供應(yīng)商的管理與評估精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈管理 供方 評價(jià) 選擇

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在信息技術(shù)催化下，世界經(jīng)濟(jì)的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高速競爭造成的高度個(gè)性化與迅速改變的客戶需求，使企業(yè)與客戶、企業(yè)與供方之間的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)自身的核心資源，而對于非核心的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈的完善后從供應(yīng)商處獲取。供應(yīng)商的綜合能力強(qiáng)弱對企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈的績效都產(chǎn)生重要的影響。因而如何正確地、科學(xué)地評價(jià)與選擇供應(yīng)商成為企業(yè)面臨地一個(gè)重要任務(wù)。尤其在移動(dòng)通訊行業(yè)，競爭越來越激烈，價(jià)格瞬息萬變，選擇合適的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，以獲得成本競爭優(yōu)勢，縮短提前期，同時(shí)也可以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

一、供應(yīng)鏈管理意義解釋

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的研究最早是從物流管理開始的，供應(yīng)鏈僅僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過程。供應(yīng)鏈管理是一種跨職能的運(yùn)作模式。除了傳統(tǒng)采購領(lǐng)域涵蓋的范疇之外，供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間從最初的原料到最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的全部業(yè)務(wù)活動(dòng)。早期的供應(yīng)鏈管理側(cè)重于供應(yīng)鏈效率的提高。在過去的幾十年里，企業(yè)越來越多的認(rèn)識到，要想在全球市場和經(jīng)濟(jì)一體化的背景下獲取競爭優(yōu)勢，就必須依靠有效的供應(yīng)鏈管理。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的概念，上游企業(yè)向下游企業(yè)提品，包括零部件、原材料、半成品、成品或服務(wù)等，下游企業(yè)再向其下游企業(yè)提品。位于上游的提品或服務(wù)的企業(yè)叫做供應(yīng)商，位于下游的購買產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)叫做采購商。

隨著企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系由早期單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成為更緊密的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商簽訂了長期的合作合同，在有效縮減成本的預(yù)期之外，同時(shí)也削弱了企業(yè)更換供應(yīng)商的能力。同時(shí)，采購商與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系往往導(dǎo)致可供選擇的供應(yīng)商范圍越來越小，致使單源供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈上的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因而，如何選擇合適的供應(yīng)商并制定可持續(xù)的供應(yīng)商評估管理體系成為企業(yè)的必須研究的重要戰(zhàn)略。

二、供應(yīng)商選擇評價(jià)與選擇方法研究

（一）供應(yīng)商選擇過程研究。

理論界對供應(yīng)商選擇過程的專門研究不多，基本是對商業(yè)活動(dòng)實(shí)踐中企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行選擇時(shí)所采用程序的總結(jié)和歸納。供應(yīng)商的選擇過程一般包含三個(gè)階段，即初選階段，主要是設(shè)定供應(yīng)商選擇目標(biāo)；選擇階段，包含了候選供應(yīng)商的選擇和評估；選擇確定階段，這一階段主要是選定最合適的供應(yīng)商。每一階段又分為多個(gè)步驟，包括需求識別，成立供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)，市場調(diào)查，確認(rèn)選擇標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商篩選，識別潛在的供應(yīng)商，供應(yīng)商實(shí)地考察，樣品分析，工程訂單試生產(chǎn)，供應(yīng)商考核期，正式確定供應(yīng)商等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)采購活動(dòng)對于企業(yè)的重要性以及在市場上獲得產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)程度，簡化或擴(kuò)展供應(yīng)商選擇評估過程。

（二）供應(yīng)商評價(jià)階段研究。

出于最小化決策成本和最優(yōu)化決策結(jié)果的需求，采購商通常對供應(yīng)商進(jìn)行分階段的選擇評價(jià)。一般情況下，采購商在選擇新的供應(yīng)商時(shí)都是是從粗到細(xì)，循序漸進(jìn)，逐步縮小其范圍的。在初始階段，采購商通常通過分析獲取成本最低的信息對供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選。隨著供應(yīng)商選擇過程的推進(jìn)，企業(yè)會(huì)逐漸使用獲取成本較高（如供應(yīng)商現(xiàn)場審核）直至最高（如工程樣品試生產(chǎn)）的信息來對供應(yīng)商進(jìn)行評估選擇。供應(yīng)商的選擇評價(jià)是一個(gè)多屬性決策的問題，選擇適合的供應(yīng)商選擇評價(jià)方法是非常重要的。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的采購目的和側(cè)重點(diǎn)選擇不同的供應(yīng)商評估方法和標(biāo)準(zhǔn)，并不是所有的標(biāo)準(zhǔn)都需要用作決定供應(yīng)商選擇的依據(jù)。選擇供應(yīng)商的方法較多，通常需要根據(jù)對供應(yīng)商的了解程度、供應(yīng)商的數(shù)量和具體的采購要求等來確定。事實(shí)上并沒有公認(rèn)最好的的一種選擇供應(yīng)商的方法，而實(shí)踐中企業(yè)也往往結(jié)合使用多種不同的方法來進(jìn)行供應(yīng)商的選擇和評估。隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的提出，對供應(yīng)商的選擇和評估方法也發(fā)生了很大的變化。

（三）供應(yīng)商選擇評價(jià)方法研究。

供應(yīng)商選擇評價(jià)方法有分類法，層次分析法和線性加權(quán)評價(jià)法。通常，正式的評估由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：選擇標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重（或類別）和評價(jià)表。決策標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)評估供應(yīng)商的基礎(chǔ)依據(jù)。L 公司通常會(huì)設(shè)立一級指標(biāo)和二級指標(biāo)。質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)是一級指標(biāo)，二級指標(biāo)則在其基礎(chǔ)上進(jìn)一步的細(xì)化。如質(zhì)量的二級指標(biāo)可能包括產(chǎn)品合格率、質(zhì)量控制體系、不良品處理等等指標(biāo)。供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)經(jīng)過討論，根據(jù)每項(xiàng)選擇標(biāo)準(zhǔn)的重要程度，給每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的權(quán)重（百分比）。權(quán)重越高，該標(biāo)準(zhǔn)則越重要。權(quán)重的總和為 100%。評價(jià)表是供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)決定如何衡量供應(yīng)商的實(shí)際（或期望）績效的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過對每項(xiàng)選擇標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重和評分的乘積進(jìn)行加和，就得到了該供應(yīng)商評價(jià)的總分。然后通過比較各個(gè)供應(yīng)商的總分，從而決定供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商評分是通過設(shè)定每個(gè)指標(biāo)對應(yīng)的權(quán)重以及各個(gè)指標(biāo)的得分值綜合得出供應(yīng)商的總分值。另外一種 L 公司常用的評分方法是分類法。供應(yīng)商選擇小組根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)列表對供應(yīng)商績效進(jìn)行排序和評分。首先按照重要性對各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)按照權(quán)重賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，例如 100 分為滿分，價(jià)格占 15%，就是 15 分。然后對各標(biāo)準(zhǔn)的評分等級進(jìn)行量化，并分別標(biāo)識出評分各等級的含義。例如針對價(jià)格，如果滿足預(yù)期價(jià)格，就是 15 分，高出預(yù)期價(jià)格 10%則給 10 分，高出 15%則是 5分，多于 20%則為 0 分。分類法由于其簡單易操作，對于一些間接材料或非關(guān)鍵采購可提供足夠的信息，因而使用更為普遍。

三、總結(jié)

企業(yè)需要維護(hù)并發(fā)展長期穩(wěn)定的良好供應(yīng)商合作關(guān)系，通過對供應(yīng)商的有效管理，保證企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運(yùn)作，最終建立和維護(hù)富有競爭力的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的選擇評價(jià)是一項(xiàng)主觀性和變動(dòng)性都相對較大的決策。因此，在供應(yīng)鏈環(huán)境下如何建立一個(gè)合理的供應(yīng)商選擇評價(jià)系統(tǒng)，運(yùn)用適合的方法對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)高效的選擇評價(jià)，是值得繼續(xù)深入研究的課題。

（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，供應(yīng)鏈管理方向）

參考文獻(xiàn)：

[1]陳啟杰， 齊菲. 供應(yīng)商的選擇指標(biāo)與選擇過程分析：基于跨國公司在華采購的研究. 山西大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版）， 2009， 32（4）：42-48

[2]馬士華， 林勇. 《供應(yīng)鏈管理》. 機(jī)械工業(yè)出版社， 2000年5月第一版

[3]陳啟杰， 齊菲. 供應(yīng)商選擇研究評述. 外國經(jīng)濟(jì)與管理， 2009， 31（5）：30

第2篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

關(guān)鍵詞：印刷制造業(yè)　供應(yīng)鏈管理　采購管理

中圖分類號：F253.2　文獻(xiàn)標(biāo)識碼；A　文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0175-01

1　供應(yīng)鏈管理下的采購及采購管理的定義

簡單的講采購就是等價(jià)交換，就是企業(yè)根據(jù)自身的需求選定好合適的對象和合適的物資進(jìn)行等價(jià)交換的過程。從深層次來講通過除了以等價(jià)交換的方式來獲得物資之外，通過其他途徑取得物資的使用權(quán)，以達(dá)到滿足自我需求的目的。我們主要可以從以下幾點(diǎn)來更全面的了解其含義：(1)采購是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。(2)采購是從資源市場獲取資源的過程。(3)采購是物流和商流過程的統(tǒng)一。

2　供應(yīng)鏈管理下采購的特點(diǎn)

(1)協(xié)同采購。對于集團(tuán)公司而言，可以通過合并共同采購需求加以實(shí)現(xiàn)采購優(yōu)勢。

(2)采購物流的整合。一體化要求銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存、采購和質(zhì)量控制之間緊密合作，各部門不能只遵循自身的原則。

(3)采購管理集中化。采購管理集中化可以集中整個(gè)集團(tuán)的采購力，對供方市場產(chǎn)生一定影響，增加采購商務(wù)談判的籌碼，使采購處于有利地位；同時(shí)，也有利于公司對供應(yīng)商的管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。

(4)采購管理專業(yè)化和職能化。許多公司將采購部門從生產(chǎn)部門獨(dú)立出來，由總經(jīng)理或副總經(jīng)理直接管理并配備專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，對其相應(yīng)地管理。采購部門職能越發(fā)的完善，既要滿足生產(chǎn)所需、又要做好采購需求分析、采購計(jì)劃、資金供應(yīng)計(jì)劃、控制和形成采購供應(yīng)戰(zhàn)略等等，達(dá)到節(jié)約資金、降低庫存指標(biāo)等一系列管理戰(zhàn)略資源和供應(yīng)商資源。

(5)即時(shí)采購和全面質(zhì)量管理。質(zhì)量的提高和生產(chǎn)率的增長得到企業(yè)越來越關(guān)注。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行即時(shí)采購和全面質(zhì)量管理。為能保證即時(shí)生產(chǎn)的順利運(yùn)行，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

3　我國印刷制造型企業(yè)采購管理現(xiàn)狀

3.1　分級、多頭采購，一致性差

印刷制造業(yè)采用職能管理模式，企業(yè)確定了當(dāng)年的產(chǎn)銷計(jì)劃后，報(bào)上級公司審批。而上級公司審批時(shí)，只關(guān)注投資是否超限，大型項(xiàng)目是否有可行性研究報(bào)告等宏觀進(jìn)行控制；企業(yè)又分為不同的產(chǎn)品，除了資金規(guī)模、項(xiàng)目大小界定不同外，管理模式相同。由于實(shí)行分散式采購，企業(yè)在實(shí)施采購中，首要考慮的問題是采購的價(jià)格和以何種方式與供應(yīng)商進(jìn)行交易。一般而言，是通過多個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)，充分利用多頭競爭，從中選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商作為合作者。與價(jià)格比起來采購的質(zhì)量、數(shù)量和交貨及時(shí)率卻處于次要地位，而且這些問題都是通過一些事后驗(yàn)證和控制的方法來實(shí)現(xiàn)，及時(shí)性很差，經(jīng)常造成生產(chǎn)上的重大損失。

3.2　高度關(guān)注采購“殺價(jià)”，綜合效益意識淡薄

企業(yè)根據(jù)自己想要采購的相同或功能相近的項(xiàng)目，組織采購而不是統(tǒng)一調(diào)度或籌集資金進(jìn)行一次性的安排，無法從源頭上給予“通盤的、宏觀上的”考慮，無法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

3.3　采購成本高

每個(gè)企業(yè)都有自己的采購模式，管理水平也參差不齊，許多資源浪費(fèi)，包括人員、物流、供應(yīng)商等等，造成了整個(gè)集團(tuán)采購成本的居高不下。就全集團(tuán)而言，對相同或功能相近的采購項(xiàng)目，出現(xiàn)分散進(jìn)行多次、重復(fù)采購相同類別的問題，重復(fù)勞動(dòng)增大了工作量，又不能獲得更大的規(guī)模采購效益，降低了工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

3.4　事后把關(guān)，質(zhì)量控制不及時(shí)

由于采購由企業(yè)單獨(dú)實(shí)施，企業(yè)很難參與眾多供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量的信息在采購之前很難被知曉，往往只有在采購后的驗(yàn)收過程中才能知道所購商品的質(zhì)量是否符合預(yù)訂的標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)再換貨、退貨或另外尋找其他供應(yīng)商有可能給企業(yè)的生產(chǎn)造成巨大的損失。因此，缺乏合作的質(zhì)量控制會(huì)加大采購商品質(zhì)量控制的難度。

4　供應(yīng)鏈管理下印刷企業(yè)采購管理面臨的挑戰(zhàn)

4.1　需要完善并規(guī)范供應(yīng)商管理體系

對于供應(yīng)商的評估在后評估環(huán)節(jié)做得不夠，缺少具體的應(yīng)對措施，往往只停留在根據(jù)權(quán)威人士評估的排序上；各部門之間往往得不到評估結(jié)果的有效分享，不能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)循環(huán)和對供應(yīng)商做出比較客觀、全面、具體、動(dòng)態(tài)的評估；其實(shí)對供應(yīng)商的規(guī)范管理我們應(yīng)該還是從頭抓起，從基礎(chǔ)落實(shí)，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴一步一個(gè)腳印，不要好高驁遠(yuǎn)，什么獎(jiǎng)什么牌的，其實(shí)真正做到了，企業(yè)的地位、影響力會(huì)隨之而來。

4.2　需要加強(qiáng)供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)的銜接

對于供應(yīng)商的管理，每個(gè)企業(yè)也有自己管理供應(yīng)商的一套辦法。比如：采購部門對供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評估；技術(shù)部門會(huì)對產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)交底；制造部門會(huì)對產(chǎn)品的使用質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量有一定的評價(jià)等等。目前上述環(huán)節(jié)沒有形成一個(gè)管理的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，要把這些環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合到一起。應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)信息共享平臺，有機(jī)地將各個(gè)環(huán)節(jié)銜接到一起，還要利用上下環(huán)節(jié)有效地結(jié)合。

4.3　建立供應(yīng)商信息平臺，不斷完善信息共享管理

由于供應(yīng)商管理中的重要信息涉及到企業(yè)內(nèi)部不同的部門，而每個(gè)部門提供的信息又是迥然不同的，比如合同執(zhí)行、運(yùn)行質(zhì)量、供貨及時(shí)性、服務(wù)到位等信息可能分散在不同的部門，而這些信息需要信息管理機(jī)制來追蹤和采集并完善的。其中信息共享和利用尤為重要。目前，從橫向?qū)用鎭碇v：企業(yè)內(nèi)部不同部門收集到供應(yīng)商管理的信息不能很好地實(shí)現(xiàn)共享。

4.4　供應(yīng)商選擇方法需要補(bǔ)充和完善

(1)傳統(tǒng)的供應(yīng)商評估指標(biāo)已不健全、不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求；(2)供應(yīng)商評估方法認(rèn)為因素太濃，主要缺乏定量分析。(3)供應(yīng)商評估程序有待改進(jìn)。只注重為評估而評估，缺乏對供應(yīng)商評估的長效機(jī)制，缺少實(shí)時(shí)監(jiān)控以及事后評估。

4.5　供應(yīng)商管理模式需要補(bǔ)充和完善

根據(jù)目前供應(yīng)商情況和供應(yīng)商管理模式的情況。可以采取多元化的供應(yīng)商管理模式來分門別類的管理不同種類的供應(yīng)商，從而更大限度的激發(fā)供應(yīng)商的積極性。供應(yīng)商管理的特點(diǎn)以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀來看：采購的產(chǎn)品基本用于產(chǎn)品，最終消費(fèi)者就是企業(yè)本身，而采購管理的核心問題就是供應(yīng)商。另一方面，正面臨從采購模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，這種采購模式雖然可以提高采購效率、降低采購成本，但是采購風(fēng)險(xiǎn)在客觀提高了，對供應(yīng)商管理提出了更高的要求，應(yīng)急需解決下面兩個(gè)關(guān)鍵問題：(1)供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建集團(tuán)供應(yīng)商管理體系以及落實(shí)具體實(shí)施步驟，包括供應(yīng)商管理的體系框架、支撐環(huán)節(jié)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)等。(2)急需建立基于產(chǎn)品的供應(yīng)商選擇評估方法和模型。

所以，在采購管理集中化、職能化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢下，印刷制造業(yè)應(yīng)由傳統(tǒng)采購方式，將逐步建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈，堅(jiān)持全生命周期采購，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按實(shí)際供貨能力定采”相結(jié)合的供應(yīng)鏈采購策略值得印刷制造業(yè)的借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1]王忠宗.采購管理實(shí)務(wù)[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001：18～20

第3篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

【關(guān)鍵詞】大中型企業(yè) 供應(yīng)商管理

在大中型企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)中，供應(yīng)商管理是一項(xiàng)長期的、基本的工作，良好的供應(yīng)商管理可以幫助企業(yè)合理利用市場資源、加強(qiáng)與提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低企業(yè)采購成本。供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商準(zhǔn)入管理、供應(yīng)商績效評估管理、供應(yīng)商更新管理。供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是指對供應(yīng)商基本信息的注冊、資質(zhì)的考察和準(zhǔn)入申請的審核管理。供應(yīng)商績效評估管理是指根據(jù)企業(yè)預(yù)先設(shè)定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)對供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行打分、等級評定，從而實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的定期監(jiān)控。供應(yīng)商更新管理是指當(dāng)供應(yīng)商地址、聯(lián)系方式、稅號等基本信息發(fā)生變化時(shí)，或根據(jù)績效考核結(jié)果對供應(yīng)商等級進(jìn)行更新或交易凍結(jié)時(shí)，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商數(shù)據(jù)的修改和更新。

在對多個(gè)大中型企業(yè)的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在供應(yīng)商管理中普遍存在的問題包括：

（1）企業(yè)范圍內(nèi)缺少統(tǒng)一的供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)。

（2）未建立嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇規(guī)范。

（3）供應(yīng)商考核評估體系缺失。

（4）與供應(yīng)商僅是單向的交易關(guān)系，缺少深層次的雙向溝通、協(xié)作。

針對以上幾個(gè)問題，建議采取的解決方案如下：

一、基于戰(zhàn)略影響的供應(yīng)商分類集中管理

隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，以提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的“縱向一體化戰(zhàn)略”逐漸被現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)可并踐行，它使企業(yè)與供應(yīng)商之間單純的買賣關(guān)系演進(jìn)為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的利益共同體。在這種趨勢下，企業(yè)需要對供應(yīng)商進(jìn)行分類，采取區(qū)別化的管理策略，以便合理有效利用企業(yè)有限資源，保證物資供應(yīng)穩(wěn)定的同時(shí)提高運(yùn)作效率，降低采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

我們可以從供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和成本價(jià)值兩個(gè)維度，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應(yīng)商所具有的特點(diǎn)，按照差異性原則，應(yīng)采取不同的管理策略，包括與供應(yīng)商的關(guān)系、采購方式、供應(yīng)分析、保證供應(yīng)等方面。具體如下圖所示：

二、與關(guān)鍵供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作

世界領(lǐng)先的供應(yīng)商管理模式已經(jīng)由企業(yè)與供應(yīng)商的競爭性關(guān)系轉(zhuǎn)為合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系做為企業(yè)采購業(yè)務(wù)的重要一環(huán)，不僅可以幫助企業(yè)低成本、高效率的獲得穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)，還可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本、改善信息環(huán)境，實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的長期雙贏，所以已成為大中型集團(tuán)級企業(yè)的必然選擇。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：基于供應(yīng)商分類以識別出關(guān)鍵供應(yīng)商，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開發(fā)對象；利用供應(yīng)鏈新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系，與其形成對利益共同體的理念認(rèn)同；建立利益共享機(jī)制、信任監(jiān)督機(jī)制、雙向激勵(lì)機(jī)制以及良好的溝通渠道和共同的質(zhì)量認(rèn)知；利用電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持，逐步培養(yǎng)在物流、計(jì)劃、企業(yè)需求等方面的協(xié)同合作能力；對戰(zhàn)略合作關(guān)系進(jìn)行定期閉環(huán)評價(jià)，檢討不足與改進(jìn)方法，以促進(jìn)、鞏固這一戰(zhàn)略合作關(guān)系。

三、基于KPI由信息系統(tǒng)支撐的供應(yīng)商績效考核與評估

在加強(qiáng)供應(yīng)商準(zhǔn)入控制這一靜態(tài)管理的同時(shí)，還應(yīng)通過建立完善的供應(yīng)商績效考核與評估體系，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理?；谶@一考核體系，并參考?xì)v史交易記錄和市場變化情況，對供應(yīng)商做出公平、公正的考評，促使供應(yīng)商自我改進(jìn)，淘汰不合格供應(yīng)商，逐步培養(yǎng)長期合作的穩(wěn)定供應(yīng)商、建立合格供應(yīng)商目錄，并持續(xù)地優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，從而保證供應(yīng)質(zhì)量，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)采購成本。

供應(yīng)商的考評結(jié)果需要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，一系列量化的、可操作的指標(biāo)即成為必然。對于供應(yīng)商績效管理，應(yīng)基于企業(yè)采購業(yè)務(wù)目標(biāo)和供應(yīng)商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標(biāo)考核體系，以此作為對供應(yīng)商的考核依據(jù)和汰換參考；并可針對每一種供應(yīng)商類型，制定不同的KPI標(biāo)準(zhǔn)以及考核策略，嚴(yán)格控制對企業(yè)經(jīng)營影響較大的關(guān)鍵供應(yīng)商的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉丹，谷小倩，劉俊瓊.淺論供應(yīng)商管理模式[J].商品儲運(yùn)與

養(yǎng)護(hù)，2007，（1）

[2]綦振法，程鈞謨，徐福緣.供應(yīng)鏈中供應(yīng)商模型的評價(jià)與構(gòu)

建及優(yōu)化選擇[J].山東工程學(xué)報(bào)，2002，（3）.

第4篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

【關(guān)鍵詞】降本增效；供應(yīng)鏈；供應(yīng)商

一、供應(yīng)商在成本鏈中的重要地位

降本增效，是企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措；是企業(yè)應(yīng)對困難與挑戰(zhàn)，提高應(yīng)對潛力的有效途徑；是提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的迫切需要。提質(zhì)增效，規(guī)模增效，降耗增效等，無論是提高質(zhì)量，還是改進(jìn)工藝，降低單耗以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)都離不開供應(yīng)鏈條，更離不開有供應(yīng)鏈條血液之稱的“供應(yīng)商”！

供應(yīng)鏈管理，簡言之，就是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個(gè)整體模式。是采購管理、物流管理和運(yùn)營管理的延伸，主要體現(xiàn)的是如何加強(qiáng)企業(yè)間的合作，加強(qiáng)對資源的協(xié)調(diào)運(yùn)作和管理水平，目的是實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品的成本構(gòu)成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個(gè)角度出發(fā)，采購這個(gè)發(fā)生成本的最大領(lǐng)域，必須給予足夠的重視。因此作為企業(yè)的管理者，應(yīng)高度關(guān)注采購這一過程，更應(yīng)高度關(guān)注這一環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商。供應(yīng)商己經(jīng)成為一種重要的戰(zhàn)略砝碼。

供應(yīng)商在降本增效中，尤其是對制造企業(yè)的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳?shù)囊饬x，比如：

（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產(chǎn)品交貨期是由供應(yīng)商引起的，縮短交貨時(shí)間，可節(jié)約資金，從而加快資本周轉(zhuǎn)速度。

（2）降低庫存，節(jié)約資金。協(xié)調(diào)庫存管理，降低安全庫存，甚至實(shí)現(xiàn)零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應(yīng)，不單會(huì)大量資流動(dòng)金，相應(yīng)的還會(huì)大量減少存儲及保管費(fèi)用。

（3）提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力。上世紀(jì)九十年代，國外的的研究已經(jīng)顯示，大約30%的質(zhì)量問題是由供應(yīng)商引發(fā)的，加強(qiáng)供應(yīng)商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質(zhì)量，從而保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

以上幾點(diǎn)，都是降本增效，增加企業(yè)效益的源泉，也是大家最為直觀的認(rèn)識，但是深入到戰(zhàn)略層面，供應(yīng)商的意義就更加重大了。

比如：新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)、信息和數(shù)據(jù)的交換、機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，和供應(yīng)商建立生死相依，互助雙贏的穩(wěn)固關(guān)系等等。

在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，企業(yè)選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面能力。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，70%左右的產(chǎn)品成本由設(shè)計(jì)階段決定，70%左右的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商。前者是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的結(jié)果，后者是生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)的結(jié)果，而這兩個(gè)方面歷來就分不開，應(yīng)緊密配合，協(xié)同優(yōu)化。能否處理好這兩個(gè)70%的關(guān)系，決定了企業(yè)的命運(yùn)。

這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導(dǎo)供應(yīng)商早期介入，在目標(biāo)成本的驅(qū)動(dòng)下，整車廠和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝上緊密配合，互相優(yōu)化，最后成就了車廠在成本控制和質(zhì)量上的優(yōu)勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優(yōu)勢。

二、企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系

傳統(tǒng)概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業(yè)和供應(yīng)商是短暫的合作關(guān)系，質(zhì)量控制不及時(shí)，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業(yè)管理者一般都把市場營銷放在首位，供應(yīng)一般可有可無，一些大型企業(yè)，通常從部門設(shè)置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟(jì)濟(jì)，各種慶功會(huì)，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽(yù)稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。

新形勢下供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商，已經(jīng)完全顛覆了傳統(tǒng)形象，成為企業(yè)降本增效的先鋒，是企業(yè)利潤的新亮點(diǎn)、新源頭。合作雙贏關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)之間運(yùn)作的典范。

最值得我們學(xué)習(xí)的典范：是蘋果公司的供應(yīng)鏈管理。

蘋果公司最新的供應(yīng)商名錄上，有156家公司，然而，這些供應(yīng)商的背后還有向這些供應(yīng)商供貨的數(shù)百家二級和三級供應(yīng)商。

如此龐大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，蘋果公司不僅做到以最好的價(jià)格獲得最佳產(chǎn)品。而且，蘋果還通過觀察供應(yīng)商制造難以生產(chǎn)的樣品考驗(yàn)每一家工廠――并且此階段的技術(shù)投資由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。

能達(dá)到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應(yīng)商建立的強(qiáng)大新型的合作關(guān)系：比如：蘋果公司投資于特殊技術(shù)，并派駐600名自己的工程師幫助供應(yīng)商解決生產(chǎn)問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應(yīng)商隊(duì)伍并提高議價(jià)能力。

三、供鏈中供應(yīng)商的管理

談到供應(yīng)商管理，肯定離不開供應(yīng)鏈管理，沒有供應(yīng)商就沒有供應(yīng)鏈，供應(yīng)商的績效決定了公司和供應(yīng)鏈的績效。因此，企業(yè)在降本增效中，供應(yīng)商的管理不言而喻，是能決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

供應(yīng)商管理的主要任務(wù)，就如劉寶紅老師形象的比喻：

（1）選擇供應(yīng)商，相當(dāng)于我們要生一個(gè)健康的孩子；

（2）管理供應(yīng)商，相當(dāng)于對孩子的后天教育；

（3） 幫助督促供應(yīng)商，即供應(yīng)商的開發(fā)，也就是讓孩子成才的過程。

這三項(xiàng)任務(wù)完成了，那么我們的企業(yè)就成功了！

為了完成這幾項(xiàng)任務(wù)，我們的企業(yè)又應(yīng)如何著手呢？

（一）首先，我們要從對供應(yīng)商的分類管理開始。

先摸清家底，掌握企業(yè)供應(yīng)群體，對供應(yīng)商要有系統(tǒng)了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎(chǔ)上，就需要取舍了！數(shù)量多則舍，要整合。不足則需開發(fā)新的，區(qū)別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。

供應(yīng)商分類中注意的是，分類標(biāo)準(zhǔn)要客觀，統(tǒng)一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認(rèn)可，比如研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等。

好的分類方法可以讓每個(gè)人清楚了解本企業(yè)對供應(yīng)商戰(zhàn)略以及合作中注意的事項(xiàng)。

一般供應(yīng)商可分為如下幾類：

A.戰(zhàn)略級供應(yīng)商

顧名思義，對公司有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商：采購額高，風(fēng)險(xiǎn)

高，替代困難的供應(yīng)商。比如提供生產(chǎn)周期長、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品，具有不可替代性或者替換成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。對此類應(yīng)培養(yǎng)長期關(guān)系，榮辱與共，互利雙贏。

B.優(yōu)選級供應(yīng)商

其提供的產(chǎn)品及服務(wù)雖然不是獨(dú)一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風(fēng)，企業(yè)樂意優(yōu)選跟其做生意。此類供應(yīng)商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰(zhàn)略供應(yīng)商的主要區(qū)別。

C.資格未定供應(yīng)商

一般是新入圍的，剛開始打交道，企業(yè)對其表現(xiàn)還不夠了解。或者是被降級的優(yōu)選和戰(zhàn)略供應(yīng)商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優(yōu)選，或被淘汰。

D.淘汰的供應(yīng)商

風(fēng)險(xiǎn)小，采購額小，可替代者多。

（二）其次，就是對供應(yīng)商的評估。

分門別類后，就需要評判供應(yīng)商了。判斷其潛力，區(qū)別其優(yōu)劣。一般需要從三個(gè)方面評估：

第一.對其進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，判斷其財(cái)務(wù)能力及持續(xù)經(jīng)營能力；財(cái)務(wù)能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉(zhuǎn)能力、資本結(jié)構(gòu)四個(gè)方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準(zhǔn)備建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商。

第二.績效分析，評估供應(yīng)商歷史績效。

適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應(yīng)商。公司有相當(dāng)多的歷史績效數(shù)據(jù)可供使用。公司應(yīng)多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標(biāo)及權(quán)重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個(gè)目標(biāo)的平衡。

最后，則要進(jìn)行系統(tǒng)分析，從生產(chǎn)、質(zhì)量、物料管控三大體系進(jìn)行全方位考慮。

這三大體系是確保供應(yīng)商運(yùn)營繼續(xù)的保證，也是供應(yīng)商財(cái)務(wù)能力的源泉。歐美的供應(yīng)商審計(jì)主要圍繞這三塊進(jìn)行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應(yīng)領(lǐng)域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應(yīng)商引入，重大決策，重要問題（例如重大質(zhì)量事故）發(fā)生時(shí)進(jìn)行，能全面評估供應(yīng)商的關(guān)鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供應(yīng)商的選擇和管理。

很多時(shí)候，選擇供應(yīng)商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時(shí)不慎，誤了終身的幸福！

1.從戰(zhàn)略角度選擇，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期關(guān)系。

從長遠(yuǎn)大局來看，培育本土企業(yè)，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)降本增效的重要手段，也是最復(fù)雜最困難的環(huán)節(jié)。長期關(guān)系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強(qiáng)調(diào)的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎(chǔ)，合同的簽訂和后期維護(hù)需要花費(fèi)很大精力。通常長期戰(zhàn)略合同的簽定需要六部流程：制定總體計(jì)劃，對簽約供應(yīng)商逐一制定簽約戰(zhàn)略，高層協(xié)調(diào)，議定綜合框架協(xié)議， 最后一步審閱批準(zhǔn)，簽字認(rèn)可生效。整個(gè)簽約過程，其實(shí)是雙方互相砍價(jià)的過程，最好的結(jié)果是大家心理能承受的結(jié)果。簽約的過程就是不停調(diào)整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發(fā)揮多部門的組織協(xié)調(diào)能力。

長期合同簽訂中要防止的一點(diǎn)是不能把長期關(guān)系等同于宋襄公之仁：供應(yīng)商還需要借助市場規(guī)律來管理；再者，長期合同是個(gè)重要承諾，一定要獲得相應(yīng)的回報(bào)，比方未來合作期內(nèi)的整體績效的提高，新產(chǎn)品開發(fā)的介入，年度降本增效的支持等。如果供應(yīng)商沒有這些實(shí)質(zhì)性承諾，我們采購方就成冤大頭了。

2.對優(yōu)選供應(yīng)商，維持績效，持續(xù)提高改進(jìn)。

首先，確保供應(yīng)商達(dá)到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應(yīng)商更上一層樓，給公司做出更大貢獻(xiàn)。

這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會(huì)更好。供應(yīng)商的管理是同樣的道理。

績效管理的主要指標(biāo)一般有七個(gè)方面：質(zhì)量、成本、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程。行業(yè)不同，側(cè)重點(diǎn)會(huì)不同，在此基礎(chǔ)取舍即可。

供應(yīng)商的指標(biāo)體系需要時(shí)間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標(biāo)的嚴(yán)肅性，公司從上到下都要關(guān)注指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)偏差要即刻糾正，解決，力求達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。如果供應(yīng)商績效一再下降，就應(yīng)啟動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃，根據(jù)合同條款，責(zé)令限期改正，若為非重點(diǎn)供應(yīng)商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應(yīng)商組建行動(dòng)小組，幫助供應(yīng)商改進(jìn)提高，達(dá)到績效要求。

3.供應(yīng)商最高層次的管理：供應(yīng)商的集成管理。

供應(yīng)商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應(yīng)商成為企業(yè)的有機(jī)延伸，把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到企業(yè)的供應(yīng)鏈里。具體過程是：在設(shè)計(jì)階段，供應(yīng)商早期介入；在生產(chǎn)階段，通過JIT，VMI等簡化與供應(yīng)商的產(chǎn)品流，信息流和資金流；其次是電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。

供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最后階段，此階段，市場機(jī)制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關(guān)系，通過談判、協(xié)商、協(xié)作完成。

供應(yīng)商集成管理需要注意的幾點(diǎn)：

首先，正確理解"長期關(guān)系"，一些人潛意識里會(huì)認(rèn)為，長期合作，意味著采購方降低了標(biāo)準(zhǔn)和要求，什么都讓某一供應(yīng)商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價(jià)還價(jià)！若如此，就大錯(cuò)特錯(cuò)了！相反，長期的深度協(xié)作，要求往往會(huì)更高，是雙方通過協(xié)同作戰(zhàn)，來共同解決問題，從而實(shí)現(xiàn)雙贏模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，對供應(yīng)商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應(yīng)商工廠派駐具備業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能的團(tuán)隊(duì)，對供應(yīng)商進(jìn)行定期拜訪，而不是當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)才去拜訪。如此幫助供應(yīng)商提高管理水平及生產(chǎn)效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時(shí)，還能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎(chǔ)。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。

結(jié)束語：企業(yè)和供應(yīng)商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰(zhàn)略合作模式是當(dāng)下相處之王道；降本增效，經(jīng)濟(jì)騰飛，造就企業(yè)獨(dú)特競爭優(yōu)勢，一定要重視供應(yīng)鏈管理，重視與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，完善供應(yīng)商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！

參考文獻(xiàn)：

第5篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理；企業(yè)采購；對策

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0086-01

在競爭日益激烈的今天，采購的職能已從最初的“購買”提高到企業(yè)與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作的高度，由于采購可以降低采購成本，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，因此企業(yè)的管理者想盡辦法在與供應(yīng)商合作上下功夫，也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)的管理者越來越重視與供應(yīng)商之間的關(guān)系。本文通過企業(yè)對供應(yīng)商管理中存在的問題，進(jìn)行認(rèn)真的分析，力求尋找對策和解決的方案，并有針對性的加以改善，最大限度降低采購成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，達(dá)到雙贏的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)采購供應(yīng)商的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）供應(yīng)商征集的渠道不廣泛，征集數(shù)量有限引發(fā)的問題

目前企業(yè)供應(yīng)商征集的渠道狹窄，由于受企業(yè)管理人員的限制，無法走出去到市場尋找符合采購需求的供應(yīng)商，只能通過內(nèi)部網(wǎng)站、部門郵箱的形式公開征集候選供應(yīng)商，由于征集的范圍有限，導(dǎo)致供應(yīng)商征集的數(shù)量較少，企業(yè)的注冊資金、規(guī)模、經(jīng)皆情況參差不齊，對供應(yīng)商信息掌握不夠充分，不能引入有能力和實(shí)力的供應(yīng)商為企業(yè)提供服務(wù)，由于競爭不充分，不能做到優(yōu)中選優(yōu)，這種現(xiàn)狀在很大程度上制約企業(yè)對供應(yīng)商的管理。

（二）供應(yīng)商自身管理水平有待提高

由于部分供應(yīng)商受管理和文化水平的限制，在編制標(biāo)書的過程中，沒有建立嚴(yán)格的審查制度，一些采購供應(yīng)商因低級錯(cuò)誤導(dǎo)致其投標(biāo)無效，不僅失去了與企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)流標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生，也使自己失去了與其合作機(jī)會(huì)。

（三）供應(yīng)商管理缺乏專業(yè)化

目前，供應(yīng)商管理是由需求部門負(fù)責(zé)管理，基礎(chǔ)管理薄弱，材料不完整，供應(yīng)商分散到各需求部門，沒有行業(yè)管理和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏專人和專業(yè)化的管理水平，由于沒有對供應(yīng)商實(shí)行有效制約機(jī)制，有些供應(yīng)商資質(zhì)出現(xiàn)問題、內(nèi)部存在操作風(fēng)險(xiǎn)，造成供應(yīng)商不能及時(shí)退出，如仍與供應(yīng)商進(jìn)行合作，將有可能給企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和形象帶來不利影響。

（四）供應(yīng)商管理薄弱信息不對稱

由于對供應(yīng)商管理薄弱，沒有與重要供應(yīng)商建立深入的合作關(guān)系，制定供應(yīng)商評價(jià)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，主觀隨意性較大，在供應(yīng)商信息變動(dòng)時(shí)，不能主動(dòng)應(yīng)變，只能被動(dòng)接受。由于不能了解供應(yīng)商的經(jīng)營狀況，財(cái)務(wù)收支情況，往往在談判時(shí)，從供應(yīng)商提供的材料才發(fā)現(xiàn)其存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)或技術(shù)缺陷，使得我們的采購談判陷入被動(dòng)，影響采購的效率。

二、供應(yīng)商管理的對策和解決的方案

（一）擴(kuò)大供應(yīng)商征集的渠道，建立供應(yīng)商信息資源

1.供應(yīng)商征集的渠道主要是借助外資源，除了通過企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)站和郵箱，還要利用新聞傳播媒體對外供應(yīng)商征集的信息，如電臺、廣播、專業(yè)網(wǎng)站等形式征集供應(yīng)商，以減少供應(yīng)商選擇的不確定，降低供應(yīng)商帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)供應(yīng)商信息資源的建設(shè)，采購活動(dòng)離不開供應(yīng)商的支持與配合，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系從短期合作向長期發(fā)展轉(zhuǎn)化，雙方本著“互信、互利、合作、共贏”的原則，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)和個(gè)人根據(jù)需要，可以推薦自薦，積累供應(yīng)商信息資源，還可以主動(dòng)到市場尋找符合資質(zhì)要求的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商信息庫，通過供應(yīng)商信息庫建設(shè)，完成供應(yīng)商規(guī)范化管理。

3.適當(dāng)降低潛在供應(yīng)商準(zhǔn)入條件，增加潛在供應(yīng)商的數(shù)量，只要供應(yīng)商能獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任能力、具有良好的商業(yè)信譽(yù)和健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，具有履行合同所必須專業(yè)技術(shù)能力、服務(wù)能力和經(jīng)驗(yàn)，都將作為企業(yè)潛在供應(yīng)商。

（二）指導(dǎo)供應(yīng)商提高標(biāo)書的編制水平

供應(yīng)商水平的高低，直接影響采購結(jié)果，幫助供應(yīng)商提高編制標(biāo)書的水平，或?qū)τ谑状螀⒂谄髽I(yè)投標(biāo)的供應(yīng)商在解讀采購事項(xiàng)說明書上加以指導(dǎo)，特別強(qiáng)調(diào)需要注意的事項(xiàng)等，在供應(yīng)商投標(biāo)活動(dòng)中避免因低級失誤導(dǎo)致對外形象受到影響，也避免使企業(yè)的流標(biāo)。

（三）通過有效的制度，建立一支專業(yè)化的供應(yīng)商管理隊(duì)伍

1.供應(yīng)商管理應(yīng)歸口部門統(tǒng)一管理，其他部門配合實(shí)施。供應(yīng)商管理工作主要包括供應(yīng)商的準(zhǔn)人、資質(zhì)等級的評估、供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理、候選供應(yīng)商的選取，供應(yīng)商的禁用和退出管理，這需要有專業(yè)供應(yīng)商管理隊(duì)伍從事這項(xiàng)工作。

2.加強(qiáng)供應(yīng)商資格的審查，并對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，避免主觀臆斷。加強(qiáng)對供應(yīng)商管理的程度重視，把供應(yīng)商管理工作看作采購活動(dòng)的重要內(nèi)容，因此對供應(yīng)商專業(yè)管理人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)是十分必要的。

3.加強(qiáng)對供應(yīng)商管理隊(duì)伍的建設(shè)，針對供應(yīng)商管理人員日常繁忙的工作任務(wù)，及供應(yīng)商管理人員少專業(yè)水平低的特點(diǎn)，定期組織有針性的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，聘請專家學(xué)者對供應(yīng)商管理進(jìn)行授課和講解，使供應(yīng)商管理人員熟悉供應(yīng)商管理流程，從而提高供應(yīng)商管理人員的業(yè)務(wù)能力和管理水平。

（四）建立供應(yīng)商管理體系

1.供應(yīng)商實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，建立科學(xué)的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，與供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系與溝通，對供應(yīng)商規(guī)模，經(jīng)營形勢、重大財(cái)務(wù)信息變化、人員變動(dòng)信息等情況及時(shí)掌握、及時(shí)更新，掌握供應(yīng)商的合同履約情況。定期組織對符合資質(zhì)條件的供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，避免供應(yīng)商提供虛假資料，對供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理貫穿于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)商管理過程之中。

2.供應(yīng)商應(yīng)分類管理、動(dòng)態(tài)更新、特別是對企業(yè)重要的供應(yīng)商，不斷完善和改進(jìn)戰(zhàn)略交流管理模式，使供應(yīng)商管理發(fā)揮最大功能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，節(jié)約更多的成本，體現(xiàn)雙方之間的戰(zhàn)略合作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏，同時(shí)幫助企業(yè)減少成本，減少未來的費(fèi)用，提高企業(yè)的競爭實(shí)力。

3.對供應(yīng)商資質(zhì)等級的評估，重點(diǎn)從企業(yè)資本金、財(cái)務(wù)情況、質(zhì)量管理體系、自主知識產(chǎn)權(quán)、合同履約情況、市場份額等多維度進(jìn)行評估，實(shí)行供應(yīng)商等級管理，優(yōu)勝劣汰，建立供應(yīng)商等級評估制度，規(guī)范供應(yīng)商行為，減少供應(yīng)商方面可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

第6篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

關(guān)鍵詞：芯片；原物料供應(yīng)商；制造

芯片作為戰(zhàn)略性高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是大量重要產(chǎn)品的核心部件，廣泛應(yīng)用于電腦、通訊、交通等眾多重要產(chǎn)業(yè)中，早在2000年，國務(wù)院促進(jìn)集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的18號文件，2011年國務(wù)院又相關(guān)的4號文件，中國集成電路產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展階段。

原物料的管控對芯片制造起著關(guān)鍵作用。因此原物料供應(yīng)商也應(yīng)該在嚴(yán)格的管控之下。供應(yīng)商的管理包括供應(yīng)商的選擇，評估，審核，以及異常事件的處理響應(yīng)，制程的變更管理。選擇供應(yīng)商首先應(yīng)制定一個(gè)潛在供應(yīng)商名單，潛在供應(yīng)商名單可以通過以下途徑獲得。比如在半導(dǎo)體產(chǎn)品展銷會(huì)上得到一些供應(yīng)商的信息，他們會(huì)制作一些精美的產(chǎn)品目錄介紹，通過瀏覽產(chǎn)品目錄，我們會(huì)對他們的產(chǎn)品有一個(gè)初步的了解。另外，供應(yīng)商都會(huì)配備一些銷售人員或者經(jīng)銷商，他們通?？梢蕴峁?4小時(shí)的咨詢服務(wù)。通過和銷售人員或者經(jīng)銷商的溝通，我們會(huì)獲得一些產(chǎn)品更加詳細(xì)的資料，和供應(yīng)商公司的簡介及資質(zhì)水平。此外，還可以通過熟悉的朋友業(yè)內(nèi)專家推薦，如果供應(yīng)商的產(chǎn)品在公司內(nèi)已經(jīng)被使用，這樣的供應(yīng)商在選擇起來就更加的容易。在同行業(yè)內(nèi)被廣泛使用的原物料也是可以值得信任的。

一旦供應(yīng)商被初步選定，芯片制造公司就可以開始評估新供應(yīng)商新物料的工作了。首先質(zhì)量部門會(huì)要求供應(yīng)商提供具體物料的詳細(xì)規(guī)格，出廠檢驗(yàn)報(bào)告，及質(zhì)量體系認(rèn)證?？垂?yīng)商是否采用相應(yīng)的質(zhì)量體系是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，質(zhì)量與管理比如說是否通過IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證，內(nèi)部的工作人員是否按照該質(zhì)量體系不折不扣地完成各項(xiàng)工作，其質(zhì)量水平是否達(dá)到國際公認(rèn)的IS09000所規(guī)定的要求。如果是新供應(yīng)商首次合作，芯片制造公司應(yīng)派相關(guān)部門前往供應(yīng)商工廠進(jìn)行質(zhì)量審核。物料管控部門和采購也應(yīng)該去考察工廠的產(chǎn)能和物流情況。如果是包裝器皿回收物料，一定要考慮到包裝器皿的周轉(zhuǎn)率。一旦前期考察結(jié)束，芯片制造公司要根據(jù)自己實(shí)驗(yàn)的用量反饋給廠商，就可以請供應(yīng)商提供樣品了。樣品到達(dá)公司后，為了線上產(chǎn)品的質(zhì)量保證和降低實(shí)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)料檢驗(yàn)部門最好按照正常物料的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)。當(dāng)新供應(yīng)商新物料被評估合格后，這個(gè)供應(yīng)商就會(huì)加到芯片制造公司的合格供應(yīng)商名單里。

在日常生產(chǎn)過程中，供應(yīng)商的管理不容忽視。每一年的年初質(zhì)量部門應(yīng)該制定所有合格供應(yīng)商的質(zhì)量審核計(jì)劃。根據(jù)前一年的使用情況，列出所有的供應(yīng)商名單，排出哪些供應(yīng)商應(yīng)該實(shí)地審核，哪些供應(yīng)商可以自評。實(shí)地審核和自評都是依據(jù)同樣一份調(diào)查問卷。調(diào)查問卷應(yīng)該包括文件控制，員工個(gè)人訓(xùn)練和資格認(rèn)證，量測及測試設(shè)備校準(zhǔn)，制程控制，出貨檢查和測試，不合格品的控制，成品儲存包裝和交貨，客戶服務(wù)，客戶預(yù)警系統(tǒng)，品質(zhì)持續(xù)改善。供應(yīng)商的質(zhì)量體系會(huì)根據(jù)不同的分?jǐn)?shù)分為幾大類，如果低于某個(gè)分?jǐn)?shù)，這個(gè)供應(yīng)商是不可以繼續(xù)合作的。如果在審核過程中發(fā)現(xiàn)任何不符合項(xiàng)，供應(yīng)商都會(huì)以FORD 8D的形式回復(fù)改善行為。這些改善行為都會(huì)納入到供應(yīng)商審核糾正措施系統(tǒng)中，芯片制造公司的質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)填制不符合項(xiàng)報(bào)告，監(jiān)控供應(yīng)商成功實(shí)施糾正措施的進(jìn)展。芯片制造公司所使用的原物料產(chǎn)地大都在國外，所以對供應(yīng)商可以采取部分工廠實(shí)地審核。實(shí)地審核的評判標(biāo)準(zhǔn)是同時(shí)滿足以下條件：供應(yīng)商原物料進(jìn)料數(shù)量是否滿足前30%，供應(yīng)商評估總分?jǐn)?shù)（或質(zhì)量部分分?jǐn)?shù)）過低（供應(yīng)商評估下文會(huì)介紹）。前文也有提到的新供應(yīng)商首次合作，都應(yīng)前往工廠實(shí)地審核。

對供應(yīng)商的管理不應(yīng)該只是對質(zhì)量體系的管控，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行全面的監(jiān)督。芯片制造公司應(yīng)每年兩次對供應(yīng)商進(jìn)行全面績效的評估，包括質(zhì)量，價(jià)格，運(yùn)送，服務(wù)和環(huán)境這五大方面。這個(gè)評估滿分是100分，質(zhì)量占40分，價(jià)格占20分，運(yùn)送占20分，服務(wù)和環(huán)境各占10分。質(zhì)量的打分原則包括首先是退貨事件數(shù)量，如果發(fā)生進(jìn)料檢驗(yàn)不合格而產(chǎn)生的退貨，就要扣掉相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。其次是線上使用者抱怨事件數(shù)量，在這類事件中，需要芯片制造公司的質(zhì)量工程師和供應(yīng)商共同去尋找抱怨事件的根本原因，如果這個(gè)抱怨事件是芯片制造公司的客戶反饋而來，那么這個(gè)事件負(fù)面影響大大增加，所以這部分的分?jǐn)?shù)要全部扣除。最后是供應(yīng)商質(zhì)量體系審核的分?jǐn)?shù)，它也會(huì)占有一部分的份額。價(jià)格的分?jǐn)?shù)是由采購部門打分，如果是獨(dú)家供貨的供應(yīng)商，采購會(huì)集中在價(jià)格浮動(dòng)和產(chǎn)能來打分。如果是多家供貨，采購會(huì)集中在價(jià)格比較和產(chǎn)能來打分。運(yùn)送的部分由物料控制部門來打分，主要集中在安全庫存，及時(shí)送達(dá)，應(yīng)急反應(yīng)和當(dāng)?shù)厥欠裨O(shè)置倉庫這幾個(gè)方面。質(zhì)量，價(jià)格，運(yùn)送相對易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；而服務(wù)是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。主要是集中在對異常事件的反饋時(shí)間和是否舉辦技術(shù)交流會(huì)議等幾個(gè)方面。環(huán)境的分?jǐn)?shù)由工安環(huán)保部門打分，主要針對供應(yīng)商對有害物質(zhì)，綠色環(huán)保的一些認(rèn)證來打分。最后的評估分?jǐn)?shù)會(huì)匯合統(tǒng)一在一起，如果分?jǐn)?shù)連續(xù)幾年呈下降趨勢，供應(yīng)商也應(yīng)該提交改善報(bào)告。

對供應(yīng)商進(jìn)行審核和評估，主要目的是減少風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐中風(fēng)險(xiǎn)的來源眾多，比如供應(yīng)商提供的材料無法滿足制造商的要求、材料未能按照生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨，以及材料可能存在缺陷或其性能不能滿足（或不能全部滿足）制造商的特定要求；最大的風(fēng)險(xiǎn)來自供應(yīng)商出于各種商業(yè)原因決定停止某種材料的生產(chǎn)或是供應(yīng)商停業(yè)。這些都能夠通過審核和評審得到緩解[1]。隨著供應(yīng)商管理的日漸完善和供應(yīng)商交付風(fēng)險(xiǎn)的降低，芯片制造企業(yè)會(huì)根據(jù)供應(yīng)商的以往表現(xiàn)來降低監(jiān)督級別，逐步實(shí)現(xiàn)互信的雙贏關(guān)系。這也是對供應(yīng)商管理的未來發(fā)展的必然趨勢。

第7篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

據(jù)了解，最佳供應(yīng)鏈管理咨詢合作伙伴獎(jiǎng)是唯一用于表彰那些在提供供應(yīng)鏈專業(yè)咨詢服務(wù)方面表現(xiàn)卓越并取得最佳實(shí)踐的咨詢公司或團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)項(xiàng)。中國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)在三年前設(shè)立該獎(jiǎng)項(xiàng)，目的在于通過物色并獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)突出的制造商、零售商、服務(wù)商和供應(yīng)鏈從業(yè)人員不斷鼓勵(lì)更多企業(yè)認(rèn)識到供應(yīng)鏈與物流管理的重要性。作為獨(dú)立而公正的組織，中國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)確保每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的提名和評選都在無商業(yè)因素影響的客觀環(huán)境下由業(yè)內(nèi)專家團(tuán)隊(duì)評選而出。

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理咨詢服務(wù)負(fù)責(zé)人Sean M Ryu表示:“海爾集團(tuán)供應(yīng)商關(guān)系管理創(chuàng)新工程是IBM的咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)與中國領(lǐng)先企業(yè)合作成功的又一個(gè)里程碑:通過創(chuàng)新的咨詢服務(wù)解決方案和完善的執(zhí)行支持服務(wù)，IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部不斷為中國各行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)提升競爭力而努力，并始終在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理咨詢領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。

在此項(xiàng)目中，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的供應(yīng)鏈管理專家團(tuán)隊(duì)基于海爾的戰(zhàn)略發(fā)展藍(lán)圖，用5個(gè)月的時(shí)間為海爾設(shè)計(jì)了采購管理的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并針對海爾的實(shí)際需求，歷時(shí)10個(gè)星期完成第一階段任務(wù):供應(yīng)商關(guān)系管理。其中包括:建立區(qū)分化的供應(yīng)商評估模型、區(qū)分化的供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略和供應(yīng)商關(guān)系管理的轉(zhuǎn)型路標(biāo)圖。該項(xiàng)目的成功實(shí)施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商數(shù)量、提高供應(yīng)能力，并為其他的采購業(yè)務(wù)革新，尤其是戰(zhàn)略尋源和采購工程，提供強(qiáng)有力的支撐平臺。

近年來，持續(xù)增長的邊際成本壓力和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的趨勢都對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，幾乎所有的CEO都表示供應(yīng)鏈管理對公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，并且有一半的企業(yè)已經(jīng)同它們的供應(yīng)商結(jié)成業(yè)務(wù)聯(lián)盟。由此可以看到，靜態(tài)、孤立、側(cè)重于內(nèi)部運(yùn)作的供應(yīng)鏈模式已逐步被外部協(xié)同體系所取代，隨需應(yīng)變、客戶驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈模式開始被更多的企業(yè)采納。

從全球范圍來看，領(lǐng)先企業(yè)已紛紛采用區(qū)分化的供應(yīng)商評估模型來管理供應(yīng)商，并利用數(shù)量、權(quán)重和頻率等多種因素，根據(jù)因素重要度和評估結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，從而選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)行交易。中國企業(yè)也普遍認(rèn)識到融合的供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢，并開始嘗試借助供應(yīng)鏈管理變革實(shí)現(xiàn)自己的主要目標(biāo)，提高獲利能力、降低成本和提高質(zhì)量。

第8篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

摘要：加工制造型企業(yè)采購成本在運(yùn)營成本中的比重非常高，而中小型制造企業(yè)由于規(guī)模小、成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱，抵御成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。在分析影響采購成本的因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合A公司采購成本控制的策略，總結(jié)出制造企業(yè)采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業(yè)采購成本控制有一定的參考與借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：采購；成本控制；供應(yīng)商管理

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02

經(jīng)濟(jì)的全球化及企業(yè)全球配置資源使得企業(yè)經(jīng)營和采購的范圍逐漸擴(kuò)大，制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)外包和采購?fù)鈪f(xié)的比重不斷上升，采購成本在制造型企業(yè)運(yùn)營成本中所占的比重越來越大。近段時(shí)間，大宗商品價(jià)格波動(dòng)加劇，勞動(dòng)用工成本不斷提升，由于中小制造型企業(yè)規(guī)模小、成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱，抵御成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，如何有效的控制采購成本、提升企業(yè)盈利能力，成為眾多中小型制造企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

一、采購成本控制概述

采購成本包含采購原材料、商品等的進(jìn)貨價(jià)格和采購過程中支出的采購費(fèi)用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費(fèi)用、運(yùn)輸、裝卸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用和其他費(fèi)用。采購成本的高低能夠反映企業(yè)采購部門的作業(yè)績效。

后金融危機(jī)時(shí)代，國際大宗商品價(jià)格波動(dòng)加劇，國內(nèi)制造企業(yè)面臨著原材料價(jià)格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業(yè)主動(dòng)尋找降低成本的途徑，占制造企業(yè)運(yùn)營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關(guān)注。相關(guān)研究顯示，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本的50%，在商品流通業(yè)，由于沒有生產(chǎn)加工過程，采購成本的比例更高達(dá)75%。統(tǒng)計(jì)資料分析表明，采購環(huán)節(jié)每節(jié)約5%，企業(yè)利潤將增加7.5%。制造企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中，面臨著產(chǎn)品生命周期逐漸縮短、消費(fèi)者產(chǎn)品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業(yè)盈利能力和企業(yè)競爭力的的重要途徑。

二、A公司采購成本控制現(xiàn)狀與問題分析

（一）A公司簡介

A公司創(chuàng)建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區(qū)大石鎮(zhèn)。A公司在廣州、上海及成都設(shè)有銷售部，同時(shí)在北京擁有授權(quán)經(jīng)銷商。公司主要經(jīng)營油漆生產(chǎn)加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產(chǎn)過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應(yīng)商管理制度，在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系。目前，公司主要的供應(yīng)商有40多個(gè)，分布在10多個(gè)國家和地區(qū)，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業(yè)務(wù)。公司每年采購總成本占運(yùn)營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進(jìn)行控制是非常必要的。

（二）A公司采購成本控制現(xiàn)狀

1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應(yīng)商分布在多個(gè)不同區(qū)域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現(xiàn)象。據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料統(tǒng)計(jì)，A公司采購的部門商品種類價(jià)格明顯高于行業(yè)競爭對手，從而導(dǎo)致企業(yè)整體采購成本高出行業(yè)平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。

2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業(yè)務(wù)與倉儲管理業(yè)務(wù)分屬兩個(gè)部門管理。采購需求由生產(chǎn)部門提出，經(jīng)審批后交由采購部完成。在日常采購作業(yè)中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經(jīng)常產(chǎn)生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關(guān)部門的作業(yè)，同時(shí)容易導(dǎo)致部分產(chǎn)品庫存水平居高不下，部分產(chǎn)品缺貨嚴(yán)重。而大量庫存產(chǎn)品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。

3.供應(yīng)商管理困難，難以長期協(xié)作。A公司現(xiàn)有40多個(gè)供應(yīng)商，而其中能夠保持長期合作的供應(yīng)商比例較低。由于A公司相對規(guī)模較小，大型的供應(yīng)商對A公司關(guān)注不夠，很難形成長期合作關(guān)系，導(dǎo)致了企業(yè)需要經(jīng)常進(jìn)行供應(yīng)商的選擇工作，同時(shí)增加了供應(yīng)商管理的成本和相關(guān)的采購成本。

（三）A公司采購成本控制問題分析

A公司雖然采取了一些措施對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業(yè)采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采購基礎(chǔ)薄弱，采購制度不健全。A公司在發(fā)展過程中對采購部門的重視程度不斷加強(qiáng)，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關(guān)的采購制度比較籠統(tǒng)，在實(shí)際操作過程中缺乏監(jiān)控性，出現(xiàn)了有規(guī)章但不按規(guī)章辦事的情況。由于制度建設(shè)的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。

2.供應(yīng)商的管理存在問題。由于缺乏供應(yīng)商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應(yīng)商時(shí)缺乏主動(dòng)性，導(dǎo)致與企業(yè)交易的供應(yīng)商并非是最優(yōu)的，采購過程中出現(xiàn)了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應(yīng)商缺乏持續(xù)的管理和供應(yīng)商開發(fā)，無法與供應(yīng)商建立長期協(xié)作關(guān)系，過多的采用一次易，導(dǎo)致采購成本上升。

3.采購計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致庫存量不合理。A公司采購流程設(shè)計(jì)存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產(chǎn)部門，從而導(dǎo)致了生產(chǎn)、倉庫、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門的脫節(jié)，無法協(xié)調(diào)運(yùn)作，由于采購計(jì)劃和預(yù)測的失誤引起庫存量不合理的現(xiàn)象。

三、A公司采購成本控制方法

上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，對企業(yè)現(xiàn)有的采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)研、分析，制定解決方案。經(jīng)過近一年的努力，取得了一定的成績。

（一）建立供應(yīng)商分級管理制度

A公司為了更好地管理和維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，A公司建立了一套完善的供應(yīng)商管理制度。從接觸到最后選定供應(yīng)商一般需要經(jīng)歷供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商發(fā)展三個(gè)階段，最終目的是降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本，進(jìn)一步降低采購成本。

供應(yīng)商選擇階段，A公司通過準(zhǔn)備階段、詢價(jià)、報(bào)價(jià)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析和合作伙伴選擇幾個(gè)階段完成供應(yīng)商的調(diào)研、考核和選擇。供應(yīng)商評估階段主要對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評估，同時(shí)通過統(tǒng)一的評估范疇以及評估標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行評分。在評分的基礎(chǔ)上，按照A公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行分級，分級管理是后續(xù)管理的基礎(chǔ)。最后，在A公司的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果。通過這個(gè)步驟，A公司可以實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商及加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)等目的。供應(yīng)商發(fā)展階段主要根據(jù)評估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo)，并在改進(jìn)過程中不斷參與到供應(yīng)商改進(jìn)項(xiàng)目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應(yīng)商。A公司通過這一過程掌握和了解供應(yīng)商成本情況以及提高供應(yīng)商效率情況系統(tǒng)、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發(fā)展供應(yīng)商，并在這一過程中和供應(yīng)商一起努力，一起進(jìn)步，通過向供應(yīng)商提供其發(fā)展所需的各種支持，以利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性最終實(shí)現(xiàn)采購成本的降低。

在這一過程中，A公司對供應(yīng)商進(jìn)行了有效地細(xì)分。A公司將供應(yīng)商細(xì)分為A、B、C、D四類，針對每類供應(yīng)商設(shè)定階段性目標(biāo)，并加以考核，達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商可以提升等級，而沒有達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商將面臨降級的威脅。當(dāng)然，不同級別的供應(yīng)商與供貨量大小、結(jié)算條件等相關(guān)。通過這種方式，不斷激勵(lì)供應(yīng)商加強(qiáng)改進(jìn)，降低成本，進(jìn)一步降低采購成本。

（二）建立采購量化考核體系，構(gòu)建采購制度保障

A公司通過一系列的調(diào)查和研究，設(shè)定了供應(yīng)商采購管理過程中的各種量化指標(biāo)，并在具體實(shí)踐中加以應(yīng)用，取得了良好的效果。A公司參照行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業(yè)內(nèi)采購的平均價(jià)格成本，將該成本作為單次采購的參照標(biāo)準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)單次采購價(jià)格與參照標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)較大偏離時(shí)，將啟動(dòng)響應(yīng)機(jī)制，進(jìn)行成本分析。通過成本比對體系的建立和應(yīng)用，使得A公司和供應(yīng)商共同認(rèn)識到行業(yè)整體價(jià)格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內(nèi)。同時(shí)，針對溝通不暢引發(fā)的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關(guān)部門協(xié)作，構(gòu)建了跨部門的采購協(xié)調(diào)小組。在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過程中，由該小組對公司采購的目標(biāo)、成本預(yù)算、采購計(jì)劃等進(jìn)行共同管理和監(jiān)督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時(shí)A公司建立了多項(xiàng)采購管理規(guī)章制度，以實(shí)現(xiàn)采購操作流程規(guī)范化。

（三）構(gòu)建信息化平臺，采用電子采購

A公司借助自身的ERP系統(tǒng)，構(gòu)建了基于Web的B/S結(jié)構(gòu)網(wǎng)上采購系統(tǒng)，以支持采購成本控制系統(tǒng)的信息傳輸、、交換。供應(yīng)商可以通過公司的外網(wǎng)及時(shí)獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發(fā)方面通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供需雙方的互動(dòng)。

（四）構(gòu)建共贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系

A公司除了與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議外，還在新產(chǎn)品研發(fā)、材料選擇等方面，力爭與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)的同步開發(fā)和協(xié)同成本控制。同時(shí)，A公司加強(qiáng)對供應(yīng)商開發(fā)力度，主要措施包括派出管理團(tuán)隊(duì)，幫助供應(yīng)商提高管理水平；在供應(yīng)商需要的時(shí)候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應(yīng)商建立了密切的協(xié)作關(guān)系。

結(jié)語

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，供需雙方是競爭關(guān)系，一方的得利就是另一方的損失。而先進(jìn)的管理理念告訴我們，共贏理念才應(yīng)作為采購成本控制核心。經(jīng)過努力，A公司在公司和供應(yīng)商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機(jī)制和規(guī)范化運(yùn)營機(jī)制保證采購成本控制在合理的范圍內(nèi)，其采購成本控制的方法和理念對國內(nèi)其他制造企業(yè)的采購成本控制有一定的借鑒意義。

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第9篇：供應(yīng)商的管理與評估范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購成本；供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；分類采購；供應(yīng)商管理

物資供應(yīng)管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會(huì)化程度高，專業(yè)性強(qiáng)，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭?？茖W(xué)的物資供應(yīng)管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高采購物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭取新的經(jīng)濟(jì)效益?？梢哉f，能否搞好供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競爭力的標(biāo)志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應(yīng)管理的作用，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和獲取利潤的關(guān)鍵。

1 制造企業(yè)采購成本

采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會(huì)對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于控制成本，降低物資的進(jìn)價(jià)。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。

采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準(zhǔn)備前發(fā)生的所有成本和采購活動(dòng)費(fèi)用兩部分構(gòu)成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計(jì)資料表明，采購費(fèi)用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會(huì)明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應(yīng)。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會(huì)影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

制造企業(yè)采購要實(shí)現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門，財(cái)務(wù)部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)和選擇供應(yīng)商，采購部門只是被動(dòng)執(zhí)行采購任務(wù)。這樣一來，采購與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動(dòng)。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價(jià)值為導(dǎo)向的方法重組供應(yīng)鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復(fù)雜性的獨(dú)特方式來重組供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，提高供應(yīng)鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當(dāng)?shù)姆绞椒謹(jǐn)偝杀?，采購?jīng)理就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格來選擇供應(yīng)商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應(yīng)商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)與分類采購策略

所謂供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是按照供應(yīng)商提供部件的技術(shù)復(fù)雜性和實(shí)用性來衡量對該供應(yīng)商依賴程度的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，衡量一個(gè)特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)的因素主要有：供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性，更換供應(yīng)商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應(yīng)源的缺乏程度。

制造企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品、用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品和低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類產(chǎn)品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品采購策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品的采購策略則應(yīng)保證有效率，低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略應(yīng)選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應(yīng)商管理策略

4.1 供應(yīng)商的開發(fā)和管理

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評估、詢價(jià)和報(bào)價(jià)、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次，是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

4.2 供應(yīng)商的評估與選擇

供應(yīng)商的評估與選擇是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。階段性連續(xù)評價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程均體現(xiàn)在供應(yīng)商評價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。

采取階段連續(xù)性評價(jià)的方式，將供應(yīng)商評價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)、運(yùn)行評價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。

建立供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。

供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個(gè)小組，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。