醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

在醫(yī)藥流通領(lǐng)域去年曾發(fā)生過一個事件：國藥控股、九州通等一些醫(yī)藥流通企業(yè)因在新疆地區(qū)的基藥配送率未達到50%的標準，受到新疆衛(wèi)生廳警告、嚴重警告和清退等不同程度的處分：國藥控股子公司在塔城、阿克蘇、阿勒泰、克州和喀什地區(qū)等地被予以警告和嚴重警告，在和田被予以清退；九州通子公司在伊犁被予以嚴重警告，在巴州、阿克蘇、克州、和田等地被予以清退。此事件再一次將醫(yī)藥流通業(yè)推向風(fēng)口浪尖，而備受輿論關(guān)注。

盡管新版基藥目錄對于配送標準有一定意義的指導(dǎo)，但是具體的實施標準與規(guī)范仍需根據(jù)各省市地區(qū)的具體情況而定。因而，出現(xiàn)了基藥配送標配的區(qū)域性差別。有業(yè)內(nèi)人士指出，雖然問題出現(xiàn)在醫(yī)藥配送企業(yè)，但實質(zhì)也許并非配送企業(yè)自身所致，與整個醫(yī)藥流通行業(yè)無序發(fā)展有關(guān)。諸如醫(yī)院需求量、廠家供貨量、配送時間的匹配程度等，都會造成配送企業(yè)的配送率達不到當(dāng)?shù)貥藴省?/p>

我們說，不論是基藥的配送還是藥品的、批發(fā)或是零售，都屬于醫(yī)藥流通領(lǐng)域的內(nèi)容，作為國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)“巨頭”，無論是國藥控股還是九州通都在藥品流通上出現(xiàn)了問題，那么對于為數(shù)眾多的醫(yī)藥流通企業(yè)則更是一種“前所未有的挑戰(zhàn)”。醫(yī)藥流通企業(yè)是承接醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)和藥品零售企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)工業(yè)企業(yè)不同的營銷模式，藥品流通企業(yè)大致分類有：醫(yī)院配送型、現(xiàn)銷快配型、調(diào)撥分銷型、專業(yè)推廣型。目前在很多醫(yī)藥流通企業(yè)中，這些形態(tài)兼而有之，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和比重不同。而正是由于當(dāng)前醫(yī)藥流通領(lǐng)域存在“多、小、散、亂”現(xiàn)象，才有了被廣泛詬病的行業(yè)無序競爭。

多：我國醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)數(shù)量過多，競爭態(tài)勢復(fù)雜、競爭勢頭激烈，導(dǎo)致利潤率不高，并且存在以商業(yè)回扣代替質(zhì)量、服務(wù)競爭的情況。數(shù)據(jù)顯示，目前全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬家，藥店更是多達42.3萬家。過多、過密導(dǎo)致行業(yè)集中度低、經(jīng)營不規(guī)范等諸多問題正在成為醫(yī)藥流通行業(yè)進一步發(fā)展的障礙。就拿“冷鏈管理”來講，目前仍然存在缺乏統(tǒng)一行業(yè)規(guī)范、實時監(jiān)控體系缺位、缺乏完善的追溯機制、行業(yè)惡性競爭等問題，由于該項工作執(zhí)行不到位，近年來國內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了數(shù)起藥害事件，諸多事件暴露了中國醫(yī)藥冷鏈的薄弱現(xiàn)狀。

?。弘m然目前國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及藥店數(shù)量眾多，遠高于世界平均水平，但是，全國最大的前3家企業(yè)銷售額只占同期醫(yī)藥商業(yè)市場銷售總額的20%左右。從目前的競爭格局來看，全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)有國藥控股、華潤醫(yī)藥集團、上海醫(yī)藥集團和九州通。雖然這些流通企業(yè)均突破了千億或百億的年營業(yè)額，但數(shù)量眾多的流通企業(yè)距離百億的要求還有一定的距離。因此，醫(yī)藥流通領(lǐng)域的問題，不在于企業(yè)多，而在于企業(yè)特別是中小企業(yè)管理不到位、不科學(xué)；不在于規(guī)劃，而在于規(guī)劃沒有得到很好的落實執(zhí)行——這才是問題的根本。

散：由于醫(yī)藥不分業(yè)，中國藥品流通領(lǐng)域有三個環(huán)節(jié)：藥品批發(fā)環(huán)節(jié)、藥品零售企業(yè)和醫(yī)院門診藥房。其中，醫(yī)院門診藥房作為特殊的、具有壟斷地位的零售環(huán)節(jié)，占據(jù)了80%以上的藥品零售市場份額，同時，各流通企業(yè)間各自為戰(zhàn)，大多數(shù)業(yè)務(wù)較為分散，這些狀況極大地影響了藥品流通渠道的發(fā)展。同時，雖然醫(yī)藥流通行業(yè)是醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)集中度提高最快的子行業(yè)，全國性的競爭格局已經(jīng)基本形成，而區(qū)域性的醫(yī)藥流通集中度仍然很低，很多區(qū)域性的龍頭企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售收入和市場占有率仍然很低。

亂：目前，我國基藥采購的通行方式是以省為單位向醫(yī)藥生產(chǎn)廠家招標，中標的醫(yī)藥生產(chǎn)廠家自主選擇區(qū)域內(nèi)的配送企業(yè)。正是由于現(xiàn)行招標制度并不健全，加之行業(yè)內(nèi)部企業(yè)無序的混亂競爭局面，造成了基藥配送難以達標的問題。同時，新出臺的新版GSP規(guī)范也將提高醫(yī)藥商業(yè)的門檻，醫(yī)藥商業(yè)將為新藥品GSP耗資70億元改造資金、藥監(jiān)局已經(jīng)公開預(yù)計，只有20%的零售藥店、30%的批發(fā)企業(yè)能夠符合新規(guī)要求。此外，“走票”、“掛靠”等這些近年來醫(yī)藥購銷中屢禁不止的一種違法經(jīng)營現(xiàn)象，也為假劣藥品進入流通領(lǐng)域提供了可乘之機。這都將促使醫(yī)藥流通業(yè)重新洗牌，同時也意味著中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的生存將面臨更大的挑戰(zhàn)。

透過“現(xiàn)象”看到流通“本質(zhì)”

盡管醫(yī)藥流通領(lǐng)域存在“多、小、散、亂”現(xiàn)象，但醫(yī)藥流通行業(yè)和企業(yè)需要“撥開云霧見日頭，透過現(xiàn)象看本質(zhì)”。應(yīng)較為系統(tǒng)的梳理在流通環(huán)節(jié)中應(yīng)關(guān)注的細節(jié)本質(zhì)。大家都知道，物流和信息是醫(yī)藥生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過存貨的移動，以及依據(jù)供求信息而發(fā)生的從原材料到成品的轉(zhuǎn)化，使物流、信息流過程增值。而作為許多醫(yī)藥流通企業(yè)，卻一時無法完成這種藥品流通過程中的價值增值，從而仍然混跡于流通中的“紅海競爭”，沒有抓住流通企業(yè)完成價值轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)持續(xù)盈利的本質(zhì)特征。醫(yī)藥流通企業(yè)恰恰需要看到這些本質(zhì)真象的魅力所在。

1、實現(xiàn)流通環(huán)節(jié)交流協(xié)作：處在中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥批發(fā)商則擔(dān)負著確保庫存、整合運輸、傳達信息的重任，以實現(xiàn)流通上的快進快出，大進大出的格局；在一吞一吐之間完成藥品產(chǎn)銷的聯(lián)盟。將松散的獨立的醫(yī)藥生產(chǎn)商、零售商個體，變?yōu)橐环N致力于提高勞動率和增加生產(chǎn)力的合作力量。中小型醫(yī)藥流通企業(yè)要走出無序競爭的怪圈，在挑戰(zhàn)中贏得生機，應(yīng)選擇與大企業(yè)合作或符合目前國家政策的引導(dǎo)意圖。與強者合作可以提高中小企業(yè)議價能力，直接抵消大企業(yè)帶來的競爭壓力，同時贏得時間制定自身核心發(fā)展目標，構(gòu)建核心競爭力。

可見，醫(yī)藥批發(fā)商與生產(chǎn)商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統(tǒng)流通風(fēng)險，提高整個物流過程的效率，排除重復(fù)建設(shè)的浪費。這種以高速和低成本與客戶進行交流和協(xié)作所形成的渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性，正是藥品價格競爭的優(yōu)勢所在。

2、提高“軟硬件”儲備實力：醫(yī)藥流通企業(yè)要根據(jù)市場情況審時度勢，尋找機遇，揚長避短。其中的重點是特色定位，專業(yè)推廣，物流服務(wù)，提高軟硬件的實力儲備。未來的競爭比的就是軟硬件特色和專業(yè)化程度，如果在競爭中完全沒有自身特色，醫(yī)藥流通企業(yè)很難生存發(fā)展。

同時，藥品新規(guī)最大的變化不僅需要硬件的儲備，更需要軟件的優(yōu)良，明確要求醫(yī)藥流通企業(yè)設(shè)立質(zhì)量管理部門或者配備質(zhì)量管理人員。因此，今后醫(yī)藥流能企業(yè)需要不斷培養(yǎng)具備中藥學(xué)專業(yè)中專以上學(xué)歷或者具有中藥學(xué)中級以上專業(yè)技術(shù)人才。批發(fā)、零售、采購、驗收、保管等人員，也需要儲備，也須具有中藥學(xué)中級以上專業(yè)技術(shù)職稱。醫(yī)藥流通企業(yè)還需要強化藥品購銷渠道建設(shè)、包括溫濕度調(diào)控在內(nèi)的倉儲環(huán)境改造，以及經(jīng)營冷鏈藥品符合冷鏈要求的倉儲、運輸設(shè)施、設(shè)備的改造或添置。

3、保持三要素維護客情關(guān)系：雖然醫(yī)藥流通企業(yè)間的合作，完成了從生產(chǎn)商到零售商的物流控制以及從零售商到生產(chǎn)商的信息流控制，實現(xiàn)了一種渠道的整合。從而實現(xiàn)流通三環(huán)節(jié)間的高速、低成本的交流和協(xié)作；而醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)著手保持做好產(chǎn)品條件好、團隊能力強、渠道網(wǎng)絡(luò)暢通營銷的三要素，可采取小終端、小學(xué)術(shù)、大市場的銷售戰(zhàn)略，以及渠道下沉、動銷考核、費用包干的管理原則。

不要僅僅靠客情關(guān)系賣藥，客情是銷量的維護，能力才是贏得客戶長期合作的根本，通過招標、降價，利潤空間趨同，同質(zhì)化競爭導(dǎo)致客戶在選擇產(chǎn)品時，會選擇營銷能力強和服務(wù)增值好的公司，能為客戶提供增值服務(wù)是企業(yè)競爭力的主要表現(xiàn)，是打造企業(yè)的核心營銷能力是企業(yè)發(fā)展的根本。

第2篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥政策；藥品配送企業(yè)；渠道優(yōu)化；核心競爭力

我國藥品配送企業(yè)的現(xiàn)狀是“多、小、散、亂、差”，即企業(yè)數(shù)量大，經(jīng)營規(guī)模小，市場占有率和集中度低，管理水平參差不齊，信息化水平低，為醫(yī)藥行業(yè)的蓬勃發(fā)展帶來了不利影響。為規(guī)范藥品行業(yè)運行，2012年國家出臺了醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃和新版GSP[1]，藥品配送企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)。因此，藥品配送企業(yè)必須進行優(yōu)化升級，也就是擴大經(jīng)營規(guī)模、增加市場份額、拓寬銷售渠道、完善網(wǎng)絡(luò)布局、形成核心競爭力，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)龍頭地位，才有可能在未來獲得生存與發(fā)展的機會。

1. 藥品配送企業(yè)的常見渠道分析

純銷渠道：是指藥品配送企業(yè)不經(jīng)過中間商直接將藥品配送給醫(yī)療機構(gòu)。純銷毛利率在5%-8%，但醫(yī)療機構(gòu)回款周期普遍較長，加上財務(wù)管理費用，銷售凈利率基本在1%左右。該銷售渠道與藥品招標政策息息相關(guān)，且藥品生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)療機構(gòu)在選擇配送企業(yè)問題上具有絕對話語權(quán)，藥品配送企業(yè)之間的競爭十分激烈。企業(yè)的經(jīng)營實力、網(wǎng)絡(luò)布局、上下游客戶關(guān)系等都會對最終是否獲得配送權(quán)產(chǎn)生影響。

分銷渠道：又稱“商業(yè)調(diào)撥”，是指藥品配送企業(yè)將藥品調(diào)撥給其他配送公司，再由該配送公司將藥品配送給相關(guān)醫(yī)療機構(gòu)。分銷的毛利率為2%-3%，回款時間較短，凈利率維持在1%左右。國內(nèi)很多大型配送企業(yè)都有分銷業(yè)務(wù)，如上海醫(yī)藥、廣州醫(yī)藥、國藥控股等。在新醫(yī)改政策下，藥品價格空間被進一步壓縮，盈利空間進一步下降，商業(yè)調(diào)撥渠道將逐漸淡化。

終端推廣渠道：主要是指在業(yè)務(wù)配送范圍內(nèi)，藥品配送企業(yè)招聘大量業(yè)務(wù)員進行市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣，承擔(dān)了生產(chǎn)廠家的市場推廣工作。目前國內(nèi)部分藥品配送企業(yè)涉及終端推廣渠道，但在新醫(yī)改政策下，藥品價格逐漸實行零加成，這部分企業(yè)將會進行轉(zhuǎn)型。

藥房托管渠道：即在藥房的所有權(quán)不發(fā)生變化的基礎(chǔ)上，醫(yī)療機構(gòu)將藥房交由藥品配送企業(yè)進行經(jīng)營和管理，該企業(yè)根據(jù)藥房的庫存自動進行補貨。這是近年來醫(yī)療機構(gòu)與企業(yè)探討試行的院企合作新模式，一方面減少了醫(yī)療機構(gòu)的人員編制，降低了營運成本，另一方面拓寬了合作企業(yè)的銷售渠道，增強了企業(yè)的核心競爭力。

零售藥店渠道：我國目前約有34萬間藥店，主要分為單體藥店和連鎖藥店兩種形式。在市場化競爭加劇的背景下，目前很多藥品配送企業(yè)將銷售網(wǎng)絡(luò)下沉，分享零售藥店這塊終端市場，其中最有代表性的是九州通。它直接將藥品配送至終端零售藥店，大大減少了藥品的多層流通環(huán)節(jié)，從而降低了藥品價格，使消費者能夠購買到優(yōu)質(zhì)低價的藥品，減輕了藥品費用的壓力。

2. 新形勢下藥品配送企業(yè)的渠道優(yōu)化策略

（1）建立健全終端銷售渠道，完善網(wǎng)絡(luò)布局

終端客戶渠道是藥品配送企業(yè)的核心競爭力之一，也是創(chuàng)造客戶價值的關(guān)鍵點。盡管終端銷售網(wǎng)點分散且難于管理，但其對完善網(wǎng)絡(luò)布局和減少藥品流通環(huán)節(jié)起著至關(guān)重要的作用，符合國家“十二五”規(guī)劃的要求，應(yīng)該大力倡導(dǎo)和推行。藥品生產(chǎn)企業(yè)在選擇配送企業(yè)時關(guān)注的焦點之一就是銷售網(wǎng)絡(luò)的完善性，以便達到最佳的藥品分布效果，創(chuàng)造最大的銷售利潤。

（2）加強企業(yè)重組并購，力爭做大做強

藥品流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃實施以來，藥品配送企業(yè)進入了全面競爭的階段，市場集中程度逐漸顯現(xiàn)，重組并購急劇升溫。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)前十名的市場份額由2009年的36%提高到2012年的40%以上[2]，并將繼續(xù)提升。我國配送企業(yè)重組并購的主要特點是以大型骨干配送企業(yè)收購中小型企業(yè)為主導(dǎo)，從而拓寬銷售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)下沉，將企業(yè)做大做強。

（3）開展第三方物流業(yè)務(wù)，拓寬銷售渠道

藥品第三方物流經(jīng)過近年的發(fā)展，現(xiàn)已形成標準化、規(guī)范化的管理模式[3]。國藥控股、上海醫(yī)藥及九州通等配送企業(yè)經(jīng)過實踐都具有了非常豐富的管理經(jīng)驗。藥品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)將物流業(yè)務(wù)委托給具有“第三方物流”資質(zhì)的配送企業(yè)之后，相關(guān)的質(zhì)量驗收、入庫、儲存、保管養(yǎng)護、包裝、配送、承運和信息管理等工作，全部由該配送企業(yè)代為管理，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)通過信息化平臺可以全程實時監(jiān)控產(chǎn)品的入庫、出庫、儲存、運輸?shù)馁|(zhì)量狀況，還可以根據(jù)需要，定期對配送企業(yè)質(zhì)量體系的運營情況進行綜合評審，對存在的問題與不足提出整改建議和具體措施，使配送企業(yè)的服務(wù)更趨合理與優(yōu)化。藥品配送企業(yè)通過開展第三方物流，加強了同其他藥品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略合作，在提高盈利的同時進一步拓寬了銷售渠道。

（4）推行醫(yī)藥電子商務(wù)，拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道

醫(yī)藥電子商務(wù)是信息化的產(chǎn)物，截至2013年3月，國內(nèi)已經(jīng)有133家企業(yè)獲得了網(wǎng)上銷售藥品的資格證，藥品銷售進入了一個新的階段。醫(yī)藥電子商務(wù)的出現(xiàn)，顛覆了以往藥品配送企業(yè)B2B的銷售模式，建立了B2C的新型銷售渠道，將藥品直接傳遞給消費者成為可能，是信息化管理的優(yōu)秀成果。

（5）實施前向一體化戰(zhàn)略，開展終端零售業(yè)務(wù)

藥品配送企業(yè)擁有專項資源優(yōu)勢，與多個藥品生產(chǎn)企業(yè)有長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于實施前向一體化戰(zhàn)略，開展終端零售業(yè)務(wù)。目前很多大型配送企業(yè)都有自己的零售藥店，比如說國藥集團的一致藥店、國藥控股大藥房，采芝林的采芝林大藥房等。通過建立終端連鎖藥店，將藥品直接銷售給消費者，降低了藥品價格，提高了盈利能力，而且在終端網(wǎng)絡(luò)布局方面增強了覆蓋率，提高了企業(yè)的核心競爭力。

值得一提的是，目前國藥集團新推出一種叫做DTC（direct to customer）藥店的渠道模式，即將處方藥直接銷售給目標顧客，也指廠家與醫(yī)生溝通好后，醫(yī)生開具處方讓病人到指定的與制藥廠家合作的藥房買藥的過程。通過DTC藥店銷售的處方藥主要是重癥或需要長期使用的藥品，如腫瘤、免疫調(diào)節(jié)、血液系統(tǒng)用藥等。購買的目標顧客群體比較集中，購買頻率較為固定，客戶專一性和穩(wěn)定性強。DTC藥店的設(shè)立，一方面有利于目標顧客方便及時地購買到所需藥品，另一方面也有利于生產(chǎn)企業(yè)收集與跟蹤目標客戶信息，以便提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與個性化的服務(wù)。因此，設(shè)立專業(yè)處方零售藥店，是配送企業(yè)順應(yīng)醫(yī)藥形勢變化，不斷探索和拓展新的銷售渠道，提高市場占有率，增強優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵措施。

3. 小結(jié)

醫(yī)藥政策是影響藥品配送企業(yè)發(fā)展的重要因素，在推行醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃和新版GSP的過程中，藥品配送企業(yè)面臨的既是機遇也是挑戰(zhàn)。新的形勢下，藥品經(jīng)營質(zhì)量和流通管理更為規(guī)范，有利于優(yōu)質(zhì)配送企業(yè)的發(fā)展壯大，藥品價格空間的壓縮，將促進配送企業(yè)不斷優(yōu)化銷售渠道，持續(xù)創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力，從而使醫(yī)藥流通行業(yè)健康蓬勃發(fā)展。（作者單位：廣州默尼醫(yī)療技術(shù)有限公司）

參考文獻

[1]肖素鳳. 淺析新版GSP對醫(yī)藥流通企業(yè)的壓力和挑戰(zhàn). 中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè). 2013（20）.

第3篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

從世界電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展來看，自建物流體系始于亞馬遜，隨著中國電子商務(wù)市場的不斷發(fā)展，電商企業(yè)不斷發(fā)展壯大，加之多輪融資為自建物流提供了豐富的資金支持，面對業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴張，每日成單量的迅猛增加，自建倉儲物流已經(jīng)成為大型電商爭相競技的場所。部分電商企業(yè)的一輪輪融資，不斷宣稱自建物流配送系統(tǒng)與平臺，不禁令人生疑，中國電商自建物流是資本游戲還是大勢所趨?

電商企業(yè)樂此不疲

從中國自建物流的電子商務(wù)企業(yè)來看，自建物流的動因主要有以下四點：

亞馬遜自建物流模式的成功成為眾多電商企業(yè)的標桿。電商企業(yè)自建物流模式的典范是美國網(wǎng)上零售商亞馬遜，亞馬遜憑借其較高的IT技術(shù)水平，投入巨資興建物流，除滿足自身物流需求外，還為其他企業(yè)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)，這種模式已經(jīng)成為中國電商的發(fā)展方向之一。

服務(wù)層面的競爭及成本控制加速電商企業(yè)物流自建速度。從中國電子商務(wù)市場發(fā)展階段來看，各類電子商務(wù)企業(yè)競爭加劇，已經(jīng)從單一產(chǎn)品，價格的競爭發(fā)展到服務(wù)層面的競爭，為了搶占用戶，增加用戶粘性，電商企業(yè)通過加強電商“最后一公里”建設(shè)，提升用戶體驗。此外，盡管資金物流短期內(nèi)對資金的占有率較大，但是長遠來看，通過物流的管控，企業(yè)可以節(jié)省成本。

自建物流增加電商企業(yè)的主控性。一方面，自建物流的電商企業(yè)可以通過自有的物流進行新業(yè)務(wù)的推廣和品牌的宣傳，對已購用戶進行再次營銷，提升再次購買的可能性及用戶粘性；另一方面，第三方物流公司無法完全滿足，電子商務(wù)企業(yè)可以通過自有配送隊伍的上門機會，進行其他服務(wù)和產(chǎn)品推介。在紅孩子成立之初，這種自配物流加之企業(yè)產(chǎn)品營銷的形式就已經(jīng)出現(xiàn)，并取得了良好的市場反饋。

自建物流可以提升資金的回流速度。目前，盡管第三方支付市場用戶群不斷擴大，但是貨到付款～直是部分用戶比較青睞的支付方式。自建物流，對于電商企業(yè)來說，縮短了資金的周轉(zhuǎn)速度，提升了企業(yè)資金的利用率。

融資與自建“相映生輝”

從電商“大佬”們一面加緊募集資金，一面投巨資自建物流平臺的現(xiàn)狀中，無不體現(xiàn)物流成為電商企業(yè)發(fā)展命脈的動向。以京東為例，京東是中國最早明確自建物流策略的電商企業(yè)之一。一方面，與京東電商業(yè)務(wù)的快速發(fā)展相關(guān)：另～方面，也與京東選取亞馬遜作為標桿企業(yè)加以比對相關(guān)聯(lián)。許久之前，從京東緊鑼密鼓的物流建設(shè)中，清科研究中心就已經(jīng)洞察到京東物流開放的未來，其電商業(yè)務(wù)線擴展為“商城+物流”模式。旋即，2011年7月，京東即公布開放物流平臺策略。

當(dāng)然，自建物流并非是大電商企業(yè)的專利，垂直的電商企業(yè)也加緊物流建設(shè)的步伐，如樂淘、馬薩瑪索、天天購物等企業(yè)。不過，每一波的物流平臺建設(shè)之際，我們都不難發(fā)現(xiàn)資本推波助瀾的身影。

以京東，當(dāng)當(dāng)，凡客三大典型電商為例，不難發(fā)現(xiàn)電商企業(yè)融資與物流建設(shè)相映生輝(見表1)。

掌控與壓力并存

目前，中國電子商務(wù)企業(yè)雖然交易規(guī)模較大，但大部分電商并未實現(xiàn)盈利。大量外部資本的涌入，為電商的發(fā)展注入了持續(xù)發(fā)展的動力。不過，資本更為關(guān)注電商的用戶量，交易規(guī)模，利潤空間等，對于以物流為主的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)熱情不高，態(tài)度較為謹慎。此外，電商企業(yè)可能與資本方存在對賭行為，這種對賭需要用持續(xù)增長的交易規(guī)模說話，為此，興建物流的大中型電商企業(yè)面臨的資本壓力仍然較大。

而且，倉儲物流的選址與興建是需要較長時間的，投入期較長即需要牽制大量的資金。此外，電商企業(yè)的發(fā)展速度遠遠超于物流的建設(shè)速度，～定時間內(nèi)，自建物流系統(tǒng)是無法發(fā)揮作用的。加之物流行業(yè)專業(yè)性有限，中國電商自建物流之路漫漫，短期壓力較大。

醫(yī)藥流通未來發(fā)展方向何在

受益于城鎮(zhèn)化，人口老齡化、全民醫(yī)保帶來的醫(yī)藥消費市場增長，我國醫(yī)藥流通市場在近幾年經(jīng)歷了快速的增長，其中2001年至2010年，我國醫(yī)藥批發(fā)市場規(guī)模從1705億元增長到6536億元，復(fù)合增長率16.1％；零售終端市場也保持了近十年的增長勢態(tài)，從343億元增長至1724億元，同期復(fù)合增長率達到19.6％。清科研究中心認為，在政策推動和上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的帶動下，我國醫(yī)藥流通市場在未來還將保持著穩(wěn)定的增長。

同時，清科研究中心預(yù)計未來中國醫(yī)藥流通行業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)出以下趨勢：

趨勢一：并購行為風(fēng)起云涌，行業(yè)整合加速，推動醫(yī)藥流通區(qū)域龍頭企業(yè)的形成和發(fā)展。

在近期出臺的醫(yī)藥流通行業(yè)十二五規(guī)劃中，商務(wù)部明確提出了形成13家年銷售額過千億的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè)：藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85％以上；藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60％以上的具體目標。而從2009年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，銷售過百億的區(qū)域性大型醫(yī)藥企業(yè)只有8家，銷售總額超過50億的企業(yè)也僅18家；醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)前百強企業(yè)的銷售總額僅占全行業(yè)年銷售總額比重約為67％；全國百強藥店的總銷售規(guī)模占整個藥品零售行業(yè)比重的37％(見表2)。

從這些指標我們不難發(fā)現(xiàn)，如果單純的靠提高經(jīng)營效率，加快企業(yè)發(fā)展的方式很難達到十二五規(guī)劃中提出的五年發(fā)展目標，因此，并購整合將是促進醫(yī)藥流通領(lǐng)域資源有效配置，達到行業(yè)集中化、規(guī)?；l(fā)展，實現(xiàn)十二五規(guī)劃發(fā)展目標的重要手段。

同時，從國外市場的整合之路來看，醫(yī)藥流通行業(yè)的整合往往發(fā)生在行業(yè)微利時期，企業(yè)將通過并購整合提高市場競爭力，充分利用規(guī)模效應(yīng)增強自身盈利能力。從我國的實踐情況來看，地區(qū)龍頭企業(yè)也往往會憑借競爭地位獲得更高的毛利率。因此，清科研究中心認為目前我國醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)1％左右的低利潤率也將成為促進醫(yī)藥流通行業(yè)并購整合的驅(qū)動力之一。

而市場的表現(xiàn)也證實了這些觀點，自2009年7號文以來，醫(yī)藥流通行業(yè)的并購整合案例數(shù)明顯上升。根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫收錄的并購案例顯示，從2009年初至2010年底，醫(yī)藥流通行業(yè)共發(fā)生并購案例11起，其中10起并購案披露了金額，共計13.63億元，較2009年之前有著明顯的增長。其中，國藥控股、上海醫(yī)藥和華潤集團三家國資醫(yī)藥商業(yè)巨頭表現(xiàn)搶眼，通過大手筆收購地方龍頭醫(yī)藥流通企業(yè)攻城掠地，增強集團全國網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，提高重點城市的市場占有率，為形成銷售額過干億的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團奠定了堅實的基礎(chǔ)。

清科研究中心認為，在政策指引的外在推動和市場化經(jīng)營的內(nèi)生需求雙重推動下，未來幾年將會是醫(yī)藥流通行業(yè)的并購整合時代，而

醫(yī)藥流通行業(yè)也將通過并購和整合向著更加集中化，規(guī)?；⒏咝Щ姆较蚣铀侔l(fā)展。

趨勢二：政策推動為連鎖藥店發(fā)展帶來新的機遇，行業(yè)有望迎來黃金發(fā)展時期。

按照目前我國零售藥店的構(gòu)成來看，單體藥店仍然是主要的力量，占比在2009年達到了65.02％，并且在2006至2009年間一直保持上升趨勢。而根據(jù)我國醫(yī)藥流通行業(yè)十二五規(guī)劃的目標來看，未來連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2／3以上，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60％以上。這些目標的設(shè)定將會成為連鎖藥店行業(yè)快速發(fā)展的助推器。

同時，在規(guī)劃中，還提到了“鼓勵連鎖藥店積極承接醫(yī)療機構(gòu)藥房服務(wù)和其他專業(yè)服務(wù)”，以及“在已實施基本藥物制度、取消以藥補醫(yī)的基層醫(yī)療機構(gòu)，特別是周邊藥品零售配套設(shè)施比較完善的城市社區(qū)醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，可率先探索醫(yī)生負責(zé)門診診斷，患者憑處方到零售藥店購藥的模式”兩項促進“醫(yī)藥分業(yè)”的具體舉措。

清科研究中心認為，此前由于新醫(yī)改完善農(nóng)村醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)，基本藥物實行零差率，推動“新農(nóng)合”等醫(yī)保制度，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)報銷比例傾斜等措施的實施，醫(yī)藥零售企業(yè)，特別是連鎖藥店在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)受到了基層醫(yī)療機構(gòu)的；中擊。但是這次規(guī)劃中提出的幾項舉措將在一定程度上弱化這種沖擊對連鎖藥店帶來的影響，并大大加強連鎖藥店在基層醫(yī)藥流通市場中的作用，為連鎖藥店在基層市場的發(fā)展帶來新的機遇，從而推動連鎖藥店的發(fā)展進入新的黃金時期(見圖1)。

電子閱讀器未來市場如何拯救

所謂“電子閱讀器”，是指電子閱讀器又名電子書(e-reader，efectronIcreader)，是一種專業(yè)數(shù)字內(nèi)容如電子圖書、電子報紙和電子文件等承載終端，采用E-ink顯示屏，需具備低耗電，類紙顯示等核心特點。其中，非E-ink顯示屏移動閱讀終端不在統(tǒng)計之內(nèi)。

據(jù)清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，2011年二季度中國電子閱讀器市場銷量達29.39萬部，相比于2011年一季度的28.25萬部，小幅攀升4.04個百分點。這一季市場，Bambook可謂市場佼佼者。2011年6月，盛大Bambook集中降價，原價999元降為499元，降幅超50％，更有媒體稱其引領(lǐng)國產(chǎn)閱讀器進入“平民時代”?；仡櫧鼉赡昵半娮娱喿x器動輒幾千元的價位，其市場價格終于破冰，但是降價是否可以扭轉(zhuǎn)下滑期的市場，中國電子閱讀器市場到底需要如何拯救?

降價小幅拉升市場銷量

據(jù)清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，2011年二季度中國電子閱讀器市場銷量達29.39萬部，相比于2011年一季度的28.25萬部，小幅攀升4.04個百分點(見圖2)。

2011年二季度，從各典型品牌電子閱讀器銷售情況來看，主要看點有三：一是盛大Barnbook憑借先發(fā)降價優(yōu)勢，銷量大踏步前進，銷量達5.03萬部，相比于2011年一季度的4.03萬部，增幅達24.81％，市場銷售占比突破17％；二是漢王電子閱讀器銷量為14.11萬部，相比于2011年一季度的14.98萬部銷量，降幅達5.81％。從銷量市場的整體占比來看，漢王產(chǎn)品市場占比縮小至48.01％；三是價格戰(zhàn)進一步引起市場洗牌，原電子閱讀器市場的眾多隨從者或另謀出路，或降低產(chǎn)出，相時而動(見圖3)。

盛大Bambook此時降價使得原本屢受業(yè)績欠佳之殤的漢王更是”雪上加霜“。長久以來，漢王成為中國電子閱讀器甚至數(shù)字出版的代言者，目前，漢王歷經(jīng)發(fā)展瓶頸更是使得部分人認為中國此類市場大勢已去。市場如何解讀，大勢如何走向?清科研究中心認為，2011年二季度，中國電子閱讀器市場可從三方面解讀。

中小企業(yè)被動洗牌

Bambook憑借“貴族”出身，在橫空出世之時就已引起業(yè)內(nèi)廠商的自危。新品之時即采取低價策略，現(xiàn)進～步拉低價位也不足為奇。此時Bambook降價可謂盛大一部妙棋。一舉三得：首先，對于備受業(yè)績表現(xiàn)欠佳困擾的漢王當(dāng)頭一棒，漢王選擇跟進或觀望均顯被動；其次，“替”部分同業(yè)競爭者做出抉擇，加速市場洗牌；再次，面對增長乏力的電子閱讀器市場，Bambook此時降價有利于快速提升市場占有率。

漢王陷企業(yè)發(fā)展困頓期

一定程度上可以說漢王正經(jīng)歷“內(nèi)憂外患”的發(fā)展困頓期。2010年，漢王憑借電子閱讀器概念>中進成功上市，股價一路上升的喜悅一度使得漢王人員擴張進入“時期”，加之其現(xiàn)代企業(yè)管理制度的匱乏，主流產(chǎn)品提升不足，為此，在單一的明星產(chǎn)品閱讀器遭受>中擊之時，企業(yè)難免經(jīng)歷陣痛。2011年7月底，漢王公布未來發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)攻電子教育市場，可以認為這是漢王不錯的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不過，清科研究中心分析認為，漢王轉(zhuǎn)型是否成功，還要看其轉(zhuǎn)型前期是否可選擇一兩個細分領(lǐng)域集中突破，以點到面發(fā)展。

借鑒國際成功經(jīng)驗

盡管nook2尚未全方位流入中國，但是其無論是外觀設(shè)計還是應(yīng)用體驗方面都取得了良好的市場反饋。清科研究中心分析認為，中國電子閱讀器業(yè)者在廝殺的同時，請放慢盲目前進的腳步，悉心洞察海外同類企業(yè)產(chǎn)品與發(fā)展策略，即可仿效學(xué)習(xí)，又可為海外拓展鋪路，大有裨益。

總之，清科研究中心分析認為，價格戰(zhàn)雖在所難免，稚弱市場規(guī)模的擴大并非一味依靠讓利，市場重振還需要強勁有力的終端產(chǎn)品及豐富多品類的內(nèi)容資源支撐。

清潔技術(shù)企業(yè)將如何良好過渡

近年來，以綠色環(huán)保為主題的清潔技術(shù)領(lǐng)域投資熱情快速提高。特別是去年中國政府提出了七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的振興計劃，在這七大產(chǎn)業(yè)中，清潔技術(shù)占據(jù)了四個席位，吸引了大量的資本注入。

僅以其中的新能源領(lǐng)域為例，據(jù)彭博新能源財經(jīng)(BNEF)的統(tǒng)計，在中國清潔能源投資和歐洲海上風(fēng)電，光伏屋頂投資大幅增長的帶動下，2010年全球清潔能源新增投資達到2430億美元，比2009年增長了30％，成為清潔能源投資迄今為止增長最迅猛的一年，比2006年的投資翻了一番，是2004年投資總額的5倍。其中2010年中國清潔能源投資增長了30％至511億美元，成為迄今為止清潔能源投資數(shù)額最大的國家。

回到整體清潔技術(shù)行業(yè)，從VC／PE投資的情況來看，根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫的投資統(tǒng)計，2010年中國市場披露的案例數(shù)量達130起，共披露投資金額1.14億美元，清潔技術(shù)已經(jīng)成為僅次于互聯(lián)網(wǎng)的第二大投資熱門領(lǐng)域，許多投資機構(gòu)也成立了相應(yīng)的專項基金用于清潔技術(shù)領(lǐng)域的投資(見圖4)。

從IPO的情況來看，2010年中國清潔技術(shù)企業(yè)海內(nèi)外成功lPO的數(shù)

量達到35家，2009年則為11家。一方面，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的推出為清潔技術(shù)企業(yè)上市提供了便捷的途徑：另一方面，清潔技術(shù)的概念在二級市場也更加獲得了資本的認可。

由于清潔技術(shù)產(chǎn)業(yè)涉及的細分領(lǐng)域眾多，發(fā)展狀況各異，嚴格說來并不能將其整體稱為一個行業(yè)，但總的看來，中國清潔技術(shù)行業(yè)存在的一些共性特征，值得行業(yè)及資本在這場投資熱潮中做進一步思考。

偏重加工制造環(huán)節(jié)

盡管清潔技術(shù)是一個新興且技術(shù)導(dǎo)向的市場領(lǐng)域，但是它在中國的發(fā)展，仍然帶有非常明顯的中國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征。人力成本較低是中國清潔技術(shù)企業(yè)立足全球市場的重要優(yōu)勢，在核心技術(shù)能力不突出的背景下，在國際分工中難免落入低端加工制造環(huán)節(jié)。這樣的分工格局，對于中國清潔技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，是一把雙刃劍。

一方面，一旦找到一個合適的切入點，中國企業(yè)憑借成本優(yōu)勢可以快速獲得國際市場，以應(yīng)對內(nèi)需尚不高漲的局面，從而帶來某一細分領(lǐng)域在一段時間內(nèi)的高度繁榮。比如2007年以前的光伏產(chǎn)業(yè)，2009年以來LED市場也出現(xiàn)了類似的局面。

另一方面，分工格局造成企業(yè)“兩頭在外”的被動形勢。產(chǎn)業(yè)上游的核心技術(shù)環(huán)節(jié)被國際領(lǐng)先企業(yè)掌握，下游需求也主要集中于國際市場，使得中國企業(yè)在國際競爭中話語權(quán)低微，利潤空間被壓榨。政策導(dǎo)向特征日益明顯

清潔技術(shù)行業(yè)由于存在需求主體不明確、成本過高等因素的困擾，現(xiàn)階段看來。政策仍然是其發(fā)展的主要推手。

一方面，需求主體不明確。請潔技術(shù)行業(yè)中很多領(lǐng)域其服務(wù)對象本身并無迫切的相關(guān)業(yè)務(wù)需求，這是由于環(huán)境保護和低碳發(fā)展這個概念本身存在很強的外部性造成的，完全市場化的格局下，環(huán)保，低碳有時并不會為企業(yè)、個人帶來直接的經(jīng)濟利益。

第4篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

在日本，岡村參與建設(shè)了眾多物流中心項目。1998年，岡村正式進入中國市場，設(shè)立了上海辦事處。到目前為止，已經(jīng)承建了醫(yī)藥、超市、煙草等領(lǐng)域的十多個大型項目。經(jīng)歷了中國物流市場的起步、發(fā)展，岡村逐漸確定了其在中國市場的自動分揀系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商角色。

張國民，日本株式會社岡村制作所中國地區(qū)總監(jiān)，2000年岡村在中國市場開展業(yè)務(wù)以來，帶領(lǐng)公司在全國各地先后承建了西安利君制藥股份有限公司物流中心、上海聯(lián)華配送中心、哈藥集團三精制藥有限公司物流中心、廣州白云機場貨運中心等項目。

記者：請您介紹一下岡村對物流配送中心分揀系統(tǒng)的認識。

張國民：分揀系統(tǒng)在物流配送中心必不可少，是物流配送中心的核心。幾乎所有的物流配送中心都存在分揀的要求，因此我們首先應(yīng)該關(guān)注的是分揀這個流程、這道工序，而不是分揀設(shè)備本身。因為即使沒有這些設(shè)備，利用人工也能夠?qū)崿F(xiàn)分揀，只是在效率、信息管理等方面會有不同。

就分揀設(shè)備本身的特性而言，分揀系統(tǒng)有機械化分揀和人工分揀兩種。機械化分揀主要通過一些自動化分揀設(shè)備完成，速度從1000～2000件/小時到上萬件/小時，價格從也從幾十萬到上千萬不等。一般來說，速度在6000件/小時以上的就應(yīng)該算是高速分揀機，主要適用于一些直接面對終端消費者的行業(yè)，如超市、郵政、快遞等。而速度低一些的可以用在醫(yī)藥物流中心等，因為它的服務(wù)對象是藥店。也有相當(dāng)一部分企業(yè)使用人工分揀，包括最傳統(tǒng)的單據(jù)分揀、借助電子標簽等輔助設(shè)備分揀等。總之，分揀方式的具體選擇主要是根據(jù)企業(yè)的需求情況以及對設(shè)備的認知度。

記者：觀察岡村以往參與的物流項目我們發(fā)現(xiàn)，岡村的客戶主要集中在醫(yī)藥和零售行業(yè)，他們的分揀系統(tǒng)解決方案各有怎樣的特點?這些特點是什么因素決定的?

張國民：不同行業(yè)對分揀系統(tǒng)解決方案的需求側(cè)重點不同。醫(yī)藥流通行業(yè)的物流配送中心首先關(guān)注的是準確度，其次是效率；而超市的物流配送中心則正好相反。從行業(yè)特點的角度分析，我認為醫(yī)藥流通行業(yè)比超市更需要自動分揀系統(tǒng)。因為醫(yī)藥本身的附加值高，并對配送的精確度控制有嚴格要求，所以機械化分揀系統(tǒng)不僅要實現(xiàn)快速分揀，更要保證準確率。

在醫(yī)藥流通行業(yè)，國內(nèi)近幾年進行的醫(yī)藥流通體制改革、藥價調(diào)整以及GSP認證等，都在一定程度上對降低流通成本、提高配送效率及準確化等方面提出了更高的要求。隨著這一大環(huán)境的變化，醫(yī)藥流通行業(yè)對自動分揀機的需求有了明顯增加。目前在岡村導(dǎo)入的幾家醫(yī)藥流通企業(yè)分揀系統(tǒng)項目中，都在使用自動分揀機。當(dāng)然，不同企業(yè)處于成本等各方面因素的考慮，對分揀機的速度選擇會有所不同，但精確度都是差不多的。

就岡村在零售業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，客戶都愿意選擇速度高的分揀設(shè)備，但考慮到成本，在向他們提供分揀系統(tǒng)解決方案時，我們通常會基于其發(fā)展規(guī)模提出一些建議。比如上海聯(lián)華配送中心，他們的物流配送中心每天要向上千家門店發(fā)貨，配送量上萬件，所以我們建議其使用的是速度為6000箱/小時的高速分揀機。但不是所有的零售業(yè)客戶都是同樣的要求，1000～2000箱/小時的分揀速度對于多數(shù)企業(yè)來說已經(jīng)足夠了。

記者：結(jié)合上海聯(lián)華配送中心的案例，請您談?wù)剬逶跒榱闶坌袠I(yè)客戶設(shè)計分揀系統(tǒng)解決方案時主要考慮的因素有哪些?

張國民：在上海聯(lián)華配送中心的案例中，成功導(dǎo)入自動分揀系統(tǒng)后效果十分明顯。上海聯(lián)華配送中心現(xiàn)在最多日處理8萬箱貨，如果按照電子標簽揀選的方式，其80％要用播種式分揀，也就是6.4萬箱，按照6000箱/小時的分揀速度，也要10小時。如果用人工，花費的時間是不能想象的。在使用自動分揀前，他們的分揀環(huán)節(jié)完全由人工進行，日處理約300～400家門店的配送，分2次發(fā)貨。現(xiàn)在，在這套系統(tǒng)的幫助下，這個配送中心每天配貨一次，并能完成1000家門店的配送，這是提高效率的最好證明。

如此高效的自動化分揀并不是所有零售流通行業(yè)都需要，聯(lián)華超市在上海的分布比較集中，要求有更為高效地配送進行支持。對于那些門店數(shù)量有限的連鎖超市，其配送中心則完全可以采用人工分揀。

現(xiàn)在的客戶在選擇分揀系統(tǒng)時已經(jīng)比較實際、理性，他們首先會問，根據(jù)自己的能力，用什么設(shè)備、什么系統(tǒng)會比較好。分揀設(shè)備速度的快慢直接決定其價格，而分揀速度又來自客戶對分揀能力的需求情況。在為客戶設(shè)計分揀系統(tǒng)解決方案時，我們首先要幫客戶進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，對比使用人工分揀和機械分揀的時間、成本等，設(shè)計原則是達到最優(yōu)的實用性、性價比。

自動分揀系統(tǒng)的成本問題也是客戶關(guān)心的重點，現(xiàn)在的配送中心都講費率――配送費用在配送額中所占的百分比。舉個例子，有1億價值的貨品需要配送，其中人工、車輛、設(shè)備的配送費用是100萬，那么其費率就是1％。幾乎所有的公司都無一例外希望降低這個百分比，所以在選擇分揀設(shè)備時，客戶要考慮能力、速度、投資額度等問題。比如導(dǎo)入一套200萬的分揀設(shè)備，假定在4年內(nèi)分攤這一成本，則每年需要分攤50萬。而如果導(dǎo)入的是一套2000萬的分揀設(shè)備，4年中每年則要分攤500萬，這個費率就很高了。

此外，客戶分揀量的多少也是設(shè)計分揀系統(tǒng)要考慮的點。還以上海聯(lián)華配送中心為例，岡村基于對其分揀量的判斷而設(shè)計的這套分揀系統(tǒng)，按照其投入和實際運作中取得的成效，2年內(nèi)就收回了投資成本。同時，配送中心的員工也從原來的600多名，減少到現(xiàn)在的300多名。

記者：您認為，評判一個分揀系統(tǒng)解決方案的成功與否有哪些指標?

張國民：根據(jù)岡村長期以來在物流行業(yè)積累的經(jīng)驗，我大致將這一指標歸為三點：首先我們要搞清楚，物流配送中心的分揀環(huán)節(jié)是在客戶要貨時盡快讓東西“出得去”。“出”是關(guān)鍵――直接影響到服務(wù)質(zhì)量，而出的前一步是分揀。所以，要評判一個配送中心分揀系統(tǒng)運作的好壞，指標就是結(jié)果，即滿足客戶要求、降低成本。其次，是否能滿足一段

時間內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展，也就是規(guī)劃性。比如根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，該分揀系統(tǒng)幾年后還能滿足客戶的使用。另外，還要考慮是否能實現(xiàn)整體的成本――費率逐漸下降。

記者：岡村在中國市場已經(jīng)發(fā)展了近十年，您認為這一市場存在的機遇和挑戰(zhàn)是什么?

張國民：在過去幾年中，不僅是我們，大福、村田、德馬泰克、Swisslog等世界知名自動分揀設(shè)備及解決方案供應(yīng)商也相繼進入中國市場。因為大家都認定，隨著中國物流業(yè)的發(fā)展，自動分揀設(shè)備的需求量增加將成為必然趨勢，但具體什么時候會達到高峰很難說。

成本投入、就業(yè)等各種因素阻撓了自動分揀技術(shù)的發(fā)展，不少物流配送中心的分揀環(huán)節(jié)仍使用原始的人工操作。這些公司的高層認為，中國有勞動力資源的優(yōu)勢，人工可以操作的沒必要用機械代替。所以，目前中國真正導(dǎo)入自動分揀設(shè)備的商業(yè)零售業(yè)配送中心可能只有1％～2％，特別是像上海聯(lián)華這樣高速的。

同時，在自動分揀理念進入中國市場的過程中，存在一些思路上的誤區(qū)。“配送中心可以沒有自動倉庫，但不可以沒有分揀系統(tǒng)”，這是一個在日本早已得到廣泛認可的提法。而在前幾年，不少企業(yè)為了吸引參觀，上來就導(dǎo)入那些看起來很漂亮的自動倉庫。

從設(shè)備制造方面來看，目前國內(nèi)雖然可以生產(chǎn)出速度在4000件/小時以上的分揀機，但質(zhì)量并不是太好。所以，高速分揀機是國外設(shè)備供應(yīng)商的一個優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢具有階段性。現(xiàn)階段，國內(nèi)對分揀機的使用遠不及堆垛機普遍，這個演變過程和日本是相似的。日本的物流中心在推廣機械化操作之初，對堆垛機的需求量很大，隨后才是對分揀機需求的逐漸增加。這是必經(jīng)的發(fā)展過程，就像現(xiàn)在國內(nèi)自動化倉庫的普及一樣，主要是因為實現(xiàn)了堆垛機的國產(chǎn)化。

這種市場環(huán)境要求國外設(shè)備商必須在設(shè)備之外樹立其他的競爭優(yōu)勢，比如一系列成功的項目實施經(jīng)驗等。

記者：就自動分揀技術(shù)在中國市場的使用現(xiàn)狀，岡村下一步有什么發(fā)展計劃?

張國民：經(jīng)過在中國近9年的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境發(fā)生了很大變化。一方面，很多行業(yè)的利潤都越來越薄，作為高端設(shè)備供應(yīng)商，單純依靠賣產(chǎn)品很難開拓更大的市場。另一方面，中國國內(nèi)目前已經(jīng)可以制造除高速分揀機以外的各種分揀機、輸送機、升降機、堆垛機。在這種情況下，岡村一直以來堅持的用設(shè)備開拓市場的策略也開始暴露出問題。一些客戶找到我們買設(shè)備，并希望我們提供相應(yīng)的系統(tǒng)解決方案，結(jié)果因為價格太高，客戶拿著我們的提案找到國內(nèi)的供應(yīng)商去做。

第5篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

>> 藥品流通規(guī)劃無解 新型藥品流通組織 藥品流通利益鏈 城鄉(xiāng)藥品流通模式的利弊分析與思考 怎樣降低藥品流通成本？ 藥品流通版圖重塑在即 藥品流通環(huán)節(jié)質(zhì)量風(fēng)險管理 物聯(lián)網(wǎng)加速藥品流通革新 改進藥品包裝，促進藥品流通安全 藥品流通企業(yè)物流操作人員需求調(diào)查與啟示 基層醫(yī)療機構(gòu)藥品流通現(xiàn)狀與對策分析 基于控制營銷理念的藥品流通渠道模式構(gòu)建與控制 藥品流通存在的問題及對策探討 國家藥品流通新規(guī)等 藥品流通中的沖貨現(xiàn)象及其對策 商務(wù)部力推藥品流通業(yè)加速整合 新《藥品流通監(jiān)管辦法》即將出臺 日本　藥品流通體系高度發(fā)達 美國當(dāng)代藥品流通體系研究 我國藥品流通現(xiàn)狀和變革趨勢 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l.

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第6篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

摘 要：目前我國藥品供應(yīng)鏈發(fā)展水平還不高，其管理中存在的問題還尚未解決。文章通過對我國藥品市場供應(yīng)鏈的發(fā)展情況做出一定的分析，得出問題以及相應(yīng)的解決措施，并對未來發(fā)展情景做出展望。

關(guān)鍵詞：藥品市場；供應(yīng)鏈；管理對策

一、引言

藥品作為一種特殊的商品，與其他商品相比有明顯的特征，即生命關(guān)聯(lián)性、高質(zhì)量性、公共福利性、高度專業(yè)性等特征。藥品流通行業(yè)是整個藥品供應(yīng)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，上游是藥品生產(chǎn)企業(yè)，下游是醫(yī)療機構(gòu)和患者。只有不斷提升供應(yīng)鏈管理水平，才能不斷提高藥品行業(yè)核心競爭力，從而促進整個藥品流通供應(yīng)鏈的發(fā)展，實現(xiàn)藥品生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、醫(yī)療機構(gòu)和消費者的和諧共贏。

二、我國藥品供應(yīng)鏈的發(fā)展及問題

（一）供應(yīng)鏈過長，分銷商過多導(dǎo)致集中化程度低

我國藥品供應(yīng)鏈由原料生產(chǎn)企業(yè)、制劑生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端客戶構(gòu)成。醫(yī)院使用的藥品不能由廠家直接供應(yīng)，中間至少需經(jīng)過一個中間商進行周轉(zhuǎn)，而藥品供應(yīng)商的企業(yè)普遍較小，從而耗費了大量的人力、物力和財力。每個公司由于本身條件的限制可能做不到嚴格按照儲藏條件儲藏，安全的運輸。因此，在此基礎(chǔ)上建立的供應(yīng)系統(tǒng)是錯綜復(fù)雜的、脆弱的，且因為交易的次數(shù)越多，越易產(chǎn)生質(zhì)量問題。供應(yīng)鏈過長還會降低效率和創(chuàng)新能力，增加了成本，由此導(dǎo)致惡性競爭的發(fā)生。

（二）醫(yī)藥不分家

在我國醫(yī)藥部分的體制下，藥品零售的最終去向是各醫(yī)院，而不是患者。患者對于藥品的使用沒有選擇性，而是通過醫(yī)生開出的處方從醫(yī)院的藥房買藥。這無疑就造成了醫(yī)院對藥品的壟斷，造成了即使在市場經(jīng)濟下，供求對價格并無決定作用的局面，抬高了藥品的價格，增加了患者的負擔(dān)。此外，藥品供應(yīng)商為醫(yī)院及醫(yī)生提供一定的藥品回扣，使得藥品自身的價值及療效被弱化，從而扭曲了藥品市場的需求信息。

（三）供應(yīng)鏈中信息不對稱

復(fù)雜的交易渠道和過多的交易環(huán)節(jié)使得信息不對稱，流動無序，必然會造成流通中效率低下，效益下降。批發(fā)環(huán)節(jié)成本過高，直接導(dǎo)致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。同時，在供應(yīng)鏈的末端也存在著信息不對稱，即醫(yī)生與患者之間的信息高度不對稱。醫(yī)生與患者屬于一種委托的關(guān)系，患者是委托人，醫(yī)生和醫(yī)院是人，醫(yī)藥消費是一種消費。醫(yī)生作為人有著患者所沒有的醫(yī)學(xué)知識，在交易中必然具有絕對優(yōu)勢。而醫(yī)生也恰恰能憑借其技術(shù)特權(quán)和信息優(yōu)勢追求自身利益的最大化，促使醫(yī)生在臨床上醫(yī)生開貴重藥品、臨床藥品，給患者帶來不必要的痛苦，甚至引發(fā)醫(yī)療事故，對社會造成很深的消極影響。

三、 基于供應(yīng)鏈的藥品市場管理對策

（一）提高行業(yè)集中化程度

藥品行業(yè)要想持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展下去，就需要加快藥品的流通，因此這就需要相應(yīng)的藥品流通企業(yè)不斷的發(fā)揮樞紐作用。同時為了更好的促進藥品的流通，應(yīng)該遵循市場規(guī)律調(diào)節(jié)，通過兼并、聯(lián)合等手段不斷的優(yōu)勝劣汰，既可增強藥品流通企業(yè)的競爭力也為梳理行業(yè)市場的暢通奠定了基礎(chǔ)，同時也有利于對這些企業(yè)的監(jiān)管。同時為了行業(yè)的良性發(fā)展，可以鼓勵和優(yōu)先支持一部分優(yōu)質(zhì)的大型藥品企業(yè)發(fā)展，樹立行業(yè)榜樣，同時要完善和興建藥品配送園區(qū)和中心，以此為契機，帶動周邊相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，保障藥品流通的物流環(huán)節(jié)暢通、高效。重點發(fā)揮大企業(yè)帶頭和牽頭作用，加強對此行業(yè)的監(jiān)管，著力打造涉及全國省、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等藥品流通體系，這有助于增強藥品行業(yè)集中化程度，增強其競爭力。

（二）加速醫(yī)藥分家的改革

醫(yī)藥不分家的制度不僅影響了藥品價格機制，同時破壞了真正的需求信息。所以，要想提供我國藥品供應(yīng)鏈的效率，必須加速醫(yī)藥分家的改革，以醫(yī)療保險的制度來代替原有的“以藥養(yǎng)醫(yī)”，改善醫(yī)院對藥品的壟斷現(xiàn)象，維持行業(yè)的良性發(fā)展。

（三）推動連鎖經(jīng)營的發(fā)展

應(yīng)推動藥品連鎖企業(yè)的發(fā)展，統(tǒng)一規(guī)范流程，在藥品的采購、配送、質(zhì)量監(jiān)管等環(huán)節(jié)要統(tǒng)一，保證質(zhì)量并且提供周到的貼心服務(wù)，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，這樣才能有效的打造出藥品企業(yè)自身的品牌，樹立起品牌形象，從而更好的增強企業(yè)的影響力和拓展力，才能更好的促進企業(yè)的健康發(fā)展以及更好的實現(xiàn)組織目標。鼓勵連鎖藥店積極承接醫(yī)療機構(gòu)藥房服務(wù)和其他專業(yè)服務(wù)，提高醫(yī)藥流通行業(yè)服務(wù)的可及性。進一步促進連鎖經(jīng)營、電子商務(wù)與物流配送的結(jié)合，提高電子商務(wù)在藥品供應(yīng)鏈的應(yīng)用，提高整個供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。

（四）運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段完善IT系統(tǒng)

藥品企業(yè)可以利用先進信息技術(shù)，運用企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)（ERP）、供應(yīng)鏈管理等新型管理方法，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平。探索發(fā)展基于信息化的新型電子支付和電子結(jié)算方式，降低交易成本。同時，企業(yè)可以用無線射頻（RFID）、全球衛(wèi)星定位（GPS）、無線通訊、溫度傳感等現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以及自動分揀、冷鏈物流等先進設(shè)備，改造傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流方式，不斷提高流通效率?？傊?dāng)今社會是科技和信息的時代，企業(yè)要想更有效率的發(fā)展，就應(yīng)該重視科技和信息的力量，為了企業(yè)長遠的組織目標的實現(xiàn)，對于企業(yè)自身的信息化建設(shè)和科技研發(fā)力量的投入，企業(yè)的管理層都必須站在戰(zhàn)略的角度上來做權(quán)衡。藥品企業(yè)的流通需要構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)來進一步加強管理，只有這樣才能更好的提高其流通效率。

四、總結(jié)

醫(yī)藥物流的精髓是建立合理的藥品供應(yīng)鏈，這不僅是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同時也是一個復(fù)雜的社會工程。對供應(yīng)鏈上游、中游、下游企業(yè)加強信息化管理，合理配置生產(chǎn)資料降低生產(chǎn)成本，協(xié)同調(diào)動物流供應(yīng)減少流通環(huán)節(jié)，大力推行信息化指導(dǎo)下的醫(yī)藥分家避免惡性競爭造成的藥價虛高。這些都將合理提高企業(yè)利潤空間為企業(yè)的發(fā)展和壯大創(chuàng)造條件，提升我國醫(yī)藥行業(yè)的國際競爭力。同時降低了藥品的最終價格，有效解決了看病貴這一關(guān)系民生的大問題。藥品市場的供應(yīng)鏈只有加快和不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場的變化和需求來不斷調(diào)整，才能適應(yīng)變化的市場，才能更好的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，實現(xiàn)行業(yè)的跨越式發(fā)展，增強行業(yè)的競爭力和實力，實現(xiàn)進一步穩(wěn)定、快速、持續(xù)、健康的發(fā)展。

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第7篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

成立于1938年的華潤公司，是一家根正苗紅且含著金鑰匙長大的央企，一度是中國與海外貿(mào)易的橋梁。改革開發(fā)后，隨著外貿(mào)領(lǐng)域的壟斷地位被打破，華潤通過一系列實業(yè)化投資，在消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃氣、金融等領(lǐng)域縱橫捭闔，逐步發(fā)展成為多元化控股集團，在香港擁有華潤創(chuàng)業(yè)（00291.hk）、華潤電力（00836.hk）、華潤置地（01109.hk）、華潤微電子（00597.hk）、華潤燃氣（01193.hk）和華潤水泥（01313.hk）等6家上市公司。

2000年前后，華潤在國內(nèi)率先掀起醫(yī)藥并購旋風(fēng)，高調(diào)樹起打造央企醫(yī)藥平臺大旗，為此承接了幾大國企重組。華潤大多選取國有企業(yè)入手，通過資本運作、輔以政府資源，加上特別的協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式，從而以較低成本完成并購交易，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張。截至2009年底，華潤醫(yī)藥總資產(chǎn)約287億元，年營業(yè)額逾345億元，位列國內(nèi)企業(yè)第二位，僅次于國藥集團。

收購東阿阿膠，初涉醫(yī)藥領(lǐng)域

華潤迅速做大的原因，可以歸結(jié)為借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者。一般而言，華潤選擇的行業(yè)市場集中度較低，沒有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有市場標準和產(chǎn)業(yè)方向的代表。隨著老齡化時代臨近，醫(yī)藥作為高速發(fā)展的新興行業(yè)，市場集中度較低，正好符合華潤整合的全部要求。

早在2000年左右，華潤便圖謀進入醫(yī)藥領(lǐng)域，先后篩選了一系列并購目標。2001年,華潤擬收購東北制藥集團，因其潛虧窟窿太大而放棄。2002年，與山東魯抗、上藥集團、華北制藥等接觸，均無結(jié)果。2003年，華潤轉(zhuǎn)戰(zhàn)云南白藥得手，成為其控股股東云南云藥有限公司的第二大股東，但由于不清楚云南省政府的重組思路，在此后云藥集團重組中被迫退出。

直至2004年華潤方有斬獲。2004年10月，華潤與東阿阿膠（000423.SZ）國有大股東山東省聊城市國資局簽訂協(xié)議，共同出資成立華潤東阿阿膠有限公司（以下簡稱華潤東阿），聊城市國資局以其持有的東阿阿膠全部國家股及其他資產(chǎn)出資，占49%股權(quán)，華潤以2.3億元現(xiàn)金出資，占51%。此前，聊城市國資局持有東阿阿膠29.62%股權(quán)，系第一大股東。因此，透過華潤東阿，華潤股份實現(xiàn)了對東阿阿膠的實際控制（圖1）。（后經(jīng)兩次變更，華潤間接持有華潤東阿56.62%的股權(quán)，聊城市國資局持有43.38%，股改后，華潤東阿持有東阿阿膠23.14%股權(quán)。）

此次出手，其實是一次戰(zhàn)略聯(lián)盟。對于華潤而言，醫(yī)藥市場前景極其誘人，但卻是其業(yè)務(wù)空白領(lǐng)域，在多元化過程中不斷嘗試邊界突破的華潤，面對資產(chǎn)優(yōu)良的東阿阿膠，自然心花怒放。對于聊城市國資局而言，增量資本收購模式解決了其既要招商引資，又不能全身隱退的難題。此外，華潤強大營銷網(wǎng)絡(luò)與東阿阿膠細分市場龍頭的地位，也被市場解讀為各取所需的戰(zhàn)略合作。

不過，全面掌控東阿阿膠卻頗費周章。聊城市國資局與華潤簽定重組協(xié)議前，并未與東阿阿膠靈魂人物劉維志、章安夫婦充分溝通。作為公司的締造者，東阿阿膠凝結(jié)了劉氏夫婦一生的心血，他們不僅帶領(lǐng)公司取得了細分領(lǐng)域70%以上的市場份額，更是光大了一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。因此，在東阿阿膠內(nèi)部，劉氏夫婦擁有極高的威信。而華潤入主后表現(xiàn)出來的強硬作風(fēng)，讓管理層頗為不爽。于是，資本方華潤與管理層之間劍拔弩張，圍繞東阿商標、董事會席位和MBO等進行了為期近兩年的明爭暗斗。

最終，在政府的協(xié)調(diào)下，劉氏夫婦以退休方式退出管理層，華潤才得以掌控局面。2006年4月25日，東阿阿膠召開董事會，提名華潤集團副總裁蔣偉擔(dān)任公司董事長，東阿阿膠從此進入華潤時代。

收購東阿阿膠是華潤在醫(yī)藥領(lǐng)域擴張的第一單，它的實踐表明，在中國的醫(yī)藥并購中，戰(zhàn)略聯(lián)合比強制兼并更為可行，政府資源比資本實力更為重要。而豐富的政府資源正是華潤的強項，因此，利用政府資源介入醫(yī)藥國企的重組，成為華潤后續(xù)并購的主導(dǎo)思路。

破產(chǎn)式重組華源集團，

初步奠定華潤在醫(yī)藥的江湖地位

入主東阿阿膠只是華潤醫(yī)藥布局中的第一粒棋子。在央企重組的大背景下，如果進不了行業(yè)前三，就有被剝離的風(fēng)險。因此，急于進軍醫(yī)藥的華潤，開始尋找新的獵物。因資金鏈斷裂而陷入財務(wù)危機的大型央企華源集團走入華潤視野。

華源集團是由原紡織部為參與浦東開發(fā)，聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行在1992年共同創(chuàng)辦的大型綜合性集團公司，最初注冊資本金1.4億元。公司經(jīng)過90多次并購后成為中國最大的醫(yī)藥集團及國有紡織集團，旗下?lián)碛?家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴張到危機前的572億元。

2006年2月，國資委敲定華潤接替中國誠通，全面重組華源，并首次對華潤提出打造央企醫(yī)藥平臺的要求。根據(jù)重組方案，華潤曲線收購華源集團的路線圖為：國資委將其所持的華源集團9.136%股權(quán)劃轉(zhuǎn)給華潤，華潤及其他19家股東將華源集團100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華源原第三大股東金夏投資，金夏投資再將全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華源資產(chǎn)管理有限公司（華潤占70%的BVI公司）。轉(zhuǎn)讓完成后，華潤通過華源資產(chǎn)實際掌控華源集團100%的股份。

最初，華潤對華源的重組思路是出資緩解債務(wù)危機從而盤活華源集團。不過，經(jīng)過全面摸底，華潤認為華源的財務(wù)窟窿太大，要拯救華源集團，勢必注入巨額資金，這將給華潤帶來巨大的財務(wù)包袱。

最終，華潤采取破產(chǎn)、挑肥揀瘦式重組路線，把華源旗下的紡織業(yè)務(wù)合并到華潤，把醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分拆出來，對經(jīng)營不善、負債多的企業(yè)采取出售還債的辦法。在這種思路下，華潤首先把四家直接控股、被稱為“嫡系”的殼資源賣掉，最大程度地降低連帶債務(wù)。在華源集團的資產(chǎn)中，最令華潤動心的是50%的北藥股權(quán)和40%的上藥集團股權(quán)。

2006年12月，華潤股份與華源集團達成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，出資20億元從華源集團下屬的華源生命產(chǎn)業(yè)公司受讓北藥集團50%的股權(quán)。由于沒有事先知會債權(quán)銀行和北藥集團其他兩大股東―北京市國資委和北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司（兩者合并持有北藥集團50%股權(quán)），再加上“自買自賣”的嫌疑，導(dǎo)致債權(quán)銀行和北京國資委對華潤不滿。

受讓上海醫(yī)療器械集團的股權(quán)，更是讓上海國資委大為火光。2002年華源收購上藥集團40%股權(quán)后，尚有8億元欠款一直未支付，華源持有的上藥集團股權(quán)也因此被凍結(jié)。重組華源后，華潤就解凍上藥股權(quán)及8億元欠款進行溝通，達成的協(xié)議是債權(quán)銀行先行解凍華源持有的上海醫(yī)療器械集團的股權(quán)，然后華潤償還華源拖欠的8億元收購款。但華潤拿到上海醫(yī)療器械集團控股權(quán)后，并沒有遵守承諾支付欠款。被惹惱了的上海國資委，此后決定自己重整上海醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，華潤錯失上藥控股權(quán)由此埋下伏筆。

重組華源的過程，華潤表現(xiàn)出青澀的一面，為后續(xù)整合增添了障礙。但從初步結(jié)果看，通過接管北藥集團50%股權(quán)、上藥集團40%股權(quán)以及上械集團100%股權(quán)，華潤在醫(yī)藥領(lǐng)域的邊界大幅拓寬，初步奠定了江湖地位。上藥集團當(dāng)時在全國醫(yī)藥行業(yè)銷售額排行榜上位列第一，北藥輸液產(chǎn)品產(chǎn)量居全國第一，并擁有全國最大的生殖健康與計劃生育用藥生產(chǎn)基地，而上械集團是國內(nèi)大型醫(yī)療設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)基地。

全資收購三九集團，醫(yī)藥控股平臺成型

盡管與地方國資的博弈中拿捏不佳，但成功化解華源危機，還是幫助華潤贏得了口碑，客觀上也為后續(xù)的并購重組積累了經(jīng)驗。當(dāng)另一家央企三九集團陷入債務(wù)危機時，華潤有機會再度扮演了救世主角色。

三九集團由趙新先一手創(chuàng)辦，在其掌舵的19年時間里，三九集團從一個軍隊藥廠成長為一家龐大的企業(yè)集團：超過200億元的總資產(chǎn)、400余家子公司和三家上市公司，涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等產(chǎn)業(yè)。但由于公司治理結(jié)構(gòu)混亂，歷史負擔(dān)沉重和不成功的多元化，三九集團負債累累，危機四伏。

2001年8月，中國證監(jiān)會對其最核心企業(yè)三九醫(yī)藥（000999.SZ，現(xiàn)華潤三九）做出通報批評，披露三九集團占用三九醫(yī)藥資金高達25億元。2003年，三九集團再現(xiàn)債務(wù)危機，21家債權(quán)銀行開始集中追討債務(wù)并紛紛，“三九系”銀行債務(wù)被曝高達98億元。2004年5月，趙新先被免去在三九的一切職務(wù)，2005年11月被刑事拘留。三九集團步入債務(wù)重組階段。

2007年3月，國資委在數(shù)家國內(nèi)外知名企業(yè)中選定華潤集團作為重組方。同月，新三九控股有限公司（簡稱新三九，2009年1月更名為華潤醫(yī)藥控股有限公司）成立，作為三九集團的重組整合平臺，新三九注冊資本2000萬元，三九集團持有其100%的股權(quán)。2007年7月，華潤醫(yī)藥收購新三九并向其增資40億元，以收購三九集團的有效資產(chǎn)。自此，三九集團龐大資產(chǎn)納入華潤醫(yī)藥版圖。

雖然內(nèi)部管理混亂，三九集團擁有一系列市場占有率較高的品牌產(chǎn)品，商業(yè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，對下游渠道商具有強大的控制力。對華潤而言，與以往重組未能獲得絕對話語權(quán)相比，通過重組三九集團，華潤獲得了對“三九醫(yī)藥”的絕對控股，具備了打造醫(yī)藥平臺的必要條件。

收購三九集團后，面對旗下醫(yī)藥資產(chǎn)相互獨立、難以形成合力的現(xiàn)狀，華潤醫(yī)藥提出整合戰(zhàn)略。由于新三九是華潤完全控制的醫(yī)藥資產(chǎn)，以其作為整合平臺合乎邏輯。同時，新三九的基礎(chǔ)也很好，旗下三九醫(yī)藥是國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中較好的公司之一。整合的第一步是人員調(diào)整。2007年11月，華潤集團總經(jīng)理喬世波被任命為三九集團總經(jīng)理、黨委書記，隨后當(dāng)選三九醫(yī)藥董事長。2008年6月，東阿阿膠選舉喬世波為公司董事長。由此掀開了華潤旗下醫(yī)藥資產(chǎn)整合的大幕。

整合的第二步是股權(quán)調(diào)整。2008年8月6日，東阿阿膠公告稱，為打造央企醫(yī)藥平臺，整合內(nèi)部醫(yī)藥資源，公司控股股東將由華潤股份變更為深圳市三九醫(yī)藥投資管理有限公司（系新三九全資子公司，簡稱三九醫(yī)藥投資，2009年1月更名華潤醫(yī)藥投資有限公司）。加上此前已經(jīng)轉(zhuǎn)入新三九名下的華潤三九，華潤集團醫(yī)藥板塊可控的兩塊核心資產(chǎn)已完全納入新三九，標志著華潤醫(yī)藥控股平臺初步形成（圖2）。

收購北藥，坐上老二的位置

正當(dāng)華潤在醫(yī)藥領(lǐng)域饕餮大餐時，國內(nèi)醫(yī)藥領(lǐng)域并購風(fēng)生水起。其中，國藥集團更是一馬當(dāng)先，在2009年9月、2010年4月分別將同屬央企序列的中生集團和上海醫(yī)工院整體納入旗下，使得醫(yī)藥央企數(shù)量由5變3。國藥集團原為中國最大的醫(yī)藥流通企業(yè)，中生集團是國內(nèi)最大的疫苗和血制品生產(chǎn)供應(yīng)商，而上海醫(yī)工院是央企中唯一的醫(yī)藥科研院所，研發(fā)力量全國首屈一指，三者合一使得國藥集團成為中國醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭老大。華潤最早提出的打造央企醫(yī)藥平臺，此時已然遜色。

此前與華潤失之交臂的上藥集團也悄然重組。2008年7月，上海國資委將下屬華誼集團與工投集團各自擁有的上藥集團30%股權(quán)劃轉(zhuǎn)至上實集團。2010年初，新上藥集團成立，成為國內(nèi)第二大藥企，上海醫(yī)藥（600849.SH）、中西藥業(yè)（600842.SH）、上實醫(yī)藥（600607.SH）換股合并為新上海醫(yī)藥（601607.SH）。

國藥集團與新上藥的后來居上，令華潤醫(yī)藥倍感壓力。此時，華潤手中的王牌僅剩北藥集團，與北京國資委合作，整合北藥，成為華潤的必然之選。

華潤與北京國資委重新修好。2010年4月，華潤與北京市簽署了《關(guān)于共同發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和微電子產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，協(xié)議約定，華潤旗下醫(yī)藥和微電子業(yè)務(wù)總部落戶北京，在北京打造國家級的生物醫(yī)藥和微電子產(chǎn)業(yè)基地；北京市政府支持華潤醫(yī)藥與北藥的整合，并提供政策扶持；華潤擬加大在京投資力度，在京建成國內(nèi)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、形成完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。7月，華潤醫(yī)藥與北藥集團簽署《關(guān)于北京醫(yī)藥集團有限責(zé)任公司及華潤醫(yī)藥集團有限公司的重組協(xié)議》，約定華潤醫(yī)藥集團和北藥集團的醫(yī)藥類資產(chǎn)均納入一家合資公司，北京國有資本經(jīng)營管理中心和華潤集團將共同直接/間接持有合資公司的全部股權(quán)。對于合資公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，有消息靈通人士認為華潤方面持有70%，北京方面持有30%。

此次合作對華潤而言頗有城下之盟的味道。華潤總部盤踞香港、深圳多年，一直享有深圳市給予的諸多優(yōu)惠與便利，也不愿將醫(yī)藥總部遷入北京。然而，國藥集團和新上藥的后來居上，致使華潤選擇了與北京市國資委的深層合作。

當(dāng)然，整合北藥集團，對華潤意義重大。重組北藥集團后,華潤醫(yī)藥將進入中國醫(yī)藥行業(yè)第一陣營,收入和利潤規(guī)模均為第二。以2009年數(shù)據(jù)計算，醫(yī)藥行業(yè)排名前三位的國藥集團、華潤醫(yī)藥和新上藥集團,銷售收入分別為650億元、350億元、310億元，凈利潤分別為18億元、14億元和13億元。

同時，華潤醫(yī)藥形成了中藥、化學(xué)制藥、醫(yī)療設(shè)備、保健品和醫(yī)藥流通五大業(yè)務(wù)平臺,其中中藥平臺以華潤三九為核心,包括北藥旗下的北京雙鶴高科、合肥神鹿雙鶴、遼寧本溪三藥等3 家中藥企業(yè)；化學(xué)制藥平臺以雙鶴藥業(yè)和紫竹藥業(yè)為核心,包括北藥旗下的賽科藥業(yè)、上海富民金山制藥等化學(xué)藥企業(yè)；醫(yī)療設(shè)備平臺以萬東醫(yī)療為核心,包括上海醫(yī)療器械集團；保健品業(yè)務(wù)平臺以東阿阿膠為核心；醫(yī)藥流通則包括北醫(yī)股份、安徽華源醫(yī)藥等。

下一站，商業(yè)領(lǐng)域？

在打造央企醫(yī)藥平臺的過程中，什么是主導(dǎo)醫(yī)藥平臺控制權(quán)的關(guān)鍵？從中國醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀看，中國藥企缺乏自己的專利藥產(chǎn)品，并購雖然能在短時間內(nèi)做大規(guī)模，但并不一定能為企業(yè)帶來更大收益，而擁有專利藥的藥企往往不愿被收購。因此，醫(yī)藥央企“5進3”后，華潤要在醫(yī)藥領(lǐng)域坐二望一，就必須努力縮短在商業(yè)領(lǐng)域與國藥集團的差距，做大市場端。

目前，中國醫(yī)藥流通企業(yè)眾多，行業(yè)集中度低。數(shù)據(jù)顯示，全國藥品批發(fā)企業(yè)16000多家，年銷售額達到2.5億元的批發(fā)企業(yè)僅有69家，占1.3%，年銷售額達到5億元的批發(fā)企業(yè)不足30家，零售企業(yè)則高達10萬家以上。目前國內(nèi)前三名醫(yī)藥流通企業(yè)為國藥控股（01099.HK）、上海醫(yī)藥、九州通，合計市場份額約為20%，遠低于發(fā)達國家70%的比重。行業(yè)集中度低帶來的最大問題是流通費用過高。據(jù)中國醫(yī)藥企業(yè)協(xié)會會長于明德介紹，目前全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)費用率大概在7%以上，而發(fā)達國家只有中國的1/5左右。

最近，鼓勵商業(yè)領(lǐng)域做大做強已上升為國家戰(zhàn)略。據(jù)報道，即將出臺的《2010-2015年全國醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》將提出宏大目標，到2015年，通過鼓勵支持企業(yè)兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，以及20家年銷售額過百億元的區(qū)域性大型醫(yī)藥企業(yè)。

“多、小、散、亂”的格局，導(dǎo)致醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤率遠低于醫(yī)藥工業(yè)。因此，在攻城掠地的初期，商業(yè)領(lǐng)域并未引起華潤的關(guān)注，目前其旗下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，均是整合北藥、華源的過程中獲得的副產(chǎn)品，規(guī)模偏小且為區(qū)域性企業(yè)。但隨著醫(yī)改啟動，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的價值顯著提升，成為各級政府整合的重點。相反，國藥集團在流通領(lǐng)域的整合，幫助其在醫(yī)藥央企平臺打造中處于領(lǐng)先地位。自2009年起，國藥集團進入了整合快車道，將全國一半的區(qū)域商業(yè)企業(yè)收入囊中，形成國藥控股與一致藥業(yè)（000028.SZ）一北一南遙相呼應(yīng)的格局。

當(dāng)然，華潤并非沒有機會。成功整合北藥集團，讓市場看到了華潤的另一項優(yōu)勢：產(chǎn)業(yè)群優(yōu)勢。對于擁有日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)及貿(mào)易等主業(yè)的華潤來說，其握有很多地方政府所需的招商引資籌碼，與地方政府關(guān)系拿捏日漸嫻熟的華潤，完全可以用這些籌碼與各地方政府換取重組當(dāng)?shù)貐^(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)龍頭的機會。在醫(yī)藥商業(yè)處于弱勢的華潤，是否有更多的動作，有待進一步觀察。

過度依賴行政手段，做大容易做強難

從入主華源開始，華潤集團就一直不遺余力地整合醫(yī)藥資源，相比其他央企，這位在香港長大的“共和國長子”顯然在資金上更有優(yōu)勢。然而，雖然以投資者的身份進入了上藥、北藥、東阿阿膠等企業(yè)，但是很多現(xiàn)實問題卻不是華潤雄厚的資金能夠解決的。

從最初的敗走云南白藥，到東阿阿膠控制權(quán)爭奪，再到錯失上藥集團控制權(quán)以及與北京國資委的糾葛，這些事件無不表明，在醫(yī)藥并購重組中，政府發(fā)揮著巨大的導(dǎo)向作用。因此，政府關(guān)系在很大程度上超越資本實力，成為醫(yī)藥并購整合的核心要素。

在如何拿捏與地方政府的關(guān)系上，華潤顯然尚未達到長袖善舞的境界?？陀^上講，對于華潤來說，類似于華源、三九這類央企的重組機會已經(jīng)渺茫，今后的并購重組對象主要是地方性或區(qū)域性企業(yè)，與地方政府的溝通能力將顯得更為重要。如果不能放下央企身段，華潤在今后的整合道路上可能四處碰壁。

第8篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

關(guān)鍵詞： 醫(yī)藥物流；市場競爭；風(fēng)險；信息技術(shù)

0引言

市場是企業(yè)的生命所在，特別是在日趨同質(zhì)化競爭的市場情形下，發(fā)揮企業(yè)的市場優(yōu)勢，準確定位目標市場，科學(xué)細分市場，實現(xiàn)醫(yī)藥物流的專業(yè)化、集約化經(jīng)營是醫(yī)藥物流企業(yè)的切入點，也是醫(yī)藥制造商的關(guān)注所在。

1國際國內(nèi)市場現(xiàn)狀是醫(yī)藥物流業(yè)建設(shè)的基礎(chǔ)條件

世界藥品市場正在以強勁的勢頭不斷增長。據(jù)美國權(quán)威部門核算，世界藥品市場到2004年已達到5060億美元，到2010年達到7600億美元。近年來，藥品市場走勢良好，呈穩(wěn)定增長態(tài)勢。專家認為：一方面，世界醫(yī)藥行業(yè)尤其是美國醫(yī)藥行業(yè)，已完成兼并整合，市場規(guī)模擴大；另一方面，隨著未來的藥品消費需求結(jié)構(gòu)的變化、人口的增長及保健意識的強化，給藥品市場帶來廣泛的發(fā)展空間。未來幾年世界人口將以1.5%的年率增長，到2050年全球人口將達到98億。于此同時，目前占世界人口80%的發(fā)展中國家的藥品只占世界藥品市場的20%左右，但隨著這部分人群生活水平的提高，藥品消費將逐步增長。到2004年已占到總量的30%以上。其三：世界發(fā)達國家醫(yī)藥企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，進行業(yè)務(wù)流程再造，整合內(nèi)外部資源，并建立了現(xiàn)代醫(yī)藥物流體系，全面提升企業(yè)的整體競爭實力，擴大全球市場占有份額。

自改革開放以來，我國醫(yī)藥業(yè)產(chǎn)值年均增長率在16.6%左右。我國醫(yī)藥制藥業(yè)總體規(guī)模在國民經(jīng)濟36個行業(yè)中排在18位——20位，屬于中等水平。2002年，我國醫(yī)藥工業(yè)總值為3300億元，同期增長19.1%，占我國GDP的3.2%左右，醫(yī)藥行業(yè)整體呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢。目前我國原料藥和藥品制劑生產(chǎn)企業(yè)5146家，其中包括1700多家“三資”企業(yè)（世界跨國醫(yī)藥公司前20名都已在我國合資辦廠）。國有及國有控股工業(yè)企業(yè)有1100家左右。按產(chǎn)值計算，股份制經(jīng)濟在全行業(yè)的比重已從“九五”初期的12%上升到目前的33.2%，“三資”經(jīng)濟從15%上升到18.8%，而國有經(jīng)濟比重則從55%下降到36.1%。醫(yī)藥行業(yè)所有制結(jié)構(gòu)得到進一步調(diào)整，基本形成了以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的格局。從我國醫(yī)藥企業(yè)的市場行為和品牌發(fā)展情況看，由于企業(yè)過度發(fā)展，數(shù)量眾多，基本藥物嚴重過剩，產(chǎn)品總量供過于求，而且著名藥品品牌多數(shù)為境外品牌和三資企業(yè)產(chǎn)品，其市場占有率高于國產(chǎn)品牌。據(jù)統(tǒng)計，2002年，在我國藥品零售終端市場中，醫(yī)院銷售與藥店銷售所占比例分別為80%和20%，醫(yī)院銷售仍占主導(dǎo)地位。

2國內(nèi)外藥品市場變化趨勢是建設(shè)醫(yī)藥物流中心的起點

伴隨知識經(jīng)濟的崛起，世界醫(yī)藥市場格局正在發(fā)生日新月異的變化。我國未來醫(yī)藥藥品市場需求將出現(xiàn)以下幾個方面新的發(fā)展趨勢。人口的自然增長和人民生活水平的逐步提高，將促進了藥品的需求。我國已步入老齡化國家的行列，預(yù)計未來老年人口將以每年3%左右的幅度增長，2005年我國老齡人口（60歲以上）的總數(shù)已達到1.6億，占總?cè)丝跀?shù)的11.52%；2025年將增加到2.8億，占總?cè)丝诘?7%；到2050年將超過4億，占總?cè)丝诘?7%，并達到頂峰。目前老齡人口消費的藥品占藥品消費的50%以上，按現(xiàn)行老年人的人均用藥水平385元/年計算，2005年，其用藥總額達到616億元，比2000年的500.5億元凈增115.5億元。目前，我國的藥品消費水平還很低，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，藥品消費市場將會有很大的發(fā)展空間。“十五”期間，農(nóng)村藥品消費需求達到15%的增長幅度，由人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均藥品消費水平比“九五”期末增長1倍，消費總額增加約110億元。根據(jù)上述資料2005年，全國藥品需求達到2180億元。比2000年凈增940億元，藥品需求年平均遞增幅度有可能達到12%。農(nóng)村市場將成為醫(yī)藥行業(yè)新的消費熱點和經(jīng)濟增長點。幾十年來，醫(yī)藥市場份額絕大部分在城市，農(nóng)村只占了一小部分。目前我國有80%以上的人口生活在農(nóng)村，而占藥品消費的比重約為12—14%，農(nóng)村與城市人口人均享用藥品醫(yī)療器械金額之比為1：9，其醫(yī)療水平與用藥水平相差懸殊，還有部分地區(qū)缺醫(yī)少藥，農(nóng)村這個龐大的醫(yī)藥消費群體及巨大的潛在市場亟待開發(fā)，這既是我國能否實現(xiàn)人人享有初級衛(wèi)生保健的實際需要，也是各級醫(yī)藥工商企業(yè)通過培育新的消費熱點和經(jīng)濟增長點，來擴大國內(nèi)需求，保證醫(yī)藥經(jīng)濟穩(wěn)定增長的需要。

非處方藥品將進入快速發(fā)展階段。藥品消費結(jié)構(gòu)和價格漸趨合理，非處方藥品、防治新傳染病和常見流行病的藥物及消毒藥品將大量增加，保健品消費持續(xù)增長，將有效地拉動藥品需求的增長。隨著新的醫(yī)改方案出臺，藥品消耗過快增長的勢頭將得到控制，有效利用藥品資源將成為百姓的自覺行動。療效好、價格低廉將是患者用藥時必須要考慮的因素，其銷售量將會增加。新疾病譜的出現(xiàn)帶來藥品需求結(jié)構(gòu)的變化，這主要是新的致病菌、病毒不斷出現(xiàn)，危害人類的生命。21世紀醫(yī)學(xué)模式將從治療向預(yù)防型轉(zhuǎn)變，抑制新的傳染病和常見流行病將成為醫(yī)療的重點。因此，用于治療、預(yù)防新的傳染病和常見流行的藥物及消費用藥的需求會大量增加。隨著生活水平的不斷提高，人們的保健意識將會全面提高。據(jù)統(tǒng)計資料顯示。我國目前保健品年銷售額已接近500億元，并以15%——30%的幅度增長，高于醫(yī)藥各大類的增幅，也明顯高于發(fā)達國家保健品13%的增長幅度。

藥品分類管理帶來藥品需求結(jié)構(gòu)的變化。全球非處方藥發(fā)展很快。美國現(xiàn)有處方藥僅5500多家，而非處方藥房多達75萬家。美國是目前人均消費非處方藥品金額最高的國家（人均消費非處方藥為70美元）；丹麥居第二（人均69美元）；德國居第三（人均65美元）。雖然目前我國人均非處方藥消費低于全球人均水平（9.1美元），非處方藥市場銷售額增長卻十分可觀，據(jù)初步統(tǒng)計從1990年到2001年非處方藥市場銷售額從19.1億到240億人民幣，占藥品銷售總額的20%，是年增長最快的國家。隨著醫(yī)療制度改革的深入，人們自我醫(yī)療意識的不斷增長和廣大農(nóng)村市場的開拓，以及藥品管理制度的實施，我國非處方藥市場將呈現(xiàn)更強勁的發(fā)展勢頭。所以，我國非處方藥市場潛力很大，前景光明。天然藥物開發(fā)迅速崛起正逐漸成為一個新的消費增長點。中國具有世界上最豐富的天然藥物資源，就全國中藥材資源調(diào)查表明，目前我國現(xiàn)有的中藥資源種類為12807種，有著廣闊的發(fā)展前景。據(jù)調(diào)查資料顯示，我國目前中藥類銷售額占藥品總銷售額的比例雖然呈穩(wěn)步上升之勢，但僅占33%左右，化學(xué)藥品仍處于絕對領(lǐng)先地位。隨著近年天然藥物有效成分提取、分離純化及結(jié)構(gòu)研究技術(shù)的不斷發(fā)展和應(yīng)用，使得天然藥物獲得更為快速的增長。天然藥物作為來自植物的“綠色藥品”已受到越來越多消費者的青睞，隨著全球崇尚自然熱潮的興起，天然藥物必將成為21世紀最受歡迎的藥物之一。

醫(yī)藥市場全方位競爭格局正在形成。我國醫(yī)藥業(yè)長期被企業(yè)多、規(guī)模小、成本高、效益低等頑疾所困。加入世界貿(mào)易組織后，市場競爭加劇，一些企業(yè)被兼并、重組，一些企業(yè)不得不退出市場，中國醫(yī)藥市場“版圖”也將重新劃分。這種優(yōu)勝劣汰的結(jié)果使醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量逐年減少。2001年、2002年已連續(xù)兩年淘汰10%左右的小型制藥廠。據(jù)統(tǒng)計“十五”以后，中國醫(yī)藥企業(yè)減少25—35%。國家對醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)目標調(diào)整為：在現(xiàn)有大型企業(yè)集團的基礎(chǔ)上，通過多種方式，著力培育10個左右銷售額達50億元以上的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，其占全國銷售總額的30%以上，其主要產(chǎn)品具有與國際跨國公司相抗衡的能力；培育5——10個面向國內(nèi)外市場多元化經(jīng)營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立40個左右面向國內(nèi)市場或國內(nèi)區(qū)域性市場、年銷售額達到20億元以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團，占銷售總額的70%以上；建立一批區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個企業(yè)擁有分店100個左右。隨著企業(yè)改革的深化和行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，今后幾年，一大批以上市公司為主體的大公司、大集團將逐步出現(xiàn)。它們通過聯(lián)合、兼并重組實現(xiàn)超常的資源匯聚、資產(chǎn)增值和資本擴張，形成強大的實力，可望在全球化市場競爭中立足。西部將成為醫(yī)藥原料的生產(chǎn)基地，由于東部醫(yī)藥企業(yè)面臨生產(chǎn)成本等因素的壓力，不得不把部分醫(yī)藥原料生產(chǎn)遷往西部省份。此外，西部豐富的中草藥資源、生物多樣性資源、勞動力資源以及市場等，都將積極地吸引東部醫(yī)藥企業(yè)去開發(fā)利用，這就更需要物流公司進行資源流動。

調(diào)查統(tǒng)計，2003年連云港市醫(yī)藥保健品支出，人均用藥平均每年以12%速度增長，年藥品需求量在35億左右，每年約增長2億元。 近年來。連云港市藥品零售市場呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢，網(wǎng)點數(shù)量增加較快，藥品零售網(wǎng)點也有所發(fā)展，但大都各自為戰(zhàn)，分割了市場。連云港是港口城市，交通發(fā)達，貨物流通較快，市場潛力很大。另外，連云港市與歐亞各國家有鐵路聯(lián)系，在中國具有的道地中藥材中，歐亞各國也有大量的蘊藏，是今后能夠開發(fā)的潛在優(yōu)勢?？梢灶A(yù)見，在整個醫(yī)藥行業(yè)的良好發(fā)展形勢下，連云港的醫(yī)藥連鎖網(wǎng)絡(luò)項目有很好的基礎(chǔ)，如果運作得當(dāng)必定取得很好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3市場預(yù)測是項目建設(shè)的前提條件

項目實施后，隨著傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)向總、總經(jīng)銷、物流配送和連鎖經(jīng)營等現(xiàn)代流通方式逐步轉(zhuǎn)型，采購能力和配送能力得到明顯提高，銷售額較過去將有較大幅度上升，銷售利潤率可增加2個百分點。利用總部物流中心、區(qū)域配送中心和26個中心藥店，既為自己的連鎖藥店服務(wù)，又開展低價現(xiàn)款銷售業(yè)務(wù)，預(yù)計兩年左右時間可運用低價現(xiàn)款模式使銷售額增加1.5億元，銷售毛利控制在15%左右，可實現(xiàn)利潤率10%。加快零售網(wǎng)點建設(shè)，項目期內(nèi)力爭完成300個零售藥店的建設(shè)，覆蓋面達到連云港市、江蘇省70%以上地市，利用醫(yī)藥物流中心的銷售網(wǎng)絡(luò)，完成醫(yī)院門診藥店的流通改造任務(wù)，采取聯(lián)營、收購、招標中標、承包等多種形式將醫(yī)院門診藥房納入本項目技改之中，力爭在項目完成之時，將原有醫(yī)院銷售網(wǎng)絡(luò)門診藥房改造50個左右，銷售收入可增加1.5億元。為充分發(fā)揮“協(xié)同效應(yīng)”，醫(yī)藥物流中心子公司不設(shè)銷售機構(gòu)，其醫(yī)藥產(chǎn)品全部由本項目銷售，根據(jù)其產(chǎn)品在國內(nèi)國際市場的獨有性特點及子公司生產(chǎn)情況，預(yù)計銷售額可增至2億元以上，毛利率和利潤率也將大幅提高。開展醫(yī)藥電子商務(wù)和第三方物流，配送連云港衛(wèi)生系統(tǒng)組織的招標品種，配送適合于藥店銷售的功能性食品、化妝品等商品，可增至銷售額0.5億元。增加生物制品銷售業(yè)務(wù)，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)和冷藏設(shè)備積極開展生物制劑的銷售業(yè)務(wù)，預(yù)計銷售收入0.5億元。銷售收入在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可達9.5億元，力爭到10億元以上。發(fā)揮現(xiàn)金流的再投資作用，可使本項目的銷售利潤有大幅度上升。地道中藥材的種植、加工、精深加工等業(yè)務(wù)，預(yù)計新增銷售收入0.5億元。

綜上所述，本項目實施后，在新的管理理念指導(dǎo)下，依靠產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，總、總經(jīng)銷品牌商品的管理，現(xiàn)金流再投及資本運作物流配送、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和零售連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等技改項目支持，本項目具有良好的市場前景。

4建設(shè)醫(yī)藥物流中心的風(fēng)險主要是市場和技術(shù)風(fēng)險

現(xiàn)代信息技術(shù)和管理理論的應(yīng)用和發(fā)展，為公司信息技術(shù)的采用、計算機網(wǎng)絡(luò)運行維護和必要的信息化裝備的運行奠定了較好的基礎(chǔ)。存在的風(fēng)險為當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更新?lián)Q代快，因此在設(shè)備選購時要有超前性，否則運行一段時間后軟硬件跟不上網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，再更新會造成很大的浪費，網(wǎng)絡(luò)匹配不協(xié)調(diào)也會給工作造成影響；車輛購置要適合項目經(jīng)營的需要。

隨著全國現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，物流領(lǐng)域的市場競爭將會變得更加激烈，未來也必受到周邊同行更大的市場競爭壓力，新的物流業(yè)務(wù)能否順利發(fā)展，對企業(yè)生存至關(guān)重要。風(fēng)險控制：搞好現(xiàn)代物流知識培訓(xùn)，樹立全新的管理理念，適應(yīng)新形勢的要求，不斷提高物流信息化管理水平，積極開拓新業(yè)務(wù)，提高增值服務(wù)和第三方服務(wù)的水平和規(guī)模，滿足不同層次和各種用戶對物流信息的要求，提高運輸和倉儲服務(wù)質(zhì)量，積極擴大貨源，擴大規(guī)模，降低服務(wù)成本。

5醫(yī)藥物流中心的市場競爭力是企業(yè)發(fā)展的核心

根據(jù)連云港醫(yī)藥市場目前的狀況，公司面臨來自兩個方面的競爭。一是來自連云港醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的競爭。連云港經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)就有江蘇恒瑞、江蘇豪森、正大天晴、連云港康緣等大型醫(yī)藥集團，醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)、零售網(wǎng)點都已初具規(guī)模。但這些集團在商業(yè)經(jīng)營中，基本為松散的，各自為陣的經(jīng)營模式。二是來自連鎖公司、超市和國內(nèi)及流通企業(yè)的競爭，江蘇省內(nèi)醫(yī)藥零售連鎖公司和規(guī)模較大的醫(yī)藥超市，占零售市場份額較大，藥品價格較低，但大多數(shù)企業(yè)資本實力較強，配送能力差，有近一半企業(yè)甚至沒有自己的配送系統(tǒng)，這些企業(yè)即是競爭對手，也是整合對象。

我們的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：集中優(yōu)勢：原藥材、醫(yī)藥生產(chǎn)、銷售內(nèi)部整合，管理自成體系，具有集中力量的組織優(yōu)勢，這對利用現(xiàn)有資源引進先進物流手段，統(tǒng)一配送的實施起到了積極的促進作用。經(jīng)營優(yōu)勢：公司將集中成藥、西藥、中藥材生產(chǎn)、加工、批發(fā)、倉儲配送、零售及道地中藥材研發(fā)、種植和加工于一體，將是國家批準的全國首批甘草、麻黃草專營企業(yè)。國家級首批GSP認證驗收；公司藥品零售子公司將是獲批的醫(yī)藥零售連鎖經(jīng)營企業(yè)。經(jīng)過發(fā)展，將建立起一定規(guī)模的營銷隊伍和遍布國內(nèi)各地的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，形成比較穩(wěn)定的客戶群。

醫(yī)藥物流中心經(jīng)營既有批發(fā)、調(diào)撥的醫(yī)院，又有零售的連鎖網(wǎng)絡(luò)，是整合原始、低效物流轉(zhuǎn)為現(xiàn)代物流配送的最好基礎(chǔ)，通過項目推廣促進，定會起到事半功倍的效果。國家城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革政策中明確提出醫(yī)藥分開經(jīng)營，醫(yī)院門診藥房納入醫(yī)藥流通行業(yè)管理，如果恒康醫(yī)藥公司利用統(tǒng)一策劃、連鎖經(jīng)營、現(xiàn)代配送、集中購進等方式，千方百計降低經(jīng)營成本，做好企業(yè)品牌，整合此次變革動蕩中的醫(yī)院門診藥房是完全有可能的，并且也具備網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)條件。

可見，我們建設(shè)醫(yī)藥物流中心的市場環(huán)境是可行的。也有利于發(fā)展經(jīng)濟、意義重大，符合我國醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策，符合目前總體發(fā)展需要，項目的建設(shè)將大大提高企業(yè)的市場占有率，有很好的市場前景，同時，信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將為現(xiàn)代醫(yī)藥物流提供全方面的信息支持，是經(jīng)營現(xiàn)代化的重要標志，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及設(shè)備功能全面、先進、合理，信息處理量滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求，現(xiàn)代物流倉儲設(shè)備等硬件設(shè)施完全符合GSP要求，是物流現(xiàn)代化的支撐，有利于提高服務(wù)質(zhì)量，降低成本，提高行業(yè)競爭力。

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第9篇：醫(yī)藥流通行業(yè)現(xiàn)狀范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；互聯(lián)網(wǎng)；醫(yī)療行業(yè)；互聯(lián)網(wǎng)改革

DOI：1013939/jcnkizgsc201652107

一、引言

改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展速度令世界震驚，醫(yī)藥行業(yè)作為朝陽產(chǎn)業(yè)也在迅猛發(fā)展。總理在十二屆人大三次會議政府工作報告中指出，要制訂“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國際市場。從目前情況來看，傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)普遍經(jīng)受著移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊，例如以天貓醫(yī)藥館為代表的平臺型醫(yī)藥電商利用自身的平臺優(yōu)勢，大力整合醫(yī)藥供應(yīng)鏈資源；好藥師則發(fā)力B2C電商，謀求線上線下的高度整合；更有大量的創(chuàng)新移動電商醫(yī)藥渠道、醫(yī)生P2P平臺等，這些無不對醫(yī)藥企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式產(chǎn)生重大沖擊。從長遠來看，醫(yī)藥企業(yè)未來發(fā)展勢必應(yīng)該結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，做到順勢而動。另外，中國醫(yī)藥市場巨大的潛力和空間吸引了國際上眾多知名外資藥企，這對國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)又形成了另一重大沖擊，大多數(shù)中國藥企尤其是中小型藥企與其相比，明顯缺乏競爭優(yōu)勢，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，更是難以與發(fā)達國家抗衡。因此，中國醫(yī)藥企業(yè)如何改善傳統(tǒng)的線下經(jīng)營模式，制定有效的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對策，從容應(yīng)對全球化的競爭環(huán)境，提升國內(nèi)外的競爭實力，是目前急需解決的問題。

本文對我國醫(yī)藥企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展遇到的問題進行深入分析，尋求問題產(chǎn)生的原因和行業(yè)自身內(nèi)在規(guī)律，并提出切實可行的建議對策。這有助于尚未成熟的中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)認清發(fā)展道路和目標，能夠有效推動醫(yī)藥企業(yè)的健康發(fā)展，更好地滿足顧客對醫(yī)藥服務(wù)日益增長的需求，以至于有力推動整個國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀分析

本部分從以下三個方面進行分析。

（一）我國醫(yī)藥企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀

從2005年藥房網(wǎng)獲得第一張醫(yī)藥B2C牌照以來，醫(yī)藥電商經(jīng)過了十年左右的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，2014年我國網(wǎng)上藥店總銷售額達68億元，2015年已突破百億元大關(guān)。

現(xiàn)有醫(yī)藥電商模式包括B2B 模式、B2C模式、O2O模式。其中，B2C最多，B2B因企業(yè)之間信息化對接難，發(fā)展緩慢，O2O處于探索中。B2C模式包括自I式和平臺式兩種，自營式是企業(yè)自營多品種醫(yī)藥，向消費者提供醫(yī)藥電商服務(wù)，平臺式是第三方B2C平臺為買賣雙方提供醫(yī)藥交易服務(wù)；B2B模式包括政府主導(dǎo)下的B2B藥品集中采購平臺，即非營利性的藥品集中招標采購平臺和藥企B2B，即生產(chǎn)商、批發(fā)商、醫(yī)療機構(gòu)之間的交易服務(wù)平臺； O2O模式簡言之就是線上下單線下取藥，現(xiàn)階段除醫(yī)藥電商B2C企業(yè)提供的O2O服務(wù)外，其他醫(yī)藥O2O企業(yè)大致分為三類：獨立醫(yī)藥O2O企業(yè)，如快方送藥、藥給力等；有傳統(tǒng)企業(yè)背景的醫(yī)藥O2O公司，如叮當(dāng)快藥、藥急送等；大型互聯(lián)網(wǎng)公司提供的醫(yī)藥O2O服務(wù)，如百度提供的藥直達平臺、阿里健康提供的醫(yī)藥O2O服務(wù)等。除此之外，還有一些僅僅提供附近藥店信息展示而不提供配送服務(wù)平臺的醫(yī)藥O2O項目。

據(jù) 《2015中國醫(yī)藥電商發(fā)展藍皮書》 顯示，截至2015年12月31日，CFDA共發(fā)放526 張“互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)資格證”，其中第二方批發(fā)交易類B2B證書（即B證）112家、第三方平臺交易資格的企業(yè)（即國A證）26家、網(wǎng)上零售類B2C證書（即C證）388家，占比分別為213%、49%和738%，C證所占比例最大，獲得B證和C證的即傳統(tǒng)醫(yī)藥背景的公司共有501家。但是由于醫(yī)藥行業(yè)相對于其他行業(yè)具有特殊性，國家法律法規(guī)約束性較強，因此我國醫(yī)藥流通行業(yè)，尤其是醫(yī)藥零售行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進程一直比較遲緩。

當(dāng)前，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”政策的進一步明朗，我國未來醫(yī)藥電商的發(fā)展?jié)摿薮?，將呈快速增長態(tài)勢，越來越多的企業(yè)難以抵擋萬億元級市場的誘惑。2015年12月7日，全國首家真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院――烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院誕生。同年12月10日，“全國首張電子處方”開出，它突破了網(wǎng)絡(luò)問診的限制?？梢灶A(yù)測，未來隨著醫(yī)療體制的改革，醫(yī)院將精力更多集中于提供醫(yī)療服務(wù)，而把藥品銷售的功能出讓給零售藥店或網(wǎng)上藥店；促進醫(yī)藥、醫(yī)療和處方信息與藥品零售企業(yè)的共享，推動醫(yī)藥電商加快跨界融合與發(fā)展，將是藥品零售行業(yè)未來服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

由此可見，在國家政策的支持下，傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)紛紛朝互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展，做起了醫(yī)藥電商。新興的創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在不斷試水，探索互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥快速發(fā)展的路徑。但我國醫(yī)藥企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之路依然困難重重，與國外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥企業(yè)差距巨大。

（二）國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀對比

美國是藥品電子商務(wù)開展較早的國家，政府積極支持藥品電子商務(wù)的發(fā)展。該國的藥品互聯(lián)網(wǎng)銷售目前已形成B2B、B2C、第三方藥品互聯(lián)網(wǎng)銷售交易平臺（公共交易平臺）等多種形式并存的局面；而且第三方物流網(wǎng)絡(luò)非常發(fā)達，能夠及時完成藥品的分銷與配送。