國家在完成工業(yè)化建設(shè)的基礎(chǔ)上已進行信息化建設(shè)，真正進入了信息化社會，面對這一嚴峻形勢，國家確定了發(fā)展信息化，以信息化帶動和促進工業(yè)化實現(xiàn)跨越發(fā)展，從而實現(xiàn)我國從工業(yè)經(jīng)濟社會向信息化社會迅速轉(zhuǎn)型。實施信息化建設(shè)是社區(qū)實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的具體表現(xiàn)，在信息化為社區(qū)商業(yè)帶來良好機遇的推動下，了解社區(qū)商業(yè)模式創(chuàng)新對我國社區(qū)信息化的挑戰(zhàn)，開展社區(qū)信息化建設(shè)，將是使我國社區(qū)商業(yè)實現(xiàn)由傳統(tǒng)模式向信息化模式跨越式發(fā)展的必由之路。

除此之外，社區(qū)商業(yè)企業(yè)采用信息化技術(shù)后，對社區(qū)商業(yè)企業(yè)競爭力會有大幅度的提高。

二、創(chuàng)新商業(yè)模式促進社區(qū)信息化可持續(xù)發(fā)展的障礙及原因

經(jīng)比較，國外社區(qū)實行社區(qū)商業(yè)模式創(chuàng)新促進信息化的狀況與我國相比，我國的社區(qū)商業(yè)模式促進信息化發(fā)展的障礙及原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)商業(yè)模式管理和制度欠合理

在現(xiàn)階段，資金短缺是社區(qū)信息化的普遍困難，而且在將有限資金合理使用在信息化建設(shè)方面上，社區(qū)尚處于摸索階段。很多社區(qū)將對信息化投資的大部分資金投資在硬件設(shè)施上，而忽略了對配套軟件的投入和對人員信息化操作的培訓(xùn)。軟件方面資金投入的缺乏使得信息化的設(shè)備只是用于簡單的文件和數(shù)據(jù)處理，在其它方面設(shè)備缺乏科學(xué)合理的應(yīng)用，信息化的效益根本無法體現(xiàn)，造成投資浪費。

(二)很多社區(qū)無法正確認識信息化

很多社區(qū)也盲目地擴大了信息化為社區(qū)商業(yè)所帶來的效益，認為只要實現(xiàn)了信息化，就會有巨大的回報，社區(qū)商業(yè)企業(yè)的競爭力就一定能增強，經(jīng)濟效益就一定能提高，以為實現(xiàn)了信息化就等于實現(xiàn)了一切，這是完全錯誤的。

(三)很多社區(qū)商業(yè)企業(yè)缺乏信息化基礎(chǔ)和復(fù)合型人才

由于社區(qū)沒有太多甚至根本沒有專業(yè)的計算機技術(shù)人才，因此社區(qū)的管理類產(chǎn)品必須是便于使用的“簡單式”產(chǎn)品，根本無法體現(xiàn)信息化的效益。這樣，社區(qū)既缺乏信息化基礎(chǔ)，又缺乏既懂信息技術(shù)又懂企業(yè)管理的復(fù)合型人才，直接影響了社區(qū)信息化進程，也阻礙了商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。

三、基于社區(qū)信息化推動的商業(yè)模式戰(zhàn)略創(chuàng)新

(一)創(chuàng)新商業(yè)模式的提出

針對現(xiàn)階段社區(qū)商業(yè)企業(yè)發(fā)展的諸多制約因素，本文提出建設(shè)社區(qū)BtoC電子商務(wù)的思路，即利用信息技術(shù)的電子平臺，在一定的社區(qū)范圍內(nèi)集中發(fā)展電子商務(wù)。相對于目前廣泛流行的電子商務(wù)概念，社區(qū)電子商務(wù)主要是在地域上加以限制，致力于在小范圍區(qū)域內(nèi)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論發(fā)展BtoC電子商務(wù)模式。

(二)基于供應(yīng)鏈管理的社區(qū)BtoC電子商務(wù)運作模式

BtoC社區(qū)商業(yè)模式管理與運作強調(diào)如下幾點:

第一，BtoC社區(qū)商業(yè)模式是一種運作管理技術(shù)，它能夠使企業(yè)的活動范圍從僅僅最佳的物流活動擴展為涵蓋企業(yè)和社區(qū)的所有服務(wù)職能，如市場營銷、配送服務(wù)等，所有這些職能都以最佳的方式緊密地結(jié)合在一起，成為一個整體。

第二，BtoC社區(qū)商業(yè)模式是物流一體化管理的擴展，其目的是將組織的物流職能和供應(yīng)鏈中合作伙伴使用的對等職能的物流部分進行合并或緊密聯(lián)結(jié)，以便將企業(yè)內(nèi)部物流職能和外部社區(qū)顧客，或者第三方物流聯(lián)盟合理地銜接，形成一個完整的集成化系統(tǒng)。

第三，BtoC社區(qū)商業(yè)模式的實際應(yīng)用是以一個共同的目標(biāo)為核心組織在一起的，包括顧客及時拿貨，降低成本的方面，也包含利用新的管理方法和信息技術(shù)的力量，以便在針對市場具體需求的產(chǎn)品和服務(wù)方面實現(xiàn)重大突破。

第四，BtoC社區(qū)商業(yè)模式包括三個主要流程:實物流程、資金流程、信息流程。

因此，BtoC社區(qū)商業(yè)模式不僅僅是導(dǎo)入信息科技與網(wǎng)絡(luò)，更重要的是必須從了解顧客需求及企業(yè)自身定位著手，在充分利用信息化技術(shù)的同時，專注于核心業(yè)務(wù)以提升企業(yè)的核心競爭能力，并以供應(yīng)鏈管理來拓展電子商務(wù)，重新定位企業(yè)在電子商務(wù)信息時代的策略與運作模式，才能獲得成功。

四、優(yōu)化創(chuàng)新商業(yè)模式促進社區(qū)信息化的途徑探討

(一)整合現(xiàn)有商業(yè)和信息資源

BtoC社區(qū)商業(yè)模式主要適應(yīng)于社區(qū)商業(yè)企業(yè)，基本局限于本社區(qū)內(nèi)的情況，在原有商業(yè)企業(yè)信息化發(fā)展的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)鏈上的本社區(qū)客戶通過建立電子平臺相互聯(lián)系起來，優(yōu)化原有的交易流程，在社區(qū)BtoC商業(yè)模式的各種便利性和安全性的保證下，配合物流配送、外包解決方案、內(nèi)容管理、網(wǎng)絡(luò)商務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)，改進原有商業(yè)企業(yè)與社區(qū)間的業(yè)務(wù)流程、促進企業(yè)與社區(qū)間的物流、信息流和資金流的順暢。

(二)優(yōu)化BtoC社區(qū)商業(yè)模式實施步驟

優(yōu)化商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈的下游客戶。通過合適的評價程序?qū)蛻暨M行評價，選擇具有建立社區(qū)信息化能力的社區(qū)進行合作，保證供應(yīng)鏈后端的物流、信息流和資金流的順暢。另外通過對下游客戶的能力與信譽的評價，進行供應(yīng)鏈整合，優(yōu)化交易等銜接環(huán)節(jié)。保證以本企業(yè)為主的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的順暢運行。

另外，還需優(yōu)化商業(yè)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。使原有的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化孤島聯(lián)結(jié)起來，實現(xiàn)內(nèi)部的集成和共享，以配合社區(qū)BtoC的實施。并建立社區(qū)商業(yè)企業(yè)的電子平臺與銀行的同城交易系統(tǒng)的接口。

(三) 逐步擴展社區(qū)商業(yè)企業(yè)B-C模式

社區(qū)BtoC商業(yè)模式在解決了某個社區(qū)范圍內(nèi)交易的同時，與廣域范圍內(nèi)的BtoC電子商務(wù)并沒有實質(zhì)性沖突。首先，社區(qū)BtoC商業(yè)模式的成功運行使社區(qū)信息化化在原有基礎(chǔ)上得以提升，實現(xiàn)社區(qū)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理的有機融合，有利于社區(qū)商業(yè)企業(yè)進一步開展廣域電子商務(wù)。其次，對于社區(qū)范圍內(nèi)的電子平臺只要在原有的基礎(chǔ)上增添與外界電子平臺的接口便可升級為廣域電子交易平臺。第三，安全性問題可以在社區(qū)電子平臺與外界電子平臺間增添防火墻保護，在保證原有社區(qū)內(nèi)交易的正常進行的同時降低電子商務(wù)的運營成本。最后，支付系統(tǒng)的升級可以借用社區(qū)間銀行的結(jié)算系統(tǒng)進行，以達到平滑升級。

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第3篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：服務(wù)供應(yīng)鏈；服務(wù)外包；關(guān)系研究

中圖分類號：F063．1 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673－291X（2008）04－0014－02

一、引言

服務(wù)供應(yīng)鏈（Service Supply Chain）和服務(wù)外包（Service Outsourcing）是新興的商業(yè)模式，是全球化和信息化背景下服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展的兩種重要途徑。服務(wù)供應(yīng)鏈的概念是美國學(xué)者Lisa M．Ellram首先提出，它是供應(yīng)鏈理論在服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域的延伸，是供應(yīng)鏈管理的一部分，服務(wù)供應(yīng)鏈的含義與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵基本相同，即是對從初始供應(yīng)商到最終用戶之間的信息流、資金流等要素的管理過程，只是在服務(wù)供應(yīng)鏈概念中，用服務(wù)部門和服務(wù)產(chǎn)品替代了供應(yīng)鏈中的物質(zhì)生產(chǎn)部門和物質(zhì)產(chǎn)品。服務(wù)外包是指作為生產(chǎn)經(jīng)營者的業(yè)主將服務(wù)流程以商業(yè)形式發(fā)包給本企業(yè)以外的服務(wù)提供者的經(jīng)濟，它是跨國公司“歸核化”（Refocusing）戰(zhàn)略調(diào)整的副產(chǎn)品，其本質(zhì)是企業(yè)以價值鏈管理為基礎(chǔ)，將其非核心業(yè)務(wù)通過合同方式發(fā)包、分包或轉(zhuǎn)包給本企業(yè)之外的服務(wù)提供者，以提高生產(chǎn)要素和資源配置效率的跨國生產(chǎn)組織模式。服務(wù)供應(yīng)鏈與服務(wù)外包既有區(qū)別，又有聯(lián)系，比較分析服務(wù)供應(yīng)鏈和服務(wù)外包的異同與內(nèi)在聯(lián)系為深入理解服務(wù)供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理提供了一個新的視角。

二、服務(wù)供應(yīng)鏈與服務(wù)外包的一致性

（一）服務(wù)供應(yīng)鏈與服務(wù)外包興起發(fā)展相似的社會經(jīng)濟背景

服務(wù)供應(yīng)鏈與服務(wù)外包發(fā)端和發(fā)展于服務(wù)業(yè)的迅猛發(fā)展。在全球化和信息化背景下，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)呈現(xiàn)了一些新的特點、面臨新的挑戰(zhàn)。

1．企業(yè)的服務(wù)消費成本越來越難以控制。服務(wù)產(chǎn)品的特點之一就是生產(chǎn)成本難以控制，服務(wù)項目越大，金錢、時間和人力成本超支的風(fēng)險就越大。據(jù)調(diào)查，70％的公司都經(jīng)歷過與其服務(wù)供應(yīng)商的不愉快合作，對服務(wù)和服務(wù)鏈的組織和管理能力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力之一。

2．服務(wù)支出在企業(yè)成本中的比例越來越大。一項研究成果表明：2004年，全球2 000家企業(yè)費用支出的50％是用于采購服務(wù)，全球500強企業(yè)的服務(wù)采購在2001年時已達到了2萬億美元的規(guī)模，并將繼續(xù)以20％左右的速度增長?，F(xiàn)代消費需求的多樣化和越來越注重服務(wù)質(zhì)量的趨勢，使提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和降低服務(wù)成本成為企業(yè)經(jīng)營活動的重要內(nèi)容。

3．服務(wù)業(yè)在社會就業(yè)和國際貿(mào)易中的比例越來越大。1998―2000年，美國就業(yè)增長的97％來自于服務(wù)部門，以2001年為例，服務(wù)部門創(chuàng)造了9 500萬個就業(yè)崗位。在國際貿(mào)易中，2002年，全球服務(wù)貿(mào)易額是1．6萬億美元，占全球貿(mào)易的20％。全球正在逐漸形成各種服務(wù)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)生產(chǎn)和消費在全球進行的趨勢越來越明顯。

為適應(yīng)服務(wù)消費的發(fā)展變化，提高企業(yè)整體競爭力和市場響應(yīng)靈活度，以社會專業(yè)分工細化為基礎(chǔ)，服務(wù)外包逐漸成為企業(yè)構(gòu)建服務(wù)競爭力的主要手段，在服務(wù)外包體系建立中逐漸形成了多層次的服務(wù)外包、服務(wù)轉(zhuǎn)包網(wǎng)絡(luò)，從而構(gòu)建了多層的服務(wù)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。

（二）服務(wù)供應(yīng)鏈與服務(wù)外包管理的共同目標(biāo)

1．適應(yīng)“縱向一體化”向“橫向一體化”的轉(zhuǎn)變趨勢。傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制上的目的，對與自身核心產(chǎn)品制造有關(guān)的活動和資源采取自行投資或兼并的“縱向一體化”的模式，企業(yè)力求與為其提供原材料、半成品、零部件及售后服務(wù)的企業(yè)成為一種所有權(quán)關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部形成一條從原材料到最終產(chǎn)品及客戶服務(wù)的流水線。隨著物流發(fā)展和需求的迅速變化，這種模式在市場響應(yīng)能力上存在致命缺陷，企業(yè)開始向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變，其原材料、半成品在全球范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇供應(yīng)商。在服務(wù)供應(yīng)鏈中，企業(yè)的售后、咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)部門也被剝離到供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)中，企業(yè)更關(guān)注系統(tǒng)集成和自身特長。同樣，服務(wù)外包從一開始就是服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)根據(jù)每一地點的比較優(yōu)勢和競爭力，在遠離公司母國的其他地點實現(xiàn)國際間的資源配置，從而提升公司的整體戰(zhàn)略。其主要方式就是將服務(wù)外包給一個第三方甚至第四方服務(wù)供應(yīng)商?熏其跨國生產(chǎn)方式或國際分工方式不同于傳統(tǒng)的跨國生產(chǎn)模式或傳統(tǒng)制造業(yè)模式，從傾向于產(chǎn)業(yè)的縱向一體化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到橫向一體化提供服務(wù)。

2．提高核心競爭力。根據(jù)Prahalad 和Hamel的核心競爭力理論，企業(yè)存在三個競爭層面：核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品。服務(wù)業(yè)同樣是在核心競爭能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品（服務(wù)）三個層次上展開競爭，服務(wù)業(yè)也需要形成核心產(chǎn)品來體現(xiàn)核心競爭能力、增強服務(wù)競爭能力；服務(wù)企業(yè)是否具有長期競爭優(yōu)勢，在很大程度上取決于核心服務(wù)專業(yè)技能和核心服務(wù)運作技能是否具有異質(zhì)性和獨特性的特征。優(yōu)化、增強核心競爭力是服務(wù)供應(yīng)鏈和服務(wù)外包核心企業(yè)的共同目標(biāo)，是避免產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化，實現(xiàn)核心優(yōu)勢的共同要求。對服務(wù)外包而言，保持和增強核心競爭力是其原始驅(qū)動力，由于外包服務(wù)商提供的專業(yè)服務(wù)可以讓企業(yè)專注于最擅長的工作來提升其核心競爭力?熏服務(wù)外包不僅僅為企業(yè)節(jié)省了大量成本而且還能提高其工作效率。

三、服務(wù)供應(yīng)鏈與服務(wù)外包的內(nèi)聯(lián)性

由于服務(wù)外包與服務(wù)供應(yīng)鏈在發(fā)展原因、運作模式、管理目標(biāo)等方面存在很大的一致性，從內(nèi)在結(jié)構(gòu)上分析，二者存在很強的內(nèi)聯(lián)性，筆者認為，服務(wù)外包實質(zhì)上就是服務(wù)供應(yīng)鏈的一部分，相互關(guān)聯(lián)的多級服務(wù)外包構(gòu)成了一條完整的服務(wù)供應(yīng)鏈。

國內(nèi)有學(xué)者建立了服務(wù)供應(yīng)鏈的簡單模型，并給出了服務(wù)供應(yīng)鏈的形式化定義。他們認為，服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯捎脩籼岢龅囊粋€服務(wù)請求發(fā)起，通過評估后所確定的一系列服務(wù)請求者和服務(wù)提供者之間的邏輯關(guān)系，并以服務(wù)請求為起點，建立了一個網(wǎng)狀關(guān)系模型。服務(wù)請求關(guān)系是一個三元關(guān)系，RSR＜A，B，s＞，它表示服務(wù)實體A向服務(wù)實體B發(fā)出一個對于服務(wù)s的請求R。圖1中箭頭表示了這種服務(wù)請求關(guān)系。

在這個網(wǎng)狀關(guān)系模型中，當(dāng)上一級服務(wù)實體對下一級進行服務(wù)請求時，假設(shè)只能選擇一個最優(yōu)節(jié)點，放棄其他節(jié)點，以選擇的路徑用明線表示，放棄的路徑用暗線表示，如圖2，就形成了一個從服務(wù)實體A出發(fā)，終結(jié)于服務(wù)實體E2的連線，這條連線就是一條運轉(zhuǎn)的服務(wù)供應(yīng)鏈。

四、結(jié)論

服務(wù)外包是全球化背景下發(fā)展起來的服務(wù)產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域商業(yè)模式，服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诠?yīng)鏈基礎(chǔ)上出現(xiàn)的全新概念，二者表面上存在較大差異，分屬不同的管理領(lǐng)域，但在產(chǎn)業(yè)背景、運作管理模式上具有很大的相似性，從結(jié)構(gòu)上分析，服務(wù)外包是服務(wù)供應(yīng)鏈的組成元素，借鑒服務(wù)外包的理論和實踐對服務(wù)供應(yīng)鏈的研究具有較大價值。

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第4篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

一、市場競爭呼喚供應(yīng)鏈管理

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，IT技術(shù)發(fā)展特別是Internet技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，人類社會發(fā)展發(fā)生了重大變化，從過去的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到電子商務(wù)時代，有人稱之為知識經(jīng)濟時代，也有人稱之為新經(jīng)濟時代。

工業(yè)經(jīng)濟時代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時代，在這種時代背景下，企業(yè)以“產(chǎn)品”生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競爭手段，于是企業(yè)基于“勞動分工”原理建立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場競爭中的成本優(yōu)勢和利潤最大化。而電子商務(wù)時代則是社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出“個性化”需求特征。在這種時代背景下，企業(yè)只能以“客戶”為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)最重要的競爭手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)發(fā)展的最重要指標(biāo)。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個性化需求變化，決定了企業(yè)在激烈競爭的市場中能否生存和發(fā)展。

在電子商務(wù)時代，企業(yè)要實現(xiàn)對客戶個性化需求的快速響應(yīng)，對企業(yè)內(nèi)部資源進行有效地組織和計劃是必要的，但僅靠自己企業(yè)的資源依然難以參與市場競爭，這就需要企業(yè)必須把經(jīng)營過程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。因此，過去單一企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用就是為了滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要。

二、供應(yīng)鏈管理推動ERP系統(tǒng)向前發(fā)展

ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對市場作出快速反映。即使是在跨地域經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也往往由于系統(tǒng)運行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。因此，ERP系統(tǒng)實際上難以真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。近幾年來，隨著Internet技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，在Internet平臺上基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成本，從而為企業(yè)真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。

ERP系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個方向：

一是：基于Internet網(wǎng)絡(luò)的采購（iProcurement）管理，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購、競購、拍賣與反拍賣等。

二是：客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管理，即實現(xiàn)從原材料采購到產(chǎn)成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。

iProcurement、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的管理，如下圖所示。

三、ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化

基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實現(xiàn)了企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理，而且同時實現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化;

企業(yè)實現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的同時顯著降低了采購成本；另一方面將借助CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴展商品營銷能力，實現(xiàn)對眾多零售商的直接交易，即通過建立BtoB或BtoB/C的營銷模式，消除營銷體系中的中間環(huán)節(jié)，從而縮短交易時間，降低交易成本。

四、商務(wù)電子化的推廣過程需要借助ASP

企業(yè)實現(xiàn)商務(wù)電子化（或稱之為企業(yè)e化），必將大大提升企業(yè)的市場競爭力，但是在社會所有企業(yè)都提出商務(wù)電子化需求之時，整個社會在IT方面的資金投入量將會達到近乎天文數(shù)字，而且企業(yè)對IT專業(yè)人才的需求也將會遠遠超出整個社會的IT人才供給量。在這種情況下，專業(yè)化的應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP：ApplicationServiceProvider）必將應(yīng)運而生，它將建立公共的IT應(yīng)用平臺為所有企業(yè)提供租賃服務(wù)。ASP的出現(xiàn)不僅提高了全社會IT投資效率，而且降低了單一企業(yè)的IT投資風(fēng)險，為全社會企業(yè)實現(xiàn)電子商務(wù)時代起到積極的推動作用。

可以想象，ASP供應(yīng)商對未來企業(yè)提供的IT應(yīng)用平臺公共服務(wù)會象水、電、汽、通信和物業(yè)等對傳統(tǒng)企業(yè)提供的公共服務(wù)一樣。物別是CRM和iProcurement系統(tǒng)的應(yīng)用是基于Web技術(shù)的外部應(yīng)用，不可能每個企業(yè)都投資建立自己的寬帶接入，這就更離不開ASP。不可否認，對于少數(shù)特大型集團企業(yè)也可以建立自己集團內(nèi)部的ASP。

ASP的組成包括三大內(nèi)容：Internet數(shù)據(jù)中心（I.D.C：InternetDataCenter）、基于Web的應(yīng)用軟件(WebBasedApplication)和應(yīng)用咨詢(iConsulting)服務(wù)（可以對相為“高速公路”、“汽車”和“駕?！保τ谇皟烧叽蠖喽寄芾斫猓怯捎谄髽I(yè)ERP、CRM和iProcurement等系統(tǒng)的應(yīng)用成功的前提條件是業(yè)務(wù)流程重組（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉進“IT黑洞”，因此，ASP的廣泛應(yīng)用離不開以IT應(yīng)用咨詢?yōu)橹饕獦I(yè)務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)代管理咨詢業(yè)。

ASP的發(fā)展速度決定整個社會真正進入全面電子商務(wù)時代的進程。

五、企業(yè)商務(wù)電子化推廣過程衍生電子商務(wù)

在企業(yè)實現(xiàn)商務(wù)電子化的同時，商業(yè)主體之間交易的兩大目標(biāo)得到顯著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。

電子化交易手段大大擴展了交易主體的選擇空間并加速全球經(jīng)濟一體化進程，交易主體之間“多對多”的交易關(guān)系推動“全球網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈”的形成。在全球網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈中，交易主體在選擇合適的交易對象時，由于數(shù)量劇增而極大地影響了交易的效率，如每個零售商都可能需要到很多企業(yè)的網(wǎng)站上下訂單。在這種情況下，為了提升全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈的運行效率，在交易主體之間按商品類別建立網(wǎng)上公共交易社區(qū)（eMarketplace）或“網(wǎng)上超市”（這不同于單一企業(yè)建立的“網(wǎng)上商店”）將會大大提高交易效率，從而衍生出純粹的電子商務(wù)企業(yè)，為交易的雙方提供交易信息服務(wù)和交易平臺服務(wù)。

網(wǎng)上垂直市場公共交易社區(qū)或垂直門戶網(wǎng)站的出現(xiàn)意味著早期綜合性搜索門戶網(wǎng)站的逐步消亡，與此同時，電子商務(wù)時代新的商業(yè)模式開始形成;

六、電子商務(wù)的本質(zhì)及其誤區(qū)

基于新的商業(yè)模式，我們可以看出，純粹的電子商務(wù)企業(yè)是組成全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是通過提供交易信息和交易平臺（主要是交易定單和交易結(jié)算）公共服務(wù)提高交易主體之間的交易效率。

如將ASP也列為電子商務(wù)企業(yè)，則我們可以將電子商務(wù)的本質(zhì)概括為以下三個方面：公共交易信息服務(wù)、公共交易平臺服務(wù)、公共應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)。

電子商務(wù)企業(yè)的收入來源主要提供上述三類服務(wù)而取得應(yīng)有的收入，主要包括：按交易額提取少量（一般不到1%）的交易服務(wù)費，廣告費、社區(qū)會員費、深層次信息服務(wù)費、應(yīng)用系統(tǒng)運行平臺租賃費、應(yīng)用系統(tǒng)租憑費、應(yīng)用系統(tǒng)實施咨詢費等。抓住了電子商務(wù)的本質(zhì)，我們也就看出了現(xiàn)實電子商務(wù)中的種種誤區(qū)，主要包括以下幾個方面：

電子商務(wù)企業(yè)超越了純粹信息、平臺和應(yīng)用服務(wù)范疇，不顧自己缺乏傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)驗而進入傳統(tǒng)的商品交易領(lǐng)域，如國內(nèi)外一些著名的網(wǎng)上購物網(wǎng)站（并非提供BtoB交易服務(wù)）；

將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實現(xiàn)商務(wù)電子化（企業(yè)e化），或?qū)⒚撾x傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的商務(wù)電子化活動視為電子商務(wù)，如沒有媒體經(jīng)驗的媒體網(wǎng)站，沒有教學(xué)經(jīng)驗的遠程教育網(wǎng)站（當(dāng)然傳統(tǒng)媒體和學(xué)?？梢越栌镁W(wǎng)站手段擴展新的業(yè)務(wù)或增強市場競爭力）。再比如旅行網(wǎng)站，旅行社設(shè)立旅行網(wǎng)站只是商務(wù)電子化，不具有傳統(tǒng)旅游業(yè)經(jīng)驗的旅行網(wǎng)站最終會被旅行社的打敗，但如果旅行網(wǎng)站為旅游行業(yè)提供BtoC的信息和電子化交易服務(wù)則是正確模式。

在商品交易領(lǐng)域建立BtoC的交易模型。對于客戶沒有時間和服務(wù)要求的商品類，人們通常認為BtoC模式是可行的。誠然BtoC模式縮短了交易時間，但卻忽視了物流周轉(zhuǎn)時間和非批量運輸而導(dǎo)致的過高物流成本。只有將社會物流劃分為“主干線物流”和“最后一公里物流”才能體現(xiàn)物流的效益原則，即大多數(shù)BtoC電子商務(wù)模式都是一種泡沫。BtoC模式只能以BtoB/C的模式存在，即客戶通過網(wǎng)站購物時，制造商必須按地域原則分派自己的零售商通過最后一公里物流商送貨，才能達到快捷與低成本雙重目標(biāo)。

專業(yè)化BtoB垂直市場（未來主流電子商務(wù)模式）的形成是基于大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化。在未來三至五年時間內(nèi)，BtoB垂直市場（或定位BtoB的電子商務(wù)模式）都將難以形成，過早進入必將由于長期經(jīng)營虧損而難以為續(xù)。

當(dāng)前人們普遍看好的“鼠標(biāo)”+“水泥”電子商務(wù)模式并非成功的電子商務(wù)模式，而當(dāng)前正在興起的BtoB電子商務(wù)模式也必將會成為第二輪電子商務(wù)泡沫。收入預(yù)期不具有規(guī)模化前景而進行資本運作，或?qū)⑸虅?wù)電子化包裝為電子商務(wù)公司進行資本動作等都是在制造電子商務(wù)泡沫。

總之，電子商務(wù)的前提是企業(yè)信息化和商務(wù)電子化，企業(yè)只有成功實現(xiàn)內(nèi)部管理信息化和商務(wù)電子化才能在電子商務(wù)時代具有競爭力并進入全球網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈。

第5篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

［關(guān)鍵詞］ 制造業(yè) 供應(yīng)鏈管理 策略

二十一世紀(jì)以來，物流領(lǐng)域的最大變化是從物流到供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，它實現(xiàn)了高效的商業(yè)模式的管理集成，包括上游過程中的所有的物流活動，也包括生產(chǎn)運作，驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營銷、銷售、產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)和過程等活動的協(xié)調(diào)一致，所以供應(yīng)鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴展。在制造業(yè)供應(yīng)鏈管理中，制造商是位于零售業(yè)的上游企業(yè)，它在供應(yīng)鏈中向下游零售商提品，而自身又根據(jù)零售商的訂單向原料供應(yīng)商購買生產(chǎn)所需的資料，所以，制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理與零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理是有區(qū)別的，不能一概而論。

中國物流與采購聯(lián)合會調(diào)查了我國制造業(yè)物流發(fā)展情況后認為，目前我國制造業(yè)商處于由傳統(tǒng)配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過度階段。我們應(yīng)該承認我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的意識和實踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現(xiàn)在：

1. 我國許多制造業(yè)企業(yè)機制不夠靈活，適應(yīng)市場變化的能力較差，這使得供應(yīng)鏈管理在很大程度上受到限制。

2.我國相當(dāng)多的企業(yè)自主開發(fā)能力弱，特別是缺乏具有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，使得難以形成具有核心競爭力的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)。

不少企業(yè)組織機構(gòu)臃腫，各部門從自己實際利益出發(fā)，存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，使得供應(yīng)鏈管理受到傳統(tǒng)組織思想觀念的阻礙。

3.我國的計算機通訊網(wǎng)絡(luò)的信息技術(shù)雖然發(fā)展很快，但地區(qū)間尚不夠平衡，總體上仍落后于發(fā)達國家，給異地組織產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)帶來很大的困難。

4.現(xiàn)有企業(yè)更多側(cè)重于以營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計劃體系的建設(shè)，不夠重視供應(yīng)鏈。

5.管理體系的建設(shè)，不夠重視業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；同時，內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價值流、財務(wù)、資金及成本管理松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運作指標(biāo)對供應(yīng)鏈進行準(zhǔn)確的監(jiān)控和改進決策。

6.由于我國市場經(jīng)濟環(huán)境尚不夠健全，不少企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差、可靠性不高、交貨不及時、可信度較低等，企業(yè)間形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的廣泛信任和依賴關(guān)系的基礎(chǔ)不夠牢固。

針對這樣的現(xiàn)狀，我們展開以下兩點思考：

一 、對我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考之一：在企業(yè)內(nèi)進行適當(dāng)變革，使供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)的競爭力

1.企業(yè)內(nèi)部必須進行適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

制造商必須開發(fā)客戶定制系統(tǒng)，對財務(wù)、客戶服務(wù)、物流管理等進行整合，對訂單設(shè)點、訂單管理、訂單完成、產(chǎn)品制造流程、物流控制等全過程進行有效的管理。采用客戶導(dǎo)向的制造廠商已經(jīng)成為全球競爭的成功者，他們對信息技術(shù)的應(yīng)用使他們能夠?qū)蛻舻男枨笞隹焖俚姆磻?yīng)。這些制造廠商對企業(yè)和作業(yè)流程進行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產(chǎn)品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

2.在制造業(yè)中實施供應(yīng)鏈管理可提高企業(yè)的競爭力

供應(yīng)鏈管理通過制定發(fā)展策略、信息和物流重組，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部資源的整合，充分發(fā)揮每個企業(yè)的優(yōu)勢和功能，從而提高供應(yīng)鏈和企業(yè)整體的競爭力。

（1） 供應(yīng)鏈管理和企業(yè)反應(yīng)速度

由于供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯(lián)系在一起，并通過信息啟動需求、需求啟動生產(chǎn)、生產(chǎn)啟動供應(yīng)凱對各企業(yè)的資源和業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)、優(yōu)化，從而使各成員企業(yè)之間流通距離達到最短，這樣一方面大大縮短了產(chǎn)品到消費者手中的前置時間，提高了服務(wù)質(zhì)量。另一方面，消費者需求信息沿供應(yīng)鏈逆向準(zhǔn)確迅速的反饋到生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)廠商據(jù)此對產(chǎn)品的增加、建設(shè)、改進、質(zhì)量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進一步改進現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷開發(fā)新品種，提高服務(wù)質(zhì)量，形成良性循環(huán)。

（2） 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)庫存

通過對供應(yīng)鏈的有效管理，可以有效減少供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的重復(fù)工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應(yīng)鏈流程簡單化，高效化。通過供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的引入，可以提高信息流的精確性，實現(xiàn)信息的順暢流通，各節(jié)點企業(yè)都可以減少盲目生產(chǎn)和庫存量，節(jié)省人力、物力，避免庫存浪費，減少資金占用，降低庫存成本，創(chuàng)造企業(yè)競爭的成本優(yōu)勢，例如，著名的惠普公司經(jīng)營的臺式打印機，由于建起了全球供應(yīng)鏈大大降低了打印機的成本，增強了惠普公司的市場競爭力。

（3） 供應(yīng)鏈管理與集成信息資源共享

過去的B2B電子商務(wù)模式往往局限于為企業(yè)提供一個信息搜索和的平臺，出于保守商業(yè)秘密以及其他方面的考慮，企業(yè)的信息僅限于商品的價格、質(zhì)量和交易數(shù)量等直接與商品交易相關(guān)的簡單信息。而集成供應(yīng)鏈管理的有效實施，將使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實現(xiàn)調(diào)度共享與集成。集成化供應(yīng)鏈管理與B2B電子商務(wù)結(jié)合，能使大量分散的企業(yè)連接成一個動態(tài)的、集成的、虛擬的、全球性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在更大范圍搜索有關(guān)的供應(yīng)商和服務(wù)商，從而降低企業(yè)的采購成本和物流成本，提高企業(yè)對市場和最終客戶需求的響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢。

（4） 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)合理分工

供應(yīng)鏈管理促進的企業(yè)合理分工不僅發(fā)揮和強化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術(shù)等優(yōu)勢，更重要的是構(gòu)建了一個分工體系的生產(chǎn)、管理技術(shù)的持續(xù)性學(xué)習(xí)機制，在長期學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)下，達到高生產(chǎn)質(zhì)量和低廢品率。例如，美國福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造商為其生產(chǎn)其他零部件，最后再運往美國和世界其他地方進行組裝和銷售。通過這樣明確細致的分工，各個供應(yīng)商都能集中精力生產(chǎn)好自己的產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率。

總之，一個企業(yè)所參與的供應(yīng)鏈規(guī)模越大，運作效率就越高，那么，這個企業(yè)的競爭力和生命力就越強。

二 、對我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考之二：供應(yīng)鏈管理在實施中要進行策略化管理

1.樹立集成化供應(yīng)鏈管理的思想觀念

供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，實施中最主要的障礙來自于組織傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。

（1） 培養(yǎng)協(xié)作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應(yīng)鏈管理是建立在雙贏的基礎(chǔ)上的，企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握核心優(yōu)勢，樂于與其他企業(yè)進行合作，共同分享利益，承擔(dān)風(fēng)險，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應(yīng)鏈企業(yè)相互封鎖的弊端。

（2） 樹立“以人為中心”的思想。面對快速的市場變化，人力資本建設(shè)是實現(xiàn)快速反應(yīng)和動態(tài)創(chuàng)新的根本，企業(yè)通過企業(yè)人的重要性來增加競爭優(yōu)勢。因此，必須以人為中心，提供高質(zhì)量的工作生活環(huán)境，建立全球的報酬和激勵系統(tǒng)，為員工實現(xiàn)自我發(fā)展創(chuàng)造適宜的條件。

（3）樹立“敏捷虛擬企業(yè)”的觀念。供應(yīng)鏈上企業(yè)的組織必須是柔性的、可變化的企業(yè)，它可能不再是今天的部門、車間等相對固定的組織機構(gòu)，而是以項目經(jīng)理人或負責(zé)人為核心的動態(tài)聯(lián)盟項目小組。一個產(chǎn)品從構(gòu)思設(shè)計到為消費者接受，需要經(jīng)過供應(yīng)鏈上多個企業(yè)的共同努力才可完成。

2.進行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化與構(gòu)建

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計與構(gòu)建，就是應(yīng)該選擇最優(yōu)的供應(yīng)鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。在此，企業(yè)可從以下幾個方面入手：

（1） 在時間上可以重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產(chǎn)品盡量在靠近最終客戶的時間點完成，根據(jù)產(chǎn)品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購、訂貨生產(chǎn)、訂貨裝配等不同的模式。

（2） 在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營成本。主要應(yīng)考慮供應(yīng)和銷售廠家的合理分布，這對生產(chǎn)和服務(wù)體系快速準(zhǔn)確的滿足客戶的需求，加強企業(yè)和供應(yīng)和銷售廠家的溝通和協(xié)作，降低運輸及存儲費用等起著重要作用。

（3） 在生產(chǎn)系統(tǒng)上，對所有供應(yīng)廠家的資源進行統(tǒng)一集成的協(xié)調(diào)，使他們能作為一個整體來運作。企業(yè)往往有很多供應(yīng)商，為了滿足某一業(yè)務(wù)需要，必須對眾多廠家進行優(yōu)化選擇，將零部件規(guī)?；獍?，再對它們的生產(chǎn)資源進行集成和協(xié)調(diào)。

3.加快采用先進的供應(yīng)鏈管理方式

PR（快速反應(yīng)）、ECR（有效客戶反應(yīng)）、ERP（企業(yè)資源計劃）等進行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應(yīng)，是在JIT思想的影響下產(chǎn)生的，它是指為了獲得基于時間上的競爭優(yōu)勢，必須開發(fā)敏捷快速的系統(tǒng)。因此，它的目標(biāo)是在信息系統(tǒng)與JIT物流系統(tǒng)的聯(lián)合下，在適當(dāng)?shù)臅r間和地點提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。信息技術(shù)的發(fā)展特別是EDI、條碼及POS系統(tǒng)的應(yīng)用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應(yīng)則是一種可以促進分銷商和供應(yīng)商密切合作，并消除不必要的成本和費用，從而給客戶帶來更大的效益的供應(yīng)鏈管理方式，它的目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈個環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)确矫娴某杀?。要實現(xiàn)以上管理方式，支持技術(shù)是必不可少的，因此，借助先進的信息技術(shù)，建立供應(yīng)鏈管理運行的支持系統(tǒng)和平臺，通過信息集成增加信息反饋的準(zhǔn)確性和迅速性。

4.通過業(yè)務(wù)流程重組（BPR）提高企業(yè)的敏捷性

我國企業(yè)的組織絕大多數(shù)是基于職能部門專業(yè)化的，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的快速響應(yīng)市場的要求。供應(yīng)鏈管理模式可以實現(xiàn)主動進入需求方的工作流程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應(yīng)方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動進取的戰(zhàn)略。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個部門協(xié)調(diào)工作以取得整個系統(tǒng)的最有效率，因而必須進行基于供應(yīng)鏈管理模式存在的那些與供應(yīng)鏈管理要求不相符的問題，然后選擇關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程作為開展BPR的重點，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)。

5.建立新的績效評估系統(tǒng)，激勵合作伙伴間的協(xié)作

建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵在于建立一個新的績效評估和激勵系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上信息的調(diào)度集成與共享是實施集成化供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，它與供應(yīng)鏈上個節(jié)點企業(yè)間的緊密程度相關(guān)。然而由于供應(yīng)鏈上個節(jié)點企業(yè)都是獨立的利益主體，他們在協(xié)同運作時總是從自身利益出發(fā)，不可避免會發(fā)生沖突，影響供應(yīng)鏈之間的協(xié)作關(guān)系，進而影響到供應(yīng)鏈上信息集成與共享的實現(xiàn)。而且，我國企業(yè)現(xiàn)行的績效評價側(cè)重于事后分析，缺少對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析。再者，評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上顯得滯后，不能反應(yīng)供應(yīng)鏈的動態(tài)運營情況。

所以，新的評估激勵系統(tǒng)必須清楚的認識供應(yīng)鏈中利益與風(fēng)險分配擇優(yōu)選用，正確分辨各企業(yè)對整個供應(yīng)鏈獲利過程中所做出的貢獻，設(shè)計和采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴大到整個供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，并且，盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效評估的范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去。

參考文獻:

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第6篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

隨著全球供應(yīng)鏈變得愈加復(fù)雜，越來越多的公司意識到供應(yīng)鏈管理（SCM）已經(jīng)成為一個和目標(biāo)密切相關(guān)的要素，而不再只是倉庫經(jīng)理或者物流主管的事了。然而，沃頓商學(xué)院和波士頓咨詢集團的專家指出，即使公司快速采取供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略來趕上時展的步伐，但是它們在具體衡量這些工作的成效，以及在維持高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和低成本之間保持平衡方面仍然面臨挑戰(zhàn)。

“低成本國家的采購、外包、定制、全球化以及其他許多元素已經(jīng)成為當(dāng)今商界的主要潮流，而所有這些都讓已經(jīng)紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈更為繁雜?！辈ㄊ款D咨詢集團供應(yīng)鏈部門的副總裁兼全球主管斯蒂夫•麥瑟森（Steve Matthesen）說?！叭欢?，很多公司還沒有改變這一重要部分的管理方式?！?/p>

在麥瑟森看來，這主要是因為大多數(shù)公司的高層沒有供應(yīng)鏈管理背景，他們?nèi)菀装压?yīng)鏈管理看作是一個他們并不了解的“黑盒子”，對它的觀察也很有限?！笆紫瘓?zhí)行官們覺得他們在供應(yīng)鏈上花了太多的錢，但是效果卻并不好。他們很快就會問：‘讓產(chǎn)品在正確的時間出現(xiàn)在正確的地點到底有多困難？’嗯，有時候確實挺困難的?！?麥瑟森如是說。

麥瑟森還列舉出以下三個極大增加供應(yīng)鏈壓力的因素：

首先，客戶需求的分類增多，結(jié)果將是需要針對客戶特定的需求、不同的價位、較短的產(chǎn)品生命周期、較難預(yù)測市場需求等各種情況劃分出各種SKU（庫存單位）；

其次，由于全球性競爭和股東對減少流動資金的需求，對成本的壓力日益增加；

最后，愈加復(fù)雜的分銷模式，越來越多的外包，以及“能提高效率但是會增加復(fù)雜度的新技術(shù)”，都讓供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度更上一個臺階。

在供應(yīng)鏈越來越難以管理的同時，競爭激烈的市場環(huán)境也要求公司繼續(xù)降低成本。在這樣的環(huán)境中，成功的供應(yīng)鏈管理就“意味著在相同或者更少資源的情況下，取得更好的成績”。沃頓商學(xué)院運營和信息管理副教授吉拉德•P•卡臣（Gerald P. Cachon）說?！斑@就好比從檸檬里擠出更多的汁水，或者從石頭里擠出血來?！?/p>

了解要衡量的對象

“你無法管理你不能衡量的東西?！蔽诸D商學(xué)院教授兼菲舍曼－戴維森服務(wù)和運營管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）聯(lián)席主任莫里斯•A•克恩（Morris A. Cohen）說?！斑@條定律可以用在商業(yè)運營的其他環(huán)節(jié)，當(dāng)然也適用于供應(yīng)鏈管理。”

他說，很多供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)，比如存貨周轉(zhuǎn)率，已經(jīng)納入到典型的會計系統(tǒng)中。但是一些更加復(fù)雜的指標(biāo)，包括衡量客戶滿意度，則需要企業(yè)投入更多的工作。

這里的關(guān)鍵問題在于知道衡量的對象什么。

麥瑟森同意克恩的觀點，他也認為這個行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是要找到正確的衡量對象?！按蠖鄶?shù)運營部門跟蹤很多指標(biāo)。問題是，是否能夠確定這些指標(biāo)滿足了公司戰(zhàn)略的需求，以及是否和客戶相關(guān)聯(lián)?！?/p>

“有一次我問起一家大型汽車生產(chǎn)商，他們是否考慮客戶滿意度問題。這家汽車生產(chǎn)商的高層管理人員告訴我，他們通過送到經(jīng)銷商那里的汽車的多少來衡量客戶滿意度?！笨硕髡f了這樣一個故事。“根據(jù)這樣取得的數(shù)據(jù)，他們說他們的客戶滿意度很高。但是當(dāng)我請他們對最終的消費者，也就是購買汽車的人群進行調(diào)查后，他們震驚地發(fā)現(xiàn)，消費者對汽車的質(zhì)量并不滿意?！?/p>

但是克恩說，越來越多的公司開始意識到他們需要對供應(yīng)鏈管理的所有環(huán)節(jié)都能有清楚的了解?！肮?yīng)鏈管理不僅僅是觀察和回應(yīng)，”他解釋說。“由于公司對需求方的變化做出反應(yīng)需要一定時間，那么公司就要對需求做出事先預(yù)測。他們正在學(xué)習(xí)，但是還是有很大的進步空間?！?/p>

麥瑟森指出，滿足需求中有一種內(nèi)在的平衡：“在大家叫嚷價格太高之前，我能夠為客戶提供多好的服務(wù)？”他問道。“如果我有一個零售店，我希望供應(yīng)商能每天送貨而不是每周送兩次貨，我就要付更多的錢。這其實就是服務(wù)水平的問題：當(dāng)我需要、訂購和要求產(chǎn)品時，我可以多快得到產(chǎn)品？這會花我多少錢？”

但成本只是一個方面。麥瑟森說：“目標(biāo)是要把整體價值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一個能讓你在市場中獲勝的戰(zhàn)略。有時候這樣的戰(zhàn)略要求你提高成本來得到更大的盈利空間。”

要想對此有個清晰的判斷，麥瑟森說公司需要確保他們對客戶的真實需求有“如水晶般清晰的視野”，比如說滿足客戶需求的最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么，客戶愿意為高級服務(wù)支付多少錢。這里所說的服務(wù)水平包括客戶在供應(yīng)鏈中的所有體驗：庫存率、運貨時間、產(chǎn)品分類，等等。

總體來看，更好的業(yè)績意味著更高的成本。麥瑟森說：“你的公司要確保所有的花費物有所值?！?/p>

雖然了解客戶所需要的服務(wù)水平聽起來很容易，但是在實際操作中，卻并非如此。麥瑟森說，公司面臨兩個缺口：一是要實實在在地了解公司目前的業(yè)績；二是要深入理解客戶的需求，同時準(zhǔn)備為此付出代價。

平衡服務(wù)和成本之間的關(guān)系

如果說供應(yīng)鏈管理的核心就是花正確的成本在正確的時間把正確的數(shù)量的正確的商品送到正確的地點，那么一個叫做“效率前緣”的概念就可以用來精確測量管理能力。無論是什么業(yè)務(wù)部門，都可以通過在兩個或兩個以上的業(yè)績指標(biāo)間畫出損益曲線，從而找到一條效率前緣。把這個方法用于供應(yīng)鏈業(yè)績，“效率前緣是一個兩度空間，在兩個層面都有服務(wù)水平和成本?！辈ㄊ款D咨詢集團洛山磯辦公室高級副總裁馬克•D•盧克曼（Mark D. Lubkeman）說。“在一端，你會看到成本很高但是盡善盡美的服務(wù)，或者你的成本比較低，同時送貨時間也比較長。問題是：你究竟想在曲線上的哪個點落腳？”

盧克曼認為，一個公司的策略應(yīng)該對供應(yīng)鏈設(shè)計起到引導(dǎo)作用。除此以外，很多公司需要在他們關(guān)心的特定市場和客戶中繼續(xù)進行細分。

盧克曼把家用電器零售商作為例子：“以大量庫存單位為競爭力的零售商會有很多存貨，他們的目標(biāo)是‘走進來，就地取貨’?？墒?，那些沒有那么大庫存單位的家用電器零售商應(yīng)該怎么辦呢？他們可以提供服務(wù)和注意力，只為客戶的需求服務(wù)?！?/p>

盧克曼說，對于以上兩類公司，他們的商業(yè)模式和供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅２煌?。這也就意味著他們的效率前緣也各不相同。任何一家公司的目標(biāo)都是在效率前緣上找到一個位置，能夠同時保護企業(yè)的利益以及客戶的利益和需求。

“對于任何一個公司來說，如果它‘只有一個前緣’，那是非常危險的。”盧克曼說。“無論什么樣的企業(yè)，這都毫無道理。既然這樣，這種情況怎么能出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中呢？”

他說，關(guān)鍵就是“打破效率前緣的平均數(shù)”，把平均數(shù)拿走，分析每個客戶的需求?！霸诖蟛糠智闆r下，效率前緣所在的點就是你提供不多不少的服務(wù)，而客戶也對這個最低的成本很滿意──這就是你的前緣?！?/p>

達到目標(biāo)的公司

波士頓咨詢集團芝加哥辦事處高級副總裁哈爾•施金（Hal Sirkin）負責(zé)公司的全球運營部門，他相信大多數(shù)公司都沒有做到效率前緣，而且也不知道如何才能實現(xiàn)它。

“我覺得他們并沒有理解這個問題?！彼f?！拔艺J為他們想要改善供應(yīng)鏈，但是他們并不知道有一個優(yōu)化的運營方式和方法?！?/p>

要想提高公司在效率前緣上的位置，施金建議公司采取以下措施：檢查過時的技術(shù)，用更有效率的程序取而代之；提供更好的數(shù)據(jù)和分析；檢查倉庫的位置和設(shè)計，如有需要就進行調(diào)整，以提高效率；檢查供應(yīng)鏈的成本。他還說，要考慮人員要求，可以考慮通過外包來節(jié)省開支或者提高服務(wù)水平。

麥瑟森補充說：“雖然在供應(yīng)鏈的各個方面都有進步的空間，但是只有當(dāng)你打破它的禁錮，在全公司以及供應(yīng)商和客戶之間重新進行調(diào)整，才會看到更大的效益?！敝刂兄鼐褪且压?yīng)鏈和公司戰(zhàn)略接軌，把各個部門的激勵機制和外部的激勵機制相接軌，讓員工獲得正確的數(shù)據(jù)，“這樣他們就能從全局的角度出發(fā)，進行決策”；同時，還要保持一定的靈活性以應(yīng)對需求的變化，而不是依賴于事先的預(yù)測。

“首席執(zhí)行官需要和管理團隊一起了解公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾芜\作的，它是如何對業(yè)務(wù)起到支持作用，或者阻礙了公司的成功。各方共同制定戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈，讓供應(yīng)鏈能夠?qū)I(yè)務(wù)起到支持作用，協(xié)助公司的制勝戰(zhàn)略。這些工作如果僅僅只是由供應(yīng)鏈部門負責(zé)人來做是無法完成的?！?/p>

第7篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟；零售企業(yè)；綠色營銷；競爭力

低碳經(jīng)濟其本質(zhì)就是綠色供應(yīng)鏈管理。零售業(yè)作為連接生產(chǎn)和消費的中介，對我國經(jīng)濟發(fā)展有著較強的影響，經(jīng)濟的發(fā)展又可以促進零售業(yè)的發(fā)展，同時又會帶動消費的增長。隨著全球氣候變暖，環(huán)境污染日益嚴重，資源稀缺，這必然要求整個社會重視可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)是社會活動的主體，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業(yè)重視低碳經(jīng)濟的到來，應(yīng)該開發(fā)低碳產(chǎn)品，開展綠色營銷活動。零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理其本質(zhì)是要求所有的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)注重成本的節(jié)約，提高節(jié)能效果，降低能耗，以促進整個社會發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護雙贏的狀態(tài)。

1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理實施調(diào)查情況

本課題組于2016年7月至8月對廣西部分零售企業(yè)比如南寧朝陽沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業(yè)就綠色供應(yīng)鏈管理實施情況進行了隨機抽樣調(diào)查，調(diào)查方式主要有問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，在問卷調(diào)查中總共發(fā)放200份問卷，回收200份，在被調(diào)查對象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被調(diào)查者年齡在20歲以下有18人，占9％，21—30歲之間有90人，占45％，31—40歲之間有50人，占25％，41—50歲之間有40人，占20％，50歲以上有2人，占1％，從這一數(shù)據(jù)反映出零售企業(yè)一般都是以年輕人為主。在“您對綠色供應(yīng)鏈的了解情況調(diào)查中”，回答了解一點占44％；不了解占43％；沒聽說過占13％。從這一數(shù)據(jù)反映出企業(yè)基本上都采用了綠色供應(yīng)鏈管理的相關(guān)措施，員工也了解綠色供應(yīng)鏈管理，但了解情況不是很深，說明了企業(yè)應(yīng)該更加進一步讓員工參與到綠色供應(yīng)鏈管理的行動中來。在“企業(yè)是否重視與供應(yīng)商的關(guān)系”的調(diào)查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。這說明了零售企業(yè)要實施供應(yīng)鏈管理必須重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系。在“企業(yè)是否開展綠色辦公相關(guān)措施”的調(diào)查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15％；回答是已經(jīng)開展綠色辦公相關(guān)措施占54％；回答不清楚占31％。說明了企業(yè)都已經(jīng)實施綠色供應(yīng)鏈管理。在“企業(yè)采取哪些措施提高員工環(huán)境意識”的問題中，回答沒有開展相關(guān)活動占20％；回答環(huán)境理念和技能培訓(xùn)占45％；回答開展公司內(nèi)部環(huán)境宣傳占20％；其他占15％。從這一情況反映出，企業(yè)要重視員工環(huán)境理念的培訓(xùn)，讓員工樹立正確的環(huán)保意識。在“企業(yè)開展哪些措施支持環(huán)境公益活動，提高公眾的環(huán)境意識”的問題中，回答沒有相關(guān)活動占16％；回答號召員工參與環(huán)境相關(guān)公益活動占52％；資助環(huán)境相關(guān)公益活動10％；參與環(huán)境保護相關(guān)公益活動占22％，從這一調(diào)查數(shù)據(jù)表明已有過半的企業(yè)開展了號召員工參加環(huán)境保護的公益活動。

2零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理存在的問題

2．1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理意識還有待提高

從我們調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雖然已經(jīng)意識到實施綠色供應(yīng)鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應(yīng)鏈管理的實施活動還有待進一步加強。企業(yè)也進行了相關(guān)的綠色供應(yīng)鏈管理的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的力度還不夠，有部分被調(diào)查者表示對綠色供應(yīng)鏈管理不了解，對綠色產(chǎn)品也不熟悉，也有被調(diào)查者表示企業(yè)應(yīng)該加強員工的綠色環(huán)保方面的知識和技能培訓(xùn)。

2．2消費者參與綠色供應(yīng)鏈管理的意識還比較缺乏

眾所周知，實施綠色供應(yīng)鏈需要付出額外的成本，消費者一般也不愿意付出更高的成本來購買綠色產(chǎn)品，消費者雖然對“低碳”已經(jīng)有了一定程度的了解，低碳意識也逐步加強，但與發(fā)達國家的低碳消費還是有一定的差距。在我們的調(diào)查中，大部分消費認為“服務(wù)價值較高”，這是阻礙消費者踐行綠色環(huán)保的主要因素。因此，對于零售企業(yè)實施綠色供應(yīng)鏈管理來說，要提高消費者綠色環(huán)保意識。2．3綠色供應(yīng)鏈管理成員之間缺乏合作在調(diào)查中，零售企業(yè)也認識到實施綠色供應(yīng)鏈管理需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是這種合作關(guān)系只是處于低層次的合作，缺乏長期合作的穩(wěn)定機制。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾．波特的價值鏈理論，一個企業(yè)要想獲得長期的競爭優(yōu)勢，不僅取決于內(nèi)部價值鏈，還取決于外部的價值鏈成員的良好合作，這里的價值鏈成員不單純包括員工，還包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及顧客價值鏈之間的關(guān)系。綠色供應(yīng)鏈管理強調(diào)綠色，即環(huán)保，而綠色的運作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

3低碳經(jīng)濟模式下零售企業(yè)競爭力提升對策

3．1提高消費者的低碳消費意識

目前消費者對低碳經(jīng)濟的認識程度不高，對低碳消費看法不一致，認為自己作為單個的消費者，與社會強調(diào)的低碳經(jīng)濟無關(guān)。在我們的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，消費者對低碳消費的認可程度比較低。消費者在購買商品時也不看重低碳商品，因為標(biāo)有低碳的商品價格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購買標(biāo)有綠色環(huán)保產(chǎn)品。消費者在選購商品時看中的是產(chǎn)品的價格、服務(wù)質(zhì)量以及品牌，只有少部分消費者傾向于購買低碳商品，這部分消費者的文化程度比較高。對于零售企業(yè)來說，應(yīng)該要有社會責(zé)任意識，教育消費者低碳商品的好處以及提高消費者的社會環(huán)境保護的意識。只有公眾健康和環(huán)境意識深入人心，注重生活品質(zhì)和身體健康成為人們選購商品的主要因素時才會考慮到低碳商品。全面質(zhì)量管理強調(diào)企業(yè)的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業(yè)應(yīng)該要有與顧客實現(xiàn)“雙贏”的戰(zhàn)略思維，把顧客看作是利益相關(guān)群體的主要成員，企業(yè)在從事生產(chǎn)運營的過程中，對其利益關(guān)系人應(yīng)該負有不可推卸的責(zé)任。其實企業(yè)在提高消費者的低碳消費意識的同時也是在樹立企業(yè)自身的形象，對其自身的競爭力提高也是很有裨益。美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個案例，表面上看，美泰及時召回有害產(chǎn)品，但其深層次含義是通過召回有害產(chǎn)品，一方面顯示了其社會責(zé)任感，另一方面也提升了其在消費者心目中的形象。

3．2低碳經(jīng)濟模式下需要企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造提升整體競爭力

低碳經(jīng)濟是一種運營模式，企業(yè)應(yīng)該全方位的以顧客需求為出發(fā)點，為顧客購物帶來便利，減少顧客的購買成本，從而降低企業(yè)的運營成本。企業(yè)應(yīng)該充分了解顧客需求，與顧客進行溝通交流，了解的需求，對顧客的要求能夠及時做出快速反應(yīng)。低碳需求的滿足給企業(yè)的整個運營模式提出了更大挑戰(zhàn)，要求企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為核心，對整個業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計以此來滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營銷部門的責(zé)任，而應(yīng)該是企業(yè)整個部門和全體員工的共同責(zé)任。市場環(huán)境的劇烈變化，要求企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的變化有個快速的反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以分工為基礎(chǔ)形成的組織形式，這種形式只能適應(yīng)靜態(tài)的、單一的營銷環(huán)境，大大降低了企業(yè)對動態(tài)市場的反應(yīng)能力。隨著規(guī)模日益擴大，企業(yè)內(nèi)部分工不斷細化，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是以“顧客”的需求為導(dǎo)向，這樣才能適應(yīng)變化的、多樣化的、動態(tài)的環(huán)境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業(yè)整體競爭力。

3．3低碳經(jīng)濟模式下需要企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

低碳經(jīng)濟模式要求企業(yè)由粗放型向低碳化、集約化、精細化轉(zhuǎn)變。每個企業(yè)都不是孤立運作的，在全球社會大環(huán)境背景下，任何一個企業(yè)都是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，在社會大環(huán)境中，必然要受到社會環(huán)境的制約，這里的社會環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、文化、自然氣候環(huán)境，還包括人文、科技等環(huán)境。任何一個經(jīng)營的企業(yè)都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業(yè)必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要有社會責(zé)任意識。這里的社會責(zé)任不單純是對企業(yè)負責(zé)，還包括對顧客、股東、社會環(huán)境的負責(zé)。希望企業(yè)在開展運營過程中要有低碳創(chuàng)新思維，開發(fā)低碳產(chǎn)品。在動態(tài)的市場環(huán)境下，市場經(jīng)濟其本質(zhì)就是競爭經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)營的不確定性因素增加，導(dǎo)致人與人之間的信任度也非常低，企業(yè)真正經(jīng)營的不是簡單的產(chǎn)品，而更多地是經(jīng)營自己的誠信品質(zhì)。金錢不是衡量企業(yè)成功的唯一標(biāo)志，而永續(xù)經(jīng)營才是企業(yè)成功的重要標(biāo)志。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，把眼光放遠一點，要有長遠的戰(zhàn)略思維，只有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展好，其利潤才會滾滾而來。

3．4低碳經(jīng)濟需要提升產(chǎn)品競爭力

低碳是一種戰(zhàn)略思維，這種戰(zhàn)略思維最終表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭力。低碳產(chǎn)品通常具有節(jié)能環(huán)保、減少環(huán)境污染等作用的產(chǎn)品。對于零售企業(yè)來說，其低碳產(chǎn)品表現(xiàn)為三個層次，第一層次是供應(yīng)商提供的節(jié)能實體產(chǎn)品；其次是自身具有節(jié)能環(huán)保的營銷環(huán)境；第三是產(chǎn)品的使用及售后服務(wù)要節(jié)能環(huán)保。低碳應(yīng)該是品牌的核心價值。對于零售企業(yè)來說要進行低碳產(chǎn)品的銷售，必須與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關(guān)系。美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾．波特提出的價值鏈模型，指出決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的價值鏈有企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈組成。內(nèi)部價值鏈成員包括企業(yè)的員工、管理層、股東等，外部價值鏈成員是由供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客組成。其中供應(yīng)商是零售企業(yè)價值鏈的源頭。如果零售企業(yè)與供應(yīng)商就低碳產(chǎn)品沒有達成一致共識，即使自身具有綠色創(chuàng)新思維，也是無濟于事。低碳產(chǎn)品可能剛投放市場，得不到市場的認可，由于消費者受到傳統(tǒng)消費觀念的影響，對于新型的低碳消費可能還有點適應(yīng)不了，不過隨著時間的推移以及社會的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產(chǎn)品的競爭力才會慢慢凸顯出來。低碳產(chǎn)品要為消費者所接受，必須要有自己獨特的賣點，這個賣點應(yīng)該表現(xiàn)為差異性和獨特性，不為競爭者輕易模仿，這樣才能從競爭中脫穎而出?？偠灾?，隨著全球低碳經(jīng)濟的到來，企業(yè)應(yīng)該成為低碳創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，零售企業(yè)作為市場經(jīng)濟的運行的主體更應(yīng)該發(fā)揮先鋒模范帶頭作用。零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自身的戰(zhàn)略觀念，牢固樹立低碳運行理念，開發(fā)適合消費者需求的低碳產(chǎn)品，以此來培育自己的核心競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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［4］董常亮．“云”消費時代零售企業(yè)競爭力發(fā)展的思考［J］．中國流通經(jīng)濟（京），2014，（10）：74－78．

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第8篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；管理會計；跨組織管理

一、引言

全球市場的產(chǎn)品內(nèi)分工的發(fā)展與深化，驅(qū)動了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的經(jīng)營合作與信息共享，跨組織的生產(chǎn)經(jīng)營乃至管理，將市場上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，管理學(xué)大師德魯克將其稱為21世紀(jì)的市場競爭范式。供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)打破了傳統(tǒng)組織邊界，供應(yīng)鏈管理突破了組織內(nèi)管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)提供商或客戶等之間的協(xié)調(diào)與合作。置身于供應(yīng)鏈情境的管理會計，與單個企業(yè)管理情境下的管理會計相比，存在顯著差異，復(fù)雜而關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會計的發(fā)展和創(chuàng)新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計。在跨組織情境下，現(xiàn)有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計的工作都應(yīng)在供應(yīng)鏈上進行拓展，使管理會計更好地配合供應(yīng)鏈管理，服務(wù)于企業(yè)，“抱團”式地提升其供應(yīng)鏈競爭力。

二、供應(yīng)鏈管理對管理會計發(fā)展要求

（一）跨組織管理情境下的管理會計

供應(yīng)鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場的部分替代，所產(chǎn)生的一類中間組織形式。企業(yè)選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間，具有市場交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應(yīng)鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著差別在于：供應(yīng)鏈管理不僅涉及到單個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還涉及聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關(guān)系，包括如何維持雙方或多方的信任關(guān)系、如何制定組織間協(xié)議，以及經(jīng)營管理行為上的協(xié)同等。因此，供應(yīng)鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統(tǒng)的管理會計以單一企業(yè)為對象，在供應(yīng)鏈管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內(nèi)部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴展到包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上的利益共同體。這就要求管理會計作為決策和控制系統(tǒng)，契合基于供應(yīng)鏈的跨組織管理。

（二）供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)下的管理會計

供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)是指通過供應(yīng)鏈上組織間的協(xié)同性經(jīng)營與管理活動，來解決資產(chǎn)專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學(xué)者從供應(yīng)鏈聯(lián)盟出現(xiàn)的原因來解釋供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)，并提出：供應(yīng)鏈作為信息共享的平臺，實現(xiàn)時間的節(jié)約和成本的節(jié)約，而供應(yīng)鏈聯(lián)盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應(yīng)對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關(guān)系的不確定性。同時，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經(jīng)營和管理上的協(xié)同，即各節(jié)點企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等整個經(jīng)營過程的協(xié)同作戰(zhàn)，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。傳統(tǒng)的管理會計以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業(yè)的競爭力；供應(yīng)鏈模式下的成本管理對管理會計提出了新的要求，需要對供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)進行分析，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特性將交易成本納入重點關(guān)注，供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)最顯著的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應(yīng)鏈的競爭力得到提升。

三、供應(yīng)鏈管理下的管理會計拓展

（一）供應(yīng)鏈管理下的成本管理系統(tǒng)

供應(yīng)鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有明顯的差異：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理側(cè)重于產(chǎn)品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系成本，而這是供應(yīng)鏈成本管理的重點之一；傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內(nèi)的成本最優(yōu)，而供應(yīng)鏈成本管理追求供應(yīng)鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關(guān)系成本和產(chǎn)品的全生命周期成本，其目的是維持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，而節(jié)點的個體企業(yè)為了融入供應(yīng)鏈并獲得利益分享，未必能實現(xiàn)個體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔(dān)供應(yīng)鏈強勢企業(yè)的成本；供應(yīng)鏈管理更關(guān)注企業(yè)間的協(xié)同作用，需要承擔(dān)企業(yè)間的共享信息系統(tǒng)平臺的構(gòu)建、共同的研發(fā)項目等，這為供應(yīng)鏈成本管理帶來新的內(nèi)容和難點。由于供應(yīng)鏈成本不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的成本，而且，由于供應(yīng)鏈跨越了傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應(yīng)商、核心制造企業(yè)、經(jīng)銷商、物流企業(yè)以及下游客戶，因此，成本管理須擴展到整個供應(yīng)鏈的空間范圍以及產(chǎn)品的整個生命周期，以實現(xiàn)完整地設(shè)計、核算以及精準(zhǔn)地控制企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本。因此，供應(yīng)鏈成本管理包括空間和時間的擴展，并細化到作業(yè)成本在供應(yīng)鏈上的擴展和延伸。管理會計系統(tǒng)產(chǎn)生于組織對管理控制的需求，并且應(yīng)該與相應(yīng)的組織特征相適應(yīng)。因此，根據(jù)供應(yīng)鏈的跨組織特征，管理會計的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴展而有所延展。

1.全生命周期成本規(guī)劃。全生命周期成本，對于一個產(chǎn)品來說，是指該產(chǎn)品在設(shè)計與生產(chǎn)、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷售可能分散在不同企業(yè)中，單個企業(yè)只對某環(huán)節(jié)的產(chǎn)品經(jīng)營過程進行核算。而在供應(yīng)鏈管理情境下，對整個產(chǎn)品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟，規(guī)劃包括從產(chǎn)品設(shè)計、原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、物流、售后服務(wù)以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產(chǎn)品內(nèi)的分工逐步分包或外包到具體供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補償，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈運營是否具有經(jīng)濟性；另一方面，對設(shè)計、制造、周轉(zhuǎn)、使用和棄置等各個階段的成本進行分析與預(yù)測，有助于開展成本的源頭控制。因為制造、周轉(zhuǎn)、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設(shè)計階段就可以規(guī)劃和鎖定，從設(shè)計階段就考慮產(chǎn)品全生命周期的成本，實現(xiàn)成本的事前規(guī)劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應(yīng)鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產(chǎn)品上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產(chǎn)品的全生命周期，對成本的嚴格規(guī)劃和控制，是蘋果系列產(chǎn)品利潤的保證，而蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的節(jié)點企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)分工中具體地落實了這一成本規(guī)劃。

2.跨組織成本控制?？缃M織成本控制涉及眾多的關(guān)聯(lián)企業(yè)，實現(xiàn)協(xié)同性的成本控制對于供應(yīng)鏈的競爭力提升價值重大。因而，需要探索和創(chuàng)新有助于實現(xiàn)跨組織成本控制手段。（1）商業(yè)模式與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上廣泛運用的外包、外取等商業(yè)模式，不僅將供應(yīng)鏈上的企業(yè)聯(lián)系在一起，而且其涉及的成本因為外包、外取合約中的價格約定，在跨越企業(yè)邊界條件下呈現(xiàn)一定的可控性?？缃M織成本控制通常由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)來實現(xiàn)，如蘋果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業(yè)基本受制于蘋果公司的外包成本控制，這些供應(yīng)鏈上的加工企業(yè)其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優(yōu)勢和加工專利優(yōu)勢來實現(xiàn)供應(yīng)鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應(yīng)鏈上的微薄利潤。（2）目標(biāo)成本法與跨組織成本控制。目標(biāo)成本法這樣的管理會計工具要發(fā)揮供應(yīng)鏈成本控制的作用，很自然地會受到供應(yīng)鏈跨組織情境的影響。傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法是企業(yè)內(nèi)部的成本控制方法，將市場的成本壓力在各部門和各作業(yè)單元間進行分解和傳遞，不直接涉及到企業(yè)外部的供應(yīng)商和銷售商。而跨組織成本控制則是將目標(biāo)成本法擴展到供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)，將多個聯(lián)系在一起共同制造、分銷和零售產(chǎn)品的節(jié)點企業(yè)，通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的節(jié)點成本或碎片成本拼接起來，形成完整的供應(yīng)鏈終端的產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈成本分配將市場環(huán)境的壓力通過目標(biāo)市場價格的形式轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈第二個層次的客戶壓力，如單個企業(yè)所面對的節(jié)點成本像零部件成本，其將成為上游供應(yīng)商的目標(biāo)市場價格，并且會隨著供應(yīng)鏈傳遞至原材料供應(yīng)商。（3）供應(yīng)鏈核心企業(yè)與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上企業(yè)外包的部分產(chǎn)品或服務(wù)均受制于一定的成本目標(biāo)，從而實現(xiàn)成本控制的目的。尤其對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)而言，對產(chǎn)品的目標(biāo)成本實際上規(guī)劃和控制著該供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的最終成本，因此其目標(biāo)成本的制定和實施可實現(xiàn)跨組織的成本控制。因此，在供應(yīng)鏈條件下，產(chǎn)品實際上不再是核心制造企業(yè)的“獨家產(chǎn)品”，而是整個供應(yīng)鏈的“共同產(chǎn)品”。因此，供應(yīng)鏈成員就需要在產(chǎn)品設(shè)計階段就共同設(shè)計產(chǎn)品功能，共同對目標(biāo)成本進行規(guī)劃，對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的成本進行共同塑造。當(dāng)然，這些供應(yīng)鏈產(chǎn)品成本的設(shè)計和控制行為有的時候是一家或兩家供應(yīng)鏈核心企業(yè)來主導(dǎo)的，供應(yīng)鏈核心企業(yè)通過將產(chǎn)品總目標(biāo)成本以外包或外取的方式，在供應(yīng)鏈內(nèi)分解，進行多階段和跨組織的成本優(yōu)化和集成管理，形成壓力反饋機制，以及供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本傳導(dǎo)。

3.供應(yīng)鏈交易成本控制。交易成本是供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間進行交易時必然會產(chǎn)生的一種協(xié)調(diào)成本，并且隨著企業(yè)日益將主要精力用于其核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)，更多地利用外部資源，與更多的企業(yè)進行供應(yīng)鏈上的合作，從而帶來大量的協(xié)調(diào)活動，并產(chǎn)生較大的交易成本。一方面，由于產(chǎn)品市場的不確定性和合作伙伴機會主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標(biāo)成本的實現(xiàn)。企業(yè)可以通過提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關(guān)系并降低交易成本的作用?？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠?yīng)鏈企業(yè)之間建立緊密的合作伙伴關(guān)系，通過契約式的合作關(guān)系來降低合作伙伴關(guān)系的不確定性；通過協(xié)調(diào)活動維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和“互聯(lián)互通”的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，高效、準(zhǔn)確地傳遞和分享信息，緩解供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息不對稱性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應(yīng)鏈交易成本得到高效的控制，同時又可以維持合作、共贏的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈伙伴可以抱團式地提升供應(yīng)鏈產(chǎn)品的競爭力。

（二）供應(yīng)鏈管理下的預(yù)算控制系統(tǒng)

將傳統(tǒng)的預(yù)算系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上進行延伸，形成基于供應(yīng)鏈的跨組織預(yù)算控制系統(tǒng)。某產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進行全局性的規(guī)劃，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)量、成本與利潤目標(biāo)，并驅(qū)動供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)從自身內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程出發(fā)參與到預(yù)算的編制與執(zhí)行。供應(yīng)鏈上的關(guān)聯(lián)企業(yè)依據(jù)共享的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，采用趨于一致的預(yù)算編制方法編制本企業(yè)的預(yù)算，一個或幾個企業(yè)承擔(dān)某一個綜合性的責(zé)任中心的角色，借助于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺，通過相互銜接的預(yù)算編制、預(yù)算實施和業(yè)績考評，達到供應(yīng)鏈管理協(xié)同的目的。供應(yīng)鏈的總預(yù)算編制過程，須以供應(yīng)鏈終端的業(yè)務(wù)量預(yù)測為起點，將預(yù)算編制所需的產(chǎn)品預(yù)計需求信息，從供應(yīng)鏈的下游銷售企業(yè)傳遞到上游的采購企業(yè)。在供應(yīng)鏈管理下，采購企業(yè)的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中向企業(yè)外部進行的采購計劃轉(zhuǎn)換成向同一供應(yīng)鏈上游企業(yè)傳達的需求計劃，從而使得上游企業(yè)根據(jù)需求計劃進行生產(chǎn)運營?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的全球信息網(wǎng)絡(luò)，使供應(yīng)鏈具有了信息共享的基礎(chǔ)，廣泛地使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)可以密切供應(yīng)商與用戶的聯(lián)系，提升整條供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，使得供應(yīng)鏈企業(yè)編制總預(yù)算所需要的信息更加及時、可靠。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，涉及多主體的預(yù)算編制機制較為復(fù)雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設(shè)計思路，即從各節(jié)點企業(yè)抽取一定數(shù)量的高級管理者成為總預(yù)算編制委員會，來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈總體預(yù)算的編制工作。該委員會制定供應(yīng)鏈的關(guān)鍵指標(biāo)體系，制定預(yù)算期的整體目標(biāo)，并在協(xié)調(diào)企業(yè)間利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，將整體目標(biāo)分解給各個企業(yè)，其中包含復(fù)雜的協(xié)商過程。此外，總預(yù)算編制委員會還負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督，負責(zé)建構(gòu)預(yù)算管理中涉及的信息共享機制、預(yù)算執(zhí)行機制、預(yù)算監(jiān)督機制和評價機制等。不過這個方案的操作難度較大。本文認為存在另一種更為務(wù)實的方案，即以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為預(yù)算編制的關(guān)鍵，由其通過共享的信息系統(tǒng)與上下游的節(jié)點企業(yè)進行溝通和共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)量和成本等信息，其他節(jié)點企業(yè)會出于供應(yīng)鏈的生存和發(fā)展動機，而主動融入核心企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃。由此，最終形成由核心企業(yè)來整合供應(yīng)鏈的總體業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃，達到供應(yīng)鏈預(yù)算一體化的目的。

（三）供應(yīng)鏈管理下的績效評價系統(tǒng)

供應(yīng)鏈績效評價，是對供應(yīng)鏈的整體運行狀況和運行效果、供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)以及供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系等所進行的綜合評價。

1.節(jié)點企業(yè)協(xié)同性評價。供應(yīng)鏈重要的組織屬性就是其成員間關(guān)系不同于一般市場交易關(guān)系，而是一種共生于供應(yīng)鏈的緊密伙伴關(guān)系，以此減弱了純市場分工的不確定性，以及純組織內(nèi)分工的高成本，但會衍生出關(guān)系性租金。在供應(yīng)鏈中，節(jié)點企業(yè)的高協(xié)同性，對供應(yīng)鏈的績效有很顯著的正面作用。節(jié)點企業(yè)間的協(xié)同性可以從兩方面進行評價：一方面，從客戶的角度評價上、下游企業(yè)的合作關(guān)系能否對客戶個性化需求做出及時響應(yīng)，譬如，高效地將產(chǎn)品送到客戶手中，從原材料供給者、制造商轉(zhuǎn)移到最終消費者手中，整個過程是否連續(xù)和流暢；上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有較高的質(zhì)量保障，供應(yīng)鏈運行是否高效，等等。另一方面，從節(jié)點企業(yè)間合作關(guān)系的密切程度來衡量企業(yè)間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時得知下游企業(yè)的需求，相互間合作滿意程度，以及能否及時供貨以保證合理庫存，等等。

2.供應(yīng)鏈整體績效評價?；诠?yīng)鏈的特殊考慮，有學(xué)者得出響應(yīng)性、服務(wù)質(zhì)量、物流績效和財務(wù)績效等四個供應(yīng)鏈績效指標(biāo)，還有學(xué)者在考慮大型復(fù)雜產(chǎn)品制造業(yè)集群供應(yīng)鏈績效評價時提出協(xié)同性、可靠性、柔性、質(zhì)量管理和成本控制五方面的績效評價指標(biāo)，還有學(xué)者提出了系統(tǒng)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟績效評價，并將這一維度容納至平衡計分卡的框架中，探討組織間合作與企業(yè)內(nèi)業(yè)績維度的關(guān)系，實現(xiàn)對平衡計分卡的改進以及企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)績評價的一體化。以平衡計分卡作為基礎(chǔ)，結(jié)合供應(yīng)鏈的獨特性，對供應(yīng)鏈整體績效進行評價切實可行。平衡計分卡將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效相結(jié)合，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、客戶和財務(wù)層面四個方面進行評價。如果將平衡計分卡的評價主體變成供應(yīng)鏈，從內(nèi)部運營方面要考慮節(jié)點企業(yè)間合作評價、供應(yīng)鏈協(xié)同性、柔性和質(zhì)量管理等方面的內(nèi)容；客戶滿意度要包括最終產(chǎn)品客戶的滿意度和中間產(chǎn)品客戶的滿意度，客戶關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理的核心之一，供應(yīng)鏈要獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；財務(wù)層面的評價要包括能概括整個供應(yīng)鏈的財務(wù)指標(biāo)，以反映供應(yīng)鏈整體的資本收益、運營情況、償債能力和成長性?？偟膩砜矗?yīng)鏈之間的競爭力取決于供應(yīng)鏈整體績效，動態(tài)跟蹤并適時調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵決定因素，以強化供應(yīng)鏈整體的競爭力，這超越了企業(yè)的單打獨斗，是基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計模式。四、結(jié)語綜上所述，供應(yīng)鏈管理情境與傳統(tǒng)個體企業(yè)管理情境下的管理會計的應(yīng)用，存在顯著的差異，管理會計已經(jīng)被拓展為跨組織管理會計。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理實踐證明管理會計工具對供應(yīng)鏈管理是適用的，而且呈現(xiàn)了一定的發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的管理會計工具在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用時，仍存在一些問題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進行系統(tǒng)地總結(jié)、分析和架構(gòu)基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計，以使管理會計工具適應(yīng)供應(yīng)鏈管理情境，服務(wù)于供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造和競爭力塑造。在當(dāng)前我國大力推進管理會計廣泛、深入應(yīng)用的政策背景下，通過發(fā)揮跨組織管理會計的理論指導(dǎo)和實踐作用，深化我國市場經(jīng)濟的產(chǎn)品內(nèi)分工，以此來提高我國企業(yè)以及供應(yīng)鏈的全球競爭力。

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第9篇：供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟危機；中國軟件企業(yè)；SaaS商業(yè)模式

一、引言

SaaS是Software-as-a-service（軟件即服務(wù)），也叫法是軟件運營，或稱軟營，是一種基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)的應(yīng)用模式。一種隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用軟件的成熟，在21世紀(jì)開始興起的完全創(chuàng)新的軟件應(yīng)用模式，是軟件科技發(fā)展的最新趨勢。SaaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運作平臺，并負責(zé)所有前期的實施、后期的維護等一系列服務(wù)，企業(yè)無需購買軟硬件、建設(shè)機房、招聘IT人員，即可通過互聯(lián)網(wǎng)使用信息系統(tǒng)。就像打開自來水龍頭就能用水一樣，企業(yè)根據(jù)實際需要，向SaaS提供商租賃軟件服務(wù)。

計世資訊的《2008~2009年中國軟件運營服務(wù)（SaaS）市場研究報告》顯示：2008年管理型SaaS市場增長率達到75.6%。針對這份報告，有專家指出，2008年管理型軟件運營服務(wù)市場增長75.6%，達到7.9億元。雖然這個規(guī)模仍然很小，但作為一個新興的市場，而且在金融危機的背景下，如此快速的增長給業(yè)界帶來了信心。

二、理論綜述

任何經(jīng)濟現(xiàn)象的出現(xiàn)和興起都會激發(fā)我們應(yīng)用現(xiàn)有的經(jīng)濟理論對其進行解釋和理解，這也是經(jīng)濟理論能推陳出新的原動力。以下，我們嘗試通過對SaaS模式的調(diào)查研究來探討它具備什么樣的優(yōu)勢來幫助中國的軟件企業(yè)來度過經(jīng)濟危機的。

（一）可重復(fù)使用

SaaS模式的應(yīng)用最大優(yōu)點之一就是“可重復(fù)使用”，這其實是SaaS其他所有優(yōu)點的基礎(chǔ)。如果企業(yè)使用SaaS解決方案，實際上企業(yè)將不從事重復(fù)工作，而是單單利用現(xiàn)有的解決方案。

（二）有效降低企業(yè)的成本

為企業(yè)節(jié)省了大量成本，這些成本包括昂貴的硬件設(shè)備、軟件以及通信設(shè)備投資，人力資源培訓(xùn)投資等等。由于硬件技術(shù)不斷更新，機器在以超常規(guī)的速度折舊，很多企業(yè)對把大量資金投資在迅速貶值的硬件設(shè)備上感到不值，對養(yǎng)一批不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值的IT人員感到不安，SaaS的出現(xiàn)使他們能用最少的錢辦最多的事。

（三）推動企業(yè)快速實現(xiàn)信息化

因為SaaS這種軟件交付模式可以允許中小企業(yè)在不增加IT投入的基礎(chǔ)下，快速實現(xiàn)信息化，同時也能夠大幅度降低信息化給企業(yè)帶來的風(fēng)險。

（四）無須企業(yè)維護和管理

企業(yè)無需再配備IT方面的專業(yè)技術(shù)人員，同時又能得到最新的技術(shù)應(yīng)用，滿足企業(yè)對信息管理的需求。系統(tǒng)的維護與更新交由專門的SaaS負責(zé)，對企業(yè)來說省事不少，不僅不需要專門的維護和管理人員，也不需要為維護和管理人員支付額外費用，很大程度上緩解企業(yè)在人力、財力上的壓力，使其能夠集中資金對核心業(yè)務(wù)進行有效的運營。

（五）“先試后買”降低了信息化實施風(fēng)險

SaaS讓軟件供應(yīng)商與客戶之間的溝通更加透明，在保證價格和功能公開公正的同時，為潛在用戶提供“先試后買”的消費體驗，在實施之前先使用，讓用戶提前評估使用后的效果，大大降低了企業(yè)信息化的實施風(fēng)險。這在傳統(tǒng)軟件中簡直難以想象。

三、案例分析

我們選擇金算盤軟件股份有限公司（以下簡稱金算盤）作為案例。主要是金算盤符合以下標(biāo)準(zhǔn)：第一，由傳統(tǒng)軟件套裝軟件提供商轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖?wù)提供商；第二，在軟件服務(wù)提供商中具有廣泛代表性典型的代表；第三，該項業(yè)務(wù)是服務(wù)提供商的主營業(yè)務(wù)收入。

（一）金算盤的簡介

金算盤是國內(nèi)知名的企業(yè)管理軟件及電子商務(wù)服務(wù)提供商，創(chuàng)立于1992年12月，總部設(shè)于重慶，在北京、上海、廣州、成都、西安等地擁有40多家分支機構(gòu)，與近千家中外知名機構(gòu)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)能力可以覆蓋世界各地。金算盤產(chǎn)品素以品質(zhì)優(yōu)異而著稱。早在1998和1999年就連續(xù)兩年獲得商務(wù)軟件和財務(wù)軟件評測全國冠軍。2003年獲得平臺型ERP產(chǎn)品競爭力全國第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盤ERP軟件連續(xù)四年被推薦為中小企業(yè)信息化采購首選品牌。2006年金算盤億禧網(wǎng)被評為“最值得關(guān)注商業(yè)網(wǎng)站”，金算盤全程電子商務(wù)平臺被評為“中國信息產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)最具應(yīng)用價值產(chǎn)品”。目前，金算盤的產(chǎn)品與服務(wù)已經(jīng)成功得到超過20萬家用戶青睞，是國內(nèi)理念最超前、技術(shù)最先進、設(shè)計最靈活、功能最實用、應(yīng)用最具成效、性能價格比最優(yōu)的企業(yè)信息化服務(wù)產(chǎn)品之一。

（二）金算盤的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式

作為傳統(tǒng)套裝軟件廠商，金算盤公司的軟件產(chǎn)品主要分為針對中小型企業(yè)管理的ERP-B,針對集團客戶的ERP-G以及針對其他特定客戶的管理軟件。在針對中小型企業(yè)管理的ERP-B軟件中，最有代表性的就是金算盤6f，它是一套完整的企業(yè)財務(wù)和供應(yīng)鏈管理解決方案，主要包括預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、評價分析管理系統(tǒng)和集成應(yīng)用系統(tǒng)；在針對集團客戶的ERP-G主要包括預(yù)算管理、集團賬務(wù)、資產(chǎn)管理、資金管理、人力資源管理等部分。對于其他的特定客戶，金算盤提供了具有針對性的管理軟件，這也是金算盤軟件的特色之一。

（三）金算盤的SaaS業(yè)務(wù)模式――全程電子商務(wù)

金算盤基于SaaS的全程電子商務(wù)提供了一個“一站式”電子商務(wù)解決方案，一方面，將管理軟件和電子商務(wù)進行了成功整合，在平臺中嵌入了基于互聯(lián)網(wǎng)的新型管理軟件系統(tǒng)，將管理范疇從企業(yè)內(nèi)部延伸到了企業(yè)外部的上游供應(yīng)商和下游客戶，形成了敏捷電子供應(yīng)鏈；另一方面，它改造了以初級電子集市為標(biāo)志的第一代電子商務(wù)，除了提供信息和資訊、搜索商機、即時通訊和信用保障等服務(wù)外，還可提供更具客戶價值的供應(yīng)鏈整合與管理、商務(wù)協(xié)同、在線工作、物流管理等服務(wù)，形成了一個完整的、覆蓋企業(yè)信息化全程的商務(wù)活動電子支持系統(tǒng)。

通過金算盤的基于SaaS的全程電子商務(wù)，企業(yè)內(nèi)部各下屬機構(gòu)等可進行全方位的內(nèi)部信息化管理及協(xié)同；企業(yè)外部的供應(yīng)商、經(jīng)銷商可以與企業(yè)進行在線洽談、在線采購、在線銷售、在線支付、在線結(jié)算等，并且供應(yīng)商及經(jīng)銷商與企業(yè)的所有業(yè)務(wù)往來都可以進行全程跟蹤與協(xié)同。企業(yè)本身也可以將內(nèi)部管理與外部電子商務(wù)交易活動融合，幫助企業(yè)實現(xiàn)從“內(nèi)部管理”到“外部協(xié)同”，從“電子商務(wù)”再到“移動商務(wù)”的全程信息化服務(wù)。其結(jié)構(gòu)如圖一所示。

（四）金算盤基于SaaS全程電子商務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r

金算盤于2006年7月推出國內(nèi)第一個全程電子商務(wù)平臺，全面支持SaaS模式，并迅速得到用戶高度認可，于2007年三、四季度連續(xù)雄踞中國SaaS軟件市場榜首。

四、案例研究結(jié)論與討論

（一）SaaS模式未來的發(fā)展

計世資訊(CCW Research)研究認為，2006年是中國軟件運營服務(wù)市場從導(dǎo)入期進入發(fā)展期的分界點。未來十年將是中國軟件運營服務(wù)市場的黃金時期，其市場規(guī)模將保持高速增長態(tài)勢。計世資訊(CCW Research)預(yù)測中國管理類軟件運營服務(wù)市場未來五年的復(fù)合增長率為88%，2011年市場規(guī)模將達到28.3億元。

（二）SaaS模式面臨的挑戰(zhàn)

1.傳統(tǒng)文化的挑戰(zhàn)

SaaS模式是一種技術(shù)的創(chuàng)新，服務(wù)模式與商業(yè)模式的創(chuàng)新，但歸根到底是一種客戶行為習(xí)慣的變革。這種變革是源于西方成熟的信息化基礎(chǔ)和文化之上的，必然與我國傳統(tǒng)文化發(fā)生沖突。

2.客戶認知與行為習(xí)慣的挑戰(zhàn)

中國信息化的時間很短，國人對軟件的定位在傳統(tǒng)的觀念上，習(xí)慣掏錢買軟件或下載安裝到個人電腦上。通過登錄口獲得服務(wù)的模式，使傳統(tǒng)的習(xí)慣與認知就會受到挑戰(zhàn)。

3.自身存在問題的挑戰(zhàn)

SaaS模式自身存在的硬傷是SaaS發(fā)展中不可逾越的一道坎，以下風(fēng)險能以避免：

（1）數(shù)據(jù)安全，這是企業(yè)在向SaaS過渡時的首要考量。尤其是對財務(wù)服務(wù)，第三方呼叫中心，銀證機構(gòu)等公司而言，數(shù)據(jù)安全是根本命脈。

（2）自定義，從總體上看，SaaS的自定義能力尚無法與預(yù)置型應(yīng)用相提并論。SaaS的多租戶特性雖然是一種低成本的模式，但這也決定了SaaS軟件的趨同性。

（3）總體擁有成本，SaaS的用戶訂閱模式可以讓公司隨著用戶和功能的添加而相應(yīng)調(diào)整。除此之外，軟件、硬件和人力成本都需要被計入到總體擁有成本（TCO）中。

（4）廠商的穩(wěn)定性，在選擇一名長期商業(yè)伙伴之前，企業(yè)應(yīng)仔細評估SaaS廠商的財務(wù)穩(wěn)定性與兌現(xiàn)承諾的能力。

（三）結(jié)論

金算盤通過“基于SaaS模式的全程電子商務(wù)管理模式”，這種新的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的供應(yīng)鏈管理方法，提供多個企業(yè)同時使用ERP平臺實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化的同時，基于同樣的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和工作流引擎實現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速協(xié)同，使企業(yè)內(nèi)外部信息流轉(zhuǎn)無差別化；在軟件供給模式上采用向多個用戶同時租賃使用的SaaS模式；在運營方式上則由第三方運營，提供給多條供應(yīng)鏈同時使用，形成并支持供應(yīng)鏈群和供應(yīng)鏈網(wǎng)。該模式將提高整條供應(yīng)鏈的協(xié)同效率，同時規(guī)模效益將大幅減低信息化成本及供應(yīng)鏈總體擁有成本，具有功能全面、成本低、應(yīng)用快速等優(yōu)勢，尤其適合于資金短缺、業(yè)務(wù)多變而又渴望全面信息化的中小企業(yè)。

然而，如上述面臨的挑戰(zhàn)，基于SaaS模式的全程電子商務(wù)應(yīng)用雖然給金算盤帶來前所未有的機會，但是越來越多的平臺型競爭者的強勢介入（如阿里軟件）將對包括金算盤在內(nèi)的直銷產(chǎn)商產(chǎn)生極為殘酷的競爭。下面僅就基于SaaS模式的電子商務(wù)系統(tǒng)本身做一評價。

據(jù)Gartner預(yù)測，到2013年，40%的電子商務(wù)部署將使用一個完整的SaaS解決方案；90%的電子商務(wù)網(wǎng)站將至少訂購一項基于SaaS的服務(wù)，如產(chǎn)品評審、產(chǎn)品介紹或社會銷售能力。

正如Gartner研究副總裁吉恩?阿爾瓦雷斯說，“轉(zhuǎn)向SaaS應(yīng)用的趨勢已經(jīng)影響了用戶關(guān)系管理（CRM）和其它應(yīng)用，電子商務(wù)也不例外。電子商務(wù)SaaS解決方案將為沒有電子商務(wù)運營能力的廠商提供這種能力和網(wǎng)絡(luò)競爭能力。電子商務(wù)SaaS解決方案還能為組織提供直播網(wǎng)站，讓電子商務(wù)SaaS服務(wù)提供商提供獨立的服務(wù)，如產(chǎn)品評審或點擊通話等，可以被整合到電子商務(wù)SaaS平臺中，也可以被整合到使用授權(quán)軟件的站點上?！?/p>

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