合同管理策劃精選(九篇)
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第1篇：合同管理策劃范文
【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；合同精細(xì)化管理；策略
1引言
施工企業(yè)在市場經(jīng)濟的發(fā)展背景下，對于內(nèi)部的管理也逐漸細(xì)致，管理人員逐漸意識到合同精細(xì)化管理的重要性。合同精細(xì)化管理不僅有助于企業(yè)的正常運行，也是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，對于企業(yè)的長久發(fā)展有著直接影響。我國已經(jīng)從計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟，但是人們的意識依然會受到計劃經(jīng)濟的影響，沒有意識到合同對于當(dāng)前企業(yè)活動的重要性，也有不少企業(yè)在簽訂合時過于隨意，甚至管理不規(guī)范等已經(jīng)成為基本現(xiàn)象，這也給施工企業(yè)帶來較大的挑戰(zhàn)。如何將合同精細(xì)化管理發(fā)揮出相應(yīng)的作用，成為眾多合同管理人員首要考慮的內(nèi)容，只有制定合理的管理方式，才能保證企業(yè)在市場競爭當(dāng)中占據(jù)一席之地。
2施工企業(yè)工程合同精細(xì)化管理現(xiàn)狀
精細(xì)化管理是一種理念，對于提升員工職業(yè)素養(yǎng)，強化企業(yè)內(nèi)控機制等方面都有著積極影響，但是一些企業(yè)盡管制定了相關(guān)的管理制度，但是依然沒有達到相應(yīng)的目標(biāo)，主要還是由于當(dāng)前的管理機制不夠規(guī)范，導(dǎo)致管理人員在執(zhí)行時缺乏系統(tǒng)化管理理念，即使是資歷較老的企業(yè)也可能無法做到合同精細(xì)化管理。施工企業(yè)中的合同歸屬于經(jīng)濟當(dāng)中，而經(jīng)濟發(fā)展離不開法律的管控，因此，“合同”便是保證建筑施工企業(yè)與承包企業(yè)雙方合法利益的支撐，也成為施工企業(yè)監(jiān)督各項建設(shè)環(huán)節(jié)的主要依據(jù)，企業(yè)的經(jīng)濟往來都離不開“合同”的身影。在企業(yè)簽訂相應(yīng)的合同之后，施工項目中的各項計劃以及驗收指標(biāo)都要嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)的條款，以此保證工程質(zhì)量。企業(yè)對于合同精細(xì)化管理的程度，可以側(cè)面反映出企業(yè)內(nèi)部的管理水平，在企業(yè)的后續(xù)發(fā)展當(dāng)中也起到一定的影響，保證施工企業(yè)可以處于平穩(wěn)發(fā)展當(dāng)中[1]。從現(xiàn)代管理學(xué)角度來看，科學(xué)化管理主要從規(guī)范化、個性化、精細(xì)化3個方面著手，其中，精細(xì)化管理在規(guī)范化管理的角度上逐步注重程序化以及信息數(shù)字化，運用更加規(guī)范的形式管理施工企業(yè)中的合同，降低企業(yè)需要支付的管理成本，提升資源利用率，以此實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同管理，為后續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。合同精細(xì)化管理在施工企業(yè)發(fā)展管理中占據(jù)著主要地位，工程項目在推進的過程中，勢必會與政府、業(yè)主、監(jiān)理方等方面相互溝通，形成緊密的社會聯(lián)系。而在這一過程當(dāng)中，“合同”就成了一種“契約”，以此來保證相關(guān)方面的權(quán)益。施工企業(yè)與其他企業(yè)有著一定的差異性，因此，管理人員在制定合同時，要考慮到合同涉及的內(nèi)容是否具有涵蓋面廣、綜合性較強等特征，以此判斷施工企業(yè)合同制定是否符合精細(xì)化管理需求，為后續(xù)的企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)[2]。
3施工企業(yè)工程合同精細(xì)化管理容易出現(xiàn)的問題
精細(xì)化管理與現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢有著緊密的聯(lián)系，建筑企業(yè)并非脫離于社會生存或發(fā)展的個體，而是受市場、經(jīng)濟等各方面因素的影響，但建筑企業(yè)在制定合同時，往往忽視了企業(yè)的長期發(fā)展，在制定合同時可能存在溝通、合同內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，導(dǎo)致工程合同缺少了原本的效益，從而給企業(yè)后續(xù)的精細(xì)化管理帶來一定隱患，甚至可能阻礙企業(yè)在市場經(jīng)濟中的發(fā)展進程。首先，項目的經(jīng)濟效益沒有得到有效保障。經(jīng)濟效益是維持施工企業(yè)發(fā)展的重要部分，但是一些施工企業(yè)的管理人員，一味追求企業(yè)所承包項目的數(shù)量，或者競標(biāo)規(guī)模較大的項目，在投標(biāo)當(dāng)中只關(guān)注工程規(guī)模，沒有考慮到項目后期的經(jīng)濟效益。而且當(dāng)前大多數(shù)的施工企業(yè)采用較為單一的業(yè)績考核形式，一些工作人員為了在短時間內(nèi)完成指標(biāo)，可能會片面、盲目選擇工程項目，沒有從經(jīng)濟效益、綜合情況等方面對項目進行考核，也沒有考慮項目是否具有可行性，可能在多個方面都欠缺考慮，將“中標(biāo)”設(shè)立為唯一的“工作任務(wù)”，從而導(dǎo)致所制定的合同沒有從當(dāng)前的市場發(fā)展情況、人力等因素著手，忽視了合同當(dāng)中可能存在的風(fēng)險問題，給后期的工程施工埋下隱患。這種企業(yè)管理形式可能造成企業(yè)管理的項目出現(xiàn)虧損情況，相關(guān)的利潤也在大幅降低，從根本上影響到施工企業(yè)的正常發(fā)展，也背離了合同精細(xì)化管理的基本要求。其次，合同制定初期存在問題，再次修正出現(xiàn)溝通問題。一部分企業(yè)在制定合同內(nèi)容時，只是根據(jù)相關(guān)法律條款制定施工合同，并沒有深度研讀或者分析相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致合同內(nèi)容沒有完全表現(xiàn)出基本訴求，因此，在制定合同時可能存在歧義。這一行為又會導(dǎo)致施工企業(yè)對合同進行改正，但是在與對方企業(yè)溝通時也可能存在問題，導(dǎo)致實際企業(yè)在合同管理上管理質(zhì)量低下或者溝通不暢，甚至一些企業(yè)將修改過的計劃直接交由施工人員，施工人員按照已經(jīng)修改過的數(shù)據(jù)進行施工，但是計量部門卻沒有得到相關(guān)的書面報告或者消息，經(jīng)常出現(xiàn)后續(xù)補簽相關(guān)資料的情況，這不僅導(dǎo)致合同管理成本大幅加大，而且施工項目也可能面臨著延長工期等問題，最嚴(yán)重的還需要支付巨額賠償，給企業(yè)的發(fā)展帶來較大的隱患，也在無形當(dāng)中加大了施工工程的管理難度[3]。再次，施工企業(yè)當(dāng)中缺乏具有法律素養(yǎng)的合同管理人員。企業(yè)在制定以及審查合同時，必須請具備法律素質(zhì)的管理人員到場，合同的簽訂以及管理人員會成為相關(guān)制度的直接實施者。這也促使建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要招聘或培養(yǎng)具有良好法律觀念的人才。有的企業(yè)為了降低支出成本，很少單獨聘請法律專員，一般是請企業(yè)內(nèi)部的管理人員身兼多職，在簽署或者審查合同時粗略翻看其中內(nèi)容，但是自身卻沒有能力對內(nèi)容進行評判；也有的企業(yè)沒有對制定或?qū)彶楣こ毯贤娜藛T進行資質(zhì)審核，由于這類人員本身專業(yè)能力不足，很容易導(dǎo)致工程合同內(nèi)容喪失法律效力，無法保證工程企業(yè)相應(yīng)的利益，這對于施工企業(yè)的發(fā)展而言帶來巨大的潛在風(fēng)險，不利于企業(yè)的發(fā)展。最后，合同條款存在漏洞，不夠嚴(yán)謹(jǐn)。很多施工企業(yè)在制定合同時沒有給予相應(yīng)的重視，導(dǎo)致合同內(nèi)容不夠嚴(yán)謹(jǐn)，履行期限不明確，這不僅導(dǎo)致合同失去了原本的約束效力，也會給不法分子可乘之機，對企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來潛在隱患。合同內(nèi)容當(dāng)中對于質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)以及基礎(chǔ)要求缺乏明確性，也有的合同當(dāng)中雖然有明確條款，但是不夠具體，缺乏一定的可執(zhí)行性。還有的合同條款可能對于違約情況的表述較為模糊，從而導(dǎo)致一方受到合同的約束程度較低，即使違約也不會受到較大的影響。除此之外，甚至在一些項目中，材料供應(yīng)商與承包施工隊沒有在材料價格上達成一致，或者對計量單位沒有進行進一步明確，導(dǎo)致雙方理解的內(nèi)容出現(xiàn)不一致等情況，嚴(yán)重影響到項目的正常推進，也影響到合同精細(xì)化管理水平。
4施工企業(yè)工程合同精細(xì)化管理建議
4.1建立精細(xì)化合同管理體系
從當(dāng)前的施工企業(yè)工程合同精細(xì)化管理情況來看，依然存在一定的問題和需要改進的方面。針對當(dāng)前施工企業(yè)工程合同中存在的問題，企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展方向以及實際情況，在整合企業(yè)內(nèi)部資源的同時，關(guān)注合同的精細(xì)化管理，規(guī)范正在進行項目的操作細(xì)則，規(guī)避因合同方面帶來的問題，進一步提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的管理人員首先全面了解工程項目的情況，并且建立可以保證其正常運行的精細(xì)化合同管理體系，企業(yè)內(nèi)部也要建立管理合同的相關(guān)部門，并且采用精細(xì)化管理機制，保證企業(yè)內(nèi)部的合同有專人專處看管。與此同時，企業(yè)在執(zhí)行合同時，也要注重將精細(xì)化理念貫徹到實際工作當(dāng)中，將合同整體的管理內(nèi)容進行“拆分”從而運用到實際的工程項目當(dāng)中，為其運轉(zhuǎn)提供方向。除此之外，施工企業(yè)要將所有的合同落實到書面上，方便管理人員進行記錄和保存，確保工程中的各項活動都可以在相關(guān)規(guī)定中執(zhí)行，管理人員在遇到相關(guān)合同事宜時，也可以在短時間內(nèi)找到有效的解決方法。在精細(xì)化合同管理上離不開專業(yè)人才的幫助，企業(yè)除了吸納法律人才，也要為其制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，或者鼓勵這部分人才通過自學(xué)或繼續(xù)教育等形式，逐步完善自身的法律知識，并且結(jié)合施工企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展方向，進一步提升自身的法律意識，維護企業(yè)的合法權(quán)益。除上述內(nèi)容，工程合同當(dāng)中也要注重施工設(shè)備、采購等內(nèi)容的制定，并且請具有法律知識的人員對合同執(zhí)行人進行相應(yīng)培訓(xùn)，強化合同中重要條款的解讀程度。管理人員需要將授權(quán)文件及時蓋章或簽字，并將此作為書面文件存儲到企業(yè)中，保證所有文件都有據(jù)可查。有條件的施工企業(yè)也可以采用數(shù)字化管理形式，將所有材料都收錄到計算機當(dāng)中，這種管理方式更有利于資料的查詢以及提取，大大提升辦公效率，更有助于建立完整的管理體系。施工企業(yè)需要簽訂合同的方面較多，每一份合同都有其相應(yīng)的法律效力。例如，在簽署勘察設(shè)計合同時，需要請業(yè)主與承包主共同到場，明確自身權(quán)利以及需要履行的義務(wù)，在規(guī)定的時間內(nèi)達到預(yù)期質(zhì)量要求，并且按期支付相關(guān)費用。針對不同方面的實際需求，施工企業(yè)要積極制定相應(yīng)的合同，并且在其中明確工程范圍、工期、自身職責(zé)、對方職責(zé)等內(nèi)容，充分保證雙方的合法利益不受侵害，保證施工項目的順利開展。
4.2完善相關(guān)制度，推行權(quán)責(zé)利項目合同管理模式
在簽訂合同時需要對雙方企業(yè)的從業(yè)資質(zhì)進行審查，保證雙方有能力按照合同內(nèi)容履行自身職責(zé)，而且合同內(nèi)容要充分遵守當(dāng)前的國家有關(guān)規(guī)定，不得涵蓋任何強制性內(nèi)容。最重要的是，合同內(nèi)容要更加規(guī)范，具有高度的參考性，切忌用詞模棱兩可，以免在后期施工中產(chǎn)生爭執(zhí)，給施工企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟影響。從施工企業(yè)合同管理上來看，企業(yè)首先需要將項目經(jīng)常產(chǎn)生的利潤作為首要管理目標(biāo)，并且及時設(shè)立相關(guān)的管理人員，以此為中心落實合同精細(xì)化管理體系，按照項目實際的責(zé)任劃分，將原本的“權(quán)利”拆分成“權(quán)”和“利”，明確各部門管理人員自身職責(zé)。與此同時，合同精細(xì)化管理也要按照項目合同責(zé)任制內(nèi)容進行劃分，實行動態(tài)項目管理機制，保證施工項目時刻處于監(jiān)管狀態(tài)當(dāng)中。建筑施工企業(yè)與其他企業(yè)有著本質(zhì)性的差異，雖然施工企業(yè)在合同公正等方面沒有強制要求，但是為了進一步維護合同的法律效力以及施工企業(yè)在經(jīng)營活動中的經(jīng)濟效益，企業(yè)應(yīng)該在合同精細(xì)化管理的同時，及時對合同內(nèi)容進行更正，以此保證合同精細(xì)化管理處于正常運行狀態(tài)。管理人員除了要推行權(quán)責(zé)利項目合同管理模式，也要重視招投標(biāo)相關(guān)的工作，全面落實管理內(nèi)容。這種多角度、全方位的管理形式下，施工企業(yè)可以進行動態(tài)管理，以此保證施工企業(yè)合同管理的有效性。
4.3加強合同風(fēng)險規(guī)避，實施合同內(nèi)容審核制度
建筑工程的工作環(huán)境以室外為主，受到的影響也會比其他企業(yè)多，因此，施工企業(yè)在實際施工過程中，可能會由于自然天氣、地質(zhì)災(zāi)害等影響，導(dǎo)致建筑施工無法如期開展。這一問題也導(dǎo)致實際的施工工期延長或長時間停工等現(xiàn)象，這也導(dǎo)致施工合同內(nèi)容與實際產(chǎn)生較大出入，施工企業(yè)為了可以繼續(xù)履行合同內(nèi)容，在行政管理等方面帶來一定的壓力。雖然在當(dāng)前的建筑工程項目當(dāng)中，對于這部分內(nèi)容沒有做出強制管理，但是對于施工企業(yè)來講，為了可以保證企業(yè)在項目當(dāng)中的合法權(quán)益，就需要保證合同在項目期間可以得到執(zhí)行。如果施工企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人在施工過程中決定變更合同，或者更換設(shè)計圖紙等，施工企業(yè)首先需要將需要變更合同的原因以及實際情況上報給相關(guān)管理部門，待管理部門審批通過后及時簽訂相關(guān)手續(xù)，如果工程存在賠付等情況，也要及時收集相關(guān)資料以及證據(jù)，在規(guī)定的時間內(nèi)提出賠償申請，降低企業(yè)需要承擔(dān)的賠付風(fēng)險，如果需要停工，雙方也要及時簽署書面合同，明確停工原因，并且按照法律程序進入后續(xù)的流程。在開始施工前會與相關(guān)的保險機構(gòu)簽訂保險合同，并將其納入合同精細(xì)化管理工作當(dāng)中，在一定程度上也可降低施工當(dāng)中的風(fēng)險程度。
4.4加強項目施工分包合同管理
施工企業(yè)中的管理人員在分包合同管理上也要基于企業(yè)的實際情況，并且結(jié)合合同涉及的主要內(nèi)容，及時明確分包合同中各方的責(zé)任，以此將合同當(dāng)中的內(nèi)容進行精細(xì)劃分。在當(dāng)前市場經(jīng)濟的背景下，任何一項施工項目都需要簽訂相應(yīng)的承包以及發(fā)包合同，如果管理人員沒有對其進行有效管控，或者忽視其管控作用，就可能導(dǎo)致工程項目的建設(shè)進度、人力資源等出現(xiàn)問題，不利于后續(xù)的合同精細(xì)化管理，為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。針對這種情況，施工企業(yè)首先要嚴(yán)格篩選分包企業(yè)的資質(zhì)，并注重管理人員的從業(yè)資格，篩選出更適合當(dāng)前項目的管理人員。此外，合同管理人員要對分包合同及時歸檔，方便后續(xù)的跟蹤管理，以此提升建筑施工項目合同精細(xì)化管理程度。
5結(jié)語
綜上所述，從施工企業(yè)角度來看，為了解決合同精細(xì)化管理當(dāng)中遇到的各種問題，企業(yè)內(nèi)部首先需要設(shè)立相關(guān)的合同管理部門，進一步規(guī)范合同管理流程，與此同時，企業(yè)也要采用相應(yīng)的管控措施，防止合同在制定過程中出現(xiàn)紕漏，為施工企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來隱患。從當(dāng)前的施工企業(yè)發(fā)展來看，合同精細(xì)化管理已經(jīng)成為管理工作當(dāng)中重點內(nèi)容，企業(yè)要時刻關(guān)注社會發(fā)展方向，不斷調(diào)整和完善合同管理制度。除此之外，企業(yè)也可以結(jié)合新的管理方式，提升合同精細(xì)化管理水平，降低施工企業(yè)因合同問題帶來的風(fēng)險，保障企業(yè)各項事宜平穩(wěn)運行，并且為工程項目的順利開展奠定基礎(chǔ)。
【參考文獻】
【1】楊美蓮.施工企業(yè)建設(shè)工程合同財務(wù)風(fēng)險管理[J].質(zhì)量與市場,2020(17):16-18.
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第2篇：合同管理策劃范文
關(guān)鍵詞：通訊管線；施工規(guī)劃；管理現(xiàn)狀；管理策略
引言
隨著當(dāng)前經(jīng)濟水平的提升，城市建設(shè)的進程不斷加速，通訊工程是一項重要內(nèi)容，包括各種通訊線路的搭建、管線安裝、調(diào)試等，在通訊管線施工過程中，應(yīng)該要加強對管線工程的規(guī)劃管理，對管線的走向、管線的材料選擇等都要進行控制，從而使得通訊管線施工質(zhì)量得到提升。在通訊管線施工過程中，管線的規(guī)劃與管理是管線施工的前提，也是影響管線施工質(zhì)量的重要因素，很多施工單位對管線規(guī)劃的重視程度不夠高，因此導(dǎo)致很多管線工程的發(fā)展受到較大影響。
一、通訊管線工程規(guī)劃管理存在的問題
在通訊管線工程的施工過程中，很容易出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，其中最常見的就是管線問題，通訊工程的管線安裝會直接影響通訊質(zhì)量，出現(xiàn)各種那個問題的原因主要是由于通訊管線工程施工過程中的規(guī)劃不夠全面，因此在施工過程中容易出現(xiàn)很多突況，而施工單位對這些突況不能及時有效地解決，最終會導(dǎo)致管線施工問題較多。當(dāng)前，很多施工企業(yè)在施工質(zhì)量管理體系以及相應(yīng)的組織機構(gòu)的構(gòu)建方面開展了一些工作，但沒有實質(zhì)性的進展，存在的問題還比較多。在通訊管線施工過程中，必須要加強對管線規(guī)劃管理的重視，尤其是對于一些大型的通訊項目，其管線網(wǎng)絡(luò)比較復(fù)雜，必須要進行科學(xué)合理地設(shè)計，才能確保管線質(zhì)量。當(dāng)前很多施工單位對管線劃與安裝的重視程度不夠高，因此導(dǎo)致通訊工程的管線施工難度較大。
二、通訊管線工程規(guī)劃管理的策略
（一）加強對通訊管線的認(rèn)識
對通訊管線的規(guī)劃管理的認(rèn)識不到位是影響通訊管線效率的重要因素，在未來的通訊管線工程施工過程中，一方面要積極施工企業(yè)對管線規(guī)劃管理的重視，在工程施工之前要積極加強管線的設(shè)置，對管線的走向、管線設(shè)計方案進行確定，從而使得管線施工可以順利推進，與此同時，在管線的規(guī)劃管理過程中，必須要積極加強對管線設(shè)計方案的評估，要根據(jù)當(dāng)?shù)氐耐ㄓ嵰?、通訊狀況等確定管線項目的具體情況，從而使得管線施工水平得到提升。
（二）不斷提高規(guī)劃人員的素質(zhì)
對管線工程進行規(guī)劃管理是一項綜合性工作，所涉及的內(nèi)容較多，比如對通訊工程的規(guī)模進行了解，對通訊工程的施工目標(biāo)要進行分析，從而進行管線工程的有效涉及。在進行通訊管線規(guī)劃的時候，應(yīng)該要提高技術(shù)人員的綜合能力水平。通訊管線規(guī)劃管理的過程中不同的人員應(yīng)該要擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任，比如調(diào)查人員要明確進行通訊工程調(diào)查的目標(biāo)，要對哪些具體的項目進行調(diào)查，從而為后續(xù)的規(guī)劃和設(shè)計奠定堅實的基礎(chǔ)。規(guī)劃人員則應(yīng)該要對通訊工程有一個全面的認(rèn)識，從而能夠?qū)νㄓ嵐こ痰墓芫€施工環(huán)節(jié)進行總體的規(guī)劃。設(shè)計人員應(yīng)該要對通訊管線規(guī)劃有一個整體的認(rèn)知，從而能夠?qū)⒋篌w的規(guī)劃方案落實，比如對于一些必須要經(jīng)過野外的通訊線路，如何設(shè)計才能提高線路的工作效率是施工單位考慮的重點，在規(guī)劃過程中就要對各種可能出現(xiàn)的情況進行分析和了解，從而提高管線工程的施工水平。
（三）加強管線安裝前的準(zhǔn)備工作
在通訊管線施工之前能否做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，對通訊管線施工質(zhì)量具有十分重要的影響，各種材料的選擇、人員的配備、機械的準(zhǔn)備都是在通訊管線施工之前應(yīng)該要做好的準(zhǔn)備工作。通訊管線工程的規(guī)劃與管理就屬于施工前的準(zhǔn)備階段，在管線規(guī)劃過程中，要根據(jù)項目的具體情況，對施工前的準(zhǔn)備工作進行完善。首先，對通訊管線工程項目的特點進行了解和分析，隨著通訊工程的覆蓋率逐漸提高，通訊管線工程也會延伸到很多鄉(xiāng)村地區(qū)，而在管線的規(guī)劃過程中，由于周圍的地形條件都比較特殊，因此在通訊管線施工過程中應(yīng)該要積極加強對周圍地形的勘測，并且能夠結(jié)合周圍的實際情況編制比較完善的設(shè)計方案，做好技術(shù)交底以及技術(shù)復(fù)核的工作，使得管線安裝工程可以順序推進。其次，要對通訊管線安裝工程中需要的各種材料、機械設(shè)備等進行了解，并且要及時配備相應(yīng)的材料和設(shè)備，從而確保管線質(zhì)量，確保管線安裝工程的有序推進。對于管線安裝而言，必須要專業(yè)的技術(shù)人員，在施工之前也應(yīng)該要對技術(shù)人員進行招聘和配備，尤其是在大規(guī)模地管線安裝過程中，要配備更多技術(shù)人員，對于技術(shù)人員要進行考核，確保其滿足相應(yīng)的要求之后才能進行工作，防止由于技術(shù)人員的操作失誤而影響管線工程質(zhì)量。第三，對于管線工程的規(guī)劃管理，應(yīng)該要切合實際情況，比如一些大城市，人們對通訊質(zhì)量的要求越來越高，所以在管線規(guī)劃過程中要考慮到人們的需求，提高通訊效率。再比如在一些鄉(xiāng)村地區(qū)，雖然也對通訊有要求，但是由于人數(shù)較少，使用量并不是很多，因此可以盡量減少管線的配備，節(jié)約成本。
結(jié)語
綜上所述，通訊管線工程施工是通訊工程施工過程中的重要內(nèi)容，在管線工程施工過程中必須要積極加強對管線的規(guī)劃設(shè)計，要根據(jù)通訊工程的實際情況、人們的需求等對具體的工程項目進行規(guī)劃和管理，從而提高通訊工程的施工質(zhì)量，減少施工過程中的突況，使得通訊管線工程可以按進度完成，為后續(xù)施工奠定堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻
[1]隋宇坤.新時期背景下如何加強通訊管線施工中規(guī)劃管理對策[J].建材與裝飾，2016（30）.
第3篇：合同管理策劃范文
1.1提高法律意識，健全合同管理體系
建設(shè)單位在招投標(biāo)中的合同管理過程中，必須首先增強自身的法律意識，在實際工作和管理中做到有法必依，保證合同執(zhí)行的合法合規(guī)性和有效性，提高合同的管理水平。其次，建設(shè)單位還應(yīng)該在增強自身法律意識的同時，建立健全企業(yè)合同管理體系。在構(gòu)建企業(yè)合同管理體系過程中，應(yīng)該重點抓住組織結(jié)構(gòu)和管理制度兩方面的工作，通過建立合理的組織結(jié)構(gòu)可以促進目標(biāo)的實現(xiàn)，通過規(guī)范管理制度可以有效管理組織人員行為。在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)首先明確結(jié)構(gòu)的核心是合同管理，對于每個單位、部門和具體個人的管理合同的職責(zé)加以明確，保證工程管理的每個層次、每個角落都概括在合同管理中，在合同管理部門的帶領(lǐng)下，由合同專職管理人員、施工技術(shù)人員、工程造價人員等相關(guān)人員組成合同管理網(wǎng)絡(luò)，并在這一網(wǎng)絡(luò)平臺中開展合同管理的合作與協(xié)商。在構(gòu)建合同管理制度的過程中，必須首先明確合同制度建立和健全的目標(biāo)，使合同管理制度在不斷完善中逐步標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和程序化，當(dāng)然，任何時候合同管理制度的制定都必須與施工實際情況相結(jié)合，保證制度執(zhí)行的準(zhǔn)確性和一致性。
1.2強化工程招標(biāo)中的合同管理工作
建設(shè)工程中，招投標(biāo)管理作為合同管理的主要階段和環(huán)節(jié)，也是有效控制合同執(zhí)行風(fēng)向的重要階段，因此，要想加強工程合同管理，必須對招投標(biāo)階段的合同加強管理。
1.2.1合理選擇合同類型和科學(xué)進行分標(biāo)策劃對于合同類型的確定，應(yīng)該首先根據(jù)工程總的目標(biāo)要求和實際情況的需要，對工程項目施工的各方面因素進行綜合分析，然后選擇工程項目施工的時間、空間、結(jié)構(gòu)和資源多維關(guān)系中的最優(yōu)結(jié)合點，通過對這些結(jié)合點的考慮，對工程合同的類型進行合理策劃和選擇，以保證在工程項目招標(biāo)過程中獲得優(yōu)質(zhì)的施工單位，從而在工程施工過程中對工程項目的安全、質(zhì)量、進度和造價等進行有效控制，最終確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對于項目的分標(biāo)策劃，應(yīng)該根據(jù)工程項目的實際施工情況，對工程項目施工的規(guī)模、特點、工期、設(shè)計深度、工程的復(fù)雜程度、施工技術(shù)等進行明確，并且以此作為項目分標(biāo)策劃的依據(jù)，保證項目分標(biāo)策劃與實際施工的高效協(xié)調(diào)。
1.2.2重視合同實質(zhì)性條款和專用條款內(nèi)容的設(shè)置在工程施工過程中，應(yīng)該按照工程施工的具體要求，對投標(biāo)單位的信用狀況進行了解和核實，為了確保投標(biāo)單位的信用狀況滿足甚至超越施工要求，可以設(shè)置合理的潛在投標(biāo)單位的專業(yè)施工資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的主要依據(jù)包括投標(biāo)單位的信用狀況、施工安全情況、工程業(yè)績和技術(shù)水平等，這樣可以從多方面確保合同實質(zhì)性條款的設(shè)置與施工實際情況一致。對于項目工程施工過程中可能出現(xiàn)的例外情況，在合同中還應(yīng)該根據(jù)這些可能出現(xiàn)的情況擬定專用條款，設(shè)置相應(yīng)的專用條款內(nèi)容。例如，在實際招標(biāo)合同管理過程中，應(yīng)該通過堅持設(shè)計到位，杜絕“三邊”工程；為了確保合同條款與實際情況不發(fā)生沖突，應(yīng)該對工程的圖紙進行詳細(xì)分析，對市場情況進行客觀、及時的調(diào)查；為了防止在招標(biāo)過程中出現(xiàn)報價不平衡的現(xiàn)象而導(dǎo)致合同在執(zhí)行過程引起各種變更爭議、結(jié)算風(fēng)險和工程索賠情況的發(fā)生，必須設(shè)置預(yù)見性條款等預(yù)控條款和風(fēng)險防范手段。
1.3注重合同管理人才的培養(yǎng)
合同管理實質(zhì)上是一項專業(yè)性較強的工作，在建設(shè)工程中的合同涉及的內(nèi)容較多，專業(yè)面也較廣，因此，合同管理人員必須擁有一定水平的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識等，只有擁有高素質(zhì)、高水平的合同管理人員，才能保證合同管理的準(zhǔn)確性，才能制定出更加規(guī)范的合同相關(guān)條款。除此之外，我國目前建設(shè)單位在合同管理方面配備的人員較少，相應(yīng)的人才較為匱乏，因此，相關(guān)部門為了保證專業(yè)性強、復(fù)雜度高的合同管理工作取得良好的效果，應(yīng)該充分利用社會上的工程造價咨詢機構(gòu)等中介力量，增加合同管理專業(yè)人才的配置，從而提高建設(shè)工程施工合同的管理水平。
2結(jié)束語
第4篇：合同管理策劃范文
隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和“一帶一路”政策的逐步展開，國家對交通建設(shè)的投資逐步加大，港口工程作為交通建設(shè)的重要載體，在國民經(jīng)濟發(fā)展中起著重要的作用，港口及港口群的建設(shè)也趨于復(fù)雜，尤其在水下地質(zhì)情況不明確、現(xiàn)場施工條件無法有效控制的前提下，現(xiàn)場管理難度很大，如何有效管理現(xiàn)場，如何實現(xiàn)項目既定的利潤目標(biāo)是很多施工企業(yè)面臨的共同難題。因此，需要施工單位不斷強化合同意識，嚴(yán)格合同管理，從合同上有效地將風(fēng)險轉(zhuǎn)移和控制，才能達到對項目的各項既定目標(biāo)。下面結(jié)合筆者的工作實踐，就港口工程施工合同管理中的常見問題和解決措施進行簡要分析。
2.合同管理概述
港口工程施工合同管理是指業(yè)主對已完成施工圖設(shè)計的港口工程的施工進行招標(biāo)，施工單位從投標(biāo)策劃到竣工驗收的全過程管理，具體包括投標(biāo)階段的合同策劃管理、合同談判及簽訂、合同履行管理、結(jié)算管理及合同后評價管理等。合同管理的好壞直接影響項目安全、質(zhì)量、工期和造價等目標(biāo)的順利實現(xiàn)，因此，如何做好各階段的合同管理對于項目順利實施至關(guān)重要，一定要通過樹立良好的合同意識，建立完善的合同管理制度和配備專業(yè)的合同管理人員，從而達到對合同的有效管理。
3.合同管理中常見問題
3.1投標(biāo)策劃階段
（1）缺乏合同意識，不重視合同范本文件本階段，由于配備的投標(biāo)團隊更多的關(guān)注技術(shù)及報價部分，很少與合同條款結(jié)合起來，導(dǎo)致報價文件與合同的工作范圍不完全對應(yīng)，最終在合同執(zhí)行中出現(xiàn)糾紛。比如招標(biāo)文件中承包人的工作范圍并未對保險描述，而合同文件卻要求承包人購買工程一切險和第三方責(zé)任險，投標(biāo)人在報價時未對保險報價，導(dǎo)致合同執(zhí)行中產(chǎn)生損失；又比如合同條款中將發(fā)包人把提供資料的錯誤風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包人，而投標(biāo)人又在考慮風(fēng)險費時未考慮到該風(fēng)險，在后期執(zhí)行合同過程中，發(fā)現(xiàn)水下地質(zhì)條件和業(yè)主提供的地質(zhì)報告不同，導(dǎo)致施工方案變化產(chǎn)生巨大的投入。（2）未對合同范本條款進行研讀在實際項目中，由于中標(biāo)后與簽訂合同之間的時間往往非常緊張，中標(biāo)后既要組建項目部，準(zhǔn)備進場事宜；又要編制各種施工方案等文件。因此花費在合同條款研讀上的時間相對較少，導(dǎo)致很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)，合同談判也類似于走過場，難以提出實質(zhì)性問題，從而為合同糾紛埋下隱患。
3.2合同談判階段
（1）項目部與職能部門的職責(zé)劃分不明確，項目信息缺乏延續(xù)性目前很多施工單位未配備專門的合同管理職能部門，項目一旦中標(biāo)，合同談判及履行的責(zé)任完成轉(zhuǎn)移，變?yōu)橛身椖坎縼碇鲗?dǎo)，合同談判的責(zé)任就落在項目部商務(wù)經(jīng)理身上。另一方面，很多現(xiàn)場項目部商務(wù)經(jīng)理并未參與投標(biāo)策劃，施工單位也未建立完整的合同交底制度，未及時將投標(biāo)策劃的想法及時轉(zhuǎn)告項目部商務(wù)經(jīng)理，導(dǎo)致合同背景信息掌握不全，難以正確表達施工方的觀點。上述問題將導(dǎo)致商務(wù)經(jīng)理僅從自身專業(yè)角度開展談判，難以全盤考慮。（2）合同意識不強烈市場競爭激烈，能中標(biāo)已很不容易，導(dǎo)致合同談判時發(fā)包人處于強勢地位，施工單位在談判時節(jié)節(jié)敗退。一方面，施工單位自身認(rèn)可了談判的不平等性，首先敗在了氣勢上；另一方面，施工單位也沒有很好的制定談判策略，對于自身關(guān)注的問題，很難拿出可以平衡或折中的方案。
3.3合同履行階段
（1）缺乏有效的合同管理制度合同是維系發(fā)包人和承包人雙方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的唯一文件，在合同履行中，由于缺乏合同交底及跟蹤制度，致使項目部各部門未對合同中針對自身的條款知曉，使項目管理缺乏針對性，造成不必要的合同糾紛。（2）未及時進行經(jīng)濟簽證，工期和費用索賠合同履行過程中，發(fā)包人對超出合同范圍的工作很難進行及時的經(jīng)濟簽證，一方面，發(fā)包人不愿意承擔(dān)經(jīng)濟風(fēng)險，能不簽就不簽；另一方面，發(fā)包人也在施工過程中很難對經(jīng)濟簽證的合理性做出判斷。而對于出現(xiàn)的工期延誤和費用索賠，發(fā)包人更是避而遠(yuǎn)之。常見問題有工期延誤計算不正確，工期延誤及索賠的時間點已經(jīng)超出了合同約定等。
3.4合同結(jié)算階段
主要問題有：①結(jié)算文件不能及時準(zhǔn)備齊全，如交工證書未拿到，簽證及會簽材料未走完流程等；②結(jié)算文件的合規(guī)性不符合要求，如很多簽證及工期延誤材料都是結(jié)算階段進行的補充，從而導(dǎo)致項目審計時不被接受。
3.5合同后評價階段
對于上述各階段的問題，沒有形成書面總結(jié)報告，施工單位也未對合同管理的經(jīng)驗進行有效的宣講，導(dǎo)致每個新項目都會重復(fù)上述問題，很難形成反饋及改進機制，不能指導(dǎo)后續(xù)項目。
4.合同管理問題的解決措施
4.1投標(biāo)策劃階段
要充分重視招標(biāo)文件中合同范本的研究，一方面，將合同范本的工作范圍與招標(biāo)文件的工作范圍詳細(xì)比較，確認(rèn)完全一致，同時將合同條款中隱含的承包人責(zé)任和風(fēng)險發(fā)掘出來，然后根據(jù)確定的范圍和隱含的責(zé)任制定報價策劃及風(fēng)險管理策劃；另一方面，組織商務(wù)人員對合同范本進行充分解讀，盡早提煉出問題，為合同談判階段做好準(zhǔn)備，制定談判策略。
4.2合同談判階段
首先應(yīng)建立合同談判的集體意識，談判不僅是項目部的事情，更是關(guān)系到兩家公司，因此，應(yīng)對合同談判充分重視。中標(biāo)后，組建由公司各職能部門，包括財務(wù)、法律、安全等部門的人員建立合同談判小組，對合同條款的問題與發(fā)包人商談；其次，建立談判的平等意識。雖然談判主體在一定程度上不平等，但在談判本身上，承包人應(yīng)以公平和平等的姿態(tài)，對明顯不平等的合同條款敢于表達觀點，盡力爭??；再次，談判小組應(yīng)建立談判策略。將合同條款的問題進行劃分，分必須爭取的、可折中的、可放棄的三類，利用可放棄的條款來平衡盡力爭取的條款。
4.3合同履行階段
建立交底和交流制度，定期給各部門合同交底，同時就合同中不明確的條款開會交流，確保合同履行在合同框架范圍內(nèi)。比如施工部應(yīng)知曉合同中對隱蔽驗收的程序規(guī)定，進度和質(zhì)量的約定及違約責(zé)任等，安全部應(yīng)知曉合同中安全考核及安全管理的條款等。本階段應(yīng)主要關(guān)注范圍管理和風(fēng)險管理。項目部各部門要注意合同邊界，對超出或可能超出合同范圍的工作應(yīng)及時通知商務(wù)人員進行判斷，確定屬于合同范圍外的工作應(yīng)及時進行變更或經(jīng)濟簽證，簽證應(yīng)將事實和費用分開，在費用不能及時確定的情況下，先確定事實，為后續(xù)費用簽證打下基礎(chǔ)。對于工期延誤和費用索賠，嚴(yán)格按照合同及時將通知書發(fā)出去，知會監(jiān)理和發(fā)包人，并及時溝通。同時，項目部商務(wù)部要對合同執(zhí)行中的風(fēng)險及時進行識別和建立防控措施，在施工前期，合理通過保險、分包等形式適當(dāng)轉(zhuǎn)移風(fēng)險，在施工中期，通過建立合理的監(jiān)控和預(yù)警機制來控制風(fēng)險。
4.4合同結(jié)算階段
及時收集結(jié)算所需的支撐文件，包括合同文件、招投標(biāo)資料、施工過程中的簽證、延期證明及索賠文件等，并盡快評估文件的時效性，確保支撐文件符合合同文件的程序要求，為結(jié)算談判和審計審核做好準(zhǔn)備。同時，對超出合同范圍內(nèi)的費用，應(yīng)準(zhǔn)備答辯材料，包括合同中涉及變更的條款，合同對工作范圍的約定及合同對超出工作范圍簽證的程序規(guī)定等。
4.5合同后評價階段
本階段是對整個項目合同管理進行的全面總結(jié)，是對后續(xù)項目施工的提醒。項目部商務(wù)人員要及時編制《項目合同管理及執(zhí)行報告》，報告應(yīng)從合同管理制度的建設(shè)、合同管理團隊的組建及責(zé)任劃分、合同范圍及風(fēng)險管理、合同變更及簽證管理等方面對項目合同管理中的成敗經(jīng)驗進行總結(jié)，并向公司匯報。
5.結(jié)語
港口工程由于其潛在的地質(zhì)及施工風(fēng)險，對合同管理未引起重視導(dǎo)致項目失敗的案例很多，給施工單位造成了較大的經(jīng)濟損失。作為施工單位，應(yīng)建立健全合同管理的組織結(jié)構(gòu)，完善合同管理制度，重視項目投標(biāo)階段與實施階段的合同交底及合同檢查制度，同時，積極通過合同條款為項目爭取更大的利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。港口工程的施工合同管理是個系統(tǒng)工程，要加強與項目各部門間的溝通與協(xié)調(diào)，建立良好的反饋機制，將合同履行中的問題及時總結(jié)，為后續(xù)項目更好地進行合同管理打下良好的基礎(chǔ)。
作者:高偉 田輝 曹平 單位:中交第四航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司
參考文獻：
第5篇：合同管理策劃范文
基于施工合同在項目中的重要性，從合同策劃、實施計劃、實施控制、索賠管理及合同后評價五方面，分析了建設(shè)工程施工合同管理的策略，從而提升合同的管理水平，實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。
關(guān)鍵詞:
工程項目;施工合同;索賠管理;合同策劃
合同在工程項目的實施過程中扮演著重要的角色，合同作為承發(fā)包雙方工程任務(wù)委托和承接的依據(jù)，雙方必須認(rèn)真執(zhí)行。作為承包方，為了履行合同義務(wù)，施工企業(yè)才進行工程的建設(shè)，那么施工企業(yè)要如何履行合同責(zé)任，才能保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)，現(xiàn)在就從合同的策劃、實施計劃、實施控制、索賠及合同后評價方面進行探討。
1合同策劃
為了保證合同總體目標(biāo)的實現(xiàn)，我們必須進行合同策劃。合同策劃首先要認(rèn)真研究企業(yè)戰(zhàn)略和工程實施戰(zhàn)略，為減少在合同簽訂實施中的一些不必要的糾紛，在合同簽訂之前，我們首先要對我們承建的項目進行全面了解。了解施工圖紙的設(shè)計是否準(zhǔn)確完善，本項工程的建設(shè)規(guī)模，施工的技術(shù)難度，招標(biāo)文件對工程在質(zhì)量和工期上的要求，投標(biāo)時所做的質(zhì)量工期承諾、工程的施工范圍有哪些不確定因素，項目工程的資源供應(yīng)能否滿足要求，有哪些條件限制等。我們還要了解工程所在地的法律環(huán)境、建筑市場的規(guī)范程度，物價是否穩(wěn)定，還有工程的氣候、地質(zhì)及現(xiàn)場條件。當(dāng)然，對簽訂合同另一方的資信、企業(yè)規(guī)模和管理水平及項目資金的準(zhǔn)備情況更應(yīng)做好調(diào)查。根據(jù)掌握的各方面信息資料，綜合考慮，保證合同策劃內(nèi)容詳細(xì)，為簽訂合同打好基礎(chǔ)工作。合同策劃的重點是合同風(fēng)險策劃，工程項目風(fēng)險分擔(dān)首先決定于所簽訂合同的類型，對于固定總價合同的簽訂必須謹(jǐn)慎，因為這種合同一旦簽訂，發(fā)生物價和工作量的變化，承包商就要全部承擔(dān)，風(fēng)險系數(shù)大，所以只有在工期很短、工作量基本無變化的項目工程才能采用，目前市場上一些開發(fā)商對工程量變化不大但工期長的工程采用固定總價加變更合同，合同約定，對于因物價波動部分承包商承擔(dān)一定范圍內(nèi)的風(fēng)險，超出范圍則超出部分由發(fā)包人承擔(dān)，這樣避免了因價格異常波動而給承包商帶來的風(fēng)險，使合同可以順利執(zhí)行;而對成本加酬金合同，承包商不承擔(dān)任何風(fēng)險，這種合同僅適合緊急搶險、救災(zāi)以及施工技術(shù)特別復(fù)雜的工程。對實行工程量清單計價的工程，一般采用單價合同，承包商承擔(dān)報價風(fēng)險，業(yè)主承擔(dān)工作量風(fēng)險。我們在合同簽訂之前要認(rèn)真分析，根據(jù)工程性質(zhì)選取適宜的合同計價方式。
2合同實施計劃
合同實施計劃對項目的執(zhí)行起著關(guān)鍵的指導(dǎo)作用，有計劃地去執(zhí)行是全面完成目標(biāo)任務(wù)的保障。在建設(shè)工程施工合同簽訂后，我們首先要組建組織機構(gòu)，建立合同實施保證體系，根據(jù)合同的各項目標(biāo)責(zé)任要求作出布署安排，制定出合理的合同實施計劃。當(dāng)然，一份好的計劃，首先要將合同承包的內(nèi)容全部涵蓋進來，根據(jù)工程項目的特點，合同的相關(guān)條款，結(jié)合施工企業(yè)的人力、財力、物資儲備情況，確定哪些項目自主完成，哪些項目分包。對分包合同要有明確的責(zé)任范圍劃分、采用科學(xué)的方法進行風(fēng)險評估，作出切實可行的計劃，從而保證項目的順利完成。對于復(fù)雜型、專業(yè)技術(shù)要求高的項目，企業(yè)自身的技術(shù)水平無法達到時，需合理選擇專業(yè)化分包單位。對于風(fēng)險大或經(jīng)濟會出現(xiàn)虧損情況的項目可以選擇將部分內(nèi)容分包給生產(chǎn)效率高的專業(yè)單位。作為合同實施的項目經(jīng)理部應(yīng)明確自行承擔(dān)和委托分包的工程內(nèi)容，以及自行采購和委托采購的材料設(shè)備范圍。根據(jù)范圍把合同實施工作進行責(zé)任分解，明確各參與方的責(zé)任范圍及落實內(nèi)容。各參與方都應(yīng)對合同內(nèi)容、范圍及未完成合同要求的相應(yīng)處罰有詳細(xì)了解。計劃要有保證體系，將合同的各項目標(biāo)進行分解，責(zé)任到人，目標(biāo)責(zé)任的落實要有一整套完善的經(jīng)濟獎罰制度來保證，與項目經(jīng)理部的成員經(jīng)濟上掛鉤，每月要有合同責(zé)任目標(biāo)考核，優(yōu)者獎，差者罰，使合同的質(zhì)量、安全、進度、目標(biāo)的實現(xiàn)有了保證。而對于分包商，我們在合同簽訂時已做了詳細(xì)策劃，只要在合同約定中明確了雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，我們就可依據(jù)合同來約束分包商，使其按合同要求保質(zhì)保量地完成任務(wù)。
3合同實施控制
合同實施控制也就是過程控制，在合同實施前必須對相關(guān)人員進行合同交底，交底的目的就是要讓相關(guān)人員熟悉合同內(nèi)容，了解工程范圍和各自的合同責(zé)任，通過合同交底，把合同目標(biāo)和一些重要條款讓執(zhí)行的人做到心中有數(shù)，大家只有了解了合同的各種規(guī)定和責(zé)任義務(wù)，才能自覺遵守合同，按照合同條款來指導(dǎo)自己的工作，合同目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。當(dāng)然，監(jiān)督作用必不可少，在合同實施過程中，我們必須做好監(jiān)督工作，跟蹤每一個目標(biāo)的實施過程，檢查實施過程是否在合同計劃的范圍之內(nèi)，若出現(xiàn)偏差，就要及時查找產(chǎn)生偏差的原因，分析原因并采取有效的糾正措施。合同計劃的執(zhí)行和落實，必須要認(rèn)真落實合同中的每一項任務(wù)，并根據(jù)建設(shè)工程的需要，為分包商的工作提供必要的保證，不得出現(xiàn)因材料供應(yīng)不及時而讓勞務(wù)方無法正常進行工序作業(yè)，要按合同及時支付分包商款項，積極協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，有效解決合同在實施過程中出現(xiàn)的各種問題。如因合同責(zé)任界面不清而引發(fā)的爭執(zhí)，工程建設(shè)過程中因為工序搭接的時間引發(fā)的爭執(zhí)，相互交叉作業(yè)時因作業(yè)面引發(fā)的爭執(zhí)等。因合同責(zé)任界面不清而引發(fā)的爭執(zhí)是最常見的。對于一些合同內(nèi)容表述不詳細(xì)的條款，或是未明確劃定范圍的責(zé)任，就會出現(xiàn)相互推諉扯皮現(xiàn)象，誰也不愿多承擔(dān)責(zé)任，從而引起了內(nèi)部和外部的爭執(zhí)，對于這些問題和爭執(zhí)，合同管理人員必須做好調(diào)解工作，做出正確的判定?，F(xiàn)舉例說明一二，晉城方化圜2號樓工程，主體的一次結(jié)構(gòu)和二次結(jié)構(gòu)的勞務(wù)部分分別分包給了兩家具有相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)的分包商，一次結(jié)構(gòu)施工任務(wù)完成后撤出場地，同時要將外防護架拆除，而此時二次結(jié)構(gòu)正在砌筑使用中，因此而起爭執(zhí)，最后公司合同管理人員出面才調(diào)解此事，這是分包商之間的爭執(zhí)還有承包商與分包商之間的爭執(zhí)，如費用結(jié)算問題，勞務(wù)方簽訂合同按建筑面積計取勞務(wù)費用，因采光井是否計算引起爭執(zhí)。合同規(guī)定建筑面積計算執(zhí)行GB/T50353—2005計算規(guī)范，此規(guī)范中明確規(guī)定采光井無論是否有蓋均不計算建筑面積，而按新規(guī)范GB/T50353—2013中的規(guī)定卻是要計取的，此部分施工作業(yè)消耗人工費用還比較多，后經(jīng)協(xié)商按一半計取。我們在合同實施過程中，在遵守法律及合同規(guī)定的條款的同時，要以完成合同為目標(biāo)，協(xié)調(diào)解決合同中遇到的種種問題。合同在執(zhí)行過程中的變更，我們一定要認(rèn)真對待，進入施工現(xiàn)場后，對施工現(xiàn)場產(chǎn)生的任何合同內(nèi)容變更，都必須由合同管理人員負(fù)責(zé)提出，特別是向業(yè)主的任何文字性的答復(fù)和請求，必須經(jīng)過合同管理人員的審核。在合同實施中產(chǎn)生的會議紀(jì)要、設(shè)計變更、業(yè)主或工程師指令，附加協(xié)議等文件也是合同的一部分，也應(yīng)審查并妥善保管。項目經(jīng)理部要對合同階段性目標(biāo)的完成情況、工程范圍的相符性、成本增減等進行分析預(yù)測，通過計劃與實際的對比分析，找出產(chǎn)生差異的原因，采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理等措施，以確保合同目標(biāo)的順利完成。
4索賠管理
對施工單位來說，在承包合同的實施中，我們要善于發(fā)現(xiàn)索賠機會，針對具體的索賠事件，收集整理好索賠證據(jù)。具體在建設(shè)工程的實施過程中，可能會產(chǎn)生的索賠事件主要是:因設(shè)計圖紙和地質(zhì)勘察等資料不到位而延誤工期，工程地質(zhì)出現(xiàn)異常情況，合同缺陷，業(yè)主的指令改變原合同規(guī)定的施工順序和施工部署，工程變更，附加工程、不可抗力等。一旦這些索賠事件發(fā)生，施工日記首先要詳細(xì)記錄好事件過程，做好原始記錄，并規(guī)范整理相關(guān)資料，這樣才能在提出索賠報告時及時收集到索賠證據(jù)，既節(jié)約了時間，也保證了索賠證據(jù)的真實性和及時性，這樣不但反映了事件發(fā)生時的真實情況，也能經(jīng)得起推敲。當(dāng)然除了真實性和及時性，索賠證據(jù)必須具備全面性和法律證明效力，只有索賠證據(jù)全面，并具有法律證明效力，才能對承包商有利。對一切口頭承諾和協(xié)議都不能產(chǎn)生法律證明效力，所以合同變更協(xié)議必須要經(jīng)過承包方和發(fā)包方的簽字認(rèn)可方能生效。只有保證證據(jù)的真實、及時、全面、有效，才能使承包商的索賠要求易于接受。
5合同后評價
工程承包合同內(nèi)容履約完成后，合同自然終止。合同完成后應(yīng)進行后評價，將合同總結(jié)與項目管理總結(jié)工作結(jié)合起來，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，形成企業(yè)合同管理知識經(jīng)驗積累，改進和提升企業(yè)的管理工作。我們進行的合同后評價，首先要評價合同的簽訂情況，看是否實現(xiàn)預(yù)期的策劃和戰(zhàn)略，是否正確解讀招標(biāo)文件，是否準(zhǔn)確分析合同風(fēng)險，合同的實施方案是否切實可行，工程報價存在哪些問題，合同談判中遇到些什么問題，我們要善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在以后簽訂合同必須要注意。其次是要對合同執(zhí)行情況進行評價，評價合同在執(zhí)行中是否與合同實施計劃相一致，合同執(zhí)行中遇到的特殊情況及所采取的措施，合同風(fēng)險控制的利弊得失，以及與分包商之間協(xié)調(diào)的問題，索賠和糾紛處理的經(jīng)驗。再次是要對合同簽訂的具體條款，特別是對本項目有重大影響的合同條款的表達和執(zhí)行利弊進行評價，如在某某工程項目施工中，合同形式為固定總價加變更合同，并有專用條款約定，鋼筋、木材、水泥超出投標(biāo)報價的5%時可予以調(diào)整，而在施工中遇商品混凝土價格大幅增長，在結(jié)算的審核中商品混凝土是否調(diào)價便形成爭議，后經(jīng)多次商討，發(fā)包方才同意將商品混凝土的80萬元差價支付給承包商，因此項合同中爭議較多，隨后公司召開會議將此項合同中存在的問題及經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，企業(yè)在后來簽訂的合同中，將類似合同可調(diào)價部分材料明確化，具體細(xì)化到價格波動可調(diào)整的具體材料上，也為結(jié)算人員的工作帶來便利。
6結(jié)語
合同管理是施工企業(yè)管理的核心，對企業(yè)來說尤為重要，要提高企業(yè)的市場競爭力，在建筑市場上牢固扎根，就必須做好合同管理工作，維護企業(yè)的合法權(quán)益，樹立企業(yè)形象，使企業(yè)在激烈的市場競爭中越戰(zhàn)越勇。
參考文獻:
［1］張劍鋒．論加強建設(shè)工程的合同管理［J］．價值工程，2010(16):72．
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第6篇：合同管理策劃范文
論文摘要：結(jié)合工程建設(shè)中施工合同管理的特點，從招投標(biāo)階段和合同施工過程兩個方面對合同管理進行了分析，提出了合同管理的方法和措施，以提高合同管理質(zhì)量。
1．引言
在市場經(jīng)濟體制下，合同已成為正常、有序地進行經(jīng)濟活動的主要依據(jù)之—。作為一項重要的經(jīng)濟活動，建設(shè)工程由于其投資大、持續(xù)時間長、參與主體多、經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜，還要受到地質(zhì)、氣候、政治、金融等多因素的影陶，導(dǎo)致實施建設(shè)項目的難度很大。如果不事先將各方的權(quán)利、義務(wù)明確，使各項工作合理安排、分配并按部就班地實施，耍想獲得工程質(zhì)量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建設(shè)工程施工合同無疑是規(guī)范建筑活動的有力工具之—。建設(shè)工程施工合同管理已成為工程項目管理的一項重要手段，它覆蓋了合同策劃、簽訂、實施、解決爭議、風(fēng)險管理、索賠及信息管理等多個方面。
2．工程招標(biāo)投標(biāo)階段的合同管理
2.1合同的總體策劃。合同總體策劃的確定對整個工程項目有重大影響，其根本性和方向性的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題，它們對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程的實施中體現(xiàn)出來。在項目實施過程中，開始準(zhǔn)備每—份合同招標(biāo)，以及準(zhǔn)備簽訂每—份合同時，在工程結(jié)束階段時都應(yīng)對合同總體策劃再作一次評價。
2.2招標(biāo)文件的分析。承包商取得招標(biāo)文件后應(yīng)進行全面分析和正確理解。主要包括：1）招標(biāo)文件的總體檢查；2）招標(biāo)條件分析；3）招標(biāo)工作時閱安排的分折；4）工程技術(shù)文件分析。
2.3合同文本分折。合同文本通常指合同協(xié)議書和合同條款等文件，是合同的核心，對合同文本的分折是一顧綜合性的、復(fù)雜的、技術(shù)性很強的工作。它要求合同管理者不但要熟悉與合同相關(guān)的法律、法規(guī)，精通合同條款，對工程環(huán)境有全面的了解，而且應(yīng)有合同管理的實際工作經(jīng)驗和經(jīng)歷。一般來說，合同文本分析主要有四個方面內(nèi)容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同雙方責(zé)任和權(quán)益分析；4）后果性分析。
2.4承包工程中的風(fēng)險分析。風(fēng)險是指在從事某項特定活動中因不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟損失、自然破壞或損傷的可能性。在項目實施過程中。這些因素都有可能會產(chǎn)生變化，在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使原定的目標(biāo)不能實現(xiàn)。因此，必須在合同簽訂前對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險作全面分析、預(yù)測，以采取有效的對策預(yù)防和降低風(fēng)險的發(fā)生和損失。
2.5投標(biāo)文件分析。投標(biāo)文件的分析是招標(biāo)人在建設(shè)工程項目招標(biāo)過程中一項十分重要的合同管理工作。投標(biāo)文件是投標(biāo)人參與評標(biāo)的憑證，也是未來的建設(shè)工程施工合同的重要組成部分。招標(biāo)人應(yīng)審查投標(biāo)文件的合法性、有效性，分析比較投標(biāo)報價、評審方案和其他評標(biāo)因素，只有全面地分析和審查投標(biāo)文件，才能正確地評標(biāo)、定標(biāo)。
2.6合同談判。施工合同談判是合同當(dāng)事人雙方就施工合同具體內(nèi)容進行研究、協(xié)商的過程，也是建設(shè)工程施工合同正式訂立前雙方當(dāng)事人力爭自己合同權(quán)益的重要機會。由于建設(shè)工程項目招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的局限性，不可能充分涵蓋未來建設(shè)工程項目實施過程中可能遇到的各種情況，同時，合同雙方對招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的理解也不盡相同。因此必須在建設(shè)工程施工合同正式訂立前對合同進行談判和協(xié)商，進一步澄清和補充合同條款，使合同雙方在談判中進—步地溝通，詳細(xì)地交換意見。通過合同談判，完善合同條款，合理分配合同風(fēng)險和合同權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。
3．合同實施控制
建設(shè)工程施工的過程就是施工合同的實施過程，要使合同順利實施，合同雙方必須共同完成各自的合同責(zé)任。施工合同的實施管理與控制應(yīng)貫徹到工程實施的各項工作之中，主要工作包括：
3.1參與落實計劃。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證，如施工現(xiàn)場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實，工序間的搭接關(guān)系和安排以及其他一些必要的準(zhǔn)備工作。
3.2協(xié)調(diào)各方關(guān)系。在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系；解決相互之間出現(xiàn)的問題，如合同責(zé)任界面之間的爭議、工程活動之間時間上和空間上的不協(xié)調(diào)。承包商與業(yè)主、與業(yè)主的其他承包商、與材料和設(shè)備供應(yīng)商、與分包商，以及承包商的各分包商之間、工劇、組與分包商之間常?；ハ嗤频橐恍┖贤谢蚝贤录碇心┟鞔_劃定的工程活動的責(zé)任，這就會引起內(nèi)部和外部的爭議。
3.3指導(dǎo)合同工作。合同管理人員對各工程小組和分包商進行工作指導(dǎo)，作經(jīng)常性的合同解攝，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。合同管理人員在工程實施中起“漏洞工程師”的作用，但不是尋求與業(yè)主、工程師、各工程小組、分包商協(xié)對立。合同管理人員的目標(biāo)不僅僅是索賠和反索賠，而且還要將各方面在合同關(guān)系上聯(lián)系起來，防止漏洞和彌補損失，更完善地完成工程。
3.4參與其他項目控制工作。合同項目管理的有關(guān)職能人員每天撿查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，對照合同要求的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程進度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施；對已完成工程作最后的檢查核對，對未完成的或有缺陷的工程責(zé)令其在一定的期限內(nèi)采取補救措施，防止影響整個工期。按合同要求，合同業(yè)主及工程師等對工程所用材科和設(shè)備開箱檢查或作驗收，看是否符合質(zhì)量、圖紙和技術(shù)規(guī)范等的要求，進行隱蔽工程和已完工程的檢查驗收，負(fù)責(zé)驗收文件的起草和驗收的組織工作，參與工程結(jié)算，會同造價工程師對向業(yè)主提出的工程款賬單和分包商提交的收款單進行審查和確認(rèn)。
3.5合同實施情況的追蹤、偏差分析及參與處理。它主要包括收集合同實施的信息及各種工程資料，并作出相應(yīng)的信息處理；將合同實施情況與計劃進行對比分析，找出偏差；對合同屜行情況作出診斷；向項目經(jīng)理及時通報合同實施情況及問題；提出合同實施方面的意見、建議等。
3.6負(fù)責(zé)工程變更管理。工程變更管理是指參與變更談判，對合同變更進行事務(wù)性處理，落實變更措施，修改變更相關(guān)的資科，檢查變更措施落實情況，并及時反饋給項目經(jīng)理和業(yè)主(監(jiān)理工程師)。
3.7負(fù)責(zé)工程索賠管理。工程索賠管理包括與業(yè)主之間的索賠和反索賠，與分包商、材料供應(yīng)商及其他方面之間的索路和反索賠。
3.8負(fù)責(zé)工程文檔管理。工程文檔管理是指對分包商發(fā)出的任何指令，向業(yè)主發(fā)出的任何文字答復(fù)、請示，業(yè)主方發(fā)出的任何指令，都必須經(jīng)合同管理人員審查，記錄在案。
3.9爭議處理。承包商與業(yè)主、與總(分)包的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，對解決方法進行合同和法律方面的審查、分析及評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴(yán)格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預(yù)見性，更能及早地預(yù)測合同行為的法律后果。
參考文獻：
第7篇：合同管理策劃范文
近年來，伴隨社會經(jīng)濟發(fā)展，地鐵工程也逐漸發(fā)展起來。地鐵工程是一項復(fù)雜的工程項目，涉及到設(shè)計、施工、裝修以及設(shè)備采購與安裝等，而地鐵的運營必須以資金和人力資源的有效利用為前提。與其他工程項目相同，地鐵工程的管理工作非常重要，不容忽視。地鐵工程建設(shè)合同是對雙方進行約束，保證工程順利進行的重要依據(jù)，因此有效的合同管理是建設(shè)管理單位項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：
現(xiàn)代項目管理理論；地鐵合同；管理
地鐵工程作為一項系統(tǒng)且復(fù)雜的工程，不僅具有涉及范圍廣、數(shù)量大的特點，而且其施工周期長、投資規(guī)模比較大?，F(xiàn)階段，在政府及相關(guān)部門的指導(dǎo)下建立了多個地鐵工程建設(shè)管理單位，在人員構(gòu)成上，多是來自不同城市和行業(yè)，因此項目管理人才相對缺乏。對地鐵工程而言，投資的有效控制，項目管理期間管理人員面對的管理風(fēng)險是建設(shè)管理單位必須要思考的問題?，F(xiàn)代項目管理理論中項目管理組織模式等可以指導(dǎo)地鐵工程進行合同管理，使地鐵工程順利建設(shè)，充分發(fā)揮其效益。
一、地鐵工程項目合同特點
地鐵工程不同于房屋建筑工程，其集中于發(fā)達城市市區(qū)內(nèi)，在建設(shè)前期需要投入大量資金用于拆遷，且施工過程中需要占用較多場地。在地鐵工程中涉及諸多工程項目，如車站工程、車輛段土建工程等基礎(chǔ)工程，除此之外地鐵工程還涉及到通訊工程、屏蔽門、牽引供電、信號以及自動售檢票等項目，可見地鐵工程涉及范圍之廣，因此地鐵工程需要耗費較大資金和較長時間。通常情況下，若地鐵線路運營長度在20公里，則需要投入人民幣一百億左右，歷經(jīng)四年左右時間才能建設(shè)完成。對地鐵工程而言，合同管理尤為重要。并且合同也包括很多種類，合同數(shù)量多達幾百個，不僅包括設(shè)計方面的合同，也包括施工方面的合同，另外還有監(jiān)理和檢查等方面的合同。在地鐵建設(shè)過程中，需要與多個單位進行合作進行，包括設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等。同時建設(shè)管理需要多方人員的參與，包括合同管理人員、法律工作人員、財務(wù)管理人員以及施工技術(shù)人員等。因此要想完成建設(shè)目標(biāo)，則應(yīng)對各個合同、專業(yè)之間進行協(xié)調(diào)處理。就我國而言，地鐵工程屬于基礎(chǔ)設(shè)施之一，因其需要大量資金投入，收回投資的時間比較長，因此通常情況下，地鐵工程經(jīng)濟來源主要來自于財政收入。政府是地鐵工程的投資主體，不僅需要關(guān)注工程質(zhì)量和安全之外，還應(yīng)通過監(jiān)控審計的方式確保財政資金利用的有效性和合理性。現(xiàn)階段，地鐵工程相關(guān)管理單位成立時間均比較短，部分城市仍處于籌備建設(shè)時期，多在政府指導(dǎo)和帶領(lǐng)下進行建立，其中管理人員通常來自多個城市和行業(yè)，盡管在我國范圍內(nèi)項目管理理念已經(jīng)得到有效應(yīng)用，但其相關(guān)理論和方法的實際應(yīng)用卻存在不足，主要表現(xiàn)在專業(yè)人才不足方面。地鐵工程作為建設(shè)領(lǐng)域新興工程，所以對于不同來源的管理人員應(yīng)進行統(tǒng)一的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使其專業(yè)素養(yǎng)得到提升，為管理效率提升奠定基礎(chǔ)。
二、合同管理組織模式
(一)模式確定
現(xiàn)階段，以地鐵工程管理現(xiàn)狀為依據(jù)，建設(shè)管理單位的管理工作不僅要保證工程穩(wěn)健開展，同時還要兼顧效益，使專業(yè)管理水平得到顯著提升，為項目管理奠定基礎(chǔ)，同時也為優(yōu)秀管理人員的培養(yǎng)打下基礎(chǔ)，基于此，就現(xiàn)階段地鐵合同管理而言，矩陣式為最優(yōu)選擇。在工程管理過程中，矩陣式指的是三個部門分別負(fù)責(zé)三項管理內(nèi)容，第一為合同商務(wù)管理；第二質(zhì)量與工期管理；第三預(yù)算成本管理，其中最主要的管理內(nèi)容為質(zhì)量與工期管理，另外兩項管理內(nèi)容為主要管理內(nèi)容提供服務(wù)與支持，即一個項目小組對一個具體項目進行管理，小組成員由上述不同部門管理人員組成，項目經(jīng)理由工程管理部門人員擔(dān)任，預(yù)算和商務(wù)兩個管理部門對項目經(jīng)理進行協(xié)助實現(xiàn)管理。在這一管理模式中，各個小組成員并不是只能管理一個工程項目，而是可以兼顧其他幾個工程項目進行管理，要想合理的管理地鐵工程項目，項目經(jīng)理應(yīng)取得預(yù)算方面和合同商務(wù)兩方面的管理支持，項目目標(biāo)的實現(xiàn)需要預(yù)算、工程以及合同三個方面的共同作用。
(二)矩陣式的優(yōu)勢
第一，利用預(yù)算成本和合同商務(wù)兩方面管理的參與，在管理權(quán)力上建立起制衡、分散的關(guān)系，使管理人員出現(xiàn)腐敗的現(xiàn)象得到有效避免。第二，利用預(yù)算成本與合同商務(wù)兩個管理部門之間的資源共享，使管理成本得到有效降低。第三，利用預(yù)算與合同兩個部門之間的相互溝通和交流，實現(xiàn)管理經(jīng)驗的共享性，對建設(shè)管理單位整體管理水平的提升有促進作用。第四，此種管理模式可以快速的反應(yīng)出合同變更以及糾紛事件等，在同類項目中變更同類合同時，承包商處理不會出現(xiàn)差異。第五，由于地鐵工程項目本身具有一定的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，因此在合同管理中矩陣式的應(yīng)用可以使不同項目接口的處理更加容易。第六，在工程建設(shè)結(jié)束之后，矩陣式管理合同，可以避免項目組人員因去向問題而影響工作。當(dāng)然，在地鐵合同管理中，矩陣式的應(yīng)用也面臨一定挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在管理期間不同部門職責(zé)的界定上，如果各部門之間可以清晰的界定管理職責(zé)，則可以使部門之間沖突事件發(fā)生概率降低，從而降低各部門工作對項目管理效率的不良影響。在項目管理過程中，矩陣式管理屬于綜合管理模式，利用此種模式對工程合同進行管理對工程項目管理有積極影響。
三、在地鐵合同管理中現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用
(一)合同范圍與目標(biāo)確定
第一，工程管理部門就工程工期和技術(shù)提出項目策劃和需求，從工程工期、管理以及協(xié)調(diào)等層面上制定合同標(biāo)段策劃，并對合同范圍進行確定。第二，從合同管理層面出發(fā)，合同管理部門不僅需要將標(biāo)段劃分的市場響應(yīng)度進行考慮，還需要考慮其經(jīng)濟合理性，并與初步標(biāo)段策劃內(nèi)容相結(jié)合，審核并確定合同具體范圍以及標(biāo)段策劃內(nèi)容。使合同標(biāo)段劃分的更加合理，工作范圍確定的更加合理。第三，從成本管理層面出發(fā)，預(yù)算成本管理部門應(yīng)為標(biāo)段規(guī)劃和工作范圍提供可靠意見，同時以項目整體概算為依據(jù)，對標(biāo)段概算進行分解確定。
(二)合同關(guān)鍵原則確定
第一，工程管理部門應(yīng)對合同技術(shù)內(nèi)容進行編寫，并對技術(shù)內(nèi)容與其他內(nèi)容之間的協(xié)調(diào)性進行審查，同時參與制定并修訂合同范本，并參與確定合同原則。第二，對于合同范本，合同管理部門應(yīng)做好組織和編寫工作，并管理好范本內(nèi)容，對合同關(guān)鍵原則進行組織和審定，同時對合同商務(wù)條款進行編寫，確保合同結(jié)構(gòu)整體的完整，同時保證各項條款之間合理、協(xié)調(diào)。另外合同管理部門應(yīng)組織資格預(yù)審工作，并對審定資格評標(biāo)和預(yù)審辦法進行編寫。第三，合同預(yù)算成本的編寫由預(yù)算成本管理部門負(fù)責(zé)，對財務(wù)及其他條款進行嚴(yán)格審查，保證其協(xié)調(diào)性。同時參與資格預(yù)審、制定并修訂合同范本、確定合同原則等工作。
(三)合同談判
第一，工程管理部門參與談判，同時就工期、技術(shù)等方面的管理問題進行把關(guān)，對合同中相關(guān)內(nèi)容進行再次審核。第二，合同管理部門負(fù)責(zé)組織并主持談判，同時就商務(wù)相關(guān)問題進行把控，管理合同范本，針對合同進行最終審定與匯總。第三，預(yù)算成本管理部門參與談判，并就預(yù)結(jié)算以及支付問題進行把關(guān)，對預(yù)算相關(guān)內(nèi)容進行再次審定。
(四)合同實施
第一，以合同內(nèi)容和相關(guān)管理制度為依據(jù)，工程管理部門應(yīng)控制和管理工程進度和質(zhì)量，并初步審核承包方的付款申請。第二，合同管理部門負(fù)責(zé)召開合同變更審核會議，并參與合同款的審核中，并以變更內(nèi)容和支付款項就項目總體進行總結(jié)。第三，以合同與管理制度為依據(jù)，預(yù)算成本管理部門審核完成計量支付申請的工程價格，并處理扣款事宜，對合同變更金額進行審定。
(五)合同收尾
第一，工程項目管理部門就合同管理工作進行報告編寫，并總結(jié)合同管理經(jīng)驗，參與相關(guān)培訓(xùn)，參與結(jié)算。第二，合同管理部門需要就合同管理工作進行報告編寫，形成經(jīng)驗庫，將典型案例編寫并收納其中，組織相關(guān)培訓(xùn)，參與結(jié)算。第三，預(yù)算成本管理部門需要就合同管理工作進行報告編寫，對經(jīng)驗庫進行完善，參與相關(guān)培訓(xùn)，組織結(jié)算。
四、結(jié)語
在地鐵工程中，合理管理非常重要，項目管理理論的應(yīng)用為合同管理提供了支持，在組織環(huán)境和目標(biāo)的差異中實現(xiàn)有效管理，使地鐵工程管理水平得到顯著提升，同時促進了我國項目管理的進步。
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第8篇：合同管理策劃范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程 合同界面 工程項目 項目管理
中圖分類號：S826文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1003-8809（2010）-11-0107-02
建設(shè)工程項目，尤其是大型項目的合同界面的有效管理，是成功進行項目管理的關(guān)鍵。通常，可以從事前、事中及事后對合同界面進行全過程的動態(tài)管理。事前的合同界面管理，主要是前期合同總體策劃階段，項目承發(fā)包模式的選擇、合同體系策劃以及合同條款的設(shè)計；事中的合同界面管理，主要是合同執(zhí)行中，通過合同界面結(jié)構(gòu)分解以及各參與方合作、溝通和協(xié)調(diào)，進行動態(tài)管理；事后的合同界面管理，主要是合同后評價階段，通過總結(jié)管理的得失，積累合同界面管理的經(jīng)驗，提高合同界面管理水平。
一、合同界面的事前管理
1、項目承包模式的選擇
承包模式的選擇主要有兩個方面；一是項目管理模式的選擇；二是工程承發(fā)包模式的選擇。
（1）項目管理模式
通常，項目管理模式有三種；業(yè)主自行管理、業(yè)主全部委托給他人進行項目管理以及業(yè)主與他人共同管理。1、業(yè)主自行管理，在這種管理模式下，所有合同管理工作都有業(yè)主完成。那么，對于大型的工程項目，業(yè)主需要有足夠的能力，來應(yīng)對所有管理工作，尤其是復(fù)雜的合同界面管理。這對業(yè)主來講是一個極大的挑戰(zhàn)。但是如果是很簡單的工程，業(yè)主完全可以自行管理，這樣還可以有效地減少管理工作界面。2、全部委托，當(dāng)業(yè)主將項目管理工作全部委托給他人時，可以是委托給總包商，也可以是委托給項目管理公司或者設(shè)計方案。在選擇項目管理受托方時，需要考慮哪種方式能夠最大的減少合同界面。同時還需要根據(jù)項目的具體情況及特點，選擇最有能力管理好合同界面的那一方。但是在這種情況下，項目管理者并不能控制工程變更等情況的發(fā)生。3、業(yè)主與他人共同管理，采取共同進行項目管理這一策略本身，就會增加業(yè)主與項目管理者的管理工作界面。但是如果能夠?qū)I(yè)主與項目管理者的管理權(quán)責(zé)規(guī)定清楚，這樣可以很有效的實施合同管理工作業(yè)主參與管理，可以保證業(yè)主隨時了解項目情況，控制好工程變更等，從而減少界面的變化。項目管理者也可以發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，提供優(yōu)質(zhì)的合同管理服務(wù)。因此，沒有絕對有效的項目管理模式，而需要根據(jù)項目的具體情況，選擇一種相對最有效的模式進行合同界面管理。
（2）工程承發(fā)包模式
承發(fā)包模式體現(xiàn)工程項目的實施方法，業(yè)主通過工程項目的承發(fā)包合同運作項目。工程的承發(fā)包模式可以說有無數(shù)種：總包模式，如交鑰匙工程；平行發(fā)包，如設(shè)計、采購、施工等；平行發(fā)包，介于總包和平行分包之間的，即總分包相結(jié)合的模式。
承發(fā)包模式?jīng)Q定工程項目的合同體系結(jié)構(gòu)和組織形式，也決定著業(yè)主和承包商責(zé)任、風(fēng)險和權(quán)力的劃分等。
2、合同體系協(xié)調(diào)
目前在我國各種大工程越來越多，業(yè)主為了成功的實現(xiàn)工程目標(biāo)，必須簽訂許多主合同；承包商為了完成他的承包責(zé)任也必須訂立許多分合同。這些合同從宏觀上構(gòu)成項目的合同體系，從微觀上每個合同都定義并安排了一些工程活動，共同構(gòu)成項目的實施過程。合同體系的同級合同之間、主合同與分合同之間存在和復(fù)雜的關(guān)系。因此合同體系的協(xié)調(diào)是項目順利實施的一個重要保證。通常合同體系的協(xié)調(diào)包含以下幾方面的內(nèi)容。（1）工程和工作內(nèi)容的完整性；（2）技術(shù)上的協(xié)調(diào)；（3）價格上的協(xié)調(diào)：（4）時間上的協(xié)調(diào)：（5）合同管理的組織協(xié)調(diào)。
3、合同條款設(shè)計
合同條款的設(shè)計是合同界面事前管理的最后一步。這一步做得細(xì)致程度與合同界面管理的難易程度是成正比的。假設(shè)：Y為合同界面事中管理的工作量及難易程度，x1，x2，x3分別代表項目管理模式，合同體系協(xié)調(diào)以及合同條款的設(shè)計，則可得出函數(shù)：
Y=f（x1，x2，x3）式6.1
式6.1中，當(dāng)x1，x2兩個變量做的程度不夠時，可以通過合同條款的科學(xué)合理的設(shè)計，來消除前兩項對Y的負(fù)面影響。通常，我國在采用一些文本時，都是參考示范文本的。示范文本本身無強制執(zhí)行的效力，只是因其內(nèi)容相對完備、邏輯性強等眾多優(yōu)點而具有示范、提示和指導(dǎo)作用。所以，在設(shè)計合同條款時，通用條款不分如果不變的話，一定要在專業(yè)條款中對合同責(zé)權(quán)界面做詳細(xì)規(guī)定。如果只是按照示范文本中提示的專業(yè)條款進行填充，那么勢必會帶來很多合同內(nèi)容的漏洞。從而增加合同界面管理的工作。
二、合同界面的事中管理
1、合同界面管理系統(tǒng)
合同界面管理系統(tǒng)主要包括界面的定義、界面的透明化、界面工作的溝通、界面控制以及界面問題發(fā)生時的處理機制這五個方面。本文將提出合同界面結(jié)構(gòu)分解矩陣的方法，并將該方法應(yīng)用到合同界面管理系統(tǒng)中。
2、合同界面結(jié)構(gòu)分解矩陣
合同界面結(jié)構(gòu)分解可以看作是合同結(jié)構(gòu)的衍生，將合同界面的工作活動分解作為豎向結(jié)構(gòu)。合同界面處的各參與方的權(quán)利義務(wù)作為橫向結(jié)構(gòu)。這就形成了合同界面結(jié)構(gòu)分解矩陣CIBS，其中的每個元素就可以看作是合同界面管理的工作包。
3、合同界面管理的工作包
在管理的過程中，需要編制出每一個工作包的內(nèi)容，將之文字化形成界面管理工作單。每個工作單都有一個編號。為了方便起見，可將矩陣中的列向量CIRBS的編號至于前面，行向量CIABS的編號置于后面，組成工作單編號。這樣，通過編號也可以很清楚地了解到界面管理工作。CRIBS的編號可以采用參與方名稱的首個漢字或者英文的首字母、CIABS的編號可以參考工程量項目清單編碼體系，也可以根據(jù)項目具體情況自行選擇其他編制方法。工作單中應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：編號、參與方名稱，工作名稱、合同規(guī)定的工作范圍及內(nèi)容、需其他參與方給予的配合工作、需給予其它參與方的配合工作、合同規(guī)定的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、界面工作完成情況總結(jié)等。
三、合同界面的事后管理
按照合同全生命期控制要求，在合同執(zhí)行后必須進行合同后評價。將合同簽訂和執(zhí)行過程中的利弊得失、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出來，作為以后工作合同管理的借鑒。由于合同管理工作比較偏重于經(jīng)驗，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能不斷提高管理水平，才能通過工程不斷培養(yǎng)出高水平的合同管理者。所以，合同界面管理的后評價，也是全過程的合同界面管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)。
合同界面管理的后評價。工作主要包括以下幾點內(nèi)容：合同體系策劃情況評價。合同界面管理情況評價、合同界面條款分析。
合同體系策劃情況評價，包括對合同承發(fā)包模式是否合理、管理模式是否科學(xué)、合同簽訂的時間、技術(shù)、價格及組織方面是否協(xié)調(diào)等。
合同界面管理情況評價，包括合同界面管理使用的方法策略是否正確，是否達到預(yù)想的結(jié)果，合同界面分析的準(zhǔn)確程度，在管理過程中出現(xiàn)了哪些特殊情況，應(yīng)采取什么措施防止、避免或減少損失，合同界面管理工作對工程項目的總體貢獻或影響等。
合同界面條款分析，包括合同界面條款表達是否準(zhǔn)確和執(zhí)行利弊得失等。
第9篇：合同管理策劃范文
一、煤炭企業(yè)合同管理過程中的風(fēng)險分析
在煤炭企業(yè)的經(jīng)營過程中，合同管理風(fēng)險指在合同的管理過程中，合同當(dāng)事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風(fēng)險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產(chǎn)生的風(fēng)險，也包括外部因素導(dǎo)致的法律風(fēng)險，這些風(fēng)險的存在嚴(yán)重制約著合同標(biāo)的的實現(xiàn)，同樣也制約著煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。
（一）合同準(zhǔn)備階段的風(fēng)險
一是合同策劃風(fēng)險，主要體現(xiàn)在：合同策劃的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致；故意規(guī)避合同管理的相關(guān)規(guī)定，如將需要招標(biāo)管理或需要較高級別領(lǐng)導(dǎo)審批的重大合同拆分成標(biāo)的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風(fēng)險，主要體現(xiàn)為：將不具備履約能力的對象確定為準(zhǔn)合同對象；將具有履約能力的對象排除在準(zhǔn)合同對象之外。三是談判風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：對合同標(biāo)的、產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責(zé)任的承擔(dān)方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內(nèi)容和條款的核心部分，乃至關(guān)鍵細(xì)節(jié)等忽略或做出不當(dāng)?shù)淖尣?，可能?dǎo)致企業(yè)權(quán)益受損；對可能存在的不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)要求之事項的忽略。
（二）合同簽訂階段的風(fēng)險
一是合同文本風(fēng)險，這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為：合同內(nèi)容和條款可能存在不合理、不嚴(yán)密、不完整、不明確或表述不當(dāng)，可能導(dǎo)致重大誤解等問題；合同內(nèi)容違反國家法律法規(guī)或國家產(chǎn)業(yè)政策等。二是審核風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：合同審核人員未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；雖然發(fā)現(xiàn)了問題但未提出恰當(dāng)正確的修訂意見的風(fēng)險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導(dǎo)致合同中的不當(dāng)內(nèi)容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：超越權(quán)限簽訂合同；合同印章管理不當(dāng)，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。
（三）合同履行階段的風(fēng)險
一是合同相對方履約能力降低或喪失的風(fēng)險。在煤炭經(jīng)營中，由于受到市場經(jīng)濟形勢、政策法規(guī)、客觀環(huán)境的變化與影響，與其相關(guān)的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現(xiàn)對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業(yè)的經(jīng)營造成影響。二是合同變更或轉(zhuǎn)讓造成的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為：應(yīng)當(dāng)變更合同內(nèi)容或條款但未采取相應(yīng)的變更行為；合同變更未經(jīng)相應(yīng)的管理程序，導(dǎo)致合同變更行為不當(dāng)或無效；合同轉(zhuǎn)讓行為未經(jīng)原合同當(dāng)事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉(zhuǎn)讓行為無效；合同轉(zhuǎn)讓未經(jīng)相應(yīng)的管理程序，導(dǎo)致合同轉(zhuǎn)讓行為不當(dāng)或無效等。三是瑕疵履行帶來的風(fēng)險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發(fā)生變化，但由于違約責(zé)任約定不明或責(zé)任較低，違約所獲得的利益大于違約責(zé)任的代價時，對方就可能降低履約質(zhì)量或者直接違約，從而給合同履行帶來風(fēng)險。
（四）合同履行后的風(fēng)險
一是履約完畢后對合同相對方及合同執(zhí)行情況的評價存在的風(fēng)險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執(zhí)行評價中未進行全面與重點相結(jié)合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風(fēng)險。合同保管不善或丟失，涉及當(dāng)事人在訴訟中可能面臨提供證據(jù)不充分不足、不能提供原始證據(jù)、非原件證明力不被采信等舉證風(fēng)險，導(dǎo)致不利甚至敗訴的后果。
二、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同
管理的責(zé)任內(nèi)部審計，作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，在完善企業(yè)合同管理、控制風(fēng)險方面發(fā)揮著重要的作用，內(nèi)部審計應(yīng)該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，積極參與企業(yè)合同管理，擔(dān)負(fù)以下具體責(zé)任：
（一）監(jiān)督防范責(zé)任
內(nèi)部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結(jié)果，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，分析判斷合同管理各個階段的風(fēng)險，在準(zhǔn)確及時識別合同管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上，堅持原則，反映問題，規(guī)避防范，扎實做好本職工作，擔(dān)負(fù)監(jiān)督責(zé)任。
（二）總結(jié)評價責(zé)任
無論是管理審計還是經(jīng)濟效益審計，內(nèi)部審計都會圍繞著經(jīng)濟合同執(zhí)行情況的評價開展工作。對于煤炭企業(yè)合同風(fēng)險的階段構(gòu)成、形成原因、損失程度作出分析，根據(jù)不同風(fēng)險嚴(yán)重程度逐級排序，為下一步的風(fēng)險處理提供決策基礎(chǔ)。內(nèi)部審計須加強自身人才隊伍建設(shè)，具備專業(yè)化系統(tǒng)化的評價方法，科學(xué)有效地?fù)?dān)負(fù)起風(fēng)險評價的責(zé)任。
（三）咨詢服務(wù)責(zé)任
咨詢服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的創(chuàng)新功能，也是內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型的重要方向。由于企業(yè)管理的最終目的是要對風(fēng)險的相關(guān)因素采取措施，識別、化解和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，規(guī)避防范，分擔(dān)和降低風(fēng)險損失的影響，合同管理風(fēng)險的應(yīng)對也同樣如此。煤炭企業(yè)內(nèi)部審計應(yīng)抓住這一轉(zhuǎn)型機遇，積極拓展企業(yè)內(nèi)部咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，關(guān)注并參與到企業(yè)合同管理風(fēng)險的應(yīng)對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務(wù)責(zé)任。
三、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同風(fēng)險管理的路徑
（一）重大合同審計制度化
無論是煤炭生產(chǎn)企業(yè)還是煤炭貿(mào)易企業(yè)，其經(jīng)濟活動大都以合同的形式予以體現(xiàn)和實現(xiàn)。重大合同涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展策略以及經(jīng)濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，建立重大合同審計制度，內(nèi)審部門既擔(dān)負(fù)起了監(jiān)督的責(zé)任，也發(fā)揮了參謀的職能，能夠更好地實現(xiàn)內(nèi)部審計由事后審查到事前預(yù)防的職能轉(zhuǎn)變。
（二）合同風(fēng)險預(yù)警及時化
在對煤炭企業(yè)合同進行內(nèi)部審計的過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)重要的合同風(fēng)險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務(wù)狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標(biāo)無法實現(xiàn)等情況，內(nèi)部審計部門應(yīng)按照審計制度及時提醒業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人及公司高級管理者，并在預(yù)警的同時，積極配合相關(guān)部門做好應(yīng)對方案，將損失降低到最小，以保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。
（三）合同風(fēng)險總結(jié)常態(tài)化
