財務管理行業(yè)分析報告精選(九篇)

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第1篇：財務管理行業(yè)分析報告范文

文章編號：1005-913X（2015）08-0153-01

醫(yī)院的財務管理是指對醫(yī)院有關資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織 、控制、指揮、協調、考核等工作的總稱。醫(yī)院的財務管理是醫(yī)院管理工作的重要組成部分 ，具有參謀、助手、效益管理及監(jiān)督等職能。財務管理工作不應僅停留在收款記賬、匯總報表等簡單的核算業(yè)務上，而應納入醫(yī)院的宏觀管理規(guī)劃中并納入決策的制訂和實施。

一、 當前醫(yī)院財務管理存在的主要問題

（一）對財務預算管理的重要性認識不足

醫(yī)院預算是根據醫(yī)院事業(yè)發(fā)展計劃和任務而編制的年度財務收支計劃。編制預算必須遵循收支統(tǒng)管、以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、積極穩(wěn)妥的原則，必須充分考慮醫(yī)院的實際情況、資金狀況，對重點建設、發(fā)展的項目，在資金安排上要給予優(yōu)先，對不合理的支出結構要進行調整，以實現醫(yī)療資源的科學配置。

預算管理是醫(yī)院財務管理的最重要內容，而目前醫(yī)院的預算管理主要存在以下幾個問題：1.預算意識不強，將其看作財務科職能范疇，沒有提升為醫(yī)院全局的管理行為。2.醫(yī)院預算不全面，只有收入支出預算，而沒有工作量的預算。3.預算編制方法和程序不規(guī)范、不科學，錯誤地將其視為對以往歷史數據推算。4.財務預算的執(zhí)行情況缺乏事前論證、事中調控和事后考評，無法實現對運營的監(jiān)管，使醫(yī)院預算管理流于形式。

（二）醫(yī)院財務成本核算管理不健全

現行醫(yī)院會計制度在核算原則和方法上與現代企業(yè)會計制度相差甚遠，無法科學地開展醫(yī)療機構的成本核算。目前我國公立醫(yī)院大多按科室進行核算，但對于管理費用等費用類成本，未能按科室攤銷，造成了成本核算不科學，未能實現醫(yī)院全面的成本核算要求。導致醫(yī)院的投資者和決策者無法獲得真實準確的信息，影響了醫(yī)院的投資和發(fā)展。公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，由政府投資建設，公用資產概念不清晰，運營體制不順暢等問題，普遍存在。我國醫(yī)院成本費用比例與世界先進國家醫(yī)院相比偏高，在醫(yī)院中一直存在著“重收入，輕成本”的現象。

（三）缺乏對固定資產的清算和有效管理

固定資產因具有種類繁多，存放地點分散、單位價值較高、與日常工作生活緊密相聯等特點，使部分單位盲目構建、丟失、擅自處理、形成帳外資產、私自挪用等現象依然存在。目前， 醫(yī)院普遍對已購入的設備缺乏有效的管理和維護，固定資產損壞、帶病運轉或是提前報廢的現象時有發(fā)生。資產處置不及時，存在資產閑置多年未進行處理，造成國有資產的減值、損失情況；有的資產已經處置，會計賬簿未注銷情況；在工作交接的過程中，只注重對具體工作的交接，而對于手提電腦等固定資產缺少交接手續(xù)，造成賬實不符。對無償接受捐贈的固定資產不予入賬，賬實不符現象普遍存在。

（四）缺少有效的財務分析與評價

目前國內多數公立醫(yī)院不重視財務報表的分析，把大量的精力用于記賬、算賬、報賬，很少對醫(yī)院的經營活動進行分析和控制。在財務分析時單純的僅憑幾個財務指標對醫(yī)院的財務狀況做出草率的評價，而沒有透過現象看本質，尋找數據背后的真正原因，為醫(yī)院的決策提供有用的信息。要么財務分析報告面面俱到，沒有突出主題和重點；要么只提出問題，而沒有分析問題與解決問題的建議和辦法。

（五）資金監(jiān)管不健全

資金的良性循環(huán)是實現醫(yī)院整體目標和戰(zhàn)略的有力保障。目前不少醫(yī)院財務管理存在著資金黑洞和私設小金庫的現象。由于缺乏有效的財務監(jiān)管，應收醫(yī)療款長期掛賬而未及時收回現象普遍存在。大額資金使用程序簡單，如何保證醫(yī)院資金的使用效率，提高醫(yī)院管理水平，促進醫(yī)院各項工作健康可持續(xù)發(fā)展是一個急待解決的問題。

二、強化醫(yī)院財務管理工作的對策

（一）加強對醫(yī)院財務的預算管理

醫(yī)院應加強預算意識，將預算提升為醫(yī)院全局性管理行為，規(guī)范預算編制、審批、執(zhí)行、調整、考核與評價，提高經濟管理能力和運行效率。醫(yī)院應維護預算的嚴肅性，規(guī)范預算編制及調整，加強預算收入與預算支出管理，嚴格預算執(zhí)行與考核。醫(yī)院應嚴格執(zhí)行已批復的預算，不得隨意調整預算支出用途，避免預算編制與執(zhí)行“兩張皮”現象。必須充分考慮醫(yī)院的實際情況、資金狀況，優(yōu)先安排重點建設和發(fā)展的項目，調整不合理的支出，實現醫(yī)療資源的科學配置。

（二）完善制度建設，加強醫(yī)院成本核算

1.成本管理是醫(yī)院財務管理的重要組成部分，成本是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的最關鍵因素，只有醫(yī)、教、研活動耗費的人、財、物等資源及時得到補償，醫(yī)院才具有可持續(xù)發(fā)展性，醫(yī)院的核心競爭力才能得到保障。所以醫(yī)院應重視成本管理工作。

2.醫(yī)院要制訂成本管理相關制度，制度要切合醫(yī)院實際，并嚴格按制度進行成本核算。在當前形勢下，醫(yī)院要想取得長足發(fā)展，必須實行嚴格的全成本核算。要把全成本管理看做是結合醫(yī)院特點和需要開展的一種現代化管理方法，要廣泛做好全成本核算的宣傳工作，建立健全各項全成本管理制度，形成自上而下進行成本管理與控制的完整體系，使成本核算逐級深入，最終實現全成本核算。

3.促使醫(yī)院加強對科室成本的分析與控制，醫(yī)院應根據成本核算結果，定期編制成本分析報告，對照目標成本或標準成本，采取趨勢分析、結構分析、量本利分析等方法及時分析實際成本變動情況及原因，把握成本變動規(guī)律，提高成本效率。

4.促使醫(yī)院加強成本考核和獎懲。沒有考核和獎懲的成本核算是沒有多大意義的，只有把成本的實際完成情況與應承擔的成本責任進行對比，對在降低成本上做出貢獻的科室給予相應的獎勵、才能提升員工成本控制的積極性，對于缺乏成本控制意識的科室要給予一定的處罰，以喚醒每位員工成本控制意識。

（三）加強對固定資產的有效管理和清算工作

固定資產在單位資產總額中占有相當大的比重，是單位進行業(yè)務活動的基礎，對單位的經營效率、效果有著重大的影響。為加強和規(guī)范醫(yī)院的固定資產管理，提高管理水平和投資效益，防止固定資產毀損和流失，各醫(yī)院應建立固定資產內部控制制度，使固定資產管理工作規(guī)范化、制度化、科學化，保證固定資產的安全、完整，提高固定資產的使用效率。

（四）加強醫(yī)院財務分析與評價

財務分析是以醫(yī)院的財務報表和其他資料為依據，對醫(yī)院的財務狀況、運營成果、財務風險等財務總體情況和未來發(fā)展趨勢的分析和評價。好的財務分析可以準確評估醫(yī)院的經濟實力和運營風險；客觀評價醫(yī)院的經營業(yè)績和管理效率；確定醫(yī)院的資金營運狀況，預測醫(yī)院未來的發(fā)展趨勢。分析主體可以根據不同的目的選用不同的方法。有趨勢分析法、比較分析法、因素分析法、比率分析法。財務分析的內容，主要包括預算管理分析、結余和風險管理分析、資產運營分析、成本管理分析、收支結構分析、發(fā)展能力分析。

財務管理工作不應僅停留在收款記賬、匯總報表等簡單的核算業(yè)務上，而應納入醫(yī)院的宏觀管理規(guī)劃中并納入決策的制訂和實施。以便更好地改進醫(yī)院財務管理工作，提高醫(yī)院財務管理水平，為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的各種經濟決策提供可靠依據。

（五）加強監(jiān)管，增加財務透明度

加強財務監(jiān)督職能，增加財務透明度，防止財務黑洞，對重大項目投資、大額資金使用實行公開招標，盡量節(jié)約成本。對大額資金支出實行集體審議聯簽方可有效。

第2篇：財務管理行業(yè)分析報告范文

關鍵詞：醫(yī)院；財務；分析重點

醫(yī)院財務分析是財務分析的一個分支，是以醫(yī)院財務報表和其他資料為依據，依靠財務人員的經驗，采用一定的統(tǒng)計分析方法，系統(tǒng)分析和評價醫(yī)院過去和現在的經營成果、財務狀況和現金流動情況，對醫(yī)院的有關經濟活動作出評價和預測，以便于經營者正確地把握醫(yī)院的經濟決策的一種內部管理行為。醫(yī)院要準確衡量經營業(yè)績、找準制約醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，采取積極的策略，就必須依靠財務分析，科學客觀的評價醫(yī)院經營活動，為醫(yī)院領導提供科學決策的依據，保證醫(yī)院健康、和諧的發(fā)展。隨著醫(yī)療體制改革的需要，財務分析更加成為醫(yī)院一項重要的管理活動。

一、醫(yī)院財務分析的要求

醫(yī)院財務分析由于具有顯著的行業(yè)特征，除具有普通財務分析的共同要求外，還有自己的特殊要求。

1.適用性。醫(yī)療機構財務分析報告的使用者除了財務部門的管理者、上級業(yè)務主管部門外，主要的報告對象為醫(yī)療機構的管理層。在目前醫(yī)療機構的管理層主要以醫(yī)學背景的人員組成的情況下，合理、適當的選擇財務分析的切入點、財務分析的指標直接關系到財務分析報告的使用效果。適當回避諸如流動比率、速動比率等專業(yè)指標。

2.適應性。從體制上來講，國內目前絕大多數醫(yī)療機構是非營利性的醫(yī)療機構，從財政管理體制來講，所有的醫(yī)療服務收入均屬于財政收入的一部分，非盈利性醫(yī)療機構收支平衡的管理目標決定了預算執(zhí)行情況的分析將是醫(yī)療機構財務分析中的一個主要內容。是一種介于經營性與非經營性之間的一種體制，因此在關注經營性指標的同時應關注非經營性的分析。

二、醫(yī)院財務分析指標體系

《醫(yī)院會計制度》規(guī)定，醫(yī)院會計報表由資產負債表、收入支出總表、醫(yī)療收支明細表、藥品收支明細表、基金變動情況表以及基本數字表等組成。除了基金變動情況表及基本數字表外，其他的四張報表都是財務分析的主報表。目前醫(yī)院常用的財務分析是運用這幾張報表對醫(yī)院的財務狀況和經營成果進行分析。

1.債務償還能力分析指標。短期償債能力分析指標有藥品周轉率、應收醫(yī)療款周轉率等。長期償債能力分析指標有資產負債率。

2.營運能力分析指標。包括流動資產周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率。一般情況下，比率越高，表明以相同的資產完成的周轉額較多，資產利用效果較好。

3.盈利能力分析指標。主要指標有業(yè)務收支結余率、成本費用率、總資產收益率和凈資產收益率。

4.發(fā)展能力分析指標有業(yè)務收入增長率、總資產增長率、凈資產增長率、固定資產增長率等 。

5.非財務業(yè)績衡量指標。一是病人醫(yī)療費用的評價指標：包括每門診人次平均費用、每門診人次藥品費用、每床日人均費用、出院病人每床日人均醫(yī)藥費用、出院病人人均住院費用。這些指標既是醫(yī)院的經濟指標，又是社會效益指標，不宜過高，應相對合理。二是醫(yī)院財務效益指標：主要有收支結余率、藥品差價率、百元固定資產業(yè)務收入、人均業(yè)務收入等。這些指標都屬于正指標。指標越高，醫(yī)院效益越好。

三、醫(yī)院財務分析現狀

1.重視不足，流于形式

醫(yī)院財務分析的現狀是：長期以來財務人員把記賬、算賬、出報表看成是硬任務，而將財務分析看成是軟任務；財務人員自身素質不高，在決策、分析、預測、管理方面能力有限；領導和財務人員認為，本單位的所有財務及業(yè)務資料都是在自己的全程參與和控制下形成的，情況清楚，做財務分析是多此一舉；只是為了完成上級下達的任務，只做些粗淺的數字對比，沒有深入實際研究數字變化所包含的會計信息及揭示其變化規(guī)律……長此以往，財務人員的工作積極性不高，缺乏開拓性，工作效率低，致使財務分析的效果大打折扣。財務分析重視不足，流于形式，根本談不上為財務決策、咨詢、評估、監(jiān)督、控制提供真實、完整、有力的財務信息。

2.未實行全面成本核算

在市場經濟的大環(huán)境下，市場競爭日趨激烈，醫(yī)院只有引入市場競爭機制，實現優(yōu)勝劣汰，建立自我發(fā)展的新機制財務制度，才能得到高效發(fā)展?，F行的醫(yī)院財務分析制度，未實行全面成本分析法，只在獎金核算上引入了成本分析，而在固定資產保值增值、資金時間價值、營運資金利用上未引入財務風險分析機制，不能為大型醫(yī)療設備的購置、高效使用及人力資源、衛(wèi)生資源等投資決策提供有說服力的信息。

3.現行財務分析指標體系缺乏與非財務指標的有效結合

現行醫(yī)院財務分析指標一個很大的缺陷就是只反映過去財務、經營狀況，并不著眼未來，而非財務指標往往是面向未來的。過分注重財務指標，傾向對這些財務指標進行詳細復雜的定量分析，而忽略了定量與定性分析的有機結合，沒有很好地與非財務指標結合，往往只能得出單一的對歷史數據的分析結論，缺乏實際決策的利用價值。醫(yī)院財務分析通常是簡單地羅列了一年來醫(yī)院的總收入、總支出、結余、總資產、每門診(住院)人次費用等的增減額、增減率及產生的原因、取得的成績及在來年應注意的事項，卻未能很好利用財務分析指標體系即經濟效益指標、負債比率指標、變現能力指標、費用評價指標、管理指標等進行綜合、全面分析，不能有效滿足各方需求者對醫(yī)院財務管理的要求。

4、現金流量指標重視程度不夠

現代企業(yè)財務管理核心是現金流量指標管理，現代醫(yī)院管理也必須注重現金流量指標。醫(yī)院財務管理對現金流量指標并不關注，不少醫(yī)院未考慮醫(yī)療市場需求，擴張速度超出醫(yī)療服務需求，沉重的債務壓力導致入不敷出，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革“先看病、后付費”，醫(yī)保改革“病人只交個人負擔部分”造成嚴重的財務危機，現金流嚴重不足。

四、醫(yī)院財務分析改進措施

1.應該引起單位決策者和財務人員的足夠重視

決策者和財務人員要把醫(yī)院財務分析提高到一個更高的層次，必須加強領導，加強財務人員專業(yè)知識、醫(yī)院會計制度、法律法規(guī)的學習，采取“走出去、請進來”的辦法，不斷提高財務人員業(yè)務分析能力，落實其在單位正常運作過程中應起到的重要作用。在開展財務分析工作中，要克服重核算、輕分析的思想；財務人員在日常工作中要注意積累、收集、整理相關的會計資料，為分析奠定基礎；努力做好各個方面的財務分析，為會計信息使用者提供及時、全面可靠的會計信息。

2.強化醫(yī)院成本核算，開展成本控制分析

自2007年以來，筆者所在的醫(yī)院成立了專門的成本核算科，采用科室全成本核算并定期提供成本分析材料的辦法，評價醫(yī)院成本控制目標的執(zhí)行效果。實踐證明，通過深入成本分析，提高了醫(yī)院和職工講求經濟效益的積極性;揭示了醫(yī)療成本升降的原因，及時查明影響成本高低的各種因素及其原因，尋求進一步降低醫(yī)療成本的途徑和方法，進一步提高了醫(yī)院的成本管理水平。

3.在財務分析時必須要考慮非財務指標

財務指標和非財務指標相結合分析的典型方法是“平衡記分法”，從財務指標、顧客滿意度、內部管理流程（醫(yī)院臨床路徑的實施）、創(chuàng)新學習能力4個方面綜合分析評價醫(yī)院管理水平，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與短期行動聯系起來，其分析評價的內容基本涵蓋了醫(yī)院的各個方面。

非財務指標的核心指標有：

(1)平均住院床日數=出院病人實際占用床日數÷出院病人數

(2)床位使用率=實際占用床日數÷實際開放床日數

(3)病床周轉次數=出院病人數÷平均開放床位數

(4)人均門診人次=門急診人次÷職工人數

應根據醫(yī)院的實際情況，選擇合適的財務分析指標，運用科學的分析方法和財務評價指標體系，對醫(yī)院存在的問題進行恰如其分的分析、判斷。同時應進行縱向和橫向比較，除利用財務指標比較，還應利用非財務指標進行綜合、全面、動態(tài)的對比分析，以滿足管理者的需要，使醫(yī)院管理者明確定位，對醫(yī)院經營決策及時進行調整。

4.完善財務報表體系，增設現金流量表

進一步完善財務報告體系，以資產負債表、收入支出總表、收支明細表、基金變動表作為基本報表反映醫(yī)院的經營情況，同時增設現金流量表，以全面反映醫(yī)院一定會計期間現金流入流出情況，以便了解現金流量的影響因素，掌握單位的財務變動狀況，準確反映醫(yī)院的經營狀況，為報表使用者全面客觀評價單位的支付能力和資金運用效率提供依據。醫(yī)院管理者和醫(yī)院財務分析人員要重視現金流量信息，許多醫(yī)院發(fā)生財務危機是因為現金的短缺造成醫(yī)院信用的喪失。因此，進行醫(yī)院財務分析時應從以“收益”為中心轉向以“現金流量”為中心，重點分析醫(yī)院是否能夠通過醫(yī)療服務活動獲得足夠的現金流量，以評價營運資金管理是否有效率；注重對財務狀況說明書的編制工作，以便報表使用者全面扼要了解和考核醫(yī)院經營情況。

參考文獻：

[1]戴 斌:淺談醫(yī)院財務分析《當代經濟》2010年06期.

[2]清華大學領導力培訓 醫(yī)院財務分析存在的問題及對策研究2010.6.5.

[3]靳燕群:淺談醫(yī)院財務指標分析體系《現代經濟信息》2009年9月.

第3篇：財務管理行業(yè)分析報告范文

一、財務學科與相關學科之間的關系

財務管理學科與會計、工商管理、金融等相關學科有較強的通融性和交叉性，在教學過程中如何處理好這些學科之間的關系值得探討。

(一)財務管理與會計歷來被認同為“孿生”關系財務管理與會計同源同宗，管理對象都是企業(yè)資金運動，會計產生和反饋的信息在一定程度上支撐財務管理行為。但財務管理和會計對資金運動管理的角度存在差異，會計側重于企業(yè)資金運動的信息流的生成、核算和披露；而財務管理則更加注重企業(yè)資金流本身的規(guī)劃、協調和控制。為此，在對某一經濟現象進行解釋時，財務與會計的視角存在差異，如對資產負債表的解釋，會計使用恒等式“資產=負債+所有者權益”，這從信息本身來看非常直觀；而在財務看來，筆者認為以下解釋更符合財務的特點：表的左方表示企業(yè)投資組合以及資產的風險收益水平，體現公司的法人財產權；表的右方表示企業(yè)的資本結構選擇，是企業(yè)對股東和債權人應承擔的義務和責任。

(二)財務管理與工商管理關系密切財務管理與工商管理都是企業(yè)管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，各自的管理側重點不同，工商管理側重于生產、營銷和人力資源等方面的管理，而財務管理則更側重于企業(yè)價值層面的管理活動，為企業(yè)提供資金支持以及財務協調等功能。因此，在財務管理教學中應擺正財務管理的地位，幫助學生樹立正確的理財理念，如“企業(yè)應以財務管理為中心”曾經在理論界相當盛行，且研究生將其選做畢業(yè)論文課題的也很多，但該觀點過分夸大財務職能，容易誤導學生的盲目樂觀，給實際工作帶來諸多不便，影響財務與其他職能部門的關系。筆者在其后的教學中，通過分析取消了該選題建議，也對學生理財理念進行了適當的糾正。此外，現代財務理論研究充分借鑒了企業(yè)理論的研究成果，如委托理論、信息不對稱理論及博弈論等在財務問題研究中得到了廣泛運用，對啟發(fā)學生思路影響深遠。

(三)財務管理與金融的內容通融交叉從字面看財務管理與金融淵源相同，英文單詞均為“Finance”，美國的財務學與金融學高度融合。從公司理財過程看，離開金融市場，企業(yè)理財將變成“無水之魚”。在財務管理教學過程中，如何結合資本市場進行企業(yè)融資、投資和分配管理，將金融市場貫穿于企業(yè)理財全過程，避免“就財務論財務”的空洞式教學也是當前財務管理教學急需解決的問題。

二、財務管理專業(yè)課程之間的銜接關系

隨著財務管理專業(yè)研究生的獨立招生，專業(yè)課程體系建設已成為首要解決的基礎性工作。從目前各高校專業(yè)課程內容的設置看。主要有兩個特點：一是對基本財務理論和財務方法的拓展與深化；二是財務管理專題的開設，題材盡管多樣化，但主要仍偏向理論教學層面。筆者所在高校的財務專業(yè)課程設置也基本沿用了該種做法，分別設置“財務理論研究”和“財務前沿問題研究”，專業(yè)體系設置基本合理，但實際教學中仍存在一些問題亟待規(guī)范。

(一)教學的隨意性與專業(yè)知識結構的矛盾研究生專業(yè)教育有一定的知識結構要求，課程體系設置和教學計劃安排無疑是確保這一目標得以實現的保障。但現實情況是，在沒有相應指定教材規(guī)范教學內容情況下，任憑教師自身的喜好來安排教學內容遠遠不夠，而且不同課程任課教師由于備課缺乏溝通渠道，在授課內容銜接上有可能存在“真空”或“重復”現象；再加上授課教師更新頻率較高，同一門課的授課內容缺乏統(tǒng)一性，教師教學的興趣性和隨意性都在一定程度上存在。如在財務管理教學中。有關“企業(yè)財務風險”方面的內容，財務理論、財務專題和財務風險三門課程均可能涉及。因此，如何在財務管理教學中尋找合適的途徑規(guī)范研究生教學內容，避免隨意性刻不容緩。

(二)理論知識與實務運作的脫節(jié)現象嚴重盡管研究生教育對理論層面有一定要求，但考慮到研究生擴招后未來從事企業(yè)理財工作的人員將增加，實務運作能力在研究生知識結構中的權重也相應加大。這無疑對師資結構、課程設置及教學方法等提出了挑戰(zhàn)。而目前研究生課堂教學基本以理論知識傳輸為主，方法運用和實際運作欠缺，這主要受師資隊伍結構所限，目前擔任研究生教學的骨干師資隊伍缺乏對公司財務運作的感性認識，在教學中理論與實際相結合的力度不夠，學生對現代公司重大財務決策和資本運作缺乏必要的了解。為此，可以通過聘用公司高管作為外聘教授，合理安排部分課時，讓學生有機會體會、交流和溝通，加深對公司理財的深層次理解。

(三)各專業(yè)課程教學內容規(guī)范的分工與銜接從制度和程序上看，規(guī)范專業(yè)課程內容分工可以通過材使用或教學規(guī)范教學指導等方法實施。研究生專業(yè)教育與本科專業(yè)教育的目標不同，本科教育只涉及財務管理基本理論和基本財務流程，注重知識面的延伸；而研究生教育更加注重財務理論的深度，并且還應融合經濟學、企業(yè)理論最新研究成果，僅僅依靠指定教材進行教學還遠不夠。因此，在教學中可以制定一本或兩本教材作為教學參考，且制定嚴謹的教學指導必不可少。

三、傳統(tǒng)教學與案例教學之間的關系

財務管理作為一門學科，并非起源于學術研究，而是直接來源于企業(yè)的實踐活動和金融創(chuàng)新。這就要求財務管理課堂教學必須面向企業(yè)實踐活動，迎合資本市場不斷創(chuàng)新的融資品種和投資策略，探索出一條企業(yè)高級理財人才培養(yǎng)的途徑。

(一)傳統(tǒng)教學方法的缺陷傳統(tǒng)財務管理課堂教學基本上沿用了“教師講，學生聽；教師寫，學生抄；教師考，學生背”的教學模式，盡管該方法一直是“傳道、授業(yè)、解惑”的主流方法，但這種教學模式不可避免地帶來以下弊端：一是重理論輕實踐，教學效果不佳。采取教師理論講授為主的單一式教學法，實踐環(huán)節(jié)很少，僅有的實踐教學基本停留在教師授課時輔以例子或例證，學生沒有機會進入財務管理工作“現場”，缺乏對企業(yè)理財的“感性”認識，領悟理解力較差。二是重視吸收知識，忽視應用知識，難以調動學生學習的積極性和主動性。傳統(tǒng)的教學方法片面強調教師的主導作用，忽視了學生在學習上的積極性和主動性，學生只能被動地接受老師灌輸的知識，學生成了“傳”、“授”的對象，成了理論知識的接受器、儲存器，難以在課堂上消化知識，更不能全面啟發(fā)學生的思維，激發(fā)學生的創(chuàng)新精神，很難培養(yǎng)出發(fā)展后勁足、具有開拓創(chuàng)新精神的財務管理人才。

第4篇：財務管理行業(yè)分析報告范文

【關鍵詞】電網企業(yè)；財務風險；在線監(jiān)控

隨著電力體制改革的進一步深入，電網企業(yè)生存環(huán)境將發(fā)生巨大的變化，企業(yè)的管理理念、方式等都會受到巨大影響與沖擊。這種內外動力的共同作用要求電力企業(yè)必須不斷加強企業(yè)內部管理控制，尤其是財務風險監(jiān)控，以增強企業(yè)競爭力，不負國家所托。更好地為人民服務。

一、財務風險的形成

(一)內部環(huán)境因素所引起的財務風險

對于電力企業(yè)，引起其財務風險內部環(huán)境因素主要包括：融資活動、電力營銷以及各種投資活動。

首先，在融資活動方面，由于電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，但是在當前體制下，電力企業(yè)一般只能向銀行融資或是發(fā)行公司債券。資金來源較為單一。在電力企業(yè)盈利能力較低的情況下，電力企業(yè)只能通過舉債維持電力投資，企業(yè)效益受國家利率政策的影響很大。由此電力企業(yè)融資活動顯著影響著其財務風險。

其次，在電力營銷環(huán)節(jié)，由于電力產品面向全社會，產、供、銷同時完成，且銷售產品不能儲存。用戶是采取先用電后交錢的賒銷方式購買電量，因而電力營銷風險比一般企業(yè)更大、更復雜。加之舊欠電費清收越來越困難。甚至可能有部分電費完全收不回來。因此。該環(huán)節(jié)給電力企業(yè)帶來了很大的財務風險。

(二)外部環(huán)境因素所引起的財務風險

影響電力企業(yè)財務風險的外部因素主要包括：電價政策變動、資本市場的不發(fā)達以及其他外部因素。

電價政策變動對電力企業(yè)財務風險的影響也十分顯著，由于電力企業(yè)提供的產品是關系國計民生的公共產品。因此，長期以來，電力企業(yè)受國家政策的影響較大。其盈利水平與國家政策直接相關，具有較大的不可控性。所以，電價政策風險是電力企業(yè)面臨財務風險的最重要風險之一。

資本市場不發(fā)達，致使電網經營企業(yè)不得不靠向銀行大量貸款來實現企業(yè)的擴大再生產，籌資渠道單一，是造成電網經營企業(yè)資產負債率高的重要原因，也使企業(yè)在發(fā)展的同時風險也相應地增加。

二、電網企業(yè)財務風險控制機制

這套機制可由施控與受控體系。信息收集、傳輸與反饋機制，風險分析系統(tǒng)，對策制定系統(tǒng)四個部分構成。

(一)施控與受控體系

為使財務風險防范體系分析的功能得到正常、充分發(fā)揮，電網企業(yè)應建立健全財務風險防范的實控體系即組織機構。鑒于現有研究成果和揭陽供電局的實際調研情況，本文認為可以在眾多的組織形式中選擇采用“適時啟動式財務風險防范小組”的方式。也就是說。在電網企業(yè)內部成立財務風險防范小組，該小組成員是由局里的高級管理層，各主要職能部門的負責人或業(yè)務骨干組成。因為這些人對企業(yè)的經營狀況和產生財務危機的原因及過程非常了解。小組成立后，小組成員可定期(如每年或每個季度)對企業(yè)的財務狀況進行全面的評價和分析，得出監(jiān)測結論，制定防范策略。從而能起到部分日常監(jiān)控的風險防范的功能，防范的可靠性也較高。

(二)信息收集、傳輸與反饋機制

要能夠有效預知企業(yè)可能發(fā)生的財務危機，就必須建立在對大量受控體系表現的信息的分析基礎上。抓住每一個相關的經營波動或財務危機征兆。因此。財務風險防范機制的重要前提是建立靈活高效的信息系統(tǒng)。在這個信息體系中最重要的是要形成信息收集、傳輸、反饋的完整、快捷的渠道。這個系統(tǒng)應是開放性的，不僅有財務人員提供的財務信息，更有其他渠道的信息，如市場銷售部門提供的市場變動信息、生產技術部門提供的成本變動信息、戰(zhàn)略管理部門提供的戰(zhàn)略調整信息等。這個信息系統(tǒng)還應能提供及時完整的經營資料和數據，使經營者及各部門負責人能以實際經營狀況的數據體系。來與財務指標數據相比較。公司要配備專門的人員實施信息收集、處理、貯存及反饋的職能，并為向風險防范系統(tǒng)輸送全面、準確、及時的信息提供必要的技術支持。

(三)風險分析機制

對財務風險和經營風險的定量監(jiān)測值基本上都可以從對公司現有資料的分析中獲得，包括資產負債表、損益表、利潤分配表、現金流量表、年度預算、財務狀況說明書、各種電力銷售收入、購電成本和供電成本明細表等。

財務風險防范體系分析機制包括總體分析和分部門分析。電網企業(yè)在設計財務風險分析機制時，要注意將總體分析和分部門分析有機的結合到一起，既發(fā)揮總體分析的全局優(yōu)勢，又利用分部門分析細致全面的特點，從而保證企業(yè)在分析財務風險時能做到準確周全。

(四)對策制定系統(tǒng)

一套完整的財務風險防范機制。應當能在公司的財務狀況出現異常時，找出細節(jié)問題，對癥下藥，采取相應的對策，糾正受控體系出現的偏差，以防止財務狀況進一步惡化，保持企業(yè)系統(tǒng)運行的預定狀態(tài)。實現預期的控制目的和目標。風險防范對策的制定是設計企業(yè)財務風險防范體系的最終目的。

一般可采取的策略有：

一是建立財務危機預案。作為一家成熟的企業(yè)，應當建立比較完善的財務危機對策預案，預案的來源包括公司以前對失誤的控制與矯正而制定的對策方案、同行業(yè)或相關企業(yè)財務危機處理的案例、企業(yè)長期使用行之有效的政策及相關經驗等。建立明確的、易于操作的財務危機應急預案，可以避免事前無計劃、事后手忙腳亂的現象。應急預案的內容與公司的經營特點相關，但一般應當包括：處置危機的目標與原則、與債權人的談判策略、可供咨詢的富有經驗的專家和組織、應急資金的來源或渠道、削減現金支出和變賣資產的次序以及授權、操作和決策的程序等。

二是成立財務危機對策制定小組。在財務風險防范系統(tǒng)預報的財務危機情況達到一定程度時，公司應在盡短時間內成立危機對策制定小組，小組應由公司的管理高層直接領導，以日常參與風險防范分析工作的人員和各相關部門的負責人為骨干，必要時應邀請公司以外有經驗的專門咨詢機構和專家，共同尋找和制定消除危機或使損失減到最小的辦法。

三、財務風險預警系統(tǒng)

為了更好地應對激烈的市場競爭。強化內部風險管理控制，提升企業(yè)的應變能力，建立一套行之有效的財務預警系統(tǒng)已成為現代企業(yè)管理的當務之急。

(一)財務風險預警系統(tǒng)的建立

財務預警是企業(yè)財務管理的重要內容，是一項復雜的系統(tǒng)工程，這種復雜性體現在預警指標的多樣性和預警模型的復雜

性，因此必須借助信息技術才能使財務預警工作得以落實。

(二)財務預警信息系統(tǒng)的功能

將財務預警信息系統(tǒng)定義為：以財務信息為基礎。以財務指標體系為中心。利用各種財務預警模型，對企業(yè)財務狀況進行綜合分析、預測，以及時反映企業(yè)的經營情況和財務狀況的變化，并對企業(yè)各環(huán)節(jié)發(fā)生或將可能發(fā)生的經營風險發(fā)出預警信號，為管理者提供決策依據的信息系統(tǒng)。

為了實現上述目標。財務預警信息系統(tǒng)應具備監(jiān)測功能、識別功能、報警功能和排警功能。

1　監(jiān)測功能

監(jiān)測即通過跟蹤企業(yè)的生產經營過程，收集生產經營信息，采用定性與定量相結合的分析方法，將企業(yè)生產經營的實際情況同企業(yè)預定的目標、計劃、標準進行對比。從而對企業(yè)營運狀況做出預測，以從中發(fā)現產生偏差的原因或存在的問題。在ERP平臺上，可以利用ERP系統(tǒng)中銷售管理、會計核算、財務管理以及人力資源管理等子系統(tǒng)的數據，實現財務預警信息系統(tǒng)的監(jiān)測功能。

2　識別功能

通過對企業(yè)內外部信息的分析和財務指標的計算反映財務風險的先期征兆。對導致財務潛在風險的因素進行分析，并做出提示。財務預警警兆識別功能的實現，需要在信息系統(tǒng)中建設相應的財務預警指標庫、預警模型庫、警兆定義庫、警度定義庫等。

3　報警功能

財務預警系統(tǒng)的報警功能是指當危害企業(yè)財務狀況的關鍵因素出現時，系統(tǒng)應及時提出警告，提醒企業(yè)經營者早日尋求對策，避免潛在的風險演變成現實的損失，起到未雨綢繆的作用。在ERP平臺上，企業(yè)經營的各項業(yè)務數據及財務數據都實時地記錄在信息系統(tǒng)的數據庫中，財務預警信息系統(tǒng)在獲得實時數據的基礎上，根據財務預警模型，對企業(yè)的財務狀況做出預警，當達到事先設定的報警值時，就自動進行報警。

4　排警功能

排警即排除警情，財務預警信息系統(tǒng)中針對不同程度的財務危機，預置一些相應的應急對策或思路。一旦系統(tǒng)發(fā)出警報。則根據預警信息的類型、性質和警報程度調用相應的對策。鑒于造成財務危機原因的復雜性。財務預警信息系統(tǒng)給出的對策只能是提示性的，如加強對企業(yè)資產的管理，特別是對現金、應收賬款和存貨的管理，避免出現不良管理行為；要求所有者增加資本金投入企業(yè)或變現部分資產和轉讓部分投資，以此調整現有資產存量來增加營運資金；或通過債務重組改變債務結構和減輕債務負擔。排警對策應根據財務危機是潛伏期的、發(fā)作期的還是惡化期的，分別設定，這樣財務預警信息系統(tǒng)才能對出現的財務風險及時提出有效的應對措施。

(三)財務預警信息系統(tǒng)的預警機制

根據現有財務風險預警理論研究的成果。目前的預警模型分為單變量模型和多變量模型?？紤]到電網企業(yè)作為基礎能源行業(yè)的特有地位和國家對電網企業(yè)的政策及資金支持力度，本文嘗試構建一種適用干電網企業(yè)的綜合預警機制，即在利用z計分模型對縣級供電企業(yè)財務風險做出宏觀預警的基礎上。配合預算管理和財務檢查，對縣級供電企業(yè)的核算風險、資金支付風險和預算管理風險進行微觀監(jiān)控，確?？h級供電企業(yè)的健康發(fā)展。

預算執(zhí)行預警指標：該指標為核心指標，以各縣級供電企業(yè)的年度預算指標為依據，并將其平均分配至該季度所屬各月。該指標確保預算的準確執(zhí)行，并就異常情況提供報警標準。合理性預警指標：該指標為輔助指標，包括歷史同期數據和根據時間序列模型預測的當月估計數。該指標重在分析當月實際發(fā)生數是否存在異常波動，并要求各縣級供電企業(yè)對異常情況在預算執(zhí)行報告中加以分析。

1　預警指標確定

第一，預算執(zhí)行預警指標

各縣級供電企業(yè)的年度預算指標下達后，直接成為預算執(zhí)行預警指標的年度指標；并將其平均分解至各月，形成預算執(zhí)行預警指標的月度指標。

第二，合理性預警指標

歷史同期數據：指的是同一預算項目在上年同期的實際發(fā)生數。當月估計數：分析預算執(zhí)行月度前36個月的歷史數據。利用時間序列模型，計算執(zhí)行月度的最佳估計數。時間序列模型確定后一般不需變更。但隨著預算的執(zhí)行，需要不斷填錄預算項目的實際發(fā)生數，當月估計數利用更新數據不斷滾動預計。

2　預警準則

預警準則是指一套判別標準或原則。用來決定在不同的情況下，是否應當發(fā)生警報以及發(fā)生何種程度的警報。按照上述規(guī)定，預警指標分為預算執(zhí)行預警指標和合理性預警指標。把預算執(zhí)行預警指標值的[-3％，3％]設為安全區(qū)域，(-20％，3％)u(3％。20％)設為初等危險區(qū)域，其余設為高等危險區(qū)域。當各縣級供電企業(yè)的實際發(fā)生數落入不同的區(qū)域時，該預警指標分別顯示為綠色、橙色和紅色。

根據警報性質，警報信息于報警當天及時傳遞給相應的管理層級。綠色警報信息傳遞給各縣級供電企業(yè)的預算專責；橙色警報信息傳遞給各縣級供電企業(yè)的財務負責人、分管財務局領導和市局預算專責；紅色警報信息傳遞給各縣級供電業(yè)的財務負責人、分管財務局領導和市局預算專責、財務部主任。

對于黃色和橙色警報信息，各縣級供電企業(yè)必須在5日內查找警報產生的原因。并提出相應的整改措施。

當實際發(fā)生數落入合理性預警指標值的[-5％，5％]時，系統(tǒng)無需提示；如果實際發(fā)生數超出該區(qū)間的，則需將該信息及時傳遞給各縣級供電企業(yè)的財務負責人、分管財務局領導和市局預算專責，并在預算分析報告中進行分析。

四、財務風險的在線監(jiān)控

在線財務控制的特性表現為：快速反應、實時性和適當性、集成性和信息實時共享性。

(一)在線監(jiān)控機制的快速反應

適時財務監(jiān)控機制是一個網絡信息系統(tǒng)和現代財務管理制度相融合的監(jiān)控系統(tǒng)，他必須對企業(yè)環(huán)境的不斷變化做出快速的反應，才能不斷提高企業(yè)的競爭力。在企業(yè)管理各層級的決策中需要財務監(jiān)控系統(tǒng)能及時和實時地提供決策支持信息。企業(yè)實時財務監(jiān)控體系的快速反應強調對企業(yè)環(huán)境的變化做出敏捷的信息反饋和及時采取糾錯措施，它是現代企業(yè)生存的基礎。

(二)監(jiān)控和控制的實時性和恰當性

在網絡環(huán)境下。不同管理層級監(jiān)控所需的信息可以實現實時和及時的提供。將計算機網絡和企業(yè)的財務預警系統(tǒng)融合到一起，使計算機能夠自動提供實時的監(jiān)控預警。預警報告可以包括監(jiān)控內容的圖像、聲音、數據、控制標準和差異，這種自動預警報告課幫助財務經理和有關管理人員順利實施適時財務監(jiān)控，并針對預警報告的內容作出恰當的處理。

(三)適時財務監(jiān)控的集成性

從快速反應的根本要求和提高監(jiān)控系統(tǒng)效率的角度來看，適時財務監(jiān)控系統(tǒng)不是獨立于企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)的運作系統(tǒng)。而應是與企業(yè)其他管理系統(tǒng)和業(yè)務運作系統(tǒng)有機融合在一起的集成系統(tǒng)。

(四)信息實時共享性

為適應市場激烈的競爭。及時做出反應決策，財務監(jiān)控體系較為理想的狀態(tài)是其監(jiān)控機制能夠使每一個監(jiān)控層級和部門都能夠及時而恰當地共享系統(tǒng)的數據和信息，從而為實現監(jiān)控目標作出卓越貢獻。

第5篇：財務管理行業(yè)分析報告范文

現金流量是企業(yè)在一定會計期間按照收付實現制，通過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其總量情況，即企業(yè)在一定時期內創(chuàng)造的現金凈增加額?，F金流量管理通過對現金的預測、決策、預算，控制和分析，幫助企業(yè)控制資金流量并保持合理的存量，提高資金的使用效率，從而實現價值最大化的企業(yè)財務管理目標。企業(yè)不同的生命周期中，企業(yè)會因其所處階段的發(fā)展優(yōu)勢和局限表現出不同的現金流量狀況，也會有不同的現金流需求。研究企業(yè)生命周期與現金流量管理的關系，可以幫助企業(yè)在不同的生命周期時段對癥下藥，解決好企業(yè)的現金流量問題，從而增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，延長企業(yè)的“壽命”。

二、案例分析

中國電子商務行業(yè)從20世紀末隨著互聯網的普及而興起，在這十幾年中歷經風雨的洗禮。這中間有互聯網泡沫的破滅，有商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新和市場的不斷細分，到2012年進入了黃金發(fā)展時期，卻也有著激烈的競爭和殘酷的合并重整。阿里巴巴集團見證了中國電商的全部歷史，并在今天依然走在最前端。本文選取阿里巴巴這樣一家歷經了較長的生命周期，現金流量表現仍然非常良好的企業(yè)為案例，研究其不同生命周期的現金流量表現和具體管理行為，這對于研究企業(yè)現金流量管理是非常有意義的。

（一）行業(yè)及公司背景介紹 2013年3月23日出版的英國著名雜志《經濟學人》報道稱，阿里巴巴已經成為世界上最大的電子商務公司。無論是成交總額，每年盈利狀況，或者用戶注冊量和使用情況，阿里巴巴都穩(wěn)穩(wěn)坐著國內電子商務的第一把交椅。如圖1，從摩根士丹利提供的2012年電子商務企業(yè)競爭力分析報告也可以看到，全球三大電子商務巨頭阿里巴巴（Alibaba）、亞馬遜（Amazon）和eBay在2012年的財務表現各有千秋，而阿里巴巴在年度成交總額（Gross Merchandise Volume，GMV）上甚至大于亞馬遜和eBay的年成交總額。從1999年阿里巴巴成立，到2000年創(chuàng)立者馬云就成為了50年來第一個登上《福布斯》雜志封面的中國內地企業(yè)家，再到后來阿里巴巴兩次進入哈佛商學院MBA 案例，并引起了學術界廣泛的研究熱潮。

圖1 阿里巴巴競爭力

阿里巴巴是中國最早的電子商務門戶網站，發(fā)展到今天的阿里巴巴集團，已經陸續(xù)開展了B2B網上交易市場、消費者電子商務、網上支付及云計算等領先業(yè)務，成為了一個多元化的互聯網業(yè)務平臺。阿里巴巴集團目前是由私人持股的股份有限公司，互聯網業(yè)務覆蓋全球240多個國家，24000多名雇員遍布中國、印度、日本、韓國、英國及美國70多個城市。其企業(yè)愿景是為全球所有人創(chuàng)造便攜的網上交易渠道，企業(yè)目標是促進一個開放、協同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。阿里巴巴集團現已形成以阿里巴巴中國及國際交易市場（B2B業(yè)務）、淘寶網（C2C業(yè)務）、天貓（B2C業(yè)務）、聚劃算（團購網站）、一淘（網上購物搜索業(yè)務）、阿里云（云計算業(yè)務）為七大事業(yè)群，支付寶（第三方網上支付業(yè)務）和阿里巴巴金融（小微貸款業(yè)務）兩大獨立子公司的戰(zhàn)略格局。

而從中國的電子商務行業(yè)整體來看，近幾年我國電子商務一直保持快速發(fā)展的態(tài)勢，對社會經濟生活的影響不斷增大。即使在這兩年面對國際金融危機的沖擊，我國電子商務2007年至2010年的平均增長速度超過30%，到2012年甚至達到了64.7%，占社會消費品零售總額的6.3%。我國電子商務主要可分為B2B、B2C、C2B、C2C、O2O五大類模式，不同的模式分市場已經呈現出不同的態(tài)勢。目前B2B的模式缺乏創(chuàng)新，競爭激烈，目前已經有很多小企業(yè)退出市場或被大企業(yè)并購，大的巨頭們則或重整結構，或強強聯手。B2C和C2C的模式相對年輕而更有吸引力，大量的競爭者在進入這個領域想要分一杯羹。阿里巴巴集團目前在B2B、B2C、C2C業(yè)務中都有著絕對第一的市場占有量，目前淘寶網和支付寶業(yè)務是阿里巴巴成長性最好的業(yè)務。2013年阿里巴巴已經做出了很大的戰(zhàn)略結構調整和業(yè)務整合，提出了自己的CBBS業(yè)務模式，并向著集多元為一體的大目標前進。在如此激烈的競爭下，面對著強敵環(huán)伺，阿里巴巴經過今天的新整合是否能更好地保持自己的霸主地位，還需拭目以待。

（二）阿里巴巴生命周期分析 要判斷企業(yè)的處于哪一個生命周期，可以根據企業(yè)的壽命、規(guī)模、市場增長率等指標來進行判斷。從財務角度上來說，主要根據企業(yè)的現金流量表現，來判斷企業(yè)所處的生命周期。阿里巴巴 2006-2011年現金流量的一些基本信息如表1所示：

如表1所示，近六年阿里巴巴各現金凈流量的正負組合情況有兩種：經營活動現金凈流量為正，投資活動現金凈流量為負，籌資活動現金凈流量為負；經營活動現金凈流量為正，投資活動現金凈流量為負，籌資活動現金凈流量為正。第二種情況正是成長期的企業(yè)所具有的典型的現金流量表現，而第一種情況也基本符合。這兩種情況下，經營活動都能帶來現金的凈流入，投資活動都需要資金的消耗，這說明企業(yè)的業(yè)務盈利狀況良好，而且一直有對外投資、擴大市場占有率的需求，這正是企業(yè)處于高速成長期的表現。至于第一種情況中籌資活動現金流量表現為凈流出，這與企業(yè)的領導者和整個企業(yè)的價值導向是有關系的。通過查閱這六年阿里巴巴的綜合現金流量表，筆者發(fā)現導致現金流出的籌資活動很大部分是“已付股息”購回已發(fā)行普通股費用”和“購買股份獎勵計劃所持普通股股份”。阿里巴巴掌舵人馬云是一個對資金募集和使用非常謹慎和精打細算的人，無論是當初募集2500萬的籌資，還是與雅虎的控制權之爭，都表現出他要對企業(yè)有絕對的控制權，以完全掌控企業(yè)未來的發(fā)展方向和業(yè)務運營。如此的導向和他對于未來一直表現出的危機意識，說明他是個低運營風險的偏好者，而阿里巴巴2007年上市所得的股權性融資已經帶來了財務風險，所以回購普通股股份以及發(fā)放現金股利完全符合阿里巴巴的低風險導向。當然也不能否認，阿里巴巴集團中可能有部分業(yè)務模塊已趨近于成熟，因此會有大量發(fā)放現金股利的行為，比如說阿里巴巴最早進軍的B2B業(yè)務，這幾年已經完全呈現出了行業(yè)的成熟期表現。但是總體來說，阿里巴巴集團還是處于黃金發(fā)展期的。

表2括號中的百分比為該項活動現金流量的絕對值占當年所有現金活動流量絕對值的總和的比例，如42.44%=730781÷（730781+794367+196612）。表中其他這類數據算法也如此。

另外從每類現金流量活動的絕對發(fā)生額占本年活動發(fā)生總額的比重來看，經營活動的現金流量基本保持在絕對多數，且微有增幅，這是較為健康的現金盈利表現。投資活動和籌資活動的變化較為明顯地受到2007年阿里巴巴上市的影響，當年的籌資活動現金凈流量占據了63.48%之多，而投資活動相比而言只有很少的現金凈流量；2007年之后，投資活動有了猛烈的上漲，而籌資活動繼續(xù)保持在比較低的水平，說明企業(yè)仍有很大的投資需求，并且基本能被企業(yè)留存的現金存量滿足，且還有不少的盈余。企業(yè)的現金變動經常表現為凈增加，也說明了阿里巴巴的現金流量表現很優(yōu)秀且穩(wěn)健，有成長期企業(yè)的上升空間。

為了佐證對阿里巴巴企業(yè)生命周期的判斷，再來看其他數據。如圖2所示，從2007年到2011年阿里巴巴的注冊用戶總數、付費會員總數、企業(yè)商鋪總數均呈現快速上漲狀態(tài)，而這幾個指標都是評價業(yè)務規(guī)模的重要指標。另外，就市場占有率來看，2010年B2B服務商市場阿里巴巴占63.5%，網絡零售業(yè)的 C2C 市場淘寶網占85.4%，第三方支付業(yè)務市場支付寶占48.9%；2011年B2B服務商市場阿里巴巴占48.6%，網絡零售業(yè)的C2C 市場淘寶網占九成左右，同時B2C市場中天貓業(yè)務開始占居首位；2012年B2B服務商市場阿里巴巴占45%，B2C市場天貓依舊首位占52.1%，支付寶也在第三方支付市場獨占鰲頭。這都說明了阿里巴巴在各個市場中的表現依然強勁而有勢頭，處于黃金的發(fā)展成長期。

（三）阿里巴巴現金流量管理分析——融資行為分析 阿里巴巴目前一共進行過五次融資，而且在不同的生命周期階段有不同的融資選擇，具體展開如下。

第一次融資（引入期）：1999年10月，500萬美元天使投資。當時企業(yè)處于初創(chuàng)階段，雖然賬目上已是囊中羞澀，但是阿里巴巴堅信著互聯網的美好前景，并不斷給投資人灌輸這樣的理念。很快有38家投資商前來表示了對阿里巴巴的興趣，然而馬云更看中的是不是投行能給多少錢，而是投行是否有專業(yè)背景和業(yè)界聲望，可以為阿里巴巴提供更多的幫助。所以這38家投資商都被拒絕了，而阿里巴巴接受了由高盛牽頭的一批投資銀行的500萬風險投資。

第二次融資（引入期）：2000年1月，2000萬美元軟銀集團注資。企業(yè)雖然還在引入期，馬云卻已經有不小的名氣了，于是經知名券商介紹，馬云和其他互聯網新秀一起見到了軟銀集團總裁孫正義。馬云對于阿里巴巴未來的互聯網平臺構想打動了孫正義，卻沒有立刻接受其投資。很快雙方又就此事洽談，軟銀提出投資3000萬，占30%的投資比例。為了阿里巴巴管理團隊的絕對控股地位，馬云最后把投資額談妥為2000萬。這2000萬和第一筆500萬幫助阿里巴巴在不久的將來順利度過互聯網的泡沫破裂。

第三次融資（成長期）：2004年2月，8200萬美元私募。此時阿里巴巴B2B 業(yè)務已經盈利，淘寶網剛搭建不久還在免費使用階段，企業(yè)正是需要加大投資的時候。這個時候企業(yè)還沒有進入快速成長期，B2B 業(yè)務模塊都還有比較不穩(wěn)定的狀況，所以阿里巴巴沒有選擇納斯達克上市，而是募集了當時互聯網行業(yè)最大的一筆私募基金，繼續(xù)保持了阿里巴巴管理團隊第一持股人的地位。

第四次融資（快速成長期）：2005年8月，10億美元私人投資。這時的阿里巴巴已經在專心做淘寶網業(yè)務，但是還沒有過承諾的三年免費期，所以淘寶網燒錢之巨讓阿里巴巴不得不繼續(xù)吸引投資。此時的雅虎看中了中國市場的潛力，也想通過投資阿里巴巴來瓜分這塊大蛋糕。于是一拍即合，雅虎注資后占投資比例的40%，占投票表決的2個席位，而阿里團隊和軟銀各占1個席位。而到2010年10月，持有阿里巴巴39%股權的雅虎，其投票權將從35%增至 39%；阿里巴巴現有管理層的投票權將相應地從35.7%降至31.7%。這對于很注重實際控制權的馬云來說始終是個隱患，也為后來的雅巴之爭埋下伏筆。

第五次融資（快速成長期）：2007年11月，在香港上市募得將近17億美元。阿里巴巴進入了快速成長期，這時已經是全球最大的B2B公司了。雖然從路演開始一路反響很好，建議定價也越飚越高，但是馬云還是冷靜下來，最終定價13.5港元。開盤首日就以39.5港元開盤，刷新了多項紀錄，成為香港上市公司首日漲幅最高的“新股王”。

2012年2月，阿里巴巴網絡技術有限公司以每股13.5港元發(fā)行價進行私有化，從香港證交所摘牌退市。同年5月，阿里巴巴就以71億美元回購雅虎的所有股份，從而為雅巴股權之爭畫上圓滿的句號。

可以看出，阿里巴巴每一次的融資選擇的確都適應了所處的企業(yè)生命周期階段。阿里巴巴在初期接受風險投資、私募這類的權益融資，在企業(yè)成長較好的時期則選擇股票融資。除了企業(yè)的合理現金流入，阿里巴巴也安排了較好的現金流出機制——阿里金融。阿里金融開辟了互聯網金融的新領域，專門為中國廣大的小微企業(yè)和個人提供貸款服務，無需抵押，到賬快。阿里金融對傳統(tǒng)的銀行貸款形成了不小的沖擊，直逼得各大銀行也推出了自己的網上貸款平臺。從另外一個角度上來說，阿里巴巴造福了我國中小企業(yè)的融資通道，讓它們也能滿足生命周期較前期的融資需求。

五、結論

通過對阿里巴巴的案例分析，驗證了處于不同生命周期的企業(yè)的確有著不同的現金流量表現，針對不同時期的現金流需求，企業(yè)也應當有不同的現金流量管理行為，采取不同的融資決策。不過在這里，需要指出阿里巴巴在融資行為管理上的一點不足：間接融資和債券融資較少。應該說阿里巴巴對融資來源的選擇很有中國企業(yè)的選擇特征：當需要外源融資時，傾向于優(yōu)先選擇權益性融資，而不是債務性融資?；蛘哒f中國的企業(yè)若使用債務性融資，則更傾向于用它來進行短期融資；若是長期融資，則更偏向于股權融資。然而債務融資工具，尤其是長期債務融資工具，不僅擁有較低的資本成本，還可以讓企業(yè)利用財務杠桿來優(yōu)化資本結構、享受稅盾優(yōu)惠，這在滿足企業(yè)融資需求的同時，其實更優(yōu)化了企業(yè)的資本結構?，F金流量管理中債務融資手段的缺乏，是中國企業(yè)財務管理的通病。即在中國，企業(yè)融資的選擇可能會呈現出“倒啄食順序”，即：外源融資——內源融資——直接融資——間接融資——股票融資——債券融資。究其原因可能有：一是我國企業(yè)的股權融資成本相對較低，因為我國股票時市盈率比較高，從而帶來高的發(fā)行價，又不像債券融資需要定期支付本息。二是我國債券市場和相關制度并不完善，尤其是中小投資者得不到很好的保護。三是我國企業(yè)的財務管理水平整體較低，無法通過內源融資滿足對資金的需求。不過股權融資對于企業(yè)成長還是有很多的限制和不足，若使用長期負債來進行融資則會有更好的財務表現。因此阿里巴巴在選擇融資來源時，應考慮債務融資優(yōu)于權益性融資的選擇。

第6篇：財務管理行業(yè)分析報告范文

【關鍵詞】 石化企業(yè);財務預算;對策

全面預算管理是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算并控制的管理行為及其控制安排,它是企業(yè)協調的工具、控制的標準、考核的依據,對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。

一、石化企業(yè)全面預算管理的特點

(一)以成本控制為核心

不同企業(yè)全面預算管理的核心不同,有的以利潤為核心、有的以控制現金流為核心、有的以銷售為核心,還有的以成本控制為核心。由于石化企業(yè)產品相對單一,在售成品油量和收入方面相對簡單,不存在復雜的計算方式,而且也很難進行控制和擴展。根據“利潤=收入-成本”這一簡單原理不難看出,石化企業(yè)要增加利潤就必須控制成本和費用。因此,一般情況下,石化企業(yè)全面預算管理是以成本控制為核心的。

(二)非財務指標預算同樣重要

非財務指標是指不能用貨幣形式衡量的指標。在石化企業(yè)中,主要是指石油化工生產的經濟、技術指標,如產油量、供油量、用油率、供油標準煤耗、產油可靠性等,有些指標要進行責任中心的分配,這些指標直接反映企業(yè)的生產經營狀況,因此也非常重要。

(三)與其他管理系統(tǒng)接口多

全面預算管理系統(tǒng)的執(zhí)行數據應該直接來自于其他系統(tǒng),其中生產指標應該直接來自于生產實時系統(tǒng),燃料指標來自于燃料管理系統(tǒng),物資的指標來自于物資管理系統(tǒng),一些財務指標來自于財務系統(tǒng),與眾多系統(tǒng)的接口非常多,而且復雜。

二、石化企業(yè)全面預算管理體系的內容

石化企業(yè)全面預算管理體系的預算內容應當包括:綜合經濟指標預算、業(yè)務預算、資本預算和財務預算四大類預算表。

(一)綜合經濟指標預算

企業(yè)綜合指標預算是各部門進行預算編制的基礎,它體現了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營目標和預算目標,其主要指標包括目標利潤、銷售收入、發(fā)電量、產油量、供油量、單位用油率等。

(二)業(yè)務預算

業(yè)務預算是企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。反映預算期內石化企業(yè)可能形成現金收付的生產經營活動的預算,包括銷售或營業(yè)預算、生產預算、制造費用預算、發(fā)電成本預算、材料備品預算、期間費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算,它是銷售預測正式的、詳細的說明,是整個預算管理的基礎,沒有銷售預算,就沒有企業(yè)的全面預算。銷售、生產和成本費用預算一起構成了石化企業(yè)經營活動的范本。

(三)資本預算

資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、籌資預算。投資預算反映企業(yè)關于固定資產的購置、擴建、改造和更新及資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯系在一起。

(四)財務預算

財務預算是企業(yè)在預算期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算,反映了各項經營業(yè)務和投資的整體計劃,是全面預算的總預算,也是企業(yè)全面預算的核心。財務預算主要包含三方面預算:現金預算、利潤表預算和預計資產負債表預算。

三、石化企業(yè)公司財務預算管理工作中存在的問題

(一)財務分析不及時,過程控制不到位

預算管理有三個重要環(huán)節(jié),即預算目標的制定、執(zhí)行過程的控制和預算完成的考核。要完成年度預算目標,關鍵在于對預算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查、分析和控制。為此,集團公司多次強調要求企業(yè)建立月度經濟活動分析制度,開展好每月的財務分析,根據市場的變化,針對生產經營存在的問題,分析其原因、制定其對策、落實其措施,指導生產經營的運行。但在實際工作中,部分企業(yè)的工作尚未到位,有的企業(yè)月度財務分析不夠深入,對出現的問題分析不透;有的企業(yè)經濟活動分析會按季度召開,少數企業(yè)甚至半年分析一次;還有的企業(yè)平時對預算執(zhí)行監(jiān)控不力,工作措施難以做到有的放矢。上述問題的出現,反映了日常管理力度不夠、工作尚不到位。

(二)全面預算管理的基礎工作還比較薄弱,整體管理水平亟待提高

目前,石化企業(yè)公司具有專業(yè)板塊多、行業(yè)分散且覆蓋面寬等特點,給預算管理的實施帶來很大的困難。再加上計算機應用于預算管理的開發(fā)相對滯后,尚沒有建立一套與會計信息系統(tǒng)相鏈接的預算管理系統(tǒng),使得當前的預算編制和財務分析基本上還處于手工階段。人工操作因受到多方面因素的影響,經常出現數出多門、口徑不一、勾稽關系不對應等差錯,使得預算指標的確定、財務分析的結果偏離工作實際,預算管理的積極作用難以得到充分體現。

(三)部分企業(yè)對預算管理工作不夠重視,預算管理尚處在粗放階段

雖然預算管理工作已開展多年,且主要預算指標也納入經濟責任制考核兌現,但仍有部分單位對預算管理工作認識不足、重視不夠。從近兩年來的預算編制、財務分析和預算考核過程中出現的許多問題來看,主要不是技術性的難題,雖然問題涉及多個方面,但歸根結底還是對預算管理工作認識不足、重視程度不夠。在企業(yè)內部加強管理應以財務管理為中心,財務管理以全面預算為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現效益的最大化。這本應是每個企業(yè)自身的追求,但少數單位把這些工作看成是集團總部讓企業(yè)做的,由此將自發(fā)的努力變成了被動的應付,隨之出現了會計人員責任心不強、工作不扎實不細致的現象。比如:有的單位對預算的編制未按照規(guī)定程序去做過細的工作,而是憑主觀想象,因此造成預算指標脫離實際;有的單位由于會計人員責任心不強,數字可信度較差;有的單位完不成預算指標,不是從根本上查找原因,而是簡單歸結為年初預算編制有誤;還有的單位財務負責人平時對預算指標不關心,到年底考核臨時抱佛腳。類似問題的出現,充分說明了目前的預算管理工作仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應經濟發(fā)展的需要。

(四)因會計核算不規(guī)范,造成預算指標偏離實際

為了規(guī)范會計核算,石化企業(yè)總部針對企業(yè)的行業(yè)特點,統(tǒng)一制定了會計核算辦法,并通過財務信息系統(tǒng)推廣到各直屬企業(yè)。但通過2002年底財務決算的審查,仍發(fā)現有少數單位未嚴格執(zhí)行集團公司的統(tǒng)一會計制度,核算上不規(guī)范,具有隨意性;同時,由于財務預算制定的依據除生產經營活動外,主要是會計核算資料,因此也造成預算指標偏離實際。比如:相同企業(yè)的成本費用水平(管理費、營業(yè)費、社區(qū)服務費用等)懸殊較大;有的企業(yè)成本費用核算口徑具有隨意性;也有極少數單位為了完成預算考核指標而人為調整會計核算口徑。

四、石化企業(yè)加強財務預算的對策

(一)各種預算編制方法,準確編制預算指標

在完善增量預算編制方法的基礎上,延長編制滾動預算的周期,推廣應用彈性預算和零基預算。

首先,采用滾動預算把握未來發(fā)展趨勢。滾動預算是在預算實施過程中,不斷地修正、調整和延續(xù)預算。目前,應完善編制以年度為周期的滾動預算,分、子公司應要求按月滾動編制預算,事業(yè)部應按季度編制滾動預算,總部應按半年編制滾動預算,在此基礎上逐步實現編制3～5年為周期的中長期滾動預算,使預算在時間上與公司中長期規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展相適應。

其次,采用彈性預算應對價和量變動的風險。編制彈性預算,一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,更好地發(fā)揮預算的控制作用,避免在實際情況發(fā)生變化時,對預算做頻繁修改;另一方面能夠使預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核,建立在更加客觀可比的基礎上。目前,可作為彈性預算編制基礎的項目有:油田板塊的原油產量、價格的變動,煉油板塊的原油加工量、原油采購價格、成品油銷售價格的變動,化工板塊的石腦油、重油等主要原料和大宗產品價格變動,銷售板塊的成品油價格變動等。

最后,采用零基預算挖掘降低費用潛力。采用零基預算,在編制預算時,對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點,對各個業(yè)務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算,并說明其經濟效果。在此基礎上,按項目的輕重緩急性質,分配預算經費,確定預算數,進而編制費用預算。零基預算的編制過程,就是企業(yè)的各個部門和員工挖掘潛力的過程,如果把這個過程和企業(yè)的革新改造緊密結合起來,對于企業(yè)降低費用和成本是十分有利的。目前,應在完善各項消耗、費用定額的基礎上逐步推廣。

(二)建立調整機制,適時修正預算指標

首先,調整范圍。在情況發(fā)生變化時,并不是所有的預算指標都要予以調整,這樣做既費力又不能保證調整及時準確。應該規(guī)定當測算的條件發(fā)生重大變化時,只對具體的基本預算指標(如納人考核的利潤總額、完全費用),根據實際情況進行調整。

其次,調整外部條件。只有事先未予考慮且是不可控制的因素發(fā)生變化時,如原料供給或大宗產品價格發(fā)生重大變化,或其它經預算管理委員會認可的原因出現才允許調整預算。對于上一級控制下達后又由上級部門做出臨時變更、調整的,上級部門應主動及時調整預算指標。同時應明確在預算調整批準之前,按原預算執(zhí)行。

再次,調整的權限與流程。重大的調整應該通過預算委員會集體討論。對于不影響財務預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算內部之間的調整,企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行,適當放權,鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策,保證財務預算目標的實現。

最后,調整頻率。頻繁地調整預算將導致執(zhí)行的無所適從,為維護預算執(zhí)行的剛性,應盡量減少調整次數。目前有兩種做法,第一種是在預算考核中扣除調整因素;第二種是在規(guī)定的時間審查預算,如滿足調整的因素就對預算進行調整。在筆者對中石化所屬單位進行問卷調查隨機抽出的50張答卷中,選擇在6月份進行調整的占36%,選擇在9月份進行調整的占46%,選擇在12月份進行調整的占10%。筆者認為,選擇在每年9月份進行預算審查調整比較適宜,理由是一年已過三分之二,基本上比較明朗,同時還有三分之一,還可以繼續(xù)努力。

(三)分階段、分級次建立預算指標體系

結合發(fā)展戰(zhàn)略分階段確定預算指標。中石化應根據企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標,編制長期資本支出預算、長期銷售預算、長期資金籌措預算及研究開發(fā)預算等。年度預算的編制應以長期預算為基礎,同時長期預算應根據年度預算的執(zhí)行情況不斷滾動調整。

結合組織結構分級確立預算指標。按現有組織結構,結合總部―事業(yè)部―分(子)公司―分廠(車間、班組)四級結構分級建立預算指標體系,其中:

1.總部作為股份公司的戰(zhàn)略管理層,是投資中心,其核心工作是結合股份公司戰(zhàn)略發(fā)展,將明確化的戰(zhàn)略意圖量化為可分解、可操作、可衡量的關鍵績效指標,三個方面:效益與規(guī)模,效益指標,財務結構。利潤總額,規(guī)模指標按板塊設置:上游主要為原油儲量、開采量;中間煉化等生產企業(yè)為原油加工量、乙烯等產量指標;下游銷售企業(yè)為銷售量、市場占有率,科研單位為科研項目的開發(fā)和應用效果。同時在擴大規(guī)模進行投資的過程中,必須結合市場發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時刻關注企業(yè)財務狀況,確?，F金流安全。因此,資產負債率、凈現金流量也是總部預算控制的主要指標。

2.各事業(yè)部目前是一個比較特殊的組織層面,但就股份公司發(fā)展方向來看,事業(yè)部的定位還是利潤中心,各事業(yè)部的預算指標必須為股份公司預算目標提供支撐,因此事業(yè)部的全面預算指標是:利潤總額、成本費用、產量(銷量)。

3.分(子)公司是執(zhí)行層面,但其主體責任不同,承擔的預算管理責任也不一樣,分公司作為成本中心,其全面預算目標是三個方面是產量(銷量)、成本、生產技術,三個方面指標是產量(銷量)、單位完全費用(單項費用)、技術經濟指標。而子公司必須對其他股東負責,因此還是利潤中心,其全面預算總目標在分公司的基礎上增加效益指標,即利潤總額。

4.分廠(車間、班組)是作業(yè)層面,作為成本費用中心,其全面預算管理指標是兩個方面:單位完全費用(單項費用)、技術經濟指標。

(四)細化管理,夯實預算指標編制基礎

要規(guī)范統(tǒng)計和核算口徑。加強全面預算管理的基礎工作之一就是要統(tǒng)一統(tǒng)計和核算口徑。要及時修訂與完善各項定額。各項消耗定額的定期修訂與完善是企業(yè)一項重要的基礎工作,體現了企業(yè)精細化管理水平。必須高度重視產量定額、勞動定額、物料及水、電、風、汽等消耗、產品質量定額、資金定額、費用定額的修訂與完善工作。要健全計量手段。目前,計量手段的缺乏是導致管理粗放的主要原因,必須重視計量手段的完善。要完善班組經濟核算。班組是基層最小單元的預算責任中心,通過開展班組經濟核算,對生產一線活動進行記錄、計算、分析、比較,可實現生產過程中各種可控預算費用的歸集和監(jiān)控。

(五)加強執(zhí)行控制與考核

為保證企業(yè)的有限資源最大限度地按照公司既定戰(zhàn)略發(fā)揮作用,需要在業(yè)務執(zhí)行過程中對預算執(zhí)行進行控制。石化企業(yè)的基本指導思想是建立業(yè)務授權體系,實現預算內控制和預算外控制,以保證業(yè)務預算的實現。一方面,對于已列入工作計劃并獲得預算批準的業(yè)務項目,在其計劃編制的基本假設條件成立的前提下,由業(yè)務負責人申請,企業(yè)從財務資金角度予以支持,保證其按計劃順利實施;另一方面,對那些未列入原定工作計劃,必須按企業(yè)規(guī)定的流程進行預算外審批。對于有利于企業(yè)發(fā)展的業(yè)務項目,從財務預算予以應有的支持,以充分保證業(yè)務的實施。石化企業(yè)全面預算管理的考核有兩個層面,一是董事會及集團專業(yè)管理委員會對公司整體進行考核;二是公司管理層對各預算責任部門的考核。公司在預算年度終了后編制決算報告,預算年度的決算一般在次年審計結束后完成。決算報告,要求做到數據真實準確、內容完整、報送及時,決算中有關數據和預算指標有較大差異時,必須提供詳盡的差異分析報告。董事會及集團專業(yè)管理委員會,根據平衡計分卡的關鍵業(yè)績指標體系,參考公司決算報告,對公司年度經營進行考核評價。比如,2009年中南某石化分公司在2008年考核體系的基礎上,對一些指標進行了相應的變動,提出以收入、收支差、經營成本占收比、自由現金流和人工成本為主要考核指標,著重加大對收支差、經營成本占收比和自由現金流的考核權重,旨在引導公司財務管理向價值管理模式轉變,改變以往只注重收支差指標的完成,不注重內部控制,沒有充分考慮業(yè)務毛利和業(yè)務款項回籠等情況。

要完善班組經濟核算。班組是基層最小單元的預算責任中心,通過開展班組經濟核算,對生產一線活動進行記錄、計算、分析、比較,可實現生產過程中各種可控預算費用的歸集和監(jiān)控。

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