醫(yī)院管理中績效考核管理系統(tǒng)構(gòu)建
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[摘要]以戰(zhàn)略記分卡為基礎(chǔ)，精細劃分考核對象并結(jié)合我院自身的實際情況形成具有特色的戰(zhàn)略記分卡。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略記分卡；精細化管理；以服務(wù)質(zhì)量為核心；分類體現(xiàn)價值；
1醫(yī)院績效與薪酬改革的發(fā)展
1.1戰(zhàn)略計分卡的引入
戰(zhàn)略計分卡是西方學(xué)者在上世紀90年代提出的一套嶄新的績效評估工具，改變了組織過去單一依靠財務(wù)指標衡量組織業(yè)績的片面方法，認為應(yīng)該同時從客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財務(wù)四個維度來審視組織的績效。在戰(zhàn)略計分卡的基礎(chǔ)上根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，形成別具特色的戰(zhàn)略計分卡，用戰(zhàn)略計分卡來管理醫(yī)院績效考核與薪酬分配，是我國公立醫(yī)院管理的一個重要創(chuàng)新方法。
1.2醫(yī)院績效與薪酬的發(fā)展階段
我國公立醫(yī)院績效與薪酬管理發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：一是互不關(guān)聯(lián)階段。這是計劃經(jīng)濟體制下的主要表現(xiàn)形式。二是相互結(jié)合階段。改革開放后醫(yī)院的獎金分配開始注重以績效考核為依據(jù)，但整個薪酬體系未與績效掛鉤。三是相互依存階段。就是醫(yī)院績效考核與薪酬分配全面融合，以績效定薪酬水平，以薪酬促績效提高，以此實現(xiàn)醫(yī)院與員工、效率與效益的同步發(fā)展。
1.3醫(yī)院績效與薪酬體系存在問題
目前醫(yī)院績效管理存在的主要問題：一是績效考核側(cè)重效率效益指標，忽視效能指標；二是績效考核指標體系核心指標不明確；三是對不同的考核對象未體現(xiàn)出考核指標的差異性；四是定性指標過多，定量不足，考核者的主觀性判斷缺乏科學(xué)性和嚴謹性。以上問題直接或間接造成員工的待遇報酬未與個人業(yè)績、風(fēng)險責(zé)任、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量等方面充分掛鉤，造成醫(yī)務(wù)人員工作積極性不高、醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量提高緩慢。
1.4醫(yī)院績效與薪酬改革的新趨勢
新醫(yī)改方案對公立醫(yī)院績效管理提出了明確要求：加強和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。這既能提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，又能有效調(diào)動醫(yī)務(wù)工作者的積極性。公立醫(yī)院要真正體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按貢獻度大小等要素式分配，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核制度和崗位績效工資制度,有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。
1.5醫(yī)院績效與薪酬管理背景
隨著國家公立醫(yī)院改革的深入，醫(yī)院藥品零差率銷售，醫(yī)改的步伐在逐漸加快。因此醫(yī)改必須強化醫(yī)院的精細化管理，主要針對“藥品管理、效能管理、成本管理、醫(yī)保管理”等方面。我們認為開展戰(zhàn)略計分卡將為醫(yī)院建立更加科學(xué)有效的績效考核與薪酬分配體系。戰(zhàn)略計分卡以“財務(wù)層面、患者層面、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長”四個管理維度為核心，覆蓋了醫(yī)院所有人員的整體薪酬分配聯(lián)動關(guān)聯(lián)體系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了戰(zhàn)略計分卡下的要素式考核分配模式，將戰(zhàn)略計分卡中代表勞動、技術(shù)、管理、風(fēng)險等要素的主要指標參與員工薪酬分配，形成多層次的涵蓋所有人員、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，醫(yī)院逐步開展戰(zhàn)略計分卡的探索與應(yīng)用，通過對考核單元、要素、時間等指標的進一步精細化設(shè)計改進，開始了一系列基于精細化管理的績效考核方法探索，主要在“細化績效考核單元、精準劃分考核分配對象、準確定位考核核心要素、細化績效考核區(qū)間、分類體現(xiàn)知識價值”五個方面進行了重點探索。
2績效輔導(dǎo)方案
2.1戰(zhàn)略計分卡的特點意義
戰(zhàn)略計分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等四個層面分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標具體化，從而構(gòu)成一個能對績效表現(xiàn)進行綜合反映的績效指標體系。戰(zhàn)略計分卡與其他績效評價方法的最大區(qū)別在于其的“平衡”性。戰(zhàn)略計分卡特點，一是實現(xiàn)了財務(wù)和非財務(wù)衡量方法的平衡；二是實現(xiàn)了長期目標與短期目標的平衡；三是實現(xiàn)了內(nèi)部群體與外部群體的平衡；四是實現(xiàn)了定量和定性指標的平衡;五是結(jié)果與成因指標的平衡。戰(zhàn)略計分卡意義，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是提高醫(yī)院內(nèi)部運作管理能力的基礎(chǔ)；通過內(nèi)部管理能力的提高為顧客提供更大的價值；顧客的滿意導(dǎo)致醫(yī)院良好的財務(wù)收益。醫(yī)院以戰(zhàn)略計分卡的形式將目標落實到各個部門，強化了各部門以財務(wù)為基礎(chǔ)，以內(nèi)部管理為抓手，以顧客滿意為品牌，以科室成長為目標的醫(yī)院整體協(xié)調(diào)發(fā)展的意識，形成績效薪酬一體化的管理回路。
2.2戰(zhàn)略計分卡的管理創(chuàng)新
細化績效考核單元不僅有利于醫(yī)療工作的精細化，而且有利于更大程度地發(fā)揮考核杠桿的作用。2012年-2013年，醫(yī)院繼續(xù)借鑒國際醫(yī)療模式并進行創(chuàng)新，在試點的基礎(chǔ)上對全院各主診組進行了重新調(diào)整，產(chǎn)生了新一輪69個主診組。同時，借鑒醫(yī)療主診組實施的成功經(jīng)驗，在全院范圍內(nèi)建立70個護理責(zé)任組，從而在全院范圍內(nèi)實現(xiàn)了醫(yī)生按診療組、護士按護理組進行績效考核分配的架構(gòu)。精準劃分考核分配對象，醫(yī)院在績效考核對象上將原有的醫(yī)生、醫(yī)技、護士、機關(guān)、后勤的人員分類進行進一步精準劃分，將醫(yī)院臨床首席醫(yī)師和院內(nèi)名醫(yī)從一般學(xué)科帶頭人中劃分出來，形成年薪制的兩個層次；在普通員工中將骨干、后備人才劃分出來，并且設(shè)立科研崗，同時制定不同的考核分配細則。從2013年起，醫(yī)院設(shè)立了院內(nèi)首席專家4人，院內(nèi)名醫(yī)11人以及普仁青年學(xué)者、普仁醫(yī)學(xué)人才若干名.準確定位考核核心要素，醫(yī)院在原有的基礎(chǔ)上增加了勞動強度要素：如門急診工作量、住院床日、手術(shù)量；工作效率要素：如平均住院天數(shù)、病人負擔(dān)、收入結(jié)構(gòu)；技術(shù)含量要素：如四級手術(shù)率、危重病人數(shù)量；財務(wù)效能要素：醫(yī)保資金回收率。在核心單元考核要素方面主要涉及醫(yī)療主診組要素、護理組要素、科室管理人員及學(xué)科帶頭人要素、醫(yī)院首席和名醫(yī)要素。細化績效考核區(qū)間，明晰指標的時間動態(tài)性。將時間性較強、完成周期為月度、易用定量標準評價的基礎(chǔ)性和過程性指標，如當(dāng)月的收入、工作量、手術(shù)量等歸入月度評價考核范圍；對于工作時間跨度較長、短期結(jié)果受特殊情況影響會產(chǎn)生較大偏差以及結(jié)果性業(yè)績指標，如病人負擔(dān)、科研工作、人才培養(yǎng)等歸入年度評價考核范圍。不同對象的動態(tài)考核。對主診組和護理組除每月常規(guī)績效考核分配外，還進行半年度一次的集中考核排名和獎勵；對年薪人員按月實施考核；對首席名醫(yī)實行年度綜合考評。分類體現(xiàn)知識價值，在績效分配上將醫(yī)生、護士、醫(yī)技部門的考核要素直接賦以薪酬數(shù)值，既強化了績效考核的杠桿作用，又直接體現(xiàn)了各類別要素的價值。此外，醫(yī)院首席專家及名醫(yī)除正常年薪收入外，增設(shè)工資30%-60%的崗位補貼，按月考核發(fā)放。按年度進行綜合評價，根據(jù)取得實績狀況，考核設(shè)定一、二及三等獎，再給予業(yè)績獎勵。青年學(xué)者及醫(yī)學(xué)人才考核以醫(yī)療技術(shù)、科研創(chuàng)新、學(xué)習(xí)教學(xué)等為主，以三年為一個周期設(shè)定特、一、二、三等獎，在正常工資、獎金收入外予以單獨獎勵，充分體現(xiàn)了各層次人才的知識價值。
2.3建設(shè)成效
醫(yī)護人員積極性提高，績效分配辦法徹底打破了原有科室按人員系數(shù)進行分配的方法。充分體現(xiàn)了做多做少不一樣、做好做差不一樣、按貢獻大小、按要素實行分配的分配原則，極大地調(diào)動了各級各類人員的積極性。穩(wěn)定核心人才隊伍，對內(nèi)部核心人員起到了明顯的激勵作用，充分體現(xiàn)分配與責(zé)任、技術(shù)、管理、業(yè)績、貢獻以及勞動強度掛鉤，體現(xiàn)向高風(fēng)險、高技術(shù)、高貢獻崗位傾斜，最大限度調(diào)動學(xué)科帶頭人的積極性，確保了整支核心人才隊伍的穩(wěn)定。支撐重點學(xué)科建設(shè)，通過首席名醫(yī)考核、名醫(yī)考核、人才樹等考核機制，實現(xiàn)更加有效的人才梯隊建設(shè)、重點人員培養(yǎng)、重點?？平ㄔO(shè)。
【參考文獻】
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作者：張濤 闞鷹 單位：無錫市第二人民醫(yī)院
