不同行業(yè)的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新路徑；商業(yè)模式創(chuàng)新

中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02

當(dāng)今時代，信息化膨脹、高科技飛速發(fā)展、市場瞬間變化，消費(fèi)者的喜好不斷地發(fā)生顛覆性變化，給企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營帶來很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想把握市場機(jī)會，商業(yè)模式的創(chuàng)新尤其重要。

一、商業(yè)模式的界定

彼得?德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”[1]面對千變?nèi)f化的市場，企業(yè)要想發(fā)展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設(shè)計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業(yè)模式，最主要的是創(chuàng)新。早在20世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（20世紀(jì)90年代）才流行開來。

2002年，瓊?馬格麗塔認(rèn)為，商業(yè)模式是一項幫助顧客創(chuàng)造價值實現(xiàn)而進(jìn)行的活動；[2]2012年江曉興認(rèn)為，商業(yè)模式是指準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差異化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進(jìn)行配置。[3]

隨著商業(yè)模式實踐的廣泛應(yīng)用，企業(yè)不斷的對商業(yè)模式進(jìn)行動態(tài)維持和創(chuàng)新設(shè)計，商業(yè)模式漸漸成為企業(yè)價值創(chuàng)造最大化目標(biāo)所形成的一個系統(tǒng)和活動集合，一個新型的商業(yè)模式對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利，目前我國大部分企業(yè)正在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特征

（一）實效性

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新一定要具有實效性的特征，對于企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全線的服務(wù)或產(chǎn)品，對于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開創(chuàng)一個全新的盈利模式，同時給企業(yè)提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然在一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發(fā)展，競爭者不容易模仿，這樣給企業(yè)帶來更多的實際經(jīng)濟(jì)效益，同時能讓企業(yè)持續(xù)時間更長，對企業(yè)在同行業(yè)中的競爭非常有利，商業(yè)模式的時效性對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個存在多年的行業(yè)，規(guī)模越大、越景氣，固有的市場規(guī)則就越難打破。而商業(yè)模式的創(chuàng)新從根本上思考設(shè)計企業(yè)的行為，注重從客戶和市場的角度出發(fā)，更多的考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業(yè)根據(jù)客戶的要求，從客戶的需求出發(fā)，具有外向性的特征，外向性會給企業(yè)帶來更多的機(jī)會，從同行業(yè)中脫穎而出，外向性常是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個重要起點。

（三）整體性

對于一個企業(yè)來說，整體性是商業(yè)模式創(chuàng)新的又一亮點，企業(yè)其他的創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很大區(qū)別是整體性。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業(yè)多個因素的一個集成創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往伴隨著企業(yè)的工藝、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作流程、組織結(jié)構(gòu)等多方面的變化創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新多表現(xiàn)在服務(wù)的創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在組織形態(tài)、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面的創(chuàng)新。

從以上的分析可以看出，成功的商業(yè)模式要經(jīng)過不斷的創(chuàng)新和變化，成功的商業(yè)模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業(yè)模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業(yè)要根據(jù)自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃

巴菲特說：“未來的競爭不是服務(wù)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。”對于一個成功企業(yè)來說，依賴產(chǎn)品和服務(wù)競爭的時代已經(jīng)過去，成功的商業(yè)模式成為企業(yè)創(chuàng)新的核心價值鏈，一個企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須選擇一條適合自己的發(fā)展道路。

（一）打破行業(yè)原有規(guī)則

每個企業(yè)都會關(guān)注市場、戰(zhàn)略、管理執(zhí)行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統(tǒng)的規(guī)則已經(jīng)被打破和顛覆，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業(yè)來說，要想長久生存，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，尤其是對于規(guī)模大的企業(yè)來說，企業(yè)家要打破固有的傳統(tǒng)理念，對企業(yè)進(jìn)行重新的構(gòu)建，打破原有的行業(yè)規(guī)則，跟上新時代的步伐。第一、企業(yè)要注重商業(yè)模式設(shè)計能力和增強(qiáng)軟實力；第二、企業(yè)需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機(jī)、固有商業(yè)模式等問題，以減少管理協(xié)調(diào)監(jiān)督成本和管理環(huán)節(jié)；第三、企業(yè)要通過動態(tài)合約設(shè)計，與利益相關(guān)者形成收益激勵、風(fēng)險分擔(dān)、違約懲罰等動態(tài)合約，使商業(yè)模式系統(tǒng)優(yōu)化；第四、企業(yè)要把利益對立轉(zhuǎn)為利益一致，力求做到企業(yè)股東、利益相關(guān)者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰(zhàn)場，既然商場是戰(zhàn)場，不是你死就是我亡，但對于現(xiàn)代的企業(yè)來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]

（二）實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化

培根說：“善于識別與把握時機(jī)是極為重要的，在一切大事業(yè)上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機(jī)，而在進(jìn)行時要像千手神那樣抓住時機(jī)?！?/p>

一個成功的企業(yè)，戰(zhàn)略定位非常重要，戰(zhàn)略定位最主要是從消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場價值、開發(fā)出獨特的價值主張同時尋找企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)定位的過程。新的商業(yè)模式下，戰(zhàn)略定位是商業(yè)模式的企業(yè)點，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，一定要分析好企業(yè)所對應(yīng)的目標(biāo)客戶的需求，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最大化。

第2篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：價值鏈理論 商業(yè)模式 創(chuàng)新實踐

引言

彼得?德魯克認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰(zhàn)中，模式創(chuàng)新尤為重要”。自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)，不僅需要國家宏觀政策、創(chuàng)新環(huán)境的提供和改善，還需要我國企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展（路風(fēng)、慕玲，2003）。而商業(yè)模式的創(chuàng)新成為這種自主創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)注的新焦點，企業(yè)無論是內(nèi)在發(fā)展要求，還是外在利益相關(guān)者需求的推動，加快企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的工作都勢在必行。

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈（見圖1）。

商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，企業(yè)價值鏈可以覆蓋其生產(chǎn)過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構(gòu)方式創(chuàng)新價值體系，進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值鏈理論彌補(bǔ)了商業(yè)模式創(chuàng)新研究中傳統(tǒng)視角的不足，可以解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)性和可行性（郭鍇，2010）。

成功的商業(yè)模式不一定只是技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，貫穿于企業(yè)的資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷及流通體系等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的商業(yè)模式（鄭艷，2010）。

產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

四川成都格林格電氣公司，從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就立足于產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新，本文以其首款產(chǎn)品廚房抽油煙機(jī)為例，來說明格林格是如何以產(chǎn)品設(shè)計為出發(fā)點而引發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

經(jīng)過營銷調(diào)研，格林格總結(jié)出消費(fèi)者對抽油煙機(jī)的三大不滿意：抽油煙機(jī)罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機(jī)的內(nèi)壁難以清洗?；诖?，格林格將注意力轉(zhuǎn)移到價值鏈的起點，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)階段，開發(fā)出一款全新的抽油煙機(jī)――側(cè)斜式旋流抽油煙機(jī)。這款廚電行業(yè)革命性的產(chǎn)品有以下特點：斜側(cè)式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節(jié)省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達(dá)到完全的空氣凈化。國家有關(guān)部門技術(shù)檢測顯示，格林格旋流抽油煙機(jī)的吸凈率達(dá)到99%，而普通抽油煙機(jī)最多達(dá)到70%。格林格以消費(fèi)者不滿意為突破點，將關(guān)注點集中在消費(fèi)者較關(guān)心的產(chǎn)品上，提供技術(shù)上先進(jìn)可靠的產(chǎn)品，深得消費(fèi)者歡心。

同時，格林格在技術(shù)上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚(yáng)“讓蛋糕做大”的價值主張和發(fā)展戰(zhàn)略，樹立行業(yè)領(lǐng)先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，掌握競爭主動權(quán)，逐漸在這些企業(yè)中間達(dá)成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細(xì)胞和創(chuàng)新基因的企業(yè)，注定了其黑馬角色，被譽(yù)為我國家電業(yè)的“蘋果”不為其過。

原料采購環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

日本新古書店由坂本孝創(chuàng)辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式，為從事二手書經(jīng)營的企業(yè)提供了一個可以借鑒的范本。

坂本孝的創(chuàng)新首先表現(xiàn)在他改變了傳統(tǒng)按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區(qū)別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關(guān)心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關(guān)心書本是否干凈、完整。

另一創(chuàng)新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設(shè)計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當(dāng)天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。

正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復(fù)制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。

資源整合環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

多數(shù)旅行社將服務(wù)對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產(chǎn)階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經(jīng)認(rèn)識到小城市人群的消費(fèi)潛力，并致力于開發(fā)這一市場。

在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務(wù)，同時也降低了公司的運(yùn)營成本，提高了公司經(jīng)營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費(fèi)將客戶送至上海機(jī)場等定制服務(wù)，從不同方面滿足了來自小城市的消費(fèi)者需求，填補(bǔ)了這一市場的空白。向小城市轉(zhuǎn)移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養(yǎng)了新的客戶群，為企業(yè)未來的發(fā)展開發(fā)一批重要的潛在客戶。

春秋國旅以其低成本航空公司起步，進(jìn)而擴(kuò)大到旅游市場，又在旅游消費(fèi)市場進(jìn)行新的市場細(xì)分和資源整合，實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，開拓出旅游消費(fèi)市場的一片新天地，為其未來發(fā)展提供了一個全新的并具潛力的發(fā)展契機(jī)。

渠道銷售環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

蘋果公司旗下的產(chǎn)品廣受消費(fèi)者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新，不僅以其產(chǎn)品的技術(shù)和外觀創(chuàng)新來吸引消費(fèi)者，后續(xù)渠道銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新更成為其制勝的不二法寶。

蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數(shù)字音樂播放器，占據(jù)了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領(lǐng)先業(yè)界的下載服務(wù)帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產(chǎn)品之所以能夠創(chuàng)造巨額的銷售收入并成為數(shù)字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優(yōu)良品質(zhì)外，還在于其獨特的銷售模式和付費(fèi)模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業(yè)務(wù)的開展而銷量大增。

蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應(yīng)用程序提供了平臺，通過將產(chǎn)品及其相關(guān)后續(xù)服務(wù)進(jìn)行捆綁，將硬件、軟件、服務(wù)融為一體，為顧客提供高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個成功的跨界整合的商業(yè)模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權(quán)較強(qiáng)大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據(jù)統(tǒng)計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達(dá)21.5%，創(chuàng)造了商界的一個新神話。

客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

簡單的商業(yè)模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費(fèi)者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，才開創(chuàng)了醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的新前景。

由Rick K rieger創(chuàng)辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內(nèi)，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現(xiàn)盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業(yè)，為了方便居民隨時就醫(yī)，不延誤治療，診所大多開在居民區(qū)、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預(yù)約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護(hù)士和實習(xí)醫(yī)生就能應(yīng)付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。

該模式關(guān)注價值鏈上的重要一環(huán)――客戶服務(wù)，及時了解和滿足消費(fèi)者需求，有效填補(bǔ)了醫(yī)療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負(fù)擔(dān)”的醫(yī)療連鎖模式，創(chuàng)辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標(biāo)志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發(fā)，提供了這種方便快捷的標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)療服務(wù)模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。

品牌塑造環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

在傳統(tǒng)書店業(yè)普遍蕭條的今天，誠品卻創(chuàng)下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學(xué)”的內(nèi)涵（馬文剛，2011）。這種內(nèi)涵的培養(yǎng)過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業(yè)的全新商業(yè)模式。誠品秉持人文、創(chuàng)意、藝術(shù)、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內(nèi)涵，不僅創(chuàng)造出一種實體書店經(jīng)營的全新的商業(yè)模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數(shù)更是高達(dá)9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標(biāo)。

這家臺灣本土自創(chuàng)品牌，跟傳統(tǒng)書店迥然不同。整個賣場的布局結(jié)合了文化百貨商城和生活博物館的風(fēng)格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結(jié)合，加上歐洲圖書館風(fēng)味的設(shè)計，配上不同區(qū)域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學(xué)氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學(xué)享受。

誠品除了經(jīng)營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態(tài)的“文化服務(wù)”，比如：在食譜區(qū)域，有廚師現(xiàn)場烹飪；學(xué)術(shù)類書籍區(qū)域，有學(xué)者進(jìn)行學(xué)術(shù)講座；而在文化生活類閱讀區(qū)域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內(nèi)容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學(xué)的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術(shù)氣息，真正做到了讓閱讀永遠(yuǎn)不打烊、知識永遠(yuǎn)不打烊。

格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業(yè)，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路可以為眾多企業(yè)所借鑒。創(chuàng)新無所不在，企業(yè)能否在商戰(zhàn)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰(zhàn)爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當(dāng)運(yùn)用。

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第3篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

《小康》：提及互聯(lián)網(wǎng)金融，人們首先想到的便是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)銀行的沖擊，能否談一談您本人對此的一些感受和體會？

吳翔江：第一，商業(yè)銀行面臨多方競爭壓力，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。當(dāng)前傳統(tǒng)商業(yè)銀行的多方競爭壓力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.外資銀行加快本地化發(fā)展，與中資銀行競爭日趨激烈；2.互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局金融業(yè)，對銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大沖擊；3.民間資本籌建銀行獲批，大跨步向互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展，銀行業(yè)競爭者來勢洶洶；4.傳統(tǒng)金融加快互聯(lián)網(wǎng)金融腳步，基金、保險、證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化水平不斷提高。

第二，商業(yè)銀行也正在積極探索互聯(lián)網(wǎng)化道路，加快轉(zhuǎn)型腳步，積極應(yīng)對。電子銀行體系漸趨成熟，未來面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整；銀行系“寶類”產(chǎn)品迅速擴(kuò)大，已形成一定規(guī)模；商業(yè)銀行布局網(wǎng)上商城，積極探索新型發(fā)展模式；商業(yè)銀行網(wǎng)貸平臺處于發(fā)展初期，未來發(fā)展空間巨大。

另外，商業(yè)銀行還加大了線上傳播力度及創(chuàng)新程度，中國金融類廣告主廣告投放排名，銀行服務(wù)類居首位。

《小康》：互聯(lián)網(wǎng)對銀行業(yè)的一個比較大的改變就是削減了它的中介功能，也就是金融脫媒，請問在您看來，這是個好事還是壞事？

吳翔江：好事還是壞事，我覺得要看怎么定義金融脫媒，如果定義就是資金流不經(jīng)過金融系統(tǒng)，不通過商業(yè)銀行，那我覺得它是基于現(xiàn)在這種現(xiàn)狀的一種必然的反映。

但是，因為現(xiàn)在很多的非銀行金融機(jī)構(gòu)也在做銀行的業(yè)務(wù)，如果說把這些東西都納入到金融市場，那它又不是脫媒了。關(guān)鍵還是看人們怎么理解脫媒。

《小康》：除了脫媒，脫柜也是目前傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型中面臨的一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)，請問您認(rèn)為柜臺最后會消失嗎？

吳翔江：目前銀行業(yè)脫柜的特征非常明顯，也非常強(qiáng)烈。以工行為例，現(xiàn)在柜臺業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)量不到10%。不過，我認(rèn)為柜臺不會消亡，第一，我們并沒有像人們所說的那樣完全的互聯(lián)網(wǎng)化。第二，因為人是高級動物，是需要交流的，是有情感的，所以說任何一項服務(wù)完全的虛擬化也是人類無法接受的。

柜臺，尤其是非現(xiàn)金柜臺不會消亡，但需要轉(zhuǎn)型，以后分工必然會越來越細(xì)，越來越專業(yè)。

《小康》：您之前在一次公開演講中曾提到了互聯(lián)網(wǎng)金融3.0的概念，能否描述一下這個3.0具體是個什么樣子？

吳翔江：進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，互聯(lián)網(wǎng)的能力最主要是兩點：一是打破信息不對稱，二是促進(jìn)專業(yè)分工，從而提高了資源配置，提高勞動生產(chǎn)率。在這個過程中，“互聯(lián)網(wǎng)+”為我們帶來重要的跨界整合，從技術(shù)上實現(xiàn)了不同行業(yè)、不同類別之間傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)的有效結(jié)合，產(chǎn)生了新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式可能會催生一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從而推動新產(chǎn)業(yè)的升級、企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

互聯(lián)網(wǎng)金融的1.0時代是由商業(yè)銀行發(fā)起，從電子化走向信息化?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的2.0是由互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)起的，從技術(shù)出發(fā)，實現(xiàn)了支付、投資理財和融資業(yè)務(wù)的線上交易。何為3.0？我認(rèn)為，從技術(shù)上講，將是云計算、大數(shù)據(jù)的逐步融合?，F(xiàn)在，我們正處于2.0向3.0過渡的階段，這是技術(shù)的必然選擇。

在這個過程中，無論是“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，都是指互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在不同行業(yè)的應(yīng)用。在商業(yè)上，互聯(lián)網(wǎng)金融是不是有生命力，是不是能夠得到用戶的認(rèn)同，很重要的原因有三點：一是以商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的內(nèi)生需求為引導(dǎo)；二是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維為依托；三是以各類金融服務(wù)和增值服務(wù)為根本出發(fā)點和落腳點。

所以，ι桃狄行來講，金融和互聯(lián)網(wǎng)的融合是大勢所趨，真正的挑戰(zhàn)不是來自跨界，而是在這樣的時代，以什么樣的形式、什么樣的心態(tài)應(yīng)對挑戰(zhàn)。

《小康》：具體到工行本身。據(jù)了解，根據(jù)自己的互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，目前工行推出了融e聯(lián)、融e購，以及工行手機(jī)APP三個客戶端，這對工行客戶而言，會不會太麻煩？為什么不能整合在一起呢？

吳翔江：目前出現(xiàn)這種情況主要是因為技術(shù)的限制。隨著技術(shù)的發(fā)展，我們也許會進(jìn)行整合，進(jìn)行融合。不過，我現(xiàn)在還不便說，我們還沒有實現(xiàn)。

另外，我認(rèn)為任何一個東西都是有利有弊的，分開也有分開的好處，現(xiàn)在我們做線上最難的事情，第一是讓用戶綁定賬戶，第二是輸入密碼。這是大家現(xiàn)在普遍遇到的困難和困境。分開，客戶可能會覺得為什么要這樣？好麻煩。但是如果將所有功能、業(yè)務(wù)都集中在一個平臺上，可能客戶又會覺得不安全。

《小康》：怎么去平衡便捷與安全的問題？兩者不能兼顧嗎？

吳翔江：從業(yè)這么多年，我現(xiàn)在悟出一個道理，什么事物都需要把握一個度。因為定位和所處環(huán)境的不同，同樣一件事情放在不同人的身上，這個“度”的把握是不一樣的。像工行這樣的一家大銀行，因為它的定位，它的體量，它的影響力，做事情必須謹(jǐn)慎，絕對不能出問題。

《小康》：互聯(lián)互通也是工行互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型升級的一個重要方向，請問這個互聯(lián)互通究竟最終會是什么樣的呢？

吳翔江：我認(rèn)為，最起碼要做到信息共享，也就是說不管客戶從哪個端口進(jìn)來，我們對客戶進(jìn)行的畫像應(yīng)該是一致的，而不是你從這個端口進(jìn)入，我們需要你輸一遍賬號、密碼、身份證，從另一個端口進(jìn)來，又要重新輸入一遍，那樣一來，客戶體驗肯定不好。互聯(lián)互通，要聯(lián)，要通，其中很重要的一點就是后臺要統(tǒng)一。

《小康》：去年9月份，工行推出了融e聯(lián)“曬出你在江湖中的面子”創(chuàng)意表情大賽，一改往日國有四大銀行穩(wěn)重的風(fēng)格，整個活動非常活潑親和，請問通過轉(zhuǎn)型，工行希望能夠在新一代網(wǎng)民中留下個怎樣的形象呢？

第4篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

【關(guān)鍵詞】價值鏈理論，商業(yè)模式，優(yōu)化路徑

目前，學(xué)術(shù)界對于商業(yè)模式的定義尚無統(tǒng)一結(jié)論，但通常從價值創(chuàng)造、運(yùn)作、盈利和系統(tǒng)等幾個方面對其內(nèi)涵進(jìn)行描述。從價值鏈理論出發(fā)，對商業(yè)模式進(jìn)行定義，通常可以描述為：企業(yè)通過為顧客提供關(guān)系資本、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和價值鏈，以獲得由此所產(chǎn)生的價值，并形成能夠持續(xù)性盈利的要素組合系統(tǒng)，是企業(yè)價值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)和邏輯。

1價值鏈理論下商業(yè)模式的設(shè)計

1.1設(shè)計商業(yè)模式的基本思路

由傳統(tǒng)的思維模式來看，依據(jù)“謀定而后動”的基本原則，設(shè)計商業(yè)模式需要涉及商業(yè)模式實施、商業(yè)模式設(shè)計和商業(yè)模式調(diào)研等三個主要程序。在通常情況下是基本適用這種“三步式”的商業(yè)模式設(shè)計程序的，企業(yè)基本能夠依照這一模式運(yùn)作。但是，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷改變，市場不確定性因素的增加，以及市場競爭的日趨激烈，這種商業(yè)模式設(shè)計方法的適用性也有所降低。其主要原因在于，企業(yè)雖然能夠進(jìn)行全面的調(diào)研，卻無法進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，因而商業(yè)模式的設(shè)計缺乏準(zhǔn)確的依據(jù)。而且，在這一基礎(chǔ)上所設(shè)計出的商業(yè)模式也無法完全滿足企業(yè)的需要，還應(yīng)對商業(yè)模式進(jìn)行不斷的修正，因而需要較長的改進(jìn)時間，在這一過程中企業(yè)就需要按照一個大致的方向或是框架去實踐，最終形成一套具體的商業(yè)模式。在設(shè)計商業(yè)模式時，盡管十分重視理性分析，然而，在上述情況下，企業(yè)無法忽視直覺的影響，需要實現(xiàn)二者的相互結(jié)合。

1.2商業(yè)模式的三維設(shè)計

設(shè)計商業(yè)模式需要以客戶的需求為基礎(chǔ)，通過分析企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境，對企業(yè)的資源優(yōu)勢進(jìn)行分析，明確其核心競爭力，了解市場與企業(yè)之間的契合點?？梢园凑丈虡I(yè)模式的結(jié)構(gòu)體系選擇設(shè)計商業(yè)模式的方法，實現(xiàn)收益實現(xiàn)模式、企業(yè)運(yùn)營模式和資源關(guān)系模式中價值活動的有機(jī)融合，并依據(jù)編號規(guī)則實現(xiàn)其三個維度的排列，由三個維度坐標(biāo)軸上的不同編號形成三維空間，并依據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營管理情況，對商業(yè)模式進(jìn)行有效篩選。

2價值鏈理論下商業(yè)模式的優(yōu)化路徑

第一，整合企業(yè)資源關(guān)系，產(chǎn)生企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)資源管理水平的提高。市場經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)能夠利用市場交易來占有和獲取資源。所以，從某種意義上來看，在相同的行業(yè)中，不同企業(yè)間的差別并非完全體現(xiàn)在資源方面，而主要體現(xiàn)在運(yùn)用和協(xié)調(diào)資源的能力。企業(yè)優(yōu)化商業(yè)模式的焦點，以及現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心在于，明確企業(yè)所掌握的內(nèi)外部資源，以此為基礎(chǔ)判斷企業(yè)的資源優(yōu)勢，從而產(chǎn)生企業(yè)的核心競爭力，并實現(xiàn)其商業(yè)化和市場化。市場導(dǎo)向與機(jī)會導(dǎo)向不同，屬于能力與機(jī)會之間的融合，機(jī)會的存在為企業(yè)獲得成功提供了可能性，但可能性對于同行業(yè)中的企業(yè)都是均等的，只有通過資源整合，企業(yè)才能夠產(chǎn)生核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中獲得成功。在資源關(guān)系整合上，企業(yè)可從資源種類、評價與開拓資源渠道、降低資源成本和選擇資源供應(yīng)者等方面進(jìn)行優(yōu)化組合。

第二，提高企業(yè)整體運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，改進(jìn)運(yùn)營過程。企業(yè)的運(yùn)營成本和運(yùn)營效率會直接影響運(yùn)營過程，而企業(yè)的獲利能力又會直接受到運(yùn)營成本的影響。在優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營過程時，需要從評價運(yùn)營結(jié)果、改進(jìn)運(yùn)營機(jī)制、設(shè)計運(yùn)營制度及規(guī)則和再造運(yùn)營流程等方面出發(fā)，運(yùn)用準(zhǔn)時制生產(chǎn)、計劃評審技術(shù)、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程重組、敏捷制造、制造資源計劃、決策支持系統(tǒng)、物料需求計劃、關(guān)鍵路徑法、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃等現(xiàn)代管理技術(shù)及理論，實現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)營能力的提高，以及企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)化[1]。

第三，企業(yè)價值創(chuàng)造能力的拓展，客戶效用改善，以及收益實現(xiàn)的創(chuàng)新。設(shè)計商業(yè)模式的活動由客戶的需求開始至客戶需求得到滿足為止的，收益實現(xiàn)的創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)客戶效用的改善，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，從根本上滿足客戶的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長。優(yōu)化商業(yè)模式，需要對企業(yè)的收益渠道、收益方式、收益價格和收益對象進(jìn)行組合、評價、選擇和分析，擴(kuò)展企業(yè)的收益渠道和對象，改變收益組合和價格，評估和重新設(shè)計收益方式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的優(yōu)化與革新[2]。

3總結(jié)

綜上所述，商業(yè)模式的演變是以價值創(chuàng)造活動模式的改變?yōu)榛A(chǔ)的，由產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈至價值星系和價值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的目的從為顧客創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)為了與顧客共同進(jìn)行價值創(chuàng)造，持續(xù)性的創(chuàng)造和開發(fā)新市場[3]。傳統(tǒng)一體化、包辦所有的企業(yè)商業(yè)模式正逐漸滅亡，若要為顧客提供其最需要的服務(wù)和產(chǎn)品，則需要合作伙伴、聯(lián)盟、供應(yīng)商與企業(yè)本身共同合作，從而創(chuàng)造出更大的價值。所以，企業(yè)要想實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，需要重新排列組合有關(guān)的經(jīng)營管理系統(tǒng)和關(guān)系，創(chuàng)造出更加符合自身需要的全新的商業(yè)模式[4]。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭政.后發(fā)企業(yè)破壞性創(chuàng)新的機(jī)理與路徑研究[J].上海交通大學(xué)博士學(xué)位論文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光劍.商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的基本路徑研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué).2006，1（10）：74--75

第5篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

商業(yè)模式創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的新課題。

所謂商業(yè)模式，是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價值，并對剩余價值進(jìn)行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制。商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

從商業(yè)模式定義出發(fā)，就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質(zhì)性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創(chuàng)新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術(shù)設(shè)計中的設(shè)計理念。它指把多種舊的設(shè)計元素重新排列組合，形成新的設(shè)計作品。把“舊元素，新組合”應(yīng)用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

大連萬達(dá)集團(tuán)，就是以商業(yè)地產(chǎn)為核心，伴生出高檔酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務(wù)是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運(yùn)營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達(dá)廣場”命名的萬達(dá)城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達(dá)通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養(yǎng)租標(biāo)準(zhǔn)樣式”連續(xù)擴(kuò)張，獨創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

萬達(dá)商業(yè)模式的內(nèi)在運(yùn)作機(jī)制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達(dá)成“訂單地產(chǎn)模式”，萬達(dá)開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達(dá)以較低的租金與高質(zhì)量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達(dá)廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價，支持商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)的長期持有。目前，大連萬達(dá)持有物業(yè)總面積達(dá)到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達(dá)廣場因此實現(xiàn)贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產(chǎn)”，萬達(dá)從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業(yè)的溢價，支持商業(yè)和酒店的長期增值；萬達(dá)利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進(jìn)行銀行融資，進(jìn)行下一輪開發(fā)。如此，萬達(dá)商業(yè)模式內(nèi)部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實現(xiàn)萬達(dá)的快速擴(kuò)張。

商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產(chǎn)生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進(jìn)，而不是相互限制。

萬達(dá)在執(zhí)行這個創(chuàng)新性商業(yè)模式時，設(shè)定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達(dá)商業(yè)模式中，訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進(jìn)，并最終產(chǎn)生新的價值。

嫁接創(chuàng)新

中國企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果僅僅停留在本公司、本領(lǐng)域、本行業(yè)、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領(lǐng)域，才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。

商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者一個行業(yè)的經(jīng)營模式，嫁接到另一個行業(yè)，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標(biāo)桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標(biāo)桿企業(yè)

在很多行業(yè)中，當(dāng)一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功，一些后進(jìn)企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，就采用嫁接標(biāo)桿企業(yè)模式的方式。

在白酒行業(yè)，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式，實現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關(guān)鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權(quán)、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關(guān)系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進(jìn)促銷小姐，或者對酒樓的服務(wù)員展開開瓶費(fèi)、客情費(fèi)等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費(fèi)者發(fā)展成自己的忠誠用戶，最終在當(dāng)?shù)匦纬梢环N消費(fèi)風(fēng)尚和潮流。

江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍(lán)色經(jīng)典上市，以及洋河藍(lán)色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得突破性成長，7年里實現(xiàn)從8億到76億的飛躍。

異業(yè)嫁接

將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。

上海永琪美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業(yè)額據(jù)稱達(dá)到10億元人民幣。據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調(diào)查，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展，一個主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經(jīng)營范圍主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進(jìn)入永琪店內(nèi)。一旦顧客進(jìn)入店內(nèi)，永琪就獲得向顧客推銷預(yù)付卡的機(jī)會。美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。這無形中就將消費(fèi)群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產(chǎn)品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統(tǒng)設(shè)置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標(biāo)。永琪還通過掌控大量消費(fèi)者，以消費(fèi)需求的規(guī)模效應(yīng)，向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品，然后再轉(zhuǎn)賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內(nèi)人士說，僅這一轉(zhuǎn)手，永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價所產(chǎn)生的利潤。

打破邊界

許多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對其自身所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行重新定位，找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費(fèi)者在使用前后的其他服務(wù)。

星巴克認(rèn)為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費(fèi)體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機(jī)公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產(chǎn)品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產(chǎn)品本身也都是打破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新產(chǎn)物。

定位創(chuàng)新

基于眾多中國企業(yè)已進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實，現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅僅是指在一張白紙上設(shè)計商業(yè)模式，而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設(shè)計上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值定位是商業(yè)模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張，并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)、重新定義產(chǎn)品與服務(wù)、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)和重新定義產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行闡述。

重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)

不同細(xì)分市場的消費(fèi)者，對產(chǎn)品/服務(wù)的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費(fèi)規(guī)模（需求量）也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細(xì)分市場的分布，稱之為消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)。消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當(dāng)消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運(yùn)動用品行業(yè)進(jìn)行消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的重新定位。傳統(tǒng)的運(yùn)動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動但從不運(yùn)動的人，那些想有運(yùn)動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個尚未被滿足的消費(fèi)需求，就將品牌定位于“運(yùn)動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運(yùn)動服裝時尚化的新路子，實現(xiàn)5年300億的成長奇跡。

在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能成為新市場的領(lǐng)跑者。在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產(chǎn)品提供商。主要業(yè)務(wù)模式以“店內(nèi)銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式，轉(zhuǎn)而介入孕嬰服務(wù)領(lǐng)域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

消費(fèi)者對于母嬰服務(wù)的強(qiáng)烈需求，使洋洋母嬰直接實現(xiàn)從產(chǎn)品銷售模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，進(jìn)入全新的母嬰服務(wù)領(lǐng)域，并以服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界，為其擺脫同質(zhì)化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。

重新定義產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品或服務(wù)的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品（服務(wù)），來滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，為產(chǎn)品或服務(wù)重新做一個根據(jù)消費(fèi)需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產(chǎn)品或服務(wù)，即提供一種全新的價值內(nèi)容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品（服務(wù)），但更強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關(guān)注復(fù)印機(jī)高超的復(fù)印技術(shù)和它優(yōu)異的復(fù)印速度，而佳能通過低價格和高質(zhì)量的復(fù)印效果進(jìn)行回?fù)?；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強(qiáng)調(diào)款式設(shè)計和風(fēng)格；吉列剃須刀強(qiáng)調(diào)剃須徹底干凈，比克則強(qiáng)調(diào)剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產(chǎn)品與服務(wù)組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。

第6篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

對騰訊來講，上述解決方案的推出也預(yù)示著微信再次加大商業(yè)化開放步伐，并加大傳統(tǒng)行業(yè)“搬家”的吸引力度。微信相關(guān)人士告訴羊城晚報記者：“騰訊已經(jīng)明確，O2O是微信下半年的戰(zhàn)略重點。”而對百度昨日的公開叫板，騰訊相關(guān)人士回應(yīng)稱：“歡迎競爭，企鵝將繼續(xù)做自己的事?！?/p>

推出O2O一攬子解決方案

盡管李彥宏稱微信不能解決商戶的真正痛點，但商戶對微信卻熱情似火。據(jù)悉，目前微信公眾賬號總數(shù)已經(jīng)超過580萬個。無數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)都希望借公眾號的平臺實現(xiàn)與用戶的連接，但對微信公眾號的運(yùn)營規(guī)律卻并不明確。

記者了解到，微信智慧生活解決方案主推“移動互聯(lián)網(wǎng)化”、“數(shù)據(jù)化”和“社交化”，即利用公眾賬號實現(xiàn)用戶的離店觸達(dá)，通過微信支付實現(xiàn)訂單信息、賬戶資金等的數(shù)據(jù)積累和分析，精確營銷并鼓勵用戶分享，形成口碑效應(yīng)。此前，微信已經(jīng)一步步開放了語音、位置等一系列接口，而“微信智慧生活”則是整體解決方案。這意味著微信公眾賬號已經(jīng)基本上形成完善的接口系統(tǒng)。

微信相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，微信智慧生活全行業(yè)解決方案將不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能，增加公眾平臺在社交性、數(shù)據(jù)分析以及信息呈現(xiàn)的基礎(chǔ)能力?！拔覀兪谴钆_的，而第三方開放者和企業(yè)是臺上的主角，我們將在深入挖掘傳統(tǒng)行業(yè)痛點及需求的同時，為也更多垂直領(lǐng)域的第三方服務(wù)開發(fā)商提供更具針對性的應(yīng)用模式及平臺資源，積極鼓勵并扶持優(yōu)質(zhì)的垂直領(lǐng)域開發(fā)商，撬動傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與升級。”

O2O成下半年戰(zhàn)略重點

據(jù)了解，通過微信公眾平臺服務(wù)能力的不斷升級，尤其在微信支付推動下實現(xiàn)商業(yè)化閉環(huán)之后，微信已經(jīng)快速滲透進(jìn)入各傳統(tǒng)行業(yè)，微信打車、微信交電費(fèi)、微信購物、微信醫(yī)療、微信酒店等不斷出現(xiàn)。一個“一部手機(jī)走天下”的夢想正在成為現(xiàn)實。這也是萬達(dá)電商選擇騰訊作為戰(zhàn)略合作伙伴的最大原因。

目前，“微信智慧生活”已形成醫(yī)療、酒店、零售、百貨、餐飲、票務(wù)、快遞、高校、電商、民生等數(shù)十個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)解決方案。微信相關(guān)負(fù)責(zé)人在微信公開課北京站活動現(xiàn)場表示，根據(jù)不同行業(yè)需求提供全流程商業(yè)連接能力，微信智慧生態(tài)圈將得到更大的延展。

第7篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

近日，ECI國際數(shù)字商業(yè)創(chuàng)新節(jié)在北京國家會議中心落幕。由智投匯主辦、ECI聯(lián)辦的“品牌和投資高峰論壇”在創(chuàng)新節(jié)期間舉行，在論壇的“獨角獸高峰對話”環(huán)節(jié)，來自品牌圈、投資圈、傳媒圈以及政府部門的重量級專業(yè)人士齊聚一堂，從各自不同行業(yè)經(jīng)驗背景及個人認(rèn)知層面出發(fā)，圍繞“投資與獨角獸的關(guān)系”展開了由淺入深的剖析。

樂視體育CMO強(qiáng)煒：涉及民生的體育產(chǎn)業(yè)有快速成長空間

獨角獸企業(yè)的起伏有一個規(guī)律，就是它跟整個社會的人群結(jié)構(gòu)息息相關(guān)，比如25歲55歲之間的人群，這個人群最大的需求就是消費(fèi)升級，包括財富的管理，因此目前獨角獸更多集中于互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，而另一方面集中于2C的獨角獸公司在全球占比量也比較大，但是隨著形勢發(fā)展，將來更多可能的是基于人工智能和消費(fèi)升級所帶來的新一波獨角獸。

談到2C領(lǐng)域，一直專注于體育行業(yè)的樂視體育CMO強(qiáng)煒指出，其實在國外的體育行業(yè)它是相對成熟的傳統(tǒng)行業(yè)，而恰恰獨角獸的誕生是非常困難的，比如說像NBA，像職業(yè)聯(lián)盟，它們已經(jīng)在傳統(tǒng)體育產(chǎn)業(yè)形成了寡頭式的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，而中國的體育產(chǎn)業(yè)剛剛興起。

強(qiáng)煒認(rèn)為，產(chǎn)生獨角獸的幾個特殊條件必須具備，一是在某一個細(xì)分領(lǐng)域，必須具備近乎壟斷性的資源優(yōu)勢；二是能夠?qū)τ谟脩袅髁繘]有天花板，能夠讓更多的人進(jìn)入到你的產(chǎn)品和服務(wù)體系當(dāng)中，這才具備了一個獨角獸的基本特征。

由于中國的體育產(chǎn)業(yè)剛剛起步，因此從目前國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)來看，誕生獨角獸的機(jī)會相對較少，主要是由于資源的被壟斷性非常強(qiáng)，到現(xiàn)在為止國內(nèi)的賽事運(yùn)營，也只有一些少數(shù)的商業(yè)賽事和群體賽事，大部分的資源還被國有化。但強(qiáng)煒認(rèn)為，從未來的發(fā)展趨勢來看，體育產(chǎn)業(yè)將會加速發(fā)展。此外，未來的機(jī)會可能在一些大眾的健身、體育培訓(xùn)、體育教育、體育旅游、體育保險，還有一些體育與文化方面相互融合的產(chǎn)業(yè)也會不斷地創(chuàng)新，因為在涉及到與民生特別相關(guān)的一些領(lǐng)域里，它會有快速的成長空間。

決勝網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人戴政：整合線上線下才是真正的獨角獸公司

對于教育領(lǐng)域，百度的定義分為四塊：一是真正的在線教育――課程研發(fā)供應(yīng)商，二是內(nèi)容提供商，三是工具，四是中間渠道商。

對于當(dāng)前教育領(lǐng)域一些創(chuàng)業(yè)公司嘗試的2B、2CM模式，決勝網(wǎng)做的更像是泛教育的產(chǎn)品導(dǎo)購平臺，因為之前我們做的去哪兒網(wǎng)，一端其實是流量，一端更多的是把工業(yè)鏈整合好。其實決勝在教學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈上投了很多的方向，比如說國際學(xué)校、留學(xué)、素質(zhì)教育，其實教育本身完全基于這些是特別難的，所以一定要整合線上和線下，只有線上和線下結(jié)合起來，才能出現(xiàn)獨角獸的公司。

戴政還表示，獨角獸企業(yè)需要資本助力，但同時獨角獸需要的不僅僅是資金，而是更多元化、跨界的資本支持，比如品牌、媒體、政策等。

京西資本總經(jīng)理李婧：資本“結(jié)構(gòu)性”寒冬企業(yè)成為獨角獸之前發(fā)現(xiàn)它

對于“資本與獨角獸之間互相選擇”的關(guān)系，李婧表示：“資本決定投不投獨角獸企業(yè)，取決于企業(yè)。資本更多的是在雙創(chuàng)企業(yè)成為獨角獸之前能夠提前發(fā)現(xiàn)它。所以對于具有獨角獸潛質(zhì)的企業(yè)，可能不是資本來選擇企業(yè)家，而是企業(yè)家選擇什么樣的資本進(jìn)入，所以這是一個雙方的選擇問題。”

根據(jù)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬的統(tǒng)計來看，今年上半年，許多投資機(jī)構(gòu)的投資數(shù)量與2015年同期相比出現(xiàn)了腰斬甚至斷崖式下跌，對于很多創(chuàng)業(yè)公司來說，預(yù)示著資本寒冬的來臨。

李婧認(rèn)為，這是結(jié)構(gòu)性的問題，通過一組數(shù)據(jù)可以看出今年國家在創(chuàng)投引導(dǎo)基金上面投入的規(guī)模是以千億來計的，如果說政府引導(dǎo)基金是千億來計的話，政府要求至少是1：4的配比，市場上流入創(chuàng)投這個領(lǐng)域的基金應(yīng)該是在五千億規(guī)模以上，但是所有的錢都在賬上但是投不出去，好的投資標(biāo)的發(fā)現(xiàn)不了，其實還跟資本在前兩年大量地投入到很多商業(yè)模式，造成一些企業(yè)虛胖也有關(guān)系。

李婧表示，資本注入一些企業(yè)讓它發(fā)展成為獨角獸，最后獨角獸越吃越胖，翅膀有點支撐不了這個體重，所以到了D輪或者是E輪，甚至是F輪的時候還在融資，還沒有上市，就會導(dǎo)致資本發(fā)現(xiàn)獨角獸也虛胖得退出不了，所以在投資方面會比較謹(jǐn)慎一些?！捌鋵崿F(xiàn)在投資的錢還是比較多，但是在投向上，以及投資的節(jié)奏把握上，確實是進(jìn)入一個結(jié)構(gòu)性的寒冬。”

第8篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新機(jī)制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)以技術(shù)的重大突破為基礎(chǔ)，通過將新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業(yè)，將新技術(shù)推向市場都要借助一定的商業(yè)模式來實現(xiàn)，商業(yè)模式是聯(lián)系技術(shù)及其經(jīng)濟(jì)價值的橋梁[1]。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以幫助新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，彌補(bǔ)技術(shù)的劣勢。

2我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式類型

2010年，《國務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》頒布，標(biāo)志著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成為我國“十二五”期間現(xiàn)代化建設(shè)的重中之重。就我國七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)而言，都有其產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的特性與共性。本文從商業(yè)模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點和趨勢。

21非主導(dǎo)型商業(yè)模式

非主導(dǎo)型商業(yè)模式，是自身商業(yè)模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的非主導(dǎo)、從屬性的地位。因此，就會出現(xiàn)商業(yè)模式的其他要素方面表現(xiàn)較好，但在 “價值鏈”中出現(xiàn)價值獲取低水平的現(xiàn)象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導(dǎo)型、龍頭型企業(yè)攫取了。這一類型企業(yè)主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業(yè)，這些行業(yè)都屬于擁有較長產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)，市場的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)的集中度以及它們在行業(yè)中承擔(dān)的角色都會對其自身的發(fā)展產(chǎn)生影響。因此這類企業(yè)要注意在整個行業(yè)價值鏈上的商業(yè)模式構(gòu)建。

22制造加工業(yè)型商業(yè)模式

制造加工業(yè)型商業(yè)模式，多是在傳統(tǒng)制造加工業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展變化而來的。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同要素組合下企業(yè)發(fā)展的具體情況我們又可以將其分為領(lǐng)導(dǎo)型和追隨型。

221領(lǐng)導(dǎo)型

總體上說，這類企業(yè)是屬于商業(yè)模式比較優(yōu)秀的企業(yè)。其在自身的發(fā)展過程中，通過不斷地完善和創(chuàng)新商業(yè)模式的各個要素，使得自身要素構(gòu)成均達(dá)到了較高水平，占據(jù)著行業(yè)中的主導(dǎo)地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網(wǎng)絡(luò)來合作，資本、技術(shù)、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業(yè)的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設(shè)備制造業(yè)最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新性較差，主要依靠國外的技術(shù)進(jìn)口。他們可以視為各板塊表現(xiàn)較為蒼白的一種商業(yè)模式類型，除了在價值主張的顧客價值創(chuàng)造方面有所注重，其他要素內(nèi)容均呈低水平狀態(tài)。該商業(yè)模式下的企業(yè)僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網(wǎng)絡(luò)未能很好利用。

23不匹配型商業(yè)模式

不匹配型商業(yè)模式的企業(yè)屬于在“價值主張”、“價值創(chuàng)造”方面表現(xiàn)較為良好，但是在“價值實現(xiàn)”要素板塊卻表現(xiàn)出低水平的一種，即企業(yè)不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認(rèn)為，這類企業(yè)沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業(yè)的資源能力轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)多屬于這種模式，在今天它的發(fā)展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業(yè)的獨特性，構(gòu)建企業(yè)的核心要素，通過商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)來提升企業(yè)的競爭力就顯得十分重要。

3戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式密切相關(guān)，一個好的商業(yè)模式某種程度上可以抵消市場與技術(shù)等風(fēng)險對企業(yè)價值實現(xiàn)的阻礙，使新興企業(yè)更具成長性。

31戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要建立適合的商業(yè)模式

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)都是以技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)突破為基礎(chǔ)的技術(shù)驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)，但技術(shù)本身并沒有經(jīng)濟(jì)價值，加之新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)競爭又十分激烈，所以必須通過商業(yè)運(yùn)作來獲得滿意的經(jīng)濟(jì)回報。它可以在一定程度上彌補(bǔ)技術(shù)方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)，對商業(yè)模式的創(chuàng)新需要給予充分的重視。

32新的商業(yè)模式有利于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)體系的形成

商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使市場中不同主體之間進(jìn)行密切的合作。例如，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術(shù)上的攻關(guān)，而且需要生產(chǎn)、控制等設(shè)備的研發(fā)，同時還需要充電基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及私人購買新能源汽車的補(bǔ)貼試點等。類似于這樣的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及合作形式的轉(zhuǎn)變會在原有市場上產(chǎn)生新的商機(jī)或者新的市場，從而引起整個產(chǎn)業(yè)體系的形成以及其產(chǎn)品和服務(wù)的變化，并有可能催生一些新的產(chǎn)業(yè)。

33經(jīng)濟(jì)全球化背景下戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)全球化背景下世界發(fā)達(dá)國家和地區(qū)都加快了對新興技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和以跨國公司為主導(dǎo)的國際分工進(jìn)程，降低了商品、人員、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素流動的國界限制，形成了制造業(yè)新的全球價值鏈?？梢灶A(yù)見，在不久的將來戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)將成為全球經(jīng)濟(jì)的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術(shù)的商品化和新產(chǎn)品、新服務(wù)的產(chǎn)業(yè)化，新的商業(yè)模式也將隨之產(chǎn)生。

當(dāng)前，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內(nèi)市場的用戶規(guī)模優(yōu)勢，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新建立自己的行業(yè)優(yōu)勢地位，主導(dǎo)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4我國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)建

基于對我國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式類型分布的特征分析，本文分別對應(yīng)提出了三種視角下的商業(yè)模式創(chuàng)新。

41企業(yè)邊界劃分視角下的合作導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業(yè)都屬于擁有較長且傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè)，這類企業(yè)受行業(yè)中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎(chǔ)上以企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據(jù)來進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這其中可能會包括企業(yè)資源的獲取方式、產(chǎn)品的創(chuàng)新方式、交易方式以及利益相關(guān)者的分配方式等存在于價值鏈各個環(huán)節(jié)上的商業(yè)模式創(chuàng)新。

411企業(yè)橫向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建

企業(yè)的橫向邊界是指企業(yè)所提品或服務(wù)的數(shù)量和種類，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)成本優(yōu)勢，從而使企業(yè)的規(guī)模得到擴(kuò)張?，F(xiàn)實情況下企業(yè)橫向規(guī)模的擴(kuò)大不僅受制于產(chǎn)品市場容量和其他同類型企業(yè)的競爭這些外部因素，也受制于企業(yè)自身的管理水平與生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)對于技術(shù)、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業(yè)自身來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模是十分困難的。

因此以企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的橫向邊界為出發(fā)點，打開企業(yè)的邊界，把與企業(yè)存在價值交換的所有主體的權(quán)利配置訴求都納入到企業(yè)的決策系統(tǒng)之中，在保證利益相關(guān)者成長、發(fā)展的前提下，將其資源能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的資源能力優(yōu)勢并不斷升級，從而保證創(chuàng)新能力的不斷提升。如此一來，創(chuàng)新將不僅僅來自于企業(yè)內(nèi)部，而是內(nèi)外部所有利益相關(guān)者一起創(chuàng)造、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險的開放式創(chuàng)新，企業(yè)的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業(yè)通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，能夠撬動、調(diào)配多少利益相關(guān)者的資源能力稟賦。

412企業(yè)縱向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建

企業(yè)的縱向邊界指企業(yè)自己從事的業(yè)務(wù)活動以及從外部購買業(yè)務(wù)活動的范圍。業(yè)務(wù)內(nèi)給和業(yè)務(wù)外給是企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動，由外給轉(zhuǎn)向內(nèi)給（上游供應(yīng)商或者下游需求方轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部），或者將原來內(nèi)給的業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)向通過市場交易方式獲取（由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向上游供應(yīng)商或者下游買方價值鏈）。

企業(yè)以縱向邊界為出發(fā)點進(jìn)行上下整合形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種復(fù)雜的關(guān)系建立。即把產(chǎn)業(yè)鏈上的成員整合起來，如同一個企業(yè)一樣，但各成員間有可能是完全獨立經(jīng)營的企業(yè)。這種關(guān)系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質(zhì)性的利益。然而當(dāng)市場的不確定性高、機(jī)會主義威脅大、專用性資產(chǎn)程度大，造成費(fèi)用較高時，這種縱向集成式的商業(yè)模式就凸顯出了它的優(yōu)越性，像芯片制造、船舶制造等產(chǎn)業(yè)就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創(chuàng)新。先發(fā)企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的要素組合構(gòu)成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應(yīng)如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

421先發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建

先發(fā)企業(yè)一般是國家重點發(fā)展并扶持的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是行業(yè)內(nèi)的先行者，并已形成了一定的規(guī)模。在資金和政策上能獲得相應(yīng)的支持，要素稟賦較高，但這類企業(yè)難以進(jìn)行比較激進(jìn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。

這就要求先發(fā)企業(yè)必須有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。一方面，能夠打破舊有產(chǎn)業(yè)的各種壁壘，改變原有的商業(yè)模式去克服企業(yè)的惰性，對技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行投入并應(yīng)對隨之而來的風(fēng)險。另一方面，需要企業(yè)能夠協(xié)調(diào)商業(yè)模式的各個組成部分，統(tǒng)籌安排內(nèi)外部各種資源。就目前很多新興產(chǎn)業(yè)來看，關(guān)鍵技術(shù)和環(huán)節(jié)的單點突破已經(jīng)很難實現(xiàn)整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計，依靠價值網(wǎng)絡(luò)競爭。因此，先行者在追求自我生存與發(fā)展的同時，要為國內(nèi)已有企業(yè)和新進(jìn)入者提供學(xué)習(xí)的樣板，形成一種以“產(chǎn)業(yè)資源整合+高端經(jīng)營品牌”為價值主張的商業(yè)模式。

422后發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建

后發(fā)企業(yè)不是后進(jìn)企業(yè)，也不是新創(chuàng)企業(yè)，而是以追趕為主要目標(biāo)的企業(yè)。后發(fā)企業(yè)的要素組合主要體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)和市場定位上。雖然后發(fā)企業(yè)資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學(xué)習(xí)時間，獲得更多的技術(shù)經(jīng)驗和市場信息。此外，后發(fā)企業(yè)的初期市場開發(fā)和研發(fā)花費(fèi)相對較少，這使得它們的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。

后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新首先要進(jìn)行機(jī)會識別，應(yīng)主動出擊，探尋搜索各種潛在的機(jī)會。后發(fā)企業(yè)要成為已有市場游戲規(guī)則的破壞者，就需要高度關(guān)注顧客和外部市場，僅在企業(yè)內(nèi)部搜索創(chuàng)意是不夠的，應(yīng)該把整個價值網(wǎng)絡(luò)視作創(chuàng)意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產(chǎn)品/服務(wù)某些被忽略的性能維度，通過價值創(chuàng)新能否增加新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及后發(fā)企業(yè)是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創(chuàng)新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業(yè)模式。

43核心要素構(gòu)建視角下的資源導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新

核心要素創(chuàng)造是商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業(yè)的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業(yè)模式創(chuàng)新時，原有核心要素是否還能適應(yīng)新商業(yè)模式的發(fā)展要求，促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營，需要企業(yè)做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應(yīng)的核心要素，重新構(gòu)建或者培養(yǎng)目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當(dāng)前備受關(guān)注且均獲得成功的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現(xiàn)在：構(gòu)建了半封閉的手機(jī)操作系統(tǒng)，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費(fèi)者提供硬件產(chǎn)品的同時，在軟件應(yīng)用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務(wù)吸引用戶從而拉動硬件和操作系統(tǒng)銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務(wù)免費(fèi)但廣告服務(wù)收費(fèi)的商業(yè)模式，廣告服務(wù)是其主要利潤來源，提供的廣告服務(wù)有 AdWords、AdSense（廣告聯(lián)盟）等。這種模式免費(fèi)招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現(xiàn)對廣告投放者的收費(fèi)。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發(fā)展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚(yáng)長避短。如今它的Windows操作系統(tǒng)仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創(chuàng)造全球軟件業(yè)的成功，就是創(chuàng)造了軟件產(chǎn)品從免費(fèi)到收費(fèi)的商業(yè)模式，為軟件業(yè)的獨立發(fā)展和高速增長確立了新的規(guī)則。

同樣是數(shù)字媒體平臺，這三家企業(yè)采取的商業(yè)模式不同，在核心要素的構(gòu)建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強(qiáng)。這說明企業(yè)的商業(yè)模式都達(dá)到了為企業(yè)創(chuàng)造價值的最終目的。

5結(jié)論

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)特點決定了它與商業(yè)模式創(chuàng)新之間是相輔相成、互相促進(jìn)的關(guān)系。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造價值空間，將技術(shù)的推廣與市場的需求聯(lián)系起來，它是一些戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的來源或者說其本身就是一種創(chuàng)新。

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第9篇：不同行業(yè)的商業(yè)模式范文

“2012年中央企業(yè)業(yè)績考核引導(dǎo)的主攻方向是保增長、提質(zhì)量、調(diào)結(jié)構(gòu)、抓管理?！?2011年12月28日，國資委副主任黃淑和在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核工作會議的講話，為今年的央企考核工作定下了基調(diào)。

據(jù)國資委公布的數(shù)據(jù)，2011年前11個月央企營業(yè)收入同比增長22.6%、凈利潤同比增長3.6%，增速較2010年同期分別下降了12.1和46.5個百分點。黃淑和表示，2011年絕大多數(shù)中央企業(yè)可以完成或超額完成考核目標(biāo)。但面對復(fù)雜嚴(yán)峻的世界經(jīng)濟(jì)形勢，中央企業(yè)要充分認(rèn)識當(dāng)前形勢的嚴(yán)峻性和緊迫性，抓緊做好3年至5年渡難關(guān)、過寒冬的應(yīng)對準(zhǔn)備。

在嚴(yán)峻的世界經(jīng)濟(jì)形勢面前，充分發(fā)揮業(yè)績考核的指揮棒作用，無疑對中央企業(yè)緊緊圍繞“做強(qiáng)做優(yōu)、培育一批具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的目標(biāo)前進(jìn)提供強(qiáng)大助推力。

四項任務(wù)與配套措施

“保增長、提質(zhì)量、調(diào)結(jié)構(gòu)、抓管理?！边@十二字方針無疑是國資委在嚴(yán)峻的形勢面前，對于央企如何做強(qiáng)做優(yōu)的路徑選擇。

國務(wù)院國資委經(jīng)濟(jì)增加值咨詢顧問、魯賓數(shù)唯管理咨詢（北京）有限公司董事長殷明德告訴《國企》記者，對于2012年的央企經(jīng)營業(yè)績考核，國資委出臺了四項任務(wù)和四項配套措施，并對這四項任務(wù)和措施做了一一解析。

四項任務(wù)是：保增長，提質(zhì)量，調(diào)結(jié)構(gòu)，抓管理。保增長，是有嚴(yán)格條件約束的。一是有效益的增長，既不是單純的規(guī)模擴(kuò)張，也不是偏離主業(yè)的四面出擊；二是集約的增長，主要依靠內(nèi)外部資源整合，進(jìn)一步提高資源配置效率；三是可持續(xù)的增長，主要依靠結(jié)構(gòu)優(yōu)化、科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新等，進(jìn)一步推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展。

提質(zhì)量，既是做強(qiáng)做優(yōu)的內(nèi)在要求，也是業(yè)績考核的出發(fā)點和落腳點，主要解決中央企業(yè)大而不強(qiáng)的問題。其主要指在同一經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，通過經(jīng)營要素質(zhì)量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調(diào)整來增進(jìn)效益的經(jīng)營方式。

調(diào)結(jié)構(gòu)，一般有兩種情況。一是在快速增長中利用收入﹑盈利和資本資源獲取的便利，主動地、戰(zhàn)略性的調(diào)整業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、資本結(jié)構(gòu)；一是在形勢嚴(yán)峻的時候從事以戰(zhàn)略性重組（剝離）為主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但后者很難避免規(guī)模、盈利和業(yè)務(wù)總量的收縮。這一點與“保增長”、“提質(zhì)量”聯(lián)系起來思考，應(yīng)引導(dǎo)央企更加重視科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新。

抓管理，是企業(yè)經(jīng)營活動中最核心的抓手，也是實現(xiàn)綜合目標(biāo)的關(guān)鍵支撐。企業(yè)經(jīng)營活動符合一項規(guī)律：越是在競爭激烈、經(jīng)營困難的時候，越是管理收緊、要求提高的機(jī)會；越是外部環(huán)境較好、企業(yè)快速發(fā)展的，越容易忽視管理的重要性。

在四項任務(wù)之外，國資委還將出臺四項配套措施。一是為體現(xiàn)保增長的要求，對因形勢和市場發(fā)生重大變化、客觀上難以準(zhǔn)確把握而使實際完成值超過目標(biāo)值較多的，在核定考核結(jié)果時暫不扣分。二是出臺中央企業(yè)科技創(chuàng)新成果考核獎勵辦法。對獲得國家級科技獎勵、專利金獎和主導(dǎo)制定國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，在年度業(yè)績考核中給予加分獎勵。三是出臺中央企業(yè)解決歷史遺留問題業(yè)績考核處理辦法。因解決廠辦大集體、分離“三供一業(yè)”等歷史遺留問題而對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的，在業(yè)績考核中予以酌情考慮。四是出臺中央企業(yè)承擔(dān)國家戰(zhàn)略性任務(wù)業(yè)績考核處理辦法。對完成國家戰(zhàn)略性任務(wù)、有利于企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的項目，在考核目標(biāo)確定或考核結(jié)果核定時予以實事求是的考慮。

殷明德表示，這四項配套措施有利于保持考核的公平性、合理性、科學(xué)性和權(quán)威性。但其難點在于操作，對于斟酌權(quán)的行使需要謹(jǐn)慎。國資委監(jiān)管企業(yè)差異性較大，如何使不同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)認(rèn)為合理，將是一個挑戰(zhàn)。這也是下一階段（2013年開始的央企負(fù)責(zé)人第四個任期）經(jīng)濟(jì)增加值考核“后規(guī)范”的一項重要內(nèi)容。

如何解決大而不強(qiáng)？

“目前央企大而不強(qiáng)的問題仍然沒有得到有效解決，資本占用與價值創(chuàng)造還很不匹配。”黃淑和副主任的講話可謂既一針見血又實事求是。

殷明德告訴記者，“大”一般好理解，而對“強(qiáng)”的解釋千差萬別?！皬?qiáng)”的內(nèi)涵在于高產(chǎn)業(yè)集中度、營利能力及核心競爭力、產(chǎn)業(yè)鏈中所處位置、商業(yè)模式驅(qū)動的溢價能力， 而這些又集中體現(xiàn)在中央企業(yè)時下相對較弱的全球競爭話語權(quán)（定價權(quán)﹑規(guī)則制定權(quán)﹑戰(zhàn)略性資源控制權(quán)和戰(zhàn)略性信息先占權(quán)） 上。其中，高產(chǎn)業(yè)集中度是核心內(nèi)涵，表明市場占有度高、具備定價（參與）權(quán)和規(guī)則制定權(quán)；產(chǎn)業(yè)鏈中所處位置包括標(biāo)準(zhǔn)制定、業(yè)務(wù)集成能力、上游的賣方優(yōu)勢或下游的買方平臺、渠道優(yōu)勢等，大多數(shù)央企并不具備對產(chǎn)業(yè)鏈最有盈利能力環(huán)節(jié)的控制力；商業(yè)模式驅(qū)動的溢價能力主要包括品牌和差異化引伸的“范圍經(jīng)濟(jì)”以及對價值鏈（與產(chǎn)業(yè)鏈不同， 是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所及的各個垂直業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）的全程控制力和伸縮力； 對產(chǎn)業(yè)趨勢的把握能力，將決定企業(yè)未來發(fā)展的后勁。否則，簡單的模仿、非關(guān)鍵領(lǐng)域的創(chuàng)新永遠(yuǎn)跟不上潮流，更不要提超越。

“科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新將成為解決央企大而不強(qiáng)問題的兩個重要抓手，并成為實現(xiàn)所有目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提?！币竺鞯路Q。

殷明德表示，今年國資委將突出創(chuàng)新考核，引導(dǎo)中央企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級。轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵在于自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，而且包括商業(yè)模式的創(chuàng)新。尤其在當(dāng)前同質(zhì)化競爭不斷加劇的情況下，更需要商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新， 更需要觀察、總結(jié)、分析、篩選、提煉、借鑒國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先商業(yè)模式的做法和成熟運(yùn)作經(jīng)驗，意識到商業(yè)模式現(xiàn)已成為全球化企業(yè)提升、優(yōu)化發(fā)展方式的核心目標(biāo)和任務(wù)。 商業(yè)模式創(chuàng)新或借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新能為企業(yè)找到新的發(fā)展方式，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。此外，還將突出企業(yè)短板考核，建立識別、分析、定性、量化經(jīng)營短板的方法體系和指標(biāo)體系， 引導(dǎo)中央企業(yè)提升管理水平。短板考核是提升企業(yè)管理水平的有效手段。根據(jù)中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)的總體要求和應(yīng)對危機(jī)的新形勢，當(dāng)前中央企業(yè)要把對標(biāo)作為深化短板考核的突破口，把風(fēng)險管控作為短板考核的重中之重?！皩?biāo)通常指與同行企業(yè)的對標(biāo)，國資委希望引導(dǎo)企業(yè)更加關(guān)注本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)、商業(yè)模式、產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)步趨勢。業(yè)績表現(xiàn)僅僅是對標(biāo)諸多內(nèi)容中一個相對次要的方面，企業(yè)的注意力應(yīng)該放在所處行業(yè)的發(fā)展趨勢上。只有這樣，企業(yè)對考核、對管理的認(rèn)識才能進(jìn)一步提高?！?/p>

經(jīng)濟(jì)增加值考核還需深化

對標(biāo)管理之外，以經(jīng)濟(jì)增加值考核為代表的價值管理無疑是央企管理創(chuàng)新的典范。隨著經(jīng)濟(jì)增加值及對標(biāo)管理關(guān)鍵指標(biāo)在央企業(yè)績考核中的作用越來越重要，央企考核的最主要標(biāo)準(zhǔn)將逐步集中到上述指標(biāo)上。黃淑和表示：“經(jīng)濟(jì)增加值考核是我們當(dāng)前考核工作的重中之重，也是實現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)目標(biāo)的有力抓手。逐步擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)增加值考核的范圍，2012年要爭取覆蓋到所有三級企業(yè)?！?/p>

當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)增加值的推行，并不是追求簡單的考核達(dá)標(biāo)，更牽涉到企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理理念和體系的調(diào)整與優(yōu)化。因為，考核達(dá)標(biāo)僅僅是以某一特定衡量方法和規(guī)范下的管理，價值的內(nèi)涵遠(yuǎn)較考核指標(biāo)的衡量因素要豐富。

殷明德向記者表示，在企業(yè)經(jīng)營中要注意支持考核達(dá)標(biāo)的價值創(chuàng)造能力體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理理念和體系的調(diào)整與優(yōu)化；適應(yīng)形勢的變化， 增強(qiáng)經(jīng)營決策的靈活性和變通性；與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的價值長期最大化，克服短期化傾向，平衡長期與短期的關(guān)系。最重要的是，EVA指標(biāo)要更具綜合性，在企業(yè)層面不宜同時設(shè)置幾個相互包容的指標(biāo)，造成指標(biāo)之間的重疊、包容甚至排斥，最終造成幾個分管副總裁之間的矛盾與沖突，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在此次工作會議上，黃淑和副主任對中央企業(yè)做出了一項重要工作部署：要深化經(jīng)濟(jì)增加值考核，抓緊建立健全經(jīng)濟(jì)增加值動態(tài)監(jiān)測制度，全面開展價值診斷活動。

“動態(tài)監(jiān)測與價值診斷，既是今年央企考核工作的重要業(yè)務(wù)也是重大特點，也是對經(jīng)典方法體系的重大突破與發(fā)展，使中央企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)和價值創(chuàng)造更多地依賴于、來源于管理水平的提高。”殷明德告訴記者?！斑@也和近兩年來，在EVA推行過程中企業(yè)不斷遇到問題的總結(jié)與反思密切相關(guān)?！彼Q，一旦包括經(jīng)濟(jì)增加值完成情況、各業(yè)務(wù)單元價值創(chuàng)造能力、主要驅(qū)動因素影響等內(nèi)容的月度監(jiān)測數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立后，就可以通過數(shù)據(jù)分析，及時發(fā)現(xiàn)諸如哪一項或哪一些產(chǎn)品、資產(chǎn)、成本費(fèi)用項目的監(jiān)測期（月度）價值創(chuàng)造出現(xiàn)異常情況（通過測算出其各自在監(jiān)測期企業(yè)價值中的份額或貢獻(xiàn)量度），找出其原因是出在盈利路徑還是資產(chǎn)使用路徑上， 因而可以研究出針對性的解決辦法， 對癥下藥。價值診斷的目的在于分類指導(dǎo)，對能穩(wěn)定創(chuàng)造價值的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元，鞏固提高；對價值逐步提升的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元，可集中必要資源，加大扶持力度；對經(jīng)營狀況堪憂的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元，要采取有效措施，幫助改進(jìn)提高或果斷退出。價值診斷還可以配合經(jīng)濟(jì)增加值的動態(tài)監(jiān)測， 對經(jīng)營短板、關(guān)鍵驅(qū)動因素作出客觀的、定性和定量并舉的、具有前瞻性的分析和判斷。