醫(yī)院管理中績(jī)效考核管理系統(tǒng)構(gòu)建

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[摘要]以戰(zhàn)略記分卡為基礎(chǔ)，精細(xì)劃分考核對(duì)象并結(jié)合我院自身的實(shí)際情況形成具有特色的戰(zhàn)略記分卡。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略記分卡；精細(xì)化管理；以服務(wù)質(zhì)量為核心；分類體現(xiàn)價(jià)值；

1醫(yī)院績(jī)效與薪酬改革的發(fā)展

1.1戰(zhàn)略計(jì)分卡的引入

戰(zhàn)略計(jì)分卡是西方學(xué)者在上世紀(jì)90年代提出的一套嶄新的績(jī)效評(píng)估工具，改變了組織過(guò)去單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量組織業(yè)績(jī)的片面方法，認(rèn)為應(yīng)該同時(shí)從客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度來(lái)審視組織的績(jī)效。在戰(zhàn)略計(jì)分卡的基礎(chǔ)上根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，形成別具特色的戰(zhàn)略計(jì)分卡，用戰(zhàn)略計(jì)分卡來(lái)管理醫(yī)院績(jī)效考核與薪酬分配，是我國(guó)公立醫(yī)院管理的一個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新方法。

1.2醫(yī)院績(jī)效與薪酬的發(fā)展階段

我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是互不關(guān)聯(lián)階段。這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的主要表現(xiàn)形式。二是相互結(jié)合階段。改革開(kāi)放后醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配開(kāi)始注重以績(jī)效考核為依據(jù)，但整個(gè)薪酬體系未與績(jī)效掛鉤。三是相互依存階段。就是醫(yī)院績(jī)效考核與薪酬分配全面融合，以績(jī)效定薪酬水平，以薪酬促績(jī)效提高，以此實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與員工、效率與效益的同步發(fā)展。

1.3醫(yī)院績(jī)效與薪酬體系存在問(wèn)題

目前醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題：一是績(jī)效考核側(cè)重效率效益指標(biāo)，忽視效能指標(biāo)；二是績(jī)效考核指標(biāo)體系核心指標(biāo)不明確；三是對(duì)不同的考核對(duì)象未體現(xiàn)出考核指標(biāo)的差異性；四是定性指標(biāo)過(guò)多，定量不足，考核者的主觀性判斷缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。以上問(wèn)題直接或間接造成員工的待遇報(bào)酬未與個(gè)人業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量等方面充分掛鉤，造成醫(yī)務(wù)人員工作積極性不高、醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量提高緩慢。

1.4醫(yī)院績(jī)效與薪酬改革的新趨勢(shì)

新醫(yī)改方案對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理提出了明確要求：加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度，形成保障公平效率的長(zhǎng)效機(jī)制。這既能提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，又能有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)工作者的積極性。公立醫(yī)院要真正體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按貢獻(xiàn)度大小等要素式分配，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核制度和崗位績(jī)效工資制度,有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。

1.5醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理背景

隨著國(guó)家公立醫(yī)院改革的深入，醫(yī)院藥品零差率銷售，醫(yī)改的步伐在逐漸加快。因此醫(yī)改必須強(qiáng)化醫(yī)院的精細(xì)化管理，主要針對(duì)“藥品管理、效能管理、成本管理、醫(yī)保管理”等方面。我們認(rèn)為開(kāi)展戰(zhàn)略計(jì)分卡將為醫(yī)院建立更加科學(xué)有效的績(jī)效考核與薪酬分配體系。戰(zhàn)略計(jì)分卡以“財(cái)務(wù)層面、患者層面、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)管理維度為核心，覆蓋了醫(yī)院所有人員的整體薪酬分配聯(lián)動(dòng)關(guān)聯(lián)體系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了戰(zhàn)略計(jì)分卡下的要素式考核分配模式，將戰(zhàn)略計(jì)分卡中代表勞動(dòng)、技術(shù)、管理、風(fēng)險(xiǎn)等要素的主要指標(biāo)參與員工薪酬分配，形成多層次的涵蓋所有人員、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，醫(yī)院逐步開(kāi)展戰(zhàn)略計(jì)分卡的探索與應(yīng)用，通過(guò)對(duì)考核單元、要素、時(shí)間等指標(biāo)的進(jìn)一步精細(xì)化設(shè)計(jì)改進(jìn)，開(kāi)始了一系列基于精細(xì)化管理的績(jī)效考核方法探索，主要在“細(xì)化績(jī)效考核單元、精準(zhǔn)劃分考核分配對(duì)象、準(zhǔn)確定位考核核心要素、細(xì)化績(jī)效考核區(qū)間、分類體現(xiàn)知識(shí)價(jià)值”五個(gè)方面進(jìn)行了重點(diǎn)探索。

2績(jī)效輔導(dǎo)方案

2.1戰(zhàn)略計(jì)分卡的特點(diǎn)意義

戰(zhàn)略計(jì)分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績(jī)效管理有效結(jié)合起來(lái)，它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，從而構(gòu)成一個(gè)能對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行綜合反映的績(jī)效指標(biāo)體系。戰(zhàn)略計(jì)分卡與其他績(jī)效評(píng)價(jià)方法的最大區(qū)別在于其的“平衡”性。戰(zhàn)略計(jì)分卡特點(diǎn)，一是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法的平衡；二是實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；三是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部群體與外部群體的平衡；四是實(shí)現(xiàn)了定量和定性指標(biāo)的平衡;五是結(jié)果與成因指標(biāo)的平衡。戰(zhàn)略計(jì)分卡意義，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是提高醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；通過(guò)內(nèi)部管理能力的提高為顧客提供更大的價(jià)值；顧客的滿意導(dǎo)致醫(yī)院良好的財(cái)務(wù)收益。醫(yī)院以戰(zhàn)略計(jì)分卡的形式將目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，強(qiáng)化了各部門(mén)以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)，以內(nèi)部管理為抓手，以顧客滿意為品牌，以科室成長(zhǎng)為目標(biāo)的醫(yī)院整體協(xié)調(diào)發(fā)展的意識(shí)，形成績(jī)效薪酬一體化的管理回路。

2.2戰(zhàn)略計(jì)分卡的管理創(chuàng)新

細(xì)化績(jī)效考核單元不僅有利于醫(yī)療工作的精細(xì)化，而且有利于更大程度地發(fā)揮考核杠桿的作用。2012年-2013年，醫(yī)院繼續(xù)借鑒國(guó)際醫(yī)療模式并進(jìn)行創(chuàng)新，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)全院各主診組進(jìn)行了重新調(diào)整，產(chǎn)生了新一輪69個(gè)主診組。同時(shí)，借鑒醫(yī)療主診組實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，在全院范圍內(nèi)建立70個(gè)護(hù)理責(zé)任組，從而在全院范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了醫(yī)生按診療組、護(hù)士按護(hù)理組進(jìn)行績(jī)效考核分配的架構(gòu)。精準(zhǔn)劃分考核分配對(duì)象，醫(yī)院在績(jī)效考核對(duì)象上將原有的醫(yī)生、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)、后勤的人員分類進(jìn)行進(jìn)一步精準(zhǔn)劃分，將醫(yī)院臨床首席醫(yī)師和院內(nèi)名醫(yī)從一般學(xué)科帶頭人中劃分出來(lái)，形成年薪制的兩個(gè)層次；在普通員工中將骨干、后備人才劃分出來(lái)，并且設(shè)立科研崗，同時(shí)制定不同的考核分配細(xì)則。從2013年起，醫(yī)院設(shè)立了院內(nèi)首席專家4人，院內(nèi)名醫(yī)11人以及普仁青年學(xué)者、普仁醫(yī)學(xué)人才若干名.準(zhǔn)確定位考核核心要素，醫(yī)院在原有的基礎(chǔ)上增加了勞動(dòng)強(qiáng)度要素：如門(mén)急診工作量、住院床日、手術(shù)量；工作效率要素：如平均住院天數(shù)、病人負(fù)擔(dān)、收入結(jié)構(gòu)；技術(shù)含量要素：如四級(jí)手術(shù)率、危重病人數(shù)量；財(cái)務(wù)效能要素：醫(yī)保資金回收率。在核心單元考核要素方面主要涉及醫(yī)療主診組要素、護(hù)理組要素、科室管理人員及學(xué)科帶頭人要素、醫(yī)院首席和名醫(yī)要素。細(xì)化績(jī)效考核區(qū)間，明晰指標(biāo)的時(shí)間動(dòng)態(tài)性。將時(shí)間性較強(qiáng)、完成周期為月度、易用定量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性和過(guò)程性指標(biāo)，如當(dāng)月的收入、工作量、手術(shù)量等歸入月度評(píng)價(jià)考核范圍；對(duì)于工作時(shí)間跨度較長(zhǎng)、短期結(jié)果受特殊情況影響會(huì)產(chǎn)生較大偏差以及結(jié)果性業(yè)績(jī)指標(biāo)，如病人負(fù)擔(dān)、科研工作、人才培養(yǎng)等歸入年度評(píng)價(jià)考核范圍。不同對(duì)象的動(dòng)態(tài)考核。對(duì)主診組和護(hù)理組除每月常規(guī)績(jī)效考核分配外，還進(jìn)行半年度一次的集中考核排名和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)年薪人員按月實(shí)施考核；對(duì)首席名醫(yī)實(shí)行年度綜合考評(píng)。分類體現(xiàn)知識(shí)價(jià)值，在績(jī)效分配上將醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技部門(mén)的考核要素直接賦以薪酬數(shù)值，既強(qiáng)化了績(jī)效考核的杠桿作用，又直接體現(xiàn)了各類別要素的價(jià)值。此外，醫(yī)院首席專家及名醫(yī)除正常年薪收入外，增設(shè)工資30%-60%的崗位補(bǔ)貼，按月考核發(fā)放。按年度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)取得實(shí)績(jī)狀況，考核設(shè)定一、二及三等獎(jiǎng)，再給予業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。青年學(xué)者及醫(yī)學(xué)人才考核以醫(yī)療技術(shù)、科研創(chuàng)新、學(xué)習(xí)教學(xué)等為主，以三年為一個(gè)周期設(shè)定特、一、二、三等獎(jiǎng)，在正常工資、獎(jiǎng)金收入外予以單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，充分體現(xiàn)了各層次人才的知識(shí)價(jià)值。

2.3建設(shè)成效

醫(yī)護(hù)人員積極性提高，績(jī)效分配辦法徹底打破了原有科室按人員系數(shù)進(jìn)行分配的方法。充分體現(xiàn)了做多做少不一樣、做好做差不一樣、按貢獻(xiàn)大小、按要素實(shí)行分配的分配原則，極大地調(diào)動(dòng)了各級(jí)各類人員的積極性。穩(wěn)定核心人才隊(duì)伍，對(duì)內(nèi)部核心人員起到了明顯的激勵(lì)作用，充分體現(xiàn)分配與責(zé)任、技術(shù)、管理、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)以及勞動(dòng)強(qiáng)度掛鉤，體現(xiàn)向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高貢獻(xiàn)崗位傾斜，最大限度調(diào)動(dòng)學(xué)科帶頭人的積極性，確保了整支核心人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。支撐重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，通過(guò)首席名醫(yī)考核、名醫(yī)考核、人才樹(shù)等考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)更加有效的人才梯隊(duì)建設(shè)、重點(diǎn)人員培養(yǎng)、重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)。

【參考文獻(xiàn)】

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作者：張濤 闞鷹 單位：無(wú)錫市第二人民醫(yī)院