考評體系下企業(yè)預(yù)算管理論文
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1.1全面預(yù)算考評體系的基本原則
任何工作的開展都應(yīng)該具有一定的原則性，預(yù)算考評工作當然也不例外，通常來說，預(yù)算考評應(yīng)該遵循的基本原則包括：戰(zhàn)略性原則、可控性原則、預(yù)警性原則、分級考評原則、公開性原則、公平性原則、指標選取針對性原則、時效性原則、激勵性原則。
1.2全面預(yù)算考評體系的工具
平衡計分卡是一種以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為根本出發(fā)點，為實現(xiàn)長期良性發(fā)展的綜合業(yè)績評價方法。這種方法從四個不同的維度建立起了考核框架。其中：財務(wù)維度是最重要的組成內(nèi)容，通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以直接反應(yīng)出企業(yè)經(jīng)營管理者的管理水平，企業(yè)的整體盈利能力也可以直觀的體現(xiàn)，財務(wù)維度衡量指標通常包括營業(yè)收入、現(xiàn)金凈流量、凈利潤、資產(chǎn)收益率等；客戶維度反映出企業(yè)要想實現(xiàn)長遠的發(fā)展，必須提高產(chǎn)品質(zhì)量及客戶滿意度，客戶維度的核心指標包括市場份額、客戶滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的考核是為了提高生產(chǎn)效率，此維度考核指標包括設(shè)備利用率、產(chǎn)品返工率、新品開發(fā)率、廢品率等；學習與成長維度要求企業(yè)全員持續(xù)學習新知識、新技術(shù)，考慮的是企業(yè)未來的長遠發(fā)展，學習與成長維度考核指標包括員工流失率、員工滿意度、員工技能培訓次數(shù)等。
1.3全面預(yù)算考評體系流程
預(yù)算考核評價的整個流程可以概括為：成立預(yù)算考評專門機構(gòu)——明確預(yù)算考評對象——收集考評所需相關(guān)資料——執(zhí)行考評——分析執(zhí)行與預(yù)計差異原因，形成預(yù)算分析報告——計算得出各責任中心和責任人的考評結(jié)果，并將考核結(jié)果——根據(jù)考核評價結(jié)果實施獎罰。
2目前預(yù)算管理考核評價體系存在的問題
2.1企業(yè)沒有設(shè)置專門的預(yù)算考評機構(gòu)，整體考核氛圍也較差
企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的考評機構(gòu)來保證預(yù)算考評工作的順利實施，但從目前實際情況來看，沒有設(shè)置專門考評機構(gòu)的企業(yè)還有很多，相關(guān)工作多是由人事部門或財務(wù)部門完成，質(zhì)量難以得到保證。此外，企業(yè)內(nèi)部沒有一個嚴肅的預(yù)算考評氛圍，企業(yè)員工對預(yù)算考評也不敏感，究其原因主要包括以下幾點：第一，企業(yè)管理層不重視，部分企業(yè)管理層將精力放在了預(yù)算的編制、執(zhí)行上，嚴重忽視了預(yù)算考評環(huán)節(jié)，管理層的忽視必將使預(yù)算考評失去嚴肅性；第二，溝通不到位，部分企業(yè)的預(yù)算考評工作不透明，執(zhí)行中也缺乏對員工意見反饋的分析，考核者與被考核者缺乏有效的溝通，這嚴重損害了員工對預(yù)算考評的配合度；第三，考評者缺乏相關(guān)技能，企業(yè)不注重對考評者進行相關(guān)知識的培訓，這使考評制度制定、考核指標設(shè)置都存在很大問題，考核結(jié)果很難令人信服。
2.2考評對象類型劃分不合理，責任不能落實到人
部分企業(yè)存在考評對象類型劃分不合理的情況，例如：某企業(yè)將預(yù)算考評對象劃分為成本中心、利潤中心、費用中心、投資中心等幾個類型，并將銷售部門劃分為利潤中心。但對銷售部門了解后發(fā)現(xiàn)，該部門雖然被劃分為利潤中心，實際上卻僅能對銷售收入和銷售費用進行把控，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本卻由生產(chǎn)部門把控的，可見將該部門作為利潤中心考核會出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。考評責任不能落實到人，有些企業(yè)僅僅把考評的重點放在經(jīng)理及部門負責人身上，對基層員工卻缺乏有效的考評，這樣的方式實際上會使考核覆蓋面大打折扣，很難調(diào)動起全員的積極性。
2.3考評周期過長，不利于考評實施
企業(yè)預(yù)算通常是以年度為周期來進行編制的，并結(jié)合自身的實際情況將年度目標分解為季度、月度指標。部分企業(yè)僅對年度指標達成情況進行考核，考核周期過長，這會引發(fā)一系列問題：首先，考核周期拉的過長使考核者對被考核者的責任完成情況已經(jīng)變得模糊，最終只好根據(jù)主觀印象進行評價，這使得考評的有效性喪失；其次，過長的考核周期不利于對預(yù)算達成情況進行深入的分析，即使發(fā)現(xiàn)了問題也來不及有針對性的制定解決問題的辦法，這導(dǎo)致問題年年積壓、年年重復(fù)發(fā)生；最后，考評周期過長必將使考核人產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，只對近期的事印象深刻，很難全面的對整體業(yè)績進行考評，考評工作因此會失去公平性。
2.4預(yù)算差異分析不深入
企業(yè)對于預(yù)算實際執(zhí)行情況和預(yù)算計劃目標之間的差異應(yīng)該進行仔細的分析，發(fā)現(xiàn)差異形成的原因，有針對性的制定解決措施，這樣才能提高預(yù)算的科學性和權(quán)威性。目前，部分企業(yè)在預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)做的不深入，缺乏對差異原因的深度剖析，管理層對此也要求不高，預(yù)算分析報告形式化，預(yù)算中明顯反映出的問題得不到解決。在這樣的情況下，企業(yè)無法建立財務(wù)預(yù)警機制，預(yù)算事前、事中、事后的控制效果均不佳。
2.5指標設(shè)置不全，缺少過程控制
考評指標設(shè)置不全面，導(dǎo)致一些問題的出現(xiàn)：首先，缺乏對預(yù)算編制質(zhì)量的考評，預(yù)算上交的及時性和合理性得不到保證，一些部門為了能夠輕松的完成預(yù)算任務(wù)，上報的收入偏低，成本卻偏高，預(yù)算明顯松弛，激勵性、鞭策性均難以發(fā)揮；其次，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的考評，這導(dǎo)致企業(yè)很多部門在預(yù)算編制后就松懈了下去，預(yù)算責任人對預(yù)算執(zhí)行缺乏關(guān)注度，顯然這樣的預(yù)算管理將流于形式；再次，缺乏對預(yù)算調(diào)整情況的考評，企業(yè)中的一些部門頻繁對預(yù)算指標進行調(diào)整，打亂了原來預(yù)算的計劃和要求，沒有嚴肅性，預(yù)算控制失去了實際意義，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)；最后，缺乏對預(yù)算報告質(zhì)量的考評，預(yù)算報告不能按時提交，預(yù)算報告內(nèi)容錯誤等問題時有發(fā)生，這使得管理層無法了解企業(yè)預(yù)算真實的執(zhí)行情況，不利于準確的制定重大決策；此外，非財務(wù)指標的設(shè)置不全面，不能完整的反映出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)資源優(yōu)化配置難以實現(xiàn)。
2.6考評激勵形式單一
部分企業(yè)僅在每年年末對預(yù)算考評結(jié)果實施獎懲，激勵形式也主要體現(xiàn)在工資和獎金的浮動上，其他的獎勵形式很少，激勵的力度也不夠，這很難引起被考核人的足夠重視。此外，對于一些高級管理人員來說，單純的薪金形式獎勵難以滿足被考核人精神層面的需求，從另一個角度來看，薪金獎勵也會影響公司的資金流，提高企業(yè)的管理成本，獎金獎勵的周期性也不會太長，更無法提高員工的歸屬感。
3預(yù)算管理考核評價體系優(yōu)化建議
3.1設(shè)立專門預(yù)算機構(gòu)，創(chuàng)造良好考評氛圍
企業(yè)上下應(yīng)努力構(gòu)建良好的考評氛圍：首先，企業(yè)管理層應(yīng)該給予預(yù)算考評工作高度重視，設(shè)立以企業(yè)負責人為考評小組組長并由財務(wù)、審計、計劃經(jīng)營、工程部、物資部、人力資源部等各職能部門人員組成的預(yù)算考評小組，樹立預(yù)算考評的嚴肅性，向企業(yè)全員傳遞對預(yù)算考評工作的態(tài)度；其次，考評小組下設(shè)考評辦公室來負責制定考評及獎懲辦法、召開考評會議、審議預(yù)算考核目標、收集考評所需信息、協(xié)調(diào)考評矛盾等工作；再次，考評人應(yīng)該注重與被考評人的溝通，悉心聽取考評工作中員工反饋的意見和建議，以求達到上下一心、全員參與的局面；最后，企業(yè)應(yīng)該定期對考評人進行專業(yè)知識培訓，培訓形式可以考慮聘請外部管理咨詢公司，考評人接受培訓后可將所學知識傳授給企業(yè)員工，并在實踐工作中實時給予下級指導(dǎo)。
3.2準確劃分考評對象類型，將責任落實到人
合理劃分考評對象類型，才能為其制定更科學的考核指標。例如：如果將銷售部門作為利潤中心，那么就應(yīng)該考慮到其不能控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，在考評時要去除生產(chǎn)部門業(yè)績對銷售部門的影響；又如：不宜將生產(chǎn)部門簡單的劃分為成本中心，這容易使生產(chǎn)部門僅僅關(guān)注于成本費用的控制，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等要素，這也會影響到企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。企業(yè)要將各責任中心的責任進行細化分解，使責任落實在每一名員工身上，避免出現(xiàn)問題相互推諉，阻礙預(yù)算管理有效執(zhí)行，更要避免一部分員工有考核，一部分員工沒有考核情況的出現(xiàn)，這樣企業(yè)難以實現(xiàn)真正意義上的全員目標一致。
3.3縮短考評周期，實行動態(tài)考核
企業(yè)可結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況、預(yù)算目標動態(tài)實現(xiàn)情況，對責任主體實施預(yù)算動態(tài)考評，對于動態(tài)考評結(jié)果也相應(yīng)的給予動態(tài)獎懲。這實際上就是在每期預(yù)算執(zhí)行完畢后均對結(jié)果給予評價，對于預(yù)算執(zhí)行偏差做到及時發(fā)出預(yù)警、及時發(fā)現(xiàn)問題、及時修正解決。值得注意的是動態(tài)考評也是要有周期的，企業(yè)可以考慮實施月度考評、季度考評、年度考評相結(jié)合的方式，對于不同的責任主體也可以設(shè)置不同的考評周期，避免一些短期行為的出現(xiàn)，從而影響到企業(yè)的長遠利益。
3.4深入分析預(yù)算差異
企業(yè)應(yīng)該明確預(yù)算分析思路，將預(yù)算分析流程化、制度化、標準化，預(yù)算分析首先要發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體差異主要原因，然后再順著這個方向查找具體問題的根源，落實直接責任人的責任。建議企業(yè)在進行預(yù)算分析時先給差異設(shè)定一個警戒線，這個警戒線可以是預(yù)算目標的正負10%，如果偏差在警戒范圍之內(nèi)則說明相關(guān)業(yè)務(wù)可以被預(yù)算控制，如果偏差超過了警戒范圍則應(yīng)該及時查找差異原因并尋求解決措施。
3.5完善考核指標體系
企業(yè)要完善指標考評庫，引入預(yù)算管理過程控制指標，加強對預(yù)算問題的事前及事中控制，除了對預(yù)算結(jié)果進行考評外，還要加入對預(yù)算各階段的工作質(zhì)量考評，從源頭上降低預(yù)算目標不能實現(xiàn)的風險。例如：企業(yè)可設(shè)置預(yù)算目標準確度、預(yù)算報表規(guī)范性、預(yù)算上報及時性等反映預(yù)算編制質(zhì)量的考核指標；亦可以設(shè)置預(yù)算執(zhí)行態(tài)度、預(yù)算達成效果、執(zhí)行手續(xù)完整程度等反映預(yù)算執(zhí)行過程的考核指標。此外，企業(yè)要增加考核指標的維度，不斷豐富指標類型，切不可忽視對非財務(wù)指標的運用，在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上增加客戶滿意度、學習與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面的指標。
3.6預(yù)算考評激勵形式多樣化
企業(yè)應(yīng)該采取多元化的激勵形式以滿足員工不同層次的需求，建議企業(yè)的激勵形式應(yīng)覆蓋薪資與考核掛鉤激勵、個體需求激勵、心理強化激勵等方面。首先，薪酬與考核掛鉤激勵是最為直接的激勵方式，企業(yè)應(yīng)該制定好獎罰辦法及流程，準確計算考核結(jié)果，并按考評結(jié)果實施獎罰；其次，實施個體需求型激勵方式必須對員工需求事先做好客觀、準確的分析，設(shè)計出個性化激勵方案，具體激勵形式可采取提供旅游機會、提供帶薪休假、提供學習深造機會等；心理強化激勵是一種精神方面的激勵，使員工心理上接受公司、認同公司，具體可采取頒發(fā)證書獎狀、宣傳優(yōu)秀事跡、給予榮譽稱號等形式。
作者：陳楓 單位：神華（福州）羅源灣港電有限公司